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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

INSTITUTO TECNOLÓGICO UNIVERSITARIO READIC- UNIR

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE GRADO: ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES:

OCHOA R, YDELMAR C.I: 20.354.557

PRIETO J, MARYELIS C.I: 16.186.391

PRIMERA, LIZBETH C.I: 19.569.498

RAMÍREZ, ANDY A. C.I: 14.306.883

RINCÓN R, MARÍA J. C.I: 19.624.751

TUTORA: LICDA. ANA MEDINA

Maracaibo , Enero 2012

COMENZAR

CONTINUARATRAS

DEFINICIÓN

PAPEL DE LA MISIÓN, VISIÓN, VALOR

ES Y OBJETIVOS

MODELO

GERENCIAL

PRINCIPALES APORTANTE

A LA ESCUELA

POSTULADOS

LAS MATRICE

DE DESICIÓN

MENU PRINCIPAL

D e f i n i c i o n e s

F r e d R ,

D a v i s

José A,

Romero C.

“Alumnos”

CONTINUARATRAS

1. ”Puede definirse como la

formulación, ejecución y

evaluación de acciones que

permitirán que una

organización logre sus

objetivos”

2. ”Es un proceso apasionante

que permite a una organización

ser proactiva en vez de

reactiva en la formulación de

su futuro.


CONTINUARATRAS

F r e d R ,

D a v i s

José A,

Romero C.

“Alumnos”


Es la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que

permiten que una organización

logre sus objetivos; se puede

describir como un enfoque

objetivo y sistemático para la

toma de decisiones en una

organización, esta no es una

ciencia pura que lleve a un

enfoque concreto tipo “uno, dos,

tres, cuatro”. José Antonio

Romero Casanova ,2003)

CONTINUARATRAS

F r e d

R , D a v i s

José A,

Romero C.

“Alumnos”

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm


Partiendo de las anteriores

definiciones podemos decir que la

gerencia estratégica es una

técnica que involucra al proceso

administrativo para ejecutar

acciones y lograr las metas y

objetivos establecidos

convirtiendo a la organización

convertirse en forjadora de un

futuro.

CONTINUARATRAS

F r e d R ,

D a v i s

José A,

Romero C.

“Alumnos”

ACTIVIDAD

CONTINUARATRAS

Actividad

Partiendo de las definiciones anteriores:

Crees usted que la gerencia estratégica involucra un

proceso y cual?

SI. Proceso de pasos

NO. Ningún Proceso

SI. Proceso Administrativo

CONTINUARATRAS

Actividad


¿Crees usted que la gerencia estratégica involucra un

proceso? De ser cierto, ¿cual?


INCORRECTO

NO. Ningún Proceso


NO. Ningún Proceso

CONTINUARATRAS

Actividad



proceso y cual?

INCORRECTO



CONTINUARATRAS

Actividad



proceso y cual?


NO. Ningún Proceso


CORRECTO

Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial

Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis

cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12




4

Establecer los Objetivos, Estrategias y la Misión Actual

Este es el punto de partida lógico, pues la misiones,

objetivos y técnicas existentes pueden encerrar

ciertas estrategias opcionales y aun dar lugar a

nuevos cursos de acción futura.

31 2 5 6 7 8 9 10 11 12




Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades

Comprende la identificación y evaluación de

tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos,

económicos y tecnológicos claves. Siendo los

beneficioso para el desarrollo de una “habilidad

mejorada en la anticipación de problemas a largo

plazo y en la ejecución de ajustes” a “el desarrollo de

fuentes o sistemas adicionales de apoyo”

31 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12




Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa

En una organización real, un grupo de trabajo

compuesto de gerentes de diferentes unidades de la

organización puede encargarse de desarrollar una

lista concisa de las fortalezas más importantes en las

cuales una empresa o división debe basar su futuro y

de las debilidades más importantes que deben

corregir.

31 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12




Fijar la misión de la firma

Una nueva empresa es solo una colección de ideas. Sin

embargo, esas ideas tienen las mismas dimensiones básicas

de la formulación de una misión. El comienzo de un negocio

se basa en una serie de creencias de que una organización

puede ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes

en alguna área geográfica, a un precio rentable. La

formulación de una misión puede ser descrita como una

formulación duradera de objetivos.

31 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12




Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles

Analizar y evaluar todas las estrategias factibles que se

presenten con el fin de establecer planes de dirección con

sus actividades a realizar con el fin de alcanzar los objetivos

propuestos.

31 2 4 65 7 8 9 1110 12




Fijar objetivos

Los objetivos claramente formulados y comunicados son de

vital importancia para el éxito, debido a muchas razones.

Los objetivos dan a los agentes internos y externos una

visión más clara de su papel en el futuro e una

organización, proporcionan coherencia en el proceso de

toma de decisiones entre gerentes y presentan las

prioridades de la organización.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Fijar estrategias

Siendo las estrategias los medios por los cuales una

organización pretende logar sus objetivos, los dos métodos

usados son: la Adquisición que ocurre cuando una gran

empresa toma una firma más pequeña y la Fusión que ocurre

cuando dos organizaciones de aproximadamente un tamaño

igual, se unen para formar otra empresa, pero la

reorganización interna puede ser una forma más económica

para lograr los objetivos de la empresa.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Fijar Metas

Las metas son en un lapso corto de tiempo y factibles de ser

cuantificadas, en vista de ello, las metas se cambian o se

modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin

de reflejar correctamente las realidades cambiantes.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Fijar Políticas

Siendo estas las guías para la toma de decisiones; se

establecen para situaciones o recurrentes en la vida de una

estrategia, las políticas son importantes en el proceso de

ejecución de estrategias, ellas dan líneas generales sobre

las expectativas de la organización con respecto a sus

empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de

sus departamentos.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Asignar Recursos

Consiste en la asignación de los recursos financieros,

humanos, físicos y tecnológicos para la ejecución de

estrategias y el logro de objetivos.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Analizar bases internas y externas para estrategias actuales

Ya que estos representan la base de las estrategias actuales

de la organización. Las preguntas claves en este análisis

deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía

fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía

debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía

oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenaza?

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12




Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso

Los estrategas deben comparar el progreso real con el

progreso previamente planificado de la empresa, con

respecto al logro de las metas y objetivos previamente

establecidos.

31 2 4 65 7 8 9 10 11 12

Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica

Dicen como debería formarse la estrategia,

Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica.

Suponen que la mente del estratega es analítica y racional, capaz de

llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la

empresa.

CONTINUAR

Escuela de Diseño

Escuela Posicionamiento

Escuela de Planificación

1 GRUPO


Escuela de Aprendizaje

Escuela Cultural

Escuela de Empresarial

Escuela de Cognitiva

Se centran en describir cómo se produce en realidad la formación

de la estrategia.

Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica.

Escuela Ambiental

Escuela de Poder

CONTINUAR

2 GRUPO

3 GRUPO

CONFIGURACIÓN

DISEÑO

PLANIFICACIÓN

POSICIONAMIENTO

EMPRESARIAL

COGNITIVAAPRENDIZAJE

PODER

CULTURAL

AMBIENTAL


4 GRUPO

Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica

CONTINUARPOSTULADOS


CONTINUARPOSTULADOS

Las estrategias genéricas

Los grupos estratégicos

El análisis externo (modelo de las

cinco fuerzas).

El análisis interno (concepto de

cadena de valor y sistema de valor

y sistemas de valor).

El análisis de cartera, la curva de

experiencias.


CONTINUARPOSTULADOS


Es una escuela descriptiva,

analiza el liderazgo formal, los

procesos y estatutos mentales

que sigue el principal directivo a

la hora de crear estrategia:

intuición, criterio, talento,

capacidad, percepción. Entre

otras. Asocia estrategia con

perspectiva, con la visión personal

del líder a la que se ajusta toda la

organización.

CONTINUARPOSTULADOS


Su mensaje básico es que la

estrategia se puede programar

minuciosamente mediante

presupuestos, formularios,

situaciones posibles, para esta

escuela todo debe ser formal, rígido,

y premeditado, sin dejar paso a la

intuición , creatividad o

improvisación.

CONTINUARPOSTULADOS


La idea de Incrementalismo

la teoría evolutiva aplicada a la

empresa

El concepto de estrategia emergente

El aprendizaje mediante el error

El aprendizaje organizativo

Los modelos de creación de

conocimiento

Las capacidades dinámicas

Las competencias fundamentales

La intención estratégica, la teoría

de recursos y capacidades

La teoría del caos aplicada a la toma

de decisiones empresariales.

CONTINUARPOSTULADOS


CONTINUARPOSTULADOS


Estudia y aporta la creación de la estrategia como

un proceso de influencia abierto.

El Micropoder: Es el juego de poder

dentro de la organización

El Macropoder: Es el uso

de poder por parte de la

organización.

CONTINUARPOSTULADOS


VALORES

NORMAS

CULTURAS

MITOS

RITOS

HÉROES

IDEOLOGÍAS

SÍMBOLOS

CONTINUARPOSTULADOS


Adaptación, evolución,

contingencia, selección

natural y complejidad en

el mundo de la empresa.

Su visión de la estrategia

es descriptiva

CONTINUARPOSTULADOS


La Configuración es

refiere a los estados de

existencia de la

organización y su

contexto.

La Transformación tiene

que ver con los procesos

de cambio. Nos aportan

conceptos como

configuración, arquetipo,

ciclo vital, transformación

y revolución.

CONTINUAR

Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la

Formulación de Estrategias

Englobando las

operaciones, productos, mercado y el

talento humano que soportan el logro

de sus objetivos

Sirve de guía para la empresa proporcionando:

CONTINUARMISIÓN



CONTINUARVISIÓN



• La manera en que la empresa va

a tratar de desarrollar sus

negocios, así, los valores y

principios morales van a

determinar las relaciones que las

empresas establezcan con los

agentes sociales:

• Trabajadores, clientes,

proveedores, Competidores,

administradores públicos, entre

otros.

• El reconocimiento social y ético

por parte de la Organización.

VALORES



Presentan las prioridades de la organización, sirven de base para

verificar el valor de las metas y los planes, además ayudan a evitar

errores por omisión, Así como aumentan las posibilidades de

provisión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en

vez de someterse al azar; Muchas veces los recursos son escasos

o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su

asignación con sensatez.

LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

• Formada por tres Matrices: Matriz de evaluación de factor interno,Matriz de factor externo y la Matriz de perfil competitivo.

• Esta etapa es llamada “entrada”, debido a que las tres herramientasresumen la información básica de entrada que se necesita para lageneración de alternativas factibles.

1era.

Etapa

• Está enfocada en la generación de estrategias alternativas factibles.

• A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan losfactores internos, y externos.

• Las técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, de evaluaciónde factor interno, de evaluación de factor externo y la de gran estrategia.

2da.

Etapa

• Esta conformada por la fase de decisiones y se encuentra formada poruna sola técnica, la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE)que utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategiasalternativas factibles identificadas en la etapa 2.

• Su función principal es informar sobre la atracción relativa de lasestrategias alternativas, suministrando así una base objetiva para laselección de estrategias especificas.

3era.

Etapa

CONTINUARMATRICES

CONTINUAR

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

MATRICES

MATRIZ…

Funciones Descripción

Planificación

Relacionadas con la preparación para el futuro.

Las tareas específicas incluyen predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo

de políticas y fijación de metas.

Organización

Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea-

autoridad. Sus áreas especificas incluyen diseño organizativo, especialización en trabajos, diseño y

descripción de cargos o puestos, alcance de control, unidad de mando, coordinación, diseño y

análisis de puestos.

Motivación

Abarca esfuerzos dirigidos a moldeas el comportamiento humano. Sus temas específicos

incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, delegación de autoridad, gratificación,

satisfacción y enriquecimiento en el trabajo, cambio organizativo y estado de ánimo de empleados y

gerentes.

Selección de

Personal

Esta actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos humanos incluyen

administración de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas, contrataciones igualdad de empleo,

relaciones sindicales, políticas disciplinarias y procedimientos de quejas, entre otras.

Control

Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales. Cuyo objetivo es asegurar que los resultados

reales estén de acuerdo con los resultados planeados. Incluyen control de calidad, control

financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, entro otras.


AUDITORIA GERENCIAL

CONTINUAR

MATRIZ…


AUDITORIA DE MERCADO

CONTINUAR

ANÁLISIS DE CLIENTELA

COMPRA

VENTAS

PLANIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

PLANIFICACIÓN DE PRECIOS

DISTRIBUCIÓN

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD

RESPONSABILIDAD SOCIAL

MATRIZ…


AUDITORIA FINANCIERA

CONTINUAR

Las funciones de las finanzas

Razones financieras

básicas

Estado de fuentes y usos de fondos

MATRIZ…


AUDITORIA DE PRODUCCIÓN

CONTINUAR

Función Descripción

Proceso

Las decisiones relativas a procesos tratan sobre el diseño del sistema de

producción física. Sus decisiones específicas incluyen selección de tecnología,

plano de instalaciones, análisis de flujo de proceso, ubicación de instalaciones,

equilibrio de línea, control de proceso y análisis de transporte.

Capacidad

Las decisiones sobre capacidad se relacionan con la determinación de niveles

óptimos de producción para la organización. Las decisiones específicas incluyen

predicción, planificación de instalaciones planificación agregada, programación,

planificación de instalaciones y teoría de colas.

Inventario

Incluyen la gerencia de nivel de materias primas, el trabajo que esta en proceso

y las mercancías terminadas. Incluyendo que, cuando y cuanto pedir y el manejo

de materiales.

Fuerza de trabajo

Tratan a la gerencia del personal gerencial, de empleados de oficina, y de

trabajadores calificados, no- calificados. Anexando el diseño de cargos, medición

del trabajo, enriquecimiento de puestos, normas de trabajo, y técnicas de

motivación.

Calidad

Tiene como objetivo asegurar que se produzcan vienes y servicios de alta

calidad. Contiene control de calidad, muestreo, pruebas, y control de costos.

MATRIZ…


AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

CONTINUAR

MATRIZ…


PASOS

CONTINUAR

Para culminar sume los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.

Proceda a multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.

De allí proceda a clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.

Luego debe asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0(de gran importancia). Al sumar el total de los valores

asignados debe dar exactamente uno.

En primer lugar se deberá hacer una lista de las fortalezas y debilidades que se consideren más importantes en la organización

MATRIZ…


EJEMPLO

CONTINUAR

CONTINUAR

Es la segunda herramienta incluida en el marco analítico de formulación de estrategias esta

técnica se enfoca en las oportunidades y amenazas

(1) Elegir las variables ambientales claves

(2) Luego seleccionar fuentes claves de

información ambiental

(3) Utilizar técnicas y herramientas de

predicción

(4) Construir la matriz de perfil competitivo

(5) Construir la matriz de evaluación de control

externo.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO

PASOS EJEMPLO

MATRICES

Sociales, Culturale

s, Demográficas, G

eográficas

Jurídicas, Políticas,

GubernamentalesTecnológicas CompetitivasEconómicas

MATRIZ E... CONTINUAR

VARIABLES AMBIENTALES CLAVES


Toma en cuenta los cambios económicos que surgen dentro y fuera del país, La disponibilidad de crédito que posee.Los niveles de ingreso disponiblesLas tasas de interés y de inflaciónLos patrones de consumoLa población desempleada en el paísLos niveles de productividad de los trabajadoresLos factores de importación y exportaciónPolíticas monetarias y fiscales y el subsidio gubernamental


Sociales,

Culturales,

Demográficas,

Geográficas




Producir, trabajar, consumir y vivir de los

venezolanos

Embarazos precoces, número de trabajadores por grupo familiar, el jefe

del hogar, los valores familiares y la instrucción

educacional

La responsabilidad en edades tempranas, las

tasas de natalidad y mortalidad, estilos de vida, gusto y preferencias según el lugar de origen, hábitos

de compra, concientización en los

individuos ante el ahorro.

Características que se deben estudiar para la

identificación de oportunidades y amenazas

ante cambios empresariales o lanzamientos de

productos.


Sociales,

Culturales,

Demográficas,

Geográficas




Cambios políticos pueden afectar las estrategias empresariales:

Los cambios en las leyes sobre jornadas laborales

Control de costos y precios

Decretos presidenciales

Movimientos partidistas

Surgimiento de nuevos modelos organizacionales bajo una figura de economía subsidiaria.


Sociales,

Culturales,

Demográficas,

Geográficas




Ninguna empresa se encuentra fuera de los cambios tecnológicos:

Computadoras La robótica Automatización

Las telecomunicaciones Los rayos laser Las redes social

Las fibras ópticas Las trasferencias electrónicas

Los sistemas de información gerencial La maquinaria de uso especial

Estrategias tecnológicas efectivas se construyen con base en un análisis penetrante de las amenazas y oportunidades tecnológicas y una evaluación de la

importancia relativa de estos factores.


Sociales,

Culturales,

Demográficas,

Geográficas




Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.


Sociales,

Culturales,

Demográficas,

Geográficas




Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.


Sociales, Culturale

s, Demográficas, G

eográficas



FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL


Fuentes Publicadas

(periódicos, diarios, informes, documentos gubernamentales,

resúmenes, libros, manuales)

Fuentes inéditas

(investigación de mercado, encuestas de clientes, discursos en

reuniones, entrevistas, fotografías y otras)

Estos indicadores pueden ahorra tiempo y esfuerzo en el proceso de

identificación y evaluación de oportunidades y amenazas.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN


Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y

eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la

cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como

son los cambios en la situación política, culturales, sociales, entre

otras,

Consiste en predecir variables ambientales claves.

Técnicas Cuantitativas

(modelos econométricos,

regresión, y extrapolación

de tendencias)

Técnicas Cualitativas

(estimando a la fuerza de

ventas, juicios de ejecutivos

expertos, encuestas

anticipadas, formulación de

escenarios, lluvia de ideas) .

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus

fortalezas y debilidades particulares.

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE FACTOR

EXTERNO


Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus

fortalezas y debilidades particulares.

Cuales son las oportunidades y amenazas de la empresa

Cual es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de la empresa.

Representa cada factor una Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menor = 2 y amenaza mayor = 1.

Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de evaluación de factor externo muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el resultado está muy por debajo de 2,5

significa que la empresa no esta {a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades.


EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTOR EXTERNO

CONTINUAR

MATRIZ DOFA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al desarrollo de

custro tipos de estrategias: FO, DO, FA Y DA. Las letras F, O, D y A representan

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mediante esta herramienta se

pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y

para anular las amenazas externas.

MATRICES

MATRIZ D... CONTINUAR

MATRIZ DOFA

PASOS

• Hacer una lista de las fortalezas internas claves

• Hacer una lista de las debilidades internas claves

• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

• Hacer una lista de las amenazas externas claves

• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO.

• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

• Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes

CONTINUAR

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)

Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es

agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una

organización dada. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas

(fuerzas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas

(estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).

MATRICES

MATRIZ P... CONTINUAR

PASOS

• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja

competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6

(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a

las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas

en la dimensión respectiva.

• Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEEA.

• Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las

dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la

intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la

organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)

CONTINUAR

MATRIZ BCG

Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisional es cuando formulan

estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de

crecimiento de la industria (EJE Y).

MATRICES

CONTINUAR

MATRIZ INTERNA - EXTERNA

Se parece a la matriz BCG ya que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la

organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos

tienen el nombre de matrices de cartera.

Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a

cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada

división, tanto en la matriz del BCG como en la IE

MATRICES

CONTINUAR

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del

mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden

de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

MATRICES


LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.

La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los

análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las

mejores estrategias alternativas.

Alternativas estratégicas

Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos

Economía

Políticos/legales/

gubernamentales

Sociales/culturales/demográficos/ambiental

es

Tecnológicos

Competitivos

Factores internos

Administración

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de información computarizados

ATRAS CONTINUAR

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Juan Carrion Maroto (2007), Estrategia De La Visión A La Acción. Editorial Esic.

• José Pérez Moya (1997), Habilidades directivas, Ediciones Díaz de santos, S.A.

• Humberto Serna (200), Gerencia Estratégica, Editorial 3R Editores

• Fred R. David (1994), La Gerencia Estratégica, novena reimpresión, Editorial Legis.

SALIR

LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

CONTINUAR



MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

MATRIZ DOFA

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA

EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)

MATRIZ BCG

MATRIZ INTERNA - EXTERNA

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA (MCPE)

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