revista abpmp bpm global trends - 11ª edição

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Nesta edição, saiba como a Prefeitura Municipal de Santos conseguiu reduzir prazos e custos, otimizar a produtividade e prover segurança e transparência nos processos; Como o Planejamento Estratégico mobilizou os funcionários e transformou a operação da CEASA-ES e muito mais! Boa leitura!

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  • Entretanto, o conselho dado no livro revela um aspecto interessante sobre gesto: apesar do feito herico e da contribuio individual terem um inexorvel apelo ao nosso imaginrio, um aspecto crucial a gerao de valor para a empresa a criao das condies necessrias para que um determinado patamar de excelnciaexcelncia possa ser repetido de forma consistente ao longo do tempo e independentemente da presena de um lder especial. Em gesto, ser consistentemente bom muitas vezes mais relevante do que ser esporadicamente excelente.

    Essa linha de pensamento j havia sido proposta pelo escritor Phillip Selznick, que em 1957 escreveu um livro de referncia para a administrao chamado Leadership in Administration. No livro, Selznick destaca o papel do lder como um estadista cujo o papel deve ser em construir e institucionalizar um conjuntoconjunto de competncias organizacionais para que a empresa possua uma longevidade saudvel. Para viabilizar a viso de Selznick e dos empresrios da 3G, precisamos entender que gesto no uma corrida de 100 metros, mas uma maratona que dura 42 km, e portanto um campo onde foco, consistncia e disciplina so ingredientes essenciais. so ingredientes essenciais.

    Mas ento como lderes preocupados em institucionalizar patamares mais altos de excelncia em seus times podem obter tal feito? Quais so os mecanismos que permitem construir competncias em uma organizao, para que ela consiga consistncia em sua gesto?

    A chave para responder essas perguntas est A chave para responder essas perguntas est

    Nos tempos mais recentes, a trajetria de certos empresrios tem chamado a ateno da mdia e do pblico que se preocupa em refletir sobre gesto no Brasil. Talvez o mais expressivo caso de sucesso nacional nesse sentido seja o de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, documentado no livro SonhoSonho Grande, de Cristiane Correa. O livro detalha no somente a ascenso fenomenal do trio, mas tambm algumas caractersticas interessantes do modelo de gesto que estes desenvolveram ao longo do tempo e buscam aplicar de forma consistente nas empresas em que investem.

    Ao final do livro, uma frase especfica chama muita ateno um personagem relata ouvir da boca de um dos membros da 3G o seguinte conselho: Tudo de bom que voc est fazendo em um determinado momento em uma organizao, se no est institucionalizado, no serve para absolutamente nada. Essa frasefrase contm uma provocao amplamente relevante para os tempos atuais: o que realmente possuir excelncia em gesto? suficiente simplesmente dar boas contribuies, ou h de se institucionalizar um patamar de excelncia que possa ser perpetuado independentemente da presena do lder?do lder?

    Em nosso mundo contemporneo h uma tendncia a valorizao dos indivduos que realizam feitos nicos, do empresrio que aparece com os braos cruzados na capa da revista de negcios, normalmente acompanhado de alguma frase impactante como O dono do dinheiro ou O responsvel pelo reposicionamento da empresa XYZ. pelo reposicionamento da empresa XYZ.

    Daniel Karrer

    COLUNA

    Institucionalizando a excelncia em prticas de gesto

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  • bloco necessrio para se institucionalizar um patamar de excelncia.

    AA segunda pea desse quebra-cabea so os ritos de gesto. Os ritos so a expresso prtica da rotina (ex. encontros, reunies, aprovaes por e-mail) e da governana (distribuio de papis e responsabilidades entre os atores organizacionais relevantes) que efetivamente tornam uma prtica viva dentro da organizao. NoNo possvel utilizar um instrumento sem que ele envolva os atores organizacionais em um rotina, e a institucionalizao desses ritos essencial para garantir que os instrumentos sejam utilizados de forma consistente atravs da organizao.

    Dessa forma, conseguimos comear a visualizar como institucionalizar novos patamares de excelncia na gesto. Tomemos uma atividade de vendas por exemplo. A institucionalizao de um novo patamar de excelncia passa por reunir as pessoas certas, no momento certo (rito) em torno de um instrumentoinstrumento efetivo (por exemplo um funil de vendas) institucionalizando uma lgica de pensamento e reflexo particular. Notem que esse exerccio no do tipo que demanda um esforo heroico individual, mas um trabalho que exige disciplina e comprometimento coletivo. Pode-se dizer que organizaes longevaslongevas so aquelas que apendem a importncia de ter foco, consistncia e disciplina em sua gesto. Dessa forma, apesar do apelo que a figura de grandes lderes como Jorge Paulo Lemann exercem sobre ns, o mapa da boa gesto est em aprender com seus legados, e no com suas trajetrias individuais.individuais.

    em compreender que duas peas-chave para a institucionalizao de prticas de gesto ao longo do tempo so:

    A primeira pea desse quebra-cabea da institucionalizao da excelncia so os instrumentos de gesto. Por instrumento de gesto pode-se entender qualquer ferramenta ou artefato que apoie a execuo de um processo ou uma prtica de gesto. Por exemplo, se estamos analisando um processo dede folha de pagamento o instrumento de gesto pode ser o mdulo de um sistema de ERP que habilita sua execuo. Se observarmos um processo comercial de vendas, um instrumento de gesto pode ser um pipeline de oportunidades. Se estamos falando da gesto de desempenho, um instrumento pode ser um painelpainel de KPIs (key performance indicators), como lead-time, custo, ocorrncia de erros, dentre outros. A essncia de um instrumento de gesto que ele formaliza o conhecimento tcnico necessrio para executar um conjunto de tarefas, e por isso habilita que estas tarefas sejam realizadas dentro de um determinado patamarpatamar de desempenho. Por isso, cuidar para que a organizao tenha os instrumentos de gesto adequados se constitui no primeiro

    A existncia de instrumentos de gesto apropriados para realizar tarefas dentro de um determinado patamar de excelncia, e;

    A execuo de ritos de gesto peridicos ao longo do tempo, que promovam a reflexo estruturada por parte de atores organizacionais relevantes em cima desses instrumentos. Vamos analisar cada um desses componentes em detalhe.

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    Daniel scio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializaes, destacam-se estratgia, modelos de negcios, inovao e Business Process Management. mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), alm de vrios outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/162

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  • KEY BARRIERS TO DIGITAL BUSINESS DEVELOPMENTPercentage who said, when it comes to digital business, these are the primary issues holding their organization back [CHECKUP TO THREE)

    Tenho estudado muito nos ltimos meses a transformao digital e seus impactos para o ambiente de negcios. ntido que as tecnologias esto evoluindo num ritmo muito rpido, questionando modelos de negcio existentes e habilitando o surgimento de outros, disruptivos em relao aos tradicionais.

    TudoTudo nossa volta est se tornando digital, e esse novo mundo traz oportunidades e ameaas para todo tipo de organizao. Sendo assim, muitos gestores se perguntam o que fazer para no se tornarem obsoletos. A HBR fez uma pesquisa global em 2015 com diversos executivos de multinacionais, perguntando-os quais seriam, em sua viso, as barreiras para um negcio tornar-se digital. barreiras para um negcio tornar-se digital. As respostas esto exibidas no grfico ao lado. Curiosamente, as duas principais barreiras ao mundo digital apontadas pelos executivos so:

    Interessante, no? S de olhar esses resultados fica fcil perceber o quanto BPM pode ser um impulsionador da transformao digital.

    uma falcia achar que BPM deixa de ser relevante no mundo digital. O que acontece que muda significativamente nosso entendimento sobre como pensar e gerir processos.

    O que seria ento um processo digital? preciso O que seria ento um processo digital? preciso

    deixar claro que tornar um processo digital no digitaliz-lo; no pegar documentos, escane-los e dar continuidade a fluxos de trabalho existentes. Tornar um processo digital reinvent-lo por completo, muitas vezes deixando obsoleto o que existe hoje. repens-lo a partir da ampla utilizao das tecnologias digitais, tornando-os mais rpidos, mais baratos e melhores. mais baratos e melhores.

    *VEJA O EXEMPLO NUBANK NA PRXIMA PGINA

    O futuro de BPM, por sua vez, passa por repensar o que o ciclo de vida da gesto de processos digitais. Processos digitais so dinmicos e flexveis. E a gesto precisa acompanhar isso.

    Silos organizacionais: a velha viso funcional e fragmentada do trabalho, que dificulta a comunicao e integrao entre equipes, e torna lenta a tomada de deciso; e

    ProcessosProcessos legados: processos existentes que se mostram lentos, burocrticos e ineficientes, tornando-se um empecilho para quem busca agilidade e flexibilidade para mudanas.

    Leandro Jesus

    COLUNA

    Processos Digitais e o futuro de BPM

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  • H impactos bvios no ciclo de vida usual de BPM em funo disso. Vou destacar alguns pontos que me parecem centrais.

    Primeiro,Primeiro, crescem as abordagens geis para o design e implementao de processos, com foco em colocar processos no ar o mais rpido possvel. A lgica tradicional de se modelar, analisar e redesenhar um processo para depois automatiz-lo comea a ser substituda pela viso de se colocar logo um processo automatizado em produo e depois evolui-lo gradativamente, a partir dos feedbacksfeedbacks com a execuo. Aprender com a execuo real, no apenas com entrevistas. Algo que no exterior tem sido chamado de Design-by-Doing (design a partir da execuo). E que muda o foco dos projetos convencionais.

    Outro ponto interessante a destacar o uso de tecnologias para viabilizar a exec