Introducción Este informe cubre los servicios de Asistencia Técnica que provee el consorcio INTEGRATION Internacional Management Consultants y Agroconsulting, se refiere al segundo semestre de actividad de la Asistencia Técnica Internacional que cubre el periodo entre el 1 de Abril y el 30 de Septiembre 2009. El presente informe se articula en diferentes partes:

1º Una descripción detallada de cada uno de los resultados esperados y de las acciones asociadas a su implementación.

2º Una descripción de las dificultades u obstáculos encontrados. 3º La Visión y perspectivas sobre el funcionamiento y la marcha del programa. 4º Plan de actividades para el periodo Octubre 2009 – Marzo 2010

Durante el primer semestre de actividad de la Asistencia Técnica del PAPS ha habido una primera parte asociada a su fase de puesta en marcha y luego un periodo de dos a tres meses que corresponden al inicio de su fase operacional. Actualmente finalizado el segundo semestre, es decir luego de un año de funcionamiento, la ATI puede hacer un balance de sus actividades el que se estimamos más que satisfactorio, no solamente por sus actividades como asistencia técnica, sino además por las enormes dificultades que ha debido enfrentar en el ejercicio de sus actividades. En primer lugar el equipo de trabajo es el mismo que hace un año iniciara sus actividades, este lo conforman el Jefe de Misión, economista experto en finanzas públicas, un agrónomo, experto en Desarrollo Rural, una ingeniera asistente técnico, un apoyo administrativo y un personal de servicio. Este equipo tiene como objetivo especifico apoyar el diseño y la implementación de ciertos componentes de la política pública sectorial de Desarrollo Integral, esta política se aplica bajo la responsabilidad del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, VCDI. Corresponde a la ATI acompañar al VCDI en la definición de los alcances de esta política, sus límites e interrelación con otros sectores y con los niveles sub-nacionales para lograr una visión política compartida. El logro de estos objetivos pasa por el cumplimiento de las metas establecidas en el PNDIC. La Asistencia Técnica Internacional, debe colaborar en la concretización de esta política en acciones de corto plazo de manera que el PNDIC se vaya haciendo realidad. En esta tarea el VCDI cuenta además con el soporte del FONADAL que es su brazo operativo y financiero, el que dispone de una larga experiencia en el sector Desarrollo Integral. En el curso de este semestre se han incorporado al equipo de trabajo permanente, los dos técnicos no permanentes del equipo de asistencia técnica, se trata del experto en Finanzas Públicas señor Giovanni Caprio y del experto en Desarrollo Rural señor Jean Raux. Ambos expertos han realizado una primera misión exploratoria cuyos resultados comentaremos más adelante, pero desde ya podemos avanzar que sus respectivos aportes han sido y seguirán siendo de vital importancia para el desarrollo del programa de apoyo presupuestario y para el logro de los objetivos del PNDIC. Este equipo comprometido con las tareas a su cargo, ha desarrollado sus funciones de acuerdo a los resultados establecidos. Sus avances y dificultades las examinamos a continuación tomando cada uno de ellos.

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Desarrollo de las actividades de la ATI según los resultados esperados Resultado Esperado 1: El VCDI como cabeza de sector opera efectivamente la modalidad de apoyo presupuestario sectorial, en coordinación con la mesa de coordinación sectorial. La ATI estima que este resultado cuya realización no se puede medir en fases relativamente cortas, sino que se trata de un resultado fundamentalmente de largo plazo. Sin embargo, ha definido algunos ejes de acción en torno a los cuales se irá concretizando poco a poco el resultado mencionado. Estos ejes son:

La socialización permanente del PAPS. La reflexión ampliada incorporando nuevos actores al proceso en curso. La consolidación de los agentes complementarios al PNDIC, como la MESDI u otros.

Veremos a continuación como se ha concretizado cada uno de ellos en el trabajo diario.

La socialización del PAPS, en el curso de los dos primeros meses de su actividad, la ATI elaboró une “Guía del PAPS”, cuya finalidad era la de expresar de manera simple y abreviada la estructura del PAPS y sus principales mecanismos de funcionamiento. Esta guía fue ampliamente socializada en las zonas productoras y en general entre los principales actores implicados en la aplicación de la política sectorial, como las instituciones públicas, ministerios, municipios, asociaciones sindicales y organizaciones sociales. Sin embargo, este debe ser un proceso constante y evolutivo. Constante en el sentido que, a cada etapa de su desarrollo, surgen por parte de funcionarios y colegas dudas o dificultades propias a la novedad de la modalidad, lo que obliga a revisar conjuntamente con ellos los principios generales del apoyo presupuestario, pero también los avances. De aquí emana el hecho que esta socialización sea evolutiva, en general la socialización del PAPS hoy, es completamente diferente a aquella que se hiciera a los inicios del programa. La guía está obsoleta, pero nuevos documentos, notas, procedimientos, reuniones o simple intercambio de ideas, van poco a poco generando unanimidad en cuanto al conocimiento de sus modalidades. Hoy se trata de socializar mecanismos ligados a los procesos y modalidades vinculadas, por ejemplo a los tramos fijos y variables, a la metodología para documentar y evaluar los indicadores y las metas del PNDIC. Hoy se trata de generar capacidades que permitan concebir programas integrados a nivel de la zona de intervención y en función de las necesidades de su población. En este sentido, hay que mencionar una cierta participación del VCDI en la elaboración de los informes relativos a los tramos fijo y variable, sin embargo esta participación no asegura una real autonomía para la elaboración de los próximos informes.

La reflexión integradora de nuevos actores al proceso en curso. Parte del proceso de socialización antes mencionado, la reflexión acerca del PAPS se ha orientado hacia aquellos actores que por diferentes razones seguían trabajando en sus actividades diarias, sin mayores contactos o coordinación con el resto de los actores del desarrollo integral.

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Hoy se ha llegado a otro público, se ha ampliado la cobertura de apoyo al VCDI y a su PNDIC, incorporando a nuevos donantes, ONGs, instituciones nacionales, organizaciones sociales, gremiales o asociaciones de productores y mancomunidades. El contenido, como decíamos anteriormente también ha cambiado, se discute acerca de los niveles de cumplimiento de los indicadores, las instituciones antes mencionadas han tomado conciencia de la necesidad de coordinar y colaborar con los esfuerzos del VCDI para lograr altos niveles de cumplimiento. Esta colaboración e integración a la reflexión he venido de instituciones que tradicionalmente no estaban acostumbradas o no eran solicitada para entregar información, por habito de trabajar solos o por falta de interés de todos, entre estas podemos mencionar USAID y sus programas asociados, la cooperación española y la comunidad del Caine, la UPRE de la cooperación venezolana. Las oficinas de cooperación belga y canadiense. Ha habido colaboración en la elaboración de los análisis en curso, en la elaboración de documentos de análisis y de TdR de las diferentes misiones o talleres que se han venido implementando, por ejemplo para la misión de evaluación del tramo variable y para la evaluación del PNDIC. Esto se refleja también en la búsqueda de acuerdos y consensos cada vez que ha sido necesario.

La consolidación de los agentes complementarios al PNDIC, como la MESDI u otros. Esta

tarea es una buena muestra de los avances logrados por la acción de la ATI en este primer año de actividad. La MESDI como espacio de reflexión y de coordinación de las acciones ligadas a la política sectorial, ha ampliado su ámbito de influencia debido a la integración de nuevos miembros, como la cooperación belga, italiana y últimamente los canadienses, la cooperación española aunque ha manifestado su interés aun no se ha hecho presente, o el VIPFE y el Viceministerio de Defensa Social, esto además del mejoramiento cualitativo de las materias a tratar. Hoy existe una mayor coordinación entre los diferentes actores, se discute acerca de las medidas a sugerir a quienes corresponda, para acompañar y asegurar una mejor implementación del PNDIC.

Los diferentes actores asumen los roles y las responsabilidades que derivan de su participación en la coordinación de las políticas, en complemento a estos logros cualitativos, la ATI ha tomado la costumbre de entregar cada vez que sea necesario un pequeño informe de dos o tres páginas, lo que facilita el seguimiento y participación de cada miembro de los temas en curso. Un ejemplo claro de esta nueva disposición es la conformación de un grupo de trabajo para preparar la misión responsable de la evaluación del primer tramo variable, misión que está en curso en los momentos en que se elabora este informe. También hay que agregar que uno de los miembros de la MESDI designado por consenso entre sus miembros, participa de la misión, dando así mayor credibilidad al informe final y asegurando transparencia y neutralidad respecto a las conclusiones finales. Similar ha sido el proceso de elaboración de los TDR para la misión encargada de evaluar el PNDIC, incluso en la búsqueda de financiamiento, el responsable del FONADAL se ha propuesto para cubrir los gastos derivados de dicha misión de evaluación. Estos hechos muestran los avances y las diferencias enormes entre lo que ocurre hoy y lo que era esta mesa a la llegada de la ATI.

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Para facilitar el logro de este resultado se han implementado dos misiones de trabajo movilizando a los dos expertos que complementan el equipo de asistencia técnica. Se trata de las misiones del experto en Finanzas Públicas y del experto en Desarrollo Rural. Para ambas misiones la ATI ha elaborado los TDR y asistido a los expertos en materia logística, organización de talleres o sesiones de presentación de resultados.

Dificultades en el logro de este resultado. Con respecto a este resultado, no se puede dejar de mencionar las dificultades y obstáculos contra los cuales esta ATI debe batirse día a día para asegurar un mínimo de funcionamiento del VCDI, para asegurar que el VCDI siga en pié. En primer lugar se puede asegurar que, si no hubiera habido tanta rotación de personal, el personal del VCDI de la Unidad de Desarrollo y Planificación, encargada de la política sectorial, manejaría sin dificultades, tanto los detalles como los mecanismos de ejecución del programa PAPS y de la modalidad “apoyo presupuestario”. Solo una persona queda de aquellas con las que la ATI inició sus actividades hace un año y es la prueba de esta afirmación. En segundo lugar es necesario mencionar la ausencia de liderazgo y de presencia simplemente, por parte de las autoridades del VCDI. Desde hace más de seis meses, desde la partida del anterior adjunto del viceministro, que no ha habido un responsable con el cual dialogar o intercambiar ideas acerca de las acciones del VCDI. No hay una brújula que de orientación con cierta jerarquía, es normal que a las reuniones asista la primera persona que pasa por el lugar, la que por supuesto no conoce los temas, no es el responsable de la temática a tratar y no está implicado en los resultados del VCDI ni del PNDIC. Si hoy el VCDI sigue en pié es también un resultado de la acción de la ATI. Finalmente hay que mencionar el ambiente conflictivo al interior mismo del VCDI, lo que no facilita el trabajo en equipo. Resultado Esperado 2: El VCDI ha establecido un sistema de monitoreo sectorial con indicadores y planes de acción que permite verificar el progreso de la política sectorial e identificar debilidades institucionales, programáticas y procedimentales de los diferentes actores de un PAPS. Para el logro de este indicador se requiere la disponibilidad de la información necesaria para alimentar un sistema de seguimiento y monitoreo, enseguida la estructuración del mencionado sistema de manera que facilite la implementación de las políticas decididas o de aquellas en curso, y finalmente una política clara programada sobre un cierto periodo y relativamente lisible. Para el logro de este indicador la ATI ha centrado su trabajo en las acciones siguientes:

Intensificar los esfuerzos en la transmisión de savoir-faire y traspaso de metodologías e instrumentos de trabajo.

Examinar las capacidades operacionales del VCDI y ayudar a superar sus debilidades. La elaboración de fichas de seguimiento y otros Instrumentos de gestión. La utilización del portal Internet como elemento de comunicación y de trabajo.

La intención de la ATI, como se mencionaba en el informe anterior, era la estructuración de un equipo de trabajo “ad hoc” con la finalidad de elaborar este sistema de seguimiento y llevarlo a su fase operacional. Esta idea fue abandonada enseguida debido a la falta de estructura institucional

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donde apoyar este sistema, e incluso el equipo ha quedado constituido finalmente por el personal PAPS. En consecuencia se ha optado por las acciones antes mencionadas.

Intensificar los esfuerzos en la transmisión de savoir-faire y en las modalidades de trabajo requeridas para estructurar y ejecutar las actividades de monitoreo de, al menos, los indicadores del tramo variable. Este proceso ha sido largo en el tiempo y poco rentable debido a los continuos cambios de personal. En este sentido se han elaborado fichas diversas para seguir y monitorear efectivamente las acciones en curso, una primera fue a inicios del programa cuya finalidad era la de establecer claramente una relación entre los objetivos programados y el presupuesto correspondiente. Esta ficha fue desechada a favor de la oficial utilizada por el VIPFE. Posteriormente una variación de la misma, llamada “ficha de respaldo de los indicadores”, se ha utilizado para documentar los proyectos asociados a los indicadores del tramo variable. La elaboración de esta ficha de respaldo ha facilitado la recolección de información proveniente de los diferentes donantes e instituciones de cooperación. Efectivamente la verificación de las obras ejecutadas requiere de una cierta documentación para demostrar su veracidad, lo que hubiera sido imposible cuando se trata de documentar una centena de proyectos, el gasto en personal y en material es enorme y de poca utilidad posterior. Esta ficha agrupa los elementos relevantes para demostrar la efectividad de lo ejecutado y es garantizada por el ejecutor mismo de la obra.

Examinar las capacidades operativas del VCDI. En la misma dirección del eje anterior, el

VCDI ha sido estrechamente asociado a la búsqueda de la información necesaria para documentar los avances, en apoyo a los desembolsos de los tramos fijo y variable, y por supuesto a la elaboración de dichos informes. Cabe mencionar que a este respecto, de nuevo podemos constatar que debido a los cambios de personal, estas modalidades no han sido apropiadas por el VCDI a la excepción de un funcionario, que ha tenido la suerte de permanecer hasta ahora en el Viceministerio.

En cuanto al monitoreo e instrumentos de gestión, se ha elaborado una matriz que contiene la

totalidad de las metas establecidas por el PNDIC, pero la falta de información adecuada ha impedido y de una verdadera “línea de base” que permita hacer comparaciones, han dificultado la obtención de resultados, por ejemplo una meta del PNDIC consiste en “un incremento del 30.0% en el mejoramiento de la producción básica regional”; si no hay una base de partida de la producción básica regional, ni una idea clara de lo que es “producción básica”, es extremadamente difícil elaborar un sistema de seguimiento. Actualmente y en base a la información recibida del VIPFE relativa a dos años de inversión publica en el área de intervención, ha sido posible disponer de datos creíbles y elaborados sistemáticamente, esto permitirá establecer una comparación y una estimación de lo que realmente ha sido ejecutado en el marco del PNDIC. De esta manera el sistema de seguimiento y monitoreo podrá establecer los avances en todas aquellas áreas donde sea posible hacerlo. Originalmente esta información debía servir, y ha servido, para documentar el indicador nº 7 del tramo variable.

Finalmente en el marco del cumplimiento de este resultado, hay que mencionar el portal

Internet cuyo funcionamiento data de unos seis meses, hoy se registran 4.175 visitas, lo que supone unas 23 visitas diarias. Este portal es alimentado regularmente con informaciones

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Antes de terminar esta parte es necesario mencionar el hecho que la escasa visibilidad de la política sectorial, la falta de definición de objetivos claros e identificables, la ausencia de estimaciones iniciales para utilizar como bases de comparación, la no jerarquización de las metas y objetivos definidos y la falta de secuencias identificables dificultan la implementación de un sistema de seguimiento y de monitoreo.

Las dificultades para el logro de este resultado provienen principalmente de la poca estructuración del PNDIC, de la falta de objetivos claros y jerarquizados y en general de la poca visibilidad del plan. Resultado Esperado 3: Las misiones de expertos a corto plazo han contribuido a fortalecer las instituciones, política y procesos sectoriales y han transferido conocimientos referentes a la ejecución y seguimiento de un PAPS. Para el logro de este resultado se han implementado cinco misiones de corto plazo.

Misión sobre la Reestructuración del VCDI. Esta misión ha sido solicitada por el VCDI, en la perspectiva de adaptar su estructura y funcionamiento a los requerimientos del PNDIC.

Misión sobre la elaboración de una Guía para la Inversión Pública. Misión sobre el Desarrollo Agroforestal Misión sobre el Desarrollo Rural en el Trópico de Cochabamba y Los Yungas Misión sobre el Apoyo Presupuestario Sectorial y las Finanzas Publicas

Aquí entregamos enseguida una descripción sucinta de cada una de las misiones, de su ejecución y de sus resultados.

Misión de Reestructuración del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral. Esta misión fue la respuesta a un análisis compartido, ATI-VCDI, acerca de las debilidades institucionales de éste, y a una demanda proveniente del propio VCDI, lo que indica que en el VCDI existe clara conciencia acerca de la necesidad de su adecuación a sus nuevas responsabilidades. El estudio fue realizado por dos profesionales contratados en el marco de la disponibilidad del contrato de la ATI, y como resultado elaboró una propuesta para la reestructuración del VCDI.

Esta propuesta no ha sido apropiada por el VCDI, el que discrepa por varias razones, entre ellas el hecho que muchos funcionarios no habrían sido entrevistados, lo cual es cierto, el problema es que los funcionarios no entrevistados, fueron aquellos que no estaban en servicio al momento de la ejecución del trabajo. Las personas entrevistadas corresponden a los cargos existentes y a las personas a cargo en esos momentos. Una segunda razón es el deseo del VCDI de instaurar una unidad ejecutora en el seno mismo del viceministerio. Demanda que no corresponde a nivel de viceministerio, ni está contemplada entre las funciones definidas por la nueva ley LOE, de reciente aprobación.

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Posteriormente al momento de le entrega de las conclusiones del informe y a la demanda del Viceministro, se ha llevado a cabo con la presencia de una animadora externa, un taller sobre el funcionamiento del VCDI, donde se ha evaluado el funcionamiento del mismo por el personal asistente y se han analizado las conclusiones y propuestas de la misión.

Misión sobre la Guía de Inversión Pública. Esta misión corresponde a una debilidad

identificada por la ATI y consiste en la reducida capacidad operacional de los municipios en ejecución de proyectos, en seguimiento y en sus mecanismos de control, debilidad que ha sido confirmada por el VIPFE. Por su parte el VCDI, sentía también la necesidad de estructurar estos procesos, esta situación ha facilitado la puesta en marcha de esta segunda misión, cuya tarea fue el análisis de los diferentes flujos de inversión según las instituciones ejecutoras. La propuesta no se ha traducido por el momento en una guía, una de las razones es la intención manifestada por el VIPFE de una profunda modificación de los mecanismos de inversión pública, en un plazo relativamente breve.

Esta misión a cargo de un consultor especialista en inversión pública apunta al esclarecimiento de los flujos y mecanismos necesarios para la ejecución y el registro de la inversión publica. Esta es una necesidad muy sentida por la comunidad del entorno del VCDI y por los actores responsables de la inversión pública. En el curso del semestre que se inicia esta guía debería convertirse en realidad. Esta guía puede ser un excelente soporte para facilitar el proceso de inversión pública cuyas tasas de ejecución no son elevadas.

Misión sobre el Desarrollo Agroforestal. Esta misión fue realizada por tres profesionales

del CATIE, respondiendo a una solicitud expresa del Señor Vice-Ministro a la Delegación de la Unión Europea, donde se señala la necesidad de formular propuestas para paliar las problemáticas de la degradación ambiental de la zona de producción tradicional de coca, de los Yungas de La Paz. La DCE manifestó su anuencia, aconsejando una coordinación con el FONADAL con el fin de optimizar tanto las anteriores investigaciones y estudios como los resultados de proyectos terminados o en curso de ejecución.

Paralelamente a esta solicitud, el representante de la OEA informó en ámbito MESDI, del ofrecimiento de la OEA para financiar cinco iniciativas o perfiles de proyectos presentados por instituciones nacionales. El VCDI decidió solicitar la utilización de una parte de la disponibilidad de la AT del PAPS para elaborar una “ficha de proyecto agroforestal para los Yungas”, respondiendo así al ofrecimiento de la OEA, esta ficha sería presentada vía el MDRT y el Ministerio de Relaciones Exteriores ante la sede de la OEA solicitando su financiación. La recopilación de la información existente, su sistematización, la consulta de profesionales nacionales y del equipo CATIE culminó con la realización de un Taller de programación en el Municipio de Coripata, el que generó como resultado un cúmulo de elementos técnicos para la elaboración del “perfil de Proyecto”. Este documento fue entregado al MDRT e ingresado en un proceso de pre-selección y concurrencia a nivel nacional con otras propuestas. A la fecha de elaboración de este informe, se desconoce el resultado de este proceso, el VCDI había asumido la responsabilidad de asegurar el seguimiento, acompañamiento y “promoción” de esta iniciativa, cuyos resultados se desconocen. En previsión de los acontecimientos, la AT-PAPS está en coordinación con la AT-FONADAL, tratando de

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identificar y elaborar un Plan Alternativo de intervención a nivel agroforestal en los Yungas, rescatando así todos los elementos del trabajo ya realizado.

Misión Sobre Desarrollo Rural en el Trópico y en Los Yungas. Esta misión se ha llevado

a cabo con un cierto retraso con respecto a la programación y voluntad de la AT-PAPS, esto debido a las dificultades y resistencias encontradas a nivel institucional, para hacer entender la importancia de contar con un “diagnostico de situación” que hubiera permitido identificar posibles ejes de intervención del PAPS y de asignación de los recursos. Solamente cuando el VCDI ha tomado conciencia de sus limitaciones en materias de propuestas y falta de “ideas” en lo que concierne el apoyo a las organizaciones de productores, ha decidido en coordinación con el FONADAL la realización de la misión. Los TDR de la misma han sido elaborados para permitir una visita en las dos zonas consideradas productoras de coca, es decir el Trópico de Cochabamba y Los Yungas de la Paz.

La misión, que en principio no fue estimaba oportuna y necesaria por el VCDI, se ha demostrado de alto valor, pero no exhaustiva a causa del limitado plazo previsto. El informe de misión presentado a finales del mes de septiembre y todavía en análisis, proporciona informaciones de extrema utilidad en cuanto a intervenciones “menores”, las que permitirían mejorar e intensificar sectores productivos como el café, el banano, el cacao, la piña y también de elementos de más envergadura explorando las potencialidades de nuevos sectores como el de la palma de aceite y la piscicultura. El resultado de la misión es estimado por la AT, de alto interés, y abre espacios para finalmente orientar la programación de acciones y elaborar proyectos productivos que respondan con base técnica a las necesidades reales de los productores. Por supuesto, el informe contiene también elementos de orden más institucionales, como sugerencias para actividades que deberían ser “delegadas” a instituciones sectoriales como el SENASAG y/o el INIAF. La AT-PAPS ha solicitado al FONADAL y al VCDI la realización de una reunión operativa para analizar el documento, definir prioridades y elaborar un programa de acción que permita “constituir” un banco de proyectos hacia los cuales apuntar la inversión del PAPS. Paralelamente a este “plan de acción” se programará la próxima visita del agro-economista en función también del análisis de los proyectos presentados en el Trópico para el financiamiento del PAPS

Misión sobre el Apoyo Presupuestario Sectorial y las Finanzas Públicas. Esta misión se

desarrolló en el marco de la asistencia técnica del equipo ATI-PAPS, y se orienta particularmente hacia el análisis del funcionamiento del sistema de Gestión de la Finanzas Públicas. El momento de la puesta en marcha de esta misión ha sido muy adecuado, ya que se integra dentro del marco definido por la elaboración del PEFA, ejercicio llevado a cabo por el Banco Mundial, a la demanda del Gobierno de Bolivia.

En su informe el consultor examina los mecanismos de funcionamiento del apoyo presupuestario y de la Cuenta Única del Tesoro, destacando que dichos mecanismos ponen más énfasis en la trazabilidad de los recursos que en la fungibilidad, elemento característico del apoyo presupuestario. También examina la estructura del PNDIC, programa beneficiario del APS, concluyendo acerca de los lineamientos que deberían ser tomados en consideración para la elaboración de un eventual PNDIC-II.

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Finalmente se extiende sobre el estado general de las finanzas públicas en Bolivia, las que fueron autoevaluadas por el gobierno en el ejercicio EFIP-2007, y luego analizadas por un autentico PEFA. De este ejercicio deriva, si el gobierno decide publicar el PEFA y luego la elaboración de un Plan de Acción, la participación del PAPS en la elaboración de dicho Plan y posteriormente su implementación, procesos que serían puestos en marcha bajo la dirección de la asistencia técnica PAPS. Por el momento es el gobierno el que dispone de la facultad de dar luz verde a este proceso, dando a conocer los resultados del PEFA y manifestando su intención de elaborar un Plan de Trabajo y su posterior implementación. Una limitante objetiva a esta perspectiva podría ser la cercanía con el periodo de elecciones y las fiestas de fin de año, lo que llevaría a imaginar estas acciones solo hacia la primera quincena de enero próximo.

Resultado Esperado 4: Las misiones de verificación de cumplimiento de indicadores sectoriales realizados bajo la responsabilidad del GoB son apoyadas, en tiempo y materia, para cumplir con el cronograma de pagos establecido en el Convenio de Financiación. Para el logro de este indicador se ha trabajado en dos ejes de actividad, cada uno de los cuales se apoyo en cada tipo de desembolso, uno basado en los mecanismos de desembolso del tramo fijo y el otro sobre el tramo variable.

Proceso de desembolso del Tramo Fijo Proceso de desembolso del Tramo Variable.

Como en los casos anteriores, enseguida entramos a detallar el funcionamiento de cada uno de los ejes de trabajo.

El Tramo Fijo. De acuerdo a lo establecido en el Convenio de Financiamiento, este tramo está sujeto al cumplimiento de tres indicadores de resultado o más bien de situación. En cada indicador se trata de examinar por parte del gobierno, y demostrar el buen funcionamiento de variables tan importantes como son: el estado de situación de la política macroeconómica del país en los últimos meses, de manera a garantizar que los recursos derivados del apoyo presupuestario tienen buenas posibilidades de ser utilizados beneficiosamente; el estado de situación de las finanzas publicas, su finalidad es similar, pero esta vez se orienta hacia los sistemas de gestión de las finanzas, como son los mecanismos de control, rendición de cuentas u otros; y en tercer lugar el estado de avance de la política sectorial.

Esta manera de evaluar la situación del tramo fijo ha llevado naturalmente a una serie de contactos institucionales, con la finalidad de definir la situación. Entre estos hay que mencionar contactos directos con el Banco Central de Bolivia, el INE y el VIPFE, las relaciones con el MEF han sido escasas y poco afortunadas, de manera que estas fueron llevadas principalmente por la DCE en Bolivia. Durante la visita del consultor al MEF, la ATI tomó por primera vez contacto con dicho ministerio, situación que fue aprovechada para solicitar las directivas para la elaboración de los POAs y Presupuestos para el año 2010, este material fue utilizado posteriormente para la organización de un taller con los funcionarios a cargo de dichos instrumentos en las diferentes unidades, instituciones y proyectos vinculados al VCDI.

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Volviendo a los mecanismos para documentar el tramo fijo, podemos decir que hubo muchísima correspondencia enviada por la ATI al VCDI solicitando las informaciones necesarias para documentar los indicadores antes mencionados. Esta correspondencia fue enviada al VCDI para su posterior envío a las instancias correspondientes. Como método de trabajo, luego de enviada la carta por el VCDI o el MDRT, la ATI procedía a solicitar la cita correspondiente, apoyados precisamente en la correspondencia. De esta forme fue posible acceder al Servicio de Asuntos Especiales del Ministerio de Relaciones Exteriores, que lleva las relaciones con CONALTID, procedimientos similares permitieron llegar el VCDI, a la ONUDC, proyecto F-57 y MDRT, lo que facilitó la elaboración del informe.

El Tramo Variable. Esta fue una tarea de largo alcance podemos decir maratónica,

efectivamente la documentación de las actividades asociadas a los indicadores de este tramo, se inician ya en el curso del semestre anterior. Esto se debe por una parte debido a la cantidad de indicadores a documentar y por otra, al funcionamiento deficitario de algunas de las instituciones encargadas de entregar la información y también a las dificultades innatas al proceso de evaluación mismo. Un acierto, en la perspectiva de aliviar el proceso de entrega de la información, sobretodo a las instituciones donantes, fue la elaboración de una pequeña ficha-resumen que proporciona las informaciones necesarias para la identificación clara de cada acción ejecutada. De esta forma se evita la entrega de varias fotocopias y documentos anexos para justificar las acciones, cabe mencionar que un rápido cálculo llevó a estimar la documentación a una decena de páginas por proyecto, multiplicadas por el número de acciones o proyectos a justificar. La misma ficha es validada, con timbre y firma del responsable, por cada institución ejecutora. Este proceso largo y tedioso, pero necesario, llevó a la toma de contactos con una gran cantidad de instituciones y actores diversos de la política de desarrollo integral, cabe mencionar y agradecer a dichas organizaciones, las cuales siempre mostraron especial dedicación y esmero en entregar la información requerida, luego de la explicación por parte de la ATI, de su finalidad y uso. Entre estas podemos mencionar USAID y proyectos asociados, la Cooperación Española y la comunidad del Caine, UPRE de la cooperación Venezolana, las agencias de la ONU, la OEA, el FONADAL, direcciones del VCDI y otras cooperaciones que contribuyeron de manera directa o indirecta a la recolección de la información. Un aporte muy importante ha sido la documentación bien estructurada y entregada oportunamente por el VIPFE, la que ha permitido documentar un indicador y proporcionado material para dos adicionales, además de su utilización para un mejor conocimiento sobre la inversión pública y de los avances del PNDIC. Toda esta información y los avances en este proceso fueron socializados, propuestos y analizados en ámbito MESDI, lo que indica por una parte los avances cualitativos en el funcionamiento de esta mesa de coordinación y también la transparencia y responsabilidad con la que se ha actuado. Esta información y toda otra recibida, fue vaciada en un documento, llamado documento de análisis, que sirve da base para la ejecución de la misión responsable de la evaluación de los avances en el cumplimiento de los indicadores del primer tramo variable. Misión cuyos TDR y su organización han sido también consensuados en ámbito MESDI, uno de cuyos miembros actuará como asistente-observador del jefe de

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misión, valorando de esta manera la acción de la MESDI y dando mayor legitimidad a la misión, a sus propuestas y al VCDI.

La ATI estima, según lo establecido en el Convenio de Financiamiento, que la primera misión de evaluación debería ser encabezada por un experto internacional, de manera a facilitar la adquisición del “know how” necesario para la implementación de las misiones siguientes, las cuales deberán ser ejecutadas integralmente por el personal del VCDI. Resultado Adicional 5: La coordinación y el dialogo entre las instituciones, las organizaciones sociales y entidades internacionales, gubernamentales, no gubernamentales y privadas involucradas en el proyecto están garantizadas. La coordinación y dialogo con organizaciones sociales fue en un principio una tarea que apuntaba a establecer los primeros contactos y relaciones en el ámbito institucional del VCDI y del PNDIC. De este modo hubo especial hincapié en ampliar el horizonte desde el punto de vista cuantitativo y al mismo tiempo mejorar cualitativamente los esfuerzos para socializar el PAPS y sus modalidades operacionales. Uno de los primeros resultados fue el mejoramiento evidente del contexto “relacional” entre diferentes instituciones sectoriales como el VCDI y en FONADAL, en primera instancia, además del INE, VCDI y otras organizaciones sociales o gremiales, mejoramiento relacional que se hace extensivo al conjunto de instituciones de la cooperación internacional, cabe mencionar la buena relación de cooperación establecida con USAID, a pesar de sus dificultades con las instituciones de gobierno. Hoy esta actividad se ha convertido en uno de los aspectos más positivos del programa, en estos últimos seis meses de actividad, el constante contacto con un conjunto de actores del ámbito sectorial por parte de la AT, acompañada por el VCDI, en el proceso de búsqueda y recopilación de la información relativa al cumplimiento de varios indicadores del TV. Esto ha abierto nuevos espacios de dialogo, de intercambio de informaciones y de definición de programas, mas allá de cuanto se realiza en la MESDI, donde por limitación de tiempo y numero de participantes, a veces no es posible reflexionar o instalar una discusión y análisis completo de las problemáticas o temas actuales. La ampliación del espacio relacional del PAPS en el último periodo, ha permitido la integración a la MESDI de nuevos actores, como la cooperación italiana y canadiense, al mismo tiempo una acción de acercamiento a otros actores como la cooperación española y de la cooperación venezolana, además de otras instituciones importantes para la política sectorial como el VIPFE y el Viceministerio de Defensa Social. En particular se debe señalar que con el apoyo del VCDI la AT ha conseguido instaurar una relación bastante intensa con el VIPFE, lo que ha generado un resultado de suma importancia como es el informe de ejecución de le inversión pública para los ejercicios 2007 /2008, un documento de alto valor por su contenido y la calidad de la información entregada, un resultado de esta naturaleza no hubiera sido alcanzable sin esta constante comunicación y coordinación de la AT. Cabe además señalar que la buena relaciones, la transparencia con la que se ha actuado, la seriedad de las propuestas y elevado grado de confianza establecidos, han permitido que actores como USAID, en principio muy prudente en la circulación de información, haya aceptado facilitar información y se haya constituido en uno de los actores con los cuales el dialogo se ha abierto.

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Se debe también reconocer que los medios a disposición de la AT PAPS, gracias a la partida “Gastos Asociados” han permitido una presencia relativamente asidua de la AT en el Trópico y en las actividades relativas al PAPS, puestas en marcha para la Mancomunidad del Trópico. Esta presencia de la AT a menudo “en representación del VCDI” ha ampliado los términos de comunicación y de confianza con este importante actor sectorial. Esta política de “relaciones exteriores” de la AT del PAPS ha permitido abrir nuevos espacios tanto de orden técnico e institucional:

- Integración al Comité nacional del cacao y a sus actividades. - Presentación del programa PAPS en ámbito del Comité Nacional del Cacao y de IICA. - DIGPROCOCA para profundizar el conocimiento reciproco de las actividades de esta

Unidad y del PAPS. - Relación operativa con CATIE - Contactos útiles con el MEF facilitados por la visita del consultor sobre finanzas públicas,

pero aprovechados enseguida con la obtención de las directivas para los POAs y Presupuestos. Este taller además facilitó el conocimiento no ya con directores de servicios, sino con personal técnico, lo que mejoró no sólo el conocimiento sino también generó nuevas demandas de asistencia técnica, útiles para los años próximos.

- Mejoramiento de las relaciones con el Banco Central de Bolivia y con el VIPFE Es de lamentar que esta dinámica se ha visto en parte mermada a causa de los cambios en la Dirección Ejecutiva del FONADAL, hacia fines de julio, sin embargo, también en este caso, la AT ha demostrado su capacidad para “amortiguar” los posibles impactos negativos sobre el PAPS y su dinámica, para esto se han puesto en marcha acciones inmediatas, como reuniones operativas de presentación y explicación del PAPS al equipo de gestión interino del FONADAL nombrado por el MDRT. Los contactos inmediatos tomados con el equipo interino nombrado por el MDRT, apuntaban a evitar que las actividades programadas con la dirección ejecutiva anterior pudieran retrasarse y detenerse, estas eran principalmente la elaboración Guía de Fondos Concursables para Los Yungas y el Trópico de Cochabamba, la organización y realización de la misión corta de un agro-economista sobre Desarrollo Rural, la elaboración del informe y recopilación de informaciones para la documentación del cumplimiento de los indicadores del Tramo variable, entre otras. En el mes de septiembre, con el nombramiento del nuevo Director Ejecutiva del FONADAL, la AT PAPS reinició todo el proceso de “información” sobre el PAPS y sus mecanismos, e incluso tuvo una larga sesión de trabajo, exclusiva, con el nuevo director. La AT ha reanudado sus funciones operativas alcanzando nuevamente niveles de coordinación y de comunicación que se pueden definir como excelentes. Finalmente la AT reitera, y así lo han entendido sus colegas de trabajo, su disponibilidad permanente, su voluntad de diálogo y su capacidad de escucha, que son los elementos que han caracterizado el funcionamiento de la AT desde sus inicios. Esta es y seguirá siendo una de las claves de sus logros y de su funcionamiento. Resultado Adicional 6: La implementación correcta y eficaz de las actividades del PAPS respetando los plazos establecidos es un objetivo de la ATI

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Este resultado tiende a establecer la voluntad de la AT de respetar los plazos establecidos en la convención de financiamiento, y el respeto de sus compromisos en general. Sin embargo, queremos referirnos al análisis y reflexión llevada a cabo para la reformulación del calendario de los desembolsos del PAPS, debido a la necesidad de ajustar los objetivos a la realidad, la AT sugirió al VCDI la solicitud a la DCE para modificad el calendario inicial en el pleno respeto de las condiciones y de los términos establecidos en el Convenio de Financiación. Esto ha sido consecuencia de la identificación, por parte de la AT, de las dificultades de cumplimiento y respeto del calendario previsto en el convenio, en particular debido a las debilidades operativas institucionales del VCDI y del tiempo necesario para una apropiación de los mecanismos del AP, dos factores que habrían generado dificultades insuperables si se hubiera conservado el calendario inicial de desembolsos, además de crear un “vacío” financiero en el año 2011. En este sentido se elaboró una reprogramación del calendario de desembolsos, que fue aprobada tanto por la Cancillería como para la DCE, de todas maneras y pese a las dificultades, se han mantenido los plazos de desembolsos previstos para el año en curso, que son el segundo Tramo Fijo y primer Tramo Variable. Para facilitar el respeto del calendario de desembolso y establecer reglas operativas y compromisos comunes, la AT elaboró una nota metodológica que contribuyó a establecer los pasos para cumplir con las diferentes actividades según lo establecido inicialmente. Siempre y en relación con este resultado, la AT ha respondido a los eventuales plazos establecidos por el VCDI, por la Consultora Integration y por la DCE en el cumplimiento y avances de las actividades. Esta respuesta oportuna y permanente a las solicitudes y actividades a ejecutar se logra con disciplina, organización y esfuerzos, considerando que en muchos casos, la respuesta está vinculada a la operatividad y disponibilidad de actores externos al ámbito decisorio, jerárquico y a la capacidad de intervención de la AT. Dificultades u obstáculos encontrados. Numerosas son las dificultades que ha debido enfrentar la AT para lograr avances en los resultados previstos, algunos de los cuales ya han sido descritos. Estas dificultades son de carácter diferente aunque se pueden resumir en la ausencia de liderazgo y de presencia del Viceministerio en todos los ámbitos relacionados con el PNDIC. En nuestro primer informe decíamos: “Sin dudas el principal “cuello de botella” identificado hasta ahora es el ambiente de inestabilidad en el trabajo, por parte de los funcionarios del VCDI. Esto lleva a una falta de compromiso por parte del personal, ante las actividades en curso. Esta situación es más delicada, cuando se considera que los cambios afectan no sólo al personal técnico, sino además a aquel que constituye la contraparte político-técnica con la cual la ATI debe tratar regularmente”. Ahora podemos mencionar algo más. En primer lugar el viceministro carece de un adjunto o de un equipo de asesores técnicos que lo orienten en la toma de decisiones. Desde la partida del asistente anterior ha habido primero una ausencia de este importante cargo, enseguida una dualidad entre las personas formalmente encargadas y aquellas encargadas oficiosamente. Hoy esta función es asumida por un adjunto que se caracteriza por no estar presente en los procesos de toma de decisiones. La unidad de programación ha sido desmantelada, si alguna vez existió, su personal ha ido uno a uno desapareciendo y a veces reemplazado por otro cuya presencia, es frecuentemente aleatoria,

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tenemos el caso de técnico cuya presencia no fue más allá de dos semanas de presencia. Todo esto lleva a que para muchas actividades, sea necesario cada vez empezar de nuevo, generándose un clima de trabajo inútil por parte de la AT, debido a que sus esfuerzos, se sabe de antemano, que serán inútiles, a las grandes pérdidas de tiempo y al enorme desgate de energía que ello implica. Sin embargo, situación parece no afectar mayormente ni al Viceministro ni a los responsables. Hemos mencionado en el primer informe, los cambios frecuentes de personal de todos los niveles, lo que además ha creado un clima de inseguridad entre el personal, y lo más nefasto, un clima de desconfianza entre los miembros del VCDI. No nos vamos a referir a las condiciones materiales y de equipamiento en las que trabaja el personal. Esta situación genera situaciones de desmovilización entre el personal, que se hace a la idea que allí “de paso” y parte a la primera ocasión en busca de horizontes mejores. En cuanto a la capacidad de gestión. No se dispone de instrumentos, mecanismos ni de elementos con capacidades de gestión, además de la ausencia y/o la falta de delegación de “gestión” en algunos funcionarios del VCDI, lo que impide la toma de decisiones rápidas y oportunas. Hemos hablado de la poca claridad de la política sectorial, pero tampoco hay capacidad de programación por objetivos e hitos; además de estas debilidades, se estima que el equipo técnico de la Unidad de Proyectos y Planificación no está en condiciones de asegurar el monitoreo o seguimiento de los proyectos que deberían estar bajo su supervisión; la elaboración del Documento de Análisis relativo al tramo variable ha alimentado razonables dudas sobre la capacidad real del VCDI de hacerse cargo de la próxima misión de evaluación. Un buen ejemplo ha sido la tramitación y documentación de los tramos fijo y variable. En estos casos se ha podido constatar lo siguiente:

- El limitado seguimiento y operatividad de parte del VCDI en lo que se refiere a la información del MEF para la argumentación de los Indicadores 1 y 2 del Tramo Fijo. Tarea dejada en grande medida a la DCE.

- El limitado aporte en cuanto a la información relativa al Indicador 3 del Tramo Fijo, tarea dejada prácticamente a la AT PAPS.

- La actividad casi exclusiva de la AT para conseguir la información y el informe de respaldo de los Indicadores 15 y 16 del Tramo variable.

Se tiene la percepción que a nivel de VCDI, se aprecie más los recursos “captados”, es decir la cuota del tramo variable lograda y se tiende a minimizar el “fracaso” relativo a la cuota del tramo variable “perdida” a causa del incumplimiento de los indicadores. Tratándose de recursos “virtuales no tangibles” no se percibe el “prejudicio” a la política sectorial. En cuanto a la implementación de la llamada política sectorial, esta se puede decir que no existe. En primer lugar el “Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca”, no ha sido bien formulado en sus lineamientos generales o estratégicos, no hay relación entre el diagnostico, prácticamente inexistente y las tareas supuestamente derivadas del diagnostico. No hay una relación entre las acciones a implementar, no hubo jerarquización de metas y objetivos ni una programación encadenada en el tiempo. Es de escasa o nula visibilidad. Frecuentemente el viceministro da instrucciones para asignar los recursos a tal o cual municipio, en función de “coyunturas” y no de líneas estratégicas, se trata de “apagar incendios”, ayer el incendio

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fue en La Asunta, que pasó sin mayores trámites de zona de riesgo a zona productora, hoy “los bomberos” deben responder a otra urgencia, Yapacani. La Política Sectorial en la práctica tampoco existe, ya que los encargados de implementar esta política son los municipios, estos son autónomos para la inversión pública, y como los recursos se canalizan a través de ellos, estos invierten en función de sus propios intereses y además sin una programación mínima a nivel municipal y por supuesto sin coordinación alguna. En resumen, la “política sectorial” es la resultante de una serie de decisiones tomadas independientemente por cada uno de los municipios implicados, en particular aquellos de las zonas denominadas productoras. Otra dificultad de la AT en sus relaciones operativas con el VCDI, dice relación con la utilización y gestión del recurso Asistencia Técnica, en misiones breves del PAPS. La disponibilidad de AT en misión breve no es percibida como un herramienta a su disposición para mejor soporte a la programación y planificación de políticas sectoriales o de asuntos relacionados al desarrollo integral, sino como un recursos disponibles la solución de problemas puntuales de “empleo” de profesionales locales, mas o menos relacionados y conectados al sistema o grupo de poder de decisión institucional. La misión de Desarrollo Rural ha esperado prácticamente ocho meses antes de concretarse y se ha posibilitado solamente por una acción enérgica de coordinación con el FONADAL. Últimamente las dificultades internas del FONADAL han causado momentos de incertidumbre en la operatividad del PAPS. El final del año coincide con la fecha de expiración de los contratos laborales de una buena parte del personal con el cual pacientemente se había construido una relación de confianza y con el cual se había compartido decisiones técnica metodológica y de visión estratégica. Esta situación no puede ser modificada por la AT en el corto plazo, sin embargo, se estima que es posible orientar parcialmente algunas decisiones, como aquella destinada a focalizar los próximos desembolsos en proyectos creadores de empleo y generadores de ingresos a relativamente corto plazo. Esta alternativa corresponde a un diagnostico adecuado a la situación y a una programación que partiría de la situación y de las necesidades objetivas de la población y no de las opiniones de los alcaldes. Pero no será una tarea fácil debido a la inoperancia del VCDI. Visión y perspectivas sobre el funcionamiento y la marcha del programa. La perspectiva que el consultor tiene sobre la marcha del programa deriva del análisis que se hace sobre la realidad de lo que éste efectivamente es. Nuestro diagnostico es severo, pero no pesimista; la claridad y la distancia que se puede tomar para examinar la realidad es un buen punto de partida. Por una parte si miramos un año atrás, podemos ver con satisfacción que se ha avanzado mucho y en cuestiones centrales y estratégicas para el éxito del programa, en ese sentido la AT está tranquila y satisfecha. Si miramos el presente se constatan múltiples déficit en la acción desarrollada por el VCDI, que constituye el objeto de nuestra preocupación e interés. Esto nos obliga a una reflexión y a la búsqueda de alternativas viables, razonables y de implementación más o menos rápida. Esta distancia, tal vez nos lleva a aceptar que no es posible en las actuales circunstancias hacer algo completamente diferente, la inercia es fuerte y la capacidad de respuesta, está en gran parte, condicionada por la realidad del VCDI. Una visión realista diría que se avecina un tiempo de

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relativa calma, las elecciones y las fiestas de fin de año se aproximan, esta puede ser una fase esencial si es bien aprovechada en la preparación de lo que debería ser una nueva perspectiva para el PNDIC en 2010 o para el eventual PNDIC-II. Si miramos el futuro próximo, podemos repetir todo aquello que mencionábamos en nuestro primer informe, como dificultades a tratar. En primer lugar, el problema de la atomización de los recursos, este problema si bien no debería interesar, en la medida que en apoyo presupuestario los gobiernos asignan los recursos como le parece, sí tiene efectos, en términos de política sectorial la que además de ser inexistente, ineficaz e ineficiente, no ha generado ni puede generar ningún impacto sensible en la zona; esta atomización es consecuencia de los mecanismos de distribución de recursos; en segundo lugar, la ya mencionada generalidad en la definición de la política sectorial; en tercer lugar, proponer formas de asignación de recursos que generen más empleo, más ingresos y en general con efectos más impactantes y en acciones sustentables; enseguida, adaptar más los mecanismos de funcionamiento actual a lo que efectivamente debería ser un apoyo sectorial; finalmente, seguir trabajando, a pesar del VCDI, en la institucionalización del mismo. Sin embargo, hoy parece que la perspectiva debería ser una reorientación más de fondo de lo que es el PNDIC y de sus modalidades de funcionamiento. En este sentido se pueden aprovechar instrumentos existente o en vías de concretización para reacomodar favorablemente la situación. El elemento central podría y debería ser la puesta en marcha de un Plan de Trabajo centrado en el MEF y relacionado con el funcionamiento del PNDIC y de los ministerios sectoriales, incluido el VCDI; ya mencionaba el consultor en finanzas públicas la necesidad que este ministerio se posicione a la cabeza de las reformas, de esta manera la AT podría y debería ser asociada a la implementación de las reformas necesarias para que asegurar un apoyo presupuestario exitoso. La experiencia aprendida por los intentos de elaborar un POA y un Presupuesto, para el VCDI, coherentes entre sí, pero al margen de las directivas (ambiguas) emanadas del MDRT, para todo su ministerio confirman esta hipótesis. Ocurra lo antes mencionado o no, sería necesario aprovechar otras herramientas como el informe sobre Desarrollo Rural recientemente elaborado y complementarlo con uno similar para la zona de Los Yungas, esto permitiría definir ejes sectoriales estructurantes para ambas zonas incluyendo las llamadas áreas expulsoras o de riesgo; el análisis de la documentación entregada por el VIPFE para documentar algunos indicadores del tramo variable va a entregar información muy útil para el conocimiento y la reorientación de las in versiones públicas; un estudio ejecutado por USAID acerca de los ingresos de las poblaciones de Los Yungas aporta información sobre la situación económica de dichas poblaciones, sin embargo esta información es incompleta por referirse sola a una de las áreas de intervención. Existe por lo tanto la necesidad de conocer mejor y más de cerca la realidad de la zona de intervención del PNDIC, esto en términos de: población, distribución por edades por situación desde el punto de vista de su actividad principal: trabajador por cuenta propia, sin trabajo, estudiantes, población pasiva y otros importantes para programar planes de desarrollo basados en la realidad de las necesidades humanas; se requiere conocer, como lo ha hecho en parte el informe Raux, la realidad de los potenciales económico-productivos de cada zona de intervención y la capacidad de la población en términos productivos; es necesario saber cuáles son las demandas locales en términos de servicios financieros, de manera que cada individuo tenga la capacidad y la posibilidad de ejercer funciones productivas independientes de los “apoyos” municipales; se sabe que las condiciones de

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pobreza son aparentemente muy graves si la medimos por los índices de desnutrición que son extremadamente críticos. Esta situación más explicitada y examinada debe llevar a la programación de un verdadero plan integral, es decir ejes estratégicos de desarrollo, con impacto real sobre el territorio y en particular sobre la población, que son los únicos destinatarios de la política sectorial, si nos atenemos a lo que es básico en la concepción del PNDIC y de la política anti-drogas, es decir la pobreza. Esta política debe ser diferenciada en función de las áreas en cuestión y también de los objetivos definidos; no se puede abandonar zonas a su propia suerte, por lo tanto desarrollo sectorial intensivo donde haya posibilidades, en una perspectiva agroindustrial y exportadora, dirigida a mercados internacionales; esto se complementa con fincas familiares orientadas a los mercados internos que son que dan la alimentación diaria a la población y son la base de los programas sociales como desnutrición cero o alimentación escolar; también es necesario desarrollar actividades que retengan la población en sus hábitats naturales, evitando la disgregación familiar de jóvenes sin capacitación real y adecuada a la realidad económico-social de hoy, por lo tanto programas de capacitación de acuerdo a las nuevas demandas. La migración de mano de obra descalificada hacia el exterior puede disminuir, su migración hacia los centros periurbanos locales, como La Paz u otros, servirían solamente para incrementar los cordones marginales de pobreza que alimentan la delincuencia juvenil y el narcotráfico. Un estudio complementario al realizado por USAID para despejar estas incógnitas, sería muy útil para la programación de un nuevo programa PNDIC-II. Como efecto colateral podemos mencionar el hecho que para las próximas evaluaciones de los dos tramos variables que se avecinan para 2010 y 2011, será necesario estimar de alguna manera los cambios en los niveles de ingreso de las poblaciones de las zonas de intervención. Plan de actividades para el periodo Abril – Octubre 2009 En base a esta situación, la ATI estima que para el próximo semestre será necesario continuar el trabajo en las áreas antes descritas para mermar el impacto de las dificultades enumeradas y proponer eventuales soluciones. Habrá que continuar con las tareas necesarias para la elaboración de los informes relativos a los tramos fijos y variables y a todo aquello necesario al PNDIC. Para facilitar el seguimiento de estas actividades y de aquellas necesarias para continuar con éxitos la asistencia al VCDI, procedemos a enumerar las tareas de acuerdo con las actividades establecidas en el Marco Lógico. 1º Apoyo a la modalidad de apoyo presupuestario sectorial por parte del VCDI y otras instituciones gubernamentales. Esta actividad requiere de las acciones siguientes: En un intento por modificar la situación actual en modalidades de utilización y asignación de recursos y en la definición de una autentica política sectorial que pueda además apoyar un eventual PNDIC-II sería necesario elaborar un programa de desarrollo regionalizado y basado en ejes sectoriales y centrado en las necesidades reales de los habitantes. En ese contexto se requeriría continuar con las actividades estas tares:

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• Apoyar al VCDI en la aplicación de la metodología para conseguir y sistematizar la

documentación necesaria para justificar los desembolsos. • Mantener un dialogo permanente acerca del contenido de los indicadores y las modalidades

de desembolso y elaborar Notas Metodológicas consensuadas sobre los desembolsos. • Apoyar al VCDI en los talleres y reuniones de trabajo acerca de la asignación de recursos de

los tramos fijos y variables. • Continuar en las actividades de socialización del PAPS entre el personal nuevo del VCDI,

FONADAL o de los municipios, de acuerdo a las necesidades y demandas provenientes de dichas instituciones o de otros sectores sociales.

• Apoyo seguimiento y acompañamiento a la misión de evaluación del PNDIC; difusión y circulación de los resultados en ámbito MESDI;

• Organización de talleres interinstitucionales y donantes para definir actividades, criterios reflexiones y ideas y estrategias para la elaboración del nuevo PNDIC

• Establecimiento de una propuesta metodológica para la elaboración del próximo PNDIC a difundirse en ámbito MESDI para definir programa o estrategia o aporte de la MESDI;

• Difusión y circulación de las indicaciones del informe del agro economista para elaborar programa de fortalecimiento institucionales en los sectores agropecuario agroforestales y productivos económicos;

• Definir métodos y criterios para establecer la distribución y aplicación de recursos PAPS a actores de políticas sectorial y definición del papel del VCDI;

• Apoyo al VCDI para la actividad de la MESDI • Apoyo al VCDI para elaboración POA y coordinación con FONADAL para coordinación de

actividades;

2º Apoyo al establecimiento de un sistema de monitoreo sectorial por parte del VCDI. Las siguientes acciones deben apuntar al logro de esta actividad que tiene como objetivo principal lo de estructurar, consolidar y generar información sobre la ejecución de las actividades en función de la preparación de la misión de evaluación del próximo tramo variable prevista en el mes de agosto próximo y de manera a preparar el informe del indicador 3 del tramo fijo:

• Elaborar un manual para establecer los criterios que describen y detallan las metas del PNDIC estandardizando conceptos y títulos entre los donantes, el VCDI y el VIPFE para establecer lo que se va a monitorear;

• Elaborar una matriz de seguimiento de los proyectos; • Recopilar todos los POAs de los proyectos bajo la tutela del VCDI y definir los proyectos o

acciones que serán objeto de seguimiento en función de las metas indicadas en el PNDIC; • Distribuir las fichas de seguimiento de los proyectos acorde con las iniciativas de los

diferentes POAs y encargar un funcionario del seguimiento mensual de la ejecución de los POAs y también de las relaciones operativas y de comunicación y enlace con instituciones que actúan en el marco PNDIC y que generan información de utilidad para el PAPS;

• Definir con el VIPFE un sistema de entrega y transmisión de la información SISON y SISIN mensual;

3º Fortalecimiento de las instituciones, política y procesos sectoriales y transferencias de conocimientos referentes a la ejecución y seguimiento de un PAPS.

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Al momento de la elaboración de este informe, no ha habido una demanda oficial para asistencia a un eventual Plan de Reformas derivado del PEFA, tampoco se sabe si éste será o no publicado, por lo tanto es prematuro avanzar hipótesis acerca de eventuales acciones a implementar. Sin embargo si reconfirman estas posibilidades habrá que ajustar las acciones de la AT a las nuevas demandas y exigencias derivadas de estos nuevos compromisos. Por el momento siguen de gran actualidad las tareas siguientes:

• Actualización de la guía de inversión publica con base a las nuevas disposiciones de inversión pública para su reproducción y difusión.

• Organizar talleres de formación y difusión de la Guía de Inversión. • Organizar misión sobre sistema de gestión de las finanzas públicas. • Realizar misiones sectoriales sobre Desarrollo Integral buscando sinergias con otros actores

MESDI; • Elaboración de los Términos de Referencia para misiones. • Elaboración de flash-notes sobre posibles “cuellos de botella” identificados y soluciones

posibles. 4º Apoyo a la realización de la verificación de cumplimiento de los indicadores sectoriales Para la verificación de los indicadores de cumplimiento se requiere las acciones siguientes:

• Realizar un taller para el personal del VCDI para explicar la modalidad, de recopilación de la información de los indicadores, elaborar una guía del método para socializarla;

• Realizar una sesión de trabajo con el VCDI para establecer las fuentes de información de los indicadores del Tramo variable y estructurar mecanismos y criterios para seguir manteniendo el contacto en función de la recopilación de la información del TV;

• Definir y proponer las modalidades en ámbito MESDI de las modalidades de ejecución de la próxima misión de evaluación de los indicadores del tramo variable

• Aplicar y operar las recomendaciones del Informe de evaluación del Tramo variable acorde con los TDR establecidos por la misión;

• Mantener contactos estrechos con visitas bimensuales o con talleres bimensuales para intensificar la relación con el MEF en previsión de la elaboración del informe del Tramo Fijo tercero.

• Mantener constantemente la información vía el VCDI y la Delegación con el CONALTID para asegurarse la información sobre el indicador 3 del tramo fijo.

• Asesorar el VCDI en la elaboración de los documentos de análisis de soporte a la evaluaciones;

• Formalizar los mecanismos para que los recursos PAPS sean efectivamente gestionados por el VCDI, para los fondos provenientes de tramos fijos y variables.

• Taller interno al VCDI para definir análisis de cada indicador y verificar acciones especificas apara su cumplimiento indicador 13 y 14 por ejemplo; coordinación con VDS para indicadores 15 y 16 plan coordinado de acción

5º Apoyo a la circulación de la información sobre el PAPS Esta actividad debería ser ejecutada sobre la base de las acciones siguientes:

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• Presentación a la DCE y aprobación del Plan de Visibilidad e implementación de las actividades priorizadas;

• Elaborar Memorandum o notas mensuales sobre el avance del PAPS para circulación en ámbito MESDI;

• Intensificar las reuniones operativas entre VCDI - FONADAL 6º Apoyo a la implementación correcta y eficaz de las actividades Las siguientes acciones están previstas:

• Elaboración de informes regulares sobre los avances en la implementación del PAPS • Elaboración de instrumentos de monitoreo interno para la ejecución del PAPS • Apoyo a las permanente a las misiones de bianuales de backstopping • Apoyo a las misiones de la AT; • Coordinación constante con el VCDI y la DCE para el respecto de los calendarios del PAPS

y de las diferentes demandas y solicitudes a la AT; • Actualización del marco lógico