Stratego  Management  2015  

FACTOR  DE  CONTRIBUCIÓN  ESTRATÉGICA  PARA  LA  GESTIÓN  DEL  TALENTO  Y  EL  DESEMPEÑO  ORGANIZACIONAL    

 El  trabajo  crítico  para  la  estrategia  debe  ser  ejecutado  por  las  personas  de  más  alto  desempeño  y  potencial  dentro  de  la  

organización    Suena   obvio,   pero   la   realidad   nos   indica   que   esto   no   sucede.   Un  discurso   muy   sonado   en   las   organizaciones   es   el   de   “ejecutar  exitosamente   la   estrategia”   “dar   soporte   a   los   objetivos  organizacionales”   “hacer   una   planeación   estratégica   detallada”,  etc…   sin   embargo,   estos  buenos  deseos  no   se   traducen  en  acciones  concretas   reflejadas   en   procesos,   criterios   para   tomar   decisiones,  conductas  ejemplares  y  el  valorar,  reconocer  y  recompensar  el   logro  de  resultados  estratégicos    ¿cuál  es  la  diferencia  entre  la  contribución  funcional  y  la  contribución  estratégica?    ¿todos   los   roles   y/o   puestos   de   una   organización   tienen   la   misma  contribución  estratégica?    Si   no   es   así,   ¿porqué   las   organizaciones   gestionan   el   talento,   el  desempeño,   el   reconocimiento   y   la   compensación   indistintamente  del  nivel  de  contribución  estratégica?      

PERSONAS  CUMPLIENDO  ESTRATEGIAS  

1.-­‐   ¿Cuál   es   la   diferencia   entre  contribución  funcional  y  estratégica?  

Todos   los   puestos   tienen   asignadas  responsabilidades   específicas   que  cumplir   en   la   operación   cotidiana   de  una  empresa,  por  ejemplo,  un  gerente  de  marca   es   responsible   de  coordinar  estudios   de   mercado,   definir   precios,  integrar   la   imagen   de   los   puntos   de  venta  del  producto,  etc.  Sin  embargo,  en   una   organización   en   la   que   uno   o  más  de  sus  objetivos  estratégicos  está  relacionado   con,   por   ejemplo,  diversificar   sus   ingresos,   o   hacer   más  eficiente   sus   procesos,   o   bien,  disminuir   costos   para   una   mayor  rentabilidad,   el   gerente   de   marca  tendrá   que   pensar   en   la   forma   de  aportar  a  estos  objetivos,  por  ejemplo,  buscando   nuevos   canales   de  distribución,   más   rápidos,   seguros   y  menos   costosos.   Buscar   nuevos  canales  de  distribución   es  un  objetivo  particular   del   gerente   de   marca   que  aporta   a   lograr   un   objetivo  estratégico,   por   lo   que   se   debe  considerar  como  una  contribución  a  la  estrategia.   El   resto   de   sus   objetivos  particulares,   aportan   a   la   función  propia   del   puesto,   por   lo   que   es   una  contribución  functional.  

La   forma  metodológica  de  medir   este  concepto   es   a   través   del   Factor   de  Contribución  a  la  Estrategia  (FCE),  que  consiste   en   identificar,   medir   y  ponderar   la   relación   de   los   objetivos  particulares   de   un   puesto   con   los  objetivos   estratégicos   de   la  organización.  

 

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2.-­‐  ¿todos   los  roles  /  puestos  de  una   organización   tienen   la  misma  contribución  estratégica?  

Claramente,   no   todos   los   roles   o  

puestos   tienen   la   misma  

contribución   estratégica.   Un  

limitado   porcentaje   tiene   la  

encomienda   de   ejecutar   la  

estrategia,   llevar   a   la  

organización   a   un   siguiente   nivel  

(rol   estrategico   RE);   un   alto  

porcentaje     de   roles   /   puestos  

tiene  una  contribución  indirecta  a  

la   estrategia,   siendo   su  

responsabilidad   principal  

meramente   funcional     (rol  

funcional   RF);   y   un   menor  

porcentaje   tiene   nula  

contribución   a   la   estrategia   y  

provee  soporte   funcional   (Rol  de  

soporte  RS).  

Esta   clasificación   no  

necesariamente   está   vinculada  

con   el   nivel   jerárquico   de   los  

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roles   o   puestos,   por   lo   que  

cualquier   puesto   de   cualquier  

nivel   jerárquico   tiene   la  

posibilidad   de   jugar   un   Rol  

Estratégico,   todo   depende  

precisamente   de   la   estrategia  

corporativa  y/u  operativa.  

Bajo   este   concepto,   el   Factor   de  

Contribución  a   la  Estrategia   (FCE)  

identifica   aquellos   roles   /   puestos  

que   deben   ser   consierados   como  

críticos  para  la  real  ejecución  de  la  

estrategia,   y   son   aquellos   que  

deben   ser   ocupados   por   los   altos  

potenciales  de  la  organización.  

Un   rol   o   puesto   crítico   no   debe  

estar   definido   por   el   área  

funcional  a   la  que  pertenece,   o  el  

nivel   jerárquico   que   ocupa   en   el  

organigrama,  ni   la  popularidad  de  

su   ocupante,   ni   siquiera   por   el  

desempeño   de   su   ocupante,   sino  

por   su   aportación   a   la   ejecución  

de  los  objetivos  estratégicos.  

Mapeo  de  puestos  según  contribución  estratégica  y  funcional  por  nivel  jerárquico  

 

LOS  BENEFICIOS  

Se   promueve   una   cultura   en   la   que  

para   sobresalir   y   obtener   mayor  

compensación   se   debe   buscar   mayor  

contribución   a   la   estrategia,   y   no  

buscar   puestos   de   mayor   jerarquía  

por  ser  éstos   los  de  mayor  exposición  

y  compensación.  

Una   cultura   en   la   que   se   busque   una  

contribución   en   equipo  hacia   el   logro  

de   la   estrategia   en   lugar   de   buscar  

logros   individuales   y   trabajo   en   silos.  

Pasar   de   una   competencia   insana  

entre   colaboradores   a   ser   un   equipo  

competente   para   lograr   la   ejecución  

de  la  estrategia.  

La   compensación   variable   tendrá  

mayor   sentido   porque   reconocerá   a  

quienes   hagan   de   la   estrategia   una  

realidad.  

El   retorno   de   inversion   de   los  

programas   de   desarrollo   de   talento  

tendrán   un   mayor   retorno   de  

inversion   debido   a   que   se  

desarrollarán   a   los   colaboradores  

sobresalientes,   quienes   harán   de   la  

estrategia  una  realidad.  

 

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3.-­‐   ¿porqué   las   organizaciones  gestionan   indistintamente   del  nivel   de   contribución  estratégica?  

En   la   mayoría   de   los   casos   por  ignorar   el   concepto   de  contribución   estratégica   y   la  forma  de  obtenerlo,   en  otros   por  ser   aparentemente   más   sencillo  aplicar   masivamente   los  programas   y   presupuestos,   y   en  otros   casos   por   no   focalizarse   en  la   ejecución   de   la   estrategia   y  únicamente  en  su  diseño,  en  cuyo  caso   la   estrategia   termina  plasmada   en  un   documento  pero  nunca  se  lleva  a  la  práctica.  

Los   puestos  críticos  derivados  del  Factor   de   Contribución  Estratégica   (FCE)   deben   ser  ocupados  por  el  mejor  talento  de  la   organización,   lo   cual   implica  una   evaluación   profunda   del  potencial  de   los  colaboradores;  el  desempeño   de   estos   ocupantes  debe   ser  medido   por   indicadores  que   reflejen   el   éxito   de   la  estrategia;  deben  ser  reconocidos  por   su   labor,   su   contribución,   y  recompensados   en   el   corto,  mediano   y   largo   plazo   sobre  modelos   innovadores   de  compensación  variable.  

 

Nuestro  Enfoque  de  Colaboración  

Nuestra   propuesta   de   valor  consiste   en   implementar   los  procesos,   herramientas   y   cultura  que   permita   gestionar   el  desempeño   con   base   en   la  contribución  a  la  estretegia  

Los   ámbitos   de   intervención  incluyen:  

1.-­‐   Clarificar   la   estrategia   y  decodificarla   hasta   cada   uno   de  los  roles  y/o  puestos.  

2.-­‐   Segmentar   y  mapear   los   roles  y/o  puestos  según  su  contribución  estratégica   y   funcional,   con   base  en   el   Factor   de   Contribución  Estratégica  (FCE).  

3.-­‐   Fortalecer,   o   en   su   caso,  diseñar  e  implementar,  el  proceso  y   metodología   de   administración  del   desempeño   de   tal   forma   que  impulse  el  logro  de  la  estrategia  y  no   únicamente   de   la   operación  día  a  día.  

4.-­‐   Identificar,   y   desarrollar,   a   los  colaboradores   sobresalientes   de  la   organización   para   que   ocupen  los   roles  y/o  puestos   estratégicos  de  la  misma.  

5.-­‐   Diseñar   e   implementar  esquemas   de   reconocimiento,  tanto   monetario   como   no  monetario,   que   impulsen   el   logro  de   la   estrategia   a   través   de   una  auténtica   motivación   a  resultados.