le développement du contrôle interne et des activités d'audit interne

of 28 /28
Federale Overheidsdienst Financiën - België Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 5 A B S T R A C T A B S T R A C T Le développement du contrôle interne et des activités d’audit interne dans l’administration fédérale Jean-Marie MOTTOUL Conseiller général des Finances I nternal control, which was already on the forefront of private sector manage- ment, became quickly a tool of the “new public management” from the mid- dle of the nineties onwards. In 2002, the Belgian federal government decided to opt for the coso model when introducing internal control in the federal administration. However, it took many years to set up the system and to make it operational. Apparently the word “control” was very controversial and it took a long time to clarify the concepts of internal control and of internal audit. New skills had to be developed and the accountability of the managers, which is a prerequisite of the system, had to be specified. Sharing experiences and tools made available through an audit network and the creation of a federal au- dit commiee will now speed up the process and facilitate the development of the internal control and internal audit functions in the federal administration. Keywords: internal control, audit, Belgian federal administration JEL Classification Code: H11, H83

Author: vuongnga

Post on 05-Jan-2017

223 views

Category:

Documents


3 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • Federale Overheidsdienst Financin - Belgi Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    5

    A B S T R A C TA B S T R A C T

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Jean-Marie MOTTOUL Conseiller gnral des Finances

    Internal control, which was already on the forefront of private sector manage-ment, became quickly a tool of the new public management from the mid-dle of the nineties onwards.

    In 2002, the Belgian federal government decided to opt for the coso model when introducing internal control in the federal administration. However, it took many years to set up the system and to make it operational. Apparently the word control was very controversial and it took a long time to clarify the concepts of internal control and of internal audit.

    New skills had to be developed and the accountability of the managers, which is a prerequisite of the system, had to be specified. Sharing experiences and tools made available through an audit network and the creation of a federal au-dit committee will now speed up the process and facilitate the development of the internal control and internal audit functions in the federal administration.

    Keywords: internal control, audit, Belgian federal administration

    JEL Classification Code: H11, H83

  • 6

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    7

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Table des matires

    1 Introduction 9

    2 Dvelopper son contrle interne 11

    3 La modernisation du contrle interne 14

    4 Nomination dun commissaire pour laudit interne 16

    5 Etat des lieux 17

    5.1 Hypothse 1 : conception rductrice du contrle et de laudit interne 17

    5.2 Hypothse 2 : domaine rduit du contrle et de laudit interne 19

    5.3 Hypothse 3 : absence de pression 19

    5.4 Hypothse 4 : manque dexpertise propre 20

    6 Plan dactions 22

    7 Constitution dun comit daudit 23

    8 Monter un dispositif dencadrement 24

    9 Processus dinstauration de laudit interne 26

    10 Organisation gnrale des fonctions daudit 28

    11 Conclusion 31

    12 Bibliographie 32

  • 8

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    9

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Introduction1

    Un des aspects majeurs de la rforme Copernic qui, au dbut des annes 90, entendait promouvoir les pratiques du new public management dans les administrations fdrales, tait dy dvelopper le contrle interne et les activits daudit interne.

    Le contrle interne se dfinit comme un processus qui a pour finalit de produire un dispositif qui fournit au management lassurance raisonnable que quatre grandes proccupations seront rencontres:

    la ralisation performante des objectifs sur lesquels on sest engag;1.

    la fiabilit des informations financires et de gestion;2.

    La rgularit des oprations;3.

    la protection du patrimoine tant matriel quimmatriel (image, 4. expertise, brevets).

    Ce sont les quatre grands objectifs du contrle interne. A travers cette dfinition sont mises en avant quelques unes de ses caractristiques :

    La premire est que le mot contrle doit tre compris dans le sens anglo- saxon de matrise tel que nous lemployons dans les expressions le conducteur a perdu le contrle de sa voiture ou le footballeur contrle la balle ce qui ne veut pas dire quil linspecte. Le contrle interne a donc pour finalit, une matrise de la conduite de son organisation.

    La seconde est quil sagit dun dispositif et non dune fonction: cest un ensemble de mesures telles que des rgles, des procdures, des scurits, des plans, des systmes dinformation, des inspections, des modes dor-ganisations comme la sparation de certaines tches etc. Ceci veut dire quil nexiste pas un service de contrle interne ni de fonction de contrleur interne .

    La troisime est quen consquence, ce dispositif est laffaire de tous avec une responsabilit particulire du management qui doit veiller ce que chacun son niveau de responsabilit prenne les mesures adquates et les fasse appliquer et respecter.

    La quatrime est que ce dispositif est le fruit dun processus qui donne au contrle interne une dimension dynamique : il doit tre rgulirement valu car la pertinence des mesures est fonction du contexte dans lequel elles sappliquent. Et ce contexte nest pas immuable.

  • 10

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Le mot interne donne un clairage tout particulier cette volont de ma-trise. Dans la vie courante, nous utilisons un rveil matin, nous vrifions notre tenue devant un miroir, nous tenons un agenda que nous consultons, nous souscrivons des assurances, nous fermons cls notre maison, notre voiture ou nos armoires, nous recoupons les informations reues, nous nous soumet-tons des check-up mdicaux etc. autant de mesures pour raliser nos objectifs, tre rglo , protger notre patrimoine, disposer dinformations fiables. En dautres mots, nous faisons du contrle interne, interne en ce sens quil relve de mesures que nous :

    arrtons nous-mmes ;

    intgrons dans nos modes de vie.

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    11

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Dvelopper son contrle interne2

    Le contrle interne se prsente en deux grands volets:

    Le premier tient veiller ce que lorganisation ait une culture qui lamne utiliser avec bonheur un ensemble dinstruments de gestion et adopter des pratiques de gestion telles que celle-ci soit matrise. Dans la terminologie du contrle interne, cette culture de gestion sappelle len-vironnement de contrle. Celui-ci peut se structurer en 6 domaines:

    Celui des valeurs et de lintgrit de telle sorte que chacun se conduise, formule ses jugements et prenne les dcisions dans le seul souci des intrts de lorganisation qui lemploie;

    Celui de la gestion du personnel qui assure que la bonne personne est affecte au bon emploi avec une juste rmunration dans le cadre dune carrire activement gre;

    Celui de lorganisation des activits au dpart dune vision des diff- rents processus et avec lappui dune rpartition claire des responsa-bilits;

    Celui du management de la vision, de lorientation des activits et de la dfinition des objectifs;

    Celui du style de management avec, en particulier, ses aspects de com- munication et dcoute, dquit, de confiance et de prise de risques;

    Celui de la gestion des budgets, avec les tableaux de bord, le suivi des cots par la comptabilit de gestion et de la ralisation des objectifs au regard de la consommation des crdits. Ce dernier domaine relve du contrle de gestion.

    Le second volet relve de la gestion des risques. Un manager qui dispose dun excellent environnement de contrle nest cependant pas labri dvnements sur lesquels il na pas de prise et dont la survenance peut nuire gravement aux objectifs du contrle interne cits ci-dessus. Cest, par exemple, une information qui vous chappe et vous fait perdre une occasion qui aurait t bnfique pour votre institution ; cest votre chef de projet qui tombe malade, mettant ainsi en pril le respect de la date dchance promise du projet. Le concept de risque est troitement li celui de lala.

    La gestion des risques consiste :

    Identifier les risques ;1.

    Les relier ou aux objectif(s) menac(s); 2.

  • 12

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    valuer leur importance potentielle (degr de risque) en termes de dom-3. mages sur les objectifs menacs;

    Leur apporter une rponse soit pour les assumer, les transfrer ( assurance) 4. ou les rduire en envisageant la mise en uvre dactivits de matrise de risques;

    Apprcier lopportunit de cette mise en uvre des activits de matrise des 5. risques envisages (mesures de contrle) en fonction de trois facteurs, savoir:

    Leffectivit de la mesure (sa capacit diminuer le degr de ris-a. que);

    Le cot de la mesure;b.

    Limportance de lobjectif menac (niveau de risque acceptable).c.

    Il y a ici une mise en vidence dune particularit du secteur non- marchand: la multiplicit des objectifs ne pouvant tre traduits dans un talon montaire commun.

    Documenter les mesures arrtes, en informer et y former les personnes 6. concernes;

    Suivre lapplication des mesures et les valuer priodiquement;7.

    Adapter le dispositif en fonction dune variation des trois facteurs, cits 8. ci-dessus au point 5, qui ont guid le choix des mesures (les risques et les objectifs peuvent voluer);

    Faire auditer le dispositif pour sassurer quil est performant.9.

    Laudit interne est la cl de vote du systme de contrle interne: cest une fonc-tion (auditeur interne) qui donne lassurance au management que son dispo-sitif de contrle interne est efficace par rapport aux niveaux des risques que celui-ci a jug acceptables. Le mot interne signifie ici que son mandant est le management lui-mme (un audit interne peut donc tre entrepris par une firme externe lorganisation).

    Toutefois, la fiabilit des rapports daudit interne nest pas indiffrente pour les parties prenantes externes, en particulier en ce qui concerne la fiabilit des in-formations diffuses lextrieur. Cest pourquoi ces parties prenantes veillent la qualit des activits daudit interne en:

    leur faisant respecter des normes daudit (dont celles qui garantissent leur indpendance et intgrit) ;

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    13

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    en les plaant sous le contrle dun comit daudit qui rapporte directe- ment au conseil dadministration ou au gouvernement ;

    en les soumettant des audits externes.

    Dans le systme de lEtat fdral, ces audits externes peuvent tre le fait de linspection des Finances pour compte des ministres du Budget et de la Fonction publique, ou de la Cour des comptes au bnfice du Parlement. Cela peut aussi tre initi par les services de la Commission de lUnion europenne, pour lusage des fonds quelle octroie, ou pour les recettes quelle peroit, via le canal des administrations nationales.

  • 14

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    La modernisation du contrle interne3

    Larrt royal du 26 mai 2002, remplac par celui du 17 aot 2007, fait obligation aux 13 spf, au ministre de la Dfense (1), aux 3 spp et 5 autres organismes de la catgorie A de dvelopper leur dispositif de contrle interne (2). Celui-ci doit tre conu selon le modle du coso tel que prcis par les lignes directrices de lintosai. Le modle du coso donne un cadre commun rpondant des nor-mes internationales pour le dveloppement du contrle interne. Il a t conu par The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis-sion (3) dont on a tir lacronyme coso. Ce rfrentiel propose une dmarche dont la teneur se trouve expose au point 2. ci-dessus. Le coso/intosai est une variante destine aux organisations publiques, mise au point par lorganisation internationale des institutions suprieures de contrle des finances publiques dont on tire lacronyme anglais intosai. Cette organisation regroupe les insti-tutions quivalentes la Cour des comptes belge. Cest un groupe de travail compos de reprsentants de 9 pays et prsid par le prsident de la Cour des comptes de la Belgique qui a labor ce rfrentiel destin au secteur public. En 2004, le coso a t affin dans un modle coso/erm ( Enterprise Risk Manage-ment ).

    Les administrations navaient pas attendu cet arrt pour tre dotes de mesures de contrle interne. On peut citer titre dexemples les procdures de vrifica-tion travers la ligne hirarchique, les procdures de march public et de re-crutement pour acqurir les ressources au meilleur rapport qualit prix dans le respect de lgalit des fournisseurs, la sparation des tches dans les proces-sus de commandes et de paiement des factures y affrentes, la publicit des nominations et promotions, les mesures de scurisation des btiments et sites informatiques, la tenue dun inventaire du patrimoine mobilier

    Mais le texte de larrt royal relatif au contrle interne tmoigne dune triple proccupation:

    Le souci de passer en revue de faon critique les mesures existantes et de sinterroger sur de nouveaux risques jusqualors peu couverts, en par-ticulier dans un contexte o la complexit et la technologie rendent les organisations plus vulnrables des accidents aux consquences plus dommageables (un ptrolier qui schoue entrane des consquences plus dramatiques quune caravelle qui sombre ; la mine dun crayon qui se casse provoque moins de troubles qu un disque dur qui sabme). En organisant de faon permanente, cette valuation du dispositif de contr-le interne, on donne celui-ci une dimension dynamique;

    1 Le ministre de la Dfense a t inclus dans lar du 17 aot 2007.2 La dcision du 20 juillet 2005 du gouvernement fdral fait aussi obligation aux services

    publics fdraux de construire un dispositif de mesures qui assurent des pratiques confor-mes la protection de lenvironnement et un usage conome des ressources. Ce dispositif doit tre valu par un audit externe qui suit les normes europennes en la matire (emas pour Eco Management en Audit Scheme).

    3 Suite des scandales financiers survenus aux Etats-Unis au dbut des annes 90, des re-commandations de dveloppement du contrle interne furent formules par cette commis-sion comprenant des firmes prives et place sous la prsidence du snateur Treadway.

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    15

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Le dsir de voir le contrle interne prendre en compte non seulement des proccupations de conformit, mais aussi celles de performance, cest--dire dune transformation conomiquement optimale des crdits budgtaires en ralisation de la mission travers les critres dconomie, defficience et defficacit. Il ne suffit pas que lavion ait t achet confor-mment aux rgles des marchs publics ni que le personnel de bord ait t recrut selon les procdures professionnelles de slection. Encore faut-il que lavion arrive destination au moindre cot, lheure et la satisfaction des passagers;

    La volont dune responsabilisation accrue des dirigeants en internali- sant les activits de matrise. Au lieu de laisser, par exemple, le soin linspection des Finances de contrler le respect de la lgislation sur les marchs publics, on peut estimer que ce soit le manager qui prenne les mesures adquates pour que cette rglementation soit correctement ap-plique tant en matire denvironnement de contrle (intgrit et com-ptence du personnel) que de gestion des risques (erreur dencodage par distraction, perte dun document); que laudit interne certifie que ces mesures atteignent bien lobjectif vis; que sur cette base, linspection des Finances puisse se contenter dun contrle lger par chantillonnage. Ce faisant, on permet au management dapprcier la pertinence des mesures de matrise en fonction de leurs cots (pas seulement financiers mais aus-si oprationnels) par rapport des objectifs de niveaux de risque accep-tables: faut-il dpenser 1.000 pour contrler lusage rgulier de 50 ? Faut-il introduire une procdure qui amliore la probabilit de qualit de 1 % mais qui allonge le dlai de production de 3 semaines?

    La base rglementaire du contrle interne telle qutablie par lar du 26 mai 2002 na pas seulement t modifie par celui du 17 aot 2007; elle a aussi t tendue par deux autres arrts pris cette date du 17 aot 2007, lun sur lorganisation des activits daudit interne et lautre sur la cration dun comit daudit.

  • 16

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Nomination dun commissaire pour laudit interne4

    Si on garde en mmoire quun dispositif de contrle interne moderne doit donner des garanties de performance conomique des oprations, les dfis bud-gtaires qui interpellent aujourdhui les responsables, peuvent expliquer quen juillet 2009 fut nomm un commissaire pour laudit interne dans ladministra-tion fdrale, adjoint au ministre du Budget.

    Lautre motivation cette nomination tait le constat que larrt sur la cration du comit daudit ntait toujours pas mis en uvre et que des signaux divers laissaient penser que la ralisation des objectifs des arrts relatifs au contrle interne et laudit interne ntait, au mieux, que partiellement assure.

    La mission du commissaire se formulait comme suit (4):

    formuler une proposition de processus pour linstauration de laudit interne;

    prparer et lancer cette instauration sous le contrle du comit daudit crer;

    laborer un calendrier cette fin;

    encadrer le passage dun contrle a priori un contrle a posteriori en concertation avec linspection des Finances.

    A travers cette nomination dun commissaire et la formulation de sa mission, apparat cette prise de conscience de la ncessit d :

    un encadrement la mise en uvre des arrts de 2007;

    une planification de cette mise en uvre (ncessit dun agencement de plusieurs activits pour arriver au rsultat);

    une programmation de cette planification (calendrier).

    4 AR du 25 novembre 2009 (Moniteur belge du 27-11-2009)

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    17

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Etat des lieux5

    Le premier souci du commissaire ft dentreprendre un travail dinventaire sur ltat davancement des projets en matire de contrle interne et de mise en uvre dactivits daudit. Il apparaissait de ce travail que sur les 22 organismes concerns:

    certains avaient cr un service spcifique de contrle interne ou un ser- vice de la qualit;

    aucun navait dfini les niveaux de risque acceptables;

    8 avaient formellement dsign un responsable de la documentation des mesures de matrise prises;

    une dizaine disposait dun service daudit interne regroupant au total environ 70 personnes y affectes;

    la mission de ces services pouvait tre variable allant de laudit au sens prcis du mot des fonctions de consultance en gestion ou en pure ins-pection avec parfois mme un rle denqute;

    par rapport des caractristiques de qualit, on pouvait observer que, parmi ces services daudit interne:

    aucun ne disposait dun budget propre; 5 avaient un responsable leur tte; 9 avaient une charte; 8 avaient un planning de travail traduit par un programme de travail pour 4 dentre eux dont 3 sur base dune analyse de risques;8 disposaient dun manuel; 4 avaient un code de dontologie; 4 avaient un plan de formation.

    A travers ce diagnostic, il convenait didentifier les facteurs qui faisaient obstacle des progrs plus significatifs. On pouvait a priori identifier ces facteurs telles des hypothses de travail comme suit:

    Hypothse 1 : conception rductrice du contrle et de 5.1 laudit interne

    Cette hypothse voudrait quil y a encore une tendance spontane percevoir le contrle interne comme une fonction dinspection que lon organiserait en interne. Cette perception serait dautant plus comprhensible que les activits dinspection sont en effet traditionnellement dvolues des organes externes tels que les contrleurs des engagements, linspection des Finances, les com-

  • 18

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    missaires du gouvernement, les ministres du Budget et de la Fonction publique, la Cour des comptes, le Conseil dEtat, le Parlement. Dans ce contexte, il serait comprhensible que le contrle interne soit dabord et avant tout considr comme une internalisation de ces contrles externes et ce, dans lesprit dune responsabilisation accrue des gestionnaires.

    Concevoir le contrle interne dans une formule rductrice de dveloppement dune telle forme dauto inspection est dautant plus tentant quelle rpond une attente immdiate: les responsables politiques y voient une mesure suscep-tible dviter les conclusions ngatives des organes externes de contrle et plus encore les consquences mdiatiques de la publicit faite des comportements dlictueux; les gestionnaires y voient la base dun allgement souhaitable des contrles externes. En effet, comme ceux-ci prennent souvent la forme dauto-risations quil faut obtenir a priori, ils sont perus comme une entrave lauto-nomie de gestion, comme une forme de dirigisme qui nuit la souplesse de ladministration.

    Mais cette motivation dautonomie pour inciter au dveloppement dune nou-velle fonction dinspection devient alors insidieusement lobjet dun marchan-dage dont lenjeu est cet allgement des contrles externes. Elle se dissout dans le manque de confiance entre les gestionnaires et les organes externes de contrle. Ceux-l sont peu enclins construire une nouvelle couche de contr-les en ayant lintime conviction, tort ou raison, que ceux-ci voudront garder leur pouvoir en maintenant le leur. En attendant, lauthentique contrle interne est victime de cet tat de crispation.

    Quant au concept daudit interne, il serait victime de lusage que lon en fait couramment lorsquon lvoque loccasion de la dcouverte dun problme de fonctionnement ou lclatement dun scandale. Dans ces cas, le mot enqute conviendrait mieux car la dmarche sy apparente celle dun juge dinstruc-tion qui doit dcouvrir les causes du problme alors que la dmarche daudit est tout autre puisquelle consiste valuer la qualit du dispositif de contrle interne et est donc de nature prventive. Laudit interne na pas pour objet de dtecter des erreurs ou des manquements dans le respect des procdures, mais dvaluer la qualit de celles-ci et de vrifier, en consquence la capacit du systme contenir les erreurs dans des proportions pralablement reconnues comme acceptables.

    Mme sil ressort que lenjeu du contrle interne est de mieux en mieux peru, le fait dtre encore trop laffaire du service dencadrement Budget trahit ce manque dintrt au niveau des oprationnels. La crainte dune surcharge de contrles au sens dinspections traduit cette persistance dune vision rductrice du contrle interne.

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    19

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Hypothse 2 : domaine rduit du contrle et de laudit 5.2 interne

    La deuxime hypothse est que, comme limpulsion nouvelle au dveloppe-ment du contrle interne tait sollicite par les organes externes de contrle (5) et que ceux-ci interviennent traditionnellement dans un cadre budgtaire sur les processus dacquisition et de paiement des ressources, la perception du contrle interne, bien loin de slargir lobjectif de performance des oprations, se serait, au contraire, renforce dans une image dauto - inspection qui se rduirait lassurance du respect des procdures qui encadrent ces processus, en parti-culier celles qui dcoulent du droit budgtaire et des rgles de la comptabilit publique. La dsignation, dans larrt royal de mai 2002, des dirigeants de la fonction dencadrement Budget et Contrle de la gestion comme respon-sables de la documentation des activits de matrise dans le cadre du contrle interne, avait confort cette conception trique du contrle interne qui rdui-sait celui-ci une affaire du service du Budget. Cest pourquoi cette disposition a t modifie dans larrt royal daot 2007 en laissant le soin au fonctionnaire dirigeant de choisir lui-mme cette personne responsable de la centralisation de la documentation. Dans cette conception trique, les managers en ligne (op-rationnels) estiment que cette histoire de contrle interne est un problme du service dencadrement Budget & Contrle de gestion .

    Hypothse 3 : absence de pression5.3

    La troisime hypothse serait labsence dune pression externe forte qui incite les gestionnaires dvelopper un dispositif qui leur donne une authentique matrise de leur organisation. Tout outil de gestion quel quil soit ne peut sim-planter avec succs que sil se dveloppe dans un cadre gnral de gestion por-teur. Si nous adoptons spontanment dans nos vies quotidiennes des mesures de contrle interne mme si elles nous cotent en temps, en argent ou en dsa-grment, cest bien parce que:

    nous sommes motivs par la sauvegarde de nos objectifs de contrle interne (russir nos projets, prserver notre capital sant et notre patrimoine, veiller tre conforme aux rgles de la vie sociale),

    nous sommes culturellement aptes prendre et appliquer de telles mesu- res en tant mus par des valeurs et une thique de vie, en nous informant, en nous organisant dans nos activits, en veillant rendre nos dpenses conomes, efficientes et efficaces.

    Quen est-il des pressions qui sexercent sur les gestionnaires pour la sauve-garde dobjectifs de performance de leur organisation? Quen est-il de ltat de la culture de gestion nourrie par une thique de la performance, par la mobili-

    5 En Belgique, le Service public fdral Budget et Contrle de la gestion et la Cour des comptes exercent un rle moteur pour le dveloppement du contrle interne.

  • 20

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    sation sur des objectifs prcis et ambitieux, par des pratiques de gestion actives du personnel, par un systme de contrle de gestion qui donne cette visibilit sur les cots et la ralisation de sa mission? Lenqute a permis de voir que des plans stratgiques se rdigent, que des instruments comme le Balanced score-card ou le tableau de bord sont de plus en plus utiliss, que certains affirment pratiquer une gestion des risques, procder des enqutes de satisfaction ou des Business Process Reengineering . Les progressions en termes de gestion publique apparaissent parfois remarquables. La validit (ou non validit) de lhypothse serait donc trs variable dune institution lautre.

    Il ny a pas de risques sans objectifs prcis que lon souhaite absolument atteindre. Il ny a donc pas de motivation possible au contrle interne sans lexistence de tels objectifs. On peroit encore ici une lacune dans cette organisation des engagements sur des rsultats concrets et quantifis dont on doit rendre compte des chances prcises. Cette hypothse est dautant plus crdible que l o il existe un enjeu financier important li lapplication dun systme de contrle interne certifi, celui-ci se met en place. Cest le cas, par exemple, de lusage des fonds structurels europens dont les versements sont conditionns lexistence dun tel dispositif de contrle interne professionnellement audit.

    Il fallait aussi reconnatre que le processus de cration des cellules daudit interne tait entrav par labsence du comit daudit qui en tait une partie prenante essentielle.

    Hypothse 4 : manque dexpertise propre5.4

    La quatrime hypothse serait un dfaut dexpertise pour la mise en uvre de tels outils de gestion modernes. Lorsque de nouveaux mtiers surgissent, une organisation soucieuse de rester performante recrutera des experts de ces nou-veaux mtiers qui auront aussi pour vocation de constituer peu peu un pa-trimoine de savoir-faire transmissible entre gnrations de travailleurs au sein de lorganisation. La fonction publique recrute trs largement des personnes en dbut de carrire et ne se donne pas les moyens dembaucher des experts de haut niveau. A dfaut de pouvoir bnficier de cette expertise en interne, les fonctionnaires les plus motivs doivent dployer des trsors dimagination pour lacqurir et ce de faon souvent fragmentaire ou acadmique. Quand il y a un besoin pressant, la fonction publique doit alors recourir des formules exorbitantes des rgles gnrales comme lintermdiation par une socit asbl externe ou par une institution para-publique non soumise au dispositif gnral. La rforme Copernic avait bien cern cette faiblesse de la gestion du personnel en distinguant une carrire dexpertise (allant de A1 A6) et une carrire de management (de N-3 N0), mais cette construction est reste lettre morte.

    Il est particulirement remarquable, par exemple, que le mtier de contrleur de gestion, un must dans toute organisation de production quelque peu impor-

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    21

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    tante, reste ignor des organigrammes des spf. Labsence de matrise des analy-ses cots bnfices, des techniques doptimalisation de lordonnancement des activits, des mises en uvre de comptabilits de gestion, des techniques dva-luation des activits et des rsultats, des outils de la recherche oprationnelle sont quelques illustrations de la difficult de faire entrer de nouveaux mtiers dans ladministration fdrale. Le recours massif des entreprises de consul-tance externe que lon observe pour pallier ces lacunes ne peut qutre empltre sur jambe de bois: un consultant nest utile que sil trouve au sein de lorganisa-tion une expertise susceptible de faire prendre la greffe.

    Ici, en loccurrence, il sagit plus spcifiquement des mtiers de conseiller en dveloppement du contrle interne, de compliance officer de risk manager et par-dessus tout dauditeur interne. Sans nier la comptence et les efforts de formation entrepris par nombre de fonctionnaires pour acqurir les techniques de ces mtiers, il faut reconnatre que rien ne remplace une formation lie une pratique de longue dure au contact dexperts et qui permet un junior de devenir un authentique senior . Il nen est pas autrement dans les mtiers classiques de la fonction publique : un contrleur fiscal, un diplomate, un in-specteur de la scurit et hygine, un magistrat, un gardien de prison, un pol-icier apprennent tous leur mtier en bnficiant au dbut de leur carrire, dun contexte dexpertise offert par les plus anciens.

    On ne peut donc carter lhypothse que, face la publication des arrts royaux en 2002 et 2007, plusieurs responsables en sont rests la question du com-ment dois-je faire? ou qui peut le faire dans mon institution? . La pertinence de cette hypothse est atteste par les nombreuses demandes pour un encadre-ment organis par lEtat fdral.

  • 22

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Plan dactions6

    Les rponses lenqute et les entretiens avec les prsidents tmoignrent dune volution encourageante. La perception du contrle interne sortait du cadre troit dune fonction dinspection mme si il tait encore peru dabord dans une perspective de conformit. Il apparaissait aussi que le contrle interne reste laffaire du service dencadrement Budget. Il est normal que celui-ci exerce un rle danimation et dassistance, mais il ne peut tre un oprateur sauf videm-ment pour son propre fonctionnement. Lenqute tmoignait dune grande attente pour:

    la mise en place du comit daudit qui:

    exercerait une saine pression, en particulier par lexigence de rap- ports;

    deviendrait un interlocuteur entre les diffrentes parties prenantes aux activits dinspection et daudit pour en assurer une plus grande cohrence;

    et pourrait mettre en branle le processus dorganisation des activits daudit;

    un encadrement centralis qui aide les fonctionnaires chargs dassister les gestionnaires dans le dveloppement du contrle interne et les audi-teurs internes remplir leur mission;

    une volution vers le single audit grce une coopration entre les audits internes, linspection des Finances et la Cour des comptes.

    Ce troisime point ne pouvant se dvelopper que sur base des deux prcdents, la priorit fut donne aux deux premiers aspects.

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    23

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Constitution dun comit daudit7

    Un des arrts royaux du 17 aot 2007 crait un comit daudit. Le projet prio-ritaire du Commissaire fut de mettre ce comit effectivement en place. Lexis-tence de celui-ci pourrait rpondre lobstacle identifi par lhypothse 3 ci-dessus, savoir le manque de pression externe. Compos de 7 personnes, il a pour mission dclairer le conseil des ministres sur la fiabilit des systmes de contrle interne des administrations fdrales. Il rapporte directement au conseil des ministres et alerte ce dernier par la voie du premier ministre quand il estime que linformation diffuse par les services ne rpond plus aux critres de fiabilit de validit ou de ponctualit et menace ainsi la qualit des dcisions gouvernementales. Il lalerte de mme par la voie du ministre du Budget quand il sagit de la qualit de linformation financire. Ses membres ont t dsigns le 21 novembre 2009 (publication au Moniteur belge du 16 mars 2010) et le comit a t formellement constitu le 22 fvrier 2010. Son assise administrative est le service de la Chancellerie du premier ministre.

    Pour le 15 fvrier de chaque anne, les diffrentes institutions concernes de lEtat fdral doivent remettre au comit daudit un rapport sur ltat de leur contrle interne. Exceptionnellement, compte tenu du calendrier de dmarrage, les institutions ont t pries de rdiger un premier rapport pour le 21 aot 2010. Pour le 31 juillet de chaque anne, le comit daudit tablit deux types de rapports : un pour chaque ministre sur les services sur lesquels il exerce son autorit et un pour le conseil des ministres reprenant des considrations den-semble ou de nature interministrielle.

    Pour remplir sa mission, le comit daudit sappuie sur les travaux des cellules daudit interne des diffrentes institutions. Afin dassurer la crdibilit de ces travaux daudit interne, le comit est particulirement impliqu dans le suivi des activits daudit interne pour veiller leur qualit:

    Approbation des programmes de travail;

    Relations directe et confidentielle avec les responsables des activits daudit interne;

    Tenue dun registre des conflits dintrt des auditeurs internes;

    Approbation des chartes daudit;

    Rception des plans de personnel et des plans de formation du personnel des cellules daudit interne;

    Avis contraignant sur la description de fonction et le profil de comptences des responsables des cellules daudit interne;

    Prsence dans les jurys de slection;

  • 24

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Premier valuateur des responsables des cellules daudit interne.

    Il nest pas douteux que lexistence de ce comit daudit a t un signal fort de lim-portance que les institutions devaient accorder au contrle et laudit interne.

    Monter un dispositif dencadrement8

    Il est apparu des contacts du Commissaire avec les 22 dirigeants des institu-tions concernes par les AR du 17 aot 2007, quil y avait une forte demande pour lorganisation dun encadrement qui puisse prter assistance aux servi-ces dans le dveloppement de leur systme de contrle interne. Cette requte tend conforter les hypothses 1 (conception rductrice du contrle interne et de laudit interne) et 4 (dfaut de comptences propres). Cest pourquoi le Commissaire a constitu une plateforme des responsables en haut lieu de ces projets. Il sagit souvent des directeurs des fonctions dencadrement Budget & Contrle de gestion qui ont au sein de leur institution, une responsabilit dimpulsion. La mission de cette plateforme est de faire tat des difficults ma-jeures auxquelles sont confronts les services pour rencontrer les exigences des AR du 17 aot 2007 et de formuler en consquence des recommandations aux autorits.

    Par ailleurs deux rseaux ont t crs, lun runissant les responsables des cel-lules daudit interne et lautre, les responsables du dveloppement des disposi-tifs de contrle interne. Ces rseaux ont pour objet les changes dexpriences et de bonnes pratiques pour permettre la constitution dun patrimoine de savoir faire. Le rseau contrle interne se runit une fois par mois depuis avril 2010. Anims par le service de Management Support du spf Budget et Contrle de la gestion, avec lappui de la cellule stratgique du Commissaire, les rseaux ont aussi pour vocation dlaborer des mthodes et outils qui puissent accom-pagner les travaux de leurs membres sur le terrain.

    A cette fin le rseau Contrle interne a mis en route 4 groupes de travail pour respectivement:

    Crer un site web nomm ican (acronyme de Interne Contrle Audit Netwerken ) qui puisse recueillir de faon structure les fruits de ses travaux;

    Rdiger un guide de dveloppement du contrle interne adapt aux ra- lits du non-marchand, illustr dexemples concrets chaque tape de construction du dispositif avec des templates standard pour structurer les rsultats atteindre chaque tape;

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    25

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Concevoir un outil qui permette de mesurer le niveau de maturit de lor- ganisation en matire denvironnement de contrle et de contrle interne. Cet outil doit permettre de cerner les points forts et les points faibles et inspirer les plans dactions. Il doit permettre aussi, au moins au dbut, de visualiser les progrs enregistrs dune priode lautre. Par maturit, on entend la capacit culturelle utiliser de faon professionnelle des outils et mthodes de plus en plus complexes;

    Elaborer un programme de formation pour les agents appels travailler au sein des cellules daudit interne et assister les gestionnaires dans le dveloppement de leur contrle interne. Ce programme devrait tre largi :

    des sminaires de sensibilisation du management sur la porte relle du contrle interne et lintrt pour lui de le dvelopper;

    une campagne dinformation pour lensemble du personnel tant il est vrai que le contrle interne est laffaire de tous.

  • 26

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Processus dinstauration de laudit interne9

    LArrt royal du 17 aot 2007 a dfini une procdure assez complexe pour linstauration des cellules daudit. Elle peut se schmatiser comme suit:

    Proposition de chaque prsident sur lorganisation des activits daudit faire parvenir au comit daudit endans les six mois de son installation soit le 21 aot 2010. Il y a un choix entre 3 possibilits:

    Une cellule propre dactivits daudit;

    Un service partag deux ou plusieurs institutions, chacune devant cependant dsigner son responsable de laudit. Ceci est utile pour les institutions de petite taille;

    Appel une firme extrieure avec nanmoins, dsignation dun res- ponsable de laudit interne.

    La proposition du prsident fait lobjet dun avis du ministre dont il relve qui lenvoie linspection des Finances laquelle y ajoute ses pro-pres observations pour le ministre concern qui fait parvenir le tout au comit daudit. Celui-ci met ses recommandations et les communique au ministre concern. Le ministre dcide de la formule en tenant compte de tous les avis et recommandations du dossier. Il notifie sa dcision au prsident et la communique au comit daudit; lheure de rdaction de cet article (octobre 2010) le processus en est ce stade. Il devrait se pour-suivre comme suit:

    Mise en uvre de la structure dcide par:

    la fixation dun plan de personnel et dun budget de fonctionne- ment (formule cellule propre)

    la rdaction de protocoles (formule dun service partag)

    un appel doffre (formule de sous-traitance);

    Procdure selor de slection des responsables des activits daudit;

    Description de fonction et profil de comptence des auditeurs et avis du comit daudit;

    Slection des auditeurs (en privilgiant le recrutement en interne);

    Dclaration des conflits dintrt des auditeurs;

    Rdaction dune charte daudit, dun plan de formation, dun manuel daudit;

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    27

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Premire analyse des risques, programme de travail et avis du comit daudit.

    Il est clair que la bonne suite du processus passe par la mise en uvre de lar-ticle 8 1er de lAR du 17 aot 2007 relatif laudit interne libell comme suit: Quels que soient le statut ou les modalits dintervention des auditeurs internes, les activits daudit interne doivent au moins Suivent alors des exigences dindpendance, de professionnalisme etc. On ne peut se dpartir du principe que le mtier dauditeur interne doit tre reconnu spcifiquement dans lorganigramme et que son emploi doit faire lobjet de conditions daccs spcifiques et de fonctionnement qui en garantissent lindpendance et lint-grit. La fonction dauditeur doit tre clairement spare des autres fonctions oprationnelles.

  • 28

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Organisation gnrale des fonctions daudit10

    Pour rencontrer lobstacle dcrit par lhypothse 2 du point 5 ci-dessus et accom-plir le dernier volet de sa mission, le commissaire du gouvernement charg de laudit dans ladministration fdrale devait promouvoir le passage du contrle a priori vers un contrle a posteriori. Cest une situation o laudit interne:

    ayant travaill selon les normes qui en garantissent son indpendance et sa comptence;

    sous le contrle du comit daudit;

    et ayant valu positivement le dispositif de contrle interne;

    alors linspection externe peut renoncer des contrles a priori et se contenter de contrles a posteriori sur base dun chantillon de dossiers tirs au hasard.

    Ce mode de fonctionnement offre comme premier avantage de responsabiliser le management. Si, dans le systme actuel de contrle a priori, linspection des Finances constate de faon frquente que les dossiers ne sont pas conformes la rglementation, ce constat devrait normalement soulever une mise en cause fondamentale des processus de traitement des dossiers: sagit-il dincompten-ce ou de manque dintgrit ? Dans lun ou lautre cas, le management devrait prendre des mesures et tendre vers un tat o linspection externe ne constate plus derreurs ou lacunes. Sil nen est rien, cest vraisemblablement d une attitude de report de la responsabilit de la vrification sur lInspection des Finances; cest peut-tre une attitude commode, mais qui nest pas acceptable dans un souci de dveloppement dune culture de la responsabilit.

    Le deuxime avantage est que la matrise par le contrle interne est moins co-teuse en temps et en ressources parce quil sintgre dans les processus de tra-vail.

    Le troisime avantage est de changer la nature du contrle externe : les risques sont dfinis explicitement par rapport des objectifs. Le contrle a posteriori, ce nest pas tant faire aprs ce que lon faisait avant , que de vrifier que les objectifs sont bien atteints compte tenu des ressources octroyes pour les accomplir.

    Venons en maintenant plus prcisment lorganisation de la fonction daudit interne et la question de son positionnement dans lappareil de lEtat. Il sagit de considrer le partage harmonieux des responsabilits entre organismes qui exercent une responsabilit daudit ou dinspection pour tendre vers un single audit .

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    29

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Deux principes devraient prsider ce dbat:

    Le premier pour souligner la libert de chaque responsable dorganiser ses propres activits daudit : il nest pas question dinterdire ni un fonc-tionnaire dirigeant, ni au gouvernement, ni au parlement de pratiquer tout audit quil estime utile dans lexercice de ses prrogatives. Lenjeu est plutt dorganiser la meilleure efficacit et efficience de laudit dans lappareil de lEtat au bnfice de tous les acteurs

    Le second est de considrer que le dbat ne doit pas tant porter sur le point de savoir si lorganisation des activits daudit doit tre centralise ou non, mais que cette option est lie au domaine sur lequel portent ces activits daudit et sur le niveau auquel se situe la responsabilit en ces domaines.

    Ainsi, la responsabilit du dveloppement du contrle interne relve du mana-gement (comit de direction). Laudit interne fait partie du dispositif du contrle interne; cest donc galement au management de le constituer et de lorgani-ser. Mais la nature des objectifs et le niveau de responsabilit des managers se situent essentiellement au plan des activits de ladministration. Il sagit donc daudit interne oprationnel.

    Ceci est en accord avec lesprit de Copernic qui a voulu que la responsabilit de la qualit de la gestion des activits de ladministration fdrale repose sur les prsidents et leur comit de direction. Cest eux de dvelopper leur contrle interne et la fonction daudit interne qui en fait partie.

    Un service central daudit serait peru davantage comme une nouvelle ins-pection (contrle du respect des procdures) ou comme un service d enqutes charg dinvestiguer sur des dysfonctionnements observs ou souponns, que comme une valuation du dispositif de matrise mis en place par chaque manager pour amliorer la performance de ses services.

    Cette option dcentralise se heurte aux objections de risque de manque din-dpendance. Cest, dans toute entreprise, le paradoxe de la fonction dauditeur interne, employ par la direction, mais indpendante de celle-ci. Cest une des missions majeures du comit daudit de veiller cette indpendance. La slec-tion des responsables des units daudit par le comit daudit auquel ils rappor-tent, et le fait que les membres des units daudit relvent de ce responsable, sont des facteurs cls dindpendance.

    Par contre, pour gagner en efficience et viter de multiplier des comptences daudit spcifiques sur des surfaces trop rduites pour les rentabiliser, on peut concevoir que:

    fonctionnellement diffrentes institutions se partagent un mme service daudit, disposition prvue par larrt royal;

  • 30

    Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010 Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    que les spf horizontaux offrent une expertise la demande des prsi-dents dans les domaines qui relvent de leur mtier (par exemple fedict pour les audits de scurit ict).

    Alors que les gestionnaires ont essentiellement des obligations de rsultats sur leurs oprations (niveau micro), le ministre du Budget et le parlement ont des soucis qui couvrent lensemble de lappareil de lEtat (niveau macro). LInspec-tion des Finances et la Cour des comptes pourraient ainsi tre enclines rali-ser ce qui rpond la nature des proccupations de leur mandant respectif et en particulier de celles qui sont spcifiques ces mandants et nentrent pas dans celles des fonctionnaires dirigeants:

    des audits financiers (qualit des mesures de matrise qui assurent a. la fiabilit des informations financires);

    des audits de performance (qualit des mesures de matrise qui as-b. surent la fiabilit des informations sur la performance);

    des audits de conformit (qualit des mesures de matrise qui assu-c. rent le respect des rglementations);

    valuations des politiques (cart entre impact voulu et impact at-d. teint par une lgislation et un programme budgtaire).

    Lorganisation globale de la fonction daudit prsuppose que les organes exter-nes dinspection se muent en institutions daudit. Ainsi la Cour des comptes va-t-elle de plus en plus dans cette direction. Il sagit non plus de vrifier ou inspecter des dossiers ou procdures que dvaluer la qualit dun mode de fonctionnement. On peut esprer que dans le cadre du single audit , ces or-ganes puissent sappuyer sur les travaux des audits internes.

    CRITERE Option dcentralise

    Option centralise

    Responsable

    Critres en fonction du niveau de proccupation

    Souci de performance des oprations x Fonctionnaire dirigeant

    Souci de conformit aux rglementations gnrales X (1) IF, Cour des comptes

    Souci de fiabilit des rapports financiers X (1) IF, Cour des comptes

    Souci de fiabilit des informations sur la performance X (1) IF, Cour des comptes

    Evaluation des politiques X IF, Bureau du Plan, Cour des comptes

    Critres en fonction des domaines

    Gestion gnrale x Fonctionnaire dirigeant

    Gestion spcifiques (ITC, GRH, Scurit incendie, En-vironnement)

    x SPF Horizontaux (FEDICT, P&O )

    (1) Ces audits centraliss peuvent videmment sappuyer sur les travaux des services daudit interne dcentraliss

    Tableau rcapitulatif

  • Documentatieblad 70e jaargang, nr. 3, 3e kwartaal 2010

    31

    Le dveloppement du contrle interne et des activits daudit interne dans ladministration fdrale

    Conclusion11

    Largument de la fatalit devient de moins en moins accept par lopinion publique pour justifier des accidents. Une gestion qui ne serait pas sous contrle et permettrait des gaspillages de ressources et dnergie ne rpond plus aux exi-gences dune politique budgtaire qui va devoir affronter une demande sociale accrue pour les services collectifs tant au plan de la scurit que celle-ci soit physique, fiscale, conomique, juridique ou sociale, que sur celui des infrastruc-tures dducation, de recherches ou de communications, alors que le recours la fiscalit a vraisemblablement atteint des limites. La gestion publique belge laisse un norme potentiel damlioration en termes de performance conomi-que si on peut en croire les tudes sur ce thme.

    Une politique de douce bienveillance en la matire nest plus possible. Le contrle interne valu par un audit interne sous le contrle dun comit daudit qui rapporte directement au conseil des ministres peut tre un levier impor-tant dune volution progressive vers une gestion plus responsable et trans-parente. Plus de huit ans aprs la publication de larrt de mai 2002, lexercice professionnel de cette dmarche parat encore balbutiant. La cration rcente du comit daudit peut tre un acclrateur de ce processus vers une gestion publique performante. Encore faudra-t-il quil puisse sappuyer sur des services daudit interne dont les statuts ne sont pas encore dfinis. Lusage dune comp-tabilit de gestion qui permet la mesure des cots des prestations et leur com-paraison au fil du temps ou entre services similaires et rendue possible par le projet fedcom, pourra tre galement un levier majeur pour lmergence dune gestion publique moderne.

  • 32

    Bibliographie12

    Arrt royal du 17 aot 2007 relatif au systme de contrle interne dans certains services du pouvoir excutif fdral. Moniteur belge du 18 octobre 2007.

    Arrt royal du 17 aot 2007 relatif aux activits daudit interne dans certains services du pouvoir excutif fdral. Moniteur belge du 18 octobre 2007.

    Arrt royal portant cration du comit daudit de ladministration fdrale. Moniteur belge du 18 octobre 2010.

    Gouvernement dentreprise ; Enjeux managriaux, comptables et financiers. Alain Finet Ed. de Boeck, 2005.

    Thorie et pratique de lAudit Interne. Renard Jacques. Editions dOrganisa-tion, 2000.

    La pratique du contrle interne. COSO report. IFACI, Pricewaterhouse-Coo-pers. Editions dOrganisation, 2002.

    1Introduction2Dvelopper son contrle interne3La modernisation du contrle interne4Nomination dun commissaire pour laudit interne5Etat des lieux5.1Hypothse 1: conception rductrice du contrle et de laudit interne5.2Hypothse 2: domaine rduit du contrle et de laudit interne5.3Hypothse 3: absence de pression5.4Hypothse 4: manque dexpertise propre

    6Plan dactions7Constitution dun comit daudit8 Monter un dispositif dencadrement9Processus dinstauration de laudit interne10Organisation gnrale des fonctions daudit11Conclusion12Bibliographie