leandro jesus – 4º encontro abpmp cbpp – brasília – como criar valor com bpm recurso

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1 http://www.abpmp-br.org Como estamos agregando VALOR com BPM? Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil leandro@abpmp-br.org

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Como estamos agregando

VALOR com BPM?

Leandro Jesus

Vice Presidente

ABPMP Brasil

[email protected]

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2http://www.abpmp-br.org

Sobre o palestrante

• Leandro Jesus

– Sócio-Diretor da ELO Group

– Vice-Presidente da Associação de Profissionais

de BPM no Brasil (ABPMP);

– Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ;

– Certified Business Process Professional

(CBPP)

– Professor em cursos de pós-graduação em Gestão de Processos pela UFRJ.

– Curriculum detalhado vide

http://www.linkedin.com/in/leandrojesus

– E-mail de contato: [email protected]

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As Diversas Ondas de Gestão e o BPM

Qualidade, Six Sigma, Lean

Gestão Estratégica do Negócio

BPMSTecnologia da Informação

Especialização do Trabalho

BPM

• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),

Reengenharia (Hammer)

Fonte: Harmon, 2010

• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six

Sigma

• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de

negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)

3

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A adoção de BPM é cada vez maior...

...e nós somos

apaixonados pelo

tema!

BPM – a bola da vez?

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Nós, profissionais de BPM,

conhecemos e estamos convencidos

de que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

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... como as demais pessoas em

nossas organizações (nossos

clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?

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NAO AGUENTO MAIS...

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Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos

atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos

entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser

dono de processo?”

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A Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e

nós estamos ignorando isto

� Falta de foco e alinhamento estratégico

� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)

� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização

� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)

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BPM é um meio para o fim

O que está

errado nos

casos a seguir?

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Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela

nossa direção é implantar BPM até o

final de 2010”

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Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e

redesenhar todos os processos da

empresa em até 2 anos”

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BPM é meio para o fim

Não foque em BPM!

• Nosso objetivo não é

implantar BPM.

• Nosso objetivo é

reduzir custos,

aumentar qualidade,

fomentar inovação etc.

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O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade

• Maior agilidade nas interfaces entre áreas

• Aumento de qualidade de produtos e serviços

• Maior satisfação dos clientes

• Maior conhecimento sobre a operação

• Maior controle e visibilidade gerencial

• Conformidade com regulações

• Desenvolvimento de clima organizacional

• Flexibilidade para mudança e inovação na organização

• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,

terceirizações etc.)

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O foco da aplicação de BPM deve

evoluir para a transformação da

organização a partir da

implementação de mudanças que

agreguem VALOR.

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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descrever

Como uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar as

Pessoas para

PROMOVER MELHORIAS

E INOVAÇÕES

A mudança de paradigma!

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Como então criar

valor com BPM?

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Melhorando um processo

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A Filosofia de Ganhos e Melhorias

Ganhos

IMelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e

Políticas

Infraestrutura

Tempo

de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação

de ClientesMitigação de

riscos

Controles

Interfaces

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Melhorando um processo

MELHORIAS

GANHOS

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Melhorias somente fazem sentido

quando habilitam ganhos!

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VALOR =

GANHOS

INVESTIMENTO

PARA

MELHORIA

CUSTOS E

DESPESAS

COM MELHORIA

+

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Caso 3

• Processo de Contratação de Serviços

• Objetivos do projeto: reduzir lead time de

contratação e quantidade de retrabalho

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Redução de homens-hora

com retrabalhos

Automação do

workflow

Capacitação dos

funcionários no

novo sistema

Redução do tempo

total da contratação

Novos limites de

alçada para

aprovação

Caso 3

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Caso 3

DE GANHO PARA

R$562.500,00 Redução de homens-hora

com retrabalho

R$28.125,00

60 dias Redução tempo médio de

contratação

18 dias

DE CUSTO PARA

- Manutenção anual do

sistema

R$15.000,00

DE INVESTIMENTO PARA

N/A Despesas com Consultoria

e Implantação SW

R$225.000,00

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26http://www.abpmp-br.org

Retorno no Investimento em Processos

ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00

225000,00

= 130%

*Considerando apenas ganho financeiro

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Mas nem todo ganho trará valor

financeiro direto para a empresa!

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28http://www.abpmp-br.org

Valor para empresa vs Valor para o cliente

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de dentro para fora”

Pensar “de fora para dentro”

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29http://www.abpmp-br.org

Valor a partir da visão do cliente

• Os processos geram valor quando o cliente

interage com o processo e, em última instância,

a experiência do cliente com o processo é o que

é mais importante”

• Focar em medir o que é relevante do ponto de

vista do cliente!

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30http://www.abpmp-br.org

Melhorando um processo com foco em agregar

maior valor para o cliente

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31http://www.abpmp-br.org

Valor para outros stakeholders

• Funcionários:

– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de

vida

• Gestores:

– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:

– Ex: Menores custos de negociação e contratação

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Como organizamos então nossas

atividades da gestão por

processos para dar foco na

geração contínua de valor?

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33http://www.abpmp-br.org

Crie seu próprio “processo de gestão por processos”

O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando

PROMOVE MELHORIAS E INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho da

organização.

33

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ELO Group © 2011 34

PROCESSOS EM AÇÃO

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua

Melhoria e Inovação

Organizacional

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

NOVOS PROCESSOS IMPLANTADOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

ESTRATÉGIAIMPLANTADA

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade

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Visibilidade Gerencial

MelhoriaContínua

Controles(Riscos)

Não Conformidades

(AUDITORIA)

Medições De Indicadores

Treinamentose Capacitações

(RH)

Sistemas (TI)

Políticas e Padrões

(Conformidade)

Estrutura Organizacional

Ocorrências e Novas Idéias

01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para

PROCESSOS

01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para

PROCESSOS

02 ProspectarDEMANDAS e

OPORTUNIDADES

02 ProspectarDEMANDAS e

OPORTUNIDADES

03 ELABORARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

03 ELABORARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos

Priorizados

04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos

Priorizados

05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

05 GERENCIARPORTFÓLIO de Projetos de Processos

06 Disseminar CULTURA e

RESULTADOSde BPM

06 Disseminar CULTURA e

RESULTADOSde BPM

07 Construir VISÃODE FUTURO

07 Construir VISÃODE FUTURO

08 ENTENDER eMENSURAR Situação Atual

08 ENTENDER eMENSURAR Situação Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação

10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação

PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO

Demandasdas unidades

Projetos de Processo

ResultadosObtidos

11 IMPLEMENTAR Processoe Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

Tempo

Performance

Tempo

Performance

Melhoria e Inovação

MetasOperacionais

Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos de Processos

Gestão do Portfólio de BPM

ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA

Planejamento Estratégico(Metas e Projetos Estratégicos)

Implantaçãoda Estratégia

Sinergia com Escritóriode Projetos

15GOVERNANÇA

&MATURIDADE

15GOVERNANÇA

&MATURIDADE

Melhoria Contínua

14 PADRONIZAR e IMPLEMENTARMelhoria Continua

14 PADRONIZAR e IMPLEMENTARMelhoria Continua

12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade

12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade

13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos

13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos

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36http://www.abpmp-br.org

O papel do Escritório no processo da gestão por processos

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• É o quem prepara a organização para

aumentar sua capacidade de

PROMOVER MELHORIAS E

INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho.

• Mantém os PADRÕES, dissemina

CONHECIMENTOS, atua como

CONSULTORIA INTERNA.

• Difunde a cultura de processos para

garantir maior ENGAJAMENTO das

pessoas.

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Finalizando… (1)

“Um compromisso com o valor do processo

e do cliente é o alicerce da prática de BPM”

BPM CBOKTM v2.0, p. 26

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38http://www.abpmp-br.org

Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações

� MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho!

� FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor

� MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.

Finalizando… (2)

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Pense nisso...

O que é criar valor com BPM para você?

Como você demonstraria que está sendo bem sucedido com BPM?

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Obrigado!

[email protected]