organisation et fonctionnement d'un service d'audit interne dans un

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Author: lethuy

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  • M0140AUDIT01 2

    111111111111111111 ~IIIIIIIIIIIII

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  • DEDICACE

    A la mmoire de ma regrette mre Jacqueline DJOUNDO

    A mon pre, mes frres et surs

    A ma chre pouse Ccile ARAMA

    A mes enfants:

    Delphine SOMBORO

    Christine SOMBORO

    Casimir SOMBORO

    Patricia SOMBORO

    Je ddie ce modeste travail, fruit de nos sacrifices communs.

    1

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • REMERCIE1V1ENTS

    Nous voudrions remercier tous ceux qui, par leurs encouragements, leurs

    critiques, leurs conseils et leur assistance nous ont aid tout au long de notre

    formation, ainsi qu' la ralisation de ce modeste travail.

    Le Directeur Gnral de l'Institut d'Economie Rurale du Mali pour avoir

    bien voulu autoriser et financer notre fonnation au CESAG.

    Monsieur Moussa YAZI, Sous-Directeur Institut Suprieur de Comptabilit

    (CESAG), pour avoir accept d'tre notre directeur de mmoire, pour sa

    disponibilit, pour ses prcieuses observations et suggestions.

    Tous les professeurs du CESAG, pour leur contribution notre formation.

    Tous les collgues stagiaires et l'ensemble du personnel du CESAG.

    Tous les amis et collgues de service qui nous ont aid russir le pari de

    cette formation .

    Tous ceux qui de prs ou de loin, ont contribu notre formation ou la

    ralisation de ce mmoire.

    A tous nous exprimons notre profonde reconnaissance.

    11

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  • SOMMAIRE PAGES

    Ddicace ................................................................................................................. l

    Remerciements ..................................................................................................... II

    Sigles et abreviations ......................................................................................... VII

    Liste des figures et des tableaux ......................................................................... IX

    Introduction gnrale ............................................................................................. 1

    PREMIRE PARTIE: CADRE THEORIQUE ........... ......................... 08

    CHAPITRE 1 L'AUDIT INTERNE ................................................................ 10

    1.1 Dfinition de l'audit interne .................................................................... 1 0

    1.2 Objectif de l'audit interne ........................................................................ 12

    l.3 Normes professionnelles de l'audit interne ............................................. 13

    l.3.1 Prsentation des normes de l'audit interne .............................................. 13

    l.3.2 Analyse de quelques normes d'audit interne ........................................... 15

    1.4 Domaine d'intervention et champ d'application de l'audit interne ........ l?

    1.4.1 Domaine d'application de l'audit interne ................................................ l?

    1.4.2 Champ d'intervention de l'audit interne ................................................. 1?

    CHAPITRE II LE CONTROLE INTERNE . ................................................. 20

    2.1 Dfinition du contrle interne. ................................................................. 20

    2.2 Objectifs du contrle nterne ................................................................... 22

    2.3 Ralisation d'un bon de contrle interne_ ............................................... 23

    2.4 Le contrle interne et l'audit interne ....................................................... 2?

    111

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  • CHAPITRE III ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D'UN SERVICE D'AUDIT INTERNE . ..................................................................... 28

    3 1 L' .. d' . d' d' . . orgamsatIOn un serVIce au It mterne ............................................ 28

    3.1.1 Les missions assignes au service d'audit interne .................................. 28

    3.1.2 Le positionnement de la fonction d'audit interne ................................... 29

    3.1.3 Les diffrents types de structure d'audit interne ..................................... 33

    3.1.4 La planification des activits du service de l'audit interne ...................... 39

    3.1.5 Les outils de l'audit inten1e ..................................................................... 44

    3.2 Le fonctionnement d'un service d'audit interne ...................................... .48

    3.2.1 Les moyens d'un service d'audit interne ................................................. .48

    3.2.2 La fonnation des auditeurs internes ........................................................ 51

    3.2.3 Le comportement humain et le caractre des auditeurs internes ............ 5 1

    3.2.4 La communication de l'auditeur interne .................................................. 52

    3.2.5 La conduite d'une mission d'audit interne ............................................... 55

    3.2.6 La mesure de l'activit du service d'audit interne ................................... 61

    DEUXIEME PARTIE: APPLICATION PRATIQUE A L'IER ................. 67

    CHAPITRE 1 PRESENTATION DE L'INSTITUT D'ECONOMIE RURALE (1ER) .................................................................................................. 69

    1.1 Cadre juridique et historique ................................................................... 69

    1.1.1 Cadre juridique ........................................................................................ 69

    1.1.2 Historique ................................................................................................ 69

    1.2 Les missions de l '1ER ............................................................................. 70

    1.3 Organisation interne et organe de gestion de 11ER ................................ 71

    1.3.1 Organisation interne ................................................................................. 71

    IV

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  • 1.3.2 Les organes de gestion ............................................................................. 72

    lA Description du contrle interne l'1ER ................................................... 75

    CHAPITRE II PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE A L'IER .................. 79

    2.1 Organisation et fonctionnement du Bureau de Contrle interne de Gestion 79

    2.1.1 Organisation du BCG .............................................................................. 79

    2.1.2 Fonctionnement du BCG .................. _ ..... , ................................................ 80

    2.2 Evaluation du contrle interne et de l'efficacit du BCG ....................... 82

    2.2.1 Evaluation du contrle interne. ................................................................ 82

    CHAPITRE III PROPOSITION D'ORGANSIATION ET DE FONCTIONNEMENT D'UN SERVICE D'AUDIT INTERNE A L'1ER. 1 00

    3.1 Organisation du BAL ............................................................................. 100

    3.1.1 Dnomination du service ....................................................................... 100

    3.1.2 Les obj ectifs et les missions du BAL ................................................... 101

    3.1.3. Champ d'intervention ............................................................................ 1 02

    3.1A. Positionnement du BAI. ........................................................................ 102

    3.1.5. La structure du BAI ............................................................................... 102

    3.1.6. Planification des activits du BAI.. ....................................................... 1 03

    3.2 Fonctionnement du BAI ....................................................................... 110

    3.2.1 La charte d'audit .................................................................................... 110

    3.2.2 Le manuel d'audit interne ...................................................................... 1 10

    3.2.3 Composition de l'quipe du BAL ........................................................ Ill

    3.2A Les moyens matriels ............................................................................ 114

    3.2.5 Les moyens financiers ........................................................................... 115

    v

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  • 3.2.6 La conduite d'une mission d'audit inteme ............................................ 115

    3.2.7 Mise en place d'un systme de communication au sein du BAL ......... 122

    3.2.8 Mise en place d'un systme de mesure d'efficacit du BAL ............... 123

    3.3 Evaluation du cot de l'organisation et du fonctionnement du BAI.. .. 124

    3.3.1 Cot humain ........................................................................................... 124

    3.3.2 Budget du BAI pour les annes 2002 et 2003 ....................................... 127

    Conclusion gnrale ......................................................................................... 128

    Annexe .................................................................................... 132

    Bibliographie ............................................................................ 133

    VI

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  • SIGLES ET ABREVIATIONS

    AN-RM : Assemble National de la Rpublique du Mali

    BAI: Bureau d'Audit Interne

    BCG: Bureau de Contrle interne de Gestion

    BRH : Bureau des Ressources Humaines

    CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

    CNRA : Comit National de la Recherche Agronomique

    COSO : Commitee of Sponsoring Organisation of the Tradway commission

    CRRA : Centre Rgional de Recherche Agronomique

    D/CRRA : Directeur Rgional de recherche Agronomique

    DESS : Diplme d'tudes Suprieures spcialiss

    DG : Directeur Gnral

    DRF : Direction des Ressources Financires

    OS : Direction Scientifique

    DSA T : Direction des Services D'appui technique

    DTS : Droits de Tirage Spciaux

    EP A : Etablissement Public caractre Administratif

    EPIC : Etablissement Public caractre Commercial

    EU : Etats Unis d'Amrique

    FRAP : Feuille de Rvlation et d'Analyse de problme

    IDA: International Development Association

    1ER: Institut d'Economie Rurale

    IF ACI : Institut de l'Audit Interne

    lIA : Institute of InternaI Auditors

    INRZFH: l'Institut National de Recherche Zootechnique, Forestire et

    hydrobiologique

    MDRE : Ministre du dveloppement Rura1e et de l'Eau

    OECCA : Ordre franais des Experts Comptables et Comptables Agrs

    Vll

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  • ONG : Organisation Non Gouvernementale

    PAPIER: Programme d'Appui l'1ER

    PAS: Programme d'Ajustement Structurel

    PCA: Prsident du Conseil d'Administration

    PDG: Prsident Directeur Gnral

    PNRA : Projet National de Recherche Agricole

    SAI: Service d'Audit Interne

    SYSCOA: Systme Comptable Ouest Africain

    TFFA: Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

    VI 11

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  • LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

    Figure N01: orgamgramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis avec

    spcialisation des auditeurs ......................... '" ................................ 34

    Figure N02: organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis sans

    spcialisation des auditeurs ............................................................. 36

    Figure N03 :organigramme d'un SAI dcentralis ................................ .37

    Figure N04 : organigramme d'un SAI lmentaire ................................. 38

    Figure N05 : organigramme d'un SAI simple ....................................... 39

    Figure N06 : organigramme du BAI ................................................ 101

    Tableau N01 : indicateurs de mesure d'efficacit d'un service d'audit interne 65

    Tableau N02 : synthse du contrle interne .......................................... 92

    Tableau N03 : valuation du BCG ................ , ................................... 95

    Tableau N04 esquisse d'un plan d'audit interne de l'1ER ....................... 105

    Tableau N05 plan de recrutement des auditeurs de l'1ER ...................... 125

    Tableau N06 budget du BAI ......................................................... 126

    IX

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  • INTRODUCTION GENERALE

    1. Le contexte

    Au lendemain des indpendances, les jeunes Etats africains pour rpondre aux

    besoins pressants de dveloppement conomique et social, ont cr des

    entreprises publiques dans plusieurs secteurs d'activit conomique. Trs vite,

    ces entreprises publiques ont t confrontes des problmes de gestion.

    Les causes de ces problmes tant diverses, nous en retiendrons quelques-unes:

    Le manque d'outils de gestion modernes au sein des entreprises publiques;

    L'absence d'initiative et de comptences de certains responsables;

    Le statut juridique inappropri (sous tutelle des dpartements ministriels) ;

    L'absence ou l'inapplication des procdures de gestion;

    La mauvaise gestion des ressources humaines et financires.

    Pour rsoudre les diffrents problmes voqus ci-dessus, plusieurs Etats

    africains ont entrepris, sous la conduite des institutions de Bretton Woods, des

    programmes d'ajustement structurel.

    La mise en uvre des Programmes d'Ajustement Structurel (PAS) a conduit les

    Etats :

    La liquidation des entreprises non rentables;

    La privatisation de certaines entreprises;

    L'ouverture du capital qui a dbouch sur la cration d'entreprises mixtes;

    Un changement de mode de gestion (autonomie de gestion), c'est le cas des

    tablissements publics caractre administratif (EPA) et des tablissements

    publics caractre industriel et commercial (EPIe).

    Le Mali, l'instar de certains pays africains, a entrepris un programme

    d'ajustement structurel depuis les annes 80 avec l'appui de la Banque Mondiale

    et du Fonds Montaire International.

    1

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • C'est ainsi qu'en 1992, le Mali, pour financer la recherche agronomique qui est

    un secteur prioritaire, a sign un accord de crdit avec IDA d'un montant de 14,2

    millions de DTS (quivalent de 20 milJions de dollar EU). Le crdit a t

    rtrocd par le gouvernement l'Institut d'Economie Rurale sous forme de

    subvention en vue de la ralisation de son plan stratgique.

    Le gouvernement du Mali, en adoptant le plan stratgique de l'1ER, et en le

    finanant, a fix les objectifs suivants au secteur de la recherche agronomique:

    rJfr Accrotre la production agricole sur le plan national;

    rJfr Assurer la scurit alimentaire;

    rJfr Garantir une gestion rationnelle des ressources naturelles;

    rJfr Raliser un dveloppement rural durable en assurant une augmentation des

    revenus du monde rural.

    La fixation de ces objectifs par l'Etat malien fait du secteur de dveloppement

    rural le moteur de la croissance conomique du Mali.

    L'une des conditionnalits de la mise en uvre du crdit IDA tait l'rection de

    l'1ER en tablissement public caractre administratif et la mise en place des

    organes indpendants de gestion.

    C'est ainsi que l'1ER a initi le Projet National de Recherche Agricole (PNRA)

    pour lui permettre de meUre en uvre son plan stratgique.

    Les objectifs essentiels assigns au PNRA sont:

    Favoriser le dveloppement institutionnel (transformer l'1ER en institut

    autonome) ;

    Assurer le transfert de technologie en associant les utilisateurs de la

    recherche agronomique (paysans, ONG, agro-industriels, etc.) ;

    Excuter les programmes de recherche prvus par le plan stratgique;

    Amliorer la gestion des ressources humaines et financires.

    2

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  • Aprs quatre ans d'excution, l'1ER a procd une valuation mi-parcours du

    PNRA. Dans sa conclusion, l'valuation a not des acquis apprciables ont t

    enregistrs (mise en place du conseil d'administration, adoption des manuels de

    procdure de gestion, un organigramme rnov), mais il reste les consolider en

    dotant l'institut d'outils de gestion modernes et performants.

    L'1ER se propose de poursuivre l'amlioration de sa performance et l'obtention

    d'un consensus avec ses partenaires et bailleurs de fonds pour la mise en uvre

    de la deuxime phase du plan stratgique.

    2. Problmatique

    La reforme de l'1ER entame depuis 1993 a, par son envergure et sa profondeur,

    t la plus importante vcue par l'Institut d'Economie Rurale. La mise en uvre

    d'un tel changement, qui bouleverse les pratiques et comportements antrieurs

    ne pouvait se raliser du jour au lendemain.

    Conscient de cette situation, l '1ER a men de nombreuses tudes et rflexions au

    cours des annes 97, 98 et 99 qui ont permis de dterminer sans ambages toutes

    les difficults rencontres par l'institut au cours de l'excution de la premire

    phase du plan stratgique.

    Les principales difficults qui ont t identifies sont:

    Les difficults lies la mobilisation et la mise en place des financements

    extrieurs (non matrise du nouveau systme comptable par l'1ER) ;

    Les difficults d'application des outils et procdures de gestionadopts par le

    conseil d'administration (manuels d'organisation interne, de gestion du

    personnel, de gestion comptable et tinancire, l'valuation du personnel et

    l'accord d'tablissement) ;

    Le non-respect du cycle de programmation budgtaire;

    Le manque de suivi du contrat de performance sign entre l'institut et le

    Comit National de la Recherche Aglonomique (CNRA).

    3

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • La mauvaise application et le manque de suivi des procdures cits ci-dessus

    sont susceptibles d'occasionner des erreurs mais aussi des irrgularits altrant

    ainsi la fiabilit du systme de contrle interne de l'1ER.

    Pour corriger ces dysfonctionnements l' 1ER peut adopter des outils modernes de

    gestion tel que l'audit interne et le contrle de gestion.

    En attendant la mIse en place d'un serVIce de contrle de gestion, les

    responsables de l'1ER ont dcid de se doter pour l'anne 2001 un service

    d'audit interne bien outill qui puisse assurer le suivi des procdures de gestion

    et des dcisions de la direction gnrale.

    La mise en place d'un service d'audit interne bien organis avec un objectif et

    une mission clairement dfinis nous parat tre l'une des solutions pour

    sauvegarder les acquis de la premire phase de la restructuration de l'1ER. Pour

    que l'audit interne puisse tre un outil de gestion performant et adapt au

    contexte de l '1ER, on est tent de se demander:

    Quelles seront les objectifs et les missions du service d'audit interne?

    Quelle sera la position hirarchique du service de l'audit interne?

    Comment devrait fonctionner le service d'audit interne?

    Quelles seront les domaines d'activit concerns par l'audit interne?

    C'est pour essayer de donner des rponses toutes ses questions que nous avons

    choisi l'tude du thme organisation et fonctionnement d'un service d'audit

    intenle dans un tablissement public caractre administratif: le cas de l'Institut

    d'Economie Rurale (1ER) du Mali .

    4

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • 3. Objectifs

    La reforme de l'1ER, entame en 1993, a t mise en uvre progressivement de

    1994 2000. L'valuation mi-parcours a montr qu'il reste consolider les

    acquis de cette reforme. C'est dans le cadre de la recherche de solutions aux

    dysfonctionnements constats que nous situons notre tude. Elle devra

    contribuer sensibiliser les responsables de l'1ER afin de mettre en place un

    service d'audit interne bien organis.

    Les objectifs spcifiques que nous voulons atteindre par cette tude sont:

    Faire une description de la fonction d'audit interne tant dans son organisation

    que son fonctionnement;

    Faire une analyse de l'efficacit du Bureau de Contrle interne de Gestion

    (BCG) de l'1ER;

    Proposer un mode d'organisation et de fonctionnement d'un service d'audit

    interne dans le contexte de l'1ER.

    4. Intrt

    ../ Pour l'Institut d'Economie Rurale:

    Sensibiliser les dirigeants de l'1ER par rapport l'importance d'un service

    d'audit interne .

    ../ Pour les auditeurs internes:

    Avoir une meilleure connaissance de la fonction d'audit interne tant dans son

    organisation que son fonctionnement;

    Cette tude pourrait permettre de mIeUX faire comprendre le rle de

    l'auditeur interne au sein d'une entreprise, ce qui y faciliterait son travail et

    son insertion.

    5

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Cette tude pourrait aider les auditeurs internes la mise en place d'un

    service d'audit interne dans des organisations similaires l'1ER .

    ./ Pour nous-mme:

    Approfondir nos connaissances sur la fonction d'audit interne;

    La mise en pratique des connaissances acquises lors de notre formation au

    CESAG;

    Amliorer l'organisation et le fonctionnement du Bureau de Contrle interne

    de Gestion ( BCG) dont nous sommes le premier responsable depuis 1994

    l'1ER .

    ../' Pour les bailleurs de fonds.

    Un service d'audit interne bien organis, dot d'outilsperformants , pourrait

    tre peru comme signe de bonne gestion et rassurer les partenaires au

    dveloppement.

    5. Plan d'approche.

    Notre tude comporte deux parties composes respectivement d'un cadre

    thorique et d'une application pratique un tablissement public caractre

    administratif.

    La premire partie est consacre la revue thorique des principales notions de

    l'audit interne. Il s'agit dans cette partie de donner la dfinition de l'audit

    interne, et du contrle interne, de dcrire le mode d'organisation et le

    fonctionnement d'un service d'audit interne au sein d'une organisation.

    La premire partie est subdivise en trois chapitres:

    Chapitre 1 L'audit interne

    Chapitre 2 le contrle interne

    6

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Chapitre 3 l'organisation et le fonctionnement d'un service d'audit interne.

    La deuxime partie est consacre l'application de notre tude l '1ER. A

    travers cette partie nous allons prendre connaissance de cet Institut, ensuite faire

    une valuation de son contrle interne et de l'efficacit du BCG, enfin de

    proposer un mode d'organisation et de fonctionnement d'un service d'audit

    interne efficace tir du cadre thorique de notre tude.

    A ce tire, cette deuxime partie comprendra trois chapitres :

    Chapitre 1 : Prsentation de l'1ER

    Chapitre 2 : Pratique de l'audit interne l'1ER

    Chapitre 3 : Proposition d'organisation et de fonctionnement d'un servIce

    d'audit interne l'1ER

    7

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • PREMIERE PARTIE:

    CADRE THEORIQUE

    8

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Introduction.

    L'audit interne, du point de vue vocabulaire, trouve sa signification travers les

    deux mots:

    Audit, qui vient du verbe latinaudire (audio, auditum, audire), qui veut dire:

    couter, entendre. A partir de cette dfinition on se rend compte de

    l'importance relle de l'coute dans l'exercice de la fonction d'audit;

    Interne, car l'audit est ici exerc par du personnel de l'entreprise,

    contrairement l'audit externe qui est exerc par un professionnel

    indpendant commis pour une mission ponctuelle. (RENARD, 1998).

    Selon RAFFEGEAU, DUFILS & MENONVILLE (1994 :10), l'auditeur interne

    tait un rviseur comptable ou tait appel un contrleur administratif:

    aujourd'hui son domaine d'intervention s'est largement tendu toutes les

    fonctions de l'entreprise. On peut d'ailleurs dire que l'volution de la fonction

    d'audit interne encore progressive, est loin d'atteindre sa phase finale.

    Face une conomie de plus en plus complexe, et pour matriser les risques

    ventuels, les dirigeants des organisations font recours la fonction d'audit

    interne.

    9

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • CHAPITRE 1 L'AUDIT INTERNE

    L'objectif vis travers ce chapitre est de comprendre les concepts de l'audit

    interne travers ses dfinitions, ses objectifs, les normes qui rgissent sa

    pratique, son domaine d'application et son champ d'intervention.

    1.1 Dfinition de l'audit interne

    L'audit interne est une fonction en pleine croissance, lui donner une dfinition

    unique semble tre difficile. Les diffrents auteurs et organisations

    professionnelles d'audit interne tels que TheInstitute of Internai Auditors (lIA)

    et L'Institut Franais des Auditeurs Consultants Internes (IF ACI), ont tents de

    lui donner une dfinition chaque tape de son volution.

    Selon RENARD (1998:61) " l'audit interne est un dispositif interne l'entreprise

    qUI VIse :

    - Apprcier l'exactitude et la smcrit des informations notamment comptables,

    - Assurer la scurit physique et comptable des oprations,

    - Garantir l'intgrit du patrimoine,

    - Juger de l'efficacit des systmes d'information".

    Cette dfinition comporte des lacunes et des insuffisances qui sont les suivantes:

    - L'audit interne n'est pas un "dispositif' mais une fonction de l'organisation;

    - Cette dfinition met l'accent sur l'apprciation des informations comptables

    seulement;

    - Elle confond le rle de l'audit interne qui est "d'apprcier", de "porter un

    jugement", celui du contrle interne qui est" d'assurer", "de garantir".

    Selon RAFFEGEAU, DUFILS, MENONVILLE (1994: Il) " l'audit interne est la

    rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour contrler et

    10

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • grer l'entreprise. Cette activit est exerce par un serVIce dpendant de la

    direction de l'entreprise et indpendant des autres services".

    Cette dfinition n'est pas trs prcise, elle reste floue. Par exemple la dfinition

    indique "les instruments dont dispose la direction pour contrler et grer

    l'entreprise", ces instruments ne sont pas clairement dsigns, de quels

    instruments s'agit-il? De quel contrle s'agit-il? Contrler peut avoir plusieurs

    sens (vrifier ou matriser). Prcisons que l'audit s'applique toutes les

    organisations et pas seulement aux entreprises.

    Toutes les anciennes dfinitions restent floues et insuffisantes, ne prenant pas en

    compte l'volution de la fonction d'audit interne. Pour mieux apprhender cette

    volution l'lIA a adopt en juin 1999 une nouvelle dfinition refltant plus le

    mouvement de la profession vers l'audit fond sur les risques et les activits de

    conseil.

    Selon la nouvelle dfinition, l'audit interne est une activit indpendante et

    objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de

    ses oprations, lui apporte ses conseils pour amliorer, et contribue crer de la

    valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par

    une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des

    risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des

    propositions pour renforcer leur efficacit . ( IFACI-2000 : 06 ).

    La nouvelle dfinition est centre sur l'aide apporter l'organisation, pour lui

    permettre d'atteindre ses objectifs. L'audit interne value l'ensemble des risques

    de l'organisation par une mthodologie dfinie par les normes professionnelles

    de la pratique de l'audit interne.

    11

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • L'audit interne doit donner une assurance sur le degr de matrise des oprations

    des diffrentes structure de l'organisation, contribuant ainsi la cration de la

    valeur aioute.

    A travers cette dfinition le rle d'assistance et de conseil de la fonction d'audit

    interne est clairement exprim.

    L'auditeur interne ne doit plus tre peru comme un 'policier' ni un 'inspecteur'

    mais plutt comme quelqu'un qui aide l'organisation atteindre ses objectifs.

    Il sera de la responsabilit de chaque chef de serVIce de l'audit interne, en

    rapport avec les dirigeants de son organisation de fixer les objectifs et les

    domaines d'intervention du service d'audit interne en tenant compte de cette

    nouvelle approche de l'audit interne.

    1.2 Objectif de l'audit interne.

    Selon RENARD (1998 : 67), GERBIER (1994:24), LEMANT(1995 : 03), les

    objectifs essentiels de l'objectif de l'audit interne sont:

    - D'apprcier l'ensemble du systme de contrle interne, afin d'en dtecter

    rapidement les dysfonctionnements et de proposer des solutions au

    management.

    - D'aider les responsables de l'organisation travers des conseils pour

    l'amlioration de leur niveau de contrle et leur efficacit.

    L'audit interne "apprcie", "porte un jugement" sur le contrle interne afin de

    favoriser la matrise des activits par les managers, et fait des recommandations

    pour amliorer la performance de l'organisation.

    Pour ne pas altrer l'efficacit de l'audit interne, les objectifs assigns au service

    d'audit interne doivent tre clairement indiqus dans la charte de l'audit interne.

    12

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Ces objectifs doivent tre mis la disposition du service d'audit interne, mais

    aussi de l'ensemble des autres fonctions de l'organisation. La charte d'audit doit

    tre conforme aux normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne

    adopt par l'lIA.

    1.3 Normes professionnelles de l'audit interne

    Dans l'exercice de leur mtier, les auditeurs internes sont organiss au sein des

    organisations professionnelles telles que lIA et IF ACI qui ont labor des

    normes professionnelles la pratique de ] 'audit interne. Ces normes constituent

    le rfrentiel indispensable la pratique de l'audit interne. Il s'agit d'un

    ensemble de rgles dontologiques, d'thique et de conduite devant guider

    l'auditeur interne dans son travail.

    1.3.1 Prsentation des normes de l'audit interne.

    Selon l'IF ACI (1997), la pratique de l'audit interne repose sur cmq normes

    gnrales qui ont pour but:

    De faire comprendre le rle et les responsabilits des auditeurs internes et des

    managers;

    D'tablir une base pour guider et mesurer les performances de l'audit;

    D'amliorer la pratique de la profession.

    Les cinq normes gnrales sont:

    L'indpendance;

    La comptence professionnelle;

    L'tendue des travaux;

    L'excution du travail d'audit;

    La gestion du service d'audit interne.

    13

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • CD L'indpendance de l'auditeur interne.

    Les auditeurs intenles doivent tre indpendants des activits qu'ils auditent

    IFACI (1997:25), les auditeurs ne peuvent pas avoir une responsabilit

    oprationnelle au niveau de l'entit qu'ils doivent auditer, ils ne peuvent pas tre

  • CID La gestion du service d'audit interne.

    Le directeur de l'audit interne doit diriger et grer son serVIce de faon

    approprie IFACI (1997:27).

    Pour atteindre les objectifs du service le directeur de l'audit doit s'assurer que:

    - Le travail d'audit rpond aux objectifs gnraux du service d'audit approuvs

    par la direction gnrale et accepts par le conseil d'administration;

    - Les ressources du service d'audit interne soient utilises de faon efficace;

    - Le travail soit excut en confonnit avec les nonnes pour la pratique de la

    profession de l'audit interne.

    Les Nonnes gnrales sont compltes par vingt-cinq nonnes spcifiques.

    Pour des besoins d'infonnation, les nonnes de la pratique de l'audit interne

    seront joints en Annexe NO 1.

    1.3.2 Analyse de quelques normes d'audit interne.

    Notre analyse portera sur l'indpendance (nonne gnrale) et l'objectivit (nonne

    spcifique). Le choix de ces deux nonnes est guid par le besoin de donner des

    claircissements sur les notions d'indpendance et d'objectivit dans le contexte

    de l'audit interne. Il est bon que tous les auditeurs internes aient la mme

    comprhension de ces deux notions.

    L'indpendance et l'objectivit de l'audit interne vont de paire dans la pratique,

    car l'objectivit de l'auditeur c'est son indpendance d'esprit.

    L'indpendance.

    La nonne 100 de l'lIA stipule que " les auditeurs internes doivent tre

    indpendants des activits qu'ils auditent", (IF AC l, 1997:29).

    15

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Les auditeurs sont indpendants lorsqu'ils peuvent exercer librement leur activit

    au sein de toutes les structures fonctionnelles de l'organisation. L'indpendance

    de l'auditeur permet de porter un jugement sans partie pris et sans prjug sur les

    fonctions audites. L'indpendance de l'auditeur est trs importante pour la

    conduite d'une mission d'audit interne et la crdibilit de l'auditeur vis vis des

    audits. Selon Coopers & Lybrand (1998: 123) le principal moyen pour

    assurer l'impartialit de l'auditeur interne est de constituer une quipe approprie

    chaque mission permettant d'viter les conflits d'intrts actuels et potentiels,

    ainsi que tous risques de prjug. .

    Afin de prserver son indpendance au sein d'une organisation, le service d'audit

    interne doit tre rattach un niveau hirarchique qui lui permet d'exercer ses

    responsabili ts.

    Le directeur de l'audit interne doit dpendre d'une personne de l'organisation

    ayant une autorit suffisante pour assurer son indpendance, et exercer son

    programme de travail en totalit.

    Il faut prciser que l'indpendance peut tre renforce lorsque le conseil

    d'administration intervient dans la nomination et la rvocation du directeur de

    l'audit interne.

    L'existence d'une charte contenant les objectifs et les missions assignes au

    service d'audit interne, peut renforcer galement l'indpendance du service et des

    auditeurs.

    L'objectivit de l'auditeur interne.

    La norme spcifique 120 indique que Il les auditeurs internes doivent mener

    leurs travaux avec objectivit", (IFACI, ] 997:13).

    Il faut comprendre par objectivit ici, l'indpendance d'esprit dont les auditeurs

    doivent faire preuve dans l'exercice de leurs travaux. Les auditeurs internes ne

    16

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • doivent pas se trouver placs dans des situations o ils se sentiraient incapables

    de porter un jugement professionnel objectif.

    L'auditeur doit viter d'tre juge et partie en laborant des procdures qu'il doit

    lui-mme apprcier plus tard. Cette situation risquerait de compromettre son

    indpendance et son objectivit.

    Il est noter que l'objectivit de l'auditeur n'est pas mise en cause lorsqu'il est

    amen recommander la mise en place de procdures et de systmes de contrle

    interne ou examiner des procdures avant leur mise en application.

    Aprs avoir tudi les objectifs, et les normes de l'audit interne, nous tenterons

    de nous pencher sur son domaine d'application et champ d'intervention.

    1.4 Domaine d'intervention et champ d'application de l'audit interne

    1.4.1 Domaine d'application de l'audit interne.

    L'audit interne s'applique toutes les organisations (entreprises prives et

    publiques, Administrations, ONG etc. ) et toutes les fonctions de l'organisation

    (fonction financire et de gestion, fonctions commerciales, fonctions techniques

    etc.). L'objectif premier de l'audit interne tant l'valuation du contrle interne,

    pour assurer son rle de manire efficace, les activits de l'audit interne doivent

    couvrir l'ensemble des fonctions de l'organisation. Le contrle interne est mis en

    uvre par le management de l'organisation, et l'audit interne a pour rle d'aider

    celui-ci mieux matriser ses activits.

    1.4.2 Champ d'intervention de l'audit interne.

    Selon l'lAS - IFACl (1995 : 14) la dfinition du champ d'intervention de l'audit

    interne peut tre conue partir de la distinction entre les diffrents types

    d'audit savoir: audits oprationnels, audits de rgularit, d'efficacit, de

    management, de direction.

    17

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Selon JORAS (1996 : 82), l'audit est dit :

    Oprationnel lorsqu'il concerne une activit, une fonction dtennine. Toutes

    les fonctions d'une entit sont susceptibles d'audit oprationnel, l'objectif

    tant d'apprcier la manire dont elles sont matrises;

    De conformit ou de rgularit, dans cette dmarche d'audit on compare la

    rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est: l'auditeur dispose alors

    d'un rfrentiel prexistant (rgles d'organisation, mthodes de travail,

    rglementation, nonnes, procdures, etc.) ;

    D'efficacit, dmarche d'audit dans laquelle l'auditeur interne, ne disposant

    pas de rfrentiel prexistant, suggre ventuellement des modifications la

    rgle s'il s'avre qu'elle est l'origine de dysfonctionnements. Cette

    dmarche est utilise en audit oprationnel.

    De management, dmarche dans laquelle l'auditeur interne apprcie la

    cohrence entre la politique rgissant une fonction et la stratgie gnrale de

    l'organisation. Il est important de prciser que dans ce cas l'auditeur interne

    ne porte pas d'apprciation sur le fond;

    De direction, c'est l'audit de management tendu l'apprciation de la

    cohrence globale des politiques de l'entreprise. On l'appelle parfois audit de

    stratgie.

    Prcisons que dans la pratique, l'auditeur interne utilise les diffrentes

    dmarches d'audit d'une manire indissociable. Une des grandes forces de

    l'audit interne c'est d'intgrer les diffrents types d'audit lors d'une mme

    mission (rgularit, confonnit, efficacit).

    C'est pourquoi, toute mission d'audit interne commence par un contrle, en effet

    l' audi teur relve des faits prcis et il s'assure que ce qui doit tre ralis l'est

    effectivement. L'auditeur s'assure que les procdures et les rglements sont

    respects, que l'infonnation est fiable. A ce stade il s'agit d'un audit de rgularit

    ou de confonnit.

    18

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Lorsque l'auditeur interne est certain que les dispositifs de base fonctionnent

    correctement, il peut alors passer la phase suivante, qui est l'audit oprationnel

    (audit d'efficacit ou de performance). L'auditeur s'assure alors, que les

    ressources sont engages avec efficacit, que le patrimoine est prserv. C'est

    aprs toutes ces tapes que l'auditeur interne peut donner une opinion.

    Nous retiendrons que l'objectif essentiel de l'audit interne tant l'apprciation du

    contrle interne, dans le chapitre suivant nous essayerons de dfinir le contrle

    interne, son objectif, et les conditions optimum de sa ralisation.

    19

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • CHAPITRE II LE CONTROLE INTERNE.

    Dans ce chapitre nous essayerons de donner les diffrentes dfinitions du

    contrle interne travers son volution dans le temps, et faire ressortir ses

    objectifs. Il nous parat important galement d'tudier dans ce chapitre, les

    conditions de ralisation d'un bon contrle interne au sein d'une organisation et

    les relations entre l'audit interne et le contrle interne.

    2.1 Dfinition du contrle interne

    Le concept de contrle interne, comme celui d'audit interne a volu dans le

    temps.

    Le contrle interne tait synonyme de vrification axe principalement sur la

    recherche de fraude et des erreurs. On est pass une vision plus dynamique et

    positive assimilant dsormais le contrle interne une matrise des activits de

    l'organisation.

    Cette volution du concept a engendr un largissement de son champ

    d'application. La vision restrictive qui limitait l'application du contrle interne

    la fonction comptable et financire, s'est tendue toutes les fonctions de

    l'organisation. (SAMBO, 1999).

    Il existe plusieurs dfinitions du contrle interne selon les utilisateurs, nous

    citerons quelque unes:

    Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes de France

    (CNCC, 1984 : 79) "le contrle interne est constitu par l'ensemble des normes

    de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille,

    sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et

    20

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qUI en

    dcoulent" .

    Cette dfinition met l'accent sur les aspects de la vrification des informations

    comptables et financires et de leur fiabilit. A ce titre elle prsente des limites

    de nos jours le contrle interne s'applique toutes les fonctions de l'organisation.

    Il faut noter que contrairement a cette dfinition c'est la direction gnrale et le

    conseil d'administration qui sont responsables de la mise en uvre du contrle

    interne dans une organisation.

    Pour l'Ordre franais de Experts Comptables et Comptables Agrs (OECCA,

    1977, in RENARD, 1998: 106), le contrle interne est l'ensemble des scurits

    contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un ct d'assurer la

    protection, la sauvegarde et la qualit de l'information, de l'autre l'application

    des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration des performances.

    Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des

    activits de l'entreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci .

    Cette dfinition est plus large que la premire car elle prend en compte le

    contrle de l'ensemble des scurits de l'organisation et l'amlioration de sa

    performance .. Malheureusement, elle n'indique pas la responsabilit du conseil

    d'administration, du management et de l'ensemble du personnel dans la mise en

    uvre du contrle interne.

    Selon Coopers & Lybrand (1998 : 24), le contrle interne est un processus mis

    en uvre par le conseil d'administration~ les dirigeants et le personnel d'une

    organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation

    des objectifs suivants:

    La ralisation et l'optimisation des oprations;

    21

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • La fiabilit des informations financires;

    La conformit aux lois et aux rglements en vigueur .

    Cette dfinition est plus large que les prcdentes et englobe tous les aspects lis

    la matrise des activits de l'organisation. En plus elle indique la responsabilit

    du conseil d'administration, de la direction gnrale et du personnel dans la mise

    en uvre du contrle interne. Les objectifs du contrle interne tant clairement

    indiqus, cette dfinition s'applique toutes les organisations et peut tre utilise

    par tous les utilisateurs (commissaires aux comptes, experts comptables,

    auditeurs internes ou externes, organisations etc.). Prcisons que le contrle

    interne donne une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de

    l'organisation, car comme tout systme il a ses limites.

    2.2 Objectifs du contrle interne

    Le contrle interne concourt la ralisation d'un objectif gnral, qui est la

    continuit de l'organisation dans le cadre de la ralisation des buts poursuivis.

    Pour atteindre cet objectif gnral, le management assigne des objectifs

    permanents au contrle interne que l'on retrouve dans la dfinition prcdente de

    Coopers.

    Pour mieux comprendre les objectifs du contrle interne, nous retiendrons les

    objectifs permanents du contrle interne dtaills par l'Ordre des Experts

    Comptable Franais, (in RENARD, 1998: 112) :

    La protection et la sauvegarde du patrimoine de ]' entreprise travers la mise

    en place de procdure d'acquisition, de conservation et de prservation des

    actifs. RENARD (1998) a tendu la notion du patrimoine en ajoutant aux

    actifs de l'entreprise les hommes et l'image de l'entreprise qui doivent tre

    protgs et sauvegards;

    22

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • La production d'une information de qualit. Il s'agit de toutes les

    informations ayant trait la vie de l'organisation (informations financires,

    comptables, commerciales, sociales, fiscales etc.) ;

    Le respect des directives

    Il ne s'agit pas seulement des directives de la direction gnrale seulement

    mais galement des dispositions lgislatives et rglementaires.

    L'amlioration des performances.

    Cette notion est diversement appel, "optimisation des ressources" par

    renard, 1998), "utilisation conomique et efficace des ressources" par HA (in

    Renard, 1998: 112) Cet objectif suppose que le contrle interne permet

    d'assurer une utilisation optimale des ressources de l'organisation et que ses

    ressources sont en adquation avec sa politique.

    Les objectifs du contrle interne ne peuvent tre atteints que s'il existe un

    environnement favorable sa ralisation.

    2.3 Ralisation d'un bon de contrle interne.

    Il existe plusieurs faon de prsenter le contrle interne et d'expliquer les

    conditions de sa mise en uvre.

    L'approche la plus connue est celle prsente par le "Commitee of Sponsoring

    Organisation of the Tradway Commission" ( COSO) et qui a donn lieu

    l'ouvrage intitul La nouvelle Pratique du contrle interne . Ce ouvrage t

    publi par Coopers & Lybrand et L'IFACI (1998), il prsente les lments du

    contrle interne sous fornle de pyramide:

    - Un socle constitu par l'environnement de contrle sur lequel tout repose;

    - Une base indispensable reprsente par l'valuation des risques;

    - Au-dessus: des activits de contrle spcifiques chaque tche;

    Une charpente pour maintenir l'ensemble: l'information et la

    communication;

    23

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • - Et enfin, couronnant le sommet de la pyramide, un systme de pilotage pour

    diriger l'ensemble.

    Cette prsentation des dispositifs nous parat difficile faire comprendre aux

    dirigeants et aux personnels dans nos entreprises.

    Nous retiendrons une autre approche, de RENARD (1998), qui prsente les

    lments de faon trs pratique et peut tre compris par tous les utilisateurs du

    contrle interne dans nos entreprises.

    Pour cette approche de RENARD (1998 : 121), les principales composantes d'un

    bon systme de contrle interne sont les suivantes:

    CD Un Systme d'organisation adapt.

    On ne contrle que ce qui est organis FAYOL (in RENARD, 1998: 128).

    Prcisons que "contrle" signifie dans ce cas matrise, d'o la mise en place

    d'une bonne organisation un lment trs important du dispositif de contrle

    interne.

    Le systme d'organisation repose sur une structure administrative qui sert de

    cadre la conduite et au contrle des activits de l'organisation.

    L'organigramme dfinit les liens hirarchiques et les niveaux de responsabilits

    des membres de l'organisation. Il doit tre procd une description des postes,

    la rpartition des tches, la coordination du travail de manire assurer la

    sparation des fonctions incompatibles. En principe, aucune personne ne doit

    avoir la complte responsabilit pour la gestion de l'ensemble des phases d'une

    transaction. Les quatre fonctions fondamentales dont la sparation s'impose sont

    les suivants:

    24

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • La fonction de dcision ( ou oprationnelle): c'est celle de l'ordonnateur,

    dtenteur d'un budget de fonctionnement ou d'investissement et qui a le

    pouvoir d'engager l'organisation dans les limites qui lui ont t attribues.

    La fonction d'enregistrement ( ou de comptabilisation), c'est la fonction

    comptable par laquelle toute opration fait l'objet d'une criture comptable.

    La fonction financire: c'est l'acte de paiement ou de recette qui doit rester

    autonome. Cet acte de paiement ou recette peut se matrialiser de plusieurs

    manires dans l'organisation ( signature ou encaissement de chques, remise

    ou encaissement d'espce, ordre de virement, etc.). En gnral cette fonction

    est assure par un caissier ou un financier, lequel ne peut plus exercer

    d'autres fonctions dans l'organisation.

    La confusion de deux au moins de ces fonctions, peut crer des situations

    risque qui peuvent mettre en pril les actifs de l'organisation, ou peuvent crer

    des risques d'erreurs dans les tats financiers.

    Deux autres fonctions doivent galement tre exerces de faon autonome, il

    s'agit de :

    - La fonction de dtention: il s'agit de ceux qui dtiennent et conservent les

    biens physiques: magasiniers, gestionnaire de stocks, caissiers. Prcisons

    qu'il n'y a pas d'incompatibilit entre la dtention des valeurs et la fonction

    financire.

    - La fonction de contrle: il s'agit de contrle au sens de vrification. La

    personne qui contrle ou supervise ne doit plus tre celle qui excute la

    tche.

  • cela l'organisation doit recruter du personnel en nombre correspondant aux

    besoins, mais surtout recruter les personnes ayant les comptences requises ou

    au moins les capacits pour les acqurir. Assurer une formation professionnelle

    permanente du personnel.

    Un systme comptable adquat.

    Le systme comptable de l'organisation constitue son systme de preuves.

    L'organisation comptable doit tre fonde sur:

    l'existence d'un plan comptable et d'un manuel de procdure comptable

    conformes aux principes et normes gnralement admis;

    l'enregistrement quotidien dans des comptes appropris de l'exact montant

    des oprations ralises dans le cadre de l'exercice en cours, en vue de la

    prparation dans les dlais de l'information financire;

    la tenue jour des registres et documents comptables;

    la comparaison entre l'actifs thorique et l'actif rel a des intervalles

    raisonnables.

    @ Une documentation approprie.

    Le systme de l'organisation doit reposer sur des procdures crites. La

    documentation doit tre approprie, facilement accessible et correctement

    conserve. Cette documentation comprendra selon le cas les lments suivants:

    Le manuel de procdures;

    Les rapports financiers et de gestion; les procs verbaux ( runion de

    direction, conseil d'administration, assembles gnrales etc.)

    Les notes de services;

    Les conventions ou accords.

    26

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • CID Un systme d'autorisation et de supervision.

    C'est un dispositif qui est souvent oubli, on fait confiance aux autres et on

    oublie d'assurer la supervision des travaux des collaborateurs.

    Selon RENARD (1998 : 137), superviser c'est:

    - Un acte d'assistance, car aider le collaborateur dans les tches nouvelles et

    difficiles, lui montrer le chemin, rgler les conflits et ce faisant dtecter ses

    points forts et ses points faibles.

    - Un acte gratifiant: montrer aux autres que l'on s'intresse leur travail, que

    leurs efforts ou leurs difficults ou leurs performances ne sont pas ignors.

    - Un acte de vrification: venir de temps en temps regarder, vrifier comment

    les choses se passent.

    2.4 Le contrle interne et l'audit interne

    L'audit interne est la fonction charge d'valuer le niveau de contrle interne de

    l'organisation. Dans le mme contexte Louis Vaurs ( in Etienne BARBIER,

    1996 :22), disait que l'audit interne est l'intrieur de l'entreprise, une

    fonction indpendante d'valuation priodique des oprations pour le compte

    des Directions Gnrales . L'auditeur interne est celui qui exerce cette fonction

    au sein de l'organisation. Le contrle interne conformment, sa dfinition, est

    un ensemble de dispositions, un processus mis en place par les dirigeants de

    l'organisation, ce n'est pas une fonction de l'organisation. Certaines

    organisations font cette confusion, car elles assimilent le contrle interne au

    service charg d'valuer le contrle interne. Ainsi il est frquent de nommer le

    service charg d'valuer le contrle interne service de contrle interne , il

    s'agit l d'un contre sens. S'il y a un service charg d'apprcier, de juger le

    contrle interne, il devrait se nommer audit interne}) (RENARD 1998 : 105).

    Pour apprcier le contrle interne, comment l'audit interne est-il organis?

    Comment fonctionne un service d'audit interne au sein d'une organisation?

    C'est ces questions que nous proposons de rpondre dans le chapitre suivant.

    27

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • CHAPITRE III ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D'UN

    SERVICE D'AUDIT INTERNE.

    Le service d'audit interne pour russir sa mISSIOn doit possder un mode

    d'organisation appropri, et possder des moyens et des outils pour assurer son

    bon fonctionnement au sein de l'organisation. Dans ce chapitre nous allons

    tudier l'organisation d'un service audit interne et son fonctionnement.

    3.1L'organisation d'un service d'audit interne.

    Pour assurer la bonne marche du service d'audit interne, il faut que ses missions

    soient clairement dfinies, sa position dans l'organisation doit tre dterminante,

    sa structure et ses moyens doivent tre appropris.

    3.1.1 Les missions assignes au service d'audit interne.

    Comme la fonction elle-mme, les missions de l'audit interne ont galement

    volu dans le temps. Si l'origine, l'audit interne a t orient essentiellement

    vers les missions d'audit de rgularit et de conformit, il parat actuellement

    s'orienter vers l'audit oprationnel qui est devenu presque une vocation de la

    fonction et la tendance va se poursuivre au cours des annes venir ( IFACI,

    1995:18).

    Selon GERBIER (1994 :52), Coopers & Lybrand et l'IFACI (1998 :12), IFACI

    (1996 :09), la mission de l'audit interne est le contrle et le conseil, les deux

    tant troitement lis dans la pratique.

    La mission de contrle (ou audit de rgularit et de conformit), constitue le

    fondement de l'audit. Elle consiste vrifier:

    - La fiabilit, l'exhaustivit des informations financires et de gestion, ainsi

    que les moyens utiliss pour identiier, mesurer, classer et diffuser ces

    informations;

    28

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  • - La confonnit aux nonnes, plans, procdures, lois et rglements;

    - L'application des directives et instructions de la direction gnrale et du

    management en gnral.

    La mission de conseil et d'aide la dcision ( ou audit d'efficacit et de

    management). Elle consiste apprcier;

    - La pertinence du dispositif du contrle mterne ;

    - La qualit et la perfonnance du systme d'infonnation ;

    - La faon dont les ressources sont utilises, afin de s'assurer qu'elles le

    sont efficacement et sans gaspillage;

    - La confonnit des rsultats par rapport aux objectifs que l'organisation

    s'est fixs et du droulement des activits ou programmes par rapport aux

    prvisions .

    La mission de l'audit interne peut se rsumer l'valuation de l'efficacit de

    la pertinence du systme de contrle mterne et des propositions faites au

    management de l'organisation en vue de son amlioration.

    L'audit interne dans le cadre de sa mISSIon de contrle et de conseil au

    management contribue minimiser ou matriser les risques lis l'activit de

    l'organisation.

    Il dtecte et analyse les risques, recommande des amliorations, mais en aucun

    cas ne les met en uvre.

    L'acceptation des recommandations de raudit interne par les audits peut

    dpendre trs gnralement de la position de l'audit interne dans l'organisation.

    3.1.2 Le positionnement de la fonction d'audit interne

    Le rattachement du service d'audit interne peut tre un facteur dtenninant pour

    le succs de sa mission. C'est pourquoi les nonnes de l'lIA stipulent que le

    29

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • service d'audit interne doit tre situ un niveau qui lui permet d'exercer ses

    responsabilits. (IFACI, 1997 : 25).

    Suivant une enqute ralise en 1995 par l'IFACI et Arthur ANDERSEN, IFACI

    (1995 :24), 58 % des socits interroges ont leur service d'audit interne rattach

    directement au PDG ou au PCA.

    Cette tendance se poursuit car, on rencontre dans plusieurs organisations le

    rattachement du service d'audit interne au plus haut niveau (PDG ou DG, PCA

    ou comit d'audit).

    Rattachement du service d'audit interne au PDG ou au DG.

    Suivant une enqute de l'IF ACI ralise en 1996, 600/0 des entreprises

    interroges en France ont leur service d'audit interne rattachs au PDG ou au

    DG.

    L'IFACI (1996 :12), BARBIER (1996 :53), SARDI (1993 :61), LEMANT

    (1999 :24), ont donn les avantages, et les inconvnients d'un tel rattachement.

    A vantages du rattachement au PDG ou au DG:

    - Le rattachement une direction oprationnelle rendrait l'audit interne

    dpendant de celle-ci, et le placerait en position dlicate pour la critiquer;

    - Le champ d'investigation de l'audit interne serait large ( audit de rgularit,

    de conformit mais aussi l'audit oprationnel). L'audit interne pourrait mieux

    participer l'amlioration globale de la performance de l'entreprise.

    - Proche du prsident ou du DG, l'audit interne prendra en considration les

    besoins prioritaires de l'organisation;

    - Bnficiant du soutien et de la confiance du prsident ou du directeur

    gnral, l'audit interne disposera d'une grande crdibilit au sein de

    l'organisation. Ce qui ferait que ses recommandations auront une grande

    chance d'tre mises en uvre.

    30

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Inconvnients:

    - Rattach au prsident ou au DG, et n'agissant que sur ordre, l'audit interne ne

    dispose en consquence que d'une indpendance limite, ce qui peut rduire

    son champ d'investigation, car certaines missions peuvent lui tre refuses

    par le prsident ou le DG.

    - Ses recommandations ne pourront pas tre mises en uvre mme si elles sont

    pertinentes sans l'accord du prsident ou du DG.

    Rattachement du service d'audit interne au comit d'audit ou "audit

    commitee" .

    Le comit d'audit est issu du conseil d'administration et compos gnralement

    d'administrateurs indpendants. Il a les pouvoirs ncessaires pour interroger la

    Direction Gnrale sur la faon dont elle assume ses responsabilits en matire

    d'information financire, afin de s'assurer du suivi des recommandations.

    Certaines organisations ont rattach leur serVIce d'audit interne un comit

    d'audit. Cette pratique est rare en France, mais trs frquente aux USA

    (LEMANT, 1995).

    Selon BARBIER (1996 :55), RENARD (1998 :98), IFACI (2000 :07) les

    avantages et les inconvnients d'un tel rattachement sont:

    A vantages du rattachement au comit d'audit:

    - Le service d'audit interne aura une totale indpendance par rapport

    l'laboration du programme d'audit, des secteurs et oprations contrler, des

    recommandations mettre ;

    - Le responsable du service d'audit interne est mieux protg car sa nomination

    et sa rvocation dpendent du comit d'audit et non du PDG ou du DG ;

    - Les informations financires feront l'objet de contrle plus mticuleux.

    Inconvnients:

    31

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • L'audit interne apparatra comme un serVICe de plus en plus extrieur

    l'organisation, il sera plus proche des proccupations des actionnaires que des

    dirigeants.

    L'audit interne s'tant loign du Prsident ou du Directeur Gnral, il peut y

    avoir une perte de confiance de la part de ce dernier, d'o une baisse de la

    crdibilit de la fonction de l'audit interne.

    Pour mieux remplir sa mission, quel niveau l'audit interne doit-il tre rattach?

    Les mmes auteurs cits ci-dessus ont fait les propositions suivantes:

    - Le service d'audit interne doit tre rattach au Directeur Gnral ou au

    Prsident Directeur Gnral. Pour que l'audit interne atteigne son objectif

    d'valuation du contrle interne, il faut que son champ d'investigation soit le

    plus large que possible (audit conformit mais aussi d'efficacit et de

    performance). Pour russir dans sa mission, l'audit interne doit avoir la

    confiance de la direction gnrale base de sa crdibilit auprs de tous les

    services de l'organisation.

    - Pour que les risques majeurs de l'organisation soient correctement contrls,

    il importe que l'audit interne examine tous les secteurs, toutes les activits,

    toutes les oprations sans restriction aucunes. Pour se faire, il doit bnficier

    de la plus grande indpendance, que seule une relation fonctionnelle forte

    avec le comit d'audi t pourra lui procurer.

    - Il faut noter que mme si l'audit interne doit tre rattach au DG ou PCA, le

    comit d'audit doit tre tenu inform de la nomination et de la rvocation du

    directeur d'audit interne pour qu'il ne soit pas soumis l'arbitraire du

    prsident ou du DG.

    Nous adhrons aux propositions de rattachement de l'audit interne au PDG ou

    au DG, il contribuera tendre le champ d'intervention des auditeurs. Pour

    32

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • surmonter les limites d'un tel rattachement, il faudra que le directeur de l'audit

    interne labore une charte d'audit interne, et un plan d'audit pluriannuel qui sera

    adopt par le conseil d'administration.

    3.1.3 Les diffrents types de structure d'audit interne

    Selon RENARD (1998: 295), BARBIER ( 1996: 28) la structure du serVIce

    d'audit interne est gnralement dtermine par la taille de l'organisation et par

    son style d'audit interne pratiqu en son sein.

    On peut rencontrer deux cas:

    Cas des grandes entreprises ou grands groupes

    La structure et le style de l'audit interne des grandes organisations ou des grands

    groupes sont dtermins par, la diversit de leurs activits, leur taille et leur

    implantation gographique.

    CD Grandes entreprises ou grands groupes qui pratiquent l'audit centralis:

    ~ Dans ce type d'organisation, le service d'audit interne est divis en "missions"

    ou "services", avec un chef de mission la tte de chaque "service". Chacune

    des missions regroupe des auditeurs qui ont un mme niveau de formation et

    une exprience dans un secteur donn. Il s'agit ici d'auditeurs spcialiss, qui

    effectuent des audits spcifiques (industriel, technique, comptable et financier,

    gestion etc.).

    L'intrt d'une telle structure est de faciliter l'acceptation des auditeurs au sein

    des services spcialiss et d'tendre le champ d'application de la fonction d'audit

    interne au sein de l'organisation.

    33

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • L'inconvnient d'une telle structure est qu'elle nuit l'unit du service d'audit

    interne, rendant sa coordination difficile par le responsable du service.

    Figure NOl : organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis avec

    spcialisation des auditeurs.

    DG

    1

    1 1 J Autres fonctions Autres fonctions Directeur de L'AI

    1

    1 1 1 Chef de mission Chef de mission Chef de mission

    - Auditeur senior

    - Auditeur senior

    - Auditeur senior

    Source: RENARD ( 1998:299)

    ~ Dans le second cas, le serVIce de l'audit interne ne pratique pas l'audit

    spcialis, le chef de mission n'a pas sous sa responsabilit un effectif prcis et

    permanent d'auditeurs. Les auditeurs seniors et juniors sont regroups dans un

    ensemble rattach directement au responsable du service d'audit interne. Pour

    chaque mission le responsable du service compose une quipe en fonction des

    comptences de chaque auditeur en tenant compte des objectifs de la mission.

    Les avantages d'une telle structure sont l'unicit de l'quipe, la supervision est

    plus facile par le chef de service. La complmentarit des membres de l'quipe

    34

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • (auditeurs de formation et de comptence diverse) favorise un fonctionnement

    plus harmonieux et les changes entre auditeurs.

    L'inconvnient d'une telle quipe est qu'elle ne pourra pas effectuer des missions

    dans des secteurs pointus qui demande une spcialisation de l'auditeur. Ce style

    d'audit interne ne favorise pas l'extension du champ d'application de la fonction

    d'audit interne.

    Nous pensons que cela n'est pas un handicap majeur, car l'audit interne peut faire

    appel un spcialiste externe au service d'audit qui participera l'audit du

    secteur spcialis.

    35

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  • Figure N02 : organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis sans

    spcialisation des auditeurs.

    1

    Autres fonctions

    DG

    1

    Autres fonctions

    1

    1

    Directeur de l'Audit Interne

    1

    Chef de mission Auditeurs seniors Auditeurs juniors

    Sources: RENARD ( 1998:300)

    @ Entreprises ou groupes qui pratiquent l'audit dcentralis:

    ~ Dans ce cas il existe une direction d'audit interne central qui est loge la

    direction gnrale ou la "maison mre", et des services d'audit interne au niveau

    de chaque filiale. La direction d'audit centrale assure la fonction d'animation de

    l'ensemble des services d'audit des filiales, elle dfinit et fait approuver par la

    direction gnrale la politique suivre et veille son respect.

    Avantages: les servIces d'audit interne des filiales appliquent la mme

    mthodologie de travail.

    36

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Inconvnients: Les objectifs de l'audit interne tant dfinis au sige, il yale

    risque de ne pas prendre en compte les proccupations des filiales.

    Figure N03 : Organigramme d'un service d'audit interne dcentralis.

    DG

    1 Filiale 1 1 Filiale 2 1

    Direction '. Audit Audit Audit interne r" interne interne ..

    E Source: RENARD ( 1998:301)

    Cas des entreprises ou organisations moyennes.

    Dans ce cas on retient la structure lmentaire et la structure simple.

    ~ La structure lmentaire : ici la fonction d'audit interne est exerce par un

    seul auditeur. Mme dans ce cas il est souhaitable qu'il soit rattach au plus haut

    mveau.

    Avantages:

    - L'auditeur sera d'autant plus responsable qu'il sera seul tout faire;

    - L'application uniforme de la mthodologie d'audit interne;

    - L'indpendance de l'auditeur par rapport aux directions oprationnelles.

    37

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Inconvnients:

    - L'auditeur qui est seul se sent isol;

    L'impossibilit pour l'auditeur isol d'accomplir certaines mISSIOns

    spcialises, ou d'approfondir certains domaines ou certains thmes

    spciali ss.

    - L'auditeur aura besoin de confronter ses ides, de se rassurer dans ses

    constats et de valider son travail.

    Figure N 04 : organigramme d'un SAI lmentaire.

    DG

    Auditeur interne !--

    1

    Autres fonctions Autres fonctions

    Source RENARD (1998:303)

    1> La structure simple, il s'agit d'un petit service d'audit interne (moins de dix

    personnes) constitu d'un responsable de service et des auditeurs qui composent

    cette quipe.

    Avantages:

    L'quipe a souvent une formation pluridisciplinaire, et est habitue

    travailler ensemble;

    - C'est une quipe homogne;

    - La gestion d'un tel service d'audit interne est assez facile.

    38

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Inconvnients:

    - L'quipe tant compose d'un petit nombre d'auditeur, certaines missions

    d'audit spcialis peuvent tre difficilement excutes.

    Figure N 05 : organigramme d'un SAI structure simple.

    DG

    1 1

    Autres fonctions Audit interne

    ~ Auditeurs '--

    Sources: RENARD (1998:304)

    3.1.4 La planification des activits du service de l'audit interne.

    D'une manire gnrale, li La planification consiste prvoir, en allant aussi loin

    que possible dans le temps, tout ce qui est important pour l'organisation".

    (Hellrieg, Slocum, Woodman, 1997 : 281)

    Le plan d'audit interne comprend un plan pluriannuel, un programme annuel, et

    un reporting.

    Le plan pluriannuel.

    Dans le contexte de la planification des activits d'un service d'audit interne,

    l'auditeur interne doit prvoir l'ensemble de ses missions d'audit en tenant

    39

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • compte des zones risque de l'activit de l'organisation sur une priode de 3 5

    ans.

    Ainsi selon, RENARD (1998 :306), BARBIER (1996:56), plusieurs approches

    sont utilises par l'auditeur interne pour laborer son plan d'activit.

    Elles sont:

    ~ Approche par les mtiers:

    On dcoupe les sujets d'audit en fonction des grands mtiers de l'organisation :

    acheter, vendre, fabriquer, embaucher etc. Chaque mtier correspondant un ou

    plusieurs services ou directions de l'organisation, cette approche est aussi une

    approche par structure. Il s'agit pour l'auditeur de btir son programme en

    couvrant toutes les structures de l'organisation en identifiant au pralable les

    zones risques. Cette approche reste en pratique insuffisante, d'o la ncessit

    d'en tudier d'autres.

    ~ L'approche par cycles:

    Il s'agit pour l'auditeur de dcouper des sujets d'audit en fonction des grands

    mtiers de l'entrepris savoir: le cycle de production, cycle achats / ventes,

    cycle trsorerie, etc.

    Cette approche permet d'analyser les activits de l'organisation de faon

    transversale en passant d'un service l'autre, de regarder le fonctionnement des

    interfaces et l'efficacit du processus de contrle interne. Elle permet de mieux

    apprcier le contrle interne dans sa globalit.

    ~ Approche par thmes.

    Un thme ne correspond ni un seul service, ni une seule fonction, sa nature

    permet d'aborder des missions d'audit spcifiques.

    Ainsi on peut citer les thmes d'audit suivants dans une organisation: audit des

    contrats, audit de la micro - informatique, audit de la scurit, etc.

    40

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Cette approche peut permettre de dceler des faiblesses du contrle interne que

    les autres approches n'auraient pas permis de dtecter.

    Il faut prciser que toutes ces approches sont fondes sur l'analyse des risques,

    car c'est l'importance du risque qui va dterminer la frquence des missions

    d'audits.

    Selon RENARD (1998 :319) et SARDI (1996 :53), l'laboration du plan

    pluriannuel d'audit interne comporte les tapes suivantes:

    ~ Etablir (ou mettre jour) la liste exhaustive des missions d'audit interne;

    ~ Calculer (ou mettre jour) le coefficient de risque de chaque mission et en

    dduire la priodicit;

    ~ Rserver une marge raisonnable pour les invitables missions ponctuelles et

    les travaux de routine;

    ~ Btir le projet de plan aprs consultation des principaux responsables et

    l'exprimer en temps / auditeur;

    ~ Ajuster en fonction des ressources et contraintes de la direction;

    ~ Faire approuver le plan par la direction gnrale ou le comit d'audit interne.

    Selon les mmes auteurs, le calcul du coefficient de risque repose sur 3 critres:

    Une apprciation du contrle interne :iI s'agit pour les auditeurs interne,

    aprs une mission de chiffrer l'apprciation du contrle interne en la classant

    dans une chelle de valeur trois niveaux:

    1. Contrle interne adapt;

    2. Contrle interne insuffisant;

    3. Contrle interne comportant des lacunes graves.

    Une apprciation qualitative: elle est cense mesurer l'importance des

    enjeux. Pour la chiffrer l'auditeur value en fin d'audit le budget annuel de

    l'entit audit, ou son chiffre d'affaire, ou la valeur des installations. Il s'agit

    41

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • de prendre l'un ou l'autre de ces chiffres. L encore, on va dterminer trois

    nIveaux:

    1. Enjeu faible;

    2. Enjeu moyen;

    3. Enjeu important.

    Une apprciation qualitative: la troisime apprciation est plus dlicate

    raliser puisqu'elle purement qualitative: c'est une apprciation sur la

    vulnrabilit de l'entit audit. Pour chiffrer cette apprciation, l'auditeur va

    examiner tous les facteurs susceptibles d'avoir une incidence sur la

    vulnrabilit de l'entit audit :

    - l'environnement social est-il tranquille ou risques?

    - L'unit est-elle au sige social, dans un environnement de travail de bonne

    qualit?

    - Le travail raliser est-il simple ou d'une grande complexit? etc.

    Au terme de ces interrogations, l'auditeur se dtermine de faon subjective en

    affectant l'entit audit trois coefficients:

    - Vulnrabilit faible;

    - Vulnrabilit moyenne;

    - Vulnrabilit forte.

    En multipliant les 3 chiffres ainsi calculs, on obtient pour chaque thme de

    mission considr, une valeur qui reprsente coefficient global d'apprciation

    du risque de l'entit.

    Le planning.

    Le planning est labor partir du plan d'audit dont il retient les lments. Il

    s'agit de traduire le plan en emploi de temps pour chaque auditeur au cours d'une

    anne.

    42

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Selon RENARD (1998 :319), pour laborer le planning il faut suivre les tapes

    suivantes:

    Identifier les priodes de congs, les temps de formation et de runions pour

    chaque auditeur ;

    En fonction de ces dates, composer des quipes d'auditeurs selon leur

    comptence pour effectuer les missions retenues par le planning;

    Obtenir l'accord des audits sur les dates retenues pour les missions;

    Elaborer un emploi de temps pour chaque auditeur.

    Le planning va permettre chaque auditeur de connatre les prvisions de ses

    activits annuelles, au responsable de l'audit de suivre partir du planning

    l'avancement des travaux d'audit au cours de l'anne.

    Le planning devra tre mis jour au cours de l'anne par le responsable de

    l'audit pour plusieurs raisons: mauvaises estimation du temps de travail,

    maladie, absences imprvues etc.

    Le suivi des temps de travail est effectu par le responsable du service partir de

    relevs de temps raliss par les auditeurs afin de faire des ajustements

    permanents du planning. Cet ajustement de la ralit sur les prvisions permet au

    responsable du service d'audit interne l'laboration du reporting.

    Le reporting.

    Le responsable du servIce d'audit interne doit mensuellement ou

    trimestriellement rapprocher les temps passs aux temps prvus dans le plan

    pluriannuel d'audit.

    A travers ce rapport, le responsable du service ajuste les budgets de dpense, il

    fait la mise jour du plan d'audit. Le reporting est donc un rapport labor par le

    responsable du service audit interne qui permet d'informer la direction gnrale

    43

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • de l'avancement des activits du service d'audit par rapport aux objectifs fixs

    dans le plan.

    Selon RENARD (1998 :322), les ratios suivants peuvent tre calculs en fin

    d'anne et intgrs le reporting :

    Temps consacr aux audits par rapport au temps total prvu dans le

    planning. Ce ratio permet de comparer l'activit des auditeurs entre eux et de

    mieux cerner le temps de travail rel d'audit au cours de l'anne pour un

    auditeur.

    - Temps de formation par rapport au temps total de travail d'audit prvu dans

    le planning. Ce ratio permet de mesurer l'effort de formation global et sa

    ventilation par auditeur. Le responsable du service d'audit interne pourra se

    servir de ces lments pour laborer un programme de formation pour les

    auditeurs.

    3.1.5 Les outils de l'audit interne.

    L'auditeur interne dispose de plusieurs outils, il choisira l'un ou l'autre en

    fonction de la nature du problme ou de l'environnement. Les outils essentiels de

    l'auditeur interne sont la FRAP, les questionnaires de contrle interne, la grille

    d'analyse.

    - LA FRAP

    Selon olivier LEMANT (1995:95), " la FRAP, Feuille de Rvlation et

    d'Analyse de Problme, est un papier de travail synthtique par lequel l'auditeur

    documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail de

    terrain et communique avec l'audit concern".

    La FRAP formule le raisonnement de l'auditeur et l'aide mettre en vidence les

    dysfonctionnements et les propositions de solutions.

    44

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Dans la pratique les FRAP doivent tre approuves par le chef de mission puis

    valides avec les audits au fur et mesure de la ralisation des travaux sur le

    terrain, ce titre elle est galement un moyen de communication de l'auditeur

    interne.

    - Le questionnaire de contrle interne.

    Le questionnaire de contrle interne est une grille d'analyse dont le but est de

    permettre l'auditeur interne d'apprcier le niveau et de porter un diagnostic sur

    le dispositif de contrle interne de l'organisation ou de la fonction audite

    (LEMANT,1995 : 195).

    L'auditeur interne utilise les questionnaires de contrle interne au cours des

    interviews ou aprs les interviews. Dans le premier cas, le questionnaire de

    contrle interne est un outil d'interview et d'analyse, dans le second cas, le

    questionnaire de contrle interne est un outil d'analyse uniquement.

    Selon RENARD (1998 : 156), les questionnaires de contrle interne sont mis en

    uvre aprs l'laboration du programme de travail. Avant chaque mission

    l'auditeur fixe des objectifs et labore un questionnaire qu'il administre aux

    audits afin d'valuer le contrle interne. Cette valuation lui permet de relever

    les forces et faiblesses du dispositif du contrle interne mis en place.

    - Les interviews

    L'interview est une technique de recueil d'inforn1ations auprs d'une personne.

    Elle est ralise par un entretien avec une personne au moyen de questionnaires.

    Cette technique est utilise par l'auditeur interne lors des missions d'audit afin

    d'obtenir plusieurs informations. L'utilisation de cet outil demande beaucoup

    d'exprience et de qualit de communication l'auditeur, mais aussi la matrise

    totale des sujets de l'entretien.

    Selon LEMANT (1995 : 182), l'interview permet:

    45

    ! 1 ! !

    1 1

    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • - A l'auditeur de percevoir des nuances dans l'expression de l'audit, de

    comprendre en profondeur une situation et d'enrichir l'analyse;

    - Al 'audit de bien comprendre la dmarche et les objectifs de l'auditeur.

    L'interview est un outil que l'auditeur utilise frquemment, mais une mission

    d'audit ne peut se conduire uniquement des interviews, l'auditeur utilise en plus

    de l'interviews d'autres outils tel que le sondage statistique.

    - Le sondage statistique.

    Selon LEMANT (1995 :215), et RENARD (1998 : 179), le sondage statistique

    ou sondage alatoire ou chantillonnage est "une technique qui permet, partir

    d'un chantillon prlev de faon alatoire dans une population de rfrence,

    d'extrapoler la population les observations faites sur l'chantillon. L'auditeur a

    couramment recours cet outil pour tendre son jugement sur un ensemble de

    donnes aprs avoir examiner un chantillon de celui-ci.

    Selon RAFFEGEAU, DUFILS, MENONVILLE (1994 :89), la conception d'un

    sondage suppose un examen des objectifs viss, la dtermination de la

    population et de l'chantillon tudier:

    - Objectifs viss: pour effectuer un sondage l'auditeur doit au pralable,

    dterminer l'objectif vis qui conditionne la nature des contrles effectuer.

    Il s'agit donc de dfinir, ce qui constitue une erreur ou une anomalie dont

    l'auditeur interne cherche vrifier l'absence.

    - La population: c'est l'ensemble des informations sur lesquelles l'auditeur

    interne souhaite faire une recherche.

    - L'chantillon: c'est l'extrait de la population sur lequel l'auditeur souhaite

    travailler. Il doit tre prlev de faon alatoire, il existe plusieurs techniques

    ( programme informatique de calcul de nombre alatoire, tirage au sort,

    mthode du pas au pas etc.). Dans l'a~lalyse de l'chantillon l'auditeur

    interne va analyser un caractre, qui est l'lment observer. Le caractre

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    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • constat constitue l'erreur, l'anomalie ou le dysfonctionnement, qUI fera

    l'objet d'une FRAP ..

    - Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA).

    C'est un document qui conclut la phase d'analyse des risques ralise sur la

    base des objectifs dfinis dans le plan d'approche. Selon LEMANT (1995), le

    TFF A prsente de manire synthtique et argumente les prsomptions ou l'avis

    de l'auditeur sur chacun des thmes analyss.

    - La grille d'analyse des fonctions.

    Selon RENARD (1998: 197), la grille d'analyse des fonctions relie

    l'organigramme fonctionnel l'organigramme hirarchique et justifier les

    analyses de poste. Tous ces documents refltent une situation une date

    donne, il en est de mme de la grille des fonctions, qui est la photographie un

    instant donn de la rpartition du travail au sein d'un service. L'analyse de la

    grille d'analyse des fonctions permet l'auditeur de dceler sans erreur les

    manquements la sparation des fonctions et donc de proposer des solutions.

    Dans la pratique l'auditeur peut concevoir une grille pour chaque grande

    fonction, chaque grille va comporter le dcoupage unitaire de toutes les

    oprations relatives la fonction donne.

    - Le diagramme de circulation.

    Si la grille d'analyse des tches est statique, le diagramme de circulatIon est

    dynamique: l'un est la photocopie, l'autre le cinma RENARD (1998:200).

    Le diagramme de circulation ou flow chart, permet de reprsenter la circulation

    des documents entre les diffrentes fonctions et centre de responsabilit,

    d'indiquer leur origine et leur destination. Cette mthode de schmatisation

    vite l'auditeur une longue descriptjon des procdures de l'organisation.

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  • La technique du diagramme de circulation sert souvent tester l'application

    d'une procdure. Elle est utilise au dpart d'une mission d'audit de conformit

    et est donc un outil prcis et efficace devant permettre de s'assurer par une

    synthse du respect de la procdure examine. En cas d'audit d'efficacit le

    diagramme de circulation est un outil d'analyse qui va permettre de dceler les

    faiblesses d'application de la procd"ure teste.

    Aprs l'analyse des outils de l'audit interne, nous tudierons les moyens

    ncessaires un service d'audit interne pour atteindre ses objectifs.

    3.2 Le fonctionnement d'un service d'audit interne.

    Pour mieux apprhender le fonctionnement d'un service d'audit interne, nous

    tudierons les moyens humains, financiers et matriels qui doivent tre mis la

    disposition de ce service. Dans la ralisation de sa tche, l'auditeur est en contact

    permanent avec les audits et d'autres personnes extrieures, d'o la ncessit

    d'utiliser des supports de communication efficaces.

    3.2.1 Les moyens d'un service d'audit interne.

    La charte d'audit interne

    La charte est Il un texte solennel manant de la plus haute autorit de l'entreprise,

    qui fixe les droits et les devoirs du service d'audit, constitue sa loi fondamentale

    et autorise son dveloppement" (GERBIER, 1994: 10).

    Selon LEMANT (1999:55) la charte" est la "loi fondamentale" des auditeurs,

    qui reconnat leur rle et leur donne une identit. Cela explique quoi sert

    l'audit, dfinit les "rgles du jeu" et surtout dtermine, les pouvoirs et devoirs

    des audits et des auditeurs."

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  • Comme on le constate la charte est un document qui contient l'objet, l'autorit et

    la responsabilit du service d'audit interne, ce document doit tre approuv par la

    direction gnrale et le conseil d'administration.

    La mise en place d'une charte d'audit dans une organisation est souhaitable car

    elle constitue un instrument de communication entre le service d'audit interne et

    les audits.

    Le manuel d'audit interne

    A la diffrence de la charte, le manuel de l'audit interne est un document usage

    interne au service d'audit interne. Il reflte l'organisation et les mthodes de

    travail du service d'audit interne. Selon RENARD (1998 :325) le manuel doit

    avoir quatre objectifs:

    ~ Dfinir de faon prcise le cadre de travail;

    ~ Servir de rfrentiel pour guider les auditeurs;

    ~ Assurer une application uniforme de la mthodologie de l'audit;

    ~ Aider la formation des auditeurs dbutant.

    Les moyens humains

    Le service d'au.dit interne est compos d'un directeur ou d'un chef de service et

    d'une quipe d'auditeurs.

    - Le directeur de l'audit interne.

    Les normes de l'lIA insistent sur le rle fondamental du directeur dans la gestion

    du service d'audit interne: "Le directeur de l'audit interne doit diriger et grer son

    service de faon approprie" (IFACI, 1997:27). Le rle du directeur du service

    d'audit interne peut se rsumer de la faon suivante:

    ~ Faire approuver par la direction gnrale et faire accepter par le conseil

    d'administration la charte de l'audit interne;

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    CESAG - BIBLIOTHEQUE

  • Etablir le plan d'activit du service d'audit interne;

    Mettre en place la procdure d'audit interne;

    Etablir des plans de recrutement et de dveloppement des ressources

    humaines du service ;

    Coordonner les efforts de l'audit interne et de l'audit externe;

    Etablir et mettre en uvre un plan de contrle qualit pour valuer les

    activits de son service.

    - Les auditeurs internes.

    Vritables chevilles ouvrires, les auditeurs internes ont pour missions:

    D'appliquer compltement et correctement le programme de travail qui leur a

    t assign au cours d'une mission d'audit interne.

    De respecter la mthodologie du service, notamment le traitement des FRAP

    ( laboration, supervision par le chef de mission, validation par l'audit) ;

    D'assurer la responsabilit de leurs travaux: fiabilit, qualit, clrit.

    Les moyens matriels.

    Selon SARDI (