اجرای استراتژی

BSI Groupاجرای

استراتژیکارگاه آموزشی

مدرس:

امیرحسین صبورطینت

علم برنامه ريزي و هدايت

عمليات نظامي در مقياس

كالن با هدف کسب بهترين

موقعيت قبل از درگيري

سلمان فارسی نمونه

استراتژیست صدر اسالم

تاریخچه مفهوم استراتژی

برنامه ريزیسازماندهیهماهنگی کنترلرهبری

انواع برنامه ریزی: .کوتاه مدت، میان مدت، و بلندمدت تفاوت برنامه بلندمدت و استراتژیک: محیط

رقابتی، منابع محدود

جايگاه مديريت استراتژيک در وظايف مديريت

مفهوم مديريت استراتژيک

استراتژی و تغيير سازمانی

اهمیت برنامه ریزی استراتژیک )بعد جهانی(

44ابالغ و اجرايي شدن سياستهای کلی اصل •

قانون اساسی

فرايند عضويت ايران در سازمان تجارت جهانی •

(WTO)

توسعه رقابت پذيری و خصوصی سازی در کشور•

افزايش بلوغ سازمانها و تشديد رقابت•

ضرورت بکارگيری مفاهيم نوين و علمی مديريتی•

داشتن برنامه بلندمدت، در هر حال از نداشتن آن •

بهتر است

اهميت برنامه ريزی استراتژيک )بعد ايرانی(

ايران 8 حفاري ملي شرکت

ضرورت توجه به شرايط خاص ضرورت توجه به شرايط خاص شرکتهای ايرانیشرکتهای ايرانی

The Chief Architect Approachرويکرد معمار اصلي

تدوين اس:تراتژی توس:ط مال:ك، م:ديرعامل ي:ا رئيس هي:ات عام:ل ب:ه تنه:ايي بعن:وان

استراتژيست يا كارآفرين The Delegation Approachرويکرد تفويضي

مدير، تدوين استراتژی را به زيردستان مورد اعتماد خود تفويض می کند.

The Collaborative or Team Approachرويکرد تيمي يا جمعي

يك رويك:رد ميان:ه ك:ه در آن م:دير ارش:د، مس:وول ت:دوين اس:تراتژي اس:ت ولي ي:ك

M ش:امل م:ديران تيم از اف:راد را بعن:وان مش:اور ي:ا دس:تيار انتخ:اب مي كن:د ك:ه معم:وال

. صف و ستاد و تعدادي از كاركنان خالق و باسابقه است

رويکردهای تدوين استراتژی

اعضاي كميته دبير كميته رئيس كميتهمعاونین و مدیران ارشد و

مشاوران مدير عاملمعاونت برنامه ريزي مديرعامل كميته

راهبري

2صاحبان فرايند سطح مرتبط بعالوه كارشناسان صاحب نظر به تشخيص

رئيس كميته

يك نفر از صاحبان فرآيندهاي سطح دو

به انتخاب رئيس كميته

معاونين و مديران مستقل

كميته هاي

استراتژيك

صاحبان فرايند سطح مرتبط بعالوه كارشناسان 3

صاحبنظر با نظر رئيس كميته

يك نفر از صاحبان فرآيندهاي سطح سه

به انتخاب رئيس كميته

فرآيند صاحب

سطح دو يا جانشين وي

كميته هاي

تخصصي

رویکرد تدوین استراتژی در ایران ترانسفو

سطوح برنامه ريزی استراتژيک

استراتژيكالن )شركتي(

استراتژي هاي كسب و كار

استراتژي هاي وظيفه اي

استراتژي هاي عملياتي

تأثير دوطرفه )متقابل(

مديران سطح شركتي )مديران ارشد(

مديران سطح كسب و كار

مديران عملياتي

مديران وظيفه اي



فلسفه وجودی

عناصر واقعه

عناصر اقدام

عناصر اصول

چشم انداز

ماموريت

اهداف کالن

اهداف کيفی

اهداف کمی

استراتژی کالن

استراتژی ها

تاکتيک ها

برنامه عملياتی

پروژه ها

اصول ارزشی

سیاستها

خط مشی ها

رویه ها

دستورالعملها

عناصر ظرف برنامه ريزی استراتژيک

فلسفه وجودی



عناصر اصول

چشم انداز

ماموريت

اهداف کالن

اهداف کيفی

اهداف کمی



تاکتيک ها


پروژه ها

اصول ارزشی

سیاستها

خط مشی ها

رویه ها


عناصر BSC

شاخصها

معيارها

زيرمعيارها

سنجه ها

متريک ها

عناصر ظرف مديريت استراتژيک



عناصر اصول

چشم انداز

ماموريت

اهداف کالن

اهداف کيفی

اهداف کمی



تاکتيک ها


پروژه ها

اصول ارزشی

سیاستها

خط مشی ها

رویه ها


BSCعناصر

شاخصها

معيارها

زيرمعيارها

سنجه ها

متريک ها

کارت امتيازی متوازن

نقشه استراتژی

سنجش توصيف استراتژیاستراتژی

توصيف و سنجش استراتژی

مديريت بر استراتژیسنجش استراتژی توصيف استراتژی

آنچه را نتوان توصيف کرد نمی توان سنجش کرد •

)نقشه استراتژی(

انچه را نتوان سنجش کرد نمی توان مدیریت کرد •

)کارت امتيازی متوازن(

آنچه را نتوان مدیریت کرد نمی توان تضمين نمود •

)سازمان استراتژی محور(

استراتژیاثربخش

نقشه استراتژی

Strategy Map

کارت امتيازی متوازن

BSC

سازمان استراتژی محور

SFO

الزامات استراتژی اثربخش

تحلیل محیط

رقابتی

)پورتر(

چشم انداز

تحلیل محیط

پیرامونی

تحلی

ل بازار

حلیت

ی ل ذ

نفعان

ل تحلی

بلوغ

قابلیتها

نسازمای

رويکرد پيشبرد پروژه برنامه استراتژيک در شرکت

فلسفه وجودی بر اساس نحوه پاسخ به نياز تعريف •

می شود

فلسفه وجودی در ابتدای سند ماموريت نوشته می •

شود

فلسفه وجودی، دليل وجودی سازمان را تشريح می •

کند

سازمانی که نياز محيط را رفع نکند، فلسفه •

وجودی اش زير سوال است

مثال: من لوازم آرايشی نمی فروشم. زيبايي هديه •

می دهم

مثال: من کفش نمی فروشم، احساس راحتی می •

فروشم

مثال: من تله موش توليد نمی کنم. موش را از •

محيط کار شما دور می کنم!

عناصر تدوين استراتژی- فلسفه وجودی

اي از باورها و رفتارهاي قابل قبول و مجموعه

غيرقابل قبول

کنند لغات متداول که صدها شرکت استفاده مي

نباشد

رفتار بر اساس آن تشويق و بر خالف آن تنبيه

شوند

در استخدام و جذب نيرو، پايبندي به اصول

ارزشي شرکت لحاظ شود

توسط همه کارکنان قابل درک باشد.

با گذشت زمان و تغيير شرايط، دستخوش تغيير

نشود.

عناصر تدوين استراتژی- اصول ارزشی

(The Power Of Visionقدرت چشم انداز )

تحقيق در دانشگاه هاروارد

خواهيم در بيست سال آينده هر شخص در هر کجاي ما مي•

سال 20انداز دنيا، يک کامپيوتر شخصي داشته باشد )چشم

قبل مايکروسافت(

2000 ميليارد دالري تا سال 125تبديل شدن به يک شرکت •

(1990)وال- مارت

همگاني کردن اتومبيل )شرکت اتومبيل سازي فورد، اوايل •

1900)

تبديل شدن به شرکتي که بتواند تصور مردم سراسر جهان را •

از کيفيت کاالهاي ژاپني عوض کند )شرکت سوني، اوايل دهه

1950)

مثالهايي از سند چشم انداز

ها يا رقبا به وضوح سازمان را از ساير سازمانمتمايز سازد.

آنچه سازمان انجام خواهد داد و انجام نخواهد داد را مشخص کند.

هاي سازمان بنا شده و ها و قابليت بر تواناييمعقول و منطقي باشد.

هاي آينده را به سازمان امکان استفاده از فرصتبدهد.

بدون ذکر جزييات، محصوالت کليدي و عمده سازمان را بيان کند.

طول آن متجاوز از يک پاراگراف نباشد.براي همه کارکنان به خوبي قابل درك باشد.

عاري از کلمات پيچيده بوده و متني روان داشته باشد.

انداز بر زمان خيلي دور متمرکز نبوده و با چشممشتبه نشود.

در مواقع لزوم و هر چند وقت يکبار قابليت بازنگري داشته باشد

عناصر تدوين استراتژی- ماموريت

تجزيه و تحليل ذي نفعان

اليه های محيطی سازمانها

تحليل عوامل محيط دور

سياسي

آناليزPESTLE

محيطي زيست

اجتماعي

اقتصادي

تکنولوژيکي

قانوني

تدوین استراتژی کالن

O1..........Or T1.............Tk S1............Sm W1........Wn

درجه اهميت

وضعيت شرکت

امتياز موزون شده

مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي داخلي

= درصد عوامل كليدي داخلي× ---------------------------------------- 100× تعداد عوامل كليدي داخلي پاسخ داده شده 40

مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي خارجي

= درصد عوامل كليدي خارجي× --------------------------------------- 100× تعداد عوامل كليدي خارجي پاسخ داده شده 40

تدوين استراتژي کالن

II IIII IIIIII

IVIV VV VIVI

VIIVII VIIIVIII IXIX

100٪

66٪

33٪

0٪0٪33٪66٪100٪

توسعه طبيعيIمنطقه •

توسعه IV و IIمناطق •انتخابي

VII و V و IIIمناطق •استراتژي نوع نگهداشت و

مراقبت رقبا

IX و VIII و VIمناطق •استراتژي نوع كاهش )برداشت و با كاهش

موقعيت(

درصد عوامل داخليدرصد عوامل داخلي

ل ام

عود

صدر

ل ام

عود

صدر

يجار

خي

جار

خ

27

مفهوم عوامل کليدی موفقيت

شناسايي عوامل کليدی موفقيت

استراتژ�ی کالن شرکت در زمينه بازار

ابعادمحصوالت فعلی محصوالت جدید

بازارهای فعلی

استراتژی رسوخ در

بازار

Market Penetration

استراتژی توسعه

محصول

Product Development

بازارهای جدیداستراتژی توسعه بازار

Market Developmentاستراتژی متنوع سازی

Diversification

نقشه استراتژي کاپالن و نورتون

ترسيم نقشه استراتژيک

يال

مج

اينت

افزايش سودآوري

بهبود بهره وري

رشد درآمد

مديريت نقدينگي

كاهش قيمت

تمام شدهفروش

حداكثري در بازار داخل

توسعه بازارهاي صادراتي

برقراري محيط كاري

ايمن

رشد اجتماعي

زنجان

مديريت مشتري عملياتينوآوري و توسعه

تكنولوژياجتماعي

د ور

مش

رزا

ر ظا

نتا

يرشت

م

و ا

هند

ايرف

ييد

كلت

يامل

ع

ننا

كار

كي

رگي

اد ي

ود

ش ر

ارتقاي فرهنگ كيفيت و بهبود

مستمر

ثبت و تسهيم دانش و تجارب

برترتعميق باور كاركنان به ارزش هاي سازماني

ارتقاي دانش با همكاري مراكز تحقيقاتي و دانشگاهي

به روزآوري مدارك فني مواد

تامين كارآمد مواد

بهبود فرايندهاي

توليد

محاسبه و طراحي كارآمد

حمل كارآمد محصول

تامين مالي كارآمد

قيمت منصفانه

خدمات پس از فروش

كيفيت مناسب

مشاوره و فروش حرفه اي

Brand رعايت

زمان تحويل

شهروند خوب بودن

مديريت قراردادهاي

مشتري

شناسايي بازارهاي صادراتي

جذاب

دريافت و تحليل دقيق وصول نياز مشتري

مطالبا ت

سيستم جامع منابع انساني

(HRM) CRM

بانك اطالعاتي جامع

دانش آموختگان زنجاني

سيستم هاي محاسبه قيمت (PC) تمام شده

نرم افزارهاي محاسبه و طراحي كارآمد

پرتال جامع و كارآمد

سيستم مديريت شامل) دانش

DMS)

هاي

مرس

يات

عال

ط ا

سرمايه سرمايه انسانيتوسعه سازماني

شايستگي هاي شاغالن استراتژيك

برنامه ريزي مشاغل استراتژيك

توسعه مهارت هاي كيفيت و بهبود

فرايندها

ارزيابي عملكرد و جبران خدمت

منصفانه

سيستم هاي مديريتي و پشتيباني

سيستم هاي عملياتي

زيرساخت هاي عمومي زيرساخت هاي

اطالعاتي مديريت زنجيره

(SCM) تامين

سيستم هاي يكپارچه اجرايي

(MES) توليد

تحويل به موقع

تجهيزات جانبي

توسعه محصول

جديد

به روزآوري تكنولوژي محاسبه، طراحي و

تست

ضروت سنجش دارايي های نامشهود

هرم کارت امتيازی متوازن

نقشه استراتژی و کارت امتيازی متوازن

ضرورت طراحی سلسله مراتب شاخصها

مثال طراحی سلسله مراتب شاخصها

نسبت هزينه به فايده شاخص ها

تعداد شاخصها

وجود معيارهای متقدم و متاخر

معيارهای شمارشی و قضاوتی

شاخص ها واقعي و قابل لمس و درک توسط

کارکنان است

چک ليست مناسب بودن شاخصها

ضرورت طراحی داشبورد با نرم افزار کارت امتیازی

(Targetsمفهوم اهداف کمی )

AS IS

TO BE

Base Line Data

عدم انتقال استراتژياز 5تنه��ا درس��تي درك كاركن��ان %

استراتژي سازمان دارند.

راه حل: كمي كردن اهداف استراتژيك

عدم همسويي كاركنانگ�رو 25تنه�ا در را خ�ود من�افع م�ديران، %

استراتژي ها مي دانند.

راه ح�ل: جاري س�ازي و توس�عه اه�داف ف�ردي و گ�روهي نت��ايج ب��ا عملك��رد ارزي��ابي سيس��تم يكپ��ارچگي و

شاخص هاي استراتژيك

عدم تعهد مديريت ارشد س�اعت در م�اه در م�ورد 1 م�ديران ارش�د، كم�تر از 85%

استراتژي بحث مي كنند.

راه حل: برگزاري جلسه هاي منظم بازنگري استراتژي

عدم تخصيص منابع كافي

ب�ه 40تنه�ا را خ�ود بودج�ه س�ازمان ها %استراتژي متصل كرده اند.

و ب��ودجه ريزي فراين��دهاي اتص��ال راه ح��ل: برنامه ريزي

ساير موانع اجرا و پياده سازی استراتژی

22

33

44

55

11ترجمه

استراتژي به

اصطالحات عملياتي

ترجمه استراتژي به


تبديل استراتژي به

يك فرآيند مستمر



بسيج سازمان توسط رهبري

ارشد به جاد يمنظور اتحول



همسو كردن تمامي

سازمان با استراتژي



تبديل استراتژي به وظيفه و كار

همه كاركنان



(SFOاصول سازمانهای استراتژی محور )

بازنگري استراتژيك

مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي

به اشتراك گذاري دانش

به روز كردن

استراتژي

همسويي سازمان

همسويي

بودجه

انتقال استراتژي

همسويي

منابع انساني

چرا سازمانها در اجرای استراتژی موفق نیستند

فرآيند مديريتسال جاري سال بعد

به روز كردن

استراتژ

ي

به روز كردن استراتژي

همسويي سازمان

همسويي بودجه

انتقال استراتژي

همسوييمنابع انساني

بازنگري استراتژيك

مديريت ابتكارات/ اقدامات اجرايي

به اشتراك گذاري دانش

مدیریت استراتژی یک فرایند یکپارچه و مستمر

ناهماهنگی عامل فلج کننده واحدهای سازمان

واحدهاي كسب و كار ناهماهنگيفرصت هاي دستيابي به عملكرد

بهتر را از بين مي برد. سكان دار ورزيده با درك

قابليت هاي سازمان و شرايط را مسير و جهت حركتمحيط،

هماهنگ مشخص كرده و با ، امكان تحقق كردن واحدها

.اهداف سازمان را تسهيل مي كند

رابرت كاپالنبرگرفته از كتاب همسويي استراتژيك

چشم اندازمأموريت /

نقشه استراتژي وكارت هاي امتيازي واحدهاي كسب و كار

نقشه استراتژي وكارت هاي امتيازي واحدهاي پشتيباني

كارت هاي امتيازي بخشي، تيمي و

فردي

نقشه استراتژي و

كارت امتيازي شركتي

اجرا ازپايين به

باال

طراحي ازباال به پايين

همسو نمودن تمام ارکان سازمان با استراتژی

نقش شركت

يارزشهامورد نظر در سطح سازمانها

تابعهي

يازي آبشارگونه کارت امتيجاري ساز

ارزشها مورد ي

نظر انيمشتر

ت ها را در سراسر سازمان همسو ي متوازن، اولويازيکارت امتدي نمايم .

نقشه استراتژ

ي شركتي

نقشه هاي

استراتژي

واحدهاي كسب و

كار

نقشه هاي

استراتژي

واحدهاي پشتيبان

ي

ایجاد همسویی از طریق جاری سازی آبشارگونه

يال

مج

اينت



رشد درآمد


كاهش قيمت





ايمن


زنجان



د ور

مش

رزا

ر ظا

نتا

يرشت

م

و ا

هند

ايرف

ييد

كلت

يامل

ع

ننا

كار

كي

رگي

اد ي

ود

ش ر


مستمر







توليد








Brand رعايتزمان تحويل



مشتري


جذاب


مطالبا ت


(HRM) CRM







DMS)

هاي

مرس

يات

عال

ط ا





فرايندها


منصفانه





(SCM) تامين


(MES) توليد




جديد


تست

يال

مج

اينت



رشد درآمد


كاهش قيمت





ايمن


زنجان



د ور

مش

رزا

ر ظا

نتا

يرشت

م

و ا

هند

ايرف

ييد

كلت

يامل

ع

ننا

كار

كي

رگي

اد ي

ود

ش ر


مستمر







توليد











مشتري


جذاب


مطالبا ت


(HRM) CRM







DMS)

هاي

مرس

يات

عال

ط ا





فرايندها


منصفانه





(SCM) تامين


(MES) توليد




جديد


تست

انتظار از توليد

()

- - - - -

- - - - -

- - - -

- )SFE, SFC(

- )QM(- )PM(

- - - )MRP(

- )MPS(

- - - - - - -

- -

- - ODAF

- -

ج اي

نتي

الم

ف ازايش سودآوربهبود ي

بهره وري

رشد درآمد


كاهش قيمت تمام

شده

فروش


توس

عه بازارهاي صادرا تي

برقراري

محيط كاري ايمن

رشد اجتماعي زنجان


تكنولوژي

اجتماعي

ا ه

نداي

فرت

يامل

عو

ييد

كل

ننا

كار

كي

يردگ

ياو

د ش

ر

ارتقا

ي فرهنگ كيفيت و بهبود مستم ر

ثبت و تسهيم دان

ش و تجارب بر تر

تعميق باور كاركنا

ن به ارزش هاي سازمان ي



تامين كارآمد

موادبهبود فرايند هايتوليد

محاسبه و طراحي

كارآم د

حمل كارآمد

محصو ل

تامين مالي كارآم

د




مشاوره و

فروش حرفه ا

ي



مديريت قراردادهاي م

شتري

شناسايي بازارهاي صادراتي جذا ب

دريافت و تحليل دقيق نياز مشتر ي

وصول مطالبات

سيستم جامع منابع انساني (HRM)

CRM

بانك اطلاعاتي جامع دانش آموختگان زنجاني

سيستم هاي محاسبه قيمت تمام شده (PC)



سيستم مديريت دانش (شامل

DMS)

ماسر

يه عال

طا

يات

سرمايه انساني

سرمايه سازماني

توسعه شايستگي هاي شاغالن استراتژ يك

برنامه ريزي مشاغل استراتژ يك

توسعه مهارت

هاي كيفيت و بهبود

فراينده ا

ارزيابي عملكرد و جبران خدمت منصفانه



زيرساخت هاي عمومي

زيرساخت هاي اطالعاتي مديريت زنجيره تامين (SCM)

تحويل به

موقع تجهيزات

جانبي

توسعه محصو ل جديد

به روزآوري تكنولوژي محاسبه ،

طراحي و تست

افزاي

ش سودآور ي

بهبود بهره و ري

رشد درآ مد

مديريت نقدي نگي

كاهش قيمت تمام شده

فروش حداكثري در بازار داخل

توسعه بازارهاي صادرات ي

برقراري مح

يط كا

ري

ايمن

رشد اجتماعي زنجا ن

فرايندهاي عملياتي

فرايندهاي مديريت مشتري نوآوري و مهندسي

اجتماعي

يال

مج

اينت

ر ظا

نت ارد

ومش

زرا

يتر

شم

ييد

كلت

يامل

عو

ا ه

نداي

فر

مديريت تكنولوژي كارآمد

تيپ كردن

طراحي

تامين كارآمد موا د

بهبود فرايندهاي توليد

محاسب

ه و طراحي كارآمح د

مل كارآمد محصول


قيمت منصفا

نه


كيفيت منا

سب

مشاوره و فرو

ش حرفه اي

Brand رعاي

ت زمان تحوي ل

شهروند خوب بود ن

مديريت قراردادها

ي مشتري

شناسايي بازارهاي صادراتي جذاب

دريافت و تحليل دقيق نيا

ز مشتري


تحويل به موقع تجهيزا

ت جانبي

انتظار افروش


ه ج

وي

رشت

م

و ت

يامل

عه

جو

هاند

ايرف

و د

ش ر

هج

وي

رگي

اد ي

فروش حداكثري در بازار داخلي

افزايش فروش صادراتي

شاغالن استراتژيكفضا و فرهنگ تعامل

با مشتريسيستم هاي اطالعاتي

استراتژيك

- شناخت ترانسفورماتور

- بازرگاني


مشاوره حرفه اي فروش


آموزش مشتريان

ايجاد شهرت تجاري

كنترل زماني توليد

دريافت به موقع مشخصات فني از

مشتري

قيمت گذار ي مناسب

حضور در بازارهاي صادراتي

جذاب

تبليغات و حضور موثر در

نمايشگاه هاي بين المللي

- مشتري مداري- تعامل سازنده با ساير

واحدها- محيط كاري آراسته

- نرم افزار مديريت سفارش )از شروع سفارش تا تحويل

نهايي(- نرم افزار خدمات پس از

فروش

يال

مج

اينت



رشد درآمد


كاهش قيمت





ايمن


زنجان



د ور

مش

رزا

ر ظا

نتا

يرشت

م

و ا

هند

ايرف

ييد

كلت

يامل

ع

ننا

كار

كي

رگي

اد ي

ود

ش ر


مستمر







توليد











مشتري


جذاب


مطالبا ت


(HRM) CRM







DMS)

هاي

مرس

يات

عال

ط ا





فرايندها


منصفانه





(SCM) تامين


(MES) توليد




جديد


تست

يال

مج

اينت



رشد درآمد


كاهش قيمت





ايمن


زنجان



د ور

مش

رزا

ر ظا

نتا

يرشت

م

و ا

هند

ايرف

ييد

كلت

يامل

ع

ننا

كار

كي

رگي

اد ي

ود

ش ر


مستمر







توليد











مشتري


جذاب


مطالبا ت


(HRM) CRM







DMS)

هاي

مرس

يات

عال

ط ا





فرايندها


منصفانه





(SCM) تامين


(MES) توليد




جديد


تست

22

33

44

55

11ترجمه

استراتژي به


ترجمه استراتژي به


















(SFOاصول سازمانهای استراتژی محور )

1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies

Style Guide Example

Why Is It So Difficult to Execute Strategy?

The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets

IntangibleAssets

TangibleAssets

62%38% 80%

20%

62%

19821 19921 2002

1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies

38%

Per

cen

tag

e o

f M

arke

t V

alu

e

در سازمانهاي امروزي، منبع ارزش از دارايي هاي مشهود و فيزيكي به

!! دارايي هاي نامشهود تغيير يافته است

اين در حالي است كه سيستم هاي مديريتي ما، براي مديريت دارايي هاي

! مشهود طراحي شده است

ش رز

اصد

دري

اراز

ب ي اي

ارد

ي ها

هش

منا

ود

ي اي

ارد

ي ها

ودهش

م

چرا اجرای استراتژ�ی دشوار شده است

ايجاد همسويي سازماني و شفافيت

در مقاصد و اهداف وسيله اي براي انتقال و اجراي

چشم انداز و استراتژي ها برنامه ها و ساختارهاي متمركز بر

عملكرد سازمان

منافع تبدیل استراتژی به منافع و کار همه کارکنان

4-1جاد يا

هايآگاهي

ياستراتژک

4-2همسوي

ي اهداف فردي كاركنان

4-3همسويي

نظام انگيزشي كاركنان

4-4همسوي

ي توسعه شايستگ

ي ها

كاركنان استراتژي محور

چشم انداز و

استراتژي

همسویی کارکنان با چشم انداز و استراتژی ها

رهبران ارشد

واحدهاي سازماني

مديران كسب و كار

تيم ها و افراد

ایجاد آگاهی استراتژیک در کارکنان

58

کارکنانکارشناس

ان روسامديران

ميانیمديران ارشد و مشاوران

مديرعاملمديرعام

ل هيات مديره

مفاهيم رقابت پذيری و تفکر استراتژيک

چشم انداز، ماموريت و ارزشهای شرکت

نقشه استراتژی کل شرکت

نقشه استراتژی واحدهای تخصصی

چهار موضوع استراتژيک شرکت

نتايج تحليل پورتر نتايج تحليل ذی نفعان PESTنتايج تحليل

اشاعه شاخصهای کليدی عملکرد

نتايج تحليل عوامل درونی

خريد نرم افزار کارت امتيازی متوازن

آشنايي با نرم افزار کارت امتيازی متوازن

آشنايي با پروژه ها و اقدامات بهبود

اطالع رسانی در خصوص زمان جلسات

اينترانت اتوماسيون نشريه ارتباطات

پوستر و بيل بورد

سمينار و کارگاه جلسات تخصصی جلسات عادی فيلم و کليپ

ای ميل / تلفن/پيامک

ماتریس سه بعدی اشاعه استراتژی

59

نوآوری مديريت عملياتی مسووليت های اجتماعی

همکاریدر توسعه محصول

انجام تحقیقات کاربردی

مديريت مشتری

همکاریارزش افزا

بهبود انجامسفارش

فرايندهای

استراتژيک

بهبود برنامه های زنجيره تامين

بهبود تامين مواد اوليه

بهبود عملکردزيست محيطی

مشاغل استراتژ

يک

مديران برنامهمشارکت

محققانارشد

مهندسان راه حل

پاسخگوهای تلفن

متخصصان طراحی زنجيره تامين

مسوول خريد مواد اوليه

مهندسانمحيط زيست

پروفايلشايستگ

ی

اطالع از صنعتمهارتهای قراردادمهارتهای مذاکره

مديريت روابطنتيجه گرا

تعداد موردنياز

5

متخصص شناخت مشتری

هوشياری کسب و کارمهارت مديريت پروژه

عضويت در تيم

شناخت مشتریشناخت محصول

مهارت های مشاوره مهارتهای مديريت روابط

شراکت با مشتری

شناخت مشتریشایستگی در نظام

مديريت روابط با مشتری

نتيجه گرا

متخصص طراحی زنجيره تامين

مهارت مشاوره مهارت مديريت پروژهمهارت مديريت تغيير

نتيجه گرا

متخصص موضوعاطالع از شرکت

مهارت های مذاکره

نتيجه گرا

متخصص موضوعاطالع از شرکت

مهارت مديريت پروژهمهارت مديريت تغيير

عضويت در تيم

25 30 20 1 5 5

مورد تاييد

2 15 15 15 0 1 2

آمادگیسرمايه انسانی

40% 60% 50% 75% 0% 20% 40%

R Y R Y R R R

آمادگی پروفایل شایستگی مشاغل کلیدی

اجرای استراتژی

Business