1

رويكرد آريانا در طرحریزی نقشه استراتژی وغیرانتفاعی سازمان های دولتی

مدرس:مهندس حميدرضا نورعليزاده

1386آذر

2

رويكرد آریانا برای توسعه و تحول سازمان

مراحل سوابق

3

سوابق و تجربه های گروه آریانا در حوزه استراتژی

4

مديريت و بازطراحي فرايندهاسوابق گروه آریانا در حوزه

5

هاي ارزيابي منابع انساني و كانونسوابق گروه آریانا در حوزه

6

. مفاهیم وادبیات مدیریت استراتژیک1

7

برنامه ريزي

كنترلسازماندهيرهبري منابعتامين

ماهيت و اهميت برنامه ريزي

8

برخي نتايج حاصل از برنامه ريزي

كاهش تصميمات انفعالي•

ايجاد هماهنگي در طول زمان•

ايجاد هماهنگي در عرض زمان•

زمينه ساز انجام ساير فعاليت هاي مديران•

تقويت فرايند يادگيري و ايجاد ذهنيت مشترك•

9

مراحل و علل تكامل برنامه ريزي

مرحله اول : بودجه ريزي و كنترل مالي•در پاسCخ بCه مشCكالت همCاهنگي و كنCترل در فراينCد رشCد سCازمانها –

1930حدود سال

10

بودجه ريزي

ريزي بCراي حCل مشCكل همCاهنگي و كنCترل و فCراهم بودجه• بCراي اعمCال كنCترل مCالي بCا مفهCوم ذيCل شCكل ه ايسCاختن پCاي

گرفت:پيش بيCني يCا بCراورد درآمCدها و هزينCه هCا در يCك دوره معمCوال يCك –

سالهطراحي هماهنCگ فعاليتهCا در زمينCه هCاي مختلCف توليCد، فCروش…–

براي دوره بودجه

11

ها و كنترل هاي مالي سيستم

سيسCتمهاي مCالي بCراي تكميCل فراينCد بودجCه ريCزي و بهبCود •مديريت توسعه يافتند.

سيسCCتمهاي مCCالي بCCراي انCCدازه گCCيري نتCCايج عملكCCرد در •مقايسه با بودجه، براي اعمال كنترل ضروري هستند.

سيسCCتمهاي مCCالي بCCراي بهبCCود مCCديريت نقCCدينگي، كنCCترل •هزينCه هCا و افCزايش رانCدمان ابCزار مهمي در كنCار بودجCه

هستند.

بودجCه ريCزي و كنترلهCاي مCالي مشCكل همCاهنگي و كنCترل را •به ميزان زيادي حل كرد و زمينه رشد آنها را فراهم آورد.

بودجCCه ريCCزي علCCيرغم محCCدوديتهايي كCCه دارد هنCCوز يكي از •مهمترين ابزارهاي مديريتي محسوب مي شود.

12

محدوديتهاي بودجه ريزي و كنترلهاي مالي

در نظر نگرفتن دارائيهاي نامحسوس•

تمركCCز روي شاخصCCهاي مCCالي و در نظCCر نگCCرفتن سCCاير •شاخصCها )رضCايت مشCتري، رضCايت تCامين كننCدگان، شCرايط

محيطي…(

تمركز بر داده هاي تاريخي از عملكرد گذشته•

تمركز بر نتايج كوتاه مدت •

فقدان افق بلند مدت و عدم أيجاد آمادگي براي آن•

13

مرحله دوم: برنامه ريزي بلند مدت

بعCد از جنCگ جهCاني دوم در دوران بازسCازي و رشCد اقتصCادي •كشCورهاي صCنعتي بودجCه ريCزي جوابگCوي طCرح ريCزي رشCد

نبود.

در أين دوران بنگاهCCاي اقتصCCادي هرچCCه توليCCد مي كردنCCد •فروش مي رفت.

ظرفيت سCازي و توسCعه بCراي پاسCخگويي بCه تقاضCاي آينCده، •طلبد. پيش بيني براي افق بيشتر از يكسال را مي

14

15

برنامه ريزي بلند مدت شبيه بودجه برنامه ريزي بلند مدت شبيه بودجه ::ين تفاوت كهين تفاوت كهااريزي بود با ريزي بود با

سال بود.5 تا 3افق آن بلندتر و براي •

جزئيات آن كمتر بود.•

ابزارهCايي در أين مرحلCه بCه برنامCه ريCزي اضCافه شCد ماننCد •روشCهاي محاسCبه ارزش فعلي و بCازده داخلي بCراي ارزيCابي

سرمايه گذاري .

برنامCه ريCزي بلنCد مCدت پاسCخ نيازهCاي دوران رشCد مسCتمر را •مي داد.

16

محدوديت هاي برنامه ريزي بلند مدت

برنامCه ريCزي بلنCد مCدت در شCرايط ثبCات رونCدها و تCركيب •فعاليتهCCا و رقCCابت كم )مشCCابه شCCرايط دوران بعCCد از جنCCگ

جهاني دوم ( مفيد خواهد بود.

اگCر شCرايط مزبCور برقCرار نباشCد برنامCه ريCزي بلنCد مCدت مي •تواند بي فايده و گمراه كننده و حتي خطرناك باشد.

در شCرايط تغيCير رونCدها و افCزايش رقابتهCا برنامCه ريCزي بلنCد •مدت ناتوان است.

برنامCه ريCزي بلنCد مCدت در ارزيCابي و تغيCير تCركيب فعاليتهCاي •موسسات و أيجاد تنوع مناسب ناتوان است.

17

18

مديريت استراتژيك مرحله سوم:

هنر و علم تCCدوين ، اجCCرا و ارزيCCابي تصCCميمات وظيفCCه أي •چندگانCه كCه سCازمان را قCادر مي سCازد بCه هCدف هCاي بلنCد

مدت خود دست يابد.

کنترل -3وبازنگری

- اجرا2 -برنامه ریزی1

19

برنامه ريزي بلندمدتبرنامه ريزي استراتژيك

تعيين اهداف ومقاصد وتبديل آن ها تشخيص ورفع مسائل مورداختالفبه بودجه وبرنامه هاي كاري جاري

تأكيد برارزيابي محيط خارجي وداخلي وانتظاروقوع روندهاي جديد

فرض ادامه روندهاي جاري تا آينده

خواستارشكل گيري چشم اندازموفقيت ونحوه رسيدن به آن

قياس واستنباط از وضع موجود كه نمايانگربازتاب هاي روندهاي جاري

اند

ديدن گزينه هاي مختلف پيش روي سازمان

گرفتارشدن دريك خط تصميم گيري واقدام واحد

تفاوت برنامه ريزي استراتژيك وبرنامه ريزي بلندمدت

20

خواهيد‌ب: ميدر چه موقعيتي باشيد؟

انداز و دستورات و تكاليف‌چشمها‌ساختار و سيستم

ارتباطاتها و خدمات‌برنامه

ها‌افراد و مهارتبودجه

پشتيباني

مسايل استراتژيك

ماموريت ‌چشم

انداز، و اهداف

پيادهتدوين استراتژی‌

يساز

يستراتژ

ا

الفباي برنامه ريزي استراتژيك

الف: در چه موقعيتي قرار داريد؟

انداز و دستورات و تكاليف چشمها ساختار و سيستم

ارتباطاتها و خدمات برنامه

ها افراد و مهارتبودجه

پشتيباني

( چگونهجتوان به آن دست يافت؟‌مي

برنامه استراتژيكITهاي منابع انساني و ‌برنامه

ارتباطاتجذب و آموزش

طراحي مجدد ساختار ومهندسي مجددتخصيص بودجه

21

عمومي نيازبه چرا سازمان هاي دولتي وبه بايد و برنامه ريزي استراتژيك دارند

اقدام كنند؟ و شكل استراتژيك تفكر

تغييرات محيطي )خصوصي سازي،...(•

عدم اطمينان وابهام روزافزون محيطي•

افCزايش ارتبCاط وپيوسCتگي متقابCل مCابين بخش خصوصCي •ودولتي

فشارهاي مبتني بربهبود عملكرد ازنهادهاي باالتر•

•.......

22

فوايد برنامه ريزي استراتژيك

ارتباطات ومشاركت را سهولت مي بخشد.•

عالئق وارزشها را همگرا مي كند.•

تصCميم گCيري منظم واجCراي مCوفقيت آمCيز را تCرويج وتشCويق •مي كند.

جهت گيري آينده واولويت ها مشخص مي شود.•

عملكرد سازماني بهبود مي يابد.•

با تغييرات برخورد كارساز مي شود.•

مسائل عمده سازماني حل مي شود.•

كارتيمي وتخصص كارشناسي ايجاد مي شود.•

23

اهداف

ه مشي خطا

ها برنامه

اقدامات

مدل برنامه ريزي عقالني

24

هاي ‌خط مشي بسيار كلي

هاي ‌خط مشي تر‌كلي

ها و ‌خط مشيها‌برنامه

محدوده مسائل

مدل تصميم گيري سياسي

25

ايجاد ارزش اجتماعي

برآورده سازي تعهدات و انجام ماموريت

اخذ تصميمات و اقدامات بنيادي كه مواردي چون ”سازمان چيست“،

”سازمان چه فعاليتي مي كند“ و ”چرا اين فعاليت را انجام مي دهد“ را شكل داده و

راهنمايي مي نمايد.

سازماندهي مشاركت ها

ايده هايي براي اقدامات استراتژيك

ايجاد ائتالف برنده

پياده سازي استراتژي ها

توافقات اوليه

تشريح تعهدات و ماموريت

ارزيابي محيط

شناسايي موضوعات استراتژيك

تدوين استراتژي ها

بازبيني و و مناسب سازي استراتژي ها و برنامه ها

توسعه تصوري از موفقيت

اجراي استراتژي ها و برنامه ها

ارزيابي مجدد استراتژي ها و فرايند برنامه ريزي استراتژيك

26

مسايل استراتژيك رويكرد مستقيم• رويكرد اهداف• رويكرد تصور موفقيت• رويكرد غير مستقيم• رويكرد نگاشت بيضوي•ها رويكرد بحران•ها رويكرد تحليل سيستم•

بررسي و

اتخاذ برنامه و استراتژي

تدوين استراتژي

فرايند پنج -مرحله اي

نگاشت -بيضوي - پيش نويس برنامه

استراتژيك

توصيف سازمان در آينده

اندا‌)چشمز(

)منظور از موفقيت(

)اختياري(

اجرا

دستورات و تكاليف

احتياجات•انتظارات•

ماموريت و ارزش

- مقصد- نظر سهامداران

محيط داخلي

محيط خارجي

نيروها و روندهاسياسي•اقتصادي•اجتماعي•تكنولوژيكي•آموزشي•فيزيكي•قانوني•

منابع كليدي كنترلكننده

ارباب رجوع•مشتري•ماليات دهندگان•اعضاء•وضع كنندگان قانون•

رقبانيروهاي رقابتي•

همكاراننيروهاي همكار•

طرحريزي پروژه

- ارزيابي آمادگي- برنامه براي

ريزي برنامه

منابع انساني• اقتصادي• اطالعاتي•ها شايستگي• فرهنگي•

استراتژي كنوني كل سازمان• يك بخش سازمان• فرايند تجاري• عملكردي•

عملكرد كارنامه •ها شاخص• نتايج• تاريخچه•

ارزيابي مجدد فرايند

ريزي و ‌برنامهاستراتژي

تغيير يا حفظ، •ادامه استراتژي

طراحي سيستم •مديريت

استراتژيك

12

3

4-1

4-2

56 7 8 9

10

ط حي

مي

جار

خط

حيم

يخل

دا

ها و فرصتها چالش

نقاط قوت و ضعف

ريزي برنامهاستراتژيك

مديريت

چرخه تحول استراتژيك برايسون

27

مراحل كلي پيشبرد پروژه

طرح ريزي پروژه

برنامهپروژه

سازمانپروژه

سوابقبرنامه ريزي

ماموريتسازمان

ذي نفعان وانتظارات استراتژيك

دستورات وتكاليف

پيش بيني شرايطسياسي

پيش بيني شرايطاقتصادي

پيش بيني تغييراتفن آوري

پيش بيني شرايطاجتماعي

مسايلجاري و آتي

سازمان

مسايلاستراتژيك

فرايندهاياستراتژيك

سازمان

طرح هايعملياتي

الگويتخصيص

منابع

نقشهاستراتژي

شاخص ها واهداف

استراتژيك

نقشهاستراتژي

گزارشعملكرد سازمان

چالش هاي انتظاراتاستراتژيك

مسايل جاري سازمان

مسايلاستراتژيك

سازمان

اوليت بنديمسايل

استراتژيك

مهم ترينگلوگاه ها

مهم ترينشايستگي ها

نقشهاستراتژي

شاخص هايارزيابي اجزاي نقشه

استراتژي

اهدافاستراتژيك

اقدام ها وپروژه ها

بودجهاستراتژيك

اهداففردي و گروهي

برنامه ها واقدامات

واحدها

كاراييپيشبرد

استراتژي ها

كفايتاستراتژي

ها

چارچوبسيستم ارزيابي عملكرد كاركنان

چارچوب سيستم

پاداش و جبران خدمت

تحليل ذي نفعان و بازانديشي ماموريت سازمان

تحليل قابليت هاي

عمومي سازمان

تحليل محيط

پيراموني

شناسايي و تحليل مسايل

استراتژيك

تحليل روابط علي و معلولي براي رفع مسايل

استراتژيك

ترسيم نقشه

استراتژي و اهداف عملياتي

جاري سازي استراتژيك

نظام كنترل مديريت

فاز سومفاز دوم

بازنگري ساليانه طرح استراتژي

اساسنامه وحوزه هاي

كاري

فلسفهوجودي

ارزش ها ومصاديق

رفتاري آنها

هدفجسورانه

ترسيم چشم انداز اطالعات منابع

انسانياطالعات مالياطالعات سيستم ها

روند تحوالت درمتغيرهاي كليدي

محيطي

مسايل آتيسازمان

28

. تحليل ومديريت ذينفعان2

29

تحليل ذي نفعان

جهت گCيري اسCتراتژيك متCاثر از تعCادل آگاهانCه بين خواسCته ها •و مديريت تعامل هاي ذي نفعان سازمان مي باشد.

ورودي هاي اين مرحله:•فهرسCCت ذي نفعCCان سCCازمان كCCه مهم تCCرين تعامل هCCا را برقCCرار –

مي سازندخواسCته هاي ذي نفعCان و انتظCاراتي كCه مايلنCد سCازمان بCرآورده –

نمايداهرم هCاي تأثيرگCذار و نفCوذ ايشCان بCراي پيشCبرد وظCايف سCازمان و –

يا موانعي كه در مسير آن مي توانند ايجاد كنند

و خروجي هاي آن:•نحوه تعامل و قدرت چانه زني ايشان با سازمان–اولويت بندي خواسته هاي مختلف ذي نفعان–مسايل استراتژيك جاري كه سازمان با آن درگير مي باشد.–

30

تعريف ذينفعان

هايي كCCه برسCCCازمان تCCCأثير هCCCا وسCCCازمان اشCCCخاص، گروه•شCوند.آنها مي همچCنين از عملكCرد سCازمان متCأثر گذارنCد و مي

اي درسازمان دارند. بهره

هاي دولCتي وغCير انتفCاعي، ازدهCه گذشCته ذينفعCان درسCازمان•ند. اتا كنون اهميت بسياري پيداكرده

فرآينCCCد گذارنCCCد پس بايCCCد در آنهCCCا برسCCCازمان تCCCأثير مي•ريزي مورد توجه مديران واقع شوند. برنامه

شCان ايجCاد تCوازن بين آنهCا برحسCب اهميت نقش مCديران،•است.

31

تقسيم بندي ذينفعان

32

شركت برق منطقه اي فارسذي نفعان

33

شركت توانير

انتظارات•اجرای به موقع پروژه ها–رعایت بودجه –تأمین برق مطمئن –رعایت ضوابط –

اهرم هاي تاثيرگذاري•انتخاب هیأت مدیره –تصویب بودجه و طرح ها –مصوبات مجمع عمومی و بخش نامه ها –

34

اولويت بندي ذي نفعان و انتظارات آنهاامتياز

انتظارات

اهميت براي ذي نفع

(5-1)انتظارات ذي نفع از سازمان

اهميت ذي نفع

(5-1)نام ذي نفع

رديف

- اجراي به موقع پروژه ها2551-1

1شركت توانير5

- وصول بهاي برق و رعايت بودجه2041-2

255جلب 1-3 جهت در رقمي مطمئن بvvرق تvvأمين -

رضايت مشتركين

- رعايت ضوابط و مقررات2041-4

- آمادگي شبكه و نيروگاه ها2052-1

4شركت مديريت

شبكه2

- پيش بيني دقيق و به موقع توليد و مصرف1642-2

- رعايت دستورالعمل ها و فرامين دسپاچنگ1642-3

- همكاري و هماهنگي1232-4

- آينده نگري در توسعه شبكه822-5

- اعالم بهاي خريد و فروش برق در بازار1232-6

- اجابت تقاضا ها1053-1

2

نمايندگان مجلس و مسئولين سياسي و اجتماعي

3- پاسخگويي به موقع843-2

- رعايت شئونات633-3

- هماهنگي و عدم ايجاد تنش843-4

- تأمين برق مطمئن و استاندارد1554-1

4مشتركين3 - كاهش بهاي برق مصرفي934-2

- پاسخگويي مناسب و به موقع1244-3

35

انتظارات استراتژيكامتيازانتظارات

مهمترين انتظارات ذي نفعان از سازمان

رديف

1اجراي به موقع پروژه ها 25

25تأمين برق مطمئن و مستمر در هت جلب

رضايت مشتركين2

3وصول بهاي برق و رعايت بودجه 20

4رعايت ضوابط و مقررات 20

5آمادگي شبكه و نيروگاه ها 20

6دريافت به موقع مطالبات 5/17

7رعايت ضوابط و قوانين 5/17

8پيش بيني دقيق و به موقع توليد و مصرف 16

9رعايت دستورالعمل ها و فرامين ديسپاچنگ16

15تأمين برق مطمئن و استاندارد از نظر

مشتركان 10

14شفاف بودن فرآيندهاي مرتبط و رعايت

ضوابط و مقررات 11

14پاسخگويي به موقع از نظر سازمان هاي

نظارتي 12

12همكاري و هماهنگي با شركت مديريت

شبكه 13

14اعالم بهاي خريد و فروش برق در بازار 12

15پاسخگويي مناسب و به موقع به مشتركان 12

36

ي سازمان چالش هاي فرارواستراتژيكدر برآورده سازي انتظارات

رديچالش هارديچالش هاف

ف

تvأمين و تعمvيرات و نگهvداري مشvكالت 1مسايل حقوقي و حريم14قطعات يدكي

2مديريت پروژه15كاهش ضريب ذخيره توليد

نقدينگي 3عدم توانمندي پيمانكاران16كمبود

معامالت آيين نامه نظvارتي 17محدوديت هاي سيسvتم هاي مكvانيزم كفvايت عدم 4براي اجرا و نگهداري شبكه

شركت فرآيندهاي شفافيت عدم كفvايت سيسvتم مكvانيزه در كنvترل شvبكه 18عدم5و تأسيسات

عملياتي نيازهاي با قوانين تناسب 6ناكافي بودن آموزش در بخش اپراتوري19عدم

قوانين بودن پذير 7عدم وجود فرهنگ وجدان كار در حد كفايت20تفسير

و كارآمد اطالعاتي سيستم هاي فقدان8محدوديت هاي شبكه21يكپارچه

پروژه ها موقع به اجراي 9فرسودگي شبكه و تجهيزات22عدم

اعتبار تجهvيزات 23كمبود سvرقت و بvرق از اسvتفاده سوء 10شبكه

كشاورزي چاه هاي كردن 11تأمين سوخت24برق دار

عدم رعvايت اسvتانداردها در اجvراي شvبكه و 25قيمت گذاري12كيفيت تجهيزات

ميزان دقيق پيش بيني و برنامه ريزي عدم13عدم تأمين نيروي انساني متخصص26مصرف

37

طبقه بندي چالش هاو تعيين مسايل جاري

ظرفيت انتقال و فوق توزيع

عدم توانمندي پيمانكاران

آموزش اپراتورها

عدم اجراي به موقع پروژه ها

سيستم ها و فرآيندهاي كاري

مديرت پروژه

عدم شفافيت فرآيندهاي

شركت فقدان سيستم هاي اطالعاتي كارآمد و

يكپارچه

تأثير بر سياست گذاري هاي

بخش انرژي

فيمت گذاري

الگوي مصرف

برق دار كردن چاه هاي كشاورزي

تأمين سوخت

محدوديت شبكه و تأسيسات

تفسير پذير بودن قوانين

عدم تناسب قوانين و مقررات

مسايل حقوقي و حريم

محدوديت هاي آيين نامه ها

كمبود اعتبار

كمبود نقدينگي

تناسب قوانين، مقررات و مسايل حقوقي با

شرايط عملياتي

تأمين منابع مالي و مديريت نقدينگي

فرسودگي شبكه و تجهيزات

مشكالت نگهداري و تعميرات و

تأمين قطعات

عدم رعايت استانداردها در اجراي شبكه و تاسيسات

محدوديت هاي شبكه

كاهش ضريب ذخيره توليد

عدم كفايت سيستم مكانيزه در كنترل شبكه و تأسيسات

سرمايه انساني

تأمين نيروي انساني

متخصص

وجود فرهنگ كار

عدم كفايت مكانيزم سيستم هاي نظارتي براي اجرا

و نگهداري شبكه

نرخ باالي رشد مصرف

38

موضوعات استراتژيك در شرايط فعلي

39

اولويت بندي مسايل جاري

انCرژي• بخش گCذاري هاي سياسCت بCر آزمvون تاثير )امتيvاز (44ليتموس:

(41)تأمين منابع مالي و مديريت نقدينگي •

(38)تناسب ظرفيت انتقال و فوق توزيع •

(26)رفع محدوديت هاي شبكه و تأسيسات •

شCرايط • بCا حقCوقي مسCايل و مقCررات قCوانين، تناسCب (20)عملياتي

40

آزمون ليتموس

41

. تحلیل قابلیت های عمومی 3سازمان

42

تحلیل های مالی وعملیاتی

هvvای • شvvاخص مقایسvvه مvvالیبا قبvل عملیvاتی)فرآینvدها(و هvای دوره بvا

قvوت نقvاط صvنعت، هvای بهvترین ونvیز وضvعف وقvابلیت هvای سvازمان مشvخص

می شود.

43

. تحليل محيط و تعيين مسايل 4آتي

44

يتحليل محيط پيرامون

محيCCط پCCيراموني و اتفاقCCات آن درايCCور خلCCق فرصCCت ها و •تهديدها است

ورودي هاي اين مرحله:•پيش بيني شرايط سياسي –پيش بيني شرايط اقتصادي–پيش بيني تغييرات فن آوري–پيش بيني شرايط اجتماعي–

و خروجي هاي آن:•مهم تCرين جريان هCاي محيطي كCه بCا رخCداد آنهCا سCناريوهاي كلي –

تحت تأثير قرار مي گيرندتحليCل تغيCيرات فCراروي صCنعت بCا درنظرگCيري سCناريوهاي تهيCه –

شده و مهم ترين جريان هاي محيطي

45

روند تعيين مسايل آتي

مسايل آتيمسايل جاري

تحليل محيطبررسي مجدد

تعامل با ذي نفعان در تحوالت آتي

46

سازمان

رقبا

مشتريان

هان

زيجايگ

ها ل

مکمو

نگا

كنندن

ميتا

محيط اقتصادي

محيط سياسي وقانونی

ي-گهن

رفط

حيم

يعما

جتا

ط حي

مك

وژيول

كنت

سازمان نزديك ودورمحيط

47

متغيرهاي مهم حوزه هاي مختلف محيط پيراموني

اجتماعي – فرهنگيهاي جمعيتي مشخصه

هاي فرهنگ و ارزشجامعه

نرخ اشتغال زنانسطح تحصيالت

الگوي مصرفساختار خانوارها

تكنولوژيكيسطح تكنولوژي كشور

بودجه تحقيقاتي در كشور

هاي نوظهور تكنولوژيهاي جايگزين تكنولوژي

اقتصادي نرخ ارز /نرخ بهره

توليد ناخالص مليهاي اقتصادي سياست

كشورتورم

وضعيت بازار كارگذاري سرمايه

قيمت انرژيسياسي و قانونگذاري

وضعيت روابط خارجيثبات سياسي

هاي سياسي گيري جهتكشورهاي اجتماعي آزادي

زيست قوانين محيط

48

فرايند برنامه ريزي بر مبناي سناريو

اي پرسش يا مسالهمهم

طرح آينده مقدم براي

نفعان ذي

ارزيابي اجزاي قطعي و غيرقطعي درايور موضوع

توسعه مسير حركت از

حال به آينده ممكن

و يا آزمودن توسعه ها استراتژي

تشريح حاالت مختلف آتي )سناريوها(

49

بررسي تاثير عوامل محيطي بر انتظارات و اهرم تاثيرگزاري ذي نفعان

50

. شناسايي و اولويت بندي مسايل 5

استراتژيك

51

‌Strategicتعريف مسائل استراتژيك :Issues))

هCاي چCالش وهمچCنين سCازمان بنيCادين هCاي سياسCت درمCورد سواالتي كCه بCر دسCتورات ورسCالت وارزش هCا، سCطح اساسCي پيش روي آن هسCتند

مصرف خدمت، يا دهندگان،ساختار، ماليات كنندگان، توليد مي گذارند. اثر سازمان مديريت و امورمالي،فرآيند

درحقيقت موانCع بنيCاديني هسCتند كCه بايCد برطCرف شCوند اگCر مي خCواهيم بCا موفقيت مأموريتمان را به خوبي انجام دهيم وبه چشم اندازمان برسيم.

نتيجه عدم شناسايي ويا واكنش نا مناسب به مسائل استراتژيك :

مواجه شدن با تهديدات

عدم بهره گيري از فرصت ها

مزيت شناسايي وواكنش مناسب به مسائل استراتژيك :

( بCراي اجCراي مأموريت80-20 توجCه بCه مهمCترين مسCائل )قCانون

52

استخراج مسائل استراتژيك

53

چگونگي طرح مسايل استراتژيك

دربCاره مسCئله و گونCه كCه سCازمان مي بيCاني سCوال باشCد توانCد اي

بCراي CآنC اقCدامCي انجCاCم دهCد و CبيشC اCز يCك پCاسCخ بCرCاي Cآن وجCوCد داشCته

باشد.

سCازند باشد. شرحي از تالقي عCواملي كCه مسCئله را اسCتراتژيك مي

مبين پيامدهاي نپرداختن به مسئله نيز باشد.

حداكثر در يك يا دو صفحه مطرح شود.

54

مسايل استراتژيك يك شركت برق منطقه اي

زمCان توانCد ميشCركت چگونCه در و نيCاز مCورد مCيزان بCه را مCالي الزم منCابع

مناسب تامين نمايد؟

چاه نمCودن برقCدار موضCوع بCه و نگCاه شCركت چيسCت كشCاورزي چگونCه هCاي

بحران ايجاد شده را مرتفع نمايد؟تواند مي

بCرق مCورد نيCاز را بCه صCورت مطمئن - داراي كميت و توانCد ميشCركت چگونCه

كيفيت الزم- تامين و عرضه نمايد؟

55

. تعيين گلوگاه ها و شايستگي ها6

با استفاده از منطق علي و معلولي

56

تحليل روابط علي و معلوليبراي رفع مسايل استراتژيك

قوت و ضعف در يك فضاي بسته قابل تحليل نيستند و آنچه قوت يا ضعف تلقي شود كه يا به پيشبرد و ارتقاي يك فرآيند استراتژيك ياري برساند و يا در مي

مسير عملكرد صحيح آن خللي وارد نمايد

:هاي اين مرحله وروديمسايل استراتژيك– سازمان شامل فرايندهاي موثر بر اجزاء يا عوامل فرايندهاي استراتژيك–

مسايل استراتژيكوضعيت موجود عملكرد سازمان در فرايندهاي استراتژيك–

آن:هاي خروجيو

بندي در طبقه سازمانهاي شايستگيترين و مهمها گلوگاهترين مهمزير:

فرايندها نيروي انساني

تجهيزات و تكنولوژي هاي اطالعاتي ها و سيستم زيرساخت

فرهنگ سازماني

57

شايستگي هاي كليدي

(Core Competencoes)

گلوگاه هاي اصلي

(Critical Success Factors)

استراتژيك

غيراستراتژيك

موثرعوامل

بر جالش های استراتژیک

58

علي و معلوليساختار نمودار هاي

مسئله استراتژي

ك

ها ايده

59

نمودار علت و معلولي تهيه شده براي مسئله استراتژيك ”تامين برق مطمئن“

60

. ترسيم چشم انداز7

61

كاركرد هاي چشم انداز در سازمان

با تعاريف متفاوتي از ها تغيير باورها و نگرش

وظايف ونقش ها

هاي مديران و ‌همسو نمودن اهداف و آرمان

كاركنان

هاي ‌آل‌روشن نمودن مسير حركت و ايده

سازمان

ايجاد انگيزه فعاليت در افراد

ارائه تصويري روشن از سازمان به جامعه

62

ترسيم چشم انداز

ارزشالگvويي از آينvده مطلvوب• وجvودي، فلسvفه كننvده بيvان كvه و هvا .باشد vو مبvناي تنظيم بvرنامه استراتژيvك ميهاي سازمان مطلوبيvت

فلسفه وجودي•چرايي وجvvود سvvازمان و علت غvvايي تشvvكيل آن كvvه در مقvvام يvvك سvvتاره –

كند گيري كلvي سازمانv را توصيفv مي vقطvبي جvهت

هاي بنيادين ارزش•اي كvه دسvتيابي بvه اهvداف، تخطي از آنهvا را چارچوب و اصvول پذيرفتvه شvده–

كند توجيه نمي

هدف جسورانه •يك هvدف و نقطvه اسvتراتژيك بvراي جهش سvازمان در طي يvك دوره حvدود –

اvهvداف اvي كvه مانvنvد vيvك vنخ vتسvبيح قvاvدر vبvه بسvيvج كvرvدن گvونه سvال، بvه10اندvاز باشد. ارvكان vسازمvان در vمسير تvحقق چشماسvتراتژvيك

63

فلسفه دیوجو

آرمان

حوزه هاي كاري

ارزش ها

اجزاي چشم انداز سازمان

64

چشم انداز شركت برق منطقه اي خراسان

فلسفه وجودي•تأمين انCرژي الكCتريكي بCه منظCور توسCعه زيرسCاخت هاي رشCد و –

ارتقاي جامعه

هدف جسورانه•بCه – خاموشCی ميCانگين يCك رسCیدن بCه ازاي هCر مشCترك در دقیقCه

روز

ارزش ها•صداقت و درستي–پاسخ گويي و تالش گري–نظم وانضباط–صرفه جويي خردمندانه –

65

. نقشه استراتژي، كارت امتيازي متوازن و سيستم 8مديريت عملكرد

66

تدوين استراتژي اجراي استراتژي نظارت بر اجرا

سیستم کنترل مدیریت

مديريت با مديريت استراتژيكسیستم کنترل ارتباط

67

پانل كنترل خودرو

شرايط سيستم كنترل تشخيص

اهداف از قبل تنظيم گردند .- 1 خروجيها اندازه گيري شوند .- 2 استفاده از بازخور و اطالعات براي اصالح وروديها- 3

سنجش عملكرد به منظور نظارت بر اجراي استراتژي( سيستم كنترل تشخيصي)

68

BSCبه عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

منظرمالی

منظرمشتری

منظرفرآیندهای داخلی

منظریادگیری و رشد ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خالقیت

بهبود درفرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز

در محصوالت و خدمات

ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه

محصوالت و خدمات با قیمت مناسب

درآمد،افزایش سود و افزایشبهبود نتایج مالی

69

موانع رشداستراتژي و بكارگيري

موانع رشداستراتژي و بكارگيري

چشم انداز

استراتژي

ومنابع انسانیسيستمهاي مديريتي

عملياتی کردن ومنابع

عدم تمرکز

Strategy‌and‌

Implementation

70

روش

ارزیابی متوازن

استراتژی

. سازمان را از طریق 5

رهبری مدیریت ارشد

برای تحول بسیج کنیدبسیج سازمانفرایند حاکمیتسیستم مدیریت استراتژیک

4 استراتژی را یک .

فرایند مستمر سازیداتصال بودجه به استراتژیهاسیستم های اطالعاتی تحلیلیفراگیری استراتژیک

. استراتژی را کار هر 3

روز هر کس سازید آگاهی استراتژیکمعیارهای ارزیابی متوازن فردی پرداختهای مبتنی بر ارزیابی

متوازن

. سازمان را در 2

جهت تحقق استراتژی

همسو کنیدنقش شرکت هم افزایی واحدهای کسب

و کار هم افزایی واحدهای

پشتیبانی

. استراتژی را به 1

اصطالحات عملیاتی

ترجمه کنیدنقشه های استراتژی سنجه های ارزیابی

متوازن

اصول سازمان استراتژی محور

71

نقشه استراتژی گامی است دریک پیوستار

72

چشم انداز و استراتژی

منظرمالی

اگر موفق شویم، بهنظر سهامداران چگونه

خواهیم آمد کلی

فهدا

ا

هاجه

سن

کمیف

هداا

راییاج

ت ارا

بتکو ا

ها مه

رناب

منظر مشتریبرای تحقق

چشم اندازمان، چگونهباید به نظر

مشتریان خود بیاییم کلی

فهدا

ا

هاجه

سن

کمیف

هداا

راییاج

ت ارا

بتکو ا

ها مه

رناب

منظر داخلیبرای کسب رضایتمشتریانمان در کدامفرایندها باید سرآمد

شویم کلی

فهدا

ا

هاجه

سن

کمیف

هداا

راییاج

ت ارا

بتکو ا

ها مه

رناب

منظر یادگیری و رشدبرای تحقق

چشم اندازمان، سازمان ماچگونه باید یاد

بگیرد و بهبود یابد کلی

فهدا

ا

هاجه

سن

کمیف

هداا

راییاج

ت ارا

بتکو ا

ها ه

نامبر

تعریف روابط علت و معلولی استراتژی

73

چارچوب كارت امتيازي متوازن

74

نقشه استراتژي