Pgina 1 de 18

ADMINISTRACION POR CALIDAD

INTRODUCCION

La administracin por calidad (APC) es una

nueva cultura de trabajo que han

desarrollado algunas empresas para todo su

personal, y que se entiende como la actitud

de buscar una mejor forma de trabajar y

lograr mejores resultados.

Es obvio que las labores diarias siempre podran hacerse mejor, con menos

esfuerzo, menos recursos, menos tiempo y ms calidad; esta conviccin lleva a

los trabajadores a buscar, y casi siempre a encontrar, nuevas formas para

desempearse.

Para lograr este trascendental cambio, las organizaciones han tenido que

trabajar en dos lneas de accin muy claras:

1. Lograr que el personal se sienta motivado a buscar siempre una mejor

manera de hacer el trabajo y a dejar hbitos y costumbres que no

contribuyan al desarrollo de la organizacin.

2. Lograr que el personal tenga la capacitacin para encontrar esas nuevas

formas de hacer el trabajo y lograr mejores resultados.

Los conceptos vertidos en este documento estn orientados a clarificar la

necesidad de ser mejores no slo como empresas, sino como personas que

forman un gran pas, pues si somos capaces de interiorizar la necesidad de

hacerlo, seguramente obtendremos la motivacin necesaria para emprender el

viaje de la mejora continua.

El concepto de la calidad se ha tomado como bandera para lograr la

transformacin hacia el desarrollo, y ha evolucionado hasta convertirse en una

forma de ser y hacer cualquier actividad. Empez como un atributo de los

productos, pas a los procesos y despus a los servicios, hasta convertirse en una

caracterstica de las personas, quienes actuarn en todo momento con calidad y

harn su trabajo siempre bien a la primera vez y cada vez mejor. Este es el gran

beneficio de que la calidad sean una caracterstica de las personas y no de los

productos y los servicios: podemos hablar de produccin, de ventas, de la

administracin, de calidad del servicio, de atencin al cliente externo e interno,

de calidad de educacin, etctera.

Pgina 2 de 18

Esta forma de concebir la calidad no es nueva; pases como Japn iniciaron el

cambio de paradigma de la calidad desde fines de la dcada de 1950. En

nuestro pas se empez a dar el proceso a fines de la dcada de 1970, pero slo

hasta 1985 se inici la generalizacin de la idea y se crearon organismos

promotores de la calidad a nivel nacional. En la actualidad, existen organismos y

premios que promueven estos esfuerzos, pues no hacerlo significara el

estancamiento y el subdesarrollo eterno. La pregunta obligada es: cmo

lograremos la calidad total y la mejor continua?

CALIDAD TOTAL Y MEJORA

CONTINUA

Estos dos conceptos han hecho

evolucionar a todas las organizaciones

que han emprendido el proceso de

implantacin en su administracin y los

han convertido en una nueva forma

de ser y realizar las actividades.

Pero, qu significan estos dos conceptos? Una forma de comprenderlos surge a

partir de su definicin.

Calidad Total

Es lograr la satisfaccin total de los clientes por medio de un trabajo excelente

desde la primera vez.

Para lograr esto existen dos enfoques. El primero se deriva de las aseveraciones

de los grandes tratadistas de la administracin y la calidad:

Drucker: los cuellos de botella en las organizaciones estn al igual que en

las botellas: arriba.

Deming: 85% de los problemas en las organizaciones se deben a la

administracin, y slo 15% a la operacin.

Juran: los problemas siempre surgen uno o dos niveles debajo de donde se

manifiestan. Dicho popular: las escaleras se barren de arriba para abajo.

Japn: las plantas crecen de abajo hacia arriba.

Amrica Latina: detectar a los agentes de cambio y con ellos hacer el

cambio, no importa en qu nivel se encuentren, funciona, pero requiere el

apoyo de la direccin.

Por lo tanto, el primer enfoque para lograr la calidad total se basa en las acciones

de la administracin, por lo cual se denomina enfoque directivo de la calidad

total, que consiste en realizar un diagnstico de los problemas, necesidades y

Pgina 3 de 18

obstculos que impiden a la organizacin llegar a la calidad total, y estructurar los

proyectos necesarios para resolver dichas situaciones. Una vez estructurados los

proyectos a partir del diagnstico, es probable que se logre la calidad total.

El segundo enfoque destaca que la calidad total tambin se logra mediante la

participacin del personal en una continua bsqueda de solucin de los

problemas de su trabajo, para lo cual debern formar equipos de trabajo

efectivos, y aplicar una metodologa estadstica de deteccin, anlisis y solucin

de problemas. Sin embargo, la condicin para que funcione es que el primer

equipo de trabajo efectivo se encuentre en la cspide de la organizacin, es

decir, que est formado por el grupo gerencial. Esta forma de lograr la calidad

total se conoce como el enfoque operativo.

A su vez, la mejora continua se logra con los mismos enfoques; nos referimos

primero al enfoque directivo. ste tambin le corresponde a la administracin,

que debe crear una visin de lo que ser la organizacin en un tiempo

determinado, generalmente cinco aos. Una vez que se tiene la visin

anticipada de la empresa, se procede a estructurar proyectos para alcanzarla.

Trabajar en estos proyectos es efectuar la mejora continua de forma planeada y

dirigir a la organizacin hacia donde se haya decidido.

La mejora continua tambin se logra a travs de la participacin del personal, es

decir, el enfoque operativo. Se desarrolla por medio del trabajo en equipos y

crculos de calidad, abordando proyecto por proyecto, con el uso de la

metodologa de anlisis y solucin de problemas, pero adaptndola al anlisis de

cada proyecto. El cambio bsico es: un problema tiene efectos, los efectos

tienen causas; un proyecto tiene objetivos, los objetivos tienen reas de

oportunidad; reconocemos un problema cuando detectamos en qu estamos

mal y aceptamos que podemos estar bien; y un proyecto cuando nos sentimos

bien, pero sabemos que podemos estar mejor.

La calidad total da estabilidad; la mejora continua da desarrollo. Por eso no

pueden estar separadas; de hecho, un proceso de calidad total conlleva la

mejora continua. La calidad y la mejora continua no corresponden a algn tipo

de organizacin especfica, sino a un reto para todas las organizaciones, que

deben alcanzarlas para no desaparecer.

Pero, qu han hecho los grandes tratadistas de la calidad para lograr tan

importante cambio en la visin de las organizaciones actuales? Es de lo que

trataremos a continuacin.

El Enfoque Internacional

En el enfoque internacional la lucha para ganar los mercados internacionales ya

est dada, y nadie cede ante nadie, todos quieren llegar a ser los primeros,

Pgina 4 de 18

ofrecer los mejores productos y servicios; muchos ya lo han logrado, pero no se

conforman, saben que la lucha es permanente, que si se duermen en sus

laureles vendrn otros y los desplazarn. Este es el compromiso permanente con

la superacin; quien quiera desplazarlos tendr que demostrar que es mejor que

ellos; el futuro es para los mejores; los mediocres y conformistas no tienen cabida

en este nuevo mundo de competencia. Pero, qu estn haciendo los

competidores para sostenerse entre los mejores?

Hay un puado de estudiosos que han dedicado su vida al control de la calidad y

la productividad y, con base en sus teoras, se han desarrollado diferentes

modelos de administracin que han funcionado con xito en sus pases y en las

empresas que han sido capaces de entenderlos y adecuarlos a sus caractersticas

y necesidades. En otros casos, como el nuestro, hemos llegado a comprender

que todos esos estudiosos eran extranjeros y nunca contemplaron las

caractersticas de nuestra regin para disear sus modelos, y que las condiciones

de nuestro pas son muy diferentes a las de sus pases. De esta manera, adems

de adecuar algunas situaciones vlidas para todos, hemos tenido que ser

creativos para considerar nuestras particulares condiciones de trabajo y nuestras

relaciones interpersonales, es decir, adoptamos algunos conceptos extranjeros

pero tuvimos que crear nuestros propios modelos. El que aqu presentamos es

fruto de estas reflexiones y responde a nuestras verdaderas necesidades, a

nuestras condiciones y a nuestra idiosincrasia.

ADMINISTRACION POR CALIDAD (APC)

En este modelo de administracin se considera que cualquier actividad de la

organizacin debe realizarse con calidad y productividad, para lo cual se

proponen caminos lgicos para las empresas, se ofrecen alternativas y se

proponen herramientas tcnicas para realizar el cambio. Desde nuestro punto de

vista, administracin es lo siguiente:

Lograr que todos y cada uno de los integrantes de la empresa conozca y entienda claramente el trabajo, para

hacerlo bien siempre desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga

un reto al iniciar y un logro al terminar.

Los conceptos anotados en esta definicin y los que trataremos a lo largo de este

documento, son parte de un plan de trabajo que debe abarcar a toda la

organizacin, y debe quedar bien claro el papel que tiene cada quien en este

proceso de cambio; se debe reconocer que un plan de mejora continua requiere

de la participacin de todos los integrantes de la organizacin.

Es preciso subrayar que la filosofa de la calidad es la forma de pensar que

debemos ejercer en todos nuestros actos, por una verdadera motivacin hacia el

compromiso que tenemos con nuestros compaeros, nuestras familias y nuestro

pas; por lo tanto, se crea un nuevo paradigma de comportamiento en la

Pgina 5 de 18

organizacin. Un ejemplo sera producir mejores y ms econmicos productos

para nuestros clientes y usuarios.

Objetivos de un Proceso de Administracin por Calidad

Los objetivos de un proceso de calidad total se

deben enfocar en tres direcciones:

1. Nuestro pas

Al implantar estos procesos en las

organizaciones y llevarlos a cabo con

honestidad, conseguiremos sacar al pas del

subdesarrollo, contribuyendo as con nuestro

granito de arena (haciendo bien nuestra labor

en el lugar donde laboremos).

2. Nuestra empresa

Un pas se refleja en sus empresas; no puede haber pases desarrollados con

empresas atrasadas, ni un pas pobre con empresas desarrolladas. Por lo tanto, es

a travs de las empresas como se debe construir un mejor pas, por lo cual el

objetivo a nivel empresa debe ser: garantizar su permanencia y conseguir su

desarrollo a travs de la participacin de todo el personal.

3. Nuestra familia

Una consecuencia lgica de todo este proceso ser mayor bienestar para

nosotros y nuestras familias; de otra manera no seran procesos continuos y los

resultados seran momentneos.

Entre otros beneficios que esperamos obtener a nivel personal estn:

Seguridad en el empleo.

Oportunidades de crecimiento.

Mejores condiciones de trabajo.

Mejor ambiente laboral.

Mejores ingresos.

Desarrollo personal.

La satisfaccin de contribuir con nuestro trabajo al desarrollo del pas, a

travs de nuestra familia y nuestra empresa. Aunque parezca trillada la

frase, es necesario decirlo: a Japn lo hicieron los japoneses, en nuestra

regin nos toca hacerlo a nosotros mismos.

Pgina 6 de 18

Alcance del Modelo de APC

Ya se coment que este proceso va dirigido a todo el personal de la

organizacin; sin embargo, cabe sealar que todas las personas que tengan

relacin con la empresa, aunque no pertenezcan a ella, debern participar con

comportamiento y actitud de calidad hacia toda relacin que guarden con la

empresa; nos referimos fundamentalmente a proveedores y clientes.

Cuando se inicia un proceso de calidad total, no es posible comenzarlo con todo

el personal al mismo tiempo; normalmente empieza con los gerentes, pero el plan

debe contemplar el involucramiento de todo el personal, por etapas y con

proyectos especficos de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Recurdese que si la calidad no se vuelve asunto de todos, no funciona.

Los Cuatro Pilares de la Calidad

Hemos detectado cuatro reas de oportunidad para que un modelo de calidad

total funcione bien en las organizaciones; a estas reas de oportunidad les hemos

llamado los cuatro pilares de la calidad, pues de no cumplirlos corremos el riesgo

de que todo quede en palabras y eslogans:

Primero: que la gente sepa lo que debe lograr. Nada es desmotivante que no

saber para qu se trabaja; el quehacer diario pierde significado y slo asistimos a

hacer un trabajo repetitivo y falto de valor; la gente, en el mejor de los casos, se

compromete con el proceso pero lo que resulte est bien, no tiene capacidad

para modificar su trabajo, no sabe por qu lo hace.

Segundo: que la gente sepa cmo hacerlo siempre bien a la primera vez. Se

trata de capacitacin (que sea capaz de demostrar su competencia laborar) y

estandarizacin (documentacin de los procesos), primero para que la gente

realice un buen trabajo, y segundo para que logre mantenerlo y mejorarlo.

Tercero: que la gente cuente con lo necesario y adecuado para hacer su trabajo.

Con frecuencia la gente se queja de que no tiene lo necesario para hacer su

trabajo, pero los jefes lo toman como pretexto y hacen odos sordos; cuando

hemos investigado estas peticiones, descubrimos que en la mayora de los casos

la gente tiene razn y cuando se anima a solicitar o reclamar sus recursos para

trabajar ya ha dado un gran paso; no es justo ignorar estas actitudes.

Cuarto: que la gente quiera hacer su trabajo. Cuando hablamos de que la gente

quiera, muchos gerentes se sorprenden diciendo: les pago y todava tengo que

esperar que quieran. Nos referimos a un querer motivado, comprometido; a que

la gente no necesite supervisin, a que quiera hacer siempre un buen trabajo

porque est motivada y sabe por qu lo hace y lo que significa para todos

lograrlo; es el orgullo del artesano.

Pgina 7 de 18

El Contenido Humano y el Contenido Tcnico de la APC

Todo proceso de calidad total requiere de un equilibrio en

la atencin a dos aspectos bsicos para que funcione:

1. El aspecto humano, es decir, una tendencia a

lograr que la gente quiera participar voluntariamente

en un proceso que la llevar a trabajar en un nivel

superior al que tiene en la actualidad. Para lograrlo deber fortalecer su

concientizacin y motivacin por el cambio. Ser necesario que la gente

sienta el cambio antes de empezar a or de l, esto es, que promovamos el

cambio con el ejemplo.

2. El aspecto tcnico, en el que no es suficiente que la gente quiera, tambin

debemos lograr que procese su propio cambio.

Para esto es necesario capacitar al personal en aspectos tcnicos como

estandarizacin, metodologa de anlisis y solucin de problemas, control

estadstico del proceso, capacitacin continua en su trabajo, etctera.

Lo importante es comprender que la calidad total no se logra solamente con el

trabajo en el aspecto motivacional, tambin es esencial emprender los

programas y procesos de capacitacin que sean necesarios. En suma, es

indispensable encontrar un equilibrio en ambos aspectos para tener posibilidades

de xito en el proceso; no entenderlo as provocar que trabajemos mucho y

logremos poco.

Adems de lo anterior, debemos saber que un modelo de administracin por

calidad se establece con el objeto de mejorar sostenidamente tres reas grandes

e importantes de toda organizacin, que a final de cuentas conducen hacia el

control y la mejora de todas las dems secciones a travs del diagnstico inicial y

la solucin a todas las situaciones detectadas. Las tres reas de atencin directa

del modelo se describen a continuacin.

ORIENTACION DE LA APC

Desarrollar la calidad de toda la institucin.

Desarrollar la productividad de todos los recursos que se manejan.

Fomentar la integracin de todo el personal a la institucin.

Por cada uno de estos conceptos debe entenderse:

Calidad: satisfacer totalmente a los clientes, haciendo todo siempre bien a la

primera vez y cada vez mejor.

Pgina 8 de 18

Productividad: lograr el ptimo aprovechamiento de los recursos con que

contamos y buscar siempre la mejora continua. Trabajar de manera ms

responsable e inteligente.

Integracin: grado de responsabilidad que se tiene por los resultados del trabajo

(o de la empresa).

COMPRENSIN DEL MODELO DE LA APC

Es importante comprender que la APC es un modelo completo de administracin,

y que la decisin de su implantacin implica la conviccin de cambio en hbitos,

costumbres, estilos de direccin, etc., en todos los niveles de la organizacin. Esta

decisin conlleva estar dispuesto a predicar con el ejemplo y a efectuar todo el

proceso de educacin, motivacin, concientizacin y capacitacin que se

requiere para que la gente acte voluntariamente en un nivel de trabajo superior

al que desempea en la actualidad.

CARACTERISTICAS DEL MODELO DE LA APC

1. Considera las necesidades y condiciones propias de cada organizacin.

2. Requiere la participacin de todo el personal y de todas las reas.

3. Parte de las condiciones reales y actuales de cada organizacin.

4. Se implanta para el beneficio de todos o no funciona.

El Papel de la Administracin

1. Promover la implantacin del proceso y permitir la participacin de todo el

personal.

2. Educar, motivar, concientizar y capacitar en lo necesario para que

funcione el proceso.

3. Ser ejemplo del cambio y reconocer los logros.

Requisitos del Modelo para su Implantacin

1. Tener un profundo convencimiento de la necesidad del cambio.

2. Tener un profundo convencimiento del valor del personal.

3. Que el proceso inicie en la cabeza de la organizacin.

4. Que la administracin comprenda el compromiso que adquiere al aceptar

un proceso de calidad total y mejora continua.

5. Que el personal sienta el cambio antes de empezar a or de l.

6. Partir siempre de un diagnstico de empresa.

7. Tener constancia en el proceso de mejoramiento.

8. Capacitacin continua en todos los niveles de la organizacin.

9. Considerar la seguridad y la participacin del personal como dos

proyectos bsicos del proceso.

Quiz a algn empresario le parezca muy complicado y laborioso lo que hasta

aqu hemos anotado, pero tengan la seguridad de que funciona, y muy bien.

Pgina 9 de 18

Tal vez hasta hoy un empresario ha atendido situaciones como ventas, compras,

produccin, pago de impuestos, etc., pero poco se ha preocupado por su

administracin y menos aun por su personal; esto quiz ha hecho que las

condiciones de operacin y desempeo de su organizacin no estn bajo su

control y se hayan convertido en generadoras de problemas que le impiden

alcanzar sus objetivos.

Obviamente, si un empresario no est dispuesto a cambiar esta actitud, es mejor

que no intente establecer un modelo de calidad total, pues le requerir respeto

por sus clientes y por su personal.

Resulta lgico que la gente que trabaja ocho horas diarias haciendo una tarea,

conoce perfectamente su labor, pero poco hemos hecho por capitalizar este

conocimiento. Este es el momento de ver a la gente como socios para

alcanzar los objetivos y metas de la organizacin; con ellos, y no a pesar de ellos,

es como hemos de alcanzarlos.

Anotaremos los cambios concretos que se requieren para conducir a las personas

hacia la calidad y la mejora continua, pues los estilos tradicionales de

administracin en donde predomina el yo ordeno y t obedeces, ya no tienen

aplicacin en estos modelos. Ya pasaron los tiempos en que la gente se

conformaba slo con el sueldo, ahora exige atencin y participacin.

En resumen: los modelos modernos de administracin y calidad estn basados en

la participacin de todo el personal de la organizacin, en la orientacin al

cliente y en el trabajo en equipo.

Metodologa de Implantacin

En el mapa del proceso (pgina 11 de 18) hemos esquematizado las reas que

constituyen el proceso de administracin por calidad.

1. Estructuracin de los actores del proceso

Se define quines actuarn en el diseo, la implantacin y el mantenimiento del

proceso. Lo comn es contar con un consejo de calidad, comits de calidad,

equipos de trabajo, crculos de calidad, etctera.

2. Cultura de calidad

Se crea la nueva cultura de calidad, que debe difundirse y promoverse hasta que

toda la gente de la organizacin sea capaz de conocerla y vivirla, para lo cual es

necesario evaluar su comprensin y apego con actitudes y comportamientos del

personal.

Pgina 10 de 18

3. De la calidad total

Para lograr que los productos o servicios se realicen bien a la primera y a

satisfaccin total del cliente, realizaremos un diagnstico acerca de los

problemas, necesidades y obstculos que impiden trabajar con calidad. Una vez

hecho el diagnstico, realizaremos los proyectos necesarios para resolver lo

detectado; as, si corregimos lo que nos impide alcanzar la calidad, tericamente

obtendremos el nivel de la calidad total.

4. De la mejora continua

La visin de la organizacin con calidad total debe apegarse a un plazo

determinado, generalmente cinco aos. Ya con la visin definida, procederemos

a realizar los proyectos para alcanzarla; recurdese para poder estructurar pos

proyectos, la visin debe ser amplia y detallada.

Estructuracin de los Actores del Proceso

EL CONSEJO O COMIT DE CALIDAD

Si por el tamao de la organizacin se justifica la creacin de un consejo de

calidad, es muy conveniente su estructuracin; esto se considera necesario

cuando se tienen varios centros de trabajo, y para cada uno de stos se formar

un comit de calidad.

La organizacin para promover y conducir un proceso de administracin para la

calidad requiere de un comit de calidad que funcione como promotor del

proceso; realmente el comit de calidad es el encargado de disear y conducir

el proceso de cambio en la organizacin; normalmente lo conforman personas

clave, comprometidas y totalmente decididas a lograr el xito.

En algunos casos los miembros del comit de calidad son funcionarios del primer

nivel de la empresa, sin embargo tambin funciona si se delega a un grupo de

personas con las caractersticas antes descritas que cuenten con el apoyo del

primer nivel para las tareas que emprendan.

Esta conclusin se alcanz por lo que se resea a continuacin. Siempre

habamos seguido las ideas de los estadounidenses con referencia a que:

Los cuellos de botella en las organizaciones estn (al igual que en las

botellas) en la parte superior.

El 85% de los problemas en una organizacin se deben a la administracin

y slo el 15% a la operacin.

Los problemas siempre aparecen uno o dos niveles debajo de donde se

manifiestan.

Las escaleras se barren de arriba para abajo.

Pgina 11 de 18

Contenido de cada elemento del Mapa del proceso

1. Capacitacin e integracin del comit. Justificacin del proceso.

Compromiso por el proceso. Pre diagnstico. Proyectos emanados del pre

diagnstico.

2. Misin, filosofa, principios, gua, valores de las administracin, procesos

sociales predominantes, plan de difusin de la nueva cultura, semana de la

calidad, continuidad de la difusin.

3. Indicadores de control de avance, diagnstico para la calidad total,

programa de implantacin y control de avance.

4. Visin de la empresa, Proyectos de mejora continua, programa de

implantacin de avance, programa de seguimiento y continuidad.

Estas aseveraciones orientan a iniciar los procesos siempre en los primeros niveles

de la organizacin, pero cuando los japoneses oyeron esto, dijeron: nosotros

creemos que las plantas crecen de arriba para abajo, es ah en la operacin

donde debemos poner todo nuestro nfasis para que las cosas sucedan bien a la

primera vez y siempre.

Conociendo estos dos puntos de vista qu nos queda hacer? A quines

seguimos?

3 4

2 1 Formacin del comit de Calidad.

Diseo de la cultura

De la Calidad

Total

Dela mejora

Contina

Pgina 12 de 18

La respuesta la externamos ya unos prrafos antes: los actores del proceso no

tienen que ser necesariamente los de arriba o los de abajo, puede ser un grupo

de personas de cualquier nivel, siempre y cuando reciban el apoyo de la alta

direccin.

Este comit, en su inicio, debe dar dos pasos:

1. Iniciar un proceso de verdadera integracin entre todos sus miembros, es

decir, reconocer que nos necesitamos para lograr los resultados de la

institucin y del proceso de cambio que hemos decidido emprender.

2. Conocer el contenido del modelo para tener la capacidad de disear su

propio camino hacia el cambio. Esto se lograr mediante la capacitacin

en los temas necesarios para resolver las situaciones detectadas en su

diagnstico.

Una vez estructurado el consejo o comit de calidad, procedemos al diseo la

implantacin y el seguimiento de la cultura de calidad en la organizacin.

Cultura de calidad

La cultura de calidad es el ambiente en el que se trabaja en toda la

organizacin, es la forma como se realiza el trabajo y como nos

interrelacionamos; por lo tanto, se requiere su definicin para crear el ambiente

adecuado a las nuevas actitudes y comportamientos del personal necesarios

para que se d la calidad y la mejora continua, de otra forma nos esforzaramos

mucho y lograramos poco.

La nueva cultura de la calidad requiere los siguientes productos:

Una misin como organizacin

Describe para qu existe la institucin y cul es su contribucin al sector al que

pertenece y a la sociedad; se define en razn de los clientes principales de la

organizacin, en forma breve pero que oriente la atencin de los directivos.

Filosofa de calidad

Debe ser orientadora de la conducta y los comportamientos de todo el personal

de la organizacin. Lo que se plantea en la filosofa refleja la forma de

relacionarnos y la actitud ante el trabajo que queremos crear y difundir.

Valores y principios

Son modos de comportamiento que debemos observar en nuestra relacin con

todos los compaeros de la organizacin: jefes, colaboradores e iguales.

Pgina 13 de 18

Destacan la responsabilidad que se adquiere al aceptar el compromiso de

cambio. Para ello es esencial comprender que este proceso de cambio no es

una campaa temporal de calidad, ni algo para los empleados, sino que es un

proceso de cambio en la forma de administrar y dirigir la organizacin y, por lo

tanto, involucra de manera principal a sus directivos.

Son, en suma, un cdigo de conducta que norma su comportamiento con todos

los miembros de la institucin, y que debern observar y difundir con su ejemplo a

todo el personal. Determinarn lo que se llama principales procesos sociales.

De la calidad total

Ya se indic que para que un proceso sea efectivo, debe arrancar con un

diagnstico de la organizacin que lo implanta, que no hay recetas para todo

mundo, y ste ser el siguiente paso.

Realizar el diagnstico

En este diagnstico se trata de descubrir los aspectos dbiles de la organizacin,

que debern resolverse a travs del proceso de administracin por calidad,

aspectos que se detectan en tres factores:

1. La calidad de sus productos y servicios.

2. La productividad de todos sus recursos.

3. La integracin de todo su personal.

Y en cada uno de estos factores se recomienda detectar tres niveles de

cumplimiento:

a. Lo que se ha hecho.

b. Lo que la gente ha entendido.

c. Lo que se ha logrado.

De la calidad

Se determinan los niveles de calidad de los servicios y productos que ofrece la

organizacin, la calidad de vida que predomina en la organizacin, la calidad

del trabajo interno que se genera y en general el concepto de calidad que tiene

el personal y que de alguna manera induce su comportamiento en su trabajo

diario.

De la productividad

Qu tanto se aprovecha los recursos con que se cuenta?

Se determinan los niveles de desperdicio y, en general, de eficiencia y eficacia de

las actividades desarrolladas.

Pgina 14 de 18

De la integracin de personal

Se investiga qu tan comprometida est la gente con los resultados de su trabajo,

y si se han creado las condiciones de informacin y retroalimentacin al personal

para lograr su integracin a la empresa y entre los mismos compaeros.

De la calidad de vida

Se verifican las condiciones de trabajo de la gente, el orden, la limpieza, la

seguridad y el confort en general en el trabajo, as como el aspecto humano,

como las relaciones interpersonales entre los supervisores y el personal de lnea.

Como puede apreciarse, la importancia del diagnstico es determinante para la

efectividad del modelo, pues todo el esfuerzo se realizar basado en las

condiciones iniciales con que partamos, y si stas no son reales, habremos

trabajado mucho y logrado poco.

Proyectos de calidad total

Una vez realizado el diagnstico, sigue estructurar los proyectos para resolver lo

detectado. Tcnicamente, si detectamos todo lo que nos impide ser de calidad

y lo resolvemos, estaremos creando una organizacin de calidad, y si lo hacemos

en todas las reas y con todo el personal, ser de calidad total.

De la Mejora Continua

La mejora continua de la organizacin debe tener una orientacin planeada e

integral. Sneca dijo: Cuando un barco parte sin rumbo fijo, ningn viento le es

favorable, aunque en mi pueble lo dicen de otra manera: El que no sabe para

dnde va, nunca sabe si ya lleg. El caso es que necesitamos tener una visin

clara de nuestro futuro y trabajar para lograrlo.

Una visin se define como un sueo puesto en accin. La visin debe ser

amplia y detallada.

Visin de la Organizacin

Ahora necesitamos fijar la orientacin que queremos darle a nuestra organizacin

a travs de todo el proceso de administracin por calidad que implantaremos, y

para esto fijaremos el perfil de empresa que queremos alcanzar, en las

dimensiones que necesitemos. A manera de ejemplo mencionamos los

siguientes, suponiendo que lo hacemos a cinco aos:

a. Mercados. En qu mercado geogrfico estaremos operando en cinco

aos, o qu otros nichos de mercados estaremos atendiendo.

b. Productos y servicios. Se fijan las caractersticas que debern tener

nuestros productos y servicios para ser competitivos en el mercado donde

Pgina 15 de 18

estaremos. Nuevos productos o servicios, ms fciles de adquirir, nuevos

diseos, ms facilidades para nuestros clientes, etctera.

c. Clientes. Qu clase de clientes deberemos tener. En este concepto

fijamos las caractersticas que queremos lograr de nuestros clientes; es

comn usar expresiones como: clientes satisfechos con nuestros servicios y

productos, leales a la institucin, etc. Se determinan otros mercados que

debamos atender.

d. Tecnologa e instalaciones. Se determina el nivel tecnolgico que

necesitaremos para operar con el servicio que nos proponemos y el tipo de

instalaciones que deberemos tener para ofrecer confort a nuestros clientes

y al propio personal.

e. Personal. Cmo deber ser nuestro personal. Se fijan las caractersticas

que queremos lograr de nuestro personal: personal capacitado,

cooperativo y participativo con la empresa, realizado y satisfecho con la

institucin, pero con actitud de mejora continua, etctera.

f. Proveedores. Cul debe ser el perfil de nuestros proveedores:

proveedores confiables, con capacidad para entregarnos productos en

las cantidades acordadas, de manera oportuna con buen servicio y al

precio justo, etc. Se determina si hemos de buscar o desarrollar nuevos

proveedores.

g. Administracin. Se define cmo debe ser nuestra administracin en sus

diferentes caractersticas: determina los comportamientos de todo el

personal, se hace mencin a la cultura de empresa, al estilo de direccin

predominante, el nivel de estandarizacin que debe operarse, y las

polticas y prcticas administrativas que deben existir con el personal; si

trabajamos con control presupuestal, cmo es la organizacin, nuestro

estilo de direccin, niveles de comunicacin, etctera.

h. Resultados. Qu resultados obtendremos, no en cuanto al monto, sino en

penetracin de mercado, contribucin a la sociedad y, en general, en

todas las entidades que tienen influencia en nuestra institucin.

Tambin es necesario fijar los resultados esperados en las reas o departamentos

que forman la empresa, y que en conjunto nos ayudarn a lograr los resultados

globales de la organizacin. Siempre debemos enunciarlos en forma cualitativa,

no con nmeros; eso vendr cuando formulemos los objetivos de los proyectos

que habremos de realizar para alcanzar la visin definida.

Trabajar para resolver la situacin detectada en el diagnstico es realizar un plan

operativo de calidad. Trabajar para alcanzar la visin de empresa descrita en

estos factores, es realizar el plan estratgico de calidad.

Una vez establecida la visin, se procede a estructurar los proyectos de mejora

continua que nos llevarn a alcanzar aquella.

Pgina 16 de 18

Los proyectos emanados del diagnstico se llaman proyectos de mejora

continua.

Algunas recomendaciones

a) No conviene instrumentar muchos proyectos a la vez, pues podemos

perdernos en actividades; lo ideal es priorizar necesidades y determinar

proyectos urgentes para llevar a nuestra organizacin a un nivel de salud

tal, que nos permita ir tomando otros proyectos de desarrollo.

b) La primera seleccin de proyectos ser para resolver los aspectos dbiles

encontrados en nuestro diagnstico, y la segunda prioridad sern los

proyectos estratgicos que nos permitan llevar a nuestra institucin a

alcanzar el perfil diseado en los factores determinados.

c) Es conveniente documentar todo el trabajo que hemos realizado; esto

formar el plan maestro de calidad y nos servir para revisar avances y

planear proyectos y actividades futuras.

d) Al principio parece difcil, pero a medida que se avanza, el camino se va

aclarando y los proyectos y actividades por realizar parecen ms lgicos.

e) Es muy importante que el proceso se vaya integrando a nuestras

actividades cotidianas y no se sienta como algo adems de lo que se

tiene que hacer todos los das.

f) Es muy frecuente que al principio encontremos muchas razones para no

avanzar y no cumplir nuestros compromisos dentro del modelo, por lo que

ser necesario que nos apoyemos y animemos mutuamente, para que

nunca nos pase lo que al campesino que tena tanto trigo que cortar, que

no tena tiempo de afilar la hoz.

g) Slo resta subrayar que ste es un camino para lograr la permanencia y el

desarrollo de las organizaciones que lo implanten como modelo de

administracin. No tenemos alternativa, tenemos que hacerlo; si la

alternativa que presentamos no es la ms adecuada para su caso, tendr

que buscar otra que s lo sea, porque no hacerlo es aceptar un estado de

ineficiencia y apata de todo el personal que repercutir obviamente en el

cliente. El cierre o la permanencia de una empresa no depende de su

tamao, sino de su eficacia para administrarse.

Pgina 17 de 18

A continuacin se presenta, resumido, el plan para implantar el modelo de

administracin por calidad.

I. PRIMERA PARTE

Formar el comit rector del proceso

a. Estructuracin del comit.

b. Integracin del comit.

c. Capacitacin del comit.

II. SEGUNDA PARTE

Cultura de calidad

1. Su misin como institucin.

2. Su filosofa de calidad.

3. Valores y principios de su administracin.

4. La responsabilidad que adquieren al aceptar el compromiso del cambio.

5. Definicin de los principales procesos sociales.

6. Planeacin de la difusin del proceso de APC y de la nueva cultura de

calidad a todo el personal

7. Seguimiento de la implantacin de la nueva cultura.

III. TERCERA PARTE

Realizar el diagnstico de inicio

a. De la calidad.

b. De la productividad.

c. De la integracin de personal.

PROYECTO DE CALIDAD TOTAL

Proyectos tpicos:

a. De comunicacin.

b. De participacin del personal.

c. De capacitacin.

d. De formacin de equipos de trabajo.

e. De reconocimientos al personal.

Pgina 18 de 18

IV. CUARTA PARTE

Visin de la organizacin

Amplia y detallada:

Mercado.

Clientes.

Personal.

Proveedores.

Servicios.

Resultados.

Administracin.

Tecnologa.

Instalaciones.

PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

Para alcanzar la visin establecida.

PLAN DE CONTINUIDAD

De evaluacin y seguimiento.

Fuente:

Administracin Por Calidad, Un Modelo de calidad total para las empresas

Demetrio Sosa Pulido.