miembros del jurado dictaminador - unitru.edu.pe
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1
2
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR
_______________________________
DR. HUBER RODRÍGUEZ NOMURA
PRESIDENTE
_________________________________
DR. JOSÉ CASTAÑEDA MELÉNDEZ
SECRETARIO
_____________________________
DR. ESTUARDO OLIVER LINARES
MIEMBRO
3
DATOS DE LA DOCTORANDA
NOMBRES Y APELLIDOS: Violeta Claros Aguilar de Larrea.
GRADOS ACADÉMICOS : Bachiller en Ciencias Económicas
Magister en Administración de Negocios
TÍTULO PROFESIONAL: Licenciada en Administración
CENTRO LABORAL: Universidad Nacional de Trujillo
DOMICILIO LEGAL: Urb. Luis Albretch N – 103 Trujillo
E-MAIL: [email protected]
i
DEDICATORIAS
A Dios por darme fuerzas para
seguir adelante, por su infinito
amor y por las bendiciones que
nos da cada día, gracias por
ayudarme a lograr cada uno de
mis propósitos
A la memoria de Alfonso
Por su infinito amor que permitió
desarrollar y consolidar mi formación
como ser humano y profesional.
A Irma por su apoyo incondicional.
ii
A Julio César por su apoyo y su aliento
para poder culminar estos estudios
A María del Carmen y Nelson Alfonso
La razón por la cual quiera superarme
cada día mas
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios por hacer posible el logro de una de mis metas.
A mi asesor, por haberme proporcionado la orientación necesaria para hacer
realidad esta investigación.
A la Universidad Nacional de Trujillo y a los profesores del Doctorado en
Administración que me formaron y me trasmitieron conocimientos y consejos; y
también a aquellos que de una u otra forma apoyaron la elaboración de la
presente investigación.
iv
RESUMEN
El propósito del presente trabajo de investigación fue determinar el nivel de
desempeño y gestión del talento humano de los trabajadores de las micro y
pequeñas empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo. El problema que
se investigó fue: ¿Cuál es el estado de la gestión del talento humano para mejorar
el desempeño de los trabajadores de las micro y pequeñas empresas del sector
calzado de la provincia de Trujillo, 2010? La metodología fue la siguiente:
población fue de 1414 trabajadores. En la selección de la muestra se aplicó el
muestreo aleatorio simple, obteniendo el tamaño de la muestra de 302
trabajadores, se aplicó el cuestionario relacionado con la variable desempeño.
Las conclusiones a que se llegó fueron las siguientes: El estado de planeación de
los trabajadores de las micro y pequeñas empresas del sector calzado de la
provincia de Trujillo, es deficiente. El estado de organización de los trabajadores
de las micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo,
es deficiente. El estado de integración del personal de los administradores de las
micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es
deficiente. El estado de dirección de los administradores de las micro y pequeñas
empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente. El estado de
control de los administradores de las micro y pequeñas empresas del sector
calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente.
Palabras clave: Administración. Micro empresa. Pequeña empresa.
v
ABSTRACT
The purpose of the present article was to determined the state of performance of
the administrators of them microcomputer and small-size enterprises of the sector
worn of the province of Trujillo. The problem than was carry out an investigation
was: Which is the state of performance of the administrators of them is
microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province of
Trujillo, 2010? The methodology was the following: Population belonged to 1414
businessmen. In the selection of the sample himself I apply the simple random
sampling, getting out the size of the sample of 302 businessmen, to whey the
questionnaire pertaining to the variable performance was applied. The findings it
took place to were the following: The state of planning of the administrators of
them microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province
of Trujillo, is deficient. The state of organization of the administrators of them
microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province of
Trujillo, is deficient. The state of integration of the staff of the administrators of
them microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province
of Trujillo, is deficient.The directing state of the administrators of them
microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province of
Trujillo, is deficient.The stateof control of the administrators of them
microcomputer and small-size enterprises of the sector worn of the province of
Trujillo, is deficient.
Passwords: Administration. Microcomputer company. Small business.
vi
INDICE
DEDICATORIAS I
AGRADECIMIENTOS II
RESUMEN IV
ABSTRACT V
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Realidad Problemática 1
1.2. Antecedentes 3
1.3. Justificación 5
1.4. Enunciado del problema 6
II. MARCO TEORICO 7
2.1. Marco Filosófico 7
2.1.1. Visión integrada de la administración 7
2.1.2. Filosofía de la administración del talento humano 8
2.1.3. Filosofía de la administración 11
2.2. Marco Científico 12
2.2.1. Sector Calzado 12
2.2.1.1. Definición y Reseña Histórica 12
2.2.1.2. Mercado internacional de calzado 14
2.2.1.3. Mercado interno de calzado 15
2.2.1.4. Mercado regional de calzado 21
2.2.1.5. Análisis comparativo del sector 22
2.2.2. Gestión del talento humano 23
2.2.2.1. Definición 23
2.2.2.2. Objetivos de la gestión del talento humano 25
2.2.2.3. Importancia de la administración del
talento humano 27
2.2.2.4. Desarrollo de la filosofía del
vii
talento humano 28
2.2.2.5. Proceso de la gestión del talento humano 29
2.2.3. Capital humano y competencias 30
2.2.3.1. Definiciones 30
2.2.3.2. Capital humano 31
2.2.3.3. Gestión por competencia 31
2.2.3.4. Importancia del desarrollo del capital
humano 28
2.2.3.5. Aporte de Gary Becker 32
2.2.3.6. Importancia del desarrollo de
competencias 33
2.2.3.7. Estrategia para implantar un Modelo
de Gestión de Talento Humano 34
2.2.4. Las MYPES 38
2.2.4.1. Definición 38
2.2.4.2. Clasificación 39
2.2.4.3. Limitaciones del desarrollo de las MYPES 39
2.2.4.4. Normatividad 40
2.2.4.5. FODA de las MYPES 41
2.3. Marco Conceptual 43
2.4. Hipótesis 45
2.4.1. Variable 45
2.5. Objetivos 45
2.5.1. General 45
2.5.2. Específicos 45
III. MATERIAL Y MÉTODOS 47
3.1. Tipo y Diseño de investigación 47
3.2. Población y muestra 47
3.3. Métodos y técnicas 48
3.4. Procedimientos 49
3.5. Técnicas de análisis de datos 49
viii
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 50
4.1. Presentación e interpretación de los resultados. 50
4.2. Discusión de los resultados. 66
V. PROPUESTA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 70
5.1. Presentación 70
5.2. Justificación 70
5.3. Objetivos 70
5.4. Metas e indicadores 71
5.5. Acciones a desarrollar 71
5.6. Recursos 71
5.7. Financiamiento 71
5.8. Modelo de gestión del talento humano 72
VI. CONCLUSIONES 77
VII. RECOMENDACIONES 78
VIII. BIBLIOGRAFIA 79
ANEXOS 81
1
I. INTRODUCCION
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las organizaciones en el transcurrir del tiempo han evolucionado; estos
cambios han incluido modificaciones en las estructuras organizacionales, lo
cual a su vez, ha ocasionado la adopción de nuevos estilos de
administración, siendo habitual encontrar en las empresas combinaciones
de estilos de administración clásica acompañada de enfoque administrativo
estratégico.
Son precisamente estos cambios los que han motivado diversas formas de
concebir y administrar a las personas al interior de las organizaciones. La
gran connotación de estos cambios radica en la forma como se concibe a
las personas, considerándose éstas en la actualidad, el capital mas
“valioso” que pueden tener las organizaciones.
Es cierto que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos
económicos, físicos y logísticos; pero son las personas constituidas en el
capital intelectual activo e intangible, quienes con habilidades,
experiencias, conocimientos e información, las que permiten los logros de
la organización y por tanto, deben ser consideradas el mayor activo
organizacional. El logro de éstos se encuentra en las personas, quienes en
el día a día aportan su capital intelectual para el alcance del éxito
organizacional.
En las organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir un bien o
un servicio, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
recursos, de establecer objetivos y metas en la organización; “sin gente
eficiente es imposible que la organización logre sus objetivos”.
Las personas pueden ser tratadas como recursos productivos o
instrumentos de las organizaciones, siendo denominadas “recursos
humanos”; la antigua administración de recursos humanos dio lugar al
nuevo enfoque “gestión del talento humano”. En la nueva concepción, las
personas han pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades,
2
como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza,
aspiraciones y percepciones singulares, como los nuevos “socios de las
organizaciones”, constituyéndose en el “capital intelectual de la
organización” y en un elemento fundamental para el logro del éxito
organizacional.
La gestión del talento humano depende, entre otros, de varios aspectos
como son: La cultura de la organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada y los procesos internos. En cualquiera
de los escenarios la gestión del talento humano está conformada por las
personas y las organizaciones, siendo lo básico la forma como se trata a
las personas, sea como socios o como recursos. La administración del
talento humano debe perseguir la optimización de habilidades de las
personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.
En el Perú, un problema recurrente en las MYPES son las restricciones del
personal con que cuentan éstas.
Por dar un ejemplo, el sector calzado tiene una gran importancia en la
economía nacional, aun cuando en los últimos años este sector ha
reducido notablemente su participación. En 1995 había aproximadamente
4600 MYPES dedicadas al calzado que daban trabajo a 19,000 personas
de la ciudad de Trujillo. A 2010 tenemos 1400 microempresarios de este
sector que están habilitados; es decir, están en funcionamiento.
Por una parte, mercados en constante cambio y en donde se produce una
competencia sin cuartel; obliga a las empresas a reinventarse
permanentemente.
Por otra parte, los clientes y/o consumidores exigen más a la hora de
adquirir bienes o servicios.
Por tanto, el planteamiento de este trabajo es que, la vía de la solución
para la empresa en este ambiente es recurrir a la persona, a su Talento
Humano, ya que sólo en él encontrará capacidades de adaptación,
flexibilidad, inagotable creatividad; que puesta al servicio de dicha empresa
3
individual y colectivamente, le permitirá salir adelante en cada situación
crucial a que se enfrenta.
La mayoría de estas empresas nunca han contado con capacitación de sus
empleados, generando baja calidad en los productos terminados1. Como
ejemplo se puede señalar al distrito El Porvenir, cuyo calzado se fabrica sin
los estándares de calidad que se requieren; por otro lado está la
importación de calzado de los países asiáticos, a muy bajos precios.
Por lo que para ser competitivos, es necesario gestionar los recursos
humanos de tal forma que sea un factor estratégico en lograr la
competitividad de estas empresas.
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación está relacionada con los trabajos de:
MÉNDEZ2 (2010) Concluyó que:
Los Factores Competitivos que permiten el desarrollo del sector
calzado, son: Mano de obra capacitada, la Cultura empresarial,
Dependencia de habilidad manual, la representatividad Gremial del
calzado, su ubicación geográfica, la Oferta suficiente y variada de
cuero de buena calidad, y la Moda y diseño.
Como oportunidades para el sector tenemos: Arancel cero de algunos
productos de calzado con Estados Unidos (ATPDEA), Proceso de
implementación del TLC con Canadá y Estados Unidos, desgravación
inmediata (Arancel cero), Reglamento del etiquetado. Normas Técnicas
ISO.
Mano de Obra No Calificada; Informalidad, Desorganización, la
Importación de calzado asiático, como los principales problemas del
sector.
1 PROMPYME: Conferencias LOS MARTES DE CUERO Y CALZADO (06 de septiembre de 2006) 2MÉNDEZ CHANG Paco (2010): “Diseño de un Modelo de Evaluación y Capacitación de Personal como impulsor de la
Competitividad en las Empresas del Sector Calzado de la provincia de Trujillo”.
4
PEÑA3 (2002) Concluyó lo siguiente:
Se identificaron variables para medir la eficiencia productiva. Esta es
medida por el desempeño del personal, teniendo un control de piezas
trabajadas por minuto. Este índice es utilizado individualmente como por
grupo. Se toma un tiempo efectivo de trabajo en minutos por persona, por
día de trabajo y de una manera general, la empresa mide la eficiencia
productiva como la relación producción entre capacidad instalada sobre
una base de tiempo.
Los operarios de la planta de corte y pespunte reciben bonos o dejan de
recibirlos en función del desempeño, de suerte que los incentivos han
contribuido a mejorar la productividad y eficiencia de Zapamex.
VEGA4 (1999) Hace presente que la producción de cuero y calzado es
deficiente y no cubre las expectativas de la demanda nacional, además indica
que por razones de costos, el comprador nacional prefiere adquirir zapatos
importados que son muchos más baratos, además de los que ingresan por
contrabando.
Asimismo refiere que el sector cuero y calzado no es competitivo por que
no se ha adaptado la tecnología moderna que se utiliza en otros países,
expresando que mientras ello se mantenga, la producción nacional no
podrá competir con los productos importados.
Finalmente, recomienda que se deba mejorar el sistema legal que regula el
sector de cuero y calzado, de manera que estos dos subsectores no anden
tan desarticulados como lo están ahora, por lo cual enfatiza en que la
principal acción del Estado, debe ser la de promotor de la producción y
productividad de este importante sector.
3MACIEL PEÑA Rafael (2002): “Aprendizaje, Flujos de Información y Eficiencia Productiva. El Caso de una empresa
del Sector Cuero y Calzado”. Universidad Autónoma Metropolitana de México. 4VEGA FALCON, José: “Perfil Industrial del Sector Productivo Nacional, el caso de la Industria del Cuero y
Calzado, Tesis Universidad Nacional Federico Villarreal, 1999
5
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio de investigación se realiza de conformidad con los
lineamientos establecidos para el Programa de Maestría, en tal sentido, su
formulación se justifica por los aspectos siguientes:
Justificación teórica
La presente investigación busca establecer la gestión del Talento Humano
más adecuado para el crecimiento de este sector industrial de calzado;
para lo cual, y previa evaluación y análisis del personal, se diseñarán las
respectivas alternativas de solución a la problemática que afronta e
incrementar así la actividad industrial sobre el particular, sustentado en la
mayor participación formal y competitiva de las MYPE en dicha actividad,
de conformidad con las disposiciones establecidas en las leyes y normas
vigentes.
Justificación metodológica
Se acude al empleo de técnicas de investigación científica como un medio
para demostrar la validez de los criterios y conceptos que el método
contiene.
Justificación práctica
El desarrollo de la presente investigación permitirá desarrollar un proceso
de Gestión del Talento Humano para la industria del calzado y la
factibilidad de readecuarla a una nueva visión, así como a las expectativas
de mejoramiento de la actividad empresarial e industrial.
Justificación dimensional
Corresponde demostrar el trabajo desde el punto de vista dimensional por
lo siguiente:
6
a. Por su naturaleza
Hace necesario encontrar soluciones adecuadas para el desarrollo de
competitividad de las MYPE del sector calzado, gestionando
adecuadamente el Talento Humano.
b. Por su magnitud
Por el dimensionamiento de las MYPE en la actividad industrial,
constituyéndose en la segunda fuerza en movimiento de capital de
inversión y la primera en la promoción y generación de empleo.
c. Por su trascendencia
Representa el mejor esquema de desarrollo laboral y productivo en un
país con elevadas tasas de desempleo.
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
El problema motivo de la investigación es el siguiente: ¿Cuál es el estado
de la gestión del talento humano para mejorar el desempeño de los
trabajadores de las micro y Pequeñas empresas del sector calzado de la
Provincia de Trujillo, 2010?
7
II. MARCO TEORICO
2.1. MARCO FILOSÓFICO
2.1.1. Visión Integrada de la Administración5
La Administración siendo una de las actividades más importantes
que pueda acometer el hombre, no siempre es percibida en su
verdadero significado y valor. Administrar es dirigir, es gobernar
pueblos y naciones y es una experiencia humana que se reanuda en
la historia de la civilización de manera necesaria y evolutiva. La
administración es la ciencia del poder; es decir, de la toma de
decisiones que influye correctamente en la interacción humana. Pero
antes se ha fraccionado al átomo que haberse entendido la
estructura dinámica de la administración. Durante siglos, viven y
mueren los hombres siendo actores del proceso administrativo sin
comprenderlo.
El hombre aislado y en grupo, vive los problemas administrativos,
como sujeto y receptor de la acción, y reacción que origina la
administración, pero no se percata de ello. No adquiere conciencia
del proceso en el que está implicado. La administración, como la
vida misma, se convierte en algo connatural al destino del hombre y
del grupo.
Por otro lado, los grupos humanos tienen necesidades que sólo
pueden resolverlas la decisión, la acción y la interacción guiadas por
el conocimiento y criterios éticos. La administración es saber no
teórico e inoperante, sino que llega al mundo de los demás,
determinando cambios en modos y pautas de conducta, cosas y
procesos.
5 PINILLA Antonio (1981): “Conocimiento de la Interacción Humana y la Filosofía de la Administración”. Primera
Edición. Iberoamericana Editores. Lima – Perú.
8
La administración representa, desde el punto de vista de la teoría del
conocimiento o epistemología, la resultante fecunda de la integración
de las dos vertientes de la expresión humana: conocimiento
(aprehensión cognoscitiva del objeto) y acción (modificación del
mundo externo), integrados en la unidad de los actos de toma de
decisiones o actos administrativos.
La administración corresponde al momento dinámico, activo. Es la
cotidiana toma de decisiones dentro de una organización ya
constituida. Consiste en guiar, conducir, la estructura organizativa de
que se trate de manera continuada, regular, uniforme, a la velocidad
y al ritmo deseado, a través de decisiones coherentes con el
cumplimiento de los objetivos y fines propuestos.
2.1.2. Filosofía de la administración del talento humano
Las acciones de las personas están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación con la
administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a
las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como
lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una
filosofía propia de la administración de personal. Todas las
decisiones sobre el personal que se tomen – la gente que se
contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se
le proporcionen – reflejan esta filosofía básica.
Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que
influyen en estas filosofías.
a. Influencia de la filosofía de la alta administración
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de
cada empleado será la de la alta administración de la empresa
para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración
9
puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio
de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la
organización.
b. Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del
personal
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal
estará influida también por las suposiciones básicas que se
hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor
distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó
como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
trabajo y lo evitará si puede.
Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que
realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen
que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos
medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los
objetivos de la organización.
10
Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus
necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y
autorrealización.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas,
no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas
organizacionales están continuamente distribuidas en la
población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan
a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las
que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I señala:
a. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los
subordinados.
b. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la
organización se realiza en la cúpula.
c. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas y castigos.
d. El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización
basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las
organizaciones del Sistema IV:
a. La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
b. La toma de decisiones está generalmente dispersa y
descentralizada.
c. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e
influencia en la toma de decisiones.
11
d. Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados.
e. La responsabilidad para el control está muy difundida y los
niveles más bajos tienen una participación importante.
2.1.3. La filosofía de la administración
La administración tiene la tarea de armonizar un mayor número de
elementos que ninguna otra ocupación, lo que requiere es que como
la toma de otras ciencias como son: la sociología, psicología,
economía, derecho, contabilidad, etc. debe de saber que elementos
tomar y como usuarios. la administración combina más campos de
conocimientos y demandas mayores y más diversas en comparación
a otras ocupaciones.
La filosofía de la administración es una combinación de creencia y
de práctica, destinada a lograr una mejor ejecución. El administrador
como el abogado, el médico, el ingeniero, etc. tiene un código de
ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los
compromisos de su profesión sino, también de su papel de individuo
consagrado al servicio del interés público. Si en la administración
hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. esta es
una afirmación moral de indiscutible importancia, pues proporciona
absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión administrativa.
George Terry dice: “la filosofía de la administración puede
considerarse como una forma de pensamiento administrativo”. Nadie
puede administrar sin una filosofía de la administración, ya sea
implícita o sobreentendida, no se puede administrar sin creer en
algunos conceptos básicos, que es posible consultar y usar como
guías; es decir, el gerente no puede operar en el vacío, hay algún
sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos
administrativos.
12
Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome
decisiones y que emprenda acciones. como resultado, construye un
esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan
sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las
relaciones psicológicas y sociales que estima convenientes y la
atmósfera general económica prefiere.
Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las
emociones y los valores están relacionados con las ideas del
administrador, y que sus procesos físicos y mentales influyen en su
comportamiento administrativo.
2.2. MARCO CIENTIFICO
2.2.1. SECTOR6 CALZADO
2.2.1.1. Definición y Reseña Histórica del Calzado
El calzado7 es la parte de la indumentaria utilizada para
proteger los pies. Adquiere muchas formas, como zapatos,
zapatillas, sandalias, alpargatas, botas o deportivas. Esta
actividad se desarrolla dentro del Sector Secundario de la
Economía.
Los antiguos egipcios usaban para calzado una especie de
alpargatas hechas con palma o corteza de papiro. Los
griegos en tiempo de Abraham, según consta en la
Sagrada Escritura, usaban una especie de sandalias que
ataban al pie con correas. Por el cap. XXV del
Deuteronomio, vemos que era un acto infamante que una
mujer quitase a un hombre el calzado del pie. También
leemos en el capítulo XXXII que Moisés predijo a Aser que
su calzado será de hierro y cobre tal como lo usaban los
6 Conjunto de instituciones empresariales que desarrollan actividades económicas; a su vez cada unidad se clasifican en
tres grandes sectores: El primario, el secundario6 y el terciario, y cada uno de ellos se divide en sectores productivos que
agrupan actividades o servicios específicos. 7 http://es.wikipedia.org/wiki/Calzado
13
antiguos guerreros. Por lo general, los primeros pueblos
debieron usar calzado hecho con materias del país tales
como pieles de animales, cuero, esparto, juncos, lino,
madera, corteza de árboles y hasta de metal.
Pitágoras obligó a sus discípulos a usar un calzado igual al
de los egipcios y al cual debía el nombre de baxea. En los
bajos relieves de Persépolis se ven los persas
representados con una especie de sandalias y en otros
monumentos griegos, los bárbaros están con un calzado
que los romanos llamaban aluta luxior. En los tiempos
heroicos, los griegos solo llevaban calzado cuando salían al
campo: el de los hombres era una especie de botines de
cuero y el de las mujeres consistía en unas sandalias que
solían adornar con planchuelas de marfil, plata, oro y
piedras preciosas en tiempos más adelantados que los
heroicos.
Licurgo solo permitía usar calzado en la guerra, en la caza
y cuando se viajaba de noche. Los espartanos usaban un
zapato llano que envolvía todo el pie formado de cuero
colorado. El de las doncellas era muy alto, y el de las
matronas de una altura media. Los atenienses llegaron a
conocer diferentes especies de calzado a modo de botas y
zapatos de cuero negro.
Los romanos no llevaban calzado al principio, pero luego se
introdujo con la moda y en Cicerón leemos que en su
tiempo usaron los jóvenes disolutos un calzado llamado
sicyonium.
En México, la fabricación industrial de calzado de alta
calidad se concentra León (Guanajuato), Guadalajara y la
Ciudad de México. Por su parte, San Mateo Atenco, Estado
de México, sobresale como productor artesanal de calzado.
14
La manufactura de calzado en México ha sido tan
importante para el desarrollo económico del país, que
incluso en la Ciudad de México se encuentra el Museo del
Calzado de El Borceguí, la zapatería más antigua de esta
localidad.
En Perú, la fabricación de calzado de alta calidad se
concentra en la ciudad de Trujillo, departamento de La
Libertad. Variedad en modelos y texturas que hacen a esta
ciudad (Trujillo) (la capital de la primavera) ahora también
Capital del Calzado.
2.2.1.2. El mercado internacional del calzado
Actualmente, la producción mundial de calzado está
concentrándose en países del sudeste asiático,
básicamente, en China, Indonesia y Tailandia. China posee
cerca del 55% de participación de la producción mundial de
calzado y solo en 1999 produjo alrededor de 5,930 millones
de pares de zapatos, de los cuales, más del 57% (3,426
millones de pares) fueron destinados al mercado
internacional.
En este sentido, China al igual que en el rubro textil viene
consolidándose como el principal productor mundial de
calzado, ratificando su competitividad en actividades
intensivas en mano de obra. Se estima que la producción
china destinada a la exportación podría estar bordeando los
6,000 millones de pares de calzado anuales. Además, se
espera que China mejore la calidad de sus productos en los
siguientes años, por lo que ampliaría su gama de zapatos y
podría entrar a competir con los fabricantes europeos.
Entre los principales consumidores de calzado a nivel
mundial destacan EE.UU. y la Unión Europea, que en
15
conjunto representan cerca del 50% del consumo mundial
de calzado.
Exportación de Calzado8
De acuerdo a la información proporcionada por el Comité
de Calzado de la Sociedad Nacional de Industrias, las
exportaciones de calzado para el año 2007 fue de 13,4
millones de dólares, dirigidos especialmente al mercado
regional de Colombia, Ecuador, Chile, Venezuela y los
Estados Unidos, los cuales en conjunto tienen una
participación de 80,6 % del monto total exportado.
2.2.1.3. Mercado Interno del calzado
La industria de fabricación de calzado9 se encuentra
clasificada en el CIIU 1920 (Clasificación Internacional
Industrial Uniforme) dentro de la rama que incluye curtido y
adobo de cuero, fabricación de maletas, bolsos de mano y
artículos de talabartería, y calzado (CIIU 19).
La producción nacional de calzado, según el índice de
crecimiento industrial registrado en toda la década del 2000
variaciones anuales negativas; sin embargo, en el año
2007 registró un crecimiento de 21,35 %, que se ha
mantenido en todo el presente año acumulando en el
periodo enero a octubre un aumento de 111,1 %, con una
contribución de 0,3% en el cálculo del PBI manufacturero.
El año 2007, gracias a los niveles de competitividad
adquiridos y que han sido integrados a la cadena
productiva, esta industria exportó calzado por un valor
aproximado de US$ 13 millones, un ligero incremento de
4,3% respecto al año 2006. Sin embargo, en el periodo
8 SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (2008): Reporte Sectorial. Instituto de Estudios Económicos y Sociales.
9 Ídem.
16
acumulado de enero a septiembre de ese año logró
exportar calzado por US$ 7,6 millones que representa un -
23% menos respecto a similar periodo del año anterior.
Mientras que las importaciones (10,7 veces superiores a
las exportaciones) han crecido en un 37% en el periodo
acumulado.
Por otro lado la industria del calzado participa con el 2,9%
del total de la PEA Industrial, generando aproximadamente
45 mil puestos de trabajo directo e importantes
eslabonamientos indirectos. En efecto, esta industria se
encuentra vinculada al sector pecuario, ya que son de
animales tales como bovinos, ovinos o porcinos de donde
se obtienen las pieles, las cuales a través de un proceso de
curtido se convierten en cuero.
Asimismo se articula con la industria de caucho y plástico
que la provee de resina, plastificante PVC, caucho; la
industria textil que proporciona cordel nylon, hilo cordel
polyester, telas, etc. La industria química que le provee de
disolventes, bencina, pegamentos, pigmentos, entre otros
insumos adicionales al cuero que a través del diseño, corte
y acabado logran un calzado adecuado para su uso.
Finalmente se articula con la industria de envases de papel
y cartón que proporciona de envases y embalajes, como
cajas de cartón para su comercialización.
El proceso para fabricar calzado no ha variado
significativamente; es decir, la elaboración se realiza
artesanalmente, con participación reducida de maquinaria.
En esta línea, la recuperación del sector calzado en este
último año ha llevado a las empresas a invertir en
maquinaria y equipo en el periodo enero a septiembre de
17
2008 destinadas para la fabricación o reparación del
calzado fue de US$ 1,2 millones.
El principal importador de maquinaria para esta industria en
el periodo ha sido la Municipalidad distrital de El Porvenir
(Trujillo), donde se ubica el principal conglomerado de
fabricantes de calzado del país, por un valor de US$ 442
mil que representa el 38% del total exportado. La
Municipalidad cuenta con un centro de Prestación de
Servicios y un Centro Piloto de Producción de Moda
(CEPICAM), auspiciado por el fondo ítalo – peruano, el cual
ayuda a los fabricantes a lograr la estandarización de sus
productos como condición para la exportación, poniendo a
su disposición maquinaria de última tecnología.
Otras empresas no menos importantes en la importación de
maquinaria han sido Framec Import SRL, dedicada a venta
de insumos para la industria del calzado, Plantas del Norte
SAC fabricantes de suela, Isomax SA. Fabricantes de
plantillas y plantas de calzado, Baveral EIRL. e Industrias
Lederman SAC fabricantes de calzado, entre las
principales, las cuales representan el 21% del total.
Ámbito Empresarial
De acuerdo a la información del Censo Industrial 2007, la
concentración de establecimientos productivos dedicados a
la fabricación de calzado en la provincia de Lima (42,2%),
Arequipa (9,4%) y Huancayo (3,5%), de un universo total
de 3 765 empresas.
Allí sobresale la presencia de conglomerados formados por
micro y pequeñas empresas que concentran la mayor
producción nacional, siendo el conglomerado o cluster del
calzado ubicado en el distrito de El Porvenir (La Libertad)
18
quien concentra el 22,8% de establecimientos, más de 500
empresas fabricantes de calzado sin contar las tiendas
comercializadoras. Así mismo, en Caquetá (Rímac) se
ubica el conglomerado de proveedores de insumos más
importante para la industria del calzado y eje del desarrollo
del sector calzado en la ciudad de Lima. Otros distritos
importantes son San Juan de Lurigancho (5,9%), Trujillo
(5,2%), Villa el Salvador (3,4% y Florencia de Mora (2,0%),
entre otros.
Tabla 1
Principales Máquinas y Aparatos Importados para la
Fabricación o Reparación de Calzado
Descripción Valor CIF
Mesa de Corte Máquina punzonadora a control numérico Máquinas para desengrase de suela Máquina multifunción Máquinas para montar punteras y talonera Máquina aparadora Máquina lijadora de banda Máquina cocedora Máquina de dividir Troqueladoras de cuero Máquina para moldear botas Máquina prefresadora automática Prensa suelas para la fabricación o reparación de calzado Máquina para cardar área tacón Otras máquinas
114,693 55,502 45,220 41,808 28,552 27,955 25,533 24,343 19,352 14,974 14,805 14,805 13,260 10,575 699,685
TOTAL IMPORTADO 1,150,461
Fuente: ADUANAS Elaboración: IEES-SN.I.
El Censo industrial reveló que el 96.7 % del total de
empresas de calzado son Microempresas cuya producción
industrial está orientada principalmente a la fabricación de
19
zapatillas, calzado retro, calzado de vestir, calzado escolar
y a brindar servicios de aparado de cuero y lona al
fabricante en lo que es pre-costura y costura de todo tipo
de calzado.
Las pequeñas empresas concentran el 3,2 % de
establecimientos y su producción está orientada a calzado
de goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros,
botas PVC, calzado plástico, etc. Mientras que la mediana
y grande empresa que concentra el 0,1 % de
establecimientos, producen principalmente calzado de
goma y cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de
goma, zapatillas de cuero, etc.
Por otro lado, según los datos de la Encuesta de
Remuneraciones y Ocupaciones Específicas en la industria
del calzado, en empresas de 10 a más trabajadores,
representan el 74,9 %, siendo las ocupaciones más
representativas el Ayudante de fabricación de calzado, el
Aparador de calzado y el Armador de Calzado, que
concentran el 23,6 %; 10,1% y 6,5% de los trabajadores
respectivamente.
De otro lado, las ocupaciones con el menor número de
trabajadores son las de Matricero, Jefe de mantenimiento
de máquinas y Diseñador de calzado con participaciones
de 0,3 %; 0,5% y 0,8% respectivamente. Mientras que en
las medianas y grandes empresas, el 45% de trabajadores
realizan labores de Ayudantes de fabricación de calzado.
20
Gráfico 1
Trabajadores por Ocupaciones Específicas en la Fabricación de Calzado
Fuente: MTPE Elaboración: IEES-S.N.I.
Importaciones de Calzado
En el periodo acumulado enero- septiembre de 2008, las
importaciones de calzado se han expandido en 23,3%, un
total de 15 millones de pares de calzado importados
principalmente desde la China, zona franca de Perú y el
Ecuador. Las importaciones de calzado con planta y parte
superior de material sintético representaron el 33% de las
importaciones totales, 4,9 millones de pares de calzado. En
segundo lugar (calzado con parte superior de tiras o bridas
fijas) representando 25% de las importaciones totales; así
como un crecimiento de 12%, respecto del mismo periodo
del año anterior.
La principal empresa importadora de calzado en el periodo
enero – septiembre fue Venus Peruana S.A.C., empresa de
capitales ecuatorianos vinculada a Plasti-caucho Industrial
0
5
10
15
20
25
10,4
2,6 3,5 3,9 4,7 4,8 4,8 6,5
10,1
23,6
21
S.A. que comercializa y distribuye sus productos a todo el
Perú.
2.2.1.4. Mercado Regional de Calzado
En este contexto, a nivel Provincial, el Distrito de El
Porvenir10 concentra el 57.76% de agentes económicos
dedicados a la fabricación de calzado en 1,442
microempresarios.
La Industria de Calzado
Si bien presenta un crecimiento lento, es constante y en
algunos casos sostenidos, en parte gracias a la buena
gestión del propietario quien tiene que poner en juego toda
su capacidad de ingenio y creatividad para salir adelante y
por otro lado el buen desenvolvimiento de sus operarios.
Estas microempresas están dotadas del equipamiento
necesario, no siempre modernas, algunas tradicionales,
pero desarrollan la mayor parte de un proceso productivo
de manera técnica; gradualmente llegan a capitalizarse y
ampliarse, siendo muchas veces afectados por los períodos
recesivos de la Economía Nacional.
Estas microempresas se caracterizan, fundamentalmente
por su tamaño lo cual no significa, que sea el grupo más
dinámico del sector, sin embargo tienen mayores
posibilidades de competir en el Mercado Nacional e incluso
estar en condiciones de exportar. Se diferencian en el uso
parcial de mano especializada y con experiencia, su línea
de producción posee mayor mecanización y ciertos niveles
de automatización capaz de realizar procesos de alta
10
Municipalidad Provincial de El Porvenir: “Plan Concertado de Desarrollo Distrital”.- 2007.
22
tecnología, con uso intensivo y óptimo de los recursos que
posee, generando una sostenida productividad.
2.2.1.5. Análisis Competitivo del Sector Calzado
Fortalezas
a. Existencia de gremios de fabricantes organizados en
las pequeñas ciudades productoras.
b. Proceso creciente de implementación de programas de
asistencia técnica.
c. Existencia de una entidad de innovación tecnológica de
soporte de la industria (CITE ccal).
d. Masa crítica de mano de obra con capacidad de
creatividad y aprendizaje.
e. Existencia de conglomerados importantes que favorece
de integración vertical, la especialización, las relaciones
tanto al interior de la industria como industrias afines.
Oportunidades
a. Arancel cero con el pacto Andino, y desgraven
arancelario con México.
b. Arancel cero de algunos productos de calzado con
Estados Unidos (ATPDEA).
c. Proceso de implementación del TLC con Canadá y
Estados Unidos, desgravación inmediata (Arancel
cero).
d. Reglamento del etiquetado. Normas Técnicas ISO.
23
Debilidades
a. Falta de una imagen país internacionalmente, como
productor y exportador de productos en cuero y
calzado.
b. Falta de una normativa adecuada para el manejo de la
fauna. Carencia de estrategia de promoción de la
ganadería, de la mejora genética y del manejo
ganadero.
c. Alta dependencia del sector en el uso de la piel de
bovino como insumo y baja flexibilidad para consumir
otras pieles.
d. Proveeduría del sector insuficiente y con inadecuada
capacidad de respuesta para el mercado exterior.
e. Baja productividad de la mano de obra, por la escasa
oferta de formación de recursos humanos.
Amenazas
a. Empresas asiáticas muy agresivas con posibles
prácticas Dumping y Triangulación.
b. Contrabando y débil control de fronteras.
c. Constante aumento de las importaciones de productos
a precios subvaluados.
d. Menor disposición de materia prima ante mayores
exportaciones de cuero en bruto.
e. Informalidad creciente en la industria nacional.
2.2.2. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.2.1. Definición
La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico
de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación
24
de valor para la Organización11, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención
de los resultados necesarios para ser competitivo en el
entorno actual y futuro.
Se analiza la Gestión del Talento Humano en dos
dimensiones: interna y externa.
En la dimensión interna aborda todo lo concerniente a la
composición del Talento Humano; y en la externa, los
elementos o factores del entorno que inciden en la
captación, desarrollo y permanencia del Talento.
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el
dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los
sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
etc.
Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a
esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
11
RODRÍGUEZ CRUZ, Yoany, HERRERA PÉREZ Teresa: “La gestión del Talento Humano como fuente generadora
de innovación tecnológica. propuesta metodológica para su aplicación”. Cuba
25
2.2.2.2. Objetivos de la Gestión12 del Talento Humano
La gestión del talento humano en las organizaciones es la
función que permite la colaboración eficaz de las personas,
empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominación utilizada para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.
Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La
ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de
los siguientes medios:
a. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y
realizar su misión: la función de RH es un
componente fundamental de la organización act ual.
Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las
tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los
empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia.
El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de
alcanzar objetivos y resultados.
b. Proporcionar competitividad a la organización: esto
significa saber emplear las habilidades y la capacidad
de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que
los esfuerzos de las personas sean más productivos
para beneficiar a los clientes, a los socios y a los
empleados.
c. Suministrar a la organización empleados bien
entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma
que el propósito de la ARH es "construir y proteger el
más valioso patrimonio de la empresa: las personas",
se refiere a este objetivo de la ARH. Dar
12 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Prentice Hall. México. Página 458
26
reconocimiento a las personas y no sólo dinero
constituye el elemento básico de la motivación humana.
d. Permitir el aumento de la autorrealización y la
satisfacción de los empleados en el trabajo: antes
se hacía énfasis en las necesidades de la organización;
ahora, a pesar de los computadores y los balances
contables, los empleados precisan ser felices. Para ser
productivos, los empleados deben sentir que el trabajo
es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa.
e. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo: calidad de vida en el trabajo (CVT¡ es un
concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad
y autonomía para tomar decisiones, ambiente de
trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas.
f. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo
un periodo turbulento de cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar
la supervivencia de las organizaciones.
g. Establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables: toda
actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética.
Las personas no deben ser discriminadas y deben
garantizarse sus derechos básicos. Los principios
éticos deben aplicarse a todas las actividades de la
ARH.
27
2.2.2.3. Importancia de la administración del talento humano
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general
están insatisfechos con el empleo actual o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que
ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en
el uso de técnicas y conceptos de administración de
personal para mejorar la productividad y el desempeño en
el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del
talento humano impactar realmente en los resultados de
una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solución. Las técnicas de la administración
de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea,
ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de
planta son recursos necesarios para la organización, los
empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organización. La gente se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organización. Sin gente eficiente es
28
imposible que una organización logre sus objetivos. El
trabajo del director de talento humano es influir en esta
relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de
decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas
diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar.
Algunos empleados desean colaborar en la dirección de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros
cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así
mismo, están cambiando los índices de población y la
fuerza laboral.
2.2.2.4. Desarrollo de una filosofía del talento humano
Las acciones de las personas siempre están basadas en
sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en
relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden
ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el
trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo
hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden
una filosofía propia de la administración de personal. Todas
las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente
que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las
prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía
básica.
29
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida,
eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor
duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada
en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida
en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos
de los factores que influyen en estas filosofías.
2.2.2.5. Proceso de la Gestión del Talento Humano
La moderna gestión del talento humano implica varias
actividades, como descripción y análisis de cargos,
planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y
motivación de las personas, evaluación del desempeño,
remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones
sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros.
Los seis procesos de la gestión del talento humano:
a. Admisión de personas: procesos utilizados para
reclutar nuevas personas a la empresa.
b. Aplicación de personas: procesos utilizados para
diseñar las actividades que las personas realizarán en
la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.
c. Compensación de las personas: procesos utilizados
para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas.
d. Desarrollo de personas: procesos empleados para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal.
30
e. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para
crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas,
Incluyen administración de la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de
relaciones sindicales.
f. Evaluación de Personas: procesos empleados para
acompañar y controlar las actividades de las personas
y verificar resultados, Incluyen bases de datos y
sistemas de información gerenciales.
2.2.3. EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.2.3.1. Definiciones
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o
utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la
riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona
sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para
una cosa. Capacidad y disposición para el buen de
desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o
luz de su utilización en la administración del RRHH, sin
embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.
31
2.2.3.2. Capital Humano
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se
refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas
y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada
la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una
analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad
del trabajo y de la "inversión" en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios
alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
2.2.3.3. Gestión por Competencia
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel
de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.
32
2.2.3.4. Importancia del Desarrollo del Capital Humano en la
empresa
La tecnología de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos
también que el éxito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la
organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información
están al alcance de todas las empresas, por lo que la única
ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra
mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme a un sistema de competencias.
2.2.3.5. Aporte de Gary Becker en el desarrollo del Capital
Humano
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel
por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin
embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema
fue ignorado y criticado por los principales economistas del
mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por
dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio
del análisis microeconómico a un amplio rango de
comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel
que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su
estudio que su mayor tesoro era el capital humano que
33
estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades
que forman parte de las personas, su salud y la calidad de
sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital
humano como importante para la productividad de las
economías modernas ya que esta productividad se basa en
la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento
se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los
centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado
para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y
que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es
esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La
importancia creciente del capital humano puede verse
desde las experiencias de los trabajadores en las
economías modernas que carecen de suficiente educación
y formación en el puesto de trabajo".
2.2.3.6. Importancia del Desarrollo de la Gestión por
Competencias
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del
Capital Humano. La gestión por competencias hace la
diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con
una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades
de un trabajador o de un profesional. Sería importante
entonces, validar los conocimientos o experiencias más
operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que
34
es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor
número de personas, y de hacerlo también más entendible
y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el
impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que
los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia
y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias
para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del
auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica
empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con
desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y
alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los
mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
2.2.3.7. Estrategia para implantar un Modelo de Gestión de
Talento Humano
Tecnológicamente en la Empresa debemos transitar por
diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto en el
destino deseado.
a. Diagnosticar la composición del talento que tenemos en
nuestras Empresas.
35
b. Identificar el talento que se requiere para cada Área
Estructural o Funcional de la Empresa, así como para
cada puesto de trabajo.
c. Ubicar el Talento en correspondencia con los
requerimientos para que generen impactos.
d. Estimular el desarrollo y la retención del talento.
e. Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
Importante destacar que estas etapas se interrelacionan
entre si, ya que fluyen como un Sistema integrador donde
ninguna por si solo genera impactos, convirtiéndose en un
ciclo que se repite constantemente. El gráfico que aparece
a continuación nos ilustra el planteamiento:
GRAFICO Nº 2
36
En cada una de estas etapas hay que desarrollar una serie
de actividades que le van dando salida a los objetivos de
cada una de ellas y juntas van conformando la Gestión del
Talento Humano en nuestras Organizaciones.
Etapa I
Objetivo
Diagnosticar la composición del talento que tenemos en
nuestras Empresas.
Actividades
1. Realizar una descripción del talento Humano presente
en cada uno de los trabajadores de la Organización,
teniendo en cuenta las variables siguientes:
Datos de Identificación
Datos Familiares
Puesto Actual
Formación
Conocimientos Complementarios
Habilidades desarrolladas
Capacidades
Nivel motivacional
Actitud ante el trabajo
Preferencias laborales
Expectativas.
2. Identificar los valores que posee cada trabajador.
Etapa II
Objetivo
Identificar el talento que se requiere para cada puesto de
trabajo.
37
Actividades.
1. Diseñar los Puestos de Trabajo.
2. Definir las competencias laborales.
Etapa III
Objetivo
Organizar el Talento que posee cada persona en
correspondencia con los que se necesitan para ocupar el
puesto.
Actividades.
1. Recopilar la Información de las etapas anteriores.
2. Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un
minucioso análisis con el objetivo de ubicar el talento
donde verdaderamente genere impactos.
Etapa IV
Objetivo
Estimular el desarrollo y la permanencia del Talento
Humano.
Actividades
1. Retomar las informaciones obtenidas en la primera
Etapa.
2. Elaborar un Plan de Capacitación que responda a las
necesidades de los trabajadores y de la Organización.
3. Diseñar Sistemas de Pago que potencien el talento de
las personas.
4. Aplicar la Estimulación Moral a los trabajadores
destacados por su labor.
38
5. Realizar estudios de Clima laboral en la Organización y
potenciar los indicadores que presenten dificultades.
6. Crear condiciones de trabajo adecuadas.
Etapa V
Objetivo
Seleccionar a las personas que posean el talento adecuado
para desempeñarse en la Organización.
Actividades
1. Reclutar al personal con el talento adecuado.
2. Seleccionar al personal idóneo, para ello es importante
tener en cuenta que se debe hacer en base a las
competencias del puesto en cuestión.
2.2.4. LAS MYPES
2.2.4.1. Definición
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica13
constituida por una persona natural o jurídica, bajo
cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como
objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios. Así pueden ser consideradas
como microempresas las S.A.C., las EIRL, las personas
naturales con Negocio. La MYPE tiene un Régimen
especial (Ley 28015 y D.L. 1086.
Desarrollan actividades de extracción, transformación,
producción, comercialización de bienes o prestación de
servicios, como por ejemplo una granja de truchas, un
13
Walter Galloso Mariños (Tributación para MYPES). Pptx. www.Monografias.com
39
criadero de cuyes, un negocio de cabinas de internet, una
fábrica de cerámica, una bodega, una librería o restaurant o
un taller de mecánica, lavandería, sastrería, entre otras.
2.2.4.2. Clasificación
Microempresa.- Es aquella que cuenta desde 1(uno) a 10
(diez) trabajadores inclusive. Sus ventas anuales deben ser
de un máximo de 150 UIT (S/ 532,500.00).
Pequeña Empresa. Se caracteriza por tener desde 01
(uno) hasta 100 (cien) trabajadores.
Ventas anuales hasta por el monto máximo de 1700 UIT
(6´035,000).
El incremento en el monto máximo de ventas anuales
señalado para la pequeña y mediana empresa será
determinado por D.S. refrendado por el M.E.F., cada (02)
años y no será menor a la variación porcentual acumulada
del PBI nominal durante el referido periodo.
2.2.4.3. Limitantes en el desarrollo de las MYPES
Existen muchas limitantes para que las MYPES puedan
concretar su visión de ser empresas sólidas y competitivas
en el mercado nacional e internacional. Sin embargo, se
describirá los aspectos que resaltan a la vista como es la
legalidad o informalidad y la falta de financiamiento.
- Falta de apoyo efectivo del gobierno: Ante el estigma de
ser llamados informales, el gobierno lo utiliza para como
excusa para no apoyarlos.
- Falta de acceso a capacitación: Porque actualmente las
instituciones que contribuyen a capacitar a los
integrantes de las MYPES una de sus exigencia es que
40
éstas cuenten con todos requisitos legales establecidos
por el país.
- Falta de financiamiento: De igual manera, las
instituciones financieras tienen como exigencia para la
otorgación de créditos la legalidad de la empresa, de tal
manera de poder aminorar los riesgos crediticios que
significa trabajar en la informalidad.
- Falta de credibilidad: Al operar en la informalidad crea
susceptibilidad o falta de credibilidad ante el cliente y
proveedores.
2.2.4.4. Normatividad
Objeto de la nueva ley de MYPES (Decreto Legislativo N°
1086)
El Decreto Legislativo N° 1086 tiene por objetivo la
promoción de la competitividad, formalización y desarrollo
de la Micro y Pequeñas Empresas para la ampliación del
mercado interno y externo de éstas, en el marco del
proceso de promoción del empleo, inclusión social y
formalización de la economía, para el acceso progresivo al
empleo en condiciones de dignidad y suficiencia.
41
Cuadro Nº 1
DIFERENCIAS ENTRE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
ANTES AHORA
MICROEMPRESA
Número de trabajadores:
de uno(1) hasta diez (10)
trabajadores inclusive
Nivel de Ventas hasta el
monto máximo de 150
UIT
NumCero de trabajadores:
de uno(1) hasta diez (10)
trabajadores inclusive
Nivel de Ventas
Hasta el monto máximo de
150 UIT
PEQUEÑA EMPRESA
Número de trabajadores:
de uno(1) hasta
cincuenta (50)
trabajadores inclusive
Nivel de Ventas a partir
del monto máximo de las
Micro empresas y hasta
850 UIT.
Número de trabajadores: de
uno(1) hasta cien (100)
trabajadores inclusive
Nivel de Ventas hasta el
monto máximo de 1,700
UIT.
Fuente: Galloso Mariños Walter (2009): www.monografias.com
2.2.4.5. Fortalezas y Debilidades de las MYPES
Sin pretender entrar en generalizaciones, a continuación se
presentan algunas de las fortalezas y debilidades comunes
en las MYPES.
a. Fortalezas:
Las MYPES son fuente principal para generar
empleo en el país.
Poseen mano de obra capaz de adaptarse a
diversas funciones
Pueden ser flexibles ante ciertos cambios del
mercado.
42
Tienen alta creatividad para adaptar y copias
productos y capacidad para atender mercado
pequeños.
Demandan poco capital.
b. Debilidades:
Deficiencias en el control de calidad
Falta de capacitación empresarial en las MYPES
orientada a la alta competitividad.
Tienen capacidad limitada de producción,
insuficiente para exportar.
Los canales de distribución son informales.
Fallas en la distribución hacen que el producto no
esté en el mercado en el momento y lugar
oportuno.
Falta valor agregado comercial a los productos.
El nivel de calificación de la mano de obra es bajo.
Promedio de vida de las empresas
Según Arie de Geus, en un artículo que publicó en la
Harvard Business Review de marzoabril 1 997 en una
investigación realizada en registros de Comercio de
América del Norte, Europa y Japón se llegó a ciertas
afirmaciones y datos que son preocupantes:
Afirmación: “La tasa de mortalidad empresaria parece ir
en contra de las leyes naturales. Mueren más
empresas que las que nacen, y viven menos tiempo,
conclusión mueren Jóvenes!”
43
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Administración
Ciencia que a través de sistemas, métodos, técnicas y procedimientos,
permite alcanzar los objetivos con el mínimo de riesgos.
Benchmarking (Evaluación Comparativa). Consiste en efectuar un
análisis comparativo de las ventajas competitivas de los competidores,
para determinar la aplicación de estrategias e innovaciones
empresariales. También se define como la búsqueda de lecciones qué
aprender de organizaciones exitosas con el objetivo de mejorar en
forma continua.
Cambio Organizacional. Proceso para modificar una organización, a
fin de incrementar su efectividad y competitividad.
Cliente. Se denomina así a quien compra o adquiere en venta
productos o servicios de otro, convirtiéndose en consumidor o receptor
de productos o servicios.
Empresa. Es una organización económica donde se combinan los
factores productivos para generar los bienes y servicios que una
sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se
convierte en el eje de la producción.
Margen sobre ventas. Se mide por el cociente de las diferentes
categorías de beneficios de la cuenta de pérdidas y ganancias en
relación con las ventas. Son: margen bruto, margen de explotación,
margen ordinario, margen operativo y margen neto.
Meta. Objetivo parcial hacia el que se dirigen los esfuerzos de la
empresa y que ayuda a alcanzar los objetivos generales.
44
Microempresa. Es una unidad productiva que posee cuatro
trabajadores o menos.
Objetivo. En el espacio-tiempo, un logro hacia el cual se dirigen los
esfuerzos.
Objetivos a Corto Plazo. Metas a lograr en un tiempo máximo de un
año.
Objetivos a Mediano Plazo. Metas a lograr en un tiempo equivalente
entre uno y cinco años.
Objetivos a Largo Plazo. Metas a lograr en un tiempo mayor a cinco
años.
Planeamiento. Proceso mediante el cual las organizaciones definen
sus objetivos (que desean alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y
sus estrategias (cómo), o sea las diferentes opciones para lograr los
objetivos.
Planeación Estratégica en Mercadotecnia. Es el proceso de crear y
mantener un buen acoplamiento entre los recursos, objetivos e
intereses de una empresa, y las oportunidades en el mercado. Su meta
es alcanzar la rentabilidad y crecimiento productivo a largo plazo.
También se define como el diseño de las actividades relacionadas con
la comercialización de productos y servicios y el entorno cambiante de
la mercadotecnia, brindando las condiciones para la adecuada
orientación al mercado.
Medición del Mercado. Actividad que permite complementar el
planeamiento estratégico de mercadotecnia, proporcionando
información sobre el tamaño del mercado propuesto, su evolución y
45
Tendencias. Permite a la gerencia plantear las estrategias y
programas de ventas en el mercado total.
Sobretasas. Costo adicional a la tasa de interés que se paga por un
crédito. Su nivel depende del costo de fondeo para el banco otorgante,
pero también refleja el riesgo que para éste representa el acreditado.
También se define como el aumento de un impuesto (tasa
suplementaria) como consecuencia de una decisión política.
Venta. Es la cantidad que una empresa ha facturado a sus clientes por
la entrega de bienes o ejecución de servicios. Normalmente se
contabiliza en el momento en que los bienes son entregados y dejan de
ser existencias.
2.4. Hipótesis
La hipótesis a comprobar es la siguiente: El estado de la gestión del talento
humano para mejorar el desempeño de los trabajadores en las MYPES, es
deficiente en el sector calzado de la Provincia de Trujillo, 2010.
2.4.1. Variable
La variable independiente es: La gestión del talento humano en el
desempeño de los administradores en las MYPES.
La variable dependiente: MYPES Sector de Calzado de la Provincia
de Trujillo
2.5. Objetivos
2.5.1. General
Determinar el estado de desempeño de los trabajadores en las
MYPES del sector calzado de la Provincia de Trujillo, 2010.
46
2.5.2. Específicos
Determinar el estado de planeación de los trabajadores de las
micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia
de Trujillo.
Determinar el estado de organización de los trabajadores de
las micro y pequeñas empresas del sector calzado de la
provincia de Trujillo.
Determinar el estado de integración de personal de los
administradores de las micro y pequeñas empresas del sector
calzado de la provincia de Trujillo.
Determinar el estado de dirección de los administradores de las
micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia
de Trujillo.
Determinar el estado de control de los administradores de las
micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia
de Trujillo.
47
III. MATERIAL Y MÉTODOS
3.1. Tipo y Diseño de investigación
La investigación fue de tipo descriptivo. Dentro de este tipo de estudio se
consideró el Diseño No experimental en la modalidad de Transaccional –
Descriptiva, cuyo esquema es el siguiente
M: O
Donde:
M = muestra a observar, y
O = número de observaciones sobre la muestra.
3.2. Población y muestra
Se consideró como población el total de administradoresque dirigen las
micro y pequeñas empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo,
que totalizan 1, 414 empresarios14 en actividad de todos sus distritos.
La muestra estuvo representada por un grupo de empresarios que se
dedican a fabricar calzado; para ello se tuvo en cuenta el muestreo
aleatorio simple para poblaciones finitas. Se consideró al distrito de El
Porvenir por ser la capital de calzado.
Relación de empresarios dedicados a la fabricación de calzado en la
provincia de Trujillo.
La unidad de muestreo estuvo conformada por cada empresario fabricante
de calzado en actividad.
El tamaño de muestra estuvo determinado aplicando el muestreo aleatorio
Simple para poblaciones finitas.
22
2
Z*N*q*pe1N
Z*N*q*pn
14Cifra obtenida de ala Oficina de Estadística de PROIND – Trujillo.
48
Donde:
N = 1 414 microempresarios del sector calzado.
p = Nivel de aceptación = 0,50
q = Nivel de rechazo = 0,50
e = Error de estimación = 0,05
Z = Nivel de confiabilidad = 1,96
n = Muestra seleccionada
Reemplazando:
22
2
96150500501413
9611414500500n
,,,,
,,,
3.3. Métodos, técnicas e instrumentos
Los métodos que se emplearon fueron: método inductivo – deductivo,
analítico – sintético, y matemático orientado a obtener información de los
microempresarios del sector calzado que fueron seleccionadas.
La unidad de observación estuvo dada por cada empresario dedicado a la
fabricación de calzado.
La técnica que se utilizó fue la encuesta, cuyo instrumento fundamental es
el cuestionario. La recolección de los datos, mediante la aplicación del
cuestionario estuvo centrada en los empresarios de las MYPES del sector
calzado. El cuestionario estuvo estructurado tomando en cuenta las
dimensiones básicas del variable desempeño de los administradores:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Los
tipos de ítems son cerrados y en un número de 21.
302n4929.4
1358n
9604,05325.3
1358
n
49
3.4. Procedimientos
Los procedimientos que se aplicaron fueron:
Determinación de la población y selección de la muestra.
Elaboración del cuestionario relacionado con el desempeño.
Validación del cuestionario.
Aplicación del cuestionario a los elementos de la muestra.
Tabulación e interpretación de los resultados.
Análisis y discusión de los resultados,
Elaboración de las conclusiones.
3.5. Técnica de análisis de datos
Se analizaron los datos obtenidos a través de la estadística descriptiva;
mediante cuadros y tablas estadísticas, posteriormente se discutieron los
resultados.
50
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la presente investigación sobre la gestión del talento humano para mejorar el
desempeño de los trabajadores y microempresarios de las Micro y Pequeñas
Empresas del Sector Calzado de la Provincia de Trujillo en el periodo 2010 se
llegó a los siguientes resultados:
4.1. Presentación e interpretación
A. Líneas de Producción
Según la encuesta realizada el 26% de microempresarios
encuestados fabrican calzado para Damas; el 22% de línea para
Caballero; el 20% para Niño (a); el 12% para Damas /Caballeros y
Niños, y el 10% para Damas y Caballero (Véase Tabla y Gráfico
adjunto).
Tabla 1 Líneas de Producción
LINEA / CATEGORIA Total %
Caballeros 65 22%
Damas 78 26%
Niños/as 60 20%
Damas/ Niños 33 11%
Damas/ Caballeros 30 10%
Damas/Cab/Niños 36 12%
Total 302 100%
Fuente: Encuesta realizada. Elaborado por la autora.
51
Gráfico 1 Líneas de Producción
Fuente: Encuesta realizada. Elaborado por la autora.
B. Total de Empleados
Según los datos obtenidos: el 46% de microempresarios tienen 12
empleados, el 39% tienen 15 empleados y el 15% tienen 17
trabajadores (Véase Tabla y Gráfico adjunto).
Tabla 2
Total de Empleados
Total de empleados
Total %
12 Trab. 139 46
15 Trab. 118 39
17 Trab. 45 15
Total 302 100
Fuente: Encuesta realizada. Elaborado por la autora.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
22% 26%
20%
11% 10% 12%
Caballeros Damas Niños/as
Damas/ Niños Damas/ Caballeros Damas/Cab/Niños
52
Gráfico 2 Total de Empleados
Fuente: Encuesta realizada. Elaborado por la autora.
C. Disponibilidad de maquinaria
El 37% de microempresarios tienen maquinarias para su producción
y el 63% no cuentan maquinaria suficiente (Véase Tabla y Gráfico
adjunto).
Tabla 3 Disponibilidad de maquinaria
Maquinaria Total %
Si 112 37
A medias 190 63
Total 302 100% Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
0
10
20
30
40
50
12 Trab. 15 Trab. 17 Trab.
46
39
15
53
Gráfico 3 Disponibilidad de maquinaria
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
D. Renovación de Maquinaria
El 30% de encuestados Sí renuevan su maquinaria de acuerdo a las
necesidades; el 70% restante no lo hace (Véase Tabla y Gráfico
adjunto).
Tabla 4 Renovación de Maquinaria
Renueva maquinaria
Total %
Si 91 Emp. 30%
No 211
Emp. 70%
Total 302 100% Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
Si A medias No
37 63
54
Gráfico 4 Renovación de Maquinaria
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora .
E. Eficiencia de las Empresas del Sector
El nivel de eficiencia alcanzado por los fabricantes fue: 50% (57,3%);
40% de eficiencia por el 20,9% de los encuestados, y solo un 7,6%
tiene el 80% de eficiencia de sus operaciones (Véase Tabla y
Gráfico adjunto).
Tabla 5 Eficiencia de las Empresas del Sector
Nivel de Eficiencia
TOTAL %
20% 0 0
30% 0 0
40% 63 20.9
50% 173 57.3
60% 43 14.2
80% 23 7.6
100% 0 0
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada por la autora.
Elaborado por la autora.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
30%
70%
55
Gráfica 5
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
F. Producción Mensual de Calzado
Las respuestas fueron distintas: Producción de Calzado para Dama
43% producen 300 docenas mensuales (del total de 76
microempresas); 44% producen 275 docenas de calzado para
Caballero (de 66 microempresarios); 38% producen 350 docenas
de calzado para Niño (a); el 50% producen 345 docenas de calzado
para Dama/Caballeros; el 40% produce Dama/Caballero y Niños
(Véase Tabla y Gráfico adjunto).
Tabla 6 Total de Microempresarios de Calzado15
Nº de Microempresas %
Damas 76 25.17
Caballeros 66 21.85
Niños/as 60 19.87
Damas/ Niños 33 10.93
Damas/ Caballeros 30 9.93
Damas/Cab/Niños 37 12.25
TOTALES 302 100
Fuente: Encuesta realizada por la autora
Elaborado por la autora.
15
De las microempresas consideradas se obtuvo la producción según líneas o Mercados atendidos.
0% 0%
15%
57%
14%
14%
0%
EFICIENCIA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
20%
30%
40%
50%
60%
80%
56
Gráfico 6 Producción de calzado para Dama
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
Gráfico 7 Producción de calzado para Caballero
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
300 doc 325 doc 350 doc
43%
29% 29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
250 doc 275 doc 300 doc
28%
44%
28%
250 doc 275 doc 300 doc
57
Gráfico 8 Producción de calzado para Niño/ Niña
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
Gráfico 9 Producción de calzado para Niño/ Niña
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
350 doc 385 doc 400 doc
38% 31% 31%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
300 doc 315 doc 330 doc
33% 33% 33%
58
Gráfico 10 Producción de calzado Dama/ Caballero
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
Gráfico 11 Producción de calzado Dama/ Caballero/ Niño
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
330 doc 345 doc 360 doc
25%
50%
25%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
360 doc 375 doc 390 doc
40%
30% 30%
59
G. Supervisión del Proceso Productivo
El total de microempresarios de calzado manifestaron que
supervisan a sus empleados en todo el proceso productivo (Véase
Tabla y Gráfico adjunto).
Tabla 12 Supervisión del Proceso Productivo
Supervisa Total %
Si 302
Emp. 100%
A veces 0 Emp. 0%
No 0 Emp. 0%
Total 302
Emp. 100%
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
Gráfico 12 Supervisión del Proceso Productivo
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si A veces No
100%
0% 0%
60
H. Ritmo de Trabajo de los Empleados
El 62,9% de los microempresarios considera que sus empleados
trabajan a buen ritmo, mientras que el 37,1% restante considera lo
contrario (Véase los resultados según gráfico adjunto).
Tabla 13 Ritmo de Trabajo de los Empleados
Criterios TOTAL %
SI 190 62.9
NO 112 37.1
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada por la autora.
Elaborado por la autora.
Gráfico 13
Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
I. Remuneración de los Empleados
El 88,74% estuvo de acuerdo con la remuneración que perciben sus
empleados, y el 11,25% no estuvo de acuerdo con ello (Véase los
resultados según gráfico adjunto).
57%
43%
RITMO DE TRABAJO DE LOS EMPLEADOS
SI
NO
61
Tabla 14 Remuneración de los Empleados
Criterios TOTAL %
SI 268 88.742
NO 34 11.258
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
Gráfico 14
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
J. Empleados que cuentan con Programas de Capacitación
El 95,36% de los microempresarios encuestados manifestaron no
contar con Programas de Capacitación, y solo el 4,63%
respondieron que si contaban con ello (Véase Tabla y Gráfico
adjunto).
89%
11%
REMUNERACIÓN DE LOS EMPLEADOS
SI
NO
62
Tabla 15 Empleados que cuentan con Programas de Capacitación
Criterios TOTAL %
SI 14 4.6358
NO 288 95.364
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada por la autora Elaborado por la autora.
Gráfico 15
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora .
H. Lugares de Capacitación
Los empleados son capacitados en su propio puesto de trabajo
(61%); Cursos externos (215) y Visitas a otras organizaciones (18%).
Cabe aclarar que estas capacitaciones están orientadas a adquirir
conocimientos más no al desarrollo de sus Habilidades (Véase Tabla
y Gráfico adjunto).
5%
95%
EMPLEADOS CON PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
SI
NO
63
Tabla 16 Lugares de Capacitación
Tipo de capacitación16 # de empresas
Porcentaje
cursos externos 2 21%
visitas a otras organizaciones 3 18%
capacitación en el lugar de trabajo
9 61%
total 14 100%
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
Gráfico 16 Lugares de Capacitación
Fuente: Encuesta realizada por la autora. Elaborado por la autora.
I. Inversión en Capacitaciones
Como se vieron los resultados de la pregunta anterior, solo el 4,63%
de los microempresarios invierten en programas de capacitación, y
ello significa que, más que dinero17, es su tiempo que le dedican,
16
Respuesta relacionada a la pregunta anterior. 17
No se detallaron el monto de las inversiones en capacitación.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21% 18%
61%
visitas a otras organizaciones capacitacion en el lugar de trabajo
64
los insumos desechados y la disponibilidad de los equipos. Estas se
realizan en la misma empresa, cuando la temporada es baja.
J. Tecnología para la Fabricación
El 92,4% de microempresarios encuestados manifestó que no
emplean tecnología de punta en el proceso de fabricación de
calzado, en contraste el 7,6% emplean cierto tipo de tecnología
(Véase los resultados según gráfico adjunto).
Tabla 17
Tecnología para la Fabricación
Criterios TOTAL %
SI 23 7.6
NO 279 92.4
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 2009. Elaborado por la autora.
Gráfico 17
Fuente: Encuesta realizadas por la autora Elaborado por el autor por la autora.
8%
92%
TECNOLOGÍA DE PUNTA PARA LA FABRICACIÓN
SI
NO
65
K. Empleo de Herramientas de Calidad
Un 71,4% de microempresarios no emplean herramientas de
calidad, en contraposición el 28,6% mencionaron que es incipiente
(Véase los resultados según Tabla y Gráfico adjunto).
Tabla 18
Empleo de Herramientas de Calidad
Criterios TOTAL %
SI 86 28.6
NO 216 71.4
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizadas por la autora. Elaborado por la autora.
Gráfico 18
Fuente: Encuesta realizadas. Elaborado por el autor.
L. Programas de Evaluación y Capacitación de Personal al
Ingresar a laborar en una empresa
El 85,8% de microempresarios encuestados manifestó que no
cuentan con programas de Evaluación y Capacitación de
Personal para las personas que ingresan a laborar en sus empresas
(Véase los resultados según Tabla adjunta).
29%
71%
EMPLEO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD
SI
NO
66
Tabla 19
Programas de Evaluación y Capacitación de Personal
Criterios TOTAL %
SI 43 14.2
NO 259 85.8
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizadas por la autora. Elaborado por la autora .
Gráfico 19
Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 2009. Elaborado por la autora.
M. Programas de Evaluación de Personal
Según lo manifestado por los microempresarios, el 85,8% no
cuentan con algún programa de capacitación para su personal
(Véase los resultados según Tabla adjunta).
Tabla 20
Programas de Evaluación de Personal
Criterios TOTAL %
SI 43 14.2
NO 259 85.8
TOTAL 302 100 Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 2009 Elaborado por la autora.
14%
86%
EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL AL INGRESAR A LABORAR EN LAS EMPRESAS
SI
NO
67
Gráfico 20
Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 2009. Elaborado por la autora .
4.2. Discusión de los resultados
La micro y péquela empresa del sector calzado de la región La Libertad,
Trujillo “fue formada a comienzos de la década de 1960 por inmigrantes
andinos (Mache – Otuzco) que llegaban a la capital del departamento en
busca de un mejor destino económico” (Alva, 2004: 27). Estos inmigrantes
que representaban a determinadas familias organizaron sus talleres de
fabricación de calzado en “muchos de los pequeños talleres, instalados en
los barrios populares de El Porvenir, La Esperanza, Florencia de Mora y en
el propio Trujillo, participaba toda la familia que eran continuadores de un
saber artesana inculcado en dos o tres generaciones. Hasta el día de hoy,
existe un fuerte lazo familiar y de intercambio de insumos entre los
zapateros machinos y los trujillanos” (Ibid).
Teniendo en cuenta el origen de las micro y pequeñas empresas de
calzado se infiere que los creadores y los gestores tienen una determinada
cultura organizacional, de la misma que se revela en la concepción de
empresa y en la propia estructuración de la misma, dado que se basa en
una lógica organizacional del sentido común y en las necesidades de
subsistencia y desarrollo de la familia. Esta situación es corroborada por
Chiavenato (2009: 120) quien afirma que “cada sociedad o nación tiene
una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
14%
86%
PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DE PERSONAL
SI
NO
68
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y
costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y
objetivos que se trasmiten de una generación a otra. Las generaciones
viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero estas se
resisten y reaccionan lo que produce transformaciones graduales. Estas
actitudes comunes, códigos de conducta y expectativas compartidas
definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento”. Como
puede verse las tradiciones andinas han sido incorporados consiente o
inconscientemente en la creación de las micro y pequeñas empresas de
calzado lo que le hace ser diferente de las organizaciones modernas que
aplican la teoría de los procesos de la administración científica y de la
gestión estratégica.
Según Koontz (2008: 342 – 343) existen dos criterios de evaluación de
desempeño en las organizaciones: el desempeño para alcanzar metas y
planes, así como el desempeño como administrador. Nadie quiere a una
persona en un rol gerencial que parece hacerlo todo bien como gerente
pero que no puede presentar un buen registro de obtención de utilidades,
marketing, contraloría, o cualquiera que sea el área de responsabilidad.
Tampoco debemos estar satisfechos por tener a un “ejecutante” en una
posición gerencial que no puede operar con efectividad como gerente.
Los administradores de cualquier nivel también desempeñan deberes no
gerenciales y no pueden ser ignorados, sin embargo, el propósito principal
por que los administradores son contratados y por el cual deben ser
evaluados en su desempeño como gerentes, lo cual significa que debe ser
evaluado sobre la base de que también comprenden y emprenden las
funciones generenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir, y
controlar.
La función gerencial de planeación incluye seleccionar proyectos y
objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere
toma de decisiones.
69
La función gerencial de organización es: a) Identificación y clasificación de
las actividades requeridas, b) Agrupamiento de las actividades necesarias
para lograr objetivos, c) Asignación de cada grupo a un agente con la
autoridad necesaria para supervisarlo y d) Disposición de coordinación
horizontal y vertical en la estructura de la organización.
La función gerencial de integración de personal consiste en cubrir y
mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto
se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los
talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar,
planear las carreras, compensar, capacitar o de otra forma desarrollar
candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que puedan cumplir
sus tareas con efectividad y eficiencia.
La función gerencial de dirigir consiste en influir en la personas para que
contribuyan en las metas organizacionales. A partir de la función de dirigir,
los administradores ayudan a las personas a ver que puedan satisfacer sus
propias necesidades y utilizar su potencial para contribuir a las metas de la
empresa.
La función gerencial de control es la medición y corrección de desempeño
para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos se logren.
En una encuesta aplicada a los administradores de las micro y pequeñas
empresas del sector calzado se demuestra que el desempeño en el sector
calzado está fuertemente disminuido como se revela en los bajos índices
en planeación, organización, integración de personal, dirección y control
afectando el desarrollo de la propia empresa y su posicionamiento en el
mercado local, regional, nacional y mundial. Esto se evidencia en las
limitaciones sobre innovaciones en diseños y materiales y en la nula
presencia de participación en las ferias internacionales.
La innovación tecnológica y la mecanización no ha tenido dinamismo
alguno. Se evidencia una producción eminentemente artesanal. La
adquisición de equipos sofisticados tecnológicamente es nula. Así mismo la
70
encuesta revela también una situación preocupante en planificación, dado
que no cuentan con planes, programas u objetivos de desarrollo
empresarial. Tampoco invierten en capacitación de sus trabajadores,
incluso carecen de criterios formalmente establecidos para seleccionar y
evaluar a sus trabajadores
71
V. PROPUESTA
La propuesta de la tesis doctoral sobre la gestión del talento humano para mejorar
el desempeño de los trabajadores de la MYPES en el Sector Calzado en la
Provincia de Trujillo, periodo 2010, es el siguiente:
5.1. PRESENTACIÓN
El diseño de un Modelo de GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO como
impulsor de la mejora del desempeño de los trabajadores de las MYPES
del sector calzado de la provincia de Trujillo; constituye un instrumento que
determina las prioridades de capacitación de los empleados que se dedican
a este rubro de actividad.
La Gestión del Talento tiene carácter estratégico aplicado de manera
organizada y sistémica, mediante el cual el personal desarrolla habilidades
específicas para un desempeño laboral.
En tal sentido, la Gestión del Talento Humano constituye un elemento
importante, donde el colaborador brinde sus habilidades a su puesto
asignado, logrando así la eficiencia y la mayor productividad en las
microempresas del sector calzado.
5.2. Justificación
El presente Modelo de Gestión del Talento Humano plantea que las
empresas del sector calzado necesitan aprovechar su Recurso Humano, de
tal forma que mejoren su desempeño laboral.
5.3. Objetivos
Generar un proceso educacional donde se desarrolle conocimientos y
habilidades específicas relativas al trabajo, generándose de esta forma
conciencia en el propietario de estos negocios el cambio de la Gestión
del Talento Humano de su personal.
72
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo mediante la aplicación de un Modelo de Gestión
del Talento Humano.
5.4. Metas e Indicadores
Para el periodo 2011, se tiene como meta capacitar al 50% de los
microempresarios dedicados a la fabricación de calzado del distrito de El
Porvenir, de acuerdo a sus necesidades, con esta nueva herramienta.
5.5. Acciones a Desarrollar
Las acciones para el desarrollo del plan de Evaluación y Capacitación,
están respaldadas por 05 etapas.
5.6. Recursos
Cuadro 5.2 Recursos para el Módulo a Desarrollar
RECURSOS
HUMANOS MATERIALES
Lo conforman los participantes,
facilitadores y expositores
especializados en la materia, como:
los administradores de Empresas.
Infraestructura.- Se desarrollarán en
ambientes adecuados.
Mobiliario, equipo y otros.- estará
conformado por mesas de trabajo,
pizarra, plumones, equipo multimedia.
Documentos técnico – educativo.-
entre ellos tenemos: encuestas de
evaluación, material de estudio, etc.
Fuente: Elaboración propia.
5.7. Financiamiento
La inversión será asumida por los propietarios de las Microempresas
dedicadas a la fabricación de calzado.
73
5.8. MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TEMARIO No. 01
FORMATO PARA EL DIAGNÓSTICO INTERNO DEL PERSONAL
Apellidos y Nombres del Empleado _________________________________________ Apellidos y Nombres del Padre. ____________________________________________ Apellidos y Nombres de la Madre: __________________________________________ Puesto actual: _____________________________________________ Nivel Educativo: ___________________________________________
HABILIDADES Y/O CAPACIDADES
CALIFICACIÓN DETALLES O COMENTARIOS DE APOYO
Aptitud matemática (Velocidad para la precisión aritmética)
Excelente Bueno Regular Malo
Comprensión Verbal (Habilidad de entender lo que se lee o escucha).
Excelente Bueno Regular Malo
Visualización espacial (Habilidad de imaginar cómo se vería un modelo de calzado si se cambiara un elemento)
Excelente Bueno Regular Malo
Memoria (Capacidad de retener y recordar experiencias).
Excelente Bueno Regular Malo
Rapidez de Aprendizaje Excelente Bueno Regular Malo
Trabajar en Equipo (Coordinar sus esfuerzos con sus compañeros de trabajo).
Excelente Bueno Regular Malo
DATOS PERSONALES
HABILIDADES Y CAPACIDADES DESARROLLADAS
74
CRITERIOS CALIFICACIÓN DETALLES O COMENTARIOS DE APOYO
¿Le gusta a usted su
trabajo actual?
Excelente Bueno Regular Malo
En su trato personal hacia usted, su jefe inmediato es:
Excelente Bueno Regular Malo
El ambiente laboral donde usted trabaja es:
Excelente Bueno Regular Malo
La compañeros de trabajo son:
Excelente Bueno Regular Malo
¿Cree Ud. que el trabajo que realiza cumple con sus expectativas?
Excelente Bueno Regular Malo
¿Cree Ud. Que la remuneración que percibe es:…
Excelente Bueno Regular Malo
CRITERIOS CALIFICACIÓN DETALLES O COMENTARIOS DE APOYO
¿Práctica los valores en
su empleo?
Siempre A veces Nunca
NIVEL MOTIVACIONAL Y ACTITUDES
PRÁCTICA DE VALORES
75
TEMARIO No. 02
FORMATO PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS LABORALES
CAPACIDADES
INDICADORES
TÉCNICAS
INTRUMENTOS
TEMARIO No. 03
FORMATO PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS LABORALES
Objetivo
Organizar el Talento que posee cada persona en correspondencia con los que se
necesitan para ocupar el puesto.
Actividades
1. Recopilar la Información de las etapas anteriores.
2. Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un minucioso análisis con el
objetivo de ubicar el talento donde verdaderamente genere impactos.
TEMARIO No. 04
MODELO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
PASO 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
1. Hacer que el educando se sienta tranquilo, aliviar la tensión.
2. Explique la importancia de su capacitación.
3. Hacerle preguntas, averiguar cuánto sabe el educando de su trabajo, y la
importancia de realizarlo con Calidad.
76
4. Colocar a la persona en entrenamiento en una posición laboral tan parecida a
la normal como sea posible.
5. Familiarizar al trabajador con el equipo, los materiales, los instrumentos y los
términos del negocio.
PASO 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explicar los requisitos de cantidad y calidad requerida por los expertos en
fabricación de calzado18.
2. Realizar su trabajo a ritmo normal.
3. Repasar el trabajo a ritmo lento varias veces, incidiendo en las
recomendaciones ISO de la Calidad Total para la fabricación de calzado.
Explique las modificaciones en cada punto crítico del proceso de fabricación.
PASO 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Corregir los errores y ofrecer retroalimentación.
2. El entrenador debe realizar el trabajo a ritmo normal.
3. Pedir al educando realice su trabajo aumentando su habilidad y la velocidad
en forma gradual.
PASO 4: SEGUIMIENTO
1. Designar a una persona que supervise al educando cuando necesite ayuda.
2. Disminuir la supervisión de forma gradual, comprobando de vez en cuando
sus normas de calidad y cantidad.
3. Corrección de patrones laborales defectuosos que empiecen a manifestarse.
4. Felicitar el buen desempeño de los trabajadores.
Actividades
1. Retomar las informaciones obtenidas en la primera Etapa.
2. Elaborar un Plan de Capacitación que responda a las necesidades de los
trabajadores y de Organización.
3. Diseñar Sistemas de Pago que potencien el talento de las personas.
18
Se tomará en cuenta un especialista en Control de la Calidad
77
4. Aplicar la Estimulación Moral a los trabajadores destacados por su labor.
5. Realizar estudios de Clima laboral en la Organización y potenciar los
indicadores que presenten dificultades.
6. Crear condiciones de trabajo adecuadas.
TEMARIO No. 05
SELECCIONAR AL PERSONAL QUE SE AJUSTE A LO ESPECIFICADO
Objetivo
Seleccionar a las personas que posean el talento adecuado para desempeñarse
en la
Organización.
Actividades
1. Reclutar al personal con el talento adecuado.
2. Seleccionar al personal idóneo, para ello es importante tener en cuenta que la
debemos hacer en base a las competencias del puesto en cuestión y por lo
tanto las técnicas a utilizar tiene que estar dirigidas en ese sentido, porque de
lo contrario no respondería al sistema que queremos implementar y nos
traería al fracaso. El esquema que aparece a continuación nos ilustra el
camino a seguir
78
VI. CONCLUSIONES
1. El estado de planeación de los trabajadores de las micro y pequeñas
empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente.
2. El estado de organización de los trabajadores de las micro y pequeñas
empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente.
3. El estado de integración del personal de los trabajadores de las micro y
pequeñas empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es
deficiente.
4. El estado de dirección de los trabajadores de las micro y pequeñas
empresas del sector calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente.
5. El estado de control de los trabajadores de las micro y pequeñas empresas
del sector calzado de la provincia de Trujillo, es deficiente.
79
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda aplicar el Modelo de Gestión del Talento Humano para el
personal de los microempresarios del sector calzado de la Provincia de
Trujillo.
2. Aplicar en un corto plazo dichas estrategias y modelo de gestión del talento
humano para mejorar y desarrollar los talentos de los trabajadores.
80
VIII. BIBLIOGRAFIA
ACTUALIDAD ECONÓMICA. (2005) “Análisis del sector cuero y calzado”,
Ejemplar 10, Perú, pp. 85
AGENDA 21 TRUJILLO (2003): “Plan Estratégico de Desarrollo Local”.
Municipalidad Distrital de El Porvenir.
AQUINO, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Areco, Marcelo J.; Aquino, Gustavo J.
(1997): “Recursos Humanos”. Ediciones Macchi. Argentina, 2da Edición.
AREDO HUAPAYA, José Rubén (2005): “Crecimiento y Desarrollo”, Edición 2ª,
Editorial LIMUSA, España, pp. 25.
BASAGAÑA J. EDUARDO (2002): “Administración de Personal”1era edición.
México.
BOLETÍN INFORMATIVO – Políticas y Estrategias del Gobierno Regional de
Cajamarca periodo 2007 – 2010.
BEDOYA SÁNCHEZ, Enrique O. (2003): “La Nueva Gestión de Personas y su
Evaluación de Desempeño en Empresas Competitivas”. UNMSM- Fac. de CC.AA.
– Unidad de Postgrado.
CARMEN De La Calle, María; ORTÍZ de Urbina (2004): “Fundamentos de
Recursos Humanos”. México – Prentice Hall.
CHIAVENATO, Idalberto (2006): “Gestión del Talento Humano”. Página 458
DESSLER, Gary (2001): “Administración de Personal”. México. Prentice Hall
Octava Edición.
81
GÓMEZ MEJÍA, Luis; BALKIN, David; CARDY Robert (2001): “Dirección y Gestión
de Recursos Humanos”. México. Prentice Hall Tercera Edición.
HERNÁNDEZ SAMPIERI Roberto y otros (2006): “Metodología de la
Investigación”. Cuarta Edición. Mc Graw Hill. México.
IBÁÑEZ MACHICAO, Mario (2004): “Administración de Recursos Humanos en la
Empresa”. Pacífico Editores.
JERI ORDÓÑEZ, Juan (1997): “Las pequeñas empresas en el Perú”. Universidad
Inca Garcilaso de la Vega – Tesis.
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Informe año 2005.
MINKA: Región Norte – La Libertad.
MONDY Wayne; NOE Robert (1997): “Administración de Recursos Humanos”.
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PROIND – Trujillo. Oficina de Estadística.
PROMPERÚ: PERÚ - País en marcha: Visión Regional – La Libertad
Competitiva. Pág. 31 – 34.
82
ANEXOS
83
CUESTIONARIO
I. OBJETIVO El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información respecto de la problemática en que se hallan las empresas del sector calzado del distrito de El Porvenir. II. INSTRUCCIONES
Lea detenidamente las preguntas formuladas en el siguiente cuestionario y
manifieste su respuesta marcando con una “X”, en la(s) alternativa(s) que usted
crea conveniente, o haciendo un breve comentario según sea el caso. Gracias por
su Colaboración.
1. ¿Cuáles son sus líneas de producción?
Caballeros
Damas
Niños/as
Damas/ Niños
Damas/ Caballeros
Damas/Cab/Niños
2. ¿Cuántos empleados cuenta en su empresa?
___________________________________ 3. ¿Cuenta con maquinarias y/o equipos adecuados para su proceso
productivo? Sí ( )
No ( ) A medias ( ) 4. ¿Renueva los equipos o maquinas?
Sí ( ) No ( ) 5. ¿Podría cuantificar la Eficiencia de su empresa?
20 % ( ) 60 % ( ) 30 % ( ) 80 % ( ) 40 % ( ) 100 % ( ) 50 % ( )
6. ¿Cuál es la Producción mensual de calzado? Considerar los mercados donde se dirige.
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7. ¿Supervisan a los empleados durante todo el proceso productivo? Sí ( )
No ( ) A veces ( )
8. ¿Está de acuerdo con el ritmo de trabajo de sus empleados?
Si ( ) No ( )
9. ¿Cree Ud. que la remuneración de sus empleados está de acuerdo a sus capacidades? Si ( ) No ( )
10. ¿Cuentan sus empleados con Programas de Capacitación?
Si ( ) No ( ) En caso afirmativo, ¿cuándo se programan éstas? ____________________________________________________________
11. ¿Cuánto invierte su empresa en capacitaciones? (llenar sólo en caso se
realicen). ____________________________________________________________
12. ¿Usa tecnología de punta en la fabricación de calzado?
Si ( ) No ( ) 13. ¿Utiliza alguna herramienta de Calidad en todo el proceso productivo?
Si ( ) No ( ) 14. ¿Cuenta con algún tipo de capacitación y /o evaluación el personal que
ingresar a trabajar a su empresa? Si ( ) No ( )
15. ¿Cuenta su empresa con Programas de Evaluación de Personal?
Si ( ) No ( ) En caso afirmativo, ¿cuándo realiza ello?
III. DATOS GENERALES
Domicilio del Negocio: _______________________________________________
Antigüedad de la Empresa:____________________________________________