sesion i gestion por procesos

7/31/2019 Sesion I Gestion Por Procesos

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Mdulo I

Expositor: Ing. Luis Espinoza Faras

Gestin por Procesos

Sesin I

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Sesin I

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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos

5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos

Indice


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Sesin I

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Sesin I



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Sesin I

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Qu es un proceso?

Conjunto de actividades ntimamente relacionadas oque interactan, las cuales transforman elementosde entrada en resultados

Nota 1. Los elementos de entrada de un proceso son por lo generalresultados de otros procesos

Nota 2. Los procesos de una organizacin son generalmenteplanificados y puestos en prctica bajo condiciones controladaspara aportar valor

ISO 9000.2005, numeral 3.4.1


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Area 1 Area 2 Area 3 Area 4

Esfuerzo demejora

Esfuerzo demejora

Esfuerzo demejora

Esfuerzo demejora

Esquema funcional (enfoque tradicional)

Enfoque por procesos

Area 1 Area 2 Area 3 Area 4

Esfuerzo demejora


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Sesin I

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Sesin I

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Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidascomo integrantes de un proceso determinado.

Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede serconsiderada como un sistema de procesos, ms o menos

relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs serngenerados por proveedores internos, y cuyos resultados irnfrecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.

Usualmente en las organizaciones los procesos no estnidentificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten.

Los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestosde la organizacin funcional, que no suele percibirlos en sutotalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,interrelacionados.


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Sesin I

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Identificar un proceso: Establecer los procesos de una organizacin

Mapa de Procesos: representacin grfica de los procesos de sta yde sus interrelaciones.

Parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares.Parte inferior, las actividades primarias

Cadenade valor
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cadena_de_valor.png


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Sesin I

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Usualmente un mapa de procesos identifica 03 tipos de procesos:

Procesos estratgicos

Procesos clave

Procesos de soporte

Procesos estratgicos.

Proporcionan directrices a todos los dems procesos

Son realizados por la direccin o por otras entidades

Se suelen referir a las leyes, normativas, etc. aplicables al servicio yque no son controladas por el mismo.


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Sesin I

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Procesos clave

Ataen a diferentes reas para la elaboracin del producto /servicio

Tienen impacto en el cliente creando valor para ste

Son las actividades esenciales del Servicio, su razn de ser

Procesos de soporte

Dan apoyo a los procesos fundamentales de la Organizacin.


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Sesin I

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Determinar un proceso (caracterizacin). Segn ISO 9001:2008(numeral 4.1) es:

1. Establecer su secuencia (etapas)

2. Interaccin con otros procesos

3. Seguimiento, medicin (cuando aplique) y anlisis.

4. Disponibilidad de recursos e informacin necesarios.

5. Su mejora continua


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Sesin I

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Sesin I

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Describir un proceso es exponer ordenadamente las fases delmismo, indicando qu sucede en cada fase y cmo sucede.

La descripcin de un proceso debe serclara y ordenada . Sedebe seguir el siguiente orden:

o Indicar de qu proceso se trata y cul es su finalidad.o Detallar los elementos, materiales o instrumentos que

forman parte del proceso (personas, mquinas, materiales,herramientas, etc.).

o Explicar cmo se desarrolla el proceso. Se divide en fases

y se exponen las operaciones que se realizan en cada una.Se deben utilizar palabras que indiquen el orden de lasoperaciones.

o Si es posible, se explica para qu se realiza cada operacin.


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Sesin I

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Como se hace un peridico

1.- Documentacin. Los reporteros locales y los corresponsales en otras poblaciones

acuden al lugar de los hechos, obtienen informacin y hacen fotografas y planos del

lugar.

2.- Transmisin. Los periodistas y las agencias internacionales transmiten las noticiasa la redaccin del peridico por una va rpida (telfono, teletipo, fax, correo

electrnico...).

3.- Redaccin. Los redactores seleccionan el material recibido y redactan noticias,

artculos de fondo y editoriales. Tambin escogen el material grfico.

4.- Fotocomposicin. Los textos se escriben en los ordenadores, se corrigen y se

distribuyen en la pgina, confeccionando as una maqueta, que se fotografa.

5.- Obtencin de pelculas y planchas. Se obtienen los negativos de las fotografas de

cada pgina y con ellos se impresiona una plancha plana de aluminio.

6.- Impresin. Finalmente, a partir de la plancha, se imprimen los peridicos en la

prensa. Ya estn listos para su distribucin


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Sesin I

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Qu se debe documentar?

Todo aquello que afecte al proceso

Los sistemas de gestin (calidad, seguridad, medio ambiente,inocuidad alimentaria, responsabilidad social, etc.) requieren de

una documentacin mnima (documentada o no documentada)mas aquella documentacin que la organizacin estima necesaria.

Se documentan:

o Manuales

o Procedimientos

o Instructivos

o Registros

o IPERs

o Matrices legales

o

Otros


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Pasos a seguir en la documentacin de los procesos

Seleccin del proceso a documentar

Recoleccin de informacin relacionada al proceso

Anlisis de la informacin

Desarrollo del documento


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Usualmente los documentos siguen una estructura definida

Se asigna una codificacin

Puede usarse medios electrnicos o formatos impresos

La documentacin que se maneje no debe ser frondosa

Se debe documentar lo necesario

La documentacin permite estandarizar los procesos

Permite evidenciar que un proceso esta bajo control

Permite hacer seguimiento al desempeo de un proceso

(indicadores) Permite establecer polticas, deberes y responsabilidades (deben

definirse claramente)


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Los beneficios que resultan de una documentacin deprocesos son: Incrementar la eficacia. Reducir costos. Mejorar la calidad. Acortar los tiempos y reducir, as, los ciclos de

entrega del servicio.

Beneficios de la documentacin de losprocesos


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Sesin I

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Cuando mides aquello de lo que estas

hablando y expresarlo en nmeros, puedesdecir que sabes algo de ello;

pero, cuando no puedes medirlo, cuando nopuedes expresarlo en nmeros, tuconocimiento es muy deficiente y pocosatisfactorio

Lord Kelvin


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Sesin I

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Qu es medir?

Es comparar una magnitud con otra tomada como patrn

Para que medimos?Para mejorar nuestro desempeo, alcanzar una meta

La medicin se debe aplicar slo al plano empresarial/profesional?

Dado que las mejoras / metas se pueden tener en cualquier actividaddiaria, la medicin debe aplicarse:

Al plano personal

Al plano profesional


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Sesin I

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Qu debera medir una empresa?

Si una empresa desea mejorar continuamente, usualmente lasmediciones estn relacionas a la manera como emplea:

Las persona El dinero

El tiempo

Una regla prctica de lo que debe medir una organizacin se

expresa mediante la frmula: 6M + T, donde:M es la inicial (en ingles) de los distintos tipos de recursos

T el tiempo


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Recursos

6M=

Man

Money

Materials

Machines

Methods

Management

Personal

Dinero

Materiales

Mquinas

Mtodos

Administracin o Direccin

+ Tiempo


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Qu es un indicador?

No existe una definicin oficial por parte de algn organismonacional o internacional

Se cuentan con algunas referencias que los describen como:

Herramientas para clarificar y definir, de forma ms precisa,objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio oresultado (...) diseadas para contar con un estndar contra el cualevaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metasestablecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...)productos y alcanzando objetivos.1

1 Organizacin de las Naciones Unidas (ONU). Integrated and coordinatedimplementation and follow-up of major. United Nations conferences andsummits. Nueva York, Estados Unidos de Amrica, 10 y 11 de mayo de 1999,p. 18. Consultado en internet en la pgina www.un.org/documents/ecosoc/docs/1999/e1999-11. 29 de abril de 2002.


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Una de las definiciones ms utilizadas por diferentes organismos yautores es la que Bauer dio en 1966: Los indicadores sociales (...)son estadsticas, serie estadstica o cualquier forma de indicacinque nos facilita estudiar dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos

con respecto a determinados objetivos y metas, as como evaluarprogramas especficos y determinar su impacto.2

Si bien los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos,usualmente se usan los segundos

2 Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and socialsciences. Cambridge, University Press, Hong Kong, 1993, p. 147.


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Indicador de Gestin

Es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, delproceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite atravs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con

el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica yverificar el cumplimiento de los objetivos (estndares) establecidos.

Tipos de indicadores

a) Indicadores de resultados

b) Indicadores de procesos

c) Indicadores de estructura


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a) Indicadores de resultados

o Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre lapoblacin.

o Son los ms relacionados con las finalidades y las misiones

de las polticas pblicas.o Otros nombres con que se conocen los indicadores de

resultados son:

Indicadores de Objetivos.

Indicadores de Impacto.

Indicadores de Efectividad.

Indicadores de Satisfaccin.


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Ejemplos de indicadores de resultados

Nmero de asistentes a exposiciones en funcin del nmerode habitantes.

Porcentaje de casos resueltos al mes.

Porcentaje de alumnos vacunados.

Grado de satisfaccin de los resultados de los ciudadanoscon un servicio determinado.


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b) Indicadores de procesos

o Valoran aspectos relacionados con las actividades.

o Estn directamente relacionados con el enfoque denominadoGestin por Procesos.

o Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso.

o Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo,porcentaje de errores o ndice de colas.


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Ejemplos de indicadores de procesos

Porcentaje de productos defectuosos Grado de satisfaccin de los clientes

% de compras efectuadas en menos de 48 horas

% de paradas de maquina por mantenimiento

% ventas al contado / ventas totales # de das de inventario


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b) Indicadores de estructura

o Miden aspectos relacionados con el coste y la utilizacin derecursos

o En general miden la disponibilidad o consumo de recursos


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Ejemplos de indicadores de estructura

Toneladas producidas / trabajador Costo de produccin / unidad de producto

Kg materia prima / unidad de producto

Kw-hr / unidad de producto

% merma


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Pautas para definir indicadores

1. Qu espera mi cliente interno/externo?

2. Bechmarking

3. Buscar muchos indicadores y elegir los que realmente interesan

4. Revisar los indicadores y cambiarlos cuando sea necesario


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Caractersticas de un buen indicador

1. Se debe poder identificar fcilmente (se pueda medir fcilmente)

2. Slo se debe medir aquello que es importante

3. Se deben comprender muy claramente

4. Se deben tener pocos indicadores (BSC)

5. Medir aquello sobre lo que se tiene control

6. Deben estar vinculados con la estrategia de la compaa


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BSC / Tablero de Mando Integral

Herramienta de gestin gerencial creada por David Norton y RoberrtKaplan en 1992 (Harward Business Review, trabajo realizado a unaempresa de semiconductores)

Dimensiones / Perspectivas

1. Financiera: ndice de liquidez ndice de endeudamiento

Retorno sobre capital Ingreso neto

2. Cliente Satisfaccin del cliente Quejas y reclamos Expectativas


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3. Procesos

Operaciones: costos de produccin PNC

Rendimientos, etc. Gestin de clientes:

Retencin Crecimiento de clientes Captacin de clientes

Innovacin: # de productos nuevos

M. Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional, Responsabilidad Social:

% desperdicios, Reciclados ISAT e IFAT, etc.


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4. Desarrollo de la personas y el aprendizaje

Capacitacin y competencia: cumplimiento programa decapacitacin, # hr capacitacion / # hr totales, etc.

Sistemas de informacin Cultura, clima, motivacin: Clima laboral, rotacin del

personal, faltas y tardanzas, etc.


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Objetivo

Enunciado en palabras de algo que se desea

Meta

Cuantificacin del objetivo. En ocasiones puede ser cualitativo

Indicador

Medidas cualitativas/cuantitativas que permiten lograr una metarelacionada a un objetivo

Los indicadores se deben monitorear con una frecuencia definidaa fin de lograr su cumplimiento final


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Objetivo: Mejorar la eficiencia de operaciones

Meta: Bajar costos generales de produccin en un 5%Indicadores:

Gastos de mantenimiento < US$ 40,000 / ao

Costos de produccin < S/ 115/bateria

PNC < 0.2 % de las ventas

Ejemplo


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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Mensual 3,500 3,050 2,890 5,400 7,000 8,000 6,130 1,800 700 550 850 1,000Acumulado 3,500 6,550 9,440 14,840 21,840 29,840 35,970 37,770 38,470 39,020 39,870 40,870

Gastos de mantenimiento < US$ 40,000


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Caso 1


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Trabajo en equipo para la mejora del proceso

El Jefe de Mantenimiento de la empresa Telares El Buen Amigo, hapresentado a la Gerencia el cuadro anterior como resultado de su

gestin. El indicador que deba cumplir era :

Gastos de mantenimiento < US$ 40,000

El Gerente General le pide a usted que lo ayude a realizar un anlisisde la gestin de mantenimiento:

Ha sido adecuada la gestin a lo largo del ao? En que fundamente su anlisis?

Tiempo: 30 minutos


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Total costos /total baterias

Error de frmula. Promedio de lospromediosX X Suma de costosmensualesX

Acumulado

125.0 244.7 369.1 485.8 612.6 737.0 855.3 976.6 1094.3 1214.1 1334.0 1454.2

125.0 120.0 119.5 119.0 117.5 116.0 115.5 115.0 115.3 114.1 113.3 114.1

125.0 122.4 122.1 120.5 121.8 125.6 121.3 119.8 119.5 118.8 119.8 120.1

1,750,440 3,485,880 5,221,520 6,982,992 8,873,051 10,744,209 12,521,810 14,317,186 16,076,655 17,837,884 19,599,993 21,379,72314,000 28,500 42,450 57,550 72,450 87,500 102,525 117,325 132,275 146,975 161,675 176,475125.0 122.3 123.0 121.3 122.5 122.8 122.1 122.0 121.5 121.4 121.2 121.1


Costo Total (S/) 1750440 1735440 1735640 1761471.6 1890059 1871158.4 1777600.5 1795376.5 1759469 1761228.5 1762109.1 1779730.2# Baterias / mes 14000 14500 13950 15100 14900 15050 15025 14800 14950 14700 14700 14800

Mensual 125.0 119.7 124.4 116.7 126.8 124.3 118.3 121.3 117.7 119.8 119.9 120.3

Costo de Produccin < S/ 115 / batera


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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos

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El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas ensalidas.

ENTRADA PROCESO SALIDA

El proceso est constituido por actividades internas que de formacoordinada logran un valor apreciado por el destinatarico delmismo.

Las actividades internas de cualquier proceso las realizanpersonas, grupos o departamentos de la organizacin

El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros,materiales, tiempo de las personas, energa, mquinas yherramientas.


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Caractersticas de un procesos

a) Variabilidad

b) Repetitividad como clave de mejora

a) Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en

la secuencia de actividades realizadas

Estas generan variabilidad en los resultados del mismoexpresados a travs de mediciones concretas. Ejemplo: el %de chocolates fuera del peso estndar, el % de asistentes que

se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien

puede quedar ms o menos satisfecho con lo que recibe delproceso.


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a) Repetividad como clave de mejora

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir eseresultado. Esta caracterstica de repetitividad permite trabajarsobre el proceso y mejorarlo

A ms repeticiones ms experiencia. Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que

los resultados se van a multiplicar por el N de veces que serepite el proceso.

Al conjunto de actividades que, dentro de una organizacin, pretenden

conseguir que las secuencias de actividades cumplan lo que esperanlos destinatarios de las mismas y adems sean mejoradas se le llamaGESTIN Y MEJORA DE PROCESOS


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Gestin y mejora de los procesos

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividadesdefinidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de losdestinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a

adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurarel proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.

Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar laforma en que queremos que ocurra un proceso.

La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn detcnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesosde la organizacin.

Algunas son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basanen tcnicas estadsticas o en metodologas concretas.


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Ciclo de mejora continua (PHVA)

Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera enque se van a alcanzar.

Hacer las actividades planificadas para la mejora del proceso.

Verificar la efectividad de las actividades de mejora. Actuar corrigiendo la forma de hacer ocurrir el proceso con las

mejoras que hayan demostrado su efectividad.


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Tipos de mejoras

a) Mejoras estructurales: redefinir el proceso

Cambio en la secuencia de actividades

Cambio en los objetivos del proceso

Cambios en los limites del proceso

Nuevos actores en el proceso

Redefinicin de los resultados del proceso

b) Mejoras en el funcionamiento: mejorar eficacia y/o eficienciadel proceso

Reducir el porcentaje de productos defectuosos

Reducir las mermas del proceso


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Sesin I

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Qu es un mapa de procesos?

Un mapa de procesos es la representacin grfica de uno o msprocesos que contribuyen de forma significativa al logro de unresultado

El resultado puede ser un servicio o un producto El servicio o producto puede ser para uso interno de otra unidad

dentro de la organizacin, o externo, para uso del cliente final.

Mtodos para representar un proceso

Existen varios mtodos para representar un proceso

Entre los tipos de mapas de procesos mas difundidos tenemos: El flujograma

Mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map).

Cadena de valor


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Flujograma


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Diagrama de flujo cruzado


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Direccin

estrategiaSIG

Mantenimiento Sistemas C.Calidad

Compras Produccin

Almacenesy

DespachoVentas

Estratgicos

Valor

Apoyo

Cadena de valor

Valor


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Sesin I

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Qu es diagrama de flujo?

Es una forma de representar grficamente un proceso (mapa deproceso)

Es una representacin grfica de los pasos que seguimos para

realizar un proceso Partiendo de una entrada, sigue una serie de pasos o acciones,

dando como resultado una salida

Indican:

o Donde comienza el proceso

o Todas las actividades que se realizano Todas las tomas de decisin que se hacen

o Tiempo de espera

o Cuales son los resultados

o Donde termina el proceso


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Sesin I

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Smbolos del diagrama de flujo


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Determinar un proceso (caracterizacin). Segn ISO 9001:2008(numeral 4.1) es:

1. Establecer su secuencia (etapas)

2. Interaccin con otros procesos

3. Seguimiento, medicin (cuando aplique) y anlisis.4. Disponibilidad de recursos e informacin necesarios.

5. Su mejora continua


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Ventas

Recepcin de pedido

Elaboracin de cotizacin

Generacin de pedido

stock?

Solicitud de despacho

Cobranza al cliente

FIN

INICIO

Cliente

Almacn

Pedido de fabricacinProduccin

Distribucin

ClientePedido Cotizacin

Consulta destock

Solicitud defabricacin

Gua deremisin

Satisfaccin del cliente

Stock reales

Ausencia de fallas en solicitudes defabricacin

Pedidos sin equivocaciones

2. Interacciones conotros procesos

3. Seguimiento,medicion y anlisis

1. La secuencia (etapas)


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Sesin I

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Pedidos sin equivocaciones:

< 0.1 % del total de pedidos : # equivocaciones x 100# total de pedidos

Satisfaccin del cliente:> 90 %: encuestas

Stock reales:

< 0.25 % del total de items: # items con diferencias x 100

# total de items

Ausencia de fallas en solicitudes de fabricacin:

< 100 % de conformidad: # de solicitudes con errores x 100# total de solicitudes


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Recursos

Equipos de comunicacin (telfono fijo y celular)

Equipos de oficina (fax, fotocopiadora)

Movilidad

Software y hardware

4. Recursos e informacin


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1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos

6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos

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Los procesos deben ser:

1. Eficaces (logran los objetivos)

2. Eficientes (optimizan los recursos)

3. Flexibles (se adaptan a los cambios)

4. Reproducibles (todos lo harn igual)

5. Medibles (se controlan y mejoran)


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Indicadores de procesos

o Valoran aspectos relacionados con lasactividades.

o Estn directamente relacionados con el enfoque

denominado Gestin por Procesos.o Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia

del proceso.

o Habitualmente relacionan medidas sobre tiemposde ciclo, porcentaje de errores o ndice de colas


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Caso 2


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Gestin de Proyecto de Mejora

El Gerente de Telares Buen Abrigo, en vista que no esta contento conel desempeo de Mantenimiento, desea tener nuevos indicadores para

este proceso.Se le pide a Ud. En calidad de Jefe del SGC:

Proponga uno o mas indicadores para mantenimiento Sustente la utilidad (objetivo) de/los indicador/es propuesto/s

Tiempo: 30 minutos


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Sesin I

1. Identificacin de Procesos2. Descripcin y Documentacin de los Procesos3. Sistema de Indicadores4. Mejora de Procesos5. Elaboracin del Mapa de Procesos

6. Diagramas de Flujos de Procesos7. Caracterizacin de Procesos8. Indicadores de Procesos9. Control de Procesos

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Un buen anlisis de causas raz (RCA) permitir eliminarun problema detectado y evitar su repeticin en el futuro.

No se debe buscar culpables, se debe buscar las

causas.

Un buen anlisis de causas raz es propio de lasorganizaciones eficientes que buscan mejorar da a da(competitividad).


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Tcnicas para el RCA:

Anlisis de barreras. Inferencia Bayesiana. Anlisis rbol factor causal.

Anlisis de cambios. rbol de la realidad actual (teora de las restricciones). Anlisis de los modos de falla y efectos (FMECA). Anlisis del rbol de fallas. Los 5 porqu. Diagrama de Ishikawa.

Anlisis de Pareto. Diagnstico de problemas RPR (RapidProblemResolution, en IT)


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Los 5 porque

Ejemplo: Una bomba que suministra solucin al 25% desoda custica para el proceso de saponificacin en lafabricacin de jabones en la fbrica Limpio SAC dejo de

funcionar a las 15:30 hrs del da sabado. El supervisor deproduccin llam inmediatamente a Mantenimiento para quesolucione el problema. El Jefe de Mantenimiento les pide aUds. ayuda para la identificacin de la causa raz.


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Falla de bomba

Falla de rodamientoPorqu?

Porqu? Erosin Corrosin Fatiga Sobrecarga

X X XAlta vibracinDesbalanceo Desalineado Resonancia

X X

Porqu?

Porqu?

Porqu? No hayprocedimientos

Entrenamientoinadecuado

Herramientasinadecuadas


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Porqu son necesarios los indicadores?

Para controlar un proceso y poder mejorarlo continuamente

Los indicadores deben ser permanentes en el tiempo?

Sin un indicador histricamente se encuentra bajo control, sepuede dejar de controlar y fijar nuestra atencin en otro puntocritico (nuevo indicador)

Cmo se mejora continuamente un indicador?

Poniendo metas cada vez mas elevadas (eleccin de la meta) Haciendo un buen RCA que expliquen su comportamiento Estableciendo acciones adecuadas a seguir Haciendo seguimiento peridico al indicador


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Sesin I

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a) Eleccin de una meta adecuada para el indicador Histrico Anlisis del sector / rea Benchmarking

Metas mas exigentes periodo tras periodob) Anlisis de causa raz (RCA)

Analizar tendencias en el comportamiento del indicador Aplicar metodologa que mas dominemos para el RCA

c) Establecimiento de acciones a seguir

Identificar las causas de un buen comportamiento del indicador Analizar y proponer acciones para mejorar un indicador

d) Seguimiento de indicadores Mensual Acumulado


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Sesin I

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Anlisis de tendencias


Mensual 3,500 3,050 2,890 5,400 7,000 8,000 6,130 1,800 700 550 850 1,000Acumulado 3,500 6,550 9,440 14,840 21,840 29,840 35,970 37,770 38,470 39,020 39,870 40,870

Indicador: Gastos de mantenimiento < US$ 40,000

La tendencia indica que el indicador est bajo control?Se puede afirmar que se sigue un trabajo planificado?El fin justifica los medios?


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Sesin I

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Planificacin de acciones a seguir

Al elegir un indicador, se deben planificar las acciones aejecutar para lograr su cumplimiento

Se debe considerar si se cuenta con los recursosrequeridos, caso contrario planificar su disponibilidad

Se debe establecer plazos (cronograma) y asignacin deresponsables


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Ejemplo

Actividades Responsable Recursos 1 trim 2 Trim 3 Trim 4 trim

Anlisis de gustos y tendencias del mercado Jefe de Marketing US$ 2,500

Actualizacin de presupuesto de ventas enbase a estudio de mercado Jefe de Ventas

Seguimiento al cumplimiento delpresupuesto de ventas

Jefe de Ventas

Identificar oportunidades de mejora en nivelde servicio

Jefe de Ventas

Identificar aquellos productos que puedenmejorarse

Jefe de Marketing

Mejorar caracteristicas de productosidentificados

Jefe de ProduccinUS$ 65000

(por confirmar)Campaa publicitaria Jefe de Marketing US$ 40000

Participacion en ferias Jefe de Marketing US$ 37000Capacitaciones a clientes Jefe de Ventas US$ 5500

Analizar y mejorar cana de distribucin Jefe de Ventas

Reforzar area de ventas Jefe de VentasContratar 03

nuevos vendedoresAdquirir equipos para seguimiento a equipo

de ventasJefe IT US$ 3000

Identificar clientes claves y mejorar nivel deservicio

Jefe de Ventas US$ 1500

Objetivo: Mejorar las ventas

Meta: 10%> al ao anterior


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Ing. Luis Espinoza Faras

GRACIAS!

sesion i gestion por procesos

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