organisation et fonctionnement d'un service d'audit interne dans un
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DEDICACE
A la mmoire de ma regrette mre Jacqueline DJOUNDO
A mon pre, mes frres et surs
A ma chre pouse Ccile ARAMA
A mes enfants:
Delphine SOMBORO
Christine SOMBORO
Casimir SOMBORO
Patricia SOMBORO
Je ddie ce modeste travail, fruit de nos sacrifices communs.
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REMERCIE1V1ENTS
Nous voudrions remercier tous ceux qui, par leurs encouragements, leurs
critiques, leurs conseils et leur assistance nous ont aid tout au long de notre
formation, ainsi qu' la ralisation de ce modeste travail.
Le Directeur Gnral de l'Institut d'Economie Rurale du Mali pour avoir
bien voulu autoriser et financer notre fonnation au CESAG.
Monsieur Moussa YAZI, Sous-Directeur Institut Suprieur de Comptabilit
(CESAG), pour avoir accept d'tre notre directeur de mmoire, pour sa
disponibilit, pour ses prcieuses observations et suggestions.
Tous les professeurs du CESAG, pour leur contribution notre formation.
Tous les collgues stagiaires et l'ensemble du personnel du CESAG.
Tous les amis et collgues de service qui nous ont aid russir le pari de
cette formation .
Tous ceux qui de prs ou de loin, ont contribu notre formation ou la
ralisation de ce mmoire.
A tous nous exprimons notre profonde reconnaissance.
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SOMMAIRE PAGES
Ddicace ................................................................................................................. l
Remerciements ..................................................................................................... II
Sigles et abreviations ......................................................................................... VII
Liste des figures et des tableaux ......................................................................... IX
Introduction gnrale ............................................................................................. 1
PREMIRE PARTIE: CADRE THEORIQUE ........... ......................... 08
CHAPITRE 1 L'AUDIT INTERNE ................................................................ 10
1.1 Dfinition de l'audit interne .................................................................... 1 0
1.2 Objectif de l'audit interne ........................................................................ 12
l.3 Normes professionnelles de l'audit interne ............................................. 13
l.3.1 Prsentation des normes de l'audit interne .............................................. 13
l.3.2 Analyse de quelques normes d'audit interne ........................................... 15
1.4 Domaine d'intervention et champ d'application de l'audit interne ........ l?
1.4.1 Domaine d'application de l'audit interne ................................................ l?
1.4.2 Champ d'intervention de l'audit interne ................................................. 1?
CHAPITRE II LE CONTROLE INTERNE . ................................................. 20
2.1 Dfinition du contrle interne. ................................................................. 20
2.2 Objectifs du contrle nterne ................................................................... 22
2.3 Ralisation d'un bon de contrle interne_ ............................................... 23
2.4 Le contrle interne et l'audit interne ....................................................... 2?
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CHAPITRE III ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D'UN SERVICE D'AUDIT INTERNE . ..................................................................... 28
3 1 L' .. d' . d' d' . . orgamsatIOn un serVIce au It mterne ............................................ 28
3.1.1 Les missions assignes au service d'audit interne .................................. 28
3.1.2 Le positionnement de la fonction d'audit interne ................................... 29
3.1.3 Les diffrents types de structure d'audit interne ..................................... 33
3.1.4 La planification des activits du service de l'audit interne ...................... 39
3.1.5 Les outils de l'audit inten1e ..................................................................... 44
3.2 Le fonctionnement d'un service d'audit interne ...................................... .48
3.2.1 Les moyens d'un service d'audit interne ................................................. .48
3.2.2 La fonnation des auditeurs internes ........................................................ 51
3.2.3 Le comportement humain et le caractre des auditeurs internes ............ 5 1
3.2.4 La communication de l'auditeur interne .................................................. 52
3.2.5 La conduite d'une mission d'audit interne ............................................... 55
3.2.6 La mesure de l'activit du service d'audit interne ................................... 61
DEUXIEME PARTIE: APPLICATION PRATIQUE A L'IER ................. 67
CHAPITRE 1 PRESENTATION DE L'INSTITUT D'ECONOMIE RURALE (1ER) .................................................................................................. 69
1.1 Cadre juridique et historique ................................................................... 69
1.1.1 Cadre juridique ........................................................................................ 69
1.1.2 Historique ................................................................................................ 69
1.2 Les missions de l '1ER ............................................................................. 70
1.3 Organisation interne et organe de gestion de 11ER ................................ 71
1.3.1 Organisation interne ................................................................................. 71
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1.3.2 Les organes de gestion ............................................................................. 72
lA Description du contrle interne l'1ER ................................................... 75
CHAPITRE II PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE A L'IER .................. 79
2.1 Organisation et fonctionnement du Bureau de Contrle interne de Gestion 79
2.1.1 Organisation du BCG .............................................................................. 79
2.1.2 Fonctionnement du BCG .................. _ ..... , ................................................ 80
2.2 Evaluation du contrle interne et de l'efficacit du BCG ....................... 82
2.2.1 Evaluation du contrle interne. ................................................................ 82
CHAPITRE III PROPOSITION D'ORGANSIATION ET DE FONCTIONNEMENT D'UN SERVICE D'AUDIT INTERNE A L'1ER. 1 00
3.1 Organisation du BAL ............................................................................. 100
3.1.1 Dnomination du service ....................................................................... 100
3.1.2 Les obj ectifs et les missions du BAL ................................................... 101
3.1.3. Champ d'intervention ............................................................................ 1 02
3.1A. Positionnement du BAI. ........................................................................ 102
3.1.5. La structure du BAI ............................................................................... 102
3.1.6. Planification des activits du BAI.. ....................................................... 1 03
3.2 Fonctionnement du BAI ....................................................................... 110
3.2.1 La charte d'audit .................................................................................... 110
3.2.2 Le manuel d'audit interne ...................................................................... 1 10
3.2.3 Composition de l'quipe du BAL ........................................................ Ill
3.2A Les moyens matriels ............................................................................ 114
3.2.5 Les moyens financiers ........................................................................... 115
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3.2.6 La conduite d'une mission d'audit inteme ............................................ 115
3.2.7 Mise en place d'un systme de communication au sein du BAL ......... 122
3.2.8 Mise en place d'un systme de mesure d'efficacit du BAL ............... 123
3.3 Evaluation du cot de l'organisation et du fonctionnement du BAI.. .. 124
3.3.1 Cot humain ........................................................................................... 124
3.3.2 Budget du BAI pour les annes 2002 et 2003 ....................................... 127
Conclusion gnrale ......................................................................................... 128
Annexe .................................................................................... 132
Bibliographie ............................................................................ 133
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SIGLES ET ABREVIATIONS
AN-RM : Assemble National de la Rpublique du Mali
BAI: Bureau d'Audit Interne
BCG: Bureau de Contrle interne de Gestion
BRH : Bureau des Ressources Humaines
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
CNRA : Comit National de la Recherche Agronomique
COSO : Commitee of Sponsoring Organisation of the Tradway commission
CRRA : Centre Rgional de Recherche Agronomique
D/CRRA : Directeur Rgional de recherche Agronomique
DESS : Diplme d'tudes Suprieures spcialiss
DG : Directeur Gnral
DRF : Direction des Ressources Financires
OS : Direction Scientifique
DSA T : Direction des Services D'appui technique
DTS : Droits de Tirage Spciaux
EP A : Etablissement Public caractre Administratif
EPIC : Etablissement Public caractre Commercial
EU : Etats Unis d'Amrique
FRAP : Feuille de Rvlation et d'Analyse de problme
IDA: International Development Association
1ER: Institut d'Economie Rurale
IF ACI : Institut de l'Audit Interne
lIA : Institute of InternaI Auditors
INRZFH: l'Institut National de Recherche Zootechnique, Forestire et
hydrobiologique
MDRE : Ministre du dveloppement Rura1e et de l'Eau
OECCA : Ordre franais des Experts Comptables et Comptables Agrs
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ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAPIER: Programme d'Appui l'1ER
PAS: Programme d'Ajustement Structurel
PCA: Prsident du Conseil d'Administration
PDG: Prsident Directeur Gnral
PNRA : Projet National de Recherche Agricole
SAI: Service d'Audit Interne
SYSCOA: Systme Comptable Ouest Africain
TFFA: Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes
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LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX
Figure N01: orgamgramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis avec
spcialisation des auditeurs ......................... '" ................................ 34
Figure N02: organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis sans
spcialisation des auditeurs ............................................................. 36
Figure N03 :organigramme d'un SAI dcentralis ................................ .37
Figure N04 : organigramme d'un SAI lmentaire ................................. 38
Figure N05 : organigramme d'un SAI simple ....................................... 39
Figure N06 : organigramme du BAI ................................................ 101
Tableau N01 : indicateurs de mesure d'efficacit d'un service d'audit interne 65
Tableau N02 : synthse du contrle interne .......................................... 92
Tableau N03 : valuation du BCG ................ , ................................... 95
Tableau N04 esquisse d'un plan d'audit interne de l'1ER ....................... 105
Tableau N05 plan de recrutement des auditeurs de l'1ER ...................... 125
Tableau N06 budget du BAI ......................................................... 126
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INTRODUCTION GENERALE
1. Le contexte
Au lendemain des indpendances, les jeunes Etats africains pour rpondre aux
besoins pressants de dveloppement conomique et social, ont cr des
entreprises publiques dans plusieurs secteurs d'activit conomique. Trs vite,
ces entreprises publiques ont t confrontes des problmes de gestion.
Les causes de ces problmes tant diverses, nous en retiendrons quelques-unes:
Le manque d'outils de gestion modernes au sein des entreprises publiques;
L'absence d'initiative et de comptences de certains responsables;
Le statut juridique inappropri (sous tutelle des dpartements ministriels) ;
L'absence ou l'inapplication des procdures de gestion;
La mauvaise gestion des ressources humaines et financires.
Pour rsoudre les diffrents problmes voqus ci-dessus, plusieurs Etats
africains ont entrepris, sous la conduite des institutions de Bretton Woods, des
programmes d'ajustement structurel.
La mise en uvre des Programmes d'Ajustement Structurel (PAS) a conduit les
Etats :
La liquidation des entreprises non rentables;
La privatisation de certaines entreprises;
L'ouverture du capital qui a dbouch sur la cration d'entreprises mixtes;
Un changement de mode de gestion (autonomie de gestion), c'est le cas des
tablissements publics caractre administratif (EPA) et des tablissements
publics caractre industriel et commercial (EPIe).
Le Mali, l'instar de certains pays africains, a entrepris un programme
d'ajustement structurel depuis les annes 80 avec l'appui de la Banque Mondiale
et du Fonds Montaire International.
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C'est ainsi qu'en 1992, le Mali, pour financer la recherche agronomique qui est
un secteur prioritaire, a sign un accord de crdit avec IDA d'un montant de 14,2
millions de DTS (quivalent de 20 milJions de dollar EU). Le crdit a t
rtrocd par le gouvernement l'Institut d'Economie Rurale sous forme de
subvention en vue de la ralisation de son plan stratgique.
Le gouvernement du Mali, en adoptant le plan stratgique de l'1ER, et en le
finanant, a fix les objectifs suivants au secteur de la recherche agronomique:
rJfr Accrotre la production agricole sur le plan national;
rJfr Assurer la scurit alimentaire;
rJfr Garantir une gestion rationnelle des ressources naturelles;
rJfr Raliser un dveloppement rural durable en assurant une augmentation des
revenus du monde rural.
La fixation de ces objectifs par l'Etat malien fait du secteur de dveloppement
rural le moteur de la croissance conomique du Mali.
L'une des conditionnalits de la mise en uvre du crdit IDA tait l'rection de
l'1ER en tablissement public caractre administratif et la mise en place des
organes indpendants de gestion.
C'est ainsi que l'1ER a initi le Projet National de Recherche Agricole (PNRA)
pour lui permettre de meUre en uvre son plan stratgique.
Les objectifs essentiels assigns au PNRA sont:
Favoriser le dveloppement institutionnel (transformer l'1ER en institut
autonome) ;
Assurer le transfert de technologie en associant les utilisateurs de la
recherche agronomique (paysans, ONG, agro-industriels, etc.) ;
Excuter les programmes de recherche prvus par le plan stratgique;
Amliorer la gestion des ressources humaines et financires.
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Aprs quatre ans d'excution, l'1ER a procd une valuation mi-parcours du
PNRA. Dans sa conclusion, l'valuation a not des acquis apprciables ont t
enregistrs (mise en place du conseil d'administration, adoption des manuels de
procdure de gestion, un organigramme rnov), mais il reste les consolider en
dotant l'institut d'outils de gestion modernes et performants.
L'1ER se propose de poursuivre l'amlioration de sa performance et l'obtention
d'un consensus avec ses partenaires et bailleurs de fonds pour la mise en uvre
de la deuxime phase du plan stratgique.
2. Problmatique
La reforme de l'1ER entame depuis 1993 a, par son envergure et sa profondeur,
t la plus importante vcue par l'Institut d'Economie Rurale. La mise en uvre
d'un tel changement, qui bouleverse les pratiques et comportements antrieurs
ne pouvait se raliser du jour au lendemain.
Conscient de cette situation, l '1ER a men de nombreuses tudes et rflexions au
cours des annes 97, 98 et 99 qui ont permis de dterminer sans ambages toutes
les difficults rencontres par l'institut au cours de l'excution de la premire
phase du plan stratgique.
Les principales difficults qui ont t identifies sont:
Les difficults lies la mobilisation et la mise en place des financements
extrieurs (non matrise du nouveau systme comptable par l'1ER) ;
Les difficults d'application des outils et procdures de gestionadopts par le
conseil d'administration (manuels d'organisation interne, de gestion du
personnel, de gestion comptable et tinancire, l'valuation du personnel et
l'accord d'tablissement) ;
Le non-respect du cycle de programmation budgtaire;
Le manque de suivi du contrat de performance sign entre l'institut et le
Comit National de la Recherche Aglonomique (CNRA).
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La mauvaise application et le manque de suivi des procdures cits ci-dessus
sont susceptibles d'occasionner des erreurs mais aussi des irrgularits altrant
ainsi la fiabilit du systme de contrle interne de l'1ER.
Pour corriger ces dysfonctionnements l' 1ER peut adopter des outils modernes de
gestion tel que l'audit interne et le contrle de gestion.
En attendant la mIse en place d'un serVIce de contrle de gestion, les
responsables de l'1ER ont dcid de se doter pour l'anne 2001 un service
d'audit interne bien outill qui puisse assurer le suivi des procdures de gestion
et des dcisions de la direction gnrale.
La mise en place d'un service d'audit interne bien organis avec un objectif et
une mission clairement dfinis nous parat tre l'une des solutions pour
sauvegarder les acquis de la premire phase de la restructuration de l'1ER. Pour
que l'audit interne puisse tre un outil de gestion performant et adapt au
contexte de l '1ER, on est tent de se demander:
Quelles seront les objectifs et les missions du service d'audit interne?
Quelle sera la position hirarchique du service de l'audit interne?
Comment devrait fonctionner le service d'audit interne?
Quelles seront les domaines d'activit concerns par l'audit interne?
C'est pour essayer de donner des rponses toutes ses questions que nous avons
choisi l'tude du thme organisation et fonctionnement d'un service d'audit
intenle dans un tablissement public caractre administratif: le cas de l'Institut
d'Economie Rurale (1ER) du Mali .
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3. Objectifs
La reforme de l'1ER, entame en 1993, a t mise en uvre progressivement de
1994 2000. L'valuation mi-parcours a montr qu'il reste consolider les
acquis de cette reforme. C'est dans le cadre de la recherche de solutions aux
dysfonctionnements constats que nous situons notre tude. Elle devra
contribuer sensibiliser les responsables de l'1ER afin de mettre en place un
service d'audit interne bien organis.
Les objectifs spcifiques que nous voulons atteindre par cette tude sont:
Faire une description de la fonction d'audit interne tant dans son organisation
que son fonctionnement;
Faire une analyse de l'efficacit du Bureau de Contrle interne de Gestion
(BCG) de l'1ER;
Proposer un mode d'organisation et de fonctionnement d'un service d'audit
interne dans le contexte de l'1ER.
4. Intrt
../ Pour l'Institut d'Economie Rurale:
Sensibiliser les dirigeants de l'1ER par rapport l'importance d'un service
d'audit interne .
../ Pour les auditeurs internes:
Avoir une meilleure connaissance de la fonction d'audit interne tant dans son
organisation que son fonctionnement;
Cette tude pourrait permettre de mIeUX faire comprendre le rle de
l'auditeur interne au sein d'une entreprise, ce qui y faciliterait son travail et
son insertion.
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Cette tude pourrait aider les auditeurs internes la mise en place d'un
service d'audit interne dans des organisations similaires l'1ER .
./ Pour nous-mme:
Approfondir nos connaissances sur la fonction d'audit interne;
La mise en pratique des connaissances acquises lors de notre formation au
CESAG;
Amliorer l'organisation et le fonctionnement du Bureau de Contrle interne
de Gestion ( BCG) dont nous sommes le premier responsable depuis 1994
l'1ER .
../' Pour les bailleurs de fonds.
Un service d'audit interne bien organis, dot d'outilsperformants , pourrait
tre peru comme signe de bonne gestion et rassurer les partenaires au
dveloppement.
5. Plan d'approche.
Notre tude comporte deux parties composes respectivement d'un cadre
thorique et d'une application pratique un tablissement public caractre
administratif.
La premire partie est consacre la revue thorique des principales notions de
l'audit interne. Il s'agit dans cette partie de donner la dfinition de l'audit
interne, et du contrle interne, de dcrire le mode d'organisation et le
fonctionnement d'un service d'audit interne au sein d'une organisation.
La premire partie est subdivise en trois chapitres:
Chapitre 1 L'audit interne
Chapitre 2 le contrle interne
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Chapitre 3 l'organisation et le fonctionnement d'un service d'audit interne.
La deuxime partie est consacre l'application de notre tude l '1ER. A
travers cette partie nous allons prendre connaissance de cet Institut, ensuite faire
une valuation de son contrle interne et de l'efficacit du BCG, enfin de
proposer un mode d'organisation et de fonctionnement d'un service d'audit
interne efficace tir du cadre thorique de notre tude.
A ce tire, cette deuxime partie comprendra trois chapitres :
Chapitre 1 : Prsentation de l'1ER
Chapitre 2 : Pratique de l'audit interne l'1ER
Chapitre 3 : Proposition d'organisation et de fonctionnement d'un servIce
d'audit interne l'1ER
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PREMIERE PARTIE:
CADRE THEORIQUE
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Introduction.
L'audit interne, du point de vue vocabulaire, trouve sa signification travers les
deux mots:
Audit, qui vient du verbe latinaudire (audio, auditum, audire), qui veut dire:
couter, entendre. A partir de cette dfinition on se rend compte de
l'importance relle de l'coute dans l'exercice de la fonction d'audit;
Interne, car l'audit est ici exerc par du personnel de l'entreprise,
contrairement l'audit externe qui est exerc par un professionnel
indpendant commis pour une mission ponctuelle. (RENARD, 1998).
Selon RAFFEGEAU, DUFILS & MENONVILLE (1994 :10), l'auditeur interne
tait un rviseur comptable ou tait appel un contrleur administratif:
aujourd'hui son domaine d'intervention s'est largement tendu toutes les
fonctions de l'entreprise. On peut d'ailleurs dire que l'volution de la fonction
d'audit interne encore progressive, est loin d'atteindre sa phase finale.
Face une conomie de plus en plus complexe, et pour matriser les risques
ventuels, les dirigeants des organisations font recours la fonction d'audit
interne.
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CHAPITRE 1 L'AUDIT INTERNE
L'objectif vis travers ce chapitre est de comprendre les concepts de l'audit
interne travers ses dfinitions, ses objectifs, les normes qui rgissent sa
pratique, son domaine d'application et son champ d'intervention.
1.1 Dfinition de l'audit interne
L'audit interne est une fonction en pleine croissance, lui donner une dfinition
unique semble tre difficile. Les diffrents auteurs et organisations
professionnelles d'audit interne tels que TheInstitute of Internai Auditors (lIA)
et L'Institut Franais des Auditeurs Consultants Internes (IF ACI), ont tents de
lui donner une dfinition chaque tape de son volution.
Selon RENARD (1998:61) " l'audit interne est un dispositif interne l'entreprise
qUI VIse :
- Apprcier l'exactitude et la smcrit des informations notamment comptables,
- Assurer la scurit physique et comptable des oprations,
- Garantir l'intgrit du patrimoine,
- Juger de l'efficacit des systmes d'information".
Cette dfinition comporte des lacunes et des insuffisances qui sont les suivantes:
- L'audit interne n'est pas un "dispositif' mais une fonction de l'organisation;
- Cette dfinition met l'accent sur l'apprciation des informations comptables
seulement;
- Elle confond le rle de l'audit interne qui est "d'apprcier", de "porter un
jugement", celui du contrle interne qui est" d'assurer", "de garantir".
Selon RAFFEGEAU, DUFILS, MENONVILLE (1994: Il) " l'audit interne est la
rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour contrler et
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grer l'entreprise. Cette activit est exerce par un serVIce dpendant de la
direction de l'entreprise et indpendant des autres services".
Cette dfinition n'est pas trs prcise, elle reste floue. Par exemple la dfinition
indique "les instruments dont dispose la direction pour contrler et grer
l'entreprise", ces instruments ne sont pas clairement dsigns, de quels
instruments s'agit-il? De quel contrle s'agit-il? Contrler peut avoir plusieurs
sens (vrifier ou matriser). Prcisons que l'audit s'applique toutes les
organisations et pas seulement aux entreprises.
Toutes les anciennes dfinitions restent floues et insuffisantes, ne prenant pas en
compte l'volution de la fonction d'audit interne. Pour mieux apprhender cette
volution l'lIA a adopt en juin 1999 une nouvelle dfinition refltant plus le
mouvement de la profession vers l'audit fond sur les risques et les activits de
conseil.
Selon la nouvelle dfinition, l'audit interne est une activit indpendante et
objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de
ses oprations, lui apporte ses conseils pour amliorer, et contribue crer de la
valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des
risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit . ( IFACI-2000 : 06 ).
La nouvelle dfinition est centre sur l'aide apporter l'organisation, pour lui
permettre d'atteindre ses objectifs. L'audit interne value l'ensemble des risques
de l'organisation par une mthodologie dfinie par les normes professionnelles
de la pratique de l'audit interne.
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L'audit interne doit donner une assurance sur le degr de matrise des oprations
des diffrentes structure de l'organisation, contribuant ainsi la cration de la
valeur aioute.
A travers cette dfinition le rle d'assistance et de conseil de la fonction d'audit
interne est clairement exprim.
L'auditeur interne ne doit plus tre peru comme un 'policier' ni un 'inspecteur'
mais plutt comme quelqu'un qui aide l'organisation atteindre ses objectifs.
Il sera de la responsabilit de chaque chef de serVIce de l'audit interne, en
rapport avec les dirigeants de son organisation de fixer les objectifs et les
domaines d'intervention du service d'audit interne en tenant compte de cette
nouvelle approche de l'audit interne.
1.2 Objectif de l'audit interne.
Selon RENARD (1998 : 67), GERBIER (1994:24), LEMANT(1995 : 03), les
objectifs essentiels de l'objectif de l'audit interne sont:
- D'apprcier l'ensemble du systme de contrle interne, afin d'en dtecter
rapidement les dysfonctionnements et de proposer des solutions au
management.
- D'aider les responsables de l'organisation travers des conseils pour
l'amlioration de leur niveau de contrle et leur efficacit.
L'audit interne "apprcie", "porte un jugement" sur le contrle interne afin de
favoriser la matrise des activits par les managers, et fait des recommandations
pour amliorer la performance de l'organisation.
Pour ne pas altrer l'efficacit de l'audit interne, les objectifs assigns au service
d'audit interne doivent tre clairement indiqus dans la charte de l'audit interne.
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Ces objectifs doivent tre mis la disposition du service d'audit interne, mais
aussi de l'ensemble des autres fonctions de l'organisation. La charte d'audit doit
tre conforme aux normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne
adopt par l'lIA.
1.3 Normes professionnelles de l'audit interne
Dans l'exercice de leur mtier, les auditeurs internes sont organiss au sein des
organisations professionnelles telles que lIA et IF ACI qui ont labor des
normes professionnelles la pratique de ] 'audit interne. Ces normes constituent
le rfrentiel indispensable la pratique de l'audit interne. Il s'agit d'un
ensemble de rgles dontologiques, d'thique et de conduite devant guider
l'auditeur interne dans son travail.
1.3.1 Prsentation des normes de l'audit interne.
Selon l'IF ACI (1997), la pratique de l'audit interne repose sur cmq normes
gnrales qui ont pour but:
De faire comprendre le rle et les responsabilits des auditeurs internes et des
managers;
D'tablir une base pour guider et mesurer les performances de l'audit;
D'amliorer la pratique de la profession.
Les cinq normes gnrales sont:
L'indpendance;
La comptence professionnelle;
L'tendue des travaux;
L'excution du travail d'audit;
La gestion du service d'audit interne.
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CD L'indpendance de l'auditeur interne.
Les auditeurs intenles doivent tre indpendants des activits qu'ils auditent
IFACI (1997:25), les auditeurs ne peuvent pas avoir une responsabilit
oprationnelle au niveau de l'entit qu'ils doivent auditer, ils ne peuvent pas tre
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CID La gestion du service d'audit interne.
Le directeur de l'audit interne doit diriger et grer son serVIce de faon
approprie IFACI (1997:27).
Pour atteindre les objectifs du service le directeur de l'audit doit s'assurer que:
- Le travail d'audit rpond aux objectifs gnraux du service d'audit approuvs
par la direction gnrale et accepts par le conseil d'administration;
- Les ressources du service d'audit interne soient utilises de faon efficace;
- Le travail soit excut en confonnit avec les nonnes pour la pratique de la
profession de l'audit interne.
Les Nonnes gnrales sont compltes par vingt-cinq nonnes spcifiques.
Pour des besoins d'infonnation, les nonnes de la pratique de l'audit interne
seront joints en Annexe NO 1.
1.3.2 Analyse de quelques normes d'audit interne.
Notre analyse portera sur l'indpendance (nonne gnrale) et l'objectivit (nonne
spcifique). Le choix de ces deux nonnes est guid par le besoin de donner des
claircissements sur les notions d'indpendance et d'objectivit dans le contexte
de l'audit interne. Il est bon que tous les auditeurs internes aient la mme
comprhension de ces deux notions.
L'indpendance et l'objectivit de l'audit interne vont de paire dans la pratique,
car l'objectivit de l'auditeur c'est son indpendance d'esprit.
L'indpendance.
La nonne 100 de l'lIA stipule que " les auditeurs internes doivent tre
indpendants des activits qu'ils auditent", (IF AC l, 1997:29).
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Les auditeurs sont indpendants lorsqu'ils peuvent exercer librement leur activit
au sein de toutes les structures fonctionnelles de l'organisation. L'indpendance
de l'auditeur permet de porter un jugement sans partie pris et sans prjug sur les
fonctions audites. L'indpendance de l'auditeur est trs importante pour la
conduite d'une mission d'audit interne et la crdibilit de l'auditeur vis vis des
audits. Selon Coopers & Lybrand (1998: 123) le principal moyen pour
assurer l'impartialit de l'auditeur interne est de constituer une quipe approprie
chaque mission permettant d'viter les conflits d'intrts actuels et potentiels,
ainsi que tous risques de prjug. .
Afin de prserver son indpendance au sein d'une organisation, le service d'audit
interne doit tre rattach un niveau hirarchique qui lui permet d'exercer ses
responsabili ts.
Le directeur de l'audit interne doit dpendre d'une personne de l'organisation
ayant une autorit suffisante pour assurer son indpendance, et exercer son
programme de travail en totalit.
Il faut prciser que l'indpendance peut tre renforce lorsque le conseil
d'administration intervient dans la nomination et la rvocation du directeur de
l'audit interne.
L'existence d'une charte contenant les objectifs et les missions assignes au
service d'audit interne, peut renforcer galement l'indpendance du service et des
auditeurs.
L'objectivit de l'auditeur interne.
La norme spcifique 120 indique que Il les auditeurs internes doivent mener
leurs travaux avec objectivit", (IFACI, ] 997:13).
Il faut comprendre par objectivit ici, l'indpendance d'esprit dont les auditeurs
doivent faire preuve dans l'exercice de leurs travaux. Les auditeurs internes ne
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doivent pas se trouver placs dans des situations o ils se sentiraient incapables
de porter un jugement professionnel objectif.
L'auditeur doit viter d'tre juge et partie en laborant des procdures qu'il doit
lui-mme apprcier plus tard. Cette situation risquerait de compromettre son
indpendance et son objectivit.
Il est noter que l'objectivit de l'auditeur n'est pas mise en cause lorsqu'il est
amen recommander la mise en place de procdures et de systmes de contrle
interne ou examiner des procdures avant leur mise en application.
Aprs avoir tudi les objectifs, et les normes de l'audit interne, nous tenterons
de nous pencher sur son domaine d'application et champ d'intervention.
1.4 Domaine d'intervention et champ d'application de l'audit interne
1.4.1 Domaine d'application de l'audit interne.
L'audit interne s'applique toutes les organisations (entreprises prives et
publiques, Administrations, ONG etc. ) et toutes les fonctions de l'organisation
(fonction financire et de gestion, fonctions commerciales, fonctions techniques
etc.). L'objectif premier de l'audit interne tant l'valuation du contrle interne,
pour assurer son rle de manire efficace, les activits de l'audit interne doivent
couvrir l'ensemble des fonctions de l'organisation. Le contrle interne est mis en
uvre par le management de l'organisation, et l'audit interne a pour rle d'aider
celui-ci mieux matriser ses activits.
1.4.2 Champ d'intervention de l'audit interne.
Selon l'lAS - IFACl (1995 : 14) la dfinition du champ d'intervention de l'audit
interne peut tre conue partir de la distinction entre les diffrents types
d'audit savoir: audits oprationnels, audits de rgularit, d'efficacit, de
management, de direction.
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Selon JORAS (1996 : 82), l'audit est dit :
Oprationnel lorsqu'il concerne une activit, une fonction dtennine. Toutes
les fonctions d'une entit sont susceptibles d'audit oprationnel, l'objectif
tant d'apprcier la manire dont elles sont matrises;
De conformit ou de rgularit, dans cette dmarche d'audit on compare la
rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est: l'auditeur dispose alors
d'un rfrentiel prexistant (rgles d'organisation, mthodes de travail,
rglementation, nonnes, procdures, etc.) ;
D'efficacit, dmarche d'audit dans laquelle l'auditeur interne, ne disposant
pas de rfrentiel prexistant, suggre ventuellement des modifications la
rgle s'il s'avre qu'elle est l'origine de dysfonctionnements. Cette
dmarche est utilise en audit oprationnel.
De management, dmarche dans laquelle l'auditeur interne apprcie la
cohrence entre la politique rgissant une fonction et la stratgie gnrale de
l'organisation. Il est important de prciser que dans ce cas l'auditeur interne
ne porte pas d'apprciation sur le fond;
De direction, c'est l'audit de management tendu l'apprciation de la
cohrence globale des politiques de l'entreprise. On l'appelle parfois audit de
stratgie.
Prcisons que dans la pratique, l'auditeur interne utilise les diffrentes
dmarches d'audit d'une manire indissociable. Une des grandes forces de
l'audit interne c'est d'intgrer les diffrents types d'audit lors d'une mme
mission (rgularit, confonnit, efficacit).
C'est pourquoi, toute mission d'audit interne commence par un contrle, en effet
l' audi teur relve des faits prcis et il s'assure que ce qui doit tre ralis l'est
effectivement. L'auditeur s'assure que les procdures et les rglements sont
respects, que l'infonnation est fiable. A ce stade il s'agit d'un audit de rgularit
ou de confonnit.
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Lorsque l'auditeur interne est certain que les dispositifs de base fonctionnent
correctement, il peut alors passer la phase suivante, qui est l'audit oprationnel
(audit d'efficacit ou de performance). L'auditeur s'assure alors, que les
ressources sont engages avec efficacit, que le patrimoine est prserv. C'est
aprs toutes ces tapes que l'auditeur interne peut donner une opinion.
Nous retiendrons que l'objectif essentiel de l'audit interne tant l'apprciation du
contrle interne, dans le chapitre suivant nous essayerons de dfinir le contrle
interne, son objectif, et les conditions optimum de sa ralisation.
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CHAPITRE II LE CONTROLE INTERNE.
Dans ce chapitre nous essayerons de donner les diffrentes dfinitions du
contrle interne travers son volution dans le temps, et faire ressortir ses
objectifs. Il nous parat important galement d'tudier dans ce chapitre, les
conditions de ralisation d'un bon contrle interne au sein d'une organisation et
les relations entre l'audit interne et le contrle interne.
2.1 Dfinition du contrle interne
Le concept de contrle interne, comme celui d'audit interne a volu dans le
temps.
Le contrle interne tait synonyme de vrification axe principalement sur la
recherche de fraude et des erreurs. On est pass une vision plus dynamique et
positive assimilant dsormais le contrle interne une matrise des activits de
l'organisation.
Cette volution du concept a engendr un largissement de son champ
d'application. La vision restrictive qui limitait l'application du contrle interne
la fonction comptable et financire, s'est tendue toutes les fonctions de
l'organisation. (SAMBO, 1999).
Il existe plusieurs dfinitions du contrle interne selon les utilisateurs, nous
citerons quelque unes:
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes de France
(CNCC, 1984 : 79) "le contrle interne est constitu par l'ensemble des normes
de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille,
sous sa responsabilit, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et
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la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qUI en
dcoulent" .
Cette dfinition met l'accent sur les aspects de la vrification des informations
comptables et financires et de leur fiabilit. A ce titre elle prsente des limites
de nos jours le contrle interne s'applique toutes les fonctions de l'organisation.
Il faut noter que contrairement a cette dfinition c'est la direction gnrale et le
conseil d'administration qui sont responsables de la mise en uvre du contrle
interne dans une organisation.
Pour l'Ordre franais de Experts Comptables et Comptables Agrs (OECCA,
1977, in RENARD, 1998: 106), le contrle interne est l'ensemble des scurits
contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un ct d'assurer la
protection, la sauvegarde et la qualit de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration des performances.
Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des
activits de l'entreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci .
Cette dfinition est plus large que la premire car elle prend en compte le
contrle de l'ensemble des scurits de l'organisation et l'amlioration de sa
performance .. Malheureusement, elle n'indique pas la responsabilit du conseil
d'administration, du management et de l'ensemble du personnel dans la mise en
uvre du contrle interne.
Selon Coopers & Lybrand (1998 : 24), le contrle interne est un processus mis
en uvre par le conseil d'administration~ les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation
des objectifs suivants:
La ralisation et l'optimisation des oprations;
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La fiabilit des informations financires;
La conformit aux lois et aux rglements en vigueur .
Cette dfinition est plus large que les prcdentes et englobe tous les aspects lis
la matrise des activits de l'organisation. En plus elle indique la responsabilit
du conseil d'administration, de la direction gnrale et du personnel dans la mise
en uvre du contrle interne. Les objectifs du contrle interne tant clairement
indiqus, cette dfinition s'applique toutes les organisations et peut tre utilise
par tous les utilisateurs (commissaires aux comptes, experts comptables,
auditeurs internes ou externes, organisations etc.). Prcisons que le contrle
interne donne une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de
l'organisation, car comme tout systme il a ses limites.
2.2 Objectifs du contrle interne
Le contrle interne concourt la ralisation d'un objectif gnral, qui est la
continuit de l'organisation dans le cadre de la ralisation des buts poursuivis.
Pour atteindre cet objectif gnral, le management assigne des objectifs
permanents au contrle interne que l'on retrouve dans la dfinition prcdente de
Coopers.
Pour mieux comprendre les objectifs du contrle interne, nous retiendrons les
objectifs permanents du contrle interne dtaills par l'Ordre des Experts
Comptable Franais, (in RENARD, 1998: 112) :
La protection et la sauvegarde du patrimoine de ]' entreprise travers la mise
en place de procdure d'acquisition, de conservation et de prservation des
actifs. RENARD (1998) a tendu la notion du patrimoine en ajoutant aux
actifs de l'entreprise les hommes et l'image de l'entreprise qui doivent tre
protgs et sauvegards;
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La production d'une information de qualit. Il s'agit de toutes les
informations ayant trait la vie de l'organisation (informations financires,
comptables, commerciales, sociales, fiscales etc.) ;
Le respect des directives
Il ne s'agit pas seulement des directives de la direction gnrale seulement
mais galement des dispositions lgislatives et rglementaires.
L'amlioration des performances.
Cette notion est diversement appel, "optimisation des ressources" par
renard, 1998), "utilisation conomique et efficace des ressources" par HA (in
Renard, 1998: 112) Cet objectif suppose que le contrle interne permet
d'assurer une utilisation optimale des ressources de l'organisation et que ses
ressources sont en adquation avec sa politique.
Les objectifs du contrle interne ne peuvent tre atteints que s'il existe un
environnement favorable sa ralisation.
2.3 Ralisation d'un bon de contrle interne.
Il existe plusieurs faon de prsenter le contrle interne et d'expliquer les
conditions de sa mise en uvre.
L'approche la plus connue est celle prsente par le "Commitee of Sponsoring
Organisation of the Tradway Commission" ( COSO) et qui a donn lieu
l'ouvrage intitul La nouvelle Pratique du contrle interne . Ce ouvrage t
publi par Coopers & Lybrand et L'IFACI (1998), il prsente les lments du
contrle interne sous fornle de pyramide:
- Un socle constitu par l'environnement de contrle sur lequel tout repose;
- Une base indispensable reprsente par l'valuation des risques;
- Au-dessus: des activits de contrle spcifiques chaque tche;
Une charpente pour maintenir l'ensemble: l'information et la
communication;
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- Et enfin, couronnant le sommet de la pyramide, un systme de pilotage pour
diriger l'ensemble.
Cette prsentation des dispositifs nous parat difficile faire comprendre aux
dirigeants et aux personnels dans nos entreprises.
Nous retiendrons une autre approche, de RENARD (1998), qui prsente les
lments de faon trs pratique et peut tre compris par tous les utilisateurs du
contrle interne dans nos entreprises.
Pour cette approche de RENARD (1998 : 121), les principales composantes d'un
bon systme de contrle interne sont les suivantes:
CD Un Systme d'organisation adapt.
On ne contrle que ce qui est organis FAYOL (in RENARD, 1998: 128).
Prcisons que "contrle" signifie dans ce cas matrise, d'o la mise en place
d'une bonne organisation un lment trs important du dispositif de contrle
interne.
Le systme d'organisation repose sur une structure administrative qui sert de
cadre la conduite et au contrle des activits de l'organisation.
L'organigramme dfinit les liens hirarchiques et les niveaux de responsabilits
des membres de l'organisation. Il doit tre procd une description des postes,
la rpartition des tches, la coordination du travail de manire assurer la
sparation des fonctions incompatibles. En principe, aucune personne ne doit
avoir la complte responsabilit pour la gestion de l'ensemble des phases d'une
transaction. Les quatre fonctions fondamentales dont la sparation s'impose sont
les suivants:
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La fonction de dcision ( ou oprationnelle): c'est celle de l'ordonnateur,
dtenteur d'un budget de fonctionnement ou d'investissement et qui a le
pouvoir d'engager l'organisation dans les limites qui lui ont t attribues.
La fonction d'enregistrement ( ou de comptabilisation), c'est la fonction
comptable par laquelle toute opration fait l'objet d'une criture comptable.
La fonction financire: c'est l'acte de paiement ou de recette qui doit rester
autonome. Cet acte de paiement ou recette peut se matrialiser de plusieurs
manires dans l'organisation ( signature ou encaissement de chques, remise
ou encaissement d'espce, ordre de virement, etc.). En gnral cette fonction
est assure par un caissier ou un financier, lequel ne peut plus exercer
d'autres fonctions dans l'organisation.
La confusion de deux au moins de ces fonctions, peut crer des situations
risque qui peuvent mettre en pril les actifs de l'organisation, ou peuvent crer
des risques d'erreurs dans les tats financiers.
Deux autres fonctions doivent galement tre exerces de faon autonome, il
s'agit de :
- La fonction de dtention: il s'agit de ceux qui dtiennent et conservent les
biens physiques: magasiniers, gestionnaire de stocks, caissiers. Prcisons
qu'il n'y a pas d'incompatibilit entre la dtention des valeurs et la fonction
financire.
- La fonction de contrle: il s'agit de contrle au sens de vrification. La
personne qui contrle ou supervise ne doit plus tre celle qui excute la
tche.
-
cela l'organisation doit recruter du personnel en nombre correspondant aux
besoins, mais surtout recruter les personnes ayant les comptences requises ou
au moins les capacits pour les acqurir. Assurer une formation professionnelle
permanente du personnel.
Un systme comptable adquat.
Le systme comptable de l'organisation constitue son systme de preuves.
L'organisation comptable doit tre fonde sur:
l'existence d'un plan comptable et d'un manuel de procdure comptable
conformes aux principes et normes gnralement admis;
l'enregistrement quotidien dans des comptes appropris de l'exact montant
des oprations ralises dans le cadre de l'exercice en cours, en vue de la
prparation dans les dlais de l'information financire;
la tenue jour des registres et documents comptables;
la comparaison entre l'actifs thorique et l'actif rel a des intervalles
raisonnables.
@ Une documentation approprie.
Le systme de l'organisation doit reposer sur des procdures crites. La
documentation doit tre approprie, facilement accessible et correctement
conserve. Cette documentation comprendra selon le cas les lments suivants:
Le manuel de procdures;
Les rapports financiers et de gestion; les procs verbaux ( runion de
direction, conseil d'administration, assembles gnrales etc.)
Les notes de services;
Les conventions ou accords.
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CID Un systme d'autorisation et de supervision.
C'est un dispositif qui est souvent oubli, on fait confiance aux autres et on
oublie d'assurer la supervision des travaux des collaborateurs.
Selon RENARD (1998 : 137), superviser c'est:
- Un acte d'assistance, car aider le collaborateur dans les tches nouvelles et
difficiles, lui montrer le chemin, rgler les conflits et ce faisant dtecter ses
points forts et ses points faibles.
- Un acte gratifiant: montrer aux autres que l'on s'intresse leur travail, que
leurs efforts ou leurs difficults ou leurs performances ne sont pas ignors.
- Un acte de vrification: venir de temps en temps regarder, vrifier comment
les choses se passent.
2.4 Le contrle interne et l'audit interne
L'audit interne est la fonction charge d'valuer le niveau de contrle interne de
l'organisation. Dans le mme contexte Louis Vaurs ( in Etienne BARBIER,
1996 :22), disait que l'audit interne est l'intrieur de l'entreprise, une
fonction indpendante d'valuation priodique des oprations pour le compte
des Directions Gnrales . L'auditeur interne est celui qui exerce cette fonction
au sein de l'organisation. Le contrle interne conformment, sa dfinition, est
un ensemble de dispositions, un processus mis en place par les dirigeants de
l'organisation, ce n'est pas une fonction de l'organisation. Certaines
organisations font cette confusion, car elles assimilent le contrle interne au
service charg d'valuer le contrle interne. Ainsi il est frquent de nommer le
service charg d'valuer le contrle interne service de contrle interne , il
s'agit l d'un contre sens. S'il y a un service charg d'apprcier, de juger le
contrle interne, il devrait se nommer audit interne}) (RENARD 1998 : 105).
Pour apprcier le contrle interne, comment l'audit interne est-il organis?
Comment fonctionne un service d'audit interne au sein d'une organisation?
C'est ces questions que nous proposons de rpondre dans le chapitre suivant.
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CHAPITRE III ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D'UN
SERVICE D'AUDIT INTERNE.
Le service d'audit interne pour russir sa mISSIOn doit possder un mode
d'organisation appropri, et possder des moyens et des outils pour assurer son
bon fonctionnement au sein de l'organisation. Dans ce chapitre nous allons
tudier l'organisation d'un service audit interne et son fonctionnement.
3.1L'organisation d'un service d'audit interne.
Pour assurer la bonne marche du service d'audit interne, il faut que ses missions
soient clairement dfinies, sa position dans l'organisation doit tre dterminante,
sa structure et ses moyens doivent tre appropris.
3.1.1 Les missions assignes au service d'audit interne.
Comme la fonction elle-mme, les missions de l'audit interne ont galement
volu dans le temps. Si l'origine, l'audit interne a t orient essentiellement
vers les missions d'audit de rgularit et de conformit, il parat actuellement
s'orienter vers l'audit oprationnel qui est devenu presque une vocation de la
fonction et la tendance va se poursuivre au cours des annes venir ( IFACI,
1995:18).
Selon GERBIER (1994 :52), Coopers & Lybrand et l'IFACI (1998 :12), IFACI
(1996 :09), la mission de l'audit interne est le contrle et le conseil, les deux
tant troitement lis dans la pratique.
La mission de contrle (ou audit de rgularit et de conformit), constitue le
fondement de l'audit. Elle consiste vrifier:
- La fiabilit, l'exhaustivit des informations financires et de gestion, ainsi
que les moyens utiliss pour identiier, mesurer, classer et diffuser ces
informations;
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- La confonnit aux nonnes, plans, procdures, lois et rglements;
- L'application des directives et instructions de la direction gnrale et du
management en gnral.
La mission de conseil et d'aide la dcision ( ou audit d'efficacit et de
management). Elle consiste apprcier;
- La pertinence du dispositif du contrle mterne ;
- La qualit et la perfonnance du systme d'infonnation ;
- La faon dont les ressources sont utilises, afin de s'assurer qu'elles le
sont efficacement et sans gaspillage;
- La confonnit des rsultats par rapport aux objectifs que l'organisation
s'est fixs et du droulement des activits ou programmes par rapport aux
prvisions .
La mission de l'audit interne peut se rsumer l'valuation de l'efficacit de
la pertinence du systme de contrle mterne et des propositions faites au
management de l'organisation en vue de son amlioration.
L'audit interne dans le cadre de sa mISSIon de contrle et de conseil au
management contribue minimiser ou matriser les risques lis l'activit de
l'organisation.
Il dtecte et analyse les risques, recommande des amliorations, mais en aucun
cas ne les met en uvre.
L'acceptation des recommandations de raudit interne par les audits peut
dpendre trs gnralement de la position de l'audit interne dans l'organisation.
3.1.2 Le positionnement de la fonction d'audit interne
Le rattachement du service d'audit interne peut tre un facteur dtenninant pour
le succs de sa mission. C'est pourquoi les nonnes de l'lIA stipulent que le
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service d'audit interne doit tre situ un niveau qui lui permet d'exercer ses
responsabilits. (IFACI, 1997 : 25).
Suivant une enqute ralise en 1995 par l'IFACI et Arthur ANDERSEN, IFACI
(1995 :24), 58 % des socits interroges ont leur service d'audit interne rattach
directement au PDG ou au PCA.
Cette tendance se poursuit car, on rencontre dans plusieurs organisations le
rattachement du service d'audit interne au plus haut niveau (PDG ou DG, PCA
ou comit d'audit).
Rattachement du service d'audit interne au PDG ou au DG.
Suivant une enqute de l'IF ACI ralise en 1996, 600/0 des entreprises
interroges en France ont leur service d'audit interne rattachs au PDG ou au
DG.
L'IFACI (1996 :12), BARBIER (1996 :53), SARDI (1993 :61), LEMANT
(1999 :24), ont donn les avantages, et les inconvnients d'un tel rattachement.
A vantages du rattachement au PDG ou au DG:
- Le rattachement une direction oprationnelle rendrait l'audit interne
dpendant de celle-ci, et le placerait en position dlicate pour la critiquer;
- Le champ d'investigation de l'audit interne serait large ( audit de rgularit,
de conformit mais aussi l'audit oprationnel). L'audit interne pourrait mieux
participer l'amlioration globale de la performance de l'entreprise.
- Proche du prsident ou du DG, l'audit interne prendra en considration les
besoins prioritaires de l'organisation;
- Bnficiant du soutien et de la confiance du prsident ou du directeur
gnral, l'audit interne disposera d'une grande crdibilit au sein de
l'organisation. Ce qui ferait que ses recommandations auront une grande
chance d'tre mises en uvre.
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Inconvnients:
- Rattach au prsident ou au DG, et n'agissant que sur ordre, l'audit interne ne
dispose en consquence que d'une indpendance limite, ce qui peut rduire
son champ d'investigation, car certaines missions peuvent lui tre refuses
par le prsident ou le DG.
- Ses recommandations ne pourront pas tre mises en uvre mme si elles sont
pertinentes sans l'accord du prsident ou du DG.
Rattachement du service d'audit interne au comit d'audit ou "audit
commitee" .
Le comit d'audit est issu du conseil d'administration et compos gnralement
d'administrateurs indpendants. Il a les pouvoirs ncessaires pour interroger la
Direction Gnrale sur la faon dont elle assume ses responsabilits en matire
d'information financire, afin de s'assurer du suivi des recommandations.
Certaines organisations ont rattach leur serVIce d'audit interne un comit
d'audit. Cette pratique est rare en France, mais trs frquente aux USA
(LEMANT, 1995).
Selon BARBIER (1996 :55), RENARD (1998 :98), IFACI (2000 :07) les
avantages et les inconvnients d'un tel rattachement sont:
A vantages du rattachement au comit d'audit:
- Le service d'audit interne aura une totale indpendance par rapport
l'laboration du programme d'audit, des secteurs et oprations contrler, des
recommandations mettre ;
- Le responsable du service d'audit interne est mieux protg car sa nomination
et sa rvocation dpendent du comit d'audit et non du PDG ou du DG ;
- Les informations financires feront l'objet de contrle plus mticuleux.
Inconvnients:
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L'audit interne apparatra comme un serVICe de plus en plus extrieur
l'organisation, il sera plus proche des proccupations des actionnaires que des
dirigeants.
L'audit interne s'tant loign du Prsident ou du Directeur Gnral, il peut y
avoir une perte de confiance de la part de ce dernier, d'o une baisse de la
crdibilit de la fonction de l'audit interne.
Pour mieux remplir sa mission, quel niveau l'audit interne doit-il tre rattach?
Les mmes auteurs cits ci-dessus ont fait les propositions suivantes:
- Le service d'audit interne doit tre rattach au Directeur Gnral ou au
Prsident Directeur Gnral. Pour que l'audit interne atteigne son objectif
d'valuation du contrle interne, il faut que son champ d'investigation soit le
plus large que possible (audit conformit mais aussi d'efficacit et de
performance). Pour russir dans sa mission, l'audit interne doit avoir la
confiance de la direction gnrale base de sa crdibilit auprs de tous les
services de l'organisation.
- Pour que les risques majeurs de l'organisation soient correctement contrls,
il importe que l'audit interne examine tous les secteurs, toutes les activits,
toutes les oprations sans restriction aucunes. Pour se faire, il doit bnficier
de la plus grande indpendance, que seule une relation fonctionnelle forte
avec le comit d'audi t pourra lui procurer.
- Il faut noter que mme si l'audit interne doit tre rattach au DG ou PCA, le
comit d'audit doit tre tenu inform de la nomination et de la rvocation du
directeur d'audit interne pour qu'il ne soit pas soumis l'arbitraire du
prsident ou du DG.
Nous adhrons aux propositions de rattachement de l'audit interne au PDG ou
au DG, il contribuera tendre le champ d'intervention des auditeurs. Pour
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surmonter les limites d'un tel rattachement, il faudra que le directeur de l'audit
interne labore une charte d'audit interne, et un plan d'audit pluriannuel qui sera
adopt par le conseil d'administration.
3.1.3 Les diffrents types de structure d'audit interne
Selon RENARD (1998: 295), BARBIER ( 1996: 28) la structure du serVIce
d'audit interne est gnralement dtermine par la taille de l'organisation et par
son style d'audit interne pratiqu en son sein.
On peut rencontrer deux cas:
Cas des grandes entreprises ou grands groupes
La structure et le style de l'audit interne des grandes organisations ou des grands
groupes sont dtermins par, la diversit de leurs activits, leur taille et leur
implantation gographique.
CD Grandes entreprises ou grands groupes qui pratiquent l'audit centralis:
~ Dans ce type d'organisation, le service d'audit interne est divis en "missions"
ou "services", avec un chef de mission la tte de chaque "service". Chacune
des missions regroupe des auditeurs qui ont un mme niveau de formation et
une exprience dans un secteur donn. Il s'agit ici d'auditeurs spcialiss, qui
effectuent des audits spcifiques (industriel, technique, comptable et financier,
gestion etc.).
L'intrt d'une telle structure est de faciliter l'acceptation des auditeurs au sein
des services spcialiss et d'tendre le champ d'application de la fonction d'audit
interne au sein de l'organisation.
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L'inconvnient d'une telle structure est qu'elle nuit l'unit du service d'audit
interne, rendant sa coordination difficile par le responsable du service.
Figure NOl : organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis avec
spcialisation des auditeurs.
DG
1
1 1 J Autres fonctions Autres fonctions Directeur de L'AI
1
1 1 1 Chef de mission Chef de mission Chef de mission
- Auditeur senior
- Auditeur senior
- Auditeur senior
Source: RENARD ( 1998:299)
~ Dans le second cas, le serVIce de l'audit interne ne pratique pas l'audit
spcialis, le chef de mission n'a pas sous sa responsabilit un effectif prcis et
permanent d'auditeurs. Les auditeurs seniors et juniors sont regroups dans un
ensemble rattach directement au responsable du service d'audit interne. Pour
chaque mission le responsable du service compose une quipe en fonction des
comptences de chaque auditeur en tenant compte des objectifs de la mission.
Les avantages d'une telle structure sont l'unicit de l'quipe, la supervision est
plus facile par le chef de service. La complmentarit des membres de l'quipe
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(auditeurs de formation et de comptence diverse) favorise un fonctionnement
plus harmonieux et les changes entre auditeurs.
L'inconvnient d'une telle quipe est qu'elle ne pourra pas effectuer des missions
dans des secteurs pointus qui demande une spcialisation de l'auditeur. Ce style
d'audit interne ne favorise pas l'extension du champ d'application de la fonction
d'audit interne.
Nous pensons que cela n'est pas un handicap majeur, car l'audit interne peut faire
appel un spcialiste externe au service d'audit qui participera l'audit du
secteur spcialis.
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Figure N02 : organigramme d'un SAI pratiquant l'audit centralis sans
spcialisation des auditeurs.
1
Autres fonctions
DG
1
Autres fonctions
1
1
Directeur de l'Audit Interne
1
Chef de mission Auditeurs seniors Auditeurs juniors
Sources: RENARD ( 1998:300)
@ Entreprises ou groupes qui pratiquent l'audit dcentralis:
~ Dans ce cas il existe une direction d'audit interne central qui est loge la
direction gnrale ou la "maison mre", et des services d'audit interne au niveau
de chaque filiale. La direction d'audit centrale assure la fonction d'animation de
l'ensemble des services d'audit des filiales, elle dfinit et fait approuver par la
direction gnrale la politique suivre et veille son respect.
Avantages: les servIces d'audit interne des filiales appliquent la mme
mthodologie de travail.
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Inconvnients: Les objectifs de l'audit interne tant dfinis au sige, il yale
risque de ne pas prendre en compte les proccupations des filiales.
Figure N03 : Organigramme d'un service d'audit interne dcentralis.
DG
1 Filiale 1 1 Filiale 2 1
Direction '. Audit Audit Audit interne r" interne interne ..
E Source: RENARD ( 1998:301)
Cas des entreprises ou organisations moyennes.
Dans ce cas on retient la structure lmentaire et la structure simple.
~ La structure lmentaire : ici la fonction d'audit interne est exerce par un
seul auditeur. Mme dans ce cas il est souhaitable qu'il soit rattach au plus haut
mveau.
Avantages:
- L'auditeur sera d'autant plus responsable qu'il sera seul tout faire;
- L'application uniforme de la mthodologie d'audit interne;
- L'indpendance de l'auditeur par rapport aux directions oprationnelles.
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Inconvnients:
- L'auditeur qui est seul se sent isol;
L'impossibilit pour l'auditeur isol d'accomplir certaines mISSIOns
spcialises, ou d'approfondir certains domaines ou certains thmes
spciali ss.
- L'auditeur aura besoin de confronter ses ides, de se rassurer dans ses
constats et de valider son travail.
Figure N 04 : organigramme d'un SAI lmentaire.
DG
Auditeur interne !--
1
Autres fonctions Autres fonctions
Source RENARD (1998:303)
1> La structure simple, il s'agit d'un petit service d'audit interne (moins de dix
personnes) constitu d'un responsable de service et des auditeurs qui composent
cette quipe.
Avantages:
L'quipe a souvent une formation pluridisciplinaire, et est habitue
travailler ensemble;
- C'est une quipe homogne;
- La gestion d'un tel service d'audit interne est assez facile.
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Inconvnients:
- L'quipe tant compose d'un petit nombre d'auditeur, certaines missions
d'audit spcialis peuvent tre difficilement excutes.
Figure N 05 : organigramme d'un SAI structure simple.
DG
1 1
Autres fonctions Audit interne
~ Auditeurs '--
Sources: RENARD (1998:304)
3.1.4 La planification des activits du service de l'audit interne.
D'une manire gnrale, li La planification consiste prvoir, en allant aussi loin
que possible dans le temps, tout ce qui est important pour l'organisation".
(Hellrieg, Slocum, Woodman, 1997 : 281)
Le plan d'audit interne comprend un plan pluriannuel, un programme annuel, et
un reporting.
Le plan pluriannuel.
Dans le contexte de la planification des activits d'un service d'audit interne,
l'auditeur interne doit prvoir l'ensemble de ses missions d'audit en tenant
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compte des zones risque de l'activit de l'organisation sur une priode de 3 5
ans.
Ainsi selon, RENARD (1998 :306), BARBIER (1996:56), plusieurs approches
sont utilises par l'auditeur interne pour laborer son plan d'activit.
Elles sont:
~ Approche par les mtiers:
On dcoupe les sujets d'audit en fonction des grands mtiers de l'organisation :
acheter, vendre, fabriquer, embaucher etc. Chaque mtier correspondant un ou
plusieurs services ou directions de l'organisation, cette approche est aussi une
approche par structure. Il s'agit pour l'auditeur de btir son programme en
couvrant toutes les structures de l'organisation en identifiant au pralable les
zones risques. Cette approche reste en pratique insuffisante, d'o la ncessit
d'en tudier d'autres.
~ L'approche par cycles:
Il s'agit pour l'auditeur de dcouper des sujets d'audit en fonction des grands
mtiers de l'entrepris savoir: le cycle de production, cycle achats / ventes,
cycle trsorerie, etc.
Cette approche permet d'analyser les activits de l'organisation de faon
transversale en passant d'un service l'autre, de regarder le fonctionnement des
interfaces et l'efficacit du processus de contrle interne. Elle permet de mieux
apprcier le contrle interne dans sa globalit.
~ Approche par thmes.
Un thme ne correspond ni un seul service, ni une seule fonction, sa nature
permet d'aborder des missions d'audit spcifiques.
Ainsi on peut citer les thmes d'audit suivants dans une organisation: audit des
contrats, audit de la micro - informatique, audit de la scurit, etc.
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Cette approche peut permettre de dceler des faiblesses du contrle interne que
les autres approches n'auraient pas permis de dtecter.
Il faut prciser que toutes ces approches sont fondes sur l'analyse des risques,
car c'est l'importance du risque qui va dterminer la frquence des missions
d'audits.
Selon RENARD (1998 :319) et SARDI (1996 :53), l'laboration du plan
pluriannuel d'audit interne comporte les tapes suivantes:
~ Etablir (ou mettre jour) la liste exhaustive des missions d'audit interne;
~ Calculer (ou mettre jour) le coefficient de risque de chaque mission et en
dduire la priodicit;
~ Rserver une marge raisonnable pour les invitables missions ponctuelles et
les travaux de routine;
~ Btir le projet de plan aprs consultation des principaux responsables et
l'exprimer en temps / auditeur;
~ Ajuster en fonction des ressources et contraintes de la direction;
~ Faire approuver le plan par la direction gnrale ou le comit d'audit interne.
Selon les mmes auteurs, le calcul du coefficient de risque repose sur 3 critres:
Une apprciation du contrle interne :iI s'agit pour les auditeurs interne,
aprs une mission de chiffrer l'apprciation du contrle interne en la classant
dans une chelle de valeur trois niveaux:
1. Contrle interne adapt;
2. Contrle interne insuffisant;
3. Contrle interne comportant des lacunes graves.
Une apprciation qualitative: elle est cense mesurer l'importance des
enjeux. Pour la chiffrer l'auditeur value en fin d'audit le budget annuel de
l'entit audit, ou son chiffre d'affaire, ou la valeur des installations. Il s'agit
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de prendre l'un ou l'autre de ces chiffres. L encore, on va dterminer trois
nIveaux:
1. Enjeu faible;
2. Enjeu moyen;
3. Enjeu important.
Une apprciation qualitative: la troisime apprciation est plus dlicate
raliser puisqu'elle purement qualitative: c'est une apprciation sur la
vulnrabilit de l'entit audit. Pour chiffrer cette apprciation, l'auditeur va
examiner tous les facteurs susceptibles d'avoir une incidence sur la
vulnrabilit de l'entit audit :
- l'environnement social est-il tranquille ou risques?
- L'unit est-elle au sige social, dans un environnement de travail de bonne
qualit?
- Le travail raliser est-il simple ou d'une grande complexit? etc.
Au terme de ces interrogations, l'auditeur se dtermine de faon subjective en
affectant l'entit audit trois coefficients:
- Vulnrabilit faible;
- Vulnrabilit moyenne;
- Vulnrabilit forte.
En multipliant les 3 chiffres ainsi calculs, on obtient pour chaque thme de
mission considr, une valeur qui reprsente coefficient global d'apprciation
du risque de l'entit.
Le planning.
Le planning est labor partir du plan d'audit dont il retient les lments. Il
s'agit de traduire le plan en emploi de temps pour chaque auditeur au cours d'une
anne.
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Selon RENARD (1998 :319), pour laborer le planning il faut suivre les tapes
suivantes:
Identifier les priodes de congs, les temps de formation et de runions pour
chaque auditeur ;
En fonction de ces dates, composer des quipes d'auditeurs selon leur
comptence pour effectuer les missions retenues par le planning;
Obtenir l'accord des audits sur les dates retenues pour les missions;
Elaborer un emploi de temps pour chaque auditeur.
Le planning va permettre chaque auditeur de connatre les prvisions de ses
activits annuelles, au responsable de l'audit de suivre partir du planning
l'avancement des travaux d'audit au cours de l'anne.
Le planning devra tre mis jour au cours de l'anne par le responsable de
l'audit pour plusieurs raisons: mauvaises estimation du temps de travail,
maladie, absences imprvues etc.
Le suivi des temps de travail est effectu par le responsable du service partir de
relevs de temps raliss par les auditeurs afin de faire des ajustements
permanents du planning. Cet ajustement de la ralit sur les prvisions permet au
responsable du service d'audit interne l'laboration du reporting.
Le reporting.
Le responsable du servIce d'audit interne doit mensuellement ou
trimestriellement rapprocher les temps passs aux temps prvus dans le plan
pluriannuel d'audit.
A travers ce rapport, le responsable du service ajuste les budgets de dpense, il
fait la mise jour du plan d'audit. Le reporting est donc un rapport labor par le
responsable du service audit interne qui permet d'informer la direction gnrale
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de l'avancement des activits du service d'audit par rapport aux objectifs fixs
dans le plan.
Selon RENARD (1998 :322), les ratios suivants peuvent tre calculs en fin
d'anne et intgrs le reporting :
Temps consacr aux audits par rapport au temps total prvu dans le
planning. Ce ratio permet de comparer l'activit des auditeurs entre eux et de
mieux cerner le temps de travail rel d'audit au cours de l'anne pour un
auditeur.
- Temps de formation par rapport au temps total de travail d'audit prvu dans
le planning. Ce ratio permet de mesurer l'effort de formation global et sa
ventilation par auditeur. Le responsable du service d'audit interne pourra se
servir de ces lments pour laborer un programme de formation pour les
auditeurs.
3.1.5 Les outils de l'audit interne.
L'auditeur interne dispose de plusieurs outils, il choisira l'un ou l'autre en
fonction de la nature du problme ou de l'environnement. Les outils essentiels de
l'auditeur interne sont la FRAP, les questionnaires de contrle interne, la grille
d'analyse.
- LA FRAP
Selon olivier LEMANT (1995:95), " la FRAP, Feuille de Rvlation et
d'Analyse de Problme, est un papier de travail synthtique par lequel l'auditeur
documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail de
terrain et communique avec l'audit concern".
La FRAP formule le raisonnement de l'auditeur et l'aide mettre en vidence les
dysfonctionnements et les propositions de solutions.
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Dans la pratique les FRAP doivent tre approuves par le chef de mission puis
valides avec les audits au fur et mesure de la ralisation des travaux sur le
terrain, ce titre elle est galement un moyen de communication de l'auditeur
interne.
- Le questionnaire de contrle interne.
Le questionnaire de contrle interne est une grille d'analyse dont le but est de
permettre l'auditeur interne d'apprcier le niveau et de porter un diagnostic sur
le dispositif de contrle interne de l'organisation ou de la fonction audite
(LEMANT,1995 : 195).
L'auditeur interne utilise les questionnaires de contrle interne au cours des
interviews ou aprs les interviews. Dans le premier cas, le questionnaire de
contrle interne est un outil d'interview et d'analyse, dans le second cas, le
questionnaire de contrle interne est un outil d'analyse uniquement.
Selon RENARD (1998 : 156), les questionnaires de contrle interne sont mis en
uvre aprs l'laboration du programme de travail. Avant chaque mission
l'auditeur fixe des objectifs et labore un questionnaire qu'il administre aux
audits afin d'valuer le contrle interne. Cette valuation lui permet de relever
les forces et faiblesses du dispositif du contrle interne mis en place.
- Les interviews
L'interview est une technique de recueil d'inforn1ations auprs d'une personne.
Elle est ralise par un entretien avec une personne au moyen de questionnaires.
Cette technique est utilise par l'auditeur interne lors des missions d'audit afin
d'obtenir plusieurs informations. L'utilisation de cet outil demande beaucoup
d'exprience et de qualit de communication l'auditeur, mais aussi la matrise
totale des sujets de l'entretien.
Selon LEMANT (1995 : 182), l'interview permet:
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! 1 ! !
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- A l'auditeur de percevoir des nuances dans l'expression de l'audit, de
comprendre en profondeur une situation et d'enrichir l'analyse;
- Al 'audit de bien comprendre la dmarche et les objectifs de l'auditeur.
L'interview est un outil que l'auditeur utilise frquemment, mais une mission
d'audit ne peut se conduire uniquement des interviews, l'auditeur utilise en plus
de l'interviews d'autres outils tel que le sondage statistique.
- Le sondage statistique.
Selon LEMANT (1995 :215), et RENARD (1998 : 179), le sondage statistique
ou sondage alatoire ou chantillonnage est "une technique qui permet, partir
d'un chantillon prlev de faon alatoire dans une population de rfrence,
d'extrapoler la population les observations faites sur l'chantillon. L'auditeur a
couramment recours cet outil pour tendre son jugement sur un ensemble de
donnes aprs avoir examiner un chantillon de celui-ci.
Selon RAFFEGEAU, DUFILS, MENONVILLE (1994 :89), la conception d'un
sondage suppose un examen des objectifs viss, la dtermination de la
population et de l'chantillon tudier:
- Objectifs viss: pour effectuer un sondage l'auditeur doit au pralable,
dterminer l'objectif vis qui conditionne la nature des contrles effectuer.
Il s'agit donc de dfinir, ce qui constitue une erreur ou une anomalie dont
l'auditeur interne cherche vrifier l'absence.
- La population: c'est l'ensemble des informations sur lesquelles l'auditeur
interne souhaite faire une recherche.
- L'chantillon: c'est l'extrait de la population sur lequel l'auditeur souhaite
travailler. Il doit tre prlev de faon alatoire, il existe plusieurs techniques
( programme informatique de calcul de nombre alatoire, tirage au sort,
mthode du pas au pas etc.). Dans l'a~lalyse de l'chantillon l'auditeur
interne va analyser un caractre, qui est l'lment observer. Le caractre
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constat constitue l'erreur, l'anomalie ou le dysfonctionnement, qUI fera
l'objet d'une FRAP ..
- Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA).
C'est un document qui conclut la phase d'analyse des risques ralise sur la
base des objectifs dfinis dans le plan d'approche. Selon LEMANT (1995), le
TFF A prsente de manire synthtique et argumente les prsomptions ou l'avis
de l'auditeur sur chacun des thmes analyss.
- La grille d'analyse des fonctions.
Selon RENARD (1998: 197), la grille d'analyse des fonctions relie
l'organigramme fonctionnel l'organigramme hirarchique et justifier les
analyses de poste. Tous ces documents refltent une situation une date
donne, il en est de mme de la grille des fonctions, qui est la photographie un
instant donn de la rpartition du travail au sein d'un service. L'analyse de la
grille d'analyse des fonctions permet l'auditeur de dceler sans erreur les
manquements la sparation des fonctions et donc de proposer des solutions.
Dans la pratique l'auditeur peut concevoir une grille pour chaque grande
fonction, chaque grille va comporter le dcoupage unitaire de toutes les
oprations relatives la fonction donne.
- Le diagramme de circulation.
Si la grille d'analyse des tches est statique, le diagramme de circulatIon est
dynamique: l'un est la photocopie, l'autre le cinma RENARD (1998:200).
Le diagramme de circulation ou flow chart, permet de reprsenter la circulation
des documents entre les diffrentes fonctions et centre de responsabilit,
d'indiquer leur origine et leur destination. Cette mthode de schmatisation
vite l'auditeur une longue descriptjon des procdures de l'organisation.
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La technique du diagramme de circulation sert souvent tester l'application
d'une procdure. Elle est utilise au dpart d'une mission d'audit de conformit
et est donc un outil prcis et efficace devant permettre de s'assurer par une
synthse du respect de la procdure examine. En cas d'audit d'efficacit le
diagramme de circulation est un outil d'analyse qui va permettre de dceler les
faiblesses d'application de la procd"ure teste.
Aprs l'analyse des outils de l'audit interne, nous tudierons les moyens
ncessaires un service d'audit interne pour atteindre ses objectifs.
3.2 Le fonctionnement d'un service d'audit interne.
Pour mieux apprhender le fonctionnement d'un service d'audit interne, nous
tudierons les moyens humains, financiers et matriels qui doivent tre mis la
disposition de ce service. Dans la ralisation de sa tche, l'auditeur est en contact
permanent avec les audits et d'autres personnes extrieures, d'o la ncessit
d'utiliser des supports de communication efficaces.
3.2.1 Les moyens d'un service d'audit interne.
La charte d'audit interne
La charte est Il un texte solennel manant de la plus haute autorit de l'entreprise,
qui fixe les droits et les devoirs du service d'audit, constitue sa loi fondamentale
et autorise son dveloppement" (GERBIER, 1994: 10).
Selon LEMANT (1999:55) la charte" est la "loi fondamentale" des auditeurs,
qui reconnat leur rle et leur donne une identit. Cela explique quoi sert
l'audit, dfinit les "rgles du jeu" et surtout dtermine, les pouvoirs et devoirs
des audits et des auditeurs."
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Comme on le constate la charte est un document qui contient l'objet, l'autorit et
la responsabilit du service d'audit interne, ce document doit tre approuv par la
direction gnrale et le conseil d'administration.
La mise en place d'une charte d'audit dans une organisation est souhaitable car
elle constitue un instrument de communication entre le service d'audit interne et
les audits.
Le manuel d'audit interne
A la diffrence de la charte, le manuel de l'audit interne est un document usage
interne au service d'audit interne. Il reflte l'organisation et les mthodes de
travail du service d'audit interne. Selon RENARD (1998 :325) le manuel doit
avoir quatre objectifs:
~ Dfinir de faon prcise le cadre de travail;
~ Servir de rfrentiel pour guider les auditeurs;
~ Assurer une application uniforme de la mthodologie de l'audit;
~ Aider la formation des auditeurs dbutant.
Les moyens humains
Le service d'au.dit interne est compos d'un directeur ou d'un chef de service et
d'une quipe d'auditeurs.
- Le directeur de l'audit interne.
Les normes de l'lIA insistent sur le rle fondamental du directeur dans la gestion
du service d'audit interne: "Le directeur de l'audit interne doit diriger et grer son
service de faon approprie" (IFACI, 1997:27). Le rle du directeur du service
d'audit interne peut se rsumer de la faon suivante:
~ Faire approuver par la direction gnrale et faire accepter par le conseil
d'administration la charte de l'audit interne;
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Etablir le plan d'activit du service d'audit interne;
Mettre en place la procdure d'audit interne;
Etablir des plans de recrutement et de dveloppement des ressources
humaines du service ;
Coordonner les efforts de l'audit interne et de l'audit externe;
Etablir et mettre en uvre un plan de contrle qualit pour valuer les
activits de son service.
- Les auditeurs internes.
Vritables chevilles ouvrires, les auditeurs internes ont pour missions:
D'appliquer compltement et correctement le programme de travail qui leur a
t assign au cours d'une mission d'audit interne.
De respecter la mthodologie du service, notamment le traitement des FRAP
( laboration, supervision par le chef de mission, validation par l'audit) ;
D'assurer la responsabilit de leurs travaux: fiabilit, qualit, clrit.
Les moyens matriels.
Selon SARDI (