leandro jesus – 4º encontro abpmp cbpp – brasília – como criar valor com bpm recurso
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1http://www.abpmp-br.org
Como estamos agregando
VALOR com BPM?
Leandro Jesus
Vice Presidente
ABPMP Brasil
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Sobre o palestrante
• Leandro Jesus
– Sócio-Diretor da ELO Group
– Vice-Presidente da Associação de Profissionais
de BPM no Brasil (ABPMP);
– Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ;
– Certified Business Process Professional
(CBPP)
– Professor em cursos de pós-graduação em Gestão de Processos pela UFRJ.
– Curriculum detalhado vide
http://www.linkedin.com/in/leandrojesus
– E-mail de contato: [email protected]
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As Diversas Ondas de Gestão e o BPM
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six
Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)
3
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A adoção de BPM é cada vez maior...
...e nós somos
apaixonados pelo
tema!
BPM – a bola da vez?
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
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NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser
dono de processo?”
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A Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e
nós estamos ignorando isto
� Falta de foco e alinhamento estratégico
� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)
� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização
� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
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BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?
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Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”
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BPM é meio para o fim
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é
reduzir custos,
aumentar qualidade,
fomentar inovação etc.
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O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)
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O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da
implementação de mudanças que
agreguem VALOR.
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar as
Pessoas para
PROMOVER MELHORIAS
E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!
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Como então criar
valor com BPM?
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Melhorando um processo
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A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhoriasPessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de ClientesMitigação de
riscos
Controles
Interfaces
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Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS
Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!
VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+
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Caso 3
• Processo de Contratação de Serviços
• Objetivos do projeto: reduzir lead time de
contratação e quantidade de retrabalho
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Redução de homens-hora
com retrabalhos
Automação do
workflow
Capacitação dos
funcionários no
novo sistema
Redução do tempo
total da contratação
Novos limites de
alçada para
aprovação
Caso 3
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Caso 3
DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora
com retrabalho
R$28.125,00
60 dias Redução tempo médio de
contratação
18 dias
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do
sistema
R$15.000,00
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria
e Implantação SW
R$225.000,00
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Retorno no Investimento em Processos
ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00
225000,00
= 130%
*Considerando apenas ganho financeiro
Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!
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Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”
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Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última instância,
a experiência do cliente com o processo é o que
é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto de
vista do cliente!
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Melhorando um processo com foco em agregar
maior valor para o cliente
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Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de
vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e contratação
Como organizamos então nossas
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?
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Crie seu próprio “processo de gestão por processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando
PROMOVE MELHORIAS E INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho da
organização.
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ELO Group © 2011 34
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTADOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
Visibilidade Gerencial
MelhoriaContínua
Controles(Riscos)
Não Conformidades
(AUDITORIA)
Medições De Indicadores
Treinamentose Capacitações
(RH)
Sistemas (TI)
Políticas e Padrões
(Conformidade)
Estrutura Organizacional
Ocorrências e Novas Idéias
01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 ProspectarDEMANDAS e
OPORTUNIDADES
02 ProspectarDEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORARPORTFÓLIO de Projetos de Processos
03 ELABORARPORTFÓLIO de Projetos de Processos
04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos
Priorizados
04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos
05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos
06 Disseminar CULTURA e
RESULTADOSde BPM
06 Disseminar CULTURA e
RESULTADOSde BPM
07 Construir VISÃODE FUTURO
07 Construir VISÃODE FUTURO
08 ENTENDER eMENSURAR Situação Atual
08 ENTENDER eMENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação
10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação
PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO
Demandasdas unidades
Projetos de Processo
ResultadosObtidos
11 IMPLEMENTAR Processoe Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Melhoria e Inovação
MetasOperacionais
Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos de Processos
Gestão do Portfólio de BPM
ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA
Planejamento Estratégico(Metas e Projetos Estratégicos)
Implantaçãoda Estratégia
Sinergia com Escritóriode Projetos
15GOVERNANÇA
&MATURIDADE
15GOVERNANÇA
&MATURIDADE
Melhoria Contínua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTARMelhoria Continua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTARMelhoria Continua
12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade
12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade
13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos
13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos
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O papel do Escritório no processo da gestão por processos
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• É o quem prepara a organização para
aumentar sua capacidade de
PROMOVER MELHORIAS E
INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho.
• Mantém os PADRÕES, dissemina
CONHECIMENTOS, atua como
CONSULTORIA INTERNA.
• Difunde a cultura de processos para
garantir maior ENGAJAMENTO das
pessoas.
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Finalizando… (1)
“Um compromisso com o valor do processo
e do cliente é o alicerce da prática de BPM”
BPM CBOKTM v2.0, p. 26
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Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações
� MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho!
� FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor
� MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
Finalizando… (2)
39http://www.abpmp-br.org
Pense nisso...
O que é criar valor com BPM para você?
Como você demonstraria que está sendo bem sucedido com BPM?