kriz otoya ruiz - unitru.edu.pe
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i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
"PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO DEL CETPRO ROSA VIRGINIA PELLETIER DEL DISTRITO DE VÍCTOR LARCO HERRERA, PROVINCIA DE TRUJILLO, BASADO EN EL ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS”-2014.
TESIS
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR: Dr(a). MARGOT HERBIAS FIGUEROA.
Kriz Otoya Ruiz BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2015
ii
DEDICATORIA Quiero dedicar mi tesis…. A Dios
Por guiarme en el camino de la
vida, e iluminarme para seguir
adelante, con fortaleza, paciencia y
esperanza hasta el logro con éxito
de cada uno sus propósitos, que
son los míos.
A mis amigos:
1. Nunca obedezcas ningún
mandato a no ser el de tu interior.
2. No hay otro Dios que la vida
misma.
3. La verdad está dentro de ti no la
busques en otra parte.
4. El amor es una plegaria.
5. Llegar a ser el vacío es la puerta
hacia la verdad. El vacío mismo es el
medio el destino y el logro.
6. La vida esa aquí y ahora.
7. Vive totalmente despierto.
8. No nades Flota.
9. Muere a cada instante para que
puedas nacer de nuevo a cada
instante.
10. No busques aquello que es, es,
párate y mira.
l. Mendoza
y finalmente a la vida misma….
Espíritu de verdad; a quien el
mundo no puede recibir, porque
no le ve, ni le conoce: más
vosotros le conocéis; porque
mora con vosotros y estará en
vosotros.
No os dejaré huérfanos: vendré
a ti.
A. Bravo.
Lo importante es
empezar………
L. Okuyama.
A mi Familia:
A mi madre Amelia R., por su
incansable dedicación durante
mi formación, y hoy con la
presente, juntas concluimos lo
iniciado y A mi Padre César O.,
por sacrificio y voluntad y
Hermano, por su apoyo.
iii
AGRADECIMIENTOS
Gracias a la Universidad Nacional de
Trujillo y a los docentes de la Escuela de
Administración por haberme brindado las
bases y los conocimientos adquiridos durante
mi carrera universitaria.
A la Doctora Margot Herbias Figueroa por
brindarme su amistad, enseñanza e invalorable
apoyo y al profesor Luis Sánchez Vera por sus
consejos.
A los integrantes del Cetpro Rosa Virginia
Pelletier , por su tiempo y apoyo en la
elaboración de la presente Tesis.
Gracias…!!!
iv
INDICE
DEDICATORIA .................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iii
ÍNDICE ............................................................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................... vii
ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................... x
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ xi
LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................. xii
RESUMEN ....................................................................................................... xiv
ABSTRACT ....................................................................................................... xv
PRESENTACIÓN ............................................................................................. xvi
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ................. 1
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ....................................................................... 1
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ....................................................... 17
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 17
2.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 25
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 28
4. MARCO TEORICO ..................................................................................... 28
4.1 La gestión Educativa.............................................................................. 28
4.2 La calidad Educativa. ............................................................................. 38
4.3 La Administración desde la Perspectiva de la Calidad. ......................... 42
4.4 Modelo de gestión: Calidad Total .......................................................... 53
4.5 Enfoque de gestión por procesos .......................................................... 57
4.6 Beneficios del enfoque de gestión por procesos ................................... 69
4.7 La educación y la gestión por procesos ................................................ 71
5. HIPÓTESIS ................................................................................................. 72
6. DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................... 72
7. OBJETIVOS ................................................................................................ 72
CAPÍTULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................... 74
1. HISTORIA ................................................................................................... 74
2. MISIÓN ....................................................................................................... 77
v
3. VISIÓN ........................................................................................................ 77
4. VALORES ................................................................................................... 77
5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................................. 78
CAPÍTULO III: MATERIAL Y MÉTODOS......................................................... 79
1 MATERIAL DE ESTUDIO ........................................................................... 79
2 MUESTRA .................................................................................................. 80
3 MÉTODOS Y TÉCNICAS ........................................................................... 81
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ........................................................................ 85
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS .................................... 176
CONCLUSIONES ........................................................................................... 206
RECOMENDACIONES .................................................................................. 208
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 210
ANEXOS
A. Encuesta para conocer la realidad problemática del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
B. Encuesta para los alumnos.
C. Cuestionario desarrollado: entrevista para la dirección CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
D. Otras entrevistas.
E. Modelos organizacionales, Resolución Ministerial 0130-2008-ED(
07de Marzo del 2008 )
F. Evolución de la oferta educativa del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
G. Resumen de población atendida anual.
H. Cuestionario Para Diagnóstico Situacional de Preguntas Nominales.
I. Cuestionario para diagnóstico situacional preguntas escala de
Likert.
J. Test de liderzago De Kurt Lewin - para el Director
K. Encuesta para docentes sobre las cualidades de un líder
democrático.
vi
L. Lista de cotejos para secretaría : trascritas de su reglamento interno
M. Lista de cotejos para personal de servicio : trascritas de su
reglamento interno
N. Resumen de reconocimiento de sus funciones de Secretaría y
Personal de Servicio.
O. Funciones importantes según el orden en que la ejecuta para
Secretaría y Personal de Servicio.
P. Caracterización de los subprocesos del Equipo de Apoyo
Administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Q. Registros para el Manual de Procedimientos.
R. Presupuesto de Gestión de Equipo de Apoyo Administrativo,
situación actual.
S. Presupuesto Gestión de Equipo de Apoyo, en situación con enfoque
de gestión por procesos.
T. Costo de una consultoría.
U. Resumen de los Resultados del Diagnóstico, sistema de
funcionamiento actual, bajo el enfoque por procesos.
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1: Miembros de la Comunidad Educativa del CETPRO .................. 79
Tabla N°2: Procesos tipo para la Gestión Institucional del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 79
Tabla N°3: Muestra de la Comunidad Educativa del CETPRO .................... 80
Tabla N°4: Subprocesos Muestra del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ........ 81
Tabla N°5: Síntesis de métodos y técnicas ................................................... 82
Tabla N°6 : Operaionalización de las Variables ............................................. 84
Tabla N°7: Empoderamiento de la Misión en los miembros del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 85
Tabla N°8: Empoderamiento de la Visión en los miembros del CETPRO
Rosa Virginia Pellerier. ................................................................ 85
Tabla N°9: Conocimiento los valores de la Institución en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 86
Tabla N°10: Cultura institucional del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ........... 87
Tabla N°11: Tipo de Liderazgo del Director del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier ....................................................................................... 87
Tabla N°12: Tipo de Liderazgo que predomina en el Director del
CETPRO ..................................................................................... 88
Tabla N°13: Resultados Test de Liderazgo (Kurt Lewin). .............................. 88
Tabla N°14: Resumen de encuesta empleada a Docentes, las cualidades
del Director en un liderazgo democrático según IPEBA ............. 88
Tabla N°15: Estructura organizativa del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ...... 90
Tabla N°16: Mejora de la organización en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier ....................................................................................... 90
Tabla N°17: Cualidades de la organización del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier ....................................................................................... 91
Tabla N°18: Manual de procedimientos como herramienta para el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier. ................................................ 91
Tabla N°19: Modelo de estructura organizacional que rige al CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 92
viii
Tabla N°20: Funcionamiento de la organización del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier. ......................................................................... 92
Tabla N°21: Toma de decisiones del CETPRO Rosa Virginia Pelletier .......... 93
Tabla N°22: Gestión actual del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................... 93
Tabla N°23: La Gestión por Procesos ............................................................. 94
Tabla N°24: La Calidad en el servicio del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ... 94
Tabla N°25: La Estructura del Proyecto Educativo Institucional (PEI) del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................................................. 95
Tabla N°26: Entendimiento del PEI en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier ....................................................................................... 95
Tabla N°27: Avance de los objetivos estratégicos del PEI del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier ................................................................. 96
Tabla N°28: Difusión del PEI en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier .............. 96
Tabla N°29: El PEI y la participación del sector productivo en el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................................................. 96
Tabla N°30: Conocimiento de la vigencia de un PEI en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier, por parte de los docentes y equipo de
apoyo administrativo. .................................................................. 97
Tabla N°31: Elaboración de informes del PEI en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier. ......................................................................... 97
Tabla N°32: Difusión del Plan Anual de Trabajo –PAT en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 98
Tabla N°33: Avance del Plan Anual de Trabajo- PAT en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier ................................................................. 98
Tabla N°34: Informe del Plan Anual de Trabajo – (PAT) en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier. ................................................................ 99
Tabla N°35: La Organización del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................ 99
Tabla N°36: Eficiencia del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ......................... 100
Tabla N°37: Eficacia del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ............................ 100
Tabla N°38: Competitividad del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................. 101
Tabla N°39: El servicio de portería del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ...... 101
ix
Tabla N°40: El servicio de Secretaría del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier. .................................................................................... 102
Tabla N°41: La comunicación en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier. ......... 102
Tabla N° 42: El servicio de limpieza y mantenimiento del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier ........................................................................ 103
Tabla N°43: Vinculación laboral del CETPRO Rosa Virginia Pelletier. ........ 103
Tabla N°44: Carga de trabajo sobre otras áreas en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier ........................................................................ 104
Tabla N°45: La matrícula en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................. 104
Tabla N°46: Mural informativo en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier ......... 105
Tabla N°47: Herramientas de Mejora continua para la institución y
especialidades .......................................................................... 105
Tabla N°48: El servicio que presta el CETPRO Rosa Virginia Pelletier ........ 106
Tabla N°49: La Mejora continua en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier ....... 106
Tabla N°50: Conocimiento sobre Manual de procedimientos en el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier ............................................... 107
Tabla N°51: Manual de procedimientos en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier. .................................................................................... 107
Tabla N°52: Implementación de un Manual en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier. .................................................................................... 108
Tabla N°53: Reconocimientos por parte de la institución a sus
colaboradores. .......................................................................... 108
Tabla N°54: Recomendaciones de alumnos para mejora del servicio del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier ............................................... 117
Tabla N°55: Resumen de entrevistas .......................................................... 170
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N°1 Dimensiones de la Gestión Educativa ....................................... 30
Cuadro N°2 Organización por Funciones versus Organización por
Procesos ................................................................................... 48
Cuadro N°3 Evolución de los principios y herramientas de gestión .............. 58
Cuadro N°4 Características de un proceso................................................... 60
Cuadro N°5 Tipos de Procesos ...................................................................... 66
Cuadro N°6 Resumen de reconocimiento de los procesos de
Secretaría................................................................................ 110
Cuadro N° 7 Resumen de los procesos más importantes en Secretaría .... 111
Cuadro N°8 Resumen de reconocimiento de los procesos del
Personal de Servicio ............................................................... 113
Cuadro N°9 Resumen de los procesos más importantes del Personal de
Servicio. .................................................................................. 114
Cuadro N° 10 Resumen de entrevistas ....................................................... 118
Cuadro N° 11 Inventario de procesos expresado en una Matriz de
responsabilidades ................................................................... 120
Cuadro N° 12 Indicadores para los subprocesos del equipo de apoyo
Administrativo .......................................................................... 124
Cuadro N°13 Sistematización de los Registros en Manual de
Procedimientos ....................................................................... 169
Cuadro N° 14 Eficiencia de la Propuesta ....................................................... 173
Cuadro N° 15 Resumen de la Matriz de Autoevaluación .............................. 190
Cuadro N° 16 Niveles de logro de la Matriz de Autoevaluación ................... 190
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N°1 Motivos por los que no se pudo cubrir los requerimientos de
personal ...................................................................................... 08
Figura N°2 Marco Orientador Normativo para la acreditación en el país ...... 11
Figura N°3 Procesos de la gestión educativa ............................................... 31
Figura N°4 Principales instrumentos de la gestión educativa ........................ 33
Figura N°5 Elementos y fases de la elaboración del PEI .............................. 35
Figura N°6 Etapas del proceso de acreditación para los CETPROS ............ 39
Figura N°7 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en
Procesos ..................................................................................... 55
Figura N°8 Ciclo de Deming .......................................................................... 56
Figura N°9 Diagrama simplificado para desarrollar ficha de
caracterización del proceso ......................................................... 62
Figura N°10 Nivel de Operacionalización del Sistema de Gestión de la
Calidad ........................................................................................ 67
Figura N°11 Estructuras documentadas del Sistema de Gestión de la
Calidad - SGC ............................................................................ 68
Figura N°12 Misión del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................................ 77
Figura N°13 Visión del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ................................. 77
Figura N°14 Valores del CETPRO Rosa Virginia Pelletier .............................. 77
Figura N°15 Organigrama del CETPRO Rosa Virginia Pelletir. ...................... 78
Figura N°16 Metodologías para diseñar un sistema de gestión por
procesos para el CETPRO Rosa Virginia Pelletier. ................... 119
Figura N°17 Mapa de procesos para el CETPRO Rosa Virginia Pelletier. .... 123
Figura N°18 Diagrama de Flujo de Operaciones para los subprocesos
PC01.8 - PC01.9 Turno Mañana .............................................. 171
Figura N°19 Diagrama de Flujo de Operaciones para los subprocesos
PC01.8 - PC01.9 Turno Tarde .................................................. 172
Figura N°20 Resultados de la matriz de evaluación de la especialidad de
Cocina ....................................................................................... 191
Figura N°21 Resultados de la matriz de evaluación de la especialidad de
panadería .................................................................................. 191
xii
Figura N°22 Resultados de la Matriz de Evaluación de la especialidad de
confecciones industriales .......................................................... 191
Figura N°23Resultados de la Matriz de Evaluación de la especialidad
cosmetología ............................................................................. 191
LISTA DE ABREVIATURAS
CETPRO: Centro de Educación Técnico Productivo.
UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura/United Nations Educational, Scientific and
Cultural Organization.
CEPAL: Comisión Económica de América Latina y el Caribe
MECE : Mejoramiento de la Calidad y equidad de la Educación
EDURURAL: Educación Rural
SINEACE : Sistema Nacional de Evaluación Acreditación y Certificación de
la Calidad Educativa
Ipsos Apoyo : Empresa Líder en investigación de Mercado.
CNE: Consejo Nacional de Educación .
Escale : Estadística de la calidad Educativa.
IPEBA : Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de
la Calidad de la Educación Básica.
CETPRO: Centro Técnico Productivo.
ISO : La Organización Internacional de Normalización / International
Organization for Standardization.
EFQM : Fundación Europea para la Gestión de la Calidad/European
Foundation for Quality Management.
DRELL: Dirección Regional de Educación La Libertad.
CEO: Centro de Educación Ocupacional.
FONCODES: El Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social.
CARE : Cooperative for Assistance and Relief Everywhere / Cooperativa
de Asistencia y Auxilio todas partes.
xiii
COSUDE: Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación.
CAPLAB: Programa de Capacitación Laboral.
PIME: Pequeña y mediana empresa.
PCI : Proyecto curricular.
PHVA : Planificar –hacer –verificar y actuar.
PEI : Proyecto Educativo Institucional.
PAT: Plan Anual de trabajo.
IGA: Información de Gestión Anual.
RI: Reglamento Interno.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
CIL : Capacitación e información Laboral.
CONEI: Consejo Educativo Institucional.
TICs: Tecnología de la Información y la Comunicación.
PCM : Presidencia del Consejo de Ministros.
IPEDEHP: Instituto Peruano de Educación en Derechos Humanos y la Paz.
G y E : Gestión y empresa .
UGEL 03: Unidad de gestión Educativa Local 03-Trujillo Noroeste.
DRELL : Dirección Regional de Educación de la Libertad.
xiv
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito la formulación de una propuesta en
base al enfoque de gestión por procesos para mejorar la gestión del equipo de
apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier del Distrito de Víctor
Larco Herrera de la Provincia de Trujillo.
El diseño de la investigación corresponde al de una casilla descriptiva y de
corte trasversal, se utilizó la técnica de recopilación de datos cuantitativa a
través de la encuesta y la técnica cualitativa mediante la aplicación de la
observación y entrevistas.
La población objeto de estudio estuvo conformada por los docentes, el director
y el equipo de apoyo administrativo, a su vez también se recogió información
adicional mediante cuestionarios destinados a otros clientes del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier, tales como: representantes de la UGEL 3, DRELL y
educandos.
Entre los resultados más relevantes se establece: que sus integrantes en su
mayoría están de acuerdo en mejorar la organización, para hacerla más
flexible y de trabajo en equipo; por lo que, a su vez, la mayoría está solamente
algo de acuerdo con la gestión actual del CETPRO, pues la institución no
cuenta con herramientas que permitan dar seguimiento a su estrategia, ni
cuenta con instrumentos claros, que aseguren que el personal tenga claridad
sobre cómo son sus roles, funciones y responsabilidades, mas ellos sí están
totalmente de acuerdo en conocer sobre sus logros, avances y obtener
reconocimiento, pero no se han implementado mecanismos de evaluación y
acciones de mejora para asegurar la consecución del logro de lo planeado.
Dada las características encontradas en el sistema actual de gestión y ante la
demanda de sus clientes, es que se propone un manual de procesos el cual
ha sido desarrollado en base a la metodología de enfoques de gestión por
procesos de la norma ISO 9001-2008, para la gestión de la calidad en los
servicios, como propuesta de soporte organizacional para la mejora de la
gestión del equipo de apoyo administrativo.
Palabras claves: diagnóstico situacional, gestión por procesos, gestión
institucional, CETPRO.
xv
ABSTRACT
The present work has for purpose the formulation of a proposal based on the
processes management focus to improve the administrative support team
management at the CETPRO Rosa Virginia Pelletier in the District of Víctor
Larco Herrera in the Province of Trujillo.
The investigation's design corresponds to one descriptive chart during a finite
period of time, utilizing the quantitative technique through an opinion poll and
the qualitative technique through the application of observation and interviews.
The people object of this study was composed of the teachers, the director and
the administrative support team. Also, additional information was picked up by
means of questionnaires given to other of its clients, such as: the UGEL 3
representatives, DRELL and students.
The most relevant results are: the members of the CETPRO Rosa Virginia
Pelletier agree in their majority about the need to understand more and improve
the organization, in order to make it more flexible and increase the teamwork.
For that, in turn, the majority are only somewhat in agreement with the
CETPRO's present-day management steps because the institution doesn´t
have the tools that allow the follow up of its strategy, neither the guiding
instruments to ensure that the staff has clarity about their roles, functions and
responsibilities; but they do agree wholeheartedly on being noticed for their
achievements, advances and obtaining recognition, however the
implementation of the evaluation mechanisms and the improvement of the
actions taken to ensure the attainment of what is planned, has not taken effect
yet.
Given the characteristics found in the present-day management system and
based on its clients’ demand, the proposal of this processes manual has been
formulated, which has been developed based on the methodology that focuses
on the processes management abided by the ISO 9001-2008 standard, for the
services quality management, as an organizational support proposal for the
improvement of the administrative support management team.
Key words: situational diagnostic, management of processes, institutional
management, CETPRO.
xvi
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado Dictaminador:
De conformidad con las disposiciones vigentes en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de
Trujillo tengo a bien poner a vuestra disposición la tesis titulada: ”Propuesta
para mejorar la gestión del equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier del distrito de Víctor Larco Herrera, provincia de Trujillo,
basado en el Enfoque de Gestión por Procesos -2014”.
La presente tesis ha sido desarrollada en base a la metodología bajo el
enfoques de gestión por procesos de la norma ISO 9001-2008, para la gestión
de la calidad en los servicios, como propuesta de soporte organizacional para
la mejora de la gestión del equipo de apoyo administrativo, caracterizando sus
procesos, a través de cuestionarios, lista de cotejo y trabajo de observación
en campo, para la obtención de la información y elaboración de la presente
propuesta.
1
CAPÍTULO I:
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Históricamente las organizaciones se modifican a lo largo del tiempo como
consecuencia, sus directores, han puesto en práctica distintos
herramientas de los enfoques de la administración, en respuesta a las
diversas presiones del entorno; de modo que su continuidad y su
supervivencia depende de la forma que se interprete, bajo la perspectiva
del acierto, logrando la adaptación de las organizaciones a los cambios que
se dan en su medio.
No existe organización que no esté dentro de un sistema o sector
económico que pase por un proceso de adaptación y aprendizaje a lo largo
del tiempo, ya que toda organización es parte de un todo como un
organismo, que se adapta a los cambios de su entorno, es así que
hablaremos de las Instituciones Educativas y su proceso de evolución.
En los años 60 a los 80 los sistemas políticos de América Latina y del
mundo se esforzaron por satisfacer las demandas de coberturas del
sistema educativo produciendo la expansión y masificación del servicio.
A inicios de los 90, producto de los cambios bruscos de orden político y
social surgió una crisis educativa dando nueva visión que proponía
estimular la ciudadanía y la competitividad, representando serios desafíos
para renovar los sistemas educativos de la región de cara a las
necesidades, posibilidades y demandas sociales de cada país.
2
Las demandas sociales propiciaron los lineamientos del cambio, tales como
el rol del Estado hacia una democracia, puesto no pudo resolver los
desequilibrios, lo que propició con ello el inicio de la formulación de nuevas
políticas, implementación tecnológica y la mejora de la calidad educativa.
América Latina fue catalogada deteriorada e insuficiente mientras que los
estudios sectoriales del Banco Mundial señalan que la calidad de la
educación en todos los niveles es deficiente en casi todos los países de
ingreso bajo y medio.
Por estos años, 1997 , surge el enfoque de competencia laboral en el
mundo, como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la
calidad y pertinencia de la educación y la formación de recursos humanos,
frente a la evolución de la tecnología, la producción, elevar así el nivel de
competitividad de las empresas y las condiciones de vida y de trabajo de la
población.
La educación, por el concepto de competencia laboral ha implicado para
los distintos países, iniciar procesos de reforma de sus sistemas de
educación y capacitación; siendo todo un reto para identificar y aplicar
nuevos mecanismos que faciliten y fortalezcan la vinculación entre
educación y el trabajo.
Es por ello que la educación constituye el activo más valioso con el que
cuentan las personas para mejorar sus condiciones de existencia y
3
convivencia social, y la educación bajo el enfoque de competencia laboral
busca facilitar a los individuos la adquisición de los conocimientos y
habilidades que les permitan ser competentes para el desempeño de una
determinada función productiva en distintos contextos de trabajo y, en este
sentido, mejorar sus condiciones de ingreso y permanencia en el mercado
laboral, así como responder a sus necesidades de desarrollo integral y de
progreso personal.
He aquí la razón para que todos los sectores coincidan en mejorar el papel
de la educación, que viene llevando la actividad económica a nuevos
niveles de crecimiento.
Conviene destacar que en América Latina el mejoramiento de la calidad y
la eficiencia de los sistemas educativos se inicia con el Proyecto Principal
de América Latina y el Caribe en el año 2000.
En México a través del Proyecto de Modernización de la Educación
Técnica y la Capacitación, las Secretarías de Educación Pública y del
Trabajo y Previsión Social , de manera conjunta en setiembre de 1993,
inician Los Sistemas Normalizados y de Certificación de Competencia
Laboral , con el propósito de establecer las bases que permitieran
reorganizar las distintas formas de capacitación de la fuerza laboral, elevar
la calidad de los programas de formación y promover una mejor vinculación
4
entre la oferta educativa y las necesidades de calificación de la población
trabajadora y las empresas. Proyecto integrado por cinco componentes:
a. Sistema de Normalización de Competencia Laboral.
b. Sistema de Evaluación y Certificación de Competencia Laboral.
c. Transformación de la Oferta de Capacitación.
d. Estímulos a la Demanda de Capacitación y Certificación.
e. Estudios, Investigaciones y Evaluación.
Colombia inició su reforma educativa en 1989 introduciendo (14) catorce
cambios estratégicos en su innovación.
Chile a través del programa de Mejoramiento de la Calidad y equidad de la
Educación (MECE) puesto en marcha en 1991.
Brasil en 1980 inició su plan de mejoramiento del rendimiento del
aprendizaje a través del proyecto de Educación Básica del Noreste de
Brasil-EDURURAL (Educación Rural), el mismo que se extendió con
notable éxito en Costa Rica Diseñando un Plan Nacional Para Todos y un
Plan General de Educación Regionalizado conducente a la excelencia
educativa.
El Perú también inicio su proceso de modernización en 1992, con un
Proyecto Educativo Nacional carente de estructura y dirección lo que
propició la convocatoria del II Encuentro Nacional para la Educación 1994,
donde proyectan el urgente mejoramiento de la calidad de la educación.
En el marco de la modernización y descentralización de la educación para
competitividad de los países la UNESCO –REBLAD trabajó con dieciséis
5
(16) países, mecanismos adecuados para medir la calidad, el proyecto que
denominaron Laboratorio de Mediación de la Calidad para configurar el
perfil de la calidad educativa que ofrece la región, recurriendo a indicadores
cuantitativos y cualitativos para poder realizar un informe de mayor y menor
grado que presenta la educación en cada país.
Determinado que la calidad de la educación es un complejo concepto
valorativo del proceso y producto educativo, resultado de interrelaciones
logradas entre tres Dimensiones: funcionalidad, eficiencia y eficacia.
La calidad de la educación supone modificar el proceso educativo a través
de variables o componentes relevantes convirtiéndose en una disciplina
que busca el mejoramiento continuo y el cómo resolverlo. Es así como los
distintos países han adoptado estimadores de la calidad para estandarizar
el nivel educacional, y en base a ello se ha adoptado la disciplina de la
calidad y modelos que permitan asegurar una gestión educativa eficiente
y eficaz como el Ciclo Demming y Administración de Mejoramiento Total,
de Harrington.
En el Perú a partir del 2002, año que señala el retorno a la democracia,
surge la Implementación del Sistema Nacional de Evaluación Acreditación
y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE) mediante la Ley 28740
promulgada en el año 2006 , ley que precisa que la finalidad del SINEACE,
es garantizar a la sociedad que las instituciones educativas públicas y
privadas ofrezcan servicios de calidad , la cual se garantiza a través del
6
desarrollo del proceso de acreditación, que propicia el reconocimiento
públicamente de las instituciones educativas por su capacidad de gestión.
Se entiende la gestión educativa como la capacidad institucional para dirigir
procesos, recursos y decisiones, en función de mejorar permanentemente
el proceso de enseñanza - aprendizaje y de lograr la formación integral de
todos los estudiantes.
En la fase actual de la globalización, hoy en día el modelo mundial de
desarrollo, se caracteriza por la creciente interconexión e interdependencia
de todas las sociedades transformándolas en: sociedad de la información,
sociedad del conocimiento y del aprendizaje continuo, teniendo
repercusiones en los sistemas educativos, forjando nuevos paradigmas
donde no solo sugieren nuevas prácticas sino también nuevas maneras de
comprender la educación.
Existe una relación positiva entre la educación de calidad y el crecimiento
de los países, en el caso del Perú, la falta de calidad educativa habría
disminuido en dos (2) puntos porcentuales el potencial de crecimiento del
país. Es por ello que hay un consenso político y social de mejorar la
educación como estrategia prioritaria para el desarrollo sostenible y para
acceder a los beneficios del crecimiento económico y con ello a una mejor
calidad de vida.
7
La demanda de trabajadores evolucionó de un esquema vertical, con un
estrato de pocos profesionales y una base ancha de mano de obra no
calificada, hacia otra más horizontal con mayor requerimiento de personal
calificado. La cantidad de mandos medios y técnicos, y de personal
calificado es insuficiente para las necesidades de desarrollo del país, más
aún cuando los jóvenes que pueden lograr estudios post secundarios se
preparan más para ocupar cargos altos o directivos y seguir profesiones
tradicionales que para seguir estudios técnicos aplicados.
Los resultados de los estudios de Ipsos Apoyo sobre el perfil del
estudiante egresado de secundaria muestran que dos de cada tres jóvenes
que acaban la escuela tienen intención de postular a un centro de estudios
superiores. De ellos, el 70 por ciento prefiere las carreras universitarias
porque son más completas, de mayor calidad y les abren más puertas en el
mercado de trabajo. El 30 por ciento restante elige un instituto, porque
implica una menor inversión de tiempo y dinero, pero continúa con la
aspiración de entrar a la universidad una vez que mejoren sus ingresos.
En contraposición al Perú, otros países emergentes, como los asiáticos,
concentrarían un 70 por ciento de sus egresados para contar con más
técnicos operativos, tecnólogos e ingenieros para desarrollar las áreas de
mayor potencial económico del país.
En nuestro país tenemos otros problemas, como la larga duración de
muchas carreras, más que en otros países, y su falta de pertinencia con las
8
necesidades del país (Consejo Nacional de Educación - CNE). La
desarticulación del sistema educativo se expresa en una estructura
segmentada entre la educación básica y la superior; así como entre la
educación técnica y la universitaria, y dentro de ésta, entre carreras.
Las empresas tienen dificultades para encontrar trabajadores calificados
porque existe una desarticulación entre la oferta y la demanda de
profesionales.
La mayoría de empresarios considera que existen pocos profesionales
idóneos y que muchos no cuentan con las habilidades y competencias que
se necesitan (Ver Figura N°1).
Figura N°1 Motivos por los que no se puede cubrir los requerimientos de
personal.
9
En la región La Libertad también observamos el mismo escenario, los
resultados a través de la evaluación censal del 2012, donde informa que la
calidad de la educación para la región es baja y los avances aún son
lentos.
La actividad técnica, como la agroindustria por ejemplo, se enfrenta con
problemas de baja calificación de la mano de obra lo que constituye un
cuello de botella que afronta el desarrollo regional.
Solo por tener una idea en cifras, las estadísticas publicadas por el
Ministerio de Educación en la web (Escale, 2012), casi 2’400,000 jóvenes
se encuentran matriculados en la educación secundaria, siendo alrededor
de 500 mil los que egresan de este nivel educativo cada año y se preparan
para ingresar al sistema educativo superior: Técnico o universitario, o al
mundo laboral.
Apenas, un 9% de la población joven se prepara para una carrera
TECNOLÓGICA, mientras que un 6% lo hace para carreras TÉCNICO-
PRODUCTIVAS y tan solo un 20%, para estudios universitarios.
Lo que nos conlleva a entender que aún nos falta incluso, elevar la
cobertura y que un mayor número de jóvenes opte por formarse
profesionalmente al concluir la educación básica, así mismo, se requiere
de mayor inversión en educación y mayor supervisión de la calidad
educativa que se ofrece, para garantizar un servicio idóneo y pertinente
En el marco de lo ya mencionado encontramos, que la estructura del
sistema educativo peruano es rígida e impide responder de manera rápida,
10
a las nuevas exigencias de aprendizaje que requiere el desarrollo del país,
exigencias producto del dinamismo con el que se mueve la economía.
En base a ello el Estado peruano está implementado mecanismos que le
permitan cumplir sus funciones de manera eficiente, ágil y al servicio de la
ciudadanía .Para ello, la Secretaría de Gestión Pública ha impulsado la
formulación concertada de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública (en adelante, la Política de Modernización), la cual ha sido
aprobada mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM , para integrar y
dar coherencia a las acciones del Estado orientadas a atender de manera
óptima las necesidades de los ciudadanos, para generar igualdad de
oportunidades y asegurar el acceso a servicios públicos de calidad en cuyo
Objetivo específico cuatro (4) manda : Implementar la gestión por procesos
y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas,
a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y
servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
Objetivo específico tres (3) manda: Redefinir a nivel nacional, regional y
local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con
el proceso de descentralización.
En cuanto a la mejora de la calidad Educativa , los peruanos a partir del
2004 , siendo uno de los últimos en América Latina se inicia un Sistema de
Evaluación y Acreditación Certificación de la Calidad Educativa a través de
la ley N°28740 creándose El Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación
y Certificación de la Calidad Educativa –SINEACE una entidad constituida
como organismo técnico especializado, adscrita al Ministerio de Educación
11
que contempla un conjunto de normas y procedimientos estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a definir y establecer los criterios,
estándares y procesos de evaluación, acreditación y certificación a fin de
asegurar los niveles básicos de calidad que deben brindar las instituciones
a las que se refiere la Ley General de Educación N° 28044.
Figura N°2 Marco Orientador Normativo para la acreditación en el País.
Cuya Finalidad es:
Garantizar a la sociedad que las instituciones educativas públicas y
privadas ofrezcan un servicio de calidad, así como, contribuir al desarrollo
de las regiones y del país aportando a la mejora de la competitividad.
Donde los llamados a gestionar la calidad dentro de los centros educativos
son los directores, encargados de hacer una reflexión sobre su función
directiva, analizar su gestión y proponer instrumentos y procedimientos que
les permitan implementar una propuesta de gestión institucional orientada
12
hacia el logro de una Educación de Calidad, enmarcada en los principios
de la UNESCO y las Naciones Unidas de: pertinencia, relevancia, eficacia,
eficiencia y equidad.
Como podemos apreciar las instituciones educativas se encuentran en un
proceso de adaptación al nuevo reto de su entorno, donde los CETPROS,
cumplen un papel fundamental, en formación de mano de obra técnica, tan
requerida en el mercado laboral para el logro de una justicia social e
igualdad de oportunidades para los jóvenes.
Siendo importante la capacidad de gestión de sus directivos, para lograr
ser competitivos y mantenerse vigente en el nuevo escenario, antes
descrito, donde la calidad de la gestión se ve reflejada en la calidad de
formación de los educandos y la relación con su entorno.
La enseñanza técnico profesional, como parte integrante del aprendizaje a
lo largo de la vida, está llamada a ejercer una función determinante en esta
nueva era, como instrumento efectivo para alcanzar los objetivos de una
cultura de paz, un desarrollo sostenible.
El CETPRO Estatal “Rosa Virginia Pelletier”, fue creado por RDR Nº
003350, el 02 de Diciembre de 1993, por iniciativa y gestiones de las
hermanas Rosa Besada Salamanca y Magda Canchaya Ruíz, de la
congregación Religiosa Nuestra Señora de la Caridad de Buen Pastor,
quienes solicitaron el permiso a la DRELL, para que funcione en los
ambientes de la escuela primaria anexo al hogar transitorio Nº 03-La Niña
en el Distrito de Víctor Larco en la provincia de Trujillo. En sus inicios el
CETPRO Estatal “Rosa Virginia Pelletier fue un Centro Ocupacional –CEO
13
hasta el 2004 ya en el 2005 pasó a tener la denominación actual, es decir
CETPRO.
En 1998 con la Dirección de la Prof. Mónica Méndez Meregildo , el CEO
tiene más dinamismo y participación en su entorno.
Desde el 2006 a la actualidad se ha visto un incremento constante del
alumnado en los talleres, por ello fue necesario ampliar el servicio en los
talleres de cocina, computación y así como los servicios higiénicos.
Durante este tiempo el CETPRO Rosa Virginia Pelletier ha mantenido su
misma estructura orgánica, a pesar del crecimiento de la institución, y los
cambios de CEO a CETPRO , el cual según Resolución Ministerial 0130-
2008-ED: Normas Complementarias para la Adecuación de la Organización
y Funciones de los Centros de Educación Técnico Productiva-CETPRO,
dada el 07 de Marzo del 2008, los CETPROS adoptan estructuras
Orgánicas, teniendo en cuenta el número de profesores, opciones
ocupacionales o especialidades técnico productivas que ofertan, en
concordancia con las metas de atención y ocupación , también sugiere una
estructura mínima donde considera una jefatura de administración.
El CETPRO desde el año 2006 ha manteniendo un promedio de diez (10)
docentes, por tal motivo según la norma de la Organización y funciones de
los Centros de Educación Técnico Productiva le correspondería el modelo
organizacional III, pero se ha mantenido en el modelo I, cargando de
actividades a los docentes y a al equipo de apoyo administrativo, quien a
su vez ha asumido las funciones de la jefatura administrativa, sin tener una
visión estructurada, repercutiendo en su accionar diario.
14
Para conocer su realidad, se realizó un diagnóstico a través de encuestas,
bajo el Marco de Matriz de Autoevaluación de IPEBA, a los administrativos
y docentes que realizan labores administrativas en favor de la gestión
educativa, como parte de su trabajo, obteniendo los siguientes resultados,
tal como lo muestra a continuación, donde se puede apreciar que la
Institución no está cumpliendo eficazmente su función:
a. La vinculación de la especialidad con el sector productivo, convenios,
alianzas productivas, proyectos productivos están en avance tenue,
puesto que solo se tiene algunas alianzas con el sector productivo.
b. Falta de mecanismos, sistemas de información, para recoger las
necesidades del sector productivo de manera periódica.
c. Falta definir acciones que permitan recibir los requerimientos de
personal de las empresas solicitantes , servicio de búsqueda de
empleo, así como también su colocación dentro de las empresas y
mantenimiento al egresado con información sobre de los avances y las
nuevas capacitaciones para mantenerlo actualizado.
d. Desarrollar mecanismos de comunicación interna efectiva para
mantener informado a los profesores y administrativos de las
actividades de la especialidad(Los docentes proponen que sería
importante saber acerca de las actividades que plantea realizar cada
docente en sus proyectos productivos).Todos los encuestados
consideran importante la realización de la calendarización del semestre
o año académico, porque les permite programar el módulo, los días y
horas a la semana así como poder hacer seguimiento al desarrollo de
15
sus clases y programar sus proyectos productivos e informar al
estudiante.
e. El personal aplica parcialmente las normas establecidas en el manual
de organización y funciones y el reglamento interno, esto debido a que
todos no cumplen con los horarios de reuniones y asistencia en las
comisiones de trabajo.
f. Aún no se ha establecido mecanismos por la institución para el
seguimiento y evaluación del desempeño del docente, de manera
constante; así como tampoco es constante recibir información de
retroalimentación para mejorar en función de los resultados de la
evaluación.
g. No realizan encuestas de satisfacción a los egresados del CETPRO,
salvo en últimos momentos por necesidad de la autoevaluación que
está desarrollando, siendo necesario realizarlas periódicamente.
h. La institución de manera computarizada solo cuenta con una base de
datos de matriculados donde solo están registrados por nombres y el
módulo y años en que lo llevaron, quedando pendiente la realización de
un directorio, el manejo de datos estadísticos de la deserción,
desaprobados, titulación, egresados, cuántos de los egresados están
realizando prácticas pre profesionales y la sistematización de estos
datos.
i. Los alumnos se quejan a veces, por la demora de la confección de sus
uniformes, por la entrega de sus certificados, esto producido por errores
en los nombres, reflejado en una inadecuada realización del proceso de
16
matrícula, al registrar el estudiante; así también encontramos que se
quejan por el horario de entrada de clases.
j. La gestión de la documentación, se ha mostrado moderadamente
oportuna para cuando un docente necesita la información de un
alumno.
k. Los alumnos consideran que la limpieza de los servicios Higiénicos
están a veces limpios, hay que considerar que los servicios higiénicos
son utilizados tanto para los maestros y alumnos, siendo importante
hacer una concientización de su uso.
Como sabemos la parte administrativa de una organización educativa es
muy importante ya que sirve de soporte a las acciones de gestión de la
dirección.
Por otro lado El CETPRO Rosa Virginia Pelletier en la actualidad se
encuentra en un proceso de autoevaluación, para ello El Sistema Nacional
de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa-
SINEACE, a través del IPEBA, tiene a su cargo la tarea de sentar los
cimientos hacia la calidad, acreditando a los centros de Educación Técnico
productiva (CETPRO) bajo el documento Marco para la Acreditación en él,
donde la calidad educativa debe ser articulada en un proceso de mejora
continua donde la gestión por procesos se presenta dentro del paradigma
de la Gestión de Calidad Total.
Estar acreditado significa, validar la capacidad de gestión para vincularse
con el sector productivo y para sostener la mejora continua de la oferta
formativa, en función de la demanda del mercado y del sector productivo,
17
de tal forma que permita la inserción laboral de sus egresados para
insertarse en un trabajo digno o para lograr la inserción laboral que les
impulse a salir de la pobreza, con posibilidad de continuar aprendiendo a lo
largo de la vida.
Otro punto importante es que mediante la Modernización de las entidades
Públicas 2016-2021, el Estado ha dado la directiva de adoptar el modelo de
gestión por procesos, como modelo de la gestión de la calidad total, para
lograr mejor eficiencia y eficacia en la gestión; así como también, la
satisfacción de los clientes internos y externos de las entidades públicas.
Por lo que, podemos ver la gestión está atravesando una serie de
cambios, para hacerla más flexible, dinámica, democrática, enfocada en
agregarle valor para el cliente, llamada gestión moderna o gestión por
procesos.
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
2.1. ANTECEDENTES.
* M. Questa. (2014), Aportes para la gestión de la imagen institucional de
los centros educativos. Cuadernos de Investigación Educativa
Universidad de ORT, Uruguay.
Estudio realizado para dicha investigación tuvo por objetivo diagnosticar
a una institución educativa dedicada a la formación en carreras técnicas
situada en el interior del país, que presenta dificultades para lograr un
aumento en las matrículas.
18
Refiere que cuando se elige un servicio educativo se está ponderando
la calidad de ese servicio brindado, dicha calidad está compuesta por
dos elementos principales: la forma en que cubre las necesidades
intelectuales del usuario y la medida en que se adapta a las
necesidades de formación que requiere el entorno.
Es decir que primero hay que diagnosticar el estado de la organización
e identificar cuáles de sus características, pueden ser útiles para la
mejora de la calidad educativa.
Para trabajar en la obtención de la calidad es aconsejable que el
desarrollo organizacional se vuelque a cuatro aspectos ya
mencionados: la cultura organizacional, la gestión de procesos, la
gestión de conocimiento y el liderazgo.
Una cultura organizacional orientada al cambio será el sustento para
lograr procesos de innovación sostenibles, entre ellos los que lleven a la
calidad educativa para promover la mejora de la imagen institucional.
Los procesos son la función más importante de la organización, son la
serie de acciones diseñadas para que se den ciertos resultados y que
esos resultados cumplan con objetivos o metas propuestos.
A medida que la organización evoluciona, los directivos deben mejorar
los procesos que hacen a las personas cumplir con las tareas, teniendo
en cuenta los elementos que componen la gestión de procesos.
Una vez terminado el ciclo del proceso y con los resultados obtenidos a
partir de su evaluación se puede contar con información sobre las
19
Dimensiones organizacionales más relevantes, sobre las cuales
intervenir para mejorar la calidad educativa.
Sin embargo, los directivos y administradores de los centros educativos
cuentan con escasa preparación para gestionar procesos
organizacionales que lleven a lograr la calidad educativa.
* Educación y gestión, (2000).El Proyecto Europueo Edugés, 2001-2005.
Recuperado el, 20 Marzo 2015, de: http://www.pmaria-
losrealejos.org/EDUGES/eduges.htm
Edugés es un modelo de implantación y gestión de la calidad para
centros educativos basados en la norma ISO 9001:2000, creada
por Educación y Gestión en el año 2000 validado en 51 centros
educativos de Castilla y León que alcanzaron el sello Q de excelencia,
pasando a conformarse en el 2006, además de modelo, Edugés es
marca de garantía de Calidad Educativa la cual está a cargo de Juan
Francisco Moliner como Director del proyecto.
El proyecto Edugues tiene como objetivo fundamental, mejorar el
servicio educativo prestado por los colegios, que se concretan en los
siguientes objetivos generales:
• Aumentar el nivel de satisfacción del alumnado, padres y madres
con el Colegio.
• Mejorar la Gestión del proceso educativo.
• Consolidar el nivel de éxito del Colegio y su alumnado en el entorno
social en el que se desenvuelven.
20
• Potenciar la solvencia y rentabilidad del Colegio.
El proyecto lleva Implantando la gestión por procesos en cerca de 400
Centros educativos de diferentes Instituciones, tamaños, características
y ubicaciones geográficas, como por ejemplo:
El Colegio Claret de Las Palmas ha obtenido en el 2004 el primer
reconocimiento del Sistema de Gestión de Calidad del Centro con la
certificación según la norma UNE-EN ISO 9001:2000. Una norma que
ayuda al centro a sistematizar y optimizar sus procesos educativos,
identificando sus puntos fuertes, débiles y áreas de mejora.
* L. Darío, (2009) . Manual de procedimientos institucionales Educación
Secundaria, Dirección General de Cultura y Educación y Consejo
General de Cultura y Educación. Buenos Aires, Argentina. ISBN 978-
987-1266-82-1
Recuperado el 21 de Marzo 2015 de:
https://www.educacion.gob.es/teseo/imprimirFicheroTesis.do?fichero=1
5966
El Consejo General de Cultura y Educación de la provincia de Buenos
Aires se propuso desarrollar en forma prioritaria una línea de trabajo
destinada a la revisión, el análisis, la actualización y la simplificación de
los procedimientos administrativos utilizados en el sistema educativo,
con el objetivo de sistematizarlos en un manual y con la concepción de
que este debe ser un instrumento que facilite la gestión institucional
para que los equipos de conducción realicen su tarea con mayor
21
eficiencia y eficacia, minimizando inconvenientes burocráticos. Este
documento también se constituye en un insumo valioso para la
preparación de los aspirantes al momento de la realización de los
concursos y coberturas transitorias para cargos jerárquicos.
Luego de un proceso de consenso análisis y estudio El Consejo
General de Cultura y Educación de Buenos Aires, aprobó en su sesión
correspondiente, los Manuales de Procedimientos Institucionales por
Resolución N° 2433/09, a fin de brindar el marco normativo adecuado.
* El Ministerio de Educación del Ecuador, acuerdo N° 020-12 (24 de
enero 2012), que aprueba el Estatuto Orgánico de Gestión por
Procesos del Ministerio de Educación.
Recuperado el 21 de Marzo 2015 de: http://educacion.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2012/08/ACUERDO-020-122.pdf
La Dirección Nacional de Administración de Procesos, en base a la
modernización de la administración pública para lograr una gestión de
calidad orientada al ciudadano pone a disposición un Manual de
Procesos, con la finalidad de que sirva como una herramienta básica y
útil en el quehacer diario de las actividades propias de esta Cartera de
Estado.
Todo ello en el marco de que las Instituciones requieren de una
administración moderna y eficiente, que dé respuesta acorde al Plan
Estratégico de Gobierno y a una sociedad cada vez más demandante.
22
* Universidad Politécnica de Valencia, (Octubre 2011), Sistema de gestión
de calidad, manual de gestión de procesos.
Recuperado el 20 de Marzo 2015:
http://www.upv.es/orgpeg/web/manual_gestion_procesos.pdf.
En el cual tiene como finalidad implantar un sistema de mejora continua
en las unidades de apoyo, que permita la evaluación de su rendimiento
y su calidad, bajo un enfoque a la satisfacción de los usuarios.
Se procedió a la elaboración de un manual, para el cual, se ha tenido
como referencia a la Norma ISO 9001:2000. Apartado 4.1a) “Identificar
los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización”; apartado 4.1b) “Determinar la
secuencia e interrelación de estos procesos”; apartado 7.1 “La
organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para
la realización del producto”.
* Resolución Directoral Nº. 002-2014-D.CETPRO UMACHIRI (03 de enero
del 2014). UGEL Melgar, Puno.
Revisado el 20 de Marzo 2015.
http://www.slideshare.net/YonRichardValentin/plan-anual-de-trabajo-
2014-al-2015-cetpro-umachiri.
Y por último tenemos al Centro de Educación Técnico Productiva de
UMACHIRI.
El Acta de folios 079 al 080 asentada al 03 de enero del 2014 las
modificaciones alcanzadas por la comisión responsable, en el que se
23
describe el reajuste del Plan Anual de Trabajo del CETPRO Umachiri
2014, enfocadas en aplicación de normas emanadas por el MED y las
normas ISO de un Sistema de Gestión de Calidad: se propone atender
las Actividades de carácter institucional, pedagógico y administrativo a
partir de los objetivos estratégicos del “PEI” 2011-2015, se presenta a
la Dirección para aprobarla.
CONSIDERANDO:
Que, mediante Resolución Ministerial Nº 018–2012–ED, se resuelve en
su art. 1º, aprobar la Directiva PARA EL DESARROLLO DEL AÑO
ESCOLAR 2014 EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE
EDUCACIÓN BÁSICA Y TÉCNICO - PRODUCTIVA, a nivel nacional.
Distribuido a través de la UGEL Melgar a todo el ámbito de su
jurisdicción.
Que, el desarrollo de las actividades educativas en el Año Escolar 2014
en el CETPRO Umachiri se realiza dentro del marco de lo establecido
en la Ley Nº 28044, ley General de educación, su Reglamento D.S.
Nº.022-2004-ED Ley 29062 y la Ley 29944 Reforma Magisterial y la
adopción de las normas ISO 9001 de un Sistema de Gestión de
Calidad.
Dentro del contexto de dichas normas, el Director del Centro de
Educación Técnico Productiva de Umachiri acoge la propuesta
alcanzada por la comisión responsable, recomendando, que para la
primera semana de marzo 2014, con el objetivo de dar el buen inicio del
año académico 2014 y a si solucionar problemas de orden
24
institucional, pedagógico y administrativo y contribuir activamente el
fortalecimiento del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001
De conformidad con lo dispuesto en la Ley Nº 28044; Ley 29062, Ley
29944 D.S. Nº 022-2004-ED; D. S. 009-2005-ED; D.S. Nº. 028-2007-
ED, R.M.0348–2010–ED, R.D. Nº 0130-2009- ED; R.D.Nº 0201-2009-
ED, Directiva Nº 009 - 012-2009-DIGESUTP-DESTP, Normas ISO
9001-SGC
SE RESUELVE:
Art. 1º.- Aprobar el Plan Anual de Trabajo 2014 del “CETPRO
UMACHIRI”
Y Dentro de los objetivos estratégicos del PEI, el CETPRO UMACHIRI
se propone:
Implementar en el CETPRO UMACHIRI, una Política de Calidad:
“Trabajo colaborativo y en equipo, fortaleciendo los valores y la ética
para la vida, mediante procesos productivos, implementando un
Sistema de Gestión de Calidad, en el marco de la Norma ISO 9000,
rumbo a la acreditación 2015.
Fortalecer la Misión 2014 del CETPRO UMACHIRI como líder en
capacitación técnica en la región del sur del Perú .
Ejecutar el Mapa de Procesos CETPRO UMACHIRI, en sus 04
Dimensiones: Institucional, académico, administrativo (apoyo y
soporte logístico) y de impacto con la respectiva implementación de
un manual de Calidad.
25
2.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
La calidad Educativa en los tiempo modernos en que vivimos se encuentra
enmarcada dentro de la satisfacción del cliente y sus exigencias y más aún
la educación técnico productiva se enmarca en generar mano de obra
calificada para un mercado laboral cada vez más riguroso , donde la
adecuada articulación de la demanda con la oferta de mano de obra, de
técnicos calificados, asegurarán una inserción laboral más satisfactoria en
el mercado local , nacional e internacional , contribuyendo la educación de
esta manera al desarrollo del país .
Pero para hablar de calidad educativa no solo se basta con generar
capacidades técnicas, sino capacidades para un desarrollo integral que
permita al individuo generar su propio crecimiento en busca de bienestar
social.
Como podemos ver el sistema educativo está afrontando nuevos retos de
estandarización de la educación y en virtud de lograr la competitividad de la
enseñanza, el Estado ha creado el Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa –SINEACE para
instituciones preocupadas por generar valor para el país. En el caso de la
educación técnico productiva encontramos al IPEBA órgano adscrito al
SINEACE, para su acreditación.
Así mismo Estado peruano ha impulsado la formulación concertada de la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (en adelante, la
Política de Modernización), la cual ha sido aprobada mediante Decreto
Supremo N° 004-2013-PCM , para integrar y dar coherencia a las acciones
26
del Estado orientadas a atender de manera óptima las necesidades de los
ciudadanos, para generar igualdad de oportunidades y asegurar el acceso a
servicios públicos de calidad en cuyo objetivo específico cuatro (4) manda :
Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación
administrativa en todas las entidades públicas, a fin de generar resultados
positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los
ciudadanos y empresas.
Objetivo específico tres (3) manda: Redefinir a nivel nacional, regional y
local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el
proceso de descentralización.
Es justamente parte de la descentralización dar autonomía a los centros
educativos, para su gestión la cual recae sobre la dirección, y es el Director
el llamado a hacer reflexión de su gestión en participación de sus
colaboradores y a mantenerse informado para implementar las
herramientas adecuadas de gestión que conlleven a la calidad educativa y
con ello a su acreditación.
En el marco de lo expuesto encontramos que el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier, posee aun un modelo de organización funcional estancado en el
tiempo, que no ha crecido adecuadamente presentándose ciertas
deficiencias en su gestión, sobre todo en los procesos clave y de soporte
institucional como la parte administrativa que facilite la gestión educativa.
Es por ello que mediante el presente trabajo, se busca contribuir en la
mejora de la gestión educativa, a través de la formulación de una
27
propuesta en base al enfoque de la gestión de los procesos bajo la norma
ISO 9001 :2008, dirigida hacia el equipo de apoyo Administrativo del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier, proporcionándole de esta manera, un
instrumento que permita asegurar su eficiente y eficaz desempeño , en
busca de mejorar el servicio que ofrece; que por el momento también
cumple funciones de jefatura Administrativa .
La puesta en práctica de la propuesta servirá como ejemplo para ser
replicado en otras instituciones técnico productivas, con problemas
similares o que busquen generar aprendizaje de sus colaboradores y
participación en el desarrollo organizacional para un mejor desempeño y
servicio a sus clientes.
Pues el enfoque de gestión por procesos es inherente al modelo de la
gestión de la calidad bajo la norma de ISO 9001:2008, la cual representa
un sistema de gestión para asegurar la calidad en el servicio, que no solo se
puede emplear dentro del campo de la educación, si no en distintos ámbitos
o sectores productivos, conllevando a las organizaciones a una cultura de
mejora continua, de trabajo en equipo y por consiguiente al desarrollo de
competitividad empresarial.
En base a la aplicación de la propuesta en cuestión y su multiplicación
generará bienestar para quienes gestionan el área administrativa ,
pudiéndose replicar en otras dimensiones de la gestión educativa ya que su
aplicación generará mayor entendimiento de la contribución de sus
actividades en el desarrollo de la gestión en la institución , contribuyendo a
la motivación y compromiso de quien ejecuta los procesos , propiciando
28
bienestar porque tendrá control sobre las actividades que desarrolla y
contribuirá a facilitar la gestión de la institución , reflejándose en una buena
imagen de la institución y por agregado los usuarios estarán contentos
porque contarán con información y servicio de calidad.
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Una propuesta basada en el enfoque de gestión por procesos permite
mejorar la gestión del equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier del Distrito de Víctor Larco Herrera de la Provincia de
Trujillo?
4. MARCO TEÓRICO.
4.1. La gestión Educativa.
(Representación de la UNESCO en Perú, 2011)
4.1.1. Definición de la gestión educativa.
La gestión educativa no es una disciplina de desarrollo reciente.
Es en los años sesenta, en Estados Unidos, se empieza a hablar
del tema; en los setenta en el Reino Unido, y en los ochenta en
América Latina.
La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la
gestión al campo específico de la educación, pero no es una
disciplina teórica, muy por el contrario, es una disciplina aplicada
en la cotidianidad de su práctica.
29
En la actualidad, esta práctica está muy influenciada por el
discurso de la política educativa. Por lo tanto, la gestión educativa
es una disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría, de
la política y de la práctica.
(RM 168-2002-ED)La gestión educativa es una función dirigida a
generar y sostener el centro educativo, tanto las estructuras
administrativas y pedagógicas, como los procesos internos de
naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que permitan a
niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como
personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos
capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional,
armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo.
4.1.2. Dimensiones de la Gestión educativa.
La Gestión plantea una mirada sistémica y global de la institución,
la cual hace referencia a una organización sistémica y, por lo
tanto, a la interacción de diversos aspectos o elementos internos
y externos, que coexisten, interactúan y se articulan, entre sí, de
manera dinámica, dónde podemos ver acciones de índole
pedagógica, administrativa, institucional y comunitaria.
30
Cuadro N° 1 Dimensiones de la Gestión Educativa
Dimensión Institucional Dimensión Pedagógica.
Esta dimensión contribuirá a
identificar las formas cómo se
organizan los miembros de la
comunidad educativa, para esto,
es necesario tener en claro las
políticas institucionales que se
desprenden de los principios y la
visión que guía a la institución y
que se traducirán en formas de
conducción de la gestión.
Esta dimensión se refiere al
proceso de enseñanza-aprendizaje,
la diversificación curricular, las
programaciones sistematizadas en
el proyecto curricular (PCI), las
estrategias metodológicas y
didácticas, la evaluación de los
aprendizajes, la utilización de
materiales y recursos didácticos,
también comprende la formación y
actualización docente para
fortalecer sus competencias, entre
otros.
Dimensión administrativa. Dimensión Comunitaria
En esta dimensión se incluyen
acciones y estrategias de
conducción de los recursos
humanos, materiales,
económicos, procesos técnicos,
de tiempo, de seguridad e
higiene, y control de la
información relacionada a todos
los miembros de la institución
educativa; como también, el
cumplimiento de la normatividad
y la supervisión de las funciones,
con el único propósito de
favorecer los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
Esta dimensión hace referencia al
modo en el que la institución se
relaciona con la comunidad de la
cual es parte, conociendo y
comprendiendo sus condiciones,
necesidades y demandas. Así
mismo, cómo se integra y participa
de la cultura comunitaria.
También alude a las relaciones
interinstitucionales, con el objetivo
de facilitar y establecer alianzas
estratégicas para el mejoramiento
de la calidad educativa.
Fuente: Representación de la UNESCO en Perú, (2011).
31
4.1.3. Procesos de la gestión educativa.
La gestión en su desarrollo funcional tiene cuatro componentes
generales:
Figura N° 3 Procesos de la gestión educativa.
Fuente: Galarza, N. (2011).
Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al
funcionamiento del servicio educativo para satisfacer las
necesidades de los diferentes miembros de la comunidad
educativa y de otras instituciones vinculadas a ella, con miras a
conseguir los objetivos institucionales, mediante el trabajo de
todos.
La calidad del servicio en la Educación implica la mejora continua
en las tareas diarias y en los procesos de gestión .Es así que
Walter Shewhat desarrolló una propuesta del ciclo de procesos
de la gestión y que W.Edwars Deming lo popularizó como “Ciclo
32
Deming”. Este Ciclo tiene los siguientes Momentos: Planificar –
Hacer –Verificar y Actuar. (PHVA).
Es a través de la aplicación de este ciclo , es que la dirección de
una institución educativa planifica, organiza, dirige, controla y da
seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los
recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos
disponibles.
Este ciclo PHVA, al ser aplicado a cada uno de los procesos de la
gestión educativa, asegurará un mejoramiento continuo hacia el
logro de la calidad, teniendo en cuenta criterios como la
relevancia, la pertinencia, la equidad, la eficacia y la eficiencia en
la gestión educativa.
Para que estos procesos sean logrados con éxito, es necesario
que la gestión del directivo esté asociada con el liderazgo, la
motivación y la creación de un clima organizacional proactivo.
33
4.1.4. Principales instrumentos de la gestión educativa.
Decreto Supremo N°009-2005 ED Art. 25° y 32°
Figura N° 4 Principales instrumentos de la gestión educativa.
Fuente: Representación de la UNESCO en Perú, (2011).
4.1.4.1. El Proyecto Educativo Institucional (PEI).
(Representación de la UNESCO en Perú, (2011)).Es un
instrumento de gestión de la institución educativa a mediano
largo plazo, enmarcado dentro del proyecto educativo nacional.
Es una herramienta de cambio y de transformación; por lo tanto
es un proceso permanente de reflexión y construcción colectiva,
que permite alcanzar y proponer en equipo, acuerdos que
orienten y guíen los procesos y prácticas que se desarrollan en la
institución educativa; por tal motivo, es integral y abarca la vida
institucional como totalidad.
34
4.1.4.1.1. Características del PEI.
a. Accesible.
El PEI, debe ser un documento de manejo fácil. Debe estar al
alcance y disposición de todos los miembros de la comunidad
para su consulta. Puede acompañarse de ayudas visuales:
afiches, pancartas, carteles y otros materiales, adecuándolos
al nivel de los usuarios de la información; la presentación debe
ser atractiva y motivadora para dar a conocer, la oferta
educativa.
b. General y Generador.
En el PEI debe encontrarse toda la información pertinente que
permita generar los documentos de carácter programático,
como por ejemplo, el Plan Anual y los Proyectos de Aula.
c. Integral y coherente.
El PEI debe Integrar todas las Dimensiones institucionales:
institucional, administrativa, pedagógica y comunitaria y debe
otorgar coherencia entre las políticas educativas nacionales, el
currículo nacional y las necesidades provinciales, locales e
institucionales.
d. Participativo y Consensuado.
El PEI debe ser definido tomando en consideración a todos los
actores, quienes deberán ser consultados en su momento y
oportunidad.
35
e. Flexible, abierto y progresivo.
Es necesario dejar el PEI suficientemente abierto para generar
cambios en su fondo y forma e introducir otros elementos que
se consideren necesarios. Además, como referente de la
praxis institucional, en cada etapa de evaluación se deben
introducir los cambios pertinentes a la luz de lo realizado, de
los problemas solucionados, y las variaciones del contexto y
entorno.
4.1.4.1.2. Elementos y fases del Proyecto Educativo
Institucional (PEI).
Figura N°5 Elementos y fases de la elaboración del PEI.
Fuente: Representación de la UNESCO en Perú,(2011).
4.1.4.2. EL Proyecto Curricular Institucional (PCI).
La orientación que la institución educativa asume, expresada en
su visión y el enfoque pedagógico, se concreta a través del
currículo, este debe ser pertinente a las demandas de la
36
comunidad donde se trabaja y coherente con la identidad de la
institución.
4.1.4.3. Reglamento Interno (RI).
Es un instrumento de gestión que regula la organización y el
funcionamiento integral (pedagógico, institucional y administrativo)
de la Institución. Establece pautas, criterios y procedimientos de
desempeño y de comunicación entre los diferentes miembros de
la comunidad educativa.
4.1.4.3.1. Manual de funciones.
Describe las funciones específicas de cada cargo. Así mismo,
determina la ubicación de los cargos dentro de la estructura
organizacional. Precisa los límites jerárquicos establecen las
relaciones funcionales.
4.1.4.3.1.1. Manual de Procedimientos.
Es un instrumento que presenta, en forma ordenada y
sistemática, los procedimientos u operaciones que se realizan
para lograr el trabajo de las áreas organizacionales, órganos
y/o departamentos de la Institución Educativa.
Este Manual permite:
a. Uniformizar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo.
b. Uniformizar los pasos mínimos para realizar un trámite o
procedimiento, optimizando los tiempos y los requisitos
para realizarlos.
37
c. Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
d. Facilitar las guías de información al usuario. Esto puede
disminuir las situaciones de conflicto y hacer agradable y
cordial la atención.
e. Enseñar el trabajo a los empleados nuevos empleados.
f. Construir una base de análisis.
4.1.4.4. Plan Anual de trabajo PAT o POI.
Es un instrumento de gestión de corto plazo, en el que se
plantean acciones y/o actividades que la comunidad educativa
debe realizar para hacer posible que las propuestas planteadas
en el Proyecto Educativo Institucional (PEI) se hagan realidad
progresivamente, año a año.
Para elaborar el Plan anual de trabajo es necesario:
* Revisar el marco orientador del PEI, es decir la visión,
misión, principios, valores y objetivos estratégicos.
* Revisar el diagnóstico del PEI y jerarquizar las situaciones
a resolver en el año, en cada una de las Dimensiones de la
gestión.
4.1.4.5. El Informe de Gestión Anual (IGA).
Es el instrumento de gestión que registra los logros, avances,
dificultades en la ejecución del Plan Anual de Trabajo y aplicación
del Reglamento Interno, así como las recomendaciones para
mejorar la calidad del servicio educativo.
38
En las Instituciones públicas, contiene la rendición de cuentas de
la ejecución de su presupuesto anual para ser elevado en un solo
informe, de gestión anual, para la Unidad de Gestión Educativa
Local.
4.1.5. Principios que Orientan la gestión Educativa.
Galarza, N. (2011).
a. Crear un clima de trabajo que motive a todos los integrantes de la
comunidad educativa.
b. Este clima debe caracterizarse por ser: democrático, dialogal
asegurando adecuados canales de coordinación y participación,
colaboración y toma de decisiones.
c. Conjugar los acuerdos y discrepancias de tal modo que se
asegure la unidad de propósitos de la institución.
d. Asegurar a cada persona el desempeño de roles que afiancen su
autoestima y ayuden a los demás.
e. Asegurar trasparencia en todos los procesos académicos y de
gestión.
4.2. La calidad Educativa.
4.2.1. Definición de Calidad Educativa
Resolución Ministerial N° 518-2010-ED, 2012 La calidad educativa
como enfoque está Orientado a transversalizar la importancia de
que los estudiantes logren aprendizajes pertinentes que los
39
habiliten para la vida y el ejercicio de su ciudadanía con los
derechos y responsabilidades.
4.2.2. La Acreditación un camino hacia la calidad de la gestión
educativa en los Centros de Educación Técnica Productiva.
4.2.2.1. La Educación técnico Productiva.
La Educación Técnico-Productiva es una forma de educación
orientada a la adquisición y desarrollo de competencias laborales y
empresariales en una perspectiva de desarrollo sostenible,
competitivo y humano, según los artículos 40° al 45° de la Ley
General de Educación Nº 28044.
4.2.2.2. Definición de la Acreditación.
IPEBA, (2011), La acreditación es el reconocimiento público temporal a
una institución educativa que cumple con las determinadas expectativas
de calidad pero sobretodo es un proceso de mejora continua.
4.2.3. Etapas del proceso de acreditación.
Figura N°6 Etapas del proceso de acreditación para los CETPROS.
Fuente: IPEBA, (2011).
40
(Artículo 11 de la Ley del SINEACE) Citado por IPEBA (2011), “La
evaluación es un instrumento de fomento de la calidad de la
educación que tiene por objeto la medición de los resultados y
dificultades en el cumplimiento de las metas previstas…, así como
proponer políticas, programas y acciones para el mejoramiento de la
calidad educativa”
4.2.4. Factores de mayor incidencia en la calidad de la gestión
técnico productiva.(IPEBA, 2011)
Dirección institucional y oferta formativa vinculada al sector
productivo.
Desempeño docente enfocado al desarrollo de competencias.
Infraestructura y recursos para el aprendizaje.
Evaluación de resultados y mejora continua.
4.2.5. Importancia del liderazgo en la Escuela.
IPEBA, (2011). El liderazgo, es la capacidad de movilizar ideas que
energizan a otros logrando el apoyo y la coordinación necesaria, de
acuerdo a la misión, la visión y los valores democráticos que hagan
posible el logro de metas comunes.
IPEBA (2011), el líder democrático "fomenta el trabajo en equipo y la
participación de todos y de todas; propicia el diálogo, la consulta, los
acuerdos por consenso y vela por la plena vigencia y el respeto activo
de los derechos y el cumplimiento de los deberes". Su liderazgo se
basa en principios y valores democráticos orientados a cohesionar el
trabajo en equipo y el bien común.
41
En el texto Liderazgo ético y democrático, IPEDEHP, (2010) citado por
IPEBA (2011), se establecen distinciones de las cuales hemos realizado
la siguiente caracterización para un líder democrático:
• Goza de la confianza del grupo.
• Construye con todos y todas las normas de convivencia, las respeta y
las hace respetar.
• Posee capacidad para el trabajo y asume las tareas como suyas.
• Posee capacidad de comunicación y promueve espacios donde
prime el diálogo.
• Sabe escuchar diversas opiniones, así no las comparta.
• Expresa con claridad sus ideas y sentimientos.
• Tiene iniciativa y propone soluciones a los problemas que se
presentan.
• Brinda el tiempo que se necesita para lograr los objetivos comunes.
• Consulta sus acciones y decisiones.
• Muestra disposición por reconocer sus errores y asume las
consecuencias.
• Delega responsabilidades y confía en los demás.
• Se interesa en estar informado por la realidad de su comunidad y
país.
• Asume con responsabilidad la representación de su grupo o
comunidad.
• Influye de manera positiva en el desarrollo de cada persona y del
grupo.
42
• Promueve el consenso que permita encontrar soluciones a los
problemas.
• Su actuar es honesto y cultiva valores como la solidaridad, la justicia
y la igualdad.
• Es tolerante y comprende a los demás.
• Es empático y tiene un buen trato.
• Es perseverante y tenaz.
• Es optimista.
IPEBA (2011), El liderazgo en la escuela se debe entender como un
liderazgo democrático y participativo, basado en gran medida, en la
solidaridad, el respeto a la diversidad y la lealtad, basado en la buena
comunicación entre el líder y los miembros del grupo, asegurando
canales efectivos de comunicación, respondiendo a todas las consultas
e inquietudes que surjan, a fin de que sus mensajes sean entendidos y
que los miembros de la comunidad educativa se sientan escuchados,
así analicen la información y tomen decisiones informados.
4.3. La Administración desde la Perspectiva de la Calidad.
4.3.1. Planificación de la calidad.
Aldama et. al. ,(2011) Planificación de la calidad , es definir el
rumbo de las organizaciones que permitan mantener y aumentar las
satisfacción de sus clientes sustentados en el concepto de calidad
como elemento esencial y planteando objetivos estratégicos,
estrategias y acciones que conduzcan a la organización alcanzar
43
sus metas ,especificando los procesos operacionales necesarios y
los recursos requeridos para cumplir los objetivos planteados.
Joseph Juran, citado por Aldama et. al. , (2011).” El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes “.Para lograr la calidad se requiere tres
principios, que él llama triología de la calidad: planificación de la
calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad.
4.3.2. Direccionamiento estratégico.
4.3.2.1. Dirección.
Koonz y O’ Donnell , citado por Aldama et. al. ,( 2011) La
función de la dirección es guiar, de un lado, y controlar ,de otro,
las acciones de los subalternos o colaboradores de la
organización.
Visto así el principal enfoque de la dirección se orienta en tres
grandes áreas empoderamiento y motivación, liderazgo y
comunicación:
No obstante las tareas requieren de autoridad y delegación.
a. Autoridad, la autoridad permea a la empresa y baja a
todos los niveles, a través de la delegación.
b. Delegación, proceso mediante el cual una persona que
ejerce la autoridad da a otra la jurisdicción para que
haga sus veces o lo represente.
44
c. Empoderamiento y motivación
Significa dar a las personas autoridad para tomar
decisiones con base a lo que consideran que está bien,
buscando con ello control sobre el trabajo, enfrentar los
riesgos que supone la toma de decisiones, realizar un
autoaprendizaje y promover correctamente el cambio.
Motivación, un proceso mediante la cual se crean las
condiciones que permiten a cada persona realizar su
propio trabajo.
d. Liderazgo,
Es una característica esencial, de las personas que las
hace capaces de comprometerse y comprometer a los
demás, y ser constantes en el logro de los objetivos. No
es dirigir a las personas no es dirigir a las personas.
Cuando se habla de liderazgo efectivo se entiende como
la capacidad de generar y modificar comportamientos de
individuos o de grupos .El líder es coherente en su
discurso y en su práctica, da ejemplo y es de guía, une,
conoce, es el mejor y sirve. El líder compromete sus
valores y convicciones, tiene sentido de pertenencia.
Asume con dignidad y orgullo las responsabilidades,
delega y empodera los demás para que hagan lo que él
considera que se debe hacer.
45
e. Comunicación, Es el proceso mediante el cual la
empresa da a conocer la creación de conocimiento y
valor a todos sus grupos de interés, iniciando desde su
interior, con sus colaboradores, accionistas, hacia fuera,
con sus proveedores y sus clientes.
Aldama et. al ,( 2011), el direccionamiento estratégico , se basa en
la innovación y en la búsqueda permanente de hacer mejor las
cosas , se enfoca en trasformar los sueños y estrategias de una
organización en realidades y se establece y se vive a partir de la
estrategia , la estructura y la cultura
La Corporación Calidad, citado por Aldama et. al. ,( 2011). En
virtud de la importancia del direccionamiento estratégico y el
soporte del mismo en una estructura de procesos, a continuación se
describen en forma breve los diferentes aspectos constitutivos de
un plan estratégico, el cual en su conjunto es igualmente un
proceso.
4.3.2.2. La Estrategia.
Se considera como la acción de mediano y largo plazo
requerida para alcanzar la visión de futuro.
4.3.2.2.1. Plan estratégico comienza con la definición o
declaración de la filosofía organizacional o corporativa, por
cuanto todos y cada uno de los aspectos del plan deben
responder y estar alineados a la misma, la cual comprende los
siguientes aspectos.
46
a) Misión :
C. Bernal y H. Darío, (2013) La misión define la identidad
organizacional, señala claramente el alcance y la dirección
de las diferentes actividades de las organizaciones,
establece las bases para la toma de la decisiones, da
claridad de actuación para los integrantes de la
organización al señalar y permitirles comprender como se
relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo
de sus actividades con el propósito general de la misma.
Por lo que la misión, debe ser clara, breve de forma que
garantice su asimilación y su recordación, así como reflejar
su razón de ser, las necesidades que cubre, las
capacidades y recursos con las que cuenta, sus ventajas
competitivas, debe reflejar su filosofía, ser flexible a ser
modificada, realista y motivadora, para todos sus
stakeholders; en la perspectiva de buscar su compromiso y
mejor aún si son ellos mismos son los que participan de su
formulación.
b) Visión
Aldama et. al ,( 2011) . La Visión proporciona la dirección
hacia la cual la organización o corporación deberá moverse
durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o
visualización a la que pretende llegar. Es decir indica un
sentido futuro y orienta el comportamiento de las personas
47
de la organización frente al destino que esta desea
construir o realizar. La visión motiva y es retadora, para las
diferentes personas de la organización en cuanto a su
realización.
4.3.2.3. La estructura.
La parte de la organización que se ocupa de distribuir los
cargos y funciones, así como la relación que se presta entre los
diferentes miembros, áreas y procesos que intervienen en el
logro de las metas.
Aldama et. al ,( 2011) La estructura organizacional por
procesos, hace posible entender la organización como un
sistema, como un todo que se sustenta a su vez en un
conjunto de procesos que demandan seguimiento y control
para el logro de los objetivos organizacionales y facilita en su
enfoque la implementación de la cultura de la calidad.
48
Cuadro N°2 Organización por Funciones versus Organización
por Procesos.
ORGANIZACIÓN CON
ENFOQUE POR FUNCIONES
ORGANIZACIÓN CON
ENFOQUE POR
PROCESOS
El problema está en el
empleado
El problema se encuentra en
el proceso
El centro de la organización es
el empleado
El centro de la organización
es la persona
Se centra en el trabajo
individual
Se centra en el trabajo en
equipo
Se evalúa al individuo Se evalúa el proceso
Se controla a la gente Se potencia el talento
humano
Se buscan culpables Se busca la causa del error
Se estructura por funciones Se estructura por procesos
La cabeza es el gerente La cabeza es el Líder
Se orienta a la tarea Se orienta al cliente , a los
procesos
El proceso es aislado nos e
articula ni se alimenta
El proceso solo es viable en
los equipos de trabajo
Fuente: Aldama et. al. ,( 2011)
4.3.2.4. La cultura.
Aldama et. al, ( 2011), El esquema de valores, principios y
creencias que son construidos y compartidos en forma
auténtica por los integrantes de la organización.
La cultura de una compañía se refleja en la manera de trabajar
de los empleados, de sus formas de reaccionar ante
situaciones de conflicto, impactando de manera directa el clima
49
laboral y la relación con los grupos de interés; la cultura
organizacional esta directa e indirectamente signada por la
filosofía de sus líderes, la cual se constituye en la fuerza
implícita y explicita que orienta el comportamiento de todos sus
miembros.
Aldama et. al ,( 2011) La cultura de excelencia y calidad
implica un cambio en los valores culturales de los individuos.
Los principios y valores que deben existir en la organización
han de convertirse en una mística de trabajo orientado al
mejoramiento continuo. Sólo en la medida que los valores
orientados a la calidad arraiguen en la cultura de la
organización podrá avanzarse en el desarrollo de la cultura por
calidad
Cantú citado por Aldama et. al. ,( 2011), define la cultura de
la calidad como “el conjunto de valores y hábitos que posee
una persona , que complementados con el uso de prácticas y
herramientas de calidad en el actuar diario le permiten
colaborar con su organización para afrontar los retos que se le
presentan para el cumplimiento de su misión .
Es entendida como principio y filosofía de vida personal, Según
Cantú, requiere individuos con empuje e iniciativa, que estén
dispuestos y sepan cómo trabajar en equipo, para que
mediante la toma conjunta de decisiones sean responsables de
50
la calidad, de su proceso y de la satisfacción de los clientes
interno y externo.
4.3.2.4.1. Elementos de la Cultura.
a. Los principios,
Aldama et. al. ,( 2011). Son leyes objetivas e inmutables
a través del tiempo de carácter, universal, validada para
todos e inspiran la conducta personal y social.
b. Valores
Aldama et. al. ,( 2011) Son pautas de conducta que
orientan e impulsan las actitudes y son subjetivas en
cuanto a la vivencia, y dependencia de la libertad y de la
conciencia.
Representación de la UNESCO en Perú (2011), Los
valores deben ser claros, precisos, compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
Institución Educativa. Proveen una base estable sobre la
cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones. El
tener valores propios y únicos de la institución crea una
ventaja competitiva frente a otras instituciones.
I. Chiavenato (2009), Se deben exponer y explicar
públicamente, y también repetir y rearmar. La continuidad
de los valores culturales de una organización marca su
rumbo y define su comportamiento. Esta continuidad sólo
51
se podrá lograr si todo el equipo administrativo subraya los
valores y los objetivos, que son los elementos esenciales
para el éxito de la organización a largo plazo.
c. Políticas
Aldama et. al. , (2011). Son pautas que las organizaciones
establecen para tomar decisiones según criterios
previamente establecidos y que favorecen en el logro de
los objetivos institucionales.
4.3.2.4.2. Clasificación de la Cultura Organizacional.
Por Gonzales y Bellini citado por Aldama et. al ,( 2011).
Plantea que la cultura también pueden clasificarse, según el
poder, los roles, las tareas y las personas entre otros
aspectos:
a. La cultura del poder: dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas claves dentro de
las organizaciones.
b. La cultura del Rol: identificada con la burocracia,
sustentada en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto.
c. La cultura por tarea: apoyada en el trabajo proyecto
que realiza la organización y se orienta hacia la
obtención de resultados específicos en tiempo
concreto.
52
d. La cultura de la persona: basada en los individuos que
integran la organización.
e. La cultura dominante: los valores centrales son
compartidos por la mayoría de los miembros de la
organización.
f. La cultura fuerte: los valores se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente.
4.3.3. Evaluación:
Aldama et. al ,( 2011) Es un proceso que permite juzgar el
cumplimiento de acciones o metas de manera objetiva , de
acuerdo con los estándares previstos y las metas trazadas desde
el Direccionamiento Estratégico y que se encuentran plasmados
en los planes de acción de cada área y de toda la organización.
Como herramientas posibles de la evaluación en la administración
por calidad se encuentran las observaciones directas, los
cuestionarios, la encuestas, los grupos focales y auditorios.
4.3.4. Administración de la Información.
Aldama et. al. , (2011). Es el proceso de administración de la
información resultante de los sistemas de medición (desempeño)
busca entregar a la organización información veraz, oportuna y
pertinente en los tiempos y momentos críticos, o de decisión,
definidos por la administración de la empresa.
53
4.4. Modelo de gestión: Calidad Total.
Aldama et. al. ,( 2011),Es un enfoque de la gestión para el éxito a
largo plazo, a través de la satisfacción del cliente, que se basa en
participación de todos los miembros de la organización para mejorar
los procesos, productos y servicios, y la cultura en los cuales se
trabaja.
Es el pilar de todas las empresas que desean intentar un reto de
cambio en a la forma de hacer las cosas, trabajar de cara al cliente y
de involucrar en acción de la organización, la metodología de
mejoramiento continuo (PHVA).
Requiere el control estadístico de procesos, el aseguramiento de la
calidad en forma permanente.
4.4.1. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad Norma ISO 9001-
2008
La Norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad, aplicables a toda organización que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que sean de
aplicación.
La ISO 9001-2008, está enfocada a la implementación de un sistema
de Gestión de Calidad, con un enfoque basado en procesos, lo que
busca es que la organización articule sus procesos, procedimientos,
54
tareas y el trabajo de las personas de forma sistémica, con lo que se
logra el mejoramiento continuo dentro de las organizaciones.
4.4.2. Principios de la Gestión de la Calidad.
Aldama et. al ,( 2011), bajo el enfoque, norma ISO 9000.
Enfoque al cliente :
Gestionar las organizaciones y alcanzar el éxito sostenido, en ellas
implica contar con métodos sistemáticos que apunten hacia las
necesidades sentidas de los clientes y del entorno, lo cual permite
contar con indicadores de eficiencia y eficacia que conducirán a la
productividad de la misma a mediano y largo plazos.
Liderazgo:
Gestionar una unidad con propósito, donde exista un alto compromiso
de la dirección a una escucha abierta y gran flexibilidad en los
procesos, obtener un buen clima laboral con valores como la
confianza, la trasparencia, la humidad, la solidaridad y la honradez,
que permita a cada trabajador crecer y aportar a la organización a
partir de sus funciones.
Participación de las personas:
Las personas, independientemente del nivel que ocupen, son la razón
de ser de la organización y se les ha de permitir la participación en los
procesos, de calidad, partiendo de la formación, reconocimiento sus
logros, facilitando la comunicación en doble vía, creado las
55
condiciones para promover la innovación y asegurar el éxito del trabajo
en la organización.
Enfoque basado en procesos:
Un resultado deseado se alcanza cuando las actividades que lo
componen y los recursos relacionados se gestionan como un proceso,
tema que desarrollaremos líneas abajo.
Enfoque de sistema para la organización:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, para lo cual se determinan las necesidades y expectativas
de todas las partes interesadas .En las políticas de la calidad se
marcan las intenciones, los objetivos del sistema y los procesos de los
mismos, circunscritos en un PHVA.
Figura N°7 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en
Procesos.
FUENTE: Fontalvo T. y Vergara J., (2010) Norma ISO 9001-2008
56
Figura N°8 Ciclo de Deming
La base metodológica sobre la que descansa la implantación de la
Gestión por Procesos:
FUENTE: Fontalvo T. y Vergara J. , (2010) Norma ISO 9001-2008
Mejoramiento Continuo:
Las actividades de mejoramiento continuo están articuladas aun
macro proceso, que se aplican a servicios o a productos tangibles,
y se apoyan en indicadores de eficacia, como los resultados de las
peticiones, de los resultados de las peticiones de los clientes en
excelencia.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones:
Al tomar decisiones, es importante tener en cuenta los hechos y
datos concretos. El análisis de los datos ayuda a definir la causa de
los problemas existentes o potenciales y conduce a trazos efectivos
de acciones preventivas y correctivas.
57
Relación de beneficio reciproco con el proveedor:
La relación empresa proveedores se da en forma interdependiente,
de tal manera que se crea cadena de valor entre ambos.
Orientación ética y social:
La responsabilidad social, corporativa e individual asumida por la
organización, en pro de la consecución de la calidad.
4.5. Enfoque de gestión por procesos.
4.5.1. Definiciones gestión y gestión por procesos.
Gestión.
Mintzberg (1984) y Stoner (1996) asumen, respectivamente, el
término gestión como la disposición y la organización de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados.Es una forma de alinear esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado.
La gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades
reales de una organización para resolver alguna situación o para
alcanzar un fin determinado.
Se define como el conjunto de acciones integradas para el logro de
un objetivo a cierto plazo; es la acción principal de la administración
y eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos concretos
que se pretenden alcanzar.
58
Cuadro N°3 Evolución de los principios y herramientas de gestión.
PERIODO TECNICAS DE GESTION
CARACTERISTICAS
50 Presupuestos de tesorería
Exclusiva Orientación interna Concepción simplista
60 Planificación de la producción
Continuista :proyectista Marketing
70 Planificación estratégica
E O Solo mira hacia afuera Muy poco participativa Entornos previsibles Trabajo de expertos Un nivel de estrategia Carencia de herramientas operativas (Cómo)
80 Dirección Estratégica E O Mira afuera y dentro Participación de los Directivos Entornos inestables Prevé adaptación Pensamiento estratégico Estrategia multinivel Desarrollar ventajas competitivas
95 Gestión de la Calidad (Excelencia)
Estrategia: Eficacia de los procesos Protagonista: Cliente Participación de las personas Mejora continua procesos Valor Añadido (Cliente y empresa) “lo único constante es el cambio” Aprendizaje. Gestión del cambio Innovación. Gestión del Conocimiento
Fuente: Gestión por procesos, José Antonio Pérez Fernández de Velasco. (2010)
59
El enfoque de la Gestión por Procesos.
Pérez F., (2010). La gestión por procesos, es un forma
avanzada de gestión, no es un modelo ni una norma de
referencia si no un cuerpo de conocimientos con principios y
herramientas específicas que permiten hacer realidad el
concepto de que la calidad se gestiona y donde los procesos
son el norte de los esfuerzos de mejora para disponer de
procesos más fiables o mejorados, que el ejecutarse
periódicamente inducen eficacia en el funcionamiento de la
organización.
Aldama et. al. ,( 2011).Es una estrategia para lograr empresas
exitosas, que se reinventan así mismas, mediante la
adaptación de la compañía en torno a los procesos deseando
crecer y permanecer en el mercado.
Es un principio de la Gestión de la Calidad, que constituye uno
de los pilares de la administración por calidad.
Nace en IBM y ha evolucionado día a día hasta convertirse en
metodología en la norma técnica ISO 9001:2000 ajustándose
en el año 2008 , la cual apunta a los sistemas de calidad
tomando en cuenta la forma de alcanzar resultados de manera
más eficiente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
60
4.5.2. Metodología del enfoque de gestión por procesos bajo la
Norma ISO 9001-2008.
4.5.2.1. Definiciones de Procesos.
Aldama et. al ,( 2011)
F. Mariño, lo define como “un sistema interrelacionado de
causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a
unos clientes, que los demandan, trasformando entradas o
insumos suministrados por unos proveedores y agregando
valor a la trasformación”.
J. Harrington, lo define como “cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor y
suministre un producto a un cliente externo o interno“.
Cuadro N°4 Características de un proceso.
FUENTE: (Fontalvo T. y Vergara J. , (2010)) Norma ISO 9001-2008
4.5.2.2. Criterios para la implantación de los procesos
Para la implantación de los procesos, mencionan la importancia
que tiene: (T. Fontalvo y J. Vergara ,2010)
Unas entradas El Proceso que le antecede
Unas actividades Los requerimientos del
cliente
Unas Salidas Los recursos
El objeto Unos Parámetros de control
Un responsable Documentación aplicable
Los Limites Una retroalimentación
El proceso que lo
procede
Otras características
adicional requerida
61
Recopilar la información de los clientes internos y externos
acerca de las necesidades de nuestros procesos para lo cual
es importante,
Desarrollar reuniones con diferentes miembros de la
organización para determinar las necesidades del contexto en
donde se estén levantando los procesos , lo anterior con el fin
de …
Tomar acciones referentes a las conclusiones que se generen
en estas reuniones. Lo anterior permite ,
Determinar lo pertinente que son las acciones y los procesos
que se están desarrollando al interior de la organización , lo
que facilita ,
Tomar medidas que contribuyan con el mejoramiento de los
procesos asociados con el sistema de Gestión de la Calidad
Implantado.
4.5.2.3. Fichas de caracterización o caracterización de los
procesos.
Juran 1990 citado por , T Fontalvo , J. Vergara ISO 9001:2008
(2010),La Ficha de caracterización es una herramienta de
planificación de la calidad que nos permite establecer los
procesos existentes de la empresa con lo que se puede identificar
quienes son los clientes de la empresa y cuáles son sus
necesidades de estos clientes .
63
4.5.2.4. Diseño de los procesos.
Diagrama de flujo del proceso según la Carl Duisberg
Gesellschaft e. V (1995) (T. Fontalvo y J. Vergara ,2010)
Sirven para representar el análisis y diseño de un proceso.
Utilizaremos otros símbolos tales como:
Un rectángulo significa actividad Dentro del rectángulo se
debe colocar una breve descripción de la actividad. (ANSI)
Un rombo significa decisión.
Señala un punto en el que hay que tomar decisión, a partir
del cual el proceso se ramifica en varias vías.
La vía tomada depende de la respuesta a la pregunta que
aparezca dentro del rombo.
Este símbolo significa terminal .Identifica el principio o el
final de un proceso
Las flechas significan líneas de flujo. Representan vías del proceso que unen los diferentes
elementos del proceso; la punta de la fecha indica la
dirección del flujo del proceso.
Este símbolo significa documento. Representa un
documento relativo al proceso.
Un círculo significa conector.
Se Utiliza para indicar la continuación del diagrama de flujo
del proceso.
Conector de Página, representa la continuidad del diagrama en otra página. Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente en la que continua el diagrama de flujo.(ANSI)
64
Así, como para la realización de análisis de operaciones
utilizaremos los Símbolos de Norma de la Sociedad Americana
de Ingenieros Mecánicos –ASME.
Toma de información, Representa el desplazamiento de la
información sin desplazamiento físico del elemento que la
porta. La flecha indica el sentido de circulación de los datos.
De ésta forma se representa todo dato que se extrae, en
general, de ficheros, archivos, listados, etc. Y que se
incorporan de alguna manera al procedimiento
administrativo. Puede tratarse también de información
verbal.
Archivo, indica el depósito permanente de un documento
o información dentro de un archivo. También se puede
utilizar para guardar o proteger el documento de un
traslado no autorizado.(ASME)
Almacenamiento de datos, Un general de
almacenamiento de datos, forma del diagrama de flujo
utilizado para cualquier etapa del proceso que almacena
los datos.
Indica cuando un documento o el proceso se encuentra
detenido, ya que se requiere la ejecución de otra
operación o el tiempo de respuesta es lento.(ASME)
Proceso Externo de la Institución (DO)
Operación. Indica las principales fases del proceso método
o procedimiento.
Inspección. Indica que verifica la calidad y/o cantidad de
algo.
Desplazamiento o trasporte. Indica el movimiento de los
empleados, material y equipo de un lugar a otro .
65
Fuente : Costa Rica, Ministerio de planificación nacional y política económica
área de modernización del estado (Julio, 2009).Guía para la Elaboración de
Diagramas de Flujo.
4.5.2.5. Indicadores
Aldama et. al ,( 2011)
Los indicadores son valores o medidas que muestran el grado de
cumplimiento de lo planeado frente al resultado final; son
información que agrega valor para la toma de decisiones; son
medios no fines, para el logro de los resultados; sirven de guía de
apoyo para controlar y asegurar los objetivos; son la expresión
cuantitativa del comportamiento de las variables, y permiten
identificar la desviación de los procesos.
Con base a esta información que arroja, la organización plantea
acciones correctivas o preventivas.
4.5.2.6. Jerarquización de las actividades de un Sistema de
Gestión de la Calidad-SGC.
(T. Fontalvo y J. Vergara ,2010).Considerando el enfoque basado
por procesos que contempla la norma ISO 9001, podemos hacer
la clasificación de los procesos de la empresa prestadora de
servicios de la siguiente manera.
Depósito provisional o espera. Indica en el desarrollo
de los hechos.
66
Cuadro N°5 Tipos de Procesos.
TIPOS DE PROCESOS PROCESOS REFERENTES A LA
NORMA
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIÓN
APOYO GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
MEDICIÓN Y ANÁLISIS Y MEJORA
OPERATIVOS PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fuente: (Fontalvo T. y Vergara J. , (2010)) Norma ISO 9001-2008
Los procesos de DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO se
constituyen en soporte para el establecimiento de la estrategia
así como también para la alineación de esta en la empresa
prestadora de servicios.
Los procesos OPERATIVOS son aquellos que generan valor
agregado a la empresa prestadora de servicios.
Los procesos de APOYO se constituyen en el pilar
fundamental para soportar los procesos de Direccionamiento
Estratégico y los procesos operativos.
Los procesos en la norma establecida se pueden descomponer en
subprocesos, estos a su vez en actividades para posteriormente
transformarse en tareas .Lo anterior se puede observar a través
de la siguiente figura.
67
Figura N°10 Nivel de Operacionalización del Sistema de Gestión de
la Calidad.
Fuente: Fontalvo T. y Vergara J. , (2010). Norma ISO 9001-2008
4.5.2.7. Mapa de procesos.
Fontalvo T. y Vergara J. , (2010),es la red de procesos o
supuestos operacionales, es la estructura donde se evidencia la
interacción de los procesos que posee una empresa para la
prestación de sus servicios.
El mapa de procesos es una herramienta por excelencia que
permite a las organizaciones asegurar la integración sistémica de
los procesos para garantizar la satisfacción de los clientes y de la
sociedad en general.
NIVEL DE OPERACIONALIZACIÓN
DEL SISTEMA
METODOLOGÍA UTILIZADA
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
PROCESOS
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
ACTIVIDDAES PUNTUALES INSTRUCTIVOS DE TRABAJO
PROCEDIMIENTOS
PODEMOS UTILIZAR FICHAS DE CARACTERIZACIÓN DIAGRAMAS DE FLUJO DIAGRAMAS DE OPERACIÓN
RED DE MAPA DE PROCESOS
68
4.5.2.8. Matriz de responsabilidades.
Una de las características principales de un sistema de gestión de
la calidad es que las responsabilidades en los procesos deben
estar claramente definidas, para lo cual se puede utilizar la Matriz
de Responsabilidades, que permite el establecimiento de estas.
4.5.2.9. Manual de Calidad.
El manual de calidad refleja el compromiso de la empresa de
servicio para garantizar la satisfacción del cliente.
Cuando se va a implementar un sistema de gestión de la Calidad
se hace necesario elaborar una serie de estructuras
documentadas que exige la norma ISO 9001 como son: El manual
de calidad, los procedimientos, los instructivos de trabajo y demás
documentación cuyos documentos podemos jerarquizar a través
de la siguiente figura.
Figura N°11 Estructuras documentadas del Sistema de Gestión
de la Calidad - SGC
Fuente: (Fontalvo T. y Vergara J. , (2010)) Norma ISO 9001-2008
MANUAL DE CALIDAD
PROCEDIMIENTOS
INSTRUCTIVOS DE TABAJO Y DEMÁS DOCUMENTACIÓN.
69
Al documentar los procedimientos se definen las responsabilidades
de cumplimiento, revisión, archivo y tiempo de conservación de cada
uno de los registros relacionados con dicho procedimiento.
4.6. Beneficios del enfoque de gestión por procesos.
Aldama et. al ,( 2011)
• Ofrece una imagen precisa de funcionamiento real de las
organizaciones y permite la relación de todos los interesados
(clientes externos e internos, proveedores internos y externos) y
gestores de los mismos.
• Permite examinar la dinámica de las organizaciones entendiéndola
como el objeto de llevar a cabo un propósito, a través de la
secuencia articulada de actividades.
• Conduce a las organizaciones a lograr una visión sistémica de sí
mismas, al ver que en su interior existe la secuencia articulada de,
macro procesos, procesos y procedimientos que apuntan hacia la
consecución de sus objetivos, cuyo fin es encontrar coherencia
entre lo que dice ser, lo que hace y lo que realmente alcanza.
• Asegura el cumplimiento de los requisitos de los grupos de interés,
en la medida en que cada miembro de la organización conoce y
asume las responsabilidades y el impacto del cumplimiento de sus
tareas.
• Conduce a la reducción de tiempos y costos al usar de manera
eficaz los recursos, siendo este ejercicio la base principal de la
productividad.
70
• Alcanza resultados consistentes y coherentes de acuerdo con la
estrategia.
• Exige identificar los procesos que inciden en los factores clave de
éxito; por lo tanto, analiza y mide la capacidad de las actividades
clave.
• Lleva a la trasformación con valor agregado con la cadena de
suministro.
• Permite ordenar y clasificar las propuestas de mejoramiento
continuo.
• Fortalece el análisis e solución de problemas y da seguridad en la
toma de decisiones.
• Otorga un valor agregado en cada paso de la cadena de valor para
conseguir la satisfacción y permanencia del cliente.
• Articula de manera exacta las Dimensiones y características de los
bienes tangibles e intangibles.
• Hace competitivas e innovadoras a las organizaciones, desde la
perspectiva del mejoramiento continuo.
• Hace que la organización se vea como un todo, como un sistema y
no como una parte, obteniendo la satisfacción de la organización
con niveles de eficacia y eficiencia.
• Reduce los riesgos y la variación de procesos, pues actúa sobre
las etapas, actividades, flujos, métodos, personas, equipos y otros
recursos necesarios.
71
• Permite eliminar el trabajo innecesario, lo que genera valor al
cliente final, manteniendo los niveles de calidad alcanzados,
proyectando las mejoras y alcanzando así los objetivos
estratégicos determinados por la organización.
• Consolida la cultura de la calidad, a partir del trabajo en equipo de
alto rendimiento.
4.7. La educación y la gestión por procesos.
Representación de la UNESCO en Perú (2011). Surgen dos hechos
importantes:
Se reconoce la existencia de un “usuario”, la preocupación por los
resultados del proceso educativo.
* Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones tendientes,
entre otras, a disminuir la burocracia, reducir costos, mayor
flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo,
aumento de productividad y creatividad en los procesos.
* Se generaliza el desarrollo de sistemas de medición y evaluación
de la calidad.
* La preocupación por los resultados lleva a analizar y examinar los
procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar las
políticas educativas. Lo que implica un cambio de filosofía
reflejado en un proceso dinámico de mejora continua.
Portero, M. (2013). Se define explícitamente que el camino para
implantar la gestión de la calidad en cualquier organización pasa por la
72
aplicación de un enfoque de Gestión por Procesos, como herramienta
organizativa imprescindible hacia la mejora continua.
5. HIPOTESIS
La propuesta basada en el enfoque de gestión por procesos y sustentada
en un diagnóstico situacional, permitirá mejorar la gestión del equipo de
apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier del Distrito de
Víctor Larco Herrera de la Provincia de Trujillo-2014.
6. DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES
6.1. Variable Independiente:
Propuesta basada en el enfoque de gestión por procesos.
6.2. Variable Dependiente:
La gestión del equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier del Distrito de Víctor Larco Herrera de la Provincia de
Trujillo.
7. OBJETIVOS
7.1. Objetivo General
Determinar si la propuesta en base al enfoque de gestión por procesos
permite mejorar la gestión del equipo de apoyo administrativo del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier del Distrito de Víctor Larco Herrera de la
Provincia de Trujillo.
73
7.2. Objetivos Específicos
7.2.1. Realizar un diagnóstico situacional del sistema de funcionamiento
del CETPRO Rosa Virginia Pelletier, bajo el enfoque de gestión
por procesos, teniendo en cuenta la unidad del equipo de apoyo
administrativo.
7.2.2. Determinar las características en prospectiva del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier, bajo el enfoque de Gestión por procesos.
7.2.3. Proponer un manual de procedimientos , bajo la metodología de
norma ISO 9001: 2008, para la mejora de la gestión del equipo
de apoyo Administrativo
7.2.4. Evaluar la propuesta de gestión y determinar su utilidad en la
mejora de la gestión del equipo de apoyo Administrativo.
7.2.5. Determinar la relación utilitaria de la aplicación del enfoque de
gestión por procesos en la mejora de la gestión del equipo de
apoyo Administrativo.
74
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1. HISTORIA
El CETPRO Parroquial Estatal “Rosa Virginia Pelletier”, es creada por
RDR Nº 003350, EL 02 DE Diciembre de 1993, por iniciativa y gestiones de
las hermanas Rosa Besada Salamanca y Magda Canchaya Ruíz, de la
congregación Religiosa Nuestra Señora de la Caridad de Buen Pastor,
solicitando a la DRELL, la creación del CEO para que funcione en los
ambientes de la escuela primaria anexo al hogar transitorio Nº 03-La Niña, la
cual es clausurada dando apertura al CEO “Rosa Virginia Pelletier”, en
convenio con el Ministerio de Educación de La Libertad; quepa mencionar
que el C.E.O. , inició funcionado como taller a cargo de la Hna. Cleotilde
Pessoa en la especialidad de Industria Alimentaria.
La Hna. Pía Peña Franco, asume la conducción y dirección del C.E.O., en el
año de 1994, en el 1995, asume la Dirección la Hna. Benigna Rosario
Cabrera Caballero y en el año de 1996, asume la dirección del C.E.O. La
Srta. Lili Arce Paredes, ofreciéndose las especialidades de industria del
vestido y cosmetología hasta el año 1997.
En el año de 1998, asume la dirección la Prof. Mónica Méndez Meregildo
brindándose además de las especialidades antes mencionadas, la
especialidad de Artesanía; se participó del desfile cívico, Feria de Ciencia y
Tecnología, se iniciaron las pasantías y prácticas en empresas.
En el año de 1999, se apertura la especialidad de Tejido a Máquina, se gana
licitación para la producción de buzos para FONCODES, además se obtiene
75
el primer puesto en la Modalidad de Educación Ocupacional, en Ciencia y
Tecnología.
En el año 2000, se apertura la especialidad de Danzas Folklóricas, se ocupó
el primer puesto en Cocina y Repostería organizado por CARE – Instituto del
Norte en convenio con BONO PIME.
En el año 2001, se apertura la especialidad de Secretariado Computarizado;
COSUDE CAPLAB, apoya a la especialidad de industria alimentaria, y con la
oficina de capacitación e información laboral (CIL).
En el año 2002, se apertura la especialidad de Ensamblaje y Reparación de
Computadoras, en el año 2003, se apertura la especialidad de Cheff
Profesional, teniendo gran demanda y en el 2004, se apertura la
especialidad de Servicios en Cuidados Infantiles.
En el año 2005 se actualizaron los programas modulares, gracias a al
trabajo de los docentes en campo; la institución se convierte en CETPRO, es
decir un Centro de Educación Técnica Productiva, así deja de ser un centro
ocupacional, para otorgar títulos de auxiliar técnico.
Desde el año 2006 al 2011 se tuvo gran incremento del alumnado en los
talleres de Cosmetología, Cocina; Panadería y Pastelería, Confecciones
Industriales, ampliándose los talleres de cocina, computación y los servicios
higiénicos. Mediante un proceso de evaluación se aprobó a la institución
para poder dictar el Ciclo Medio para las especialidades Cosmetología,
panadería y pastelería y Confecciones industriales.
En el año 2012 se apertura el curso de Promotor de ventas y cuidado del
anciano, se obtuvo el primer puesto en la Feria INTI.
76
En el año 2013, se construye las oficinas administrativas y se firma convenio
con el Programa Jóvenes a la Obra, a su vez se inicia el proceso de
acreditación, teniendo charlas informativas e iniciando con la autoevaluación
de la institución a través de la Matriz de Autoevaluación dada por el IPEBA.
78
5. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Figura N° 15 Organigrama del CETPRO Rosa Virginia Pelletir.
Fuente: CETPRO Rosa Virginia Pelletir 2014
Estudiantes
DIRECCIÓN
Equipo de
Apoyo
Administrativo
Equipo de
Docentes
Consejo Educativo
Institucional (CONEI)
Consejo Académico
Comité de Taller
RED EDUCATIVA
INSTITUCIONAL
Pleno de Presidentes
de comité de taller
79
CAPÍTULO III
MATERIAL Y MÉTODOS
1 MATERIAL DE ESTUDIO
1.1 Población.- Está conformada por el número total de integrantes de la
comunidad educativa, los mismos que están inmersos en todos los
procesos tipo de la gestión del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Tabla N°1 Miembros de la Comunidad Educativa del CETPRO.
Descripción Total Nombrado Contratado
Con Título Sin Título Con Título Sin Título
Director 1 1
Docentes 10 1 9 1
Administrativos 2 1
Alumnado 2014 560
TOTAL 573 2 0 9 1
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla N°2 Procesos tipo para la Gestión Institucional del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
Fuente: Elaboración Propia.
MACRO PROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
* Gestión Institucional
* Mejora Continua
Planificación plurianual 3
Planificación anual 5
Organización modular 4
Gestión presupuestal 2
Gestión docente 4
Evaluación del servicio 5
PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES
* Gestión de la
Prestación del Servicio
Equipo de apoyo Administrativo 9
Procesos Pedagógicos 7
Vinculación Laboral 6
PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO
* Servicios de Apoyo
Personal 5
Sistemas de información 10
Infraestructura equipamiento y
tecnología 4
TOTAL 12 63
80
2 MUESTRA.
Es una muestra estratificada, conformada por los cuatro estratos, que
conforman la comunidad educativa del CETPRO Rosa Virginia Pelletier, los
mismos que intervienen en el proceso del Equipo de Apoyo Administrativo, el
cual consta de nueve subprocesos tipo que a juicio de experto, fueron
estudiadas para la propuesta de mejora.
Tabla N°3 Muestra de la Comunidad Educativa del CETPRO.
Descripción n
Director 1
Docentes 10
Administrativos 2
Alumnado 2014 88
TOTAL 101
Fuente: Elaboración Propia.
Fórmula Estadística M.A.S para tamaño de Muestra.
N= 560
Z= 1.964216809
e= 13669
n= 87.77609257
n= 88
81
Tabla N°4 Subprocesos Muestra del CETPRO Rosa Virginia Pelletier y
nivel de actividad en la prestación de servicio.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se aprecia en la tabla N°4, los subprocesos 8 y 9 que corresponden
a ingresos y salidas, mantenimiento y limpieza de los SSHH, son los que
más afluencia de clientes tienen.
3 MÉTODOS Y TÉCNICAS.
3.1 Métodos
El método analítico - sintético: el cual permite analizar los resultados
obtenidos de fuentes primarias y secundarias; primordialmente, analizar
la situación de trabajo del equipo de apoyo administrativo del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
82
3.2 Técnicas.
Tabla N°5 Síntesis de métodos y técnicas.
ETAPA INFORMACIÓN MÉTODOS TÉCNICAS INSTRUMENTOS ÁREA
/RESPONSABLES PRODUCTO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
PEI , PAT Misión, Visión Valores Liderazgo
Fuentes secundarias (Norma ) y primarias (Documentos institucionales) Entrevista
Investigación Documental.
Análisis Documental Dirección / Equipo de apoyo Administrativo
DIAGNÓSTICO Observación Encuesta
Cuestionario
Test Cuestionario
IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
Organigrama de la institución , RI
Fuentes primarias (Documentos institucionales),Entrevista
Investigación Documental
Análisis Documental.
Equipo de apoyo Administrativo
INVENTARIO DE PROCESOS.
Observación
Lista de Cotejos y registro de hallazgos
Encuesta Cuestionarios
CALSIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
Fuentes secundarias Investigación
Documental Análisis Documental Investigador
MAPA DE PROCESOS
DIAGRAMACIÓN
DE LOS PROCEOS MUESTRA
Entrevista Encuesta Cuestionarios
Equipo de apoyo Administrativo
FICHA DEL PROCESO. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LOS PROCESOS MUESTRA
Fuente Primaria Observación Lista de cotejos
Fuentes Secundarias
Investigación Documental
Análisis Documental
Fuente: Elaboración Propia (2015).
83
3.3 Diseño de investigación.
Se considera el diseño de una casilla descriptiva y de corte trasversal.
M O (X, Y)
Dónde:
M: Muestra: procesos de Unidad de equipo de apoyo Administrativo.
O: Diagnóstico: CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
X: Es la variable independiente: enfoque de gestión por procesos.
Y: Es la variable dependiente: mejora de la gestión del equipo de
apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier del Distrito de
Víctor Larco Herrera de la Provincia de Trujillo.
84
3.4 Operacionalización de las Variable.
Tabla N°6 Operaionalización de las Variables.
HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
(SUB VARIABLES)
INDICADORES
TIPO DE
PREGUNTAS
La propuesta,
basada en el
enfoque de
gestión por
procesos y
sustentada en
un diagnóstico
situacional,
permitirá
mejorar la
gestión del
equipo de
apoyo
administrativo
del CETPRO
Rosa Virginia
Pelletier del
Distrito de
Víctor Larco
Herrera de la
Provincia de
Trujillo-2014.
La propuesta
basada en el
enfoque de
gestión por
procesos
Planeamiento Visión, misión y
valores.
Nominales
Liderazgo. Tipo de
Liderazgo.
Escala de
Likert
Estructura
Organizacional
por procesos
(Matriz de
responsabilidades)
Protocolos,
manuales de
funciones, de
procedimientos
Nominales
Mapa de
procesos
Gestión
Educativa.
Escala de
Likert.
Dimensión
administrativa
Funciones
Administrativas
Escala de
Likert
Mejorar la
gestión del
equipo de
apoyo
administrativo
Equipo de
apoyo
administrativo.
Manual de
procedimientos
Eficiencia
expresada en
porcentajes
Comparativas
Escala de
Likert.
85
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL SISTEMA DE FUNCIONAMIENTO
DEL CETPRO ROSA VIRGINIA PELLETIER BAJO EL ENFOQUE DE
GESTIÓN POR PROCESOS, TENIENDO EN CUENTA LA UNIDAD DEL
EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO.
La aplicación de los cuestionarios ha sido realizada a los Docentes (10), al
Director (1) y al equipo de apoyo Administrativo (2).
DIMENSIÓN N°1: PLANEAMIENTO
MISIÓN
Tabla N°7: Empoderamiento de la Misión en los miembros del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
10
SI 5 38%
NO 8 62%
Totales 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
62%, representado por ocho (8) de sus integrantes, aún no se
encuentran empoderados con la Misión de la Institución y sólo un
38%, representado por cinco (5) de sus integrantes, afirma que si está
empoderados de la misión de la institución.
86
VISIÓN
Tabla N°8: Empoderamiento de la Visión en los miembros del
CETPRO Rosa Virginia Pellerier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
11
SI 5 38%
NO 8 62%
Totales 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
62% representado por ocho (8) de sus integrantes, aún no se
encuentran empoderados con la Visión de la Institución, y sólo un
38%, representado por cinco (5) de sus integrantes afirma que si está
empoderado de la Visión de la Institución.
VALORES
Tabla N°9: Conocimiento los valores de la Institución en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
12
SI 13 100%
NO 0 0%
Totales 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
100 %, representado por el total de encuestados, trece (13)
integrantes, afirman conocer y practicar los valores institucionales, y
dentro del valor con el que más se identifican es el Respeto.
87
Tabla N°10 : Cultura institucional del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
13
SI 10 77%
NO 3 23%
Totales 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
77%, representado por diez (10) de sus integrantes, afirman que el
CETPRO posee una cultura organizacional Fuerte y solo el 23%,
representado por tres (3) de ellos, afirma que el CETPRO no posee
una cultura organizacional Fuerte.
DIMENSIÓN N°2: LIDERAZGO
Tabla N°11: Tipo de Liderazgo del Director del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 1 fi %
5 Muy de acuerdo 25 44%
4 Algo de acuerdo 32 56%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total
100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 56%,
algo de acuerdo con el tipo de liderazgo que posee su Director, y solo
el 44% está muy de acuerdo.
88
Tabla N°12: Tipo de Liderazgo que predomina en el Director del
CETPRO.
PREGUNTA NÓMINAL Tipo de Liderazgo fi %
29
a)Democrático 10 77%
b)Autoritario 3 23%
c)Laissez faire 0 0%
13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
77%, representado por diez (10) de sus integrantes, perciben que el
tipo de liderazgo que predomina en el Director del CETPRO es el
Democrático, seguido con un 23%, representado por tres (3) de sus
integrantes, que su Director posee un Liderazgo Autocrático.
Tabla N°13: Resultados Test de Liderazgo (Kurt Lewin).
Aplicado al Director del CETPRO Rosa Virginia Pelletier
CANTIDAD DE ITEMS 11
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ FAIRE
4 7 3
36% 64% 27% Fuente: Curs d’Habilitats Directives . FM5028
Interpretación:
Aquí podemos apreciar que tipo de liderazgo que predomina en el
Director del CETPRO es el Democrático en un 64%, con tendencia a
ser autoritario en un 36%, seguido de un laissez faire 27%.
Tabla N°14: Resumen de encuesta empleada a Docentes, las cualidades del Director en un liderazgo democrático según IPEBA.
CRITERIO PUNTAJE
MUY DEACUERDO 5
ALGO DEACUERDO 4
NI EN ACUERDO NI EN DESACUERDO 3
ALGO EN DESACUERDO 2
MUY EN DESACUERDO 1
89
ítem PERCEPCIÓN DE LOS DOCENTES De menor a mayor
1 2 3 4 5
1. Su director goza de la confianza del grupo. x
Construye con todos y todas las normas de convivencia, las respetan y las hace respetar.
x 2.
3. Posee capacidad para el trabajo y asume las tareas como suyas. x
4. Posee capacidad de comunicación y promueve espacios donde prime el diálogo.
x
5. Sabe escuchar diversas opiniones, así no las comparta. x 6. Expresa con claridad sus ideas y sentimientos. x
Tiene iniciativa y propone soluciones a los problemas que se presentan. x 7.
8. Brinda el tiempo que se necesita para lograr los objetivos comunes. x 9. Consulta sus acciones y decisiones. x
10. Muestra disposición por reconocer sus errores y asume las consecuencias. x
11. Delega responsabilidades y confía en los demás. x
12. Se interesa en estar informado por la realidad de su comunidad y país. x
13. Asume con responsabilidad la representación de su grupo o comunidad. x
14. Influye de manera positiva en el desarrollo de cada persona y del grupo. x
15. Promueve el consenso que permita encontrar soluciones a los problemas. x
16. Su actuar es honesto y cultiva valores como la solidaridad, la justicia y la igualdad.
x
17. Es tolerante y comprende a los demás. x 18. Es empático y tiene un buen trato. x 19. Es perseverante y tenaz. x
20. Es optimista. x Fuente: PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN AUTOEVALUACIÓN CON FINES DE
ACREDITACIÓN. IPEBA ,(2011).
Interpretación:
Como podemos ver en el cuadro resumen de las respuestas de los
docentes y administrativos, sobre las cualidades del liderazgo del
Director, ello están algo de acuerdo con que : hace participar a
todos en la elaboración de las normas de convivencia, y además la
respetan y las hace respetar; sabe escuchar diversas opiniones, así
no las comparta; expresa con claridad sus ideas y sentimientos;
consulta sus acciones y decisiones; muestra disposición por
reconocer sus errores y asume las consecuencias; asume con
90
responsabilidad la representación de su grupo o comunidad e influye
de manera positiva en el desarrollo de cada persona y del grupo.
DIMENSIÓN N°3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL.
Tabla N°15: Estructura organizativa del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 2 fi %
5 Muy de acuerdo 25 47%
4 Algo de acuerdo 20 38%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 6 11%
2 Algo en desacuerdo 2 4%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 53 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 47%,
muy de acuerdo en entender la estructura organizativa que rige su
institución y un 38% algo de acuerdo, un 11% ni en acuerdo ni en
desacuerdo y un 4% algo en desacuerdo, en conocer y entender
mejor la estructura que rige su institución.
Tabla N°16: Mejora de la organización en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier
Puntaje Pregunta 7 fi %
5 Muy de acuerdo 15 32%
4 Algo de acuerdo 32 68%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 47 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 68%
algo de acuerdo en mejorar la organización del CETPRO y un 32%
muy de acuerdo, en mejorar la organización de la Institución.
91
Tabla N°17: Cualidades de la organización del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 6 fi %
5 Muy de acuerdo 25 52%
4 Algo de acuerdo 20 42%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 3 6%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 48 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están muy de
acuerdo, en un 52%, en hacer la organización más flexible y de
trabajo en equipo, el 42% algo de acuerdo y solo el 6% ni en acuerdo
ni en desacuerdo.
Tabla N°18: Manual de procedimientos como herramienta para el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 9 fi %
5 Muy de acuerdo 35 69%
4 Algo de acuerdo 16 31%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 51 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 69%,
muy de acuerdo en recibir un manual de procedimientos y
herramientas que le permitan saber cómo serán evaluados y lo que la
institución espera de ellos, solo un 31%, está algo de acuerdo.
92
Tabla N°19: Modelo de estructura organizacional que rige al CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
14 SI 3 23%
NO 10 77%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un
77%, representado por diez (10) de sus integrantes, desconocen el
modelo de estructura organizacional que rige a su Institución y sólo el
23%, representado por tres (3) de sus integrantes si conocen el
modelo de su estructura organizacional.
Tabla N°20: Funcionamiento de la organización del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
20 SI 6 46%
NO 7 54%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
54%, representado por siete (7) de sus integrantes, perciben que el
CETPRO, no posee una imagen real de funcionamiento de la
organización, y solo el 46%, representado por seis (6) de ellos, si
percibe que el CETPRO, posee una imagen real de funcionamiento en
la organización.
93
Tabla N°21: Toma de decisiones del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
22
SI 9 69%
NO 4 31%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por nueve (9) de sus integrantes, percibe una
centralidad en la toma de decisiones y solo un 31%, representado por
cuatro (4), de sus integrantes, asume que no perciben una centralidad
en la toma de decisiones en la institución.
DIMENSIÓN N°4: MAPA DE PROCESOS.
Tabla N°22: Gestión actual del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 18 fi %
5 Muy de acuerdo 10 22%
4 Algo de acuerdo 36 78%
3 Ni en acuerdo si en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 46 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 78%,
algo de acuerdo con la gestión actual del CETPRO, y sólo un 22%,
está muy de acuerdo con la gestión actual.
94
Tabla N°23: La Gestión por Procesos.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
27
SI 6 46%
NO 7 54%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
54%, representado por siete (7) de sus integrantes, desconocen sobre
la gestión por procesos y un 46%, representado por seis (6) de sus
integrantes, afirma conocer que es una gestión por procesos.
Tabla N°24: La Calidad en el servicio del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 11 fi %
5 Muy de acuerdo 45 85%
4 Algo de acuerdo 8 15%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 53 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 85%,
muy de acuerdo en alcanzar la calidad en el servicio de los Centros
Técnico Productivos y sólo un 15% algo de acuerdo.
95
DIMENSIÓN N°5: GESTIÓN EDUCATIVA.
Tabla N°25: La Estructura del Proyecto Educativo Institucional (PEI)
del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
0 SI 4 31%
NO 9 69%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por nueve (9) de sus integrantes, desconocen
sobre la estructura del PEI y solo el 31%, de sus integrantes
representado por cuatro (4) de ellos, la conoce.
Tabla N°26: Entendimiento del PEI en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier
PREGUNTA NÓMINAL fi %
1 SI 7 54%
NO 6 46%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
54%, representado por siete (7) de sus integrantes, ven al PEI del
CETPRO entendible y sólo el 46% representado por seis (6) no lo
entienden.
96
Tabla N°27: Avance de los objetivos estratégicos del PEI del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
3 SI 5 38%
NO 8 62%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
62%, representado por ocho (8) miembros, desconocen del avance
de los objetivos estratégicos del PEI y sólo un 38%, representado por
cinco (5) miembros conoce de los avances.
Tabla N°28: Difusión del PEI en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
2 SI 5 38%
NO 8 62%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
62%, representado por ocho (8) miembros, afirman que no es
difundido el resumen del PEI y solo un 38%, representado por cinco
(5) miembros, asume que sí es difundido.
Tabla N°29: El PEI y la participación del sector productivo en el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
4 SI 4 31%
NO 9 69%
Total 13 100% Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por (9) miembros integrantes, afirman que el PEI,
97
no es elaborado en participación del sector productivo y tan sólo
cuatro de ellos, representados por un 31% afirman que si es
elaborado en participación del sector productivo.
Tabla N°30: Conocimiento de la vigencia de un PEI en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier, por parte de los docentes y equipo de apoyo
administrativo.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
5 SI 3 23%
NO 10 77%
Total 13 100% Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
77%, representado por diez (10) integrantes, desconoce del tiempo
de vigencia de un PEI y sólo el 23%, representado por tres (3) de
ellos, afirma que sí conoce sobre la vigencia del PEI.
Tabla N°31: Elaboración de informes del PEI en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
6 SI 5 38%
NO 8 62%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
62%, representado por ocho (8) integrantes, afirman que no se ha
elaborado informes de PEI, y solo el 38%, representado por cinco (5)
de ellos, afirman que sí se han realizado informes en el CETPRO.
98
Tabla N°32: Difusión del Plan Anual de Trabajo –PAT en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
7 SI 9 69%
NO 4 31%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por nueve (9) integrantes, afirman que el Plan
Anual de Trabajo (PAT), es compartido con los docentes y sólo el
31%, representado por cuatro (4) de ellos afirman que no es
compartido.
Tabla N°33: Avance del Plan Anual de Trabajo- PAT en el CETPRO
Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
8 SI 4 31%
NO 9 69%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por (9) integrantes, afirman que no sabe cómo se
miden los logros del Plan Anual de Trabajo(PAT), y solo el 31%,
representado por cuatro (4) de ellos afirma que sí sabe cómo se
miden los logros de este instrumento de gestión.
99
Tabla N°34: Informe del Plan Anual de Trabajo – (PAT) en el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
9 SI 4 31%
NO 9 69%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por (9) de sus integrantes, afirman que no se
realizan informes del PAT, y sólo el 31%, representado por cuatro (4)
de sus integrantes afirman que sí se realizan informes sobre el PAT
de la Institución.
Tabla N°35: La Organización del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
24 SI 9 69%
NO 4 31%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por (9) de sus integrantes, perciben al CETPRO
como una institución organizada, y sólo el 31%, representado por
cuatro (4) de sus integrantes no perciben al CETPRO como una
institución organizada.
100
Tabla N°36: Eficiencia del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
25 SI 9 69%
NO 4 31%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
69%, representado por (9) de sus integrantes, perciben al CETPRO
como una institución eficiente, y sólo el 31%, representado por cuatro
(4) de sus integrantes no perciben al CETPRO como una institución
eficiente.
Tabla N°37: Eficacia del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
26 SI 5 38%
NO 8 62%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
62%, representado por ocho (8) de sus integrantes, perciben al
CETPRO como una institución ineficaz, y sólo el 38%, representado
por cinco (5) de sus integrantes no perciben al CETPRO como una
institución eficaz.
101
Tabla N°38: Competitividad del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
27 SI 10 77%
NO 3 23%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un
77%, representado por diez (10) de sus integrantes, perciben al
CETPRO como una institución competitiva, y sólo el 23%,
representado por tres (3) de sus integrantes no perciben al CETPRO
como una institución competitiva.
DIMENSIÓN N°6: ADMINISTRATIVA.
Tabla N°39: El servicio de portería del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 3 fi %
5 Muy de acuerdo 35 61%
4 Algo de acuerdo 16 28%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 6 11%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 57 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están muy de
acuerdo en un 61%, en que el servicio de portería mejore, en un
28%, algo de acuerdo y un 11% ni en acuerdo ni en desacuerdo.
102
Tabla N°40: El servicio de Secretaría del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
Puntaje Pregunta 4 fi %
5 Muy de acuerdo 25 54%
4 Algo de acuerdo 12 26%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 9 20%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 46 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están muy de
acuerdo en un 54% de que el servicio de Secretaría mejore, y un
26% algo de acuerdo y un 20% en acuerdo ni en desacuerdo.
Tabla N°41: La comunicación en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 8 fi %
5 Muy de acuerdo 25 51%
4 Algo de acuerdo 24 49%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 49 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 51%
muy de acuerdo de que mejore el nivel de comunicación en la
institución y un 49%, sólo algo de acuerdo.
103
DIMENSIÓN N°7: PROCESOS DE EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO.
Tabla N°42: El servicio de limpieza y mantenimiento del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier
Puntaje Pregunta 14 fi %
5 Muy de acuerdo 37 65%
4 Algo de acuerdo 4 7%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 15 26%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 1 2%
Total 57 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 65%
muy de acuerdo en que el servicio de limpieza y mantenimiento
mejore, un 26% ni en acuerdo ni en desacuerdo y sólo un 7% algo de
acuerdo.
Tabla N°43: Vinculación laboral del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 16 fi %
5 Muy de acuerdo 30 60%
4 Algo de acuerdo 20 40%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 60%
muy de acuerdo en mejorar la gestión para vincular a los
estudiantes laboralmente, sólo el 40% está algo de acuerdo.
104
Tabla N°44: Carga de trabajo sobre otras áreas en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
21 SI 12 92%
NO 1 8%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo,
manifiestan en un 92%, representado por doce (12) de sus
integrantes, que existe una sobre carga de trabajo en otras áreas y
sólo, el 8% representado por un integrante, afirma lo contrario.
Tabla N°45: La matrícula en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 10 fi %
5 Muy de acuerdo 30 60%
4 Algo de acuerdo 20 40%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están un 60%, muy
de acuerdo, en mejorar el proceso de matrícula de la institución y
sólo un 40% están algo de acuerdo.
105
Tabla N°46: Mural informativo en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 17 fi %
5 Muy de acuerdo 45 87%
4 Algo de acuerdo 4 8%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 3 6%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 52 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 87%,
muy de acuerdo en contar con un mural informativo de los avances
y actividades de la institución y un 8%, algo de acuerdo y sólo un 3%
ni en acuerdo ni en desacuerdo.
DIMENSIÓN N°8: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y MEJORA
CONTINUA.
Tabla N°47: Herramientas de Mejora continua para la institución y
especialidades.
Puntaje Pregunta 5 fi %
5 Muy de acuerdo 44 85%
4 Algo de acuerdo 8 15%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 52 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 85%,
muy de acuerdo en contar con una herramienta de la mejora
continua para la institución y especialidad, y sólo un 15% están algo
de acuerdo.
106
Tabla N°48: El servicio que presta el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Puntaje Pregunta 15 fi %
5 Muy de acuerdo 20 42%
4 Algo de acuerdo 28 58%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 48 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 58%,
algo de acuerdo en evaluar el servicio que presta la Institución y
sólo un 42% , está muy de acuerdo.
Tabla N°49: La Mejora continua en el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA ENC. fi %
16 SI 7 54%
NO 6 46%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo,
manifiestan en un 54% representado por siete (7) de sus integrantes,
que poseen una metodología e instrumentos que permite llevar a cabo
de manera coherente la mejora continua y un 46% representado por
seis (6) de sus integrantes, que el CETPRO, no poseen una
metodología e instrumentos que permite llevar a cabo de manera
coherente la mejora continua.
107
Tabla N°50: Conocimiento sobre Manual de procedimientos en el
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
17 SI 6 46%
NO 7 54%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo,
manifiestan en un 54% representado por siete (7) de sus integrantes,
que no tiene conocimiento de lo que es un manual de procedimientos
y un 46% representado por seis (6) de sus integrantes, tienen
conocimiento de lo que es un manual de procedimientos.
Tabla N°51: Manual de procedimientos en el CETPRO Rosa Virginia
Pelletier.
PREGUNTA ENC. fi %
18 SI 3 23%
NO 10 77%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo,
manifiestan en un 77%, representado por diez (10) de sus integrantes,
no cuentan con un manual de procedimientos para los cargos de las
unidades organizacionales, y un 23% representado por tres (3) de sus
integrantes afirman que la institución si cuenta con manual de
procedimientos para sus unidades orgánicas.
108
Tabla N°52: Implementación de un Manual en el CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
PREGUNTA NÓMINAL fi %
19 SI 11 85%
NO 2 15%
Total 13 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo,
manifiestan en un 85%, representado por once de sus integrantes,
que un manual de procedimientos es una buena herramienta para
facilitar el entendimiento de las actividades según el cargo que se
asuma y sólo un 15% representado por dos (2) de sus integrantes,
considera lo contrario.
Tabla N°53: Reconocimientos por parte de la institución a sus
colaboradores.
Puntaje Pregunta 13 fi %
5 Muy de acuerdo 35 70%
4 Algo de acuerdo 12 24%
3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 3 6%
2 Algo en desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta de preguntas nominales para Diagnóstico Institucional aplicada
por la autora.
Interpretación:
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 70%,
muy de acuerdo en conocer sobre sus logros y avances y obtener
reconocimientos por parte de la institución y un 24% están algo de
acuerdo y sólo un 3% no están ni en acuerdo ni en desacuerdo.
109
1.1. ANÁLISIS DE LA UNIDAD DEL EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO
DEL CETPRO Rosa Virgini Pelletier.
Este análisis se realizó a través de la investigación documental, basada en Reglamento Interno (RI) observación del área y encuestas a los responsables del área. 1.2.1 Lista de cotejos de Secretaría:
La lista de cotejos está elaborada en base a su Reglamento Interno, el
cual ha sido trascrito y elaborado en la presente herramienta.
110
Cuadro N°6 Resumen de reconocimiento de los procesos de Secretaría.
ITEM ¿Qué hacemos ?/lista de Funciones /¿De qué estamos a cargo?
Qué información necesitamos antes de iniciar la actividad?
¿Quién o qué nos la proporciona? (si es documento)
Para qué lo hacemos?
Para quién los hacemos?
Cada cuanto tiempo lo hacemos
¿Dónde los registramos?
Medios necesarios usados
Ocurrencias y/o problemas o reclamaciones
1 Actualizar la base de datos
los datos los da el estudiante
Ficha de Inscripción /cuadro de matriculados
Seguimiento de estudiantes
Profesor y Directora
Inicio de marzo y Agosto
En la Computadora –Hoja de calculo
Computadora
Nombres y códigos de alumnos
2 Realizar oficios
Saber el asunto y a quien se dirige
La Directora Para hacer gestión
Diferentes personas
Diario Carpeta de Oficios Archivador
Papel y Computadora
Redacción
3
Realizar inscripciones y matrículas Captación de estudiantes
Todos los profesores , directores
Para tener más estudiantes
Prof. Inicio de Febrero y Junio
Fichas de Inscripción y Matrícula
Carta de compromiso , papel , DNI
A veces no colocan su nivel de Instrucciones
4 Elaborar actas y nóminas
Lista de estudiantes
Secretaría Porque es Obligatorio Registrarlos
UGEL MINEDU
Fines de Julio y Diciembre
Formato Digital de Actas y Nóminas
Computadora
Los docentes entregan a destiempo
5 Realizar cuadre de caja
Número de matriculados
Número de Matriculados
Informes Directora Profesores
Mensual Ingresos
Computadora
6
Llenar el CENSO estadístico
Datos de estudiantes
Ficha de inscripción –cuadernos de matriculados
Porque lo solicita ESCALE
Cada 6 meses Censo Estadístico
Formatos de censo
Normatividad para llenarlos
7
Realizar memorándum
Saber el asunto y motivo
Directora Dar a conocer Reuniones
Profesora y Proceso Administrativo
Cada mes Archivador de Memorándums
Papel
8
Organizar documentos docentes
Programaciones –Contextualizaciones-Sesiones
Docentes
Mantener el orden
Secretaría Directora
Diario Archivador -Folder
Papel No se cumple la entrega de los docentes
9
Recepción de Documentos
Oficios Programaciones Resoluciones Informes de proyectos Productivos
Diferentes Inst. Docentes
Controlar los documentos y no se nos pierdan
Institución Diario Cuaderno de Documentos que ingresan
Cuaderno
10
Impresión de módulos Contenido Docente Facilitar el desarrollo de la clase
Para el Docente y alumno
Marzo y Agosto
Carpeta Digital Computadora
Cobranzas
Fuente: Elaboración Propia.
111
Cuadro N°7 Resumen de los procesos más importantes en Secretaría
De las funciones descritas cuales son las 2 o 3 más importantes y grafique el procedimiento utilizando recuadros o enumere
la lista de actividades según el orden en que la ejecuta.
1. UGEL – Se le envía cuadro de horas.
2. Módulos del semestre.
3. Captación de estudiantes.
4. Brindar Información.
5. Solicitar DNI.
6. Llenar ficha de Inscripción y cuaderno
de matrícula.
7. Llenado de base de datos.
8. Ingresa dinero a caja.
1. Tener todas las Fichas de Matrículas.
2. Hacer el llenado del cuaderno de
matrículas.
3. Actualizar las listas de estudiante por
especialidad.
4. Solicitar la edad a determinada fecha
según el CENSO.
5. Llenar la Ficha.
1. Datos de los Estudiantes.
2. Registro de capacidades y notas de los
estudiantes.
3. Número de resolución.
4. Nómina, las edades.
5. Firma del Director.
6. Profesor.
7. Llena el acta, Código Modular (0394) +
Número orden +año.
8. Elaborar Certificados.
9. Fotos Estudiantes.
10.Firmas de Prof., Directora.
11.Enviar Oficio.
12.Entrega de CERTIFICADO.
FUNCIÓN N°1: MATRÍCULAS FUNCIÓN N°2: CENSO FUNCIÓN N°3: ACTAS Y NÓMINAS
Fuente: Elaboración Propia.
112
1.2.2 Lista de cotejos de Personal de servicio.
La lista de cotejos está elaborada en base a su Reglamento Interno, el cual ha sido trascrito y elaborado en la presente Herramienta
ITEM ACTIVIDADES Si No a
veces
No se
realiz
a
Observac
iones
1 Realiza la vigilancia del local a través de rondas permanentes de los ambientes y
todo el local, cuya custodia forma parte de su jornada de trabajo. X
2 Realiza el mantenimiento permanente de la conservación y limpieza de
infraestructura, equipos, mobiliario y material educativo del CETPRO. X
3 Controlar y orientar el ingreso y salida del público en general al CETPRO, revisando,
paquetes, maletines y otros. X
No se ha estado dando
4 Controla la entrada y salida del personal y estudiantes del Centro teniendo en
cuenta los horarios y turnos X
5 Velar por la seguridad de la infraestructura educativa , muebles ,equipos
,herramientas y otros bienes del CETPRO X
6 Dar buen trato al personal que labora en la Institución Educativa y al visitante.-
Realiza laboras de guardianía, seguridad, vigilancia y portería del CETPRO. x
7 Controlar el ingreso y salida de los estudiantes de acuerdo al horario establecido,
formulando los informes de las ocurrencias durante su jornada de trabajo. x
8
Mantener al día el registro de ocurrencias en el libro correspondiente e informar
oportunamente a la Dirección y a su jefe inmediato superior, sobre cualquier
incidencia respecto a la seguridad de las instalaciones.
x
No hay cuaderno de ocurrencias .
9 Realizar traslado de muebles, equipos y otros enseres. x
10 Mantener cerradas las aulas ,laboratorios , talleres y demás ambientes del CETPRO
,en las horas y días no laborales x
11 Permitir solo el ingreso de Vehículos u otros bienes autorizados por la Dirección de
la Institución Educativa.
x No existe autorización
12 Apoyar en las tÁREAs administrativas y otras funciones afines al cargo que le asigne
el Director. x
13
Cumplir con los turnos programados, registrando incidencias y caos en cuaderno de
registro y comunicado en forma inmediata en caso necesario a la directora del
CETPRO.
x
14 Realizar labores de consejería de acuerdo al horario de trabajo. x
15 Velar por la seguridad de muebles ,quipos , herramientas y otros bienes del
CETPRO .Desinfectar ambientes ,aulas ,talleres ,patios ,servicios higiénicos ,etc. x
16 Informar oportunamente a la Directora en caso de pérdidas, deterioro o robo de
enseres del CETPRO. x
17 Apoyar en la reparación de mobiliario, instalación de energía eléctrica, conexiones
de agua y desagüe, gasfitería, albañilería y otros. x
subcontrata
18 Pintar y repintar carpetas, pizarras y otros bienes y ambientes. x subcontrata
113
Cuadro N° 8 Resumen de reconocimiento de los procesos del Personal de Servicio.
ITEM Qué hacemos? /lista de Funciones/¿De qué estamos a cargo?
¿Qué información necesitamos antes de iniciar la actividad?
¿Quién o qué nos la proporciona? (si es documento)
Para qué lo hacemos?
Para quién los hacemos?
Cada cuanto tiempo lo hacemos
Dónde los registramos
Medios necesarios usados
Ocurrencias y/o problemas o reclamaciones
1
Abrir y cerrar el Portón Tener el
cronograma de módulos
Verbalmente la secretaría
Para permitir el ingreso y salida de los
alumnos, docentes y
otros.
Para la Institución
Todos los días
llave
Desaparición de máquinas
de coser de los talleres.
Mantenimiento de la
institución Un desperfecto
Uno mismo La directora Docentes
Conservación de los bienes
Alumnos Cada vez que
hay un desperfecto
Solo si se hacen
compras queda
como gasto en boletas ,
no se registra
Herramientas y dinero
Timbre malogrado
2 Limpieza Horarios La Secretaría de manera verbal
Para que este limpio
Para la comunidad educativa
Todos los días
Materiales de limpieza
Baños sucios
3 Otras Actividades Información de
Actividad El Docente o lo ve
Para resolver situaciones y
apoyar
Docentes y estudiantes
Cuando se presenta
Capacidad
física Demoras
Fuente: Elaboración Propia.
114
Cuadro N°9 Resumen de los procesos más importantes del Personal de Servicio.
De las funciones descritas cuales son las 2 o 3 más importantes y grafique el procedimiento utilizando recuadros o enumere
la lista de actividades según el orden en que la ejecuta.
Fuente: Elaboración Propia.
1. Tocan el Timbre
2. Abre la puerta
3. saluda
4. Permite el ingreso
5. Tocan el Timbre
6. Abre la Puerta
7. Despide
8. Cierra la Puerta
1. Inicio de clases, limpieza de
baños, dirección.
2. Salida Limpieza de Baños.
1. Uno observa desperfectos
2. Informa acerca de la necesidad
3. Aprobación por la directora
4. La secretaría habilita el dinero
para las compras.
5. Sale a hacer compras
6. La secretaría se queda en la
puerta hasta que uno regresa.
7. Se entrega boletas a la secretaría
y el vuelto.
8. Se pide la llave
9. Se inicia el arreglan los
desperfectos.
FUNCIÓN N°1: ABRIR Y SERRAR EL
PORTÓN
FUNCIÓN N°2: LIMPIEZA FUNCIÓN N°3: MANTENIMIENTO
115
1.2.3 Resumen de análisis del equipo de apoyo administrativo.
En base a la aplicación de la lista de cotejos a esta área se ha encontrado
lo siguiente:
a. El personal que labora en el equipo de apoyo administrativo no
conoce su reglamento interno , ni sus funciones claramente , y dentro
de lo encontrado podemos afirmar que para el entrevistado era la
primera vez que leía sus funciones, encontrado en el listado
actividades que estaban redactadas , que no se realizan desde hace
mucho tiempo y otras que simplemente , no se realizan (ver lista de
cotejo de secretaría y de personal de servicio ), así mismo otras
actividades que no se ha entendido por estar poco claras para ellos,
tal como : realizar el control y seguimiento del trámite de la
documentación del CETPRO , esto en el caso de secretaría y de la
misma forma encontramos otras actividades para el servicio de
portería .
b. Otro de los puntos importantes es el alto nivel de rotación del personal
del puesto de Secretariado en la institución, y dentro de su
reglamento, no se contempla, el proceso de sucesión de cargo, lo que
ha propiciado que cada persona que ha asumido el cargo de
secretaría, haya trabajado a su manera, sin ningún orden y la
asunción del cargo se ha dado en base a las actividades que de
manera verbal ha recibido por parte de la Directora al iniciar su
trabajo.
c. En el caso de la Portería, es la misma persona que realiza la
actividad desde hace tiempo y da por sentado el entendimiento de su
labor, sin sumar ni producir cambios en las actividades que se han
venido realizando, solo se han sumado apoyos por turnos de
atención, en donde la persona de experiencia no es quien hace el
proceso de inducción, si no la Dirección, y le señala verbalmente cuál
será su trabajo y es así como cada persona asume el cargo.
116
Dentro de las actividades y/o funciones con más incidencia dentro del área
de quipo de apoyo administrativo, para secretaría encontramos las
siguientes:
Actualización de base de datos.
Redactar oficios.
Realizar inscripción y Matrículas.
Elaborar Actas y Nóminas.
Realizar cuadre de caja.
Llenar el CENSO.
Realizar memorándums
Organizar documentos de los Docentes
Impresión de Módulos.
Dentro de las cuales las actividades más importantes en secretaría
tenemos son: Realizar inscripción y Matrículas, elaborar Actas y Nóminas,
llenar el Censo Estadístico.
Dentro de las actividades y/o funciones con más incidencia dentro del área
de quipo de apoyo administrativo, para portería encontramos las
siguientes:
Abrir y cerrar el portón.
Mantenimiento de la Institución.
Limpieza.
Otras actividades en apoyo del docente.
Dentro de las cuales las actividades más importantes en el servicio de
portería encontramos, las siguientes:
Abrir y cerrar el portón, mantenimiento de la Institución, limpieza.
1.2.4 Información de Encuesta aplicada a los alumnos en el proceso de
conocer la realidad problemática de la Institución:
¿Qué es lo del servicio de la institución, que hace que usted se encuentre
desconforme?, ¿Qué recomendaciones nos dejaría para mejorar?
117
Tabla N°54 Recomendaciones de alumnos para mejora del servicio del
CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Respuestas Fi %
Tardanzas e impuntualidades 3 3%
Falta Limpieza. 9 10%
No vienen a clase las personas que se matriculan. 5 6%
Amabilidad ya que en ocasiones no son tan amables. 8 9%
El timbre está malogrado. 18 20%
SSHH poco limpios 22 25%
Falta de información en portería. 15 17%
Mejorar las zonas de recreo. 8 9%
Total 88 100%
Fuente: Elaboración Propia –Encuesta realizada alumnos del CETPRO -2014.
118
2. Entrevistas
Cuadro N° 10 Resumen de entrevistas
119
Objetivo N°2 Caracterización en prospectiva, del CETPRO Rosa Virginia Pelletir,
bajo el enfoque de Gestión por procesos.
1. Organización por procesos.
Con base en la norma ISO 9001:2008 de los autores Tomas y Vergara (2010),
Gestión de la calidad en los servicios y Pérez, F. (2010). Gestión por
Procesos Adaptado por el autor.
Figura N°16 Metodologías para diseñar un sistema de gestión por procesos
para el CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
Fuente: elaborado por el autor.
Fuente: Elaboración Propia.
120
Cuadro N°11 Inventario de procesos expresado en una Matriz de responsabilidades.
A. PROCESOS ESTRATEGICOS.
CATÁLOGO DE PROCESOS
MACRO –PROCESOS
CÓDIGO PROCESOS Y SUBPROCESOS RESPONSABLE PARTICIPACIÓN
GES
TIÓ
N IS
NTI
TUC
ION
AL
PE.01 PLANIFICACIÓN PLURIANUAL Dirección
PE.01.1 Proyecto Educativo Institucional Dirección Equipo Docentes
PE.01.2 Reglamento Interno Dirección Equipo Docentes
PE.01.3 Firma de convenios y/o alianzas Dirección Equipo Docentes
PE.02 PLANIFICACIÓN ANUAL Dirección
PE.02.1 Plan Anual de Trabajo Dirección Equipo Docentes
PE.02.2 Documento de Organización del CETPRO Dirección Equipo Docentes
PE.02.3 Candelarización del año académico. Dirección Equipo Docentes
PE.02.4 Oferta Formativa Dirección Equipo Docentes
PE.02.5 Marketing Institucional Dirección Equipo Docentes
PE.03 ORGANIZACIÓN MODULAR Dirección
PE.03.1 Distribución de módulos y aulas Dirección Equipo Docentes
PE.03.2 Elaboración de horarios Dirección Equipo Docentes
PE.03.3 Prospección Docente Equipo Docentes Dirección
PE.03.4 Proyectos Curriculares Equipo Docentes Secretaría
PE.04 GESTIÓN PRESUPUESTAL Dirección
PE.04.1 Elaboración del presupuesto Anual Dirección Recursos Propios
PE.04.2 Planificación de Proyectos de mejora Dirección Recursos Propios
PE.05 GESTIÓN DOCENTE Dirección
PE.05.1 Inducción Docente Dirección
PE.05.3 Capacitación Dirección Secretaría
PE.05.4 Requerimientos de aula.
Docente de la
Especialidad
PE.05.5 Promoción Educativa Local Dirección Equipo Docentes
PR
OC
ESO
S D
E
MEJ
OR
A C
ON
TIN
UA
PE.06 EVALUACIÓN DEL SERVICIO Comité de Evaluación
PE.06.1 Evaluación de los alumnos Comité de Evaluación Docente
PE.06.2 Evaluación Docente Comité de Evaluación CONEI
PE.06.3 Evaluación de las instalaciones Comité de Evaluación Recursos Propios
PE.06.4 Propuestas de mejora Comité de Evaluación Dirección
PC.06.5 Buzón de sugerencias Comité de Evaluación Comité de taller
Fuente: Elaboración Propia.
121
B. PROCESOS OPERATIVOS O CLAVE.
CATÁLOGO DE PROCESOS
CÓDIGO PROCESOS Y SUBPROCESOS RESPONSABLE PARTICIPACIÓN
GES
TIO
N D
E LA
PR
ESTA
CIO
N D
EL S
ERV
ICIO
PC.01 EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO Secretaría
PC.01.1 Informes y Matrícula Secretaría Equipo Docentes
PC.01.2 Nóminas de alumnos por Módulo Secretaría Equipo Docentes
PC.01.3 Entrega de Material Educativo Secretaría Equipo Docentes
PC.01.4 Cobranzas Secretaría Directora
PC.01.5 Actas y Certificación Secretaría Docente
PC.01.6 Emisión de Documentos Secretaría Equipo Docentes
PC.01.7 Desembolsos Secretaría
PC.01.8 Ingreso y Salida Personal de servicio Secretaría
PC.01.9
Mantenimiento y limpieza de los
Servicios Higiénicos Personal de servicio
PC.02 PROCESOS PEDAGOGICOS Docente de la Especialidad
PC.02.1 Diseño Curricular - Carpeta Pedagógica Docente de la Especialidad Consejo Académico
PC.02.2 Inducción del alumno Docente de la Especialidad Secretaria
PC.02.3 Enseñanza-Aprendizaje Docente de la Especialidad Consejo Académico
PC.02.4 Actividades Complementarias Docente de la Especialidad Alumnos-Padres
PC.02.5 Decoración Docente de la Especialidad Alumnos-Padres
PC.02.6 Control del aula (RI e Inventario) Docente de la Especialidad Alumnos
PC.02.7 Actas Docente de la Especialidad Secretaria
PC.04 VINCULACIÓN LABORAL
Jefe de actividades Productivas
Empresariales
PC.04.1 Búsqueda y mantenimiento de empresas
Jefe de actividades Productivas
Empresariales Equipo Docentes
PC.04.2 Diagnóstico de necesidades
Jefe de actividades Productivas
Empresariales Consejo Académico
PC.04.3 Orientación laboral
Jefe de actividades Productivas
Empresariales
PC.04.4 Bolsa de trabajo
Jefe de actividades Productivas
Empresariales
PC.04.5 Carpeta del practicante
Jefe de actividades Productivas
Empresariales Secretaria
PC.04.6 Egresado
Jefe de actividades Productivas
Empresariales
Fuente: Elaboración Propia.
122
C. PROCESOS DE APOYO
CATÁLOGO DE PROCESOS
MACRO- PROCESOS
CÓDIGO PROCESOS Y SUBPROCESOS RESPONSABLE PARTICIPACIÓN
SER
VIC
IOS
DE
AP
OYO
PO.01 PERSONAL CONEI
PO.01.2 Inducción de personal Administrativo Dirección Comité de evaluación
PO.01.3 Permanencia(asistencias y puntualidad) CONEI
PO.01.4 Motivación (reconocimiento) CONEI
PO.01.5 Actividades de Confraternidad, recreativas y culturales. CONEI
PO.01.6 Planillas CONEI Secretaría
PO.02 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Secretaría
PO.02.1 Material de soporte informativo de la Oferta Formativa Secretaría
Equipo Docentes
PO.02.3 Archivación y clasificación de la Documentación del CETPRO Secretaría
PO.02.4 Creación de Formatos Institucionales Secretaría
PO.02.5 Elaboración de Estadísticas Secretaría
PO.02.6 Consolidado de Caja Secretaría
PO.02.7 Base de datos del alumnado Secretaría
PO.02.8 Censo Secretaría Dirección
PO.02.9 Página Institucional Secretaría Dirección
PO.02.10 Correo Web Secretaría Dirección
PO.03 INFRAESTRUCTURA EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA Recursos Propios Dirección
PO.03.1 Compras , Mantenimiento , reposición y renovación Recursos Propios Secretaría
PO.03.2 Control de Inventarios de bienes Recursos Propios Equipo Docentes
PO.03.3 Guardianía Recursos Propios Docentes-Directora
PO.03.4 Señalizaciones Recursos Propios Dirección
Fuente: Elaboración Propia.
124
1.2. Elaboración de indicadores base, para la mejora gestión de equipo de apoyo administrativo.
Cuadro N°12 Indicadores para los subprocesos del equipo de apoyo Administrativo.
Fuente: Elaboración propia.
125
Cuadro N°12 Indicadores para los subprocesos del equipo de apoyo Administrativo.
Fuente: Elaboración propia.
126
Objetivo Especifico N°3
Manual de procedimientos, para la mejora del equipo de apoyo
administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier, bajo enfoque de
procesos, metodología de norma ISO 9001: 2008.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
EQUIPO DE APOYO ADMINITRATIVO
2015
127
INTRODUCCIÓN
En cumplimiento de la prestación de un servicio de calidad, se ha elaborado
el presente manual con el fin de mantener un registro actualizado de los
procedimientos que ejecuta esta unidad administrativa del equipo de apoyo,
y así permita alcanzar los objetivos encomendados y contribuya a orientar al
personal adscrito a esa área sobre la ejecución de las actividades
encomendadas, constituyéndose este instrumento en una guía para la
forma en que opera e interviene el (los) encargado(s).
Cabe señalar que el presente manual deberá revisarse anualmente con
respecto a la fecha de autorización, o bien, cada vez que exista una
modificación a la estructura orgánica autorizada por la UGEL 03, con objeto
de mantenerlo actualizado.
128
OBJETIVO DEL MANUAL
Establecer los lineamientos a seguir para asegurar la eficiente y oportuna
prestación de los servicios del equipo de apoyo administrativo consistente
en los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas ,
nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas ,
actas y certificación , documentación y desembolsos ; y los subprocesos de
Personal de servicio consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y
limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
129
130
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBEJTIVO :
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia el
proceso de informes y matrícula en la institución.
II. ALCANCE :
A todas las matrículas que realice el CETPRO Rosa Virginia Pelletier , la supervisión de su
cumplimiento estará a carago de la Dirección.
III. REQUISITOS :
Secretaría :
Resolución Directoral de aprobación Modular.
Candelarización del Año Académico.
Material Publicitario de la Oferta Formativa del CETPRO.
Registros de prospectos por Especialidad
Catálogo de Oferta Formativa
Base de Datos
Plantillas de Nóminas de matriculados por año
Plantilla de Nóminas por Módulo
Alumno :
Carta de Compromiso
Ficha de Matrícula
Copia de DNI
Foto(01) Tamaño Carnet
Recibo de Pago.
IV. NORMATIVA
Ley N°28044, ley de Educación.
D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
131
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
V. DERECHOS : S/.60 .00 Nuevos Soles.
VI. PROCEDIMIENTO 1. Dar la bienvenida a los interesados. 2. Brindar Información general sobre lo que necesita el estudiante para acceder a los módulos
de las especialidades técnicas a dictarse en el Semestre. 3. Brindar Información específica sobre el módulo de interés del cliente 4. Llenar los recibos de pago de los matriculados. 5. Registrar al Matriculado en la Nómina de Matriculados 6. Codificar a los matriculados en la base de Datos 7. Realizar Nómina de estudiantes por especialidad 8. Registrar los ingresos del día en cuaderno diario de ingresos
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
132
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
Si
133
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
134
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
135
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
INFORMES Y MATRÍCULA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS
Nómina de Matriculados
Nóminas Borrador por Módulo
Base de Datos
Reporte de Ingresos Diarios por Matrículas.
Fichas de Matrículas y cartas de compromiso firmadas.
IX. POLÍTICAS Darle la bienvenida al cliente y agradecer su visita. Brindar información oportuna a los interesados Cantidad de alumnos por salón (25 alumnos) /mayores de 14 años. Reportar Ingresos Diarios por Matrículas. Fichas de Matrículas completas (CC, copia DNI, Foto) , en archivador/Catálogo Estructurado por módulo. Correlación de Códigos, Nombres y Apellidos Correctamente escritos y edad, para llenado de CENSO Educativo.
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Eficiencia de Convocatoria
A través de una encuesta se hará un conteo para determinar por qué medio de convocatoria se enteró, y decidió matrícularse.
Semestral CONEI Secretaría
Cumplimiento de Fecha de inicio de Clases
Total de Alumnos Matriculados por Semestre
Suma Total de alumnos registrados en las distintas nóminas por especialidad. Semestral Secretaría Secretaría
Total de Ingreso por el proceso de Informes y Matrículas
Una vez completado las Nóminas de Matriculados , totalizar lo recaudado por Matrículas en general Semestral Secretaría Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
136
PROCEDIMIENTO
PC 01.2
FECHA :
NÓMINAS DE ALUMNOS POR MÓDULO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia
las lista de alumnos matriculados por módulo.
II. ALACANCE El alcance de este proceso, lo conforman todos los estudiantes debidamente matriculados, con
asistencias, docentes y, el área de la Dirección, hasta la UGEL 03.
III. REQUISITOS Secretaría : Resolución Directoral de aprobación Modular. Candelarización del Año Académico. Nómina de matriculados. Base de Datos del alumnado
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación.
D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. PROCEDIMIENTOS Ítem ACTIVIDADES
1 Filtrar y copiar la relación por módulo
2 Impresión de Nóminas por Especialidad
3 Publicar Fecha de entrega y Recojo para los docentes
4 Levantamiento de observaciones
5 Entrega de Nómina Oficial para los Docentes
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
137
PROCEDIMIENTO
PC 01.2
FECHA :
NÓMINAS DE ALUMNOS POR MÓDULO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. FLUJOGRAMAS
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
138
PROCEDIMIENTO
PC 01.2
FECHA :
NÓMINAS DE ALUMNOS POR MÓDULO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. REGISTROS
Nóminas Oficiales de Matriculados por módulo.
Base de Datos Actualizada.
II. POLÍTICAS
Realizar el trámite de aprobación modular un mes o más antes de iniciado las clases.
Tener Nomina de Matriculados por módulos a los 15 días de haber iniciado cada módulo, para Control de alumnos en aula.
La apertura de matrículas se realiza desde el mes de febrero y el cierre de matrículas se da después de un mes iniciado cada módulo.
III. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Eficiencia de prospección docente
Conteo de semejanzas de nombres entre la Lista de Prospectos y la Nómina Oficial por Módulo Semestral Secretaría Secretaría
Total de alumnos por módulo
Total de alumnos oficialmente matriculados por módulo.
Semestral Secretaría Secretaría
Total alumnos por Género
Sumatoria de los totales por nómina
Semestral Secretaría Secretaría
Nivel de Instrucción
Resumen de nivel de instrucción Semestral Secretaría Secretaría
Rango de Edades
Resumen de rango de edades Semestral Secretaría Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
139
PROCEDIMIENTO
PC 01.3
FECHA :
ENTREGA DE MATERIAL EDUCATIVO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIVO Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia
la coordinación para la entrega del material educativo a los alumnos matriculados por
módulo.
II. ALCANCE La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS Resolución Directoral de aprobación Modular. Nómina Oficial de Matriculados por Módulo. Separata por docente por Módulo
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación. D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. DERECHOS Uniforme: 25 nuevos Soles. Sujeto a Variabilidad. Separatas: 20 nuevos Soles .Sujeto a Variabilidad.
VI. PROCEDIMIENTOS
Ítem ACTIVIDADES
1 Prepara el registro de alumnos por módulo para uniforme y por separatas
2 Se realizan cotizaciones con Proveedores
3 Se Publican los precios y plazos de pago
4 Se hacen los pedidos
5 Se recepciona y ordenan
6 Se distribuyen con Lista por Docente por módulo tanto para uniforme y Separatas
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
140
PROCEDIMIENTO
PC 01.3
FECHA :
ENTREGA DE MATERIAL EDUCATIVO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMAS
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
141
PROCEDIMIENTO
PC 01.3
FECHA :
ENTREGA DE MATERIAL EDUCATIVO VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS Registro de alumnos por Módulo para Uniforme Registro de alumnos por Módulo para Separatas
IX. POLÍTICAS
Estar listo los formatos por módulo para Uniforme y Separata en Excel al iniciar el periodo
de matrículas.
Fecha de entrega de Material, Modelo de Uniformes y Separata por módulo debe ser como
máximo después de una semana de iniciada las clases.
X. INDICADORES
INDICADOR
MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Total de Alumnos con Uniforme
Alumnos que Pagaron Uniforme
Semestral Secretaría Secretaría
Total de Alumnos con separata
Alumnos que Pagaron Separata
Semestral Sectaria Sectaria
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
142
PROCEDIMIENTO
PC 01.4
FECHA :
COBRANZAS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia la recaudación de los pagos de módulos, matrículas y uniformes extemporáneos.
II. ALCANCE La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS Nómina de Matriculados por módulos.
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación. D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. DERECHOS Cancelación de diferencia de lo amortizado en matrícula, uniforme y separatas.
VI. PROCEDIMIENTOS
ítem ACTIVIDADES
1 Publicación de Fechas de Cancelación
2 Publicación de Fechas de Cancelación Extemporánea
3 Reporte de Deudas por Módulo
4 Comunicado por Alumnos para Segunda Fecha de cancelación
5 Segundo Reporte de Deuda por Módulo por Separata , Uniforme y Matrícula .
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
143
PROCEDIMIENTO
PC 01.4
FECHA :
COBRANZAS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMAS
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
144
PROCEDIMIENTO
PC 01.4
FECHA :
COBRANZAS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS
Reportes de deuda por Módulo en Uniformes
Reportes de deudas por Módulo en Separatas
Reporte de Matriculados con deuda
IX. POLÍTICAS
Pasada la 1 semana al iniciar las clases, se considera pagos extemporáneos a los pagos por matrículas, separatas y uniforme.
La semana dos de iniciada las clases les alcanzará un comunicado a los estudiantes para regularizar su pago en la semana próxima caso contrario, ya no podrán entrar a clases en la siguiente semana, ya sea por cualquier motivo que fuere su deuda.
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Reportes de recuperación de deuda por Módulo en Uniformes
Monto total Recaudado , en el intervalo de tiempo estipulado para su recaudación extemporánea para Separatas
Semestralmente Secretaría Secretaría
Reportes de recuperación de deudas por Módulo en Separatas
Monto total Recaudado , en el intervalo de tiempo estipulado para su recaudación extemporánea para Uniforme
Semestralmente Secretaría Secretaría
Reportes de recuperación de deudas por Módulo en Matrículas
Monto total Recaudado , en el intervalo de tiempo estipulado para su recaudación extemporánea para Matrículas
Semestralmente Secretaría Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
145
PROCEDIMIENTO
PC 01.5
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia la las actas y certificados por módulo según especialidad.
II. ALCANCE La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS Secretaría:
Resolución Directoral de aprobación Modular
Candelarización del Año Académico
Nóminas Oficiales por módulo
Actas y Orden de Mérito
Plantillas de Certificados
Plantilla Diplomas de Honor al Mérito
Plantillas de Oficios
Libro de Registro de Emisión de Oficios
Alumno:
2 fotos tamaño pasaporte
Copia de Dni
Recibo único de pago.
IV. NORMATIVA
Ley N°28044, ley de Educación.
D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
146
PROCEDIMIENTO
PC 01.5
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
V. DERECHOS
S/.15 .00 Nuevos Soles por certificado.
VI. PROCEDIMIENTO
Ítem ACTIVIDADES
1 Envío de Plantillas de Actas Ajustadas a los Docentes
2 Publicación de fechas para recepción de Actas
3 Revisión de Actas
4 Publicación de Firmas de Actas para Docentes
5 Firma El Director
6 Se elabora Oficio y se hace firmar en Dirección Oficio a UGEL 3 (Básico ) y GRELL(Medio)
7 Se llevan actas a UGEL 3 y GRELL
8 Se actualizan Plantillas de Certificados por Módulo
9 Se publican periodo de emisión de Certificados y requisitos
10 Se hace Lista de Solicitantes
11 Se procede a hacer Certificados
12 Se imprimen se colocan las fotos y se Sellan
13 Se realizan Diplomas de los Primeros puestos por Especialidad
14 Se publica Firmas de los Docentes para CERTIFICADOS Y DIPLOMAS
15 Se elabora Oficio y se hace firmar en Dirección Oficio a UGEL 3 (Básico ) y GRELL(Medio) por los Certificados
16 Se deja en Dirección para Firmas de Oficios y Certificados y Diplomas
17 Se Publica y se entrega Diplomas a los Docentes
18 Se llevan Certificados a UGEL 3 Y GRELL +Oficio
19 Se recoge de Mesa de PARTES se clasifica en CETPRO
20 Se publica entrega de CERTIFICADOS
21 Se entrega Certificados a los interesados
22 Se registran las entregas de Cerificados
23 Se llama para entrega aquellos que queden
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
147
PROCEDIMIENTO
PC 01.5
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
148
PROCEDIMIENTO
PC 01.1
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
149
PROCEDIMIENTO
PC 01.5
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
150
PROCEDIMIENTO
PC 01.5
FECHA :
ACTAS Y CERTIFICACIÓN VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS Reporte de Entrega de Certificados y Diplomas de Honor.
IX. POLÍTICAS
Nombres y Apellidos acordes a DNI, tener en cuenta al inicio de registro en Matricula. Tener en cuenta el cronograma de tiempos de entrega de los Docentes de Actas y Orden de Méritos.
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Aprobados por Módulo
Total de Alumnos por Módulo con nota promedio mayor a 10.5
Junio - Diciembre Secretaría Secretaría
Desertores por Módulo
Alumnos que no terminaron el Módulo
Junio - Diciembre Secretaría Secretaría
Porcentaje de alumnos en rango promedio aceptable por Módulo (14 -17.5)
Número de alumnos que se encuentran en el rango de aceptable sobre el total de alumnos del módulo
Junio - Diciembre
Secretaría Secretaría
Porcentaje de alumnos en rango promedio Sobresaliente por módulo(17.6 -20)
Número de alumnos que se encuentran en el rango de Sobresaliente sobre el total de alumnos del módulo
Junio - Diciembre
Secretaría Secretaría
Porcentaje de Alumnos en rango promedio por refuerzo (10.5-13.9)
Número de alumnos que se encuentran en el rango por refuerzo sobre el total de alumnos del módulo
Dos veces al año Junio - Diciembre
Secretaría Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
151
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
DOCUMNETACIÓN (RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS) VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia la las actas y certificados por módulo según especialidad.
II. ALCANCE La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS Registro de Ingreso Registro de Oficios
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación. D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. DERECHOS
VI. PROCEDIMIENTO ITEM ACTIVIDADES
1 Se recepciona Documento
2 Se Sella cargo
3 Se entrega Cargo
4 Se registra
5 Se da fecha de respuesta , o se le llama
6 Se deriva documento al interesado
7 Se responde
8 Se registra N° de Oficio con el cual se responde
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
152
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
153
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS Libro de Registro de Ingresos de Documentos Registro de Oficios
IX. POLÍTICAS Asegurarse en responder en un plazo no mayor de 5 dias
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Numero de Documentos Recibidos
Total número de registros Todos los días Secretaría Secretaría
Numero de Documentos Respondidos
Total Numero de Respondidos
Todos Los días Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
154
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
DOCUMENTACIÓN(EMISIÓN DE DOCUMENTOS) VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar con eficacia la emisión de documentos.
II. ALCANCE
La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS
Necesidad de Solicitar del Director o Docentes.
Necesidad de informar del Director o Docentes.
Necesidad de Comunicar del Director o Docentes.
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación.
D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. DERECHOS VI. PROCEDIMIENTO
Ítem ACTIVIDADES
1 Solicitar Datos del documento
2 Consultar número de documento que sigue
3 Redactar documento
4 Se imprime
5 Se sella Archivo
6 Firma el Director
7 Se presenta en Mesa de Partes o se entrega Documento al interesado para su presentación.
8 Se hace seguimiento del oficio emitido
9 Se recepciona cargo y se archiva
10 Se recepciona Respuesta
11 Se Archiva respuesta
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
155
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
DOCUMENTACIÓN(EMISIÓN DE DOCUMENTOS) VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
156
PROCEDIMIENTO
PC 01.6
FECHA :
DOCUMENTACIÓN(EMISIÓN DE DOCUMENTOS) VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. REGISTROS
Registro Oficios Emitidos.
Registro de Memorándums Emitidos.
Registro de Resoluciones Emitidas.
Registro de Cartas de Compromiso Emitidas
IX. POLÍTICAS. Se debe hacer seguimiento del documento emitido, hasta archivar respuesta de documento, en el archivador.
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Número de Oficios Emitidos
Total de Oficios emitidos Diaria Secretaría Secretaría
Número de Memorándums Emitidos
Total de Memorándums Emitidos
Diaria
Secretaría
Secretaría
Número de Resoluciones Emitidas.
Total de Resoluciones Emitidas. Diaria Secretaría Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
157
PROCEDIMIENTO
PC 01.7
FECHA :
DESEMBOLSOS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
I. OBJETIVO Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para realizar los desembolsos de dinero.
II. ALCANCE La Secretaría, docentes, alumnos y dirección.
III. REQUISITOS Registro de Caja Chica Folder de Gastos
IV. NORMATIVA Ley N°28044, ley de Educación. D.S. N°022-2004-ED, Reglamento de Educación Técnico Productivo.
V. DERECHOS
VI. PROCEDIMIENTO ítem ACTIVIDADES
1 Se atiende la necesidad solicitada
2 Se deriva a Dirección con Recibo de Requerimiento para la aprobación de la Directora .
3 Se recepciona requerimiento aprobado(Firmado y sellado) donde se establece un monto por la Directora.
4 Hace firmar entrega de monto al Solicitante
5 Se entrega Dinero Firma
6 Firma responsable de Caja
7 Se registra en Caja Chica
8 Se solicita entrega de Comprobante de Pago del gasto hecho por el solicitante.
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
158
PROCEDIMIENTO
PC 01.7
FECHA :
DESEMBOLSOS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
159
PROCEDIMIENTO
PC 01.7
FECHA :
DESEMBOLSOS VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Secretaría
VIII. RESGISTROS
Reporte de Caja Chica
IX. POLÍTICAS Los desembolsos serán únicamente aprobados por la dirección mediante firma de recibo de
aprobación, previa exposición de la necesidad, ante del director.
X. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Porcentaje de Ingresos por mes
Sub-Total de Ingreso por Ítem por mes / Total de Ingreso al mes.
Mensual Secretaría
Porcentaje de Gastos por mes
Sub-Total de Egreso por Ítem por mes / Total de egreso al mes.
Mensual Secretaría
Porcentaje de Ingresos por año.
Sub-Total de Ingreso por Ítem por año/ Total de Ingreso al año.
Anual Secretaría
Porcentaje de Gastos por año.
Sub-Total de Egreso por Ítem por año / Total de egreso al año.
Anual Secretaría Directora
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
160
161
PROCEDIMIENTO
PC 01.8
FECHA :
INGRESO Y SALIDA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
I. OBJETIIVO Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada para desarrollar los subprocesos de entrada y salida de los estudiantes y personal del CETPRO, así como asegurarse de dar una buena orientación a todo público que ingrese a la institución y velar por la seguridad y mantenimiento de la infraestructura e instalaciones.
II. ALCANCE Personal de servicio, docentes, Comité de evaluación.
III. REQUISITOS Personal de Servicio:
Distribución de módulos y aulas
Elaboración de horarios
Reglamento interno
Lista de alumnos con permisos para llegar después de la hora de ingreso.
Lista de alumnos con permiso para vehículos
Alumnos :
Solicitud de Permiso para llegar después de la hora de ingreso.
Solicitud de permiso para ingreso de vehículos.
IV. NORMATIVA RD. 0353 -2006-ED Resolución de Aprobación Modular de año en curso. LEY Nº 28044 (29-07-2003).
V. DERECHOS Impresión de solicitud por documento 0.20 céntimos por hoja, se solicita en secretaría, previa evaluación y aprobación de Dirección.
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
162
PROCEDIMIENTO
PC 01.8
FECHA :
INGRESO Y SALIDA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
VI. PROCEDIMIENTO
ítem ACTIVIDADES
1 Bienvenida
2 Custodiar la puerta durante los tiempos de ingreso y salida
3 Observar al alumno
4 Tiene permiso para Guardar vehículo
5 Abre portón
6 Si se pasó la hora de ingreso , Pedir documento de Identidad
7 Registrar en reporte de tardanzas
8 Reportarlo en secretaría
9 Revisar Mochila si es necesario
10 Abrir la Puerta en horas de recreo y luego cerrarla
11 Despedir a alumnos y Profesores
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
163
PROCEDIMIENTO
PC 01.8
FECHA :
INGRESO Y SALIDA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
VII. FLUJOGRAMAS
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
164
PROCEDIMIENTO
PC 01.8
FECHA :
INGRESO Y SALIDA VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
I. RESGISTROS Reportes de Tardanzas Reportes de Inasistencias
II. POLÍTICAS Carta de Compromiso del Alumno. Mantener el portón cerrado y con llave, durante horas posteriores al ingreso y salida de los alumnos. Si el alumno ingresa después de la hora estipulada de inicio de clases portería decomisará documento de identidad, para informar a Secretaría la relación de alumnos con tardanza y luego entregar a los docentes los DNI, para su respectivo asesoramiento.
III. INDICADORES
INDICADOR MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Tardanzas de alumnos
Reporte de tardanzas de Alumnos Diario Personal de Servicio Secretaría
Tardanzas de Docentes
Reporte de Tardanzas de Docentes Diario Personal de Servicio Secretaría
Inasistencias de Docentes
Reporte de Inasistencias de Docentes Diario Personal de Servicio Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
165
PROCEDIMIENTO
PC 01.9
FECHA :
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE LOS SERVICIOS
HIGIÉNICOS
VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
I. OBJETIIVO
Establecer los pasos a seguir por parte de la persona encargada de servicio para desarrollar los subprocesos de mantenimiento y limpieza del CETPRO, en pro de la mejora del servicio.
II. ALCANCE Personal de servicio, docentes, Consejo de valuación.
III. REQUISITOS Reglamento interno Cronograma de Horarios.
IV. NORMATIVA RD. 0353 -2006-ED, Resolución de aprobación Modular de año en curso. LEY Nº 28044 (29-07-2003).
V. DERECHOS
VI. PROCEDIMIENTO Ítem ACTIVIDADES
1 Bienvenida
2 Custodiar la puerta durante los tiempos de ingreso y salida
3 Observar al alumno
4 Tiene permiso para Guardar vehículo
5 Abre portón
6 Si se pasó la hora de ingreso , Pedir documento de Identidad
7 Registrar en reporte de tardanzas
8 Reportarlo en secretaría
9 Revisar Mochila si es necesario
10 Abrir la Puerta en horas de recreo y luego cerrarla
11 Despedir a alumnos y Profesores
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
166
PROCEDIMIENTO
PC 01.9
FECHA :
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE LOS SERVICIOS
HIGIÉNICOS
VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
VII. FLUJOGRAMA
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
167
PROCEDIMIENTO
PC 01.9
FECHA :
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE LOS SERVICIOS
HIGIÉNICOS
VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
168
PROCEDIMIENTO
PC 01.9
FECHA :
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA DE LOS SERVICIOS
HIGIÉNICOS
VERSIÓN:
PÁGINA:
UNIDAD ADMINISTRTIVA: Equipo de apoyo
Administrativo.
ÁREA RESPONSABLE: Personal de Servicio
VIII. RESGISTROS Reporte de Actividades.
IX. POLÍTICAS Verificar y asegurase de la limpieza de los servicios higiénicos antes del ingreso de los estudiantes, antes de cada recreo, y después de recreo y después de salida.
X. INDICADORES.
INDICADOR
MÉTODO MEDIDA /RESGISTRO FRECUENCIA RESPONSABLE
COMUNICACIÓN /DISTRIBUCION ESTANDAR OBJETIVO
Mantenimiento
Reporte de Actividades Diario
Personal de Servicio Personal de Servicio
Disminución de quejas
Nivel de quejas del semestre sobre el total de estudiantes del semestre comparado con Nivel de quejas del semestre anterior sobre el total de estudiantes del semestre anterior
semestral comité de evaluación
Secretaría
ELABORÓ : REVISÓ: APROBÓ: COPIA CONTROLADA:
169
Cuadro N°13 Sistematización de los Registros en Manual de Procedimientos
Fuente: Elaboración Propia.
Reporte de
Deuda de
Matrícula
170
Objetivo Especifico N°4
Evaluación de la propuesta de gestión para determinar su utilidad en la mejora
de la gestión del equipo de apoyo Administrativo.
Tabla N° 55 Evaluación Presupuestal de los subprocesos del equipo de Apoyo Adminitrativo .
Fuente: Elaboración Propia.
171
Figura N°18 Diagrama de Flujo de Operaciones para los subprocesos PC01.8 –
PC01.9 Turno Mañana.
Fuente :Elaboración Propia.
172
Figura N°19 Diagrama de Flujo de Operaciones para los subprocesos PC01.8 -
PC01.9 Turno Tarde.
Fuente: Elaboración Propia.
173
Cuadro N° 14 Eficiencia de la Propuesta
Denominación del Proceso Equipo de Apoyo Administrativo
Código P.C.01.8 Ingreso y Salida
P.C.01.9 Limpieza y mantenimiento de los SSHH
Turno Mañana
Descripción Actual Propuesta Variación Resultado Interpretación
Núm. Actividades 48 63 15 Positivo Aumento de actividades.
Tiempo 06:25 06:35 00:10 Negativo La propuesta requiere más tiempo solo 10'
Demora 1.23 00:14 01:09 Positivo Existe mayor tiempo de ocio en la actualidad que en el la propuesta
H/hombre 4.6875 4.6875 0
Eficiencia = Act./tiempo 12% 16% 3.5% Positivo La propuesta resulta ser 3.5% más eficiente
Turno Tarde
Descripción Actual Propuesta Variación Resultado Interpretación
Núm. Actividades 55 68 13 Positivo Aumento de actividades
Tiempo 07:30 07:20 00:10 Positivo
La propuesta requiere menos tiempo para realizar las actividades
en comparación de las actividades actuales
Demora 01:39 0 01:39 Positivo Existe mayor tiempo de ocio en la actualidad que en la propuesta
H./hombre 6.25 6.25 0
Eficiencia = Act./tiempo 12% 15% 3.2% Positivo La propuesta resulta ser 3.2% más eficiente
Fuente: Elaboración Propia
174
Objetivo Especifico N°5
Determinar la relación utilitaria de la aplicación del enfoque de gestión por
procesos en la mejora de la gestión del equipo de apoyo Administrativo.
La estructuración bajo la metodología del enfoque de gestión por procesos,
permite clasificar los procesos, de tal forma que facilite dar soporte a la gestión
estratégica de la organización, a través de la evaluación constante de los
indicadores, que permiten el aprendizaje de las personas, propiciando una
mejora continua, enfocada en generar valor para el cliente.
El enfoque de procesos proporciona una seria de herramientas , entre ellas
tenemos la herramienta de mejora continua llamada PVHA, la cual puede ser
aplicada a cualquier actividad, subproceso o proceso dentro de la organización
e inclusive en la gestión mima ; así como otras herramientas de gestión como
diagramas de flujo que facilitan el entendimiento de las actividades dentro del
equipo de apoyo , sirven para analizar los procesos , lograr la disminución de
fallas u omisiones y el incremento de la productividad, minimizando los
tiempos de ocio ,etc., también permite facilitar la creación de los histogramas
de los indicadores , que permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos y la
toma de decisiones , entre otras herramientas, que permiten hacer más
eficiente y eficaz en el logro de los objetivos tanto estratégicos ,
organizacionales y operacionales.
En cuanto al equipo de apoyo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ,a través
de un manual de procedimientos , contribuiremos a sentar las bases de una
estructura coherente , para dar relación a las actividades , y direccionalidad a
los esfuerzos y recursos para el logro de los objetivos de manera estratégica ,
175
reflejados en la mejora continua, para la prestación de un mejor servicio, para
el cliente.
Por otro lado la implementación de esta herramienta , facilita a los empleados a
generar aprendizaje, proporciona criterio de toma de decisiones y evita las
pérdidas de información, da claridad a los empleados vigentes y a los nuevos
; así como , da conocimiento de cómo contribuye su trabajo, en el logro de los
objetivos estratégicos de la organización, permite direccionarlos hacia una
mejora continua, facilitando así la especialización en su trabajo, reflejados en la
eficiencia y eficacia , manifestándose en valor agregado, para satisfacción de
sus clientes.
Otro punto importante es que su validación permitirá su implementación no solo
en las demás dimensiones de la institución, si no su aplicación en los demás
CETPROS de la cuidad, como modelo.
176
CAPÍTULO V.
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.
Con relación al objetivo Especifico N°1: Realizar un diagnóstico situacional
del sistema de funcionamiento del CETPRO Rosa Virginia Pelletier, bajo el
enfoque de gestión por procesos, teniendo en cuenta la unidad del equipo de
apoyo administrativo.
1.DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Los resultados obtenidos en este estudio provienen de las encuestas, aplicados
a los Docentes(10) , al Director(1) y al equipo de apoyo Administrativo(3) , así
como información adicional recogida mediante cuestionarios destinados a
otros clientes del CETPRO Rosa Virginia Pelletier, tales como: representantes
de la UGEL 3, DRELL y educandos.
La discusión de los resultados se efectúa según los objetivos de investigación.
DIMENSIÓN N°1: PLANEAMIENTO (Ver Anexo U)
En esta Dimensión se ha tomado en cuenta tres aspectos importantes para su
estudio, la misión, visión y valores de la institución donde estadísticamente se
ha encontrado lo siguiente:
a. Respecto a la misión y visión, donde queda en evidencia que no está claro
la misión y la visión que persigue la institución para la mayoría de los
integrantes del CETPRO, esto debido a que es muy difícil de recordar Ver
Tabla N° 7 y 8).
b. En cuanto a la práctica de los valores, los docentes y el personal de equipo
de apoyo administrativo, en un 100 %, afirman conocer y practicar los
177
valores institucionales, y dentro del valor con el que más se identifican es
el Respeto. coincidiendo solamente con el valor del respeto que con el cual
se identifican y practican los docentes y el personal de equipo de apoyo
administrativo.
Conviniendo con el autor Aldama el al., (2011) el cual menciona que los
valores “son subjetivos en cuanto a la vivencia “; por lo que podemos deducir
que está de manera implícita dada por sus integrantes.
c. Los docentes y el personal de equipo de apoyo administrativo, en un 77%,
representado por diez (10) de sus integrantes, afirman que el CETPRO
posee una cultura organizacional Fuerte. Esto es ratificado en la historia de la
Organización, donde se puede apreciar los avances de la institución a nivel
pedagógico, caracterizada por su líder.
C. Bernal y H. Darío, (2013) La misión, debe ser clara, breve de forma que
garantice su asimilación y su recordación...La misión define la identidad
organizacional…, establece las bases para la toma de la decisiones, da
claridad de actuación para los integrantes de la organización al señalar y
permitirles comprender como se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en
el desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma.
Aldama et. al ,( 2011) . La Visión proporciona la dirección hacia la cual la
organización o corporación deberá moverse durante un horizonte de tiempo
para lograr la imagen o visualización a la que pretende llegar. Es decir indica
un sentido futuro y orienta el comportamiento de las personas de la
organización frente al destino que esta desea construir o realizar. La visión
178
motiva y es retadora, para las diferentes personas de la organización en
cuanto a su realización.
Aldama et. al. ,( 2011) Valores, son pautas de conducta que orientan e
impulsan las actitudes y son subjetivas en cuanto a la vivencia, y
dependencia de la libertad y de la conciencia.
Aldama et. al ,( 2011), La cultura organizacional esta directa e
indirectamente signada por la filosofía de sus líderes, la cual se constituye en
la fuerza implícita y explicita que orienta el comportamiento de todos sus
miembros.
Por Gonzales y Bellini citado por Aldama et. al ,( 2011),La cultura fuerte: los
valores se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Entonces como vemos, la construcción de la misión de la institución debe ser
realizada con participación de todos sus integrantes, para facilitar su asimilación
y recordación permitiendo de esta manera dar claridad de actuación a sus
integrantes para la toma de decisiones en enfocar esfuerzos bajo un
perspectiva de compromiso que implica el entendimiento de la importancia de su
función dentro de toda la organización como sistema.
Y en cuanto a la visión, es la motivación que mueve a los integrantes de una
institución, para mantenerse enfocados en un esfuerzo constante para para
modelar comportamientos de sus integrantes y convertirlos en hábitos para
afrontar retos que permitan el cumplimiento de su misión, donde el jefe debe
ser el ejemplo. Es aquí en este último punto que encontramos la razón de la
explicación de porqué tanto los docentes y el equipo de apoyo administrativo han
asumido como valor al respeto, sin que este valor está descrito dentro de los
179
valores que la organización propone formalmente, pues la cultura de la
institución está indirectamente signada por la filosofía de su líder, la cual se
constituye como fuerza implícita que orienta el comportamiento de todos los
integrantes de la institución la cual hemos constatado se comparte .
Aldama et. al. ,(2011) Planificación de la calidad , es definir el rumbo de las
organizaciones que permitan mantener y aumentar las satisfacción de sus
clientes sustentados en el concepto de calidad como elemento esencial y
planteando objetivos estratégicos ,estrategias y acciones que conduzcan a la
organización alcanzar sus metas ,especificando los procesos operacionales
necesarios y los recursos requeridos para cumplir los objetivos planteados.
Para ello se realiza un plan estratégico donde se inicia con la creación conjunta
de una filosofía organizacional y se debe dotar de instrumentos de gestión para
el logro de lo planeado.
DIMENSIÓN N°2 LIDERAZGO.
El 77%, representado por diez (10) de sus integrantes, perciben que el tipo de
liderazgo que predomina en el Director del CETPRO es el Democrático.
Tipo de liderazgo que predomina en el Director del CETPRO es el Democrático
en un 64%, con tendencia a ser autoritario en un 36%, seguido de un laissez
faire 27%.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo están en un 56%,
algo de acuerdo con el tipo de liderazgo que posee su Director esto debido a
que ellos están algo de acuerdo en : hacer participar a todos en la elaboración
de las normas de convivencia, y además la respetan y las hace respetar; algo
180
de acuerdo en que , sabe escuchar diversas opiniones, así no las comparta ;
algo de acuerdo en que , expresa con claridad sus ideas y sentimientos ; algo
de acuerdo en que , consulta sus acciones y decisiones; algo de acuerdo en
que, muestra disposición por reconocer sus errores y asume las consecuencias;
algo de acuerdo en que , asume con responsabilidad la representación de su
grupo o comunidad e influye de manera positiva en el desarrollo de cada
persona y del grupo.
IPEBA (2011), El liderazgo en la escuela se debe entender como un liderazgo
democrático y participativo, basado en gran medida, en la solidaridad, el respeto
a la diversidad y la lealtad ….” orientado “ a cohesionar los esfuerzos de una
comunidad educativa … para el logro de aprendizaje de los estudiantes e
institucionales…. “ además de “ … contribuir a la mejora de la calidad de los
servicios que brindan …”pues “ son el motor en la tarea de (IPEDEHP, 2010)
citado por IPEBA (2011) construir una nueva sociedad justa, solidaria y
pacífica” … porque hacen las cosas indicadas para provocar en los demás que
colaboren para llevar a cabo la visión de la institución.
IPEBA (2011) , Ve al Líder o director institucional como un líder democrático
como facilitador para afrontar el cambio , encontrando mucha semejanza en
cuanto al enfoque de la de la Gestión de la Calidad, donde el liderazgo,
como principio según Aldama et. al ,( 2011), nos dice que , el liderazgo ,
busca gestionar una unidad con propósito , donde exista un alto compromiso de
la dirección a una escucha abierta y gran flexibilidad en los procesos , para
obtener un buen clima laboral con valores como la confianza , la trasparencia ,la
181
humidad ,la solidaridad y la honradez , que permita a cada trabajador crecer y
aportar a la organización a partir de sus funciones.
En cuanto al liderazgo debe ser participativo, que empodere a sus
colaboradores, motive y guie para el logro de objetivos conjuntos, capaces de
propiciar el cambio.
DIMENSIÓN N°3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 54%,
representado por siete (7) de sus integrantes, perciben que el CETPRO, no
posee una imagen real de funcionamiento de la organización, además de
ello un 77%, representado por diez (10) de sus integrantes, desconocen el
modelo de estructura organizacional.
Según la Resolución Ministerial 0130-2008-ED: Normas Complementarias para
la Adecuación de la Organización y Funciones de los Centros de Educación
Técnico Productiva-CETPRO ,dada el 07de Marzo del 2008 , los CETPROS
adoptan estructuras Orgánicas , teniendo en cuenta el número de profesores ,
opciones ocupacionales o especialidades técnico productivas que ofertan , en
concordancia con las metas de atención y ocupación lo que permite solicitar el
cambio de su estructura , sustentando la necesidad de personal adicional ,
pasando de un modelo organizacional I al II , III, o IV según el crecimiento de
la demanda , en tal caso el CETPRO Rosa Virginia Pelletier de manera formal
está en el modelo uno.
182
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 69%,
representado por nueve (9) de sus integrantes, percibe una centralidad en la
toma de decisiones.
Por otro lado, los docentes y el equipo de apoyo administrativo, en un 47%, está
muy de acuerdo en conocer y entender la estructura organizativa que rige su
institución. Pero más que entender la actual estructura, los docentes y el equipo
de apoyo administrativo, en su mayoría, en un 68% están algo de acuerdo en
mejorar la organización del CETPRO y un 32% muy de acuerdo en mejorar la
organización del CETPRO y además de ello ; el 52%, muy de acuerdo, en
hacer la organización más flexible y de trabajo en equipo, esta mejora de la
organización debe estar implementada con herramientas que den un mayor
soporte a los docentes y al equipo administrativo tal como los muestra el
siguiente resultado estadístico , un 69%, muy de acuerdo en recibir un
manual de procedimientos y herramientas que le permitan saber cómo serán
evaluados y lo que la institución espera de ellos, sólo un 31%, está algo de
acuerdo.
La Administración desde la perspectiva de la calidad nos habla de un
direccionamiento estratégico sustentada en una estrategia, estructura por
procesos y una cultura de excelencia, de trabajo en equipo.
Donde el Direccionamiento, está orientada a tres grandes áreas, como son el
empoderamiento y motivación, liderazgo y comunicación sin dejar de lado la
autoridad y la delegación. Al parecer no se les está brindando las condiciones
que permitan a cada trabajador realizar su trabajo.
183
Uno de los principios de la gestión por Calidad, citado por Aldama et. el, ( 2011),
bajo el enfoque, norma ISO 9000, es la participación de las personas,
independientemente del nivel que ocupen, son la razón de ser de la
organización y se les ha de permitir la participación en los procesos, de calidad,
partiendo de la formación, reconocimiento sus logros, facilitando la
comunicación en doble vía, creado las condiciones para promover la innovación
y asegurar el éxito del trabajo en la organización.
Aldama et. al ,( 2011) La estructura organizacional por procesos, hace posible
entender la organización como un sistema, como un todo que se sustenta a su
vez en un conjunto de procesos que demandan seguimiento y control para el
logro de los objetivos organizacionales y facilita en su enfoque la
implementación de la cultura de la calidad.Citado por Aldama et. al, (2011),
Por lo tanto ofrece a las organizaciones una imagen precisa de funcionamiento
real de las organizaciones y permite la relación de todos los interesados
(clientes externos e internos, proveedores internos y externos) y gestores de los
mismos.
Conduce a las organizaciones a lograr una visión sistémica de sí mismas, al ver
que en su interior existe la secuencia articulada de, macro procesos, procesos y
procedimientos que apuntan hacia la consecución de sus objetivos, cuyo fin es
encontrar coherencia entre lo que dice ser, lo que hace y lo que realmente
alcanza.
184
DIMENSIÓN N°4: MAPA DE PROCESOS.
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 78%, algo de
acuerdo con la gestión actual del CETPRO, como podemos apreciar este
resultado está ratificando con la intención de mejorar la gestión del CETPRO,
con la finalidad de alcanzar la calidad en el servicio de los Centros Técnico
Productivos, tal como lo muestra el siguiente resultado donde , un 85%, entre
los docentes y el equipo de apoyo administrativo están muy de acuerdo en
alcanzar la calidad en el servicio de los Centros Técnico Productivos .
Esto coincide con Pérez, F. (2010),… “que la Calidad se gestiona y donde los
procesos son el norte de los esfuerzos de mejora…que el ejecutarse
periódicamente inducen eficacia en el funcionamiento de la organización”.
Según T. Fontalvo y J. Vergara ,2010, el mapa de procesos es una herramienta
por excelencia que permite a las organizaciones asegurar la integración
sistémica de los procesos para garantizar la satisfacción de los clientes y de la
sociedad en general.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 54%,
representado por siete (7) de sus integrantes, desconocen sobre la gestión por
procesos. Lo cual representa una oportunidad para proponer una propuesta en
base a la una gestión por procesos.
El enfoque por procesos permite dar una imagen precisa de funcionamiento real
de la organización, permitiendo a la organización asegurar la integración
sistémica de los procesos para garantizar la satisfacción de los clientes.
185
DIMENSIÓN N°5: GESTIÓN EDUCATIVA DEL CETPRO ROSA VIRGINIA
PELLETIER.
PEI
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 69%,
representado por nueve (9) de sus integrantes, desconocen sobre la
estructura del PEI, un 77%, representado por diez (10) integrantes,
desconoce del tiempo de vigencia de un PEI y además un 54%,
representado por siete (7) de sus integrantes, ven al PEI del CETPRO
entendible y el 46% representado por seis (6) no lo entienden. Encontrando
una gran proporción de falta de entendimiento del Instrumento de gestión más
importante de una institución educativa, la cual es la guía y da la
direccionalidad del CETPRO.
Un 62%, representado por ocho (8) miembros, afirman que no es difundido el
resumen del PEI; de igual forma, desconocen del avance de los objetivos
estratégicos del PEI; corroborando esto con un 62%, representado por ocho
(8) integrantes, afirman que no se ha elaborado informes de PEI.
Por otro lado encontramos que, en un 69%, representado por (9) miembros
integrantes, afirman que el PEI no es elaborado en participación del sector
productivo.
Lo encontrado no está en concordancia con las características del PEI,
plasmadas en la bibliografía de la Representación de la UNESCO en Perú
(2011), donde da a conocer que el PEI debe ser participativo y consensuado
es decir que debe ser definido tomando en consideración a todos los actores
186
quienes deberán ser consultados en su momento y oportunidad”, permitiendo
de esta manera conocer más acerca de su estructura y características. También
encontramos que el PEI “debe ser accesible, es decir debe estar al alcance y
disposición de todos para su consulta, adecuándolos al nivel de los usuarios de
tal manera que pueda ser entendible por todos sus clientes.
En cuanto a su difusión, encontramos que, dentro de los principios de gestión
de los centros educativos se debe según Galarza, N. (2011), deben “asegurar
trasparencia en todos los procesos académicos y de gestión “; así como
también encontramos que la administración desde la perspectiva de la calidad,
la Dirección, Koonz y O’ Donnell , citado por Aldama et. al ,( 2011) , se
orienta en tres grandes áreas empoderamiento y motivación, liderazgo y
comunicación , mediante esta última área es que “ la empresa da a conocer la
creación de conocimiento y valor a todos sus grupos de interés, iniciando desde
su interior, con sus colaboradores, accionistas, hacia fuera, con sus
proveedores y sus clientes ;no obstante las tareas requieren de autoridad y
delegación”
Y desde la perspectiva del modelo de la Gestión de la Calidad total, por Aldama
et. al ,( 2011), el éxito a largo plazo, es a través de la satisfacción del cliente,
que se basa en participación de todos los miembros de la organización para
mejorar los procesos, productos y servicios, y la cultura en los cuales se trabaja.
Este resultado es uno de los puntos críticos en toda institución técnico
productiva, y ahora vamos a explicar porque, en el Decreto Supremo N°009-
2005 ED Art. 25° y 32°. Encontramos que el PEI, es un instrumento de gestión
187
de la institución educativa a mediano largo plazo que define la identidad de la
institución educativa y ayuda a orientar, conducir y definir la vida institucional.
Por otro lado uno de los Factores que constituye la Matriz de Evaluación
formulada por (IPEBA, 2011), en cuanto a la Dirección institucional y oferta
formativa vinculada al sector productivo.
PAT
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 69%,
representado por nueve (9) integrantes, afirman que el Plan Anual de trabajo es
compartido con los docentes. Entendemos entonces que el PAT es elaborado
con participación de los docentes y el equipo de apoyo administrativo a manera
de un plan operativo. Dentro del cual encontramos algunas falencias su
formulación, ya que los formuladores un 69%, representado por (9) integrantes,
afirman que no sabe cómo se miden los logros del PAT, y más aún se sabe
que un 69%, representado por (9) de sus integrantes, afirman que no se
realizan informes del PAT.
La Representación de la UNESCO en Perú (2011), nos dice que, el Plan de
Trabajo, es un instrumento de gestión de corto plazo, en el que se plantean
acciones y/o actividades que la comunidad educativa debe realizar para hacer
posible que las propuestas planteadas en el Proyecto Educativo Institucional
(PEI) se hagan realidad progresivamente, año a año.
La Representación de la UNESCO en Perú (2011), El informe de gestión Anual ,
Es el instrumento de gestión que registra los logros, avances, dificultades en la
ejecución del Plan Anual de Trabajo y aplicación del Reglamento Interno, así
como las recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo. Es
188
producto de la autoevaluación de la institución y sirve de diagnóstico para el Plan
Anual de Trabajo del año lectivo siguiente.
Por lo que el plan anual de trabajo es un instrumento de gestión a corto plazo
que sirve para planificar acciones y/o actividades que permitan resolver
situaciones en cada una de las dimensiones de la institución direccionando el
trabajo y esfuerzos compartidos para hacer posible, realizable, lo propuesto en el
PEI, cuyos logros, avances y dificultades deben ser expuestos a través del
Informe de gestión Anual.
Joseph Juran, citado por Aldama et. al. , (2011).” El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes “.Para lograr la
calidad se requiere tres principios, que él llama triología de la calidad:
planificación de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad.
Desde el punto de vista de la calidad nos habla de una planificación que permite
dar una sostenibilidad integral a la institución para mantener y aumentar la
satisfacción de sus clientes a través de un gerenciamiento estratégico , lo que
implica una visión sistémica y holística de la organización ,frente a la distintas
posibilidades reales de afrontar con éxito la diversidad de situaciones y
alcanzar el fin determinado de la institución , mediante el involucramiento y
esfuerzo de todos los sus integrantes. Es por ello de la importancia de la
formulación de plan anual debe ser compartido, debe ser medido y evaluado
189
informado acerca de sus logros y dificultades a los integrantes del CETPRO a
través de informes de gestión anual, para asegurar y generar aprendizaje, de
una mejora continua.
A ello se acota lo expuesto por Blanca Sánchez Mercado, apoyo UGEL 03-
Gestión Pedagógica, en cuanto a la gestión de los CETPROS,” a los
CETPROS le falta un poco más de apoyo y reforzamiento en la gestión misma
del CETPRO, pues dentro de la educación básica regular hay mucho énfasis por
parte del Ministerio de Educación, pero en lo que refiere a CETPROS no tiene
ese mismo énfasis a pesar de que nos permite con ello fomentar profesionales
de mando medio.
A los CETPROS, le falta un poco más de atención, sobretodo en capacitación
para el personal.
Con respecto al PEI, cada institución, hace su propia propuesta, solo que cumpla
con los elementos esenciales del PEI, los Directores gozan de autonomía de
gestión, por lo que la calidad de un buen PEI, depende de la capacidad de
gestión del Director y de su personal en su formación profesional que tengan.
Adicionalmente a lo encontrado podemos agregar también, los resultados
encontrados a través de la utilización de la Matriz de Autoevaluación en el
proceso de Acreditación de la Institución Rosa Virginia Pelletier :
190
CUADRO N°15 Resumen de la Matriz de Autoevaluación
FACTORES ESTÁNDARES INDICADORES
Variable o grupo de variables de la gestión de la institución,
que inciden en la calidad y pertinencia de la oferta formativa
Expectativas respecto
a la gestión esperada
Acciones
observables
Dirección Institucional centrada en la oferta formativa y
demanda del sector productivo para la inserción laboral
3 10
Soporte al desempeño docente enfocado al desarrollo de
competencias de la especialidad
3 10
Gestión de Infraestructura, equipamiento y recursos
pertinentes a la especialidad 1 3
Evaluación de resultados y mejora continua 2 5
TOTAL : 4 9 28
Fuente: (IPEBA,2011)
Cuya escala valorativa está determinada por el siguiente cuadro:
CUADRO N° 16: Niveles de logro de la Matriz de
Autoevaluación.
Etapa PUNTAJES Escala cromática
En inicio 1 1.5
Poco Avance 1.5 3
Avance Significativo 3 3.7
Logrado 3.7 4
Fuente: IPEBA , 2011
A través de su aplicación en las diferentes especialidades, (cocina,
cosmetología, panadería y confecciones industriales) se ha encontrado algunas
coincidencias en las calificaciones en los factores estándares e indicadores,
obteniendo los siguientes resultados donde su lectura es entendible según el
cuadro anterior, de nivel de logro, que se muestra en la parte superior.
Seguidamente aquí mostramos los resultados obtenidos en las distintas
especialidades de las cuales, resaltaremos los indicadores que se encuentran en
191
verde, que significa, logrado y los indicadores en rojo, los cuales tienen poco
avance:
Figura N° 22 Resultados de la Matriz de
Evaluación de la especialidad de
confecciones industriales.
RESULTADOS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES ESTANDARES E INDICADORES
FACTOR Pr(F) Est. Pr(Est) Ind. Pr(Ind) EtapaEscala
cromatica
1 3.49 1.1 3.33 En inicio 1 1.5
1.2 3.65 Poco Avance 1.5 3
2 2.50 2.1 4.00 Avance Significativo 3 3.7
2.2 1.00 Logrado 3.7 4
3.28 3 3.86 3.1 3.89
3.2 3.84
3.3 3.06
3.4 2.71
3.5 3.13
3.6 3.24
4 3.70 4.1 4.004.2 3.404.3 3.444.4 3.92
3.68 5 3.84 5.1 4.005.2 3.685.3 3.86
6 3.49 6.1 3.706.2 3.296.3 3.42
7 3.30 7.1 4.00
3.28 7.2 2.60
7.3 3.29
8 3.64 8.1 4.00
8.2 3.27
3.28 8.3 4.00
9 1.83 9.1 2.67
9.2 1.00
NIVELES DE LOGRO
PUNTAJES
4. E
valu
ació
n de
resu
ltad
os y
mej
ora
cont
inua
1. D
irec
ción
Inst
ituc
iona
l cen
trad
a en
la o
fert
a fo
rmat
iva
y de
man
da d
el
sect
or p
rodu
ctiv
o pa
ra la
inse
rció
n
labo
ral
3. G
esti
ón
de
infr
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ruct
ura,
equi
pam
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recu
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2. S
opor
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enfo
cado
al d
esar
rollo
de
com
pete
ncia
s
Ir al menú
Ir al menú
Figura N°23 Resultados de la Matriz de
Evaluación de la especialidad
cosmetología.
Figura N° 21 Resultados de la matriz de
evaluación de la especialidad de panadería.
Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia
Figura N°20 Resultados de la matriz de
evaluación de la especialidad de Cocina.
192
Logros en verde que se repiten en todas las especialidades como promedio de
estándares, encontramos los referidos a:
El indicador 4.1, el CETPRO posee el equipo docente idóneo y con
mecanismos de soporte continuo para mejorar su desempeño y actualizar su
capacidad técnica. (Equipo docente, acompañamiento, intercambio de
experiencias, vinculación).
El indicador 5.2, La propuesta curricular de la especialidad se implementa en
concordancia con el desarrollo de las capacidades y competencia general del
perfil de la especialidad. (Programación, estrategias, evaluación).
Los indicadores en rojo, los cuales tienen poco avance, que se repiten en todas
las especialidades como promedio de estándares, encontramos:
El indicador 2.2, la propuesta pedagógica posee poco avance en la
coherencia, criterios y mecanismos de convalidación de estudios y de
experiencia, para facilitar la formación continua de los estudiantes.
El indicador 3.4, los mecanismos que aseguran que el personal tenga claridad
sobre cómo sus roles, funciones y responsabilidades se articulan para dar
soporte al logro del perfil poseen poco avance.
El indicador 7.1, la gestión oportuna para disponer de equipos, máquinas y
materiales suficientes y acordes a la especialidad y a normas de seguridad,
que dan soporte al logro del perfil poseen poco avance.
El estándar 9, la Implementación y evaluación de acciones de mejora para
asegurar el logro de los resultados esperados, está en poco avance.
Aún, a pesar de sus limitaciones, antes mencionadas hasta el momento Los
docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, en un 69%,
representado por (9) de sus integrantes, perciben al CETPRO como una
institución organizada, un 69%, representado por (9) de sus integrantes,
perciben al CETPRO como una institución eficiente, un 62%, representado
por ocho (8) de sus integrantes, perciben al CETPRO como una institución
eficaz, un 77%, representado por diez (10) de sus integrantes, perciben al
CETPRO como una institución competitiva. Esto es explicable debido a que la
193
mayoría de la composición de encuestados fueron docentes y cómo podemos
observar lo logros encontrados en el CETPRO según la matriz de
autoevaluación se encuentran centrados en la labor docentes, por lo que se
explica estos resultados.
Como podemos ver no se aplican los instrumentos de gestión adecuadamente y
hace falta de implementar más instrumentos de gestión, que contribuyan, para el
logro de los objetivos.
DIMENSIÓN N°6: DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA.
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están muy de acuerdo en un
54% de que el servicio de secretaría mejore, esto se vé reforzado en el
análisis de la realidad problemática de la institución de la cual traemos a colación
algunos puntos, tales como:
a. No se ha establecido mecanismos por la institución para el seguimiento y
evaluación del desempeño del docente, de manera constante así como
tampoco es constante recibir información de retroalimentación para mejorar
en función de los resultados de la evaluación docente.
b. La institución de manera computarizada sólo cuenta con una base de datos
de matriculados donde sólo están registrados por nombres y el módulo y
años en que lo llevaron, quedando pendiente la realización de un directorio,
el manejo de datos estadísticos de la deserción, desaprobados, titulación,
egresados, cuántos de los egresados están realizando prácticas pre
profesionales y la sistematización de estos datos.
c. El personal aplica parcialmente las normas establecidas el reglamento
interno, esto debido a que todos no cumplen con los horarios de reuniones y
asistencia en las comisiones de trabajo.
d. Los alumnos se quejan a veces, por la demora de la confección de sus
uniformes, por la entrega de sus certificados, esto producido por errores en
los nombres, reflejado en una inadecuada realización del proceso de
matrícula, al registrar el estudiante.
e. La gestión de la documentación, se ha mostrado moderadamente oportuna
para cuando un docente necesita la información de un alumno.
194
Según los resultados los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en
un 51% muy de acuerdo de que mejore el nivel de comunicación, reforzado
también por lo encontrado en el análisis de la realidad problemática del
CETPRO, donde se menciona que:
f. Hace falta desarrollar mecanismos de comunicación interna efectiva para
mantener informado a los profesores y administrativos de las actividades de
la especialidad (Los docentes proponen que sería importante saber acerca
de las actividades que plantea realizar cada docente en sus proyectos
productivos).
g. Todos los encuestados consideran importante la realización de la
calendarización del semestre o año académico, porque les permite
programar el módulo, los días y horas a la semana así como poder hacer
seguimiento al desarrollo de sus clases y programar sus proyectos
productivos e informar al estudiante.
Por otro lado, los docentes y el equipo de apoyo administrativo, en un 61% está,
muy de acuerdo en que el servicio de portería mejore, esto es contrastado
también con los estudiantes a través de una encuesta aplicada como parte de la
realidad problemática del CETPRO, donde encontramos que:
h. Existe una Falta de información en portería para el público.
i. Les gustaría contar con más amabilidad ya que en ocasiones no son tan
amables.
j. Y como el timbre es el único medio para avisar que se necesita entrar o salir,
evitar que el timbre está malogrado en lo posible.
La Representación de la UNESCO en Perú, (2011) En esta dimensión se
incluyen acciones y estrategias de conducción de los recursos humanos,
materiales, económicos, procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y
control de la información relacionada a todos los miembros de la institución
educativa; como también, el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de
las funciones, con el único propósito de favorecer los procesos de enseñanza-
aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento conciliar los intereses
individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de
195
decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos
institucionales.
Como podemos ver la dimensión administrativa de una organización educativa
es importante porque es un medio de coordinación y conducción de recursos,
verifica el cumplimiento de las normas y que sirve de soporte para los procesos
de enseñanza-aprendizaje y facilita la fluidez de las acciones de gestión de la
Dirección, en cuanto a la toma de decisiones en favor del educando, siendo muy
importantes tanto el área e secretaría y portería ya que se encuentran de cara al
cliente.
DIMENSIÓN N°7: PROCESOS DE EQUIPO DE APOYO ADMINISTRATIVO.
En base a la aplicación de la lista de cotejos a los miembros de esta área se
tiene lo siguiente:
El personal que labora en el equipo de apoyo administrativo no conoce su
manual de organización y funciones y por lo tanto no conoce las actividades
a desarrollar dentro de la unidad orgánica, y dentro de lo encontrado
podemos afirmar que para los entrevistados era la primera vez que leían
que actividades estarían por cumplirse , esto quedó evidenciado cuando se
les presentó el listado de actividades que estaban transcritas según su
manual.
En el listado de actividades, encontraban actividades, que saben que se
debe realizar pero no se realizan, como por ejemplo: el libro de actas no se
mantiene actualizado, no se fijan fechas de cancelación de los módulos.
Esto se ha visto reflejado en los resultados aplicados por cuestionario donde,
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, en un 60%, están muy de
acuerdo en mejorar el proceso de matrícula de la institución.
Otra de las actividades que saben que se debe realizar pero no se realizan ,
es que no se reciben expedientes de los postulantes para ocupar un puesto
de trabajo ; otras que se han realizado hace mucho tiempo , como :
llevar el padrón de registro de los estudiantes egresados ,así mismo
otras actividades que no se ha entendido por estar poco claras para ellos,
como : realizar el control y seguimiento del trámite de la documentación del
196
CETPRO , por lo que los docentes y el personal del equipo de apoyo
administrativo en un 60% , están muy de acuerdo en mejorar la gestión
para vincular a los estudiantes laboralmente.
Todo ello puede ser explicado en el siguiente resultado, en el que los
docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, manifiestan en
un 92%, representado por doce (12) de sus integrantes, que existe una
sobre carga de trabajo.
En cuanto a portería encontramos lo siguiente en cuanto a actividades que
a veces se realizan, tales como: el mantenimiento permanente de la
conservación y limpieza de infraestructura, equipos, mobiliario y material
educativo del CETPRO, a veces, se controla y orienta el ingreso y salida del
público en general al CETPRO, revisando, paquetes, maletines y otros, así
como también a veces se controla el ingreso y salida de los estudiantes de
acuerdo al horario establecido. Esto también se ha visto reflejado en los
resultados aplicados por cuestionario donde los docentes y el equipo de
apoyo administrativo en un 65%, está muy de acuerdo en que el servicio
de limpieza y mantenimiento mejore.
Adicionalmente, respecto a este punto, los alumnos mediante cuestionario
aplicado para el diagnóstico, consideran que la limpieza de los servicios
Higiénicos están a veces limpios, y para esto hay que considerar que los
servicios higiénicos son utilizados tanto para los maestros y alumnos, siendo
importante hacer una concientización de su uso.
Otro de los puntos importantes es que el puesto de Secretariado en la
institución ha sido cambiado con mucha frecuencia, y dentro de su
reglamento, no se contempla, el proceso de sucesión de cargo, lo que ha
propiciado que cada persona que ha asumido el cargo de secretaría, haya
trabajado a su manera, sin ningún orden y en base a las actividades que de
manera verbal ha recibido por parte de la Directora al iniciar su trabajo.
En el caso de la Portería, es la misma persona que realiza la actividad
desde hace tiempo y da por sentado el entendimiento de su labor, sin sumar
ni producir cambios en las actividades que se han venido realizando, sólo se
han sumado apoyos por turnos de atención, en donde la persona de
197
experiencia no es quien hace el proceso de inducción, si no la Dirección, y le
señala verbalmente cuál será su trabajo y es así como cada persona asume
el cargo.
En estos dos últimos puntos podemos decir que se pierde información
valiosa de cada persona que ocupó determinado cargo, con respecto a la
especialización del trabajo y el orden.
Dentro de los principios que orientan a la gestión educativa, Según Galarza,
N. (2011), nos dice que hay que asegurar a cada persona el desempeño de
roles que afiancen su autoestima y ayuden a los demás.
Representación de la UNESCO en Perú,(2011). El Reglamento Interno, “es
un instrumento de gestión que regula la organización...”, “establece las
pautas, criterios y procedimientos de desempeño y comunicación entre los
diferentes miembros de la comunidad Educativa.
Dentro del Direccionamiento Estratégico Aldama et. al ,( 2011), podemos
encontrar diferencias existentes entre una organización con enfoque por
funciones y una organización con enfoque por procesos:
En cuento a la organización por funciones, según los resultados encontrados
podemos ver que, el problema está en el empleado, en cambio mediante el
enfoque por procesos, el problema se encuentra en el proceso.
En cuento a la organización por funciones, según los resultados encontrados
podemos ver que, el trabajo se centra de manera individual, en cambio
mediante el enfoque por procesos, el trabajo se centra en el equipo;
En cuanto a la organización por funciones, según los resultados encontrados
podemos ver que, está orientado a la tarea, en cambio mediante el enfoque
por procesos, se orienta al cliente y a los procesos.
En cuento a la organización por funciones, según los resultados encontrados
podemos ver que, el proceso es aislado no se articula ni se alimenta, en
cambio mediante el enfoque por procesos, el proceso solo es viable en los
equipos de trabajo.
Como podemos ver el Reglamento interno es un documento que permite al
miembro de la comunidad educativa ubicarse dentro de la organización así
como facilitar el entendimiento de las actividades que se requieren realizar,
198
uniformizar, las actividades y procedimientos en busca de aumentar su
eficiencia y afianzar su autoestima.
La importancia de desarrollar completamente este instrumento en la
institución del CETPRO radica en que, después de la aplicación de la Matriz
de Autoevaluación dada por el IPEBA, se encontró que el factor 3.4 de la
matriz posee poco avance, referido a los mecanismos que aseguran que el
personal tenga claridad sobre cómo sus roles, funciones y responsabilidades
se articulan para dar soporte al logro del perfil.
Dentro del proceso de organización institucional no se ha desarrollado los
instrumentos necesarios que den claridad a sus integrantes.
DIMENSIÓN N°8: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, manifiestan
en un 54%, representado por siete (7) de sus integrantes, desconoce lo
que es un manual de procedimientos; así también manifiestan en un 77%,
representado por diez (10) de sus integrantes, que no cuentan con un
manual de procedimientos.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, manifiestan
en un 85%, representado por once (11) de sus integrantes, sabe que un
manual de procedimientos sería una buena herramienta para facilitar el
entendimiento de las actividades según el cargo que se asuma.
Representación de la UNESCO en Perú, (2011),el Manual de
Procedimientos es un instrumento que presenta, en forma ordenada y
sistemática, los procedimientos u operaciones que se realizan para cumplir
las funciones de las áreas organizacionales, órganos y/o departamentos de
la Institución Educativa.
Permite Construir una base de análisis, uniformizar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo, los pasos mínimos para realizar un
trámite o procedimiento, optimizando los tiempos y los requisitos para
realizarlos, aumentar la eficiencia de los empleados en servicio, facilitar las
guías de información al usuario. Esto puede disminuir las situaciones de
conflicto y hacer agradable y cordial la atención y enseñar el trabajo a los
empleados nuevos
199
T. Fontalvo y J. Vergara (2010), desde la perspectiva de la Calidad se habla
de un Manual de Calidad, el cual refleja el compromiso de la empresa de
servicio para garantizar la satisfacción del cliente.
Como podemos ver, un manual de procedimientos en una institución es un
instrumento importante dentro de la ética empresarial ya que refleja el
compromiso de la empresa en garantizar un servicio de calidad.
En la perspectiva del CETPRO, de acreditación, radica su importancia en la
sistematización de los procedimientos, permitiendo la eficiencia y eficacia
del empleado dentro de cualquier unidad orgánica.
MEJORA CONTINUA
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 58%, algo de
acuerdo en evaluar el servicio que presta la Institución. Esto es porque aun
la institución no ha desarrollado una cultura de calidad.
Los docentes y el personal del equipo de apoyo administrativo, manifiestan
en un 54% representado por siete (7) de sus integrantes, que poseen una
metodología e instrumentos que permite llevar a cabo de manera coherente
la mejora continua. Esta respuesta ha sido positiva en mayoría porque
perciben que la metodología de autoevaluación dada por IPEBA, permite a
los CETPROS llevar acabo la mejora continua, más sin embargo es una
metodología de evaluación para acreditación, y generar aprendizajes dentro
de la organización.
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 85%, está
muy de acuerdo en contar con una herramienta de la mejora continua
para la institución y especialidad, esto es contrastado con los resultados
obtenidos después de la aplicación de la Matriz de Autoevaluación dada por
el IPEBA, se encontró que el factor 9 de la matriz posee poco avance, en la
Implementación y evaluación y de acciones de mejora para asegurar el logro
de los resultados esperados.
Los docentes y el equipo de apoyo administrativo, están en un 70%, muy
de acuerdo en conocer sobre sus logros y avances y obtener
reconocimientos por parte de la institución. Esto es porque ellos sienten
que su trabajo no es reconocido.
200
(Artículo 11 de la Ley del SINEACE) Citado por IPEBA 2011, “La
evaluación es un instrumento de fomento de la calidad de la educación que
tiene por objeto la medición de los resultados y dificultades en el
cumplimiento de las metas previstas…, así como proponer políticas,
programas y acciones para el mejoramiento de la calidad educativa”
(Representación de la UNESCO en Perú, 2011) El servicio de calidad en la
Educación implica la mejora continua en las tareas diarias y en los procesos
de gestión “. a través “…de este ciclo PHVA, al ser aplicado a cada uno de
los procesos de la gestión educativa en sus cuatro dimensiones
(administrativa, institucional, pedagógica y comunitaria), asegurará un
mejoramiento continuo hacia el logro de la calidad”.
(IPEBA, 2011), Dentro de la Calidad Educativa uno de los factores de
incidencia en la calidad de la gestión técnico productiva, es la evaluación de
resultados y mejora continua.
Aldama et. al ,( 2011)nos dice que la evaluación , es un proceso que
permite juzgar el cumplimiento de acciones o metas de manera objetiva , de
acuerdo con los estándares previstos y las metas trazadas desde el
Direccionamiento Estratégico y que se encuentran plasmados en los planes
de acción de cada área y de toda la organización , interviniendo el proceso
administrativo (planear , organizar , ejecutar, dirigir y controlar) y también el
proceso de mejoramiento continuo expresado en PHVA (planear ,hacer
,verificar y ajustar) ,para dar paso de manera concreta a los resultados
obtenidos en el ejercicio de diagnóstico, donde finalmente se encontrarán las
fortalezas , oportunidades , amenazas y debilidades expresadas en forma
cualitativa y cuantitativa , con el hábito de mejorar en toda la organización y
en la vida de cada individuo que la integra.
Como podemos ver la evaluación es el medio que impulsa de manera
coherente y objetiva a lograr los estándares propuestos por la dirección
estratégica de la institución , bajo el principio de mejora continua el cual
debe ser aplicado a cada uno de los procesos de la gestión educativa en sus
cuatro dimensiones (administrativa, institucional, pedagógica y comunitaria),
los cuales deben estar previstos de herramientas que den soporte
201
institucional así como de políticas, programas y acciones , para lograr el
hábito de mejorar en toda la organización y en la vida de cada individuo que
la integra.
202
2. Con relación al objetivo Especifico N°2
Características en prospectiva del CETPRO Rosa Virginia Pelletir, bajo el
enfoque de Gestión por procesos:
* El enfoque por procesos, permite dar una estructura coherente en base a la
clasificación de procesos y definir responsabilidades, para el establecimiento
de metas.( Ver cuadro N°11 Inventario de procesos expresado en una Matriz
de responsabilidades).
* El enfoque por procesos permite dar una imagen precisa de funcionamiento
real de la organización, permitiendo a la organización asegurar la integración
sistémica de los procesos para garantizar la satisfacción de los clientes.(Ver
Figura N°19 Mapa de procesos)
* Las actividades de mejoramiento continuo, se apoyan en indicadores.(Ver
Cuadro N°12 Indicadores para los subprocesos del Proceso de equipo de
Apoyo Administrativo)
Esto Coinciode con lo que menciona Fontalvo T. y Vergara J., (2010) Norma
ISO 9001-2008, La ISO 9001-2008, está enfocada a la implementación de un
sistema de Gestión de Calidad, con un enfoque basado en procesos, lo que
busca es que la organización articule sus procesos, procedimientos, tareas y el
trabajo de las personas de forma sistémica, con lo que se logra el mejoramiento
continuo dentro de las organizaciones.
3. Con relación al objetivo Especifico N°3
Proponer un manual de procedimientos, bajo la metodología de norma ISO
9001: 2008, para la mejora de la gestión del equipo de apoyo Administrativo.
Representación de la UNESCO en Perú, (2011), el Manual de Procedimientos es
un instrumento que presenta, en forma ordenada y sistemática, los
procedimientos u operaciones que se realizan para cumplir las funciones de las
áreas organizacionales, órganos y/o departamentos de la Institución Educativa.
Permite Construir una base de análisis, uniformizar y controlar el cumplimiento
de las rutinas de trabajo, los pasos mínimos para realizar un trámite o
203
procedimiento, optimizando los tiempos y los requisitos para realizarlos,
aumentar la eficiencia de los empleados en servicio, facilitar las guías de
información al usuario. Esto puede disminuir las situaciones de conflicto y hacer
agradable y cordial la atención y enseñar el trabajo a los empleados nuevos.
Con la implantación de un manual de procedimientos ausente en la institución,
se busca contribuir en construir una base de análisis, y también facilitar que el
personal del equipo de apoyo administrativo tenga claridad en el cumplimiento
de su trabajo, puesto que se trabajan los procesos de forma ordenada y
sistemática; permitiendo de esta manera uniformizar el trabajo y con el mismo,
proceder en un proceso de mejora continua, apoyada en indicadores; cuyo
proceso continuo de aprendizaje logre la eficacia del servicio de los empleados ,
así mismo permitir enseñar el trabajo a los nuevos empleados.
4. Con relación al objetivo Especifico N°4
Evaluar la propuesta de gestión y determinar su utilidad en la mejora de la
gestión del equipo de apoyo Administrativo.
* Con la aplicación del comparativo presupuestal bajo el sistema de
funcionamiento tradicional en relación a un enfoque de gestión por procesos
para el equipo de apoyo administrativo, encontramos una reducción relativa
de 501.4 nuevos soles, lo que significa una reducción presupuestal de 20%,
en una situación tradicional. Por lo que diremos que el empleo de la gestión
por procesos ayuda a reducir costos y a direccionar los recursos en base a
una estructura coherente de procedimientos, para el logro del objetivo.(Ver
Tabla N°55 Evaluación presupuestal de los subprocesos del equipo de apoyo
Administrativo)
* Con la diagramación de flujo de operaciones , de los subprocesos de más
incidencia, de utilidad para el cliente durante el año académico del CETPRO
Pelletier, Ingreso y salida, el uso de los servicios higiénicos, encontramos,
que en el sistema de funcionamiento tradicional o actual , hay mayor tiempo
de ocio , reflejado por los empleados , que se encuentran en espera , a
comparación del enfoque de gestión por procesos , que por el contrario se
204
evidencia un aumento de actividades , y una reducción de tiempo de ocio por
consiguiente aun aumento de eficiencia de 3%.Por lo que diremos que el
empleo de la gestión por procesos ayuda aumentar la productividad
reduciendo tiempos muertos.(Ver Tabla N°56 Diagrama de flujo de
operaciones de los subprocesos PC01.8 y PC01.9)
Lo planteado coincide con los beneficios de un foque de gestión por procesos
según Aldama et. al ,( 2011):
Permite examinar la dinámica de las organizaciones entendiéndola como el
objeto de llevar a cabo un propósito, a través de la secuencia articulada de
actividades.
Conduce a la reducción de tiempos y costos al usar de manera eficaz los
recursos, siendo este ejercicio la base principal de la productividad.
Reduce los riesgos y la variación de procesos, pues actúa sobre las
etapas, actividades, flujos, métodos, personas, equipos y otros recursos
necesarios.
Permite eliminar el trabajo innecesario, lo que genera valor al cliente final,
manteniendo los niveles de calidad alcanzados, proyectando las mejoras y
alcanzando así los objetivos estratégicos determinados por la organización.
5. Con relación al objetivo Especifico N°5
Determinar la relación utilitaria de la aplicación del enfoque de gestión por
procesos en la mejora de la gestión del equipo de apoyo Administrativo.
La estructuración bajo la metodología del enfoque de gestión por procesos,
permite clasificar los procesos, de tal forma que facilite dar soporte a la gestión
estratégica de la organización, a través de la evaluación constante de los
indicadores, que permiten el aprendizaje de las personas, propiciando una
mejora continua, enfocada en generar valor para el cliente.
El enfoque de procesos proporciona una serie de herramientas , entre ellas
tenemos la herramienta de mejora continua llamada PVHA, la cual puede ser
aplicada a cualquier actividad, subproceso o proceso dentro de la organización e
inclusive en la gestión misma ; así como otras herramientas de gestión como
diagramas de flujo que facilitan el entendimiento de las actividades dentro del
205
equipo de apoyo , sirven para analizar los procesos , lograr la disminución de
fallas u omisiones y el incremento de la productividad, minimizando los tiempos
de ocio ,etc., también permite facilitar la creación de los histogramas de los
indicadores , que permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos y la toma de
decisiones , entre otras herramientas, que permiten hacer más eficiente y eficaz
en el logro de los objetivos tanto estratégicos , funcionales y operacionales.
En cuanto al equipo de apoyo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier ,a través de
un manual de procedimientos , contribuiremos a sentar las bases de una
estructura coherente , para dar relación a las actividades , y direccionalidad a los
esfuerzos y recursos para el logro de los objetivos de manera estratégica ,
reflejados en la mejora continua, para la prestación de un mejor servicio, para el
cliente.
Por otro lado la implementación de esta herramienta , facilita a los empleados a
estandarizar rutinas de trabajo, puesto que se trabajan los procesos de forma
ordenada y sistemática ; además proporciona criterio de toma de decisiones y
evita las pérdidas de información, da claridad a los empleados vigentes y a los
nuevos ; así como , da conocimiento de cómo contribuye su trabajo, en el logro
de los objetivos estratégicos de la organización, permite direccionarlos hacia una
mejora continua, apoyados en indicadores para su evaluación , facilitando así la
especialización en su trabajo, reflejados en la eficiencia y eficacia ,
manifestándose en valor agregado, para satisfacción de sus clientes.
Otro punto importante es que su puesta en práctica servirá de modelo para su
implementación no solo en las demás dimensiones de la institución, y a los
demás CETPROS de la cuidad.
Esto coincide con Pérez F., (2010) , que el enfoque de gestión por procesos bajo
la norma ISO 9001:2008, la gestión de la calidad en los servicios, está
determinada por el cuerpo de conocimientos con principios y herramientas
específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se
gestiona, y donde los procesos son el norte de los esfuerzos de mejora para
disponer de procesos más fiables o mejorados, que el ejecutarse periódicamente
inducen eficacia en el funcionamiento de la organización.
206
CONCLUSIONES
1. Con la realización del diagnóstico al sistema actual de gestión del CETPRO
Rosa Virginia Pelletier, realizado a los Docentes(10) , al Director(1) y al
equipo de apoyo Administrativo(2) ,encontramos deficiencia en el sistema de
funcionamiento gestión actual, por lo que existe insatisfacción en sus
clientes: donde nueve de sus clientes están algo de acuerdo con la gestión
actual ; ocho de sus clientes, afirman que no se cuenta con una visión
conjunta, además de herramientas que permitan dar seguimiento a sus
objetivos; siete de sus clientes afirman que su estructura actual no contribuye
en darles una idea real de la organización; además diez de sus clientes
afirman que la institución , no cuenta con instrumentos guías de gestión para
su personal, que aseguren que el personal tenga claridad sobre cómo son
sus roles, funciones y/o responsabilidades en su quehacer diario ; pero,
nueve de ellos, si están totalmente de acuerdo en conocer sobre sus logros,
avances y obtener reconocimiento, ocho de sus clientes están de acuerdo
con la evaluación de la prestación del servicio; once de sus clientes , están
de acuerdo que un manual de procedimientos es una buena herramienta
para facilitar el entendimiento de las actividades según el cargo que se
asuma, así como once de sus clientes consideran importante la
implementación de herramientas de mejora continua.
2. Los clientes (alumnos y docentes) están de acuerdo que el servicio del
equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier mejore.
3. Con la caracterización del CETPRO , en base a la metodología del enfoque
de gestión por procesos de la norma ISO 9001-2008 ,para la gestión de la
calidad en los servicios, se contribuye a la mejora de la gestión en :
Sentar las bases de una estructura coherente, en base a la clasificación de
procesos y se definen responsabilidades (Ver cuadro N°11 Inventario de
procesos expresado en una Matriz de responsabilidades), así mismo, se da
una imagen precisa del funcionamiento real de la organización para
207
garantizar la satisfacción de los clientes (Ver Figura N°19 Mapa de
procesos).
4. Con la implementación del manual de procesos bajo el enfoques de gestión
por procesos, facilitará a la gestión del equipo de apoyo administrativo , con
el empoderamiento de sus colaboradores, así como , con la estandarización
de las rutinas de trabajo(control), da claridad a los empleados vigentes y a
los nuevos; permite iniciar una base de análisis (Ver Cuadro N°12
Indicadores para los subprocesos del Proceso de equipo de Apoyo
Administrativo), facilitando así aprendizaje y la especialización en su trabajo,
que en su práctica se verán reflejados en la eficiencia y eficacia,
manifestándose en valor agregado, para satisfacción de sus clientes.
5. La utilidad de la propuesta está dada por los resultados del análisis
comparativo presupuestal en prospectiva, dando una reducción parcial del
20%, a favor del enfoque de gestión por procesos, así como, una mejora en
la eficiencia de sus actividades en del 3%, producida por la eliminación de
tiempos muertos.
6. Por lo tanto, propuesta basada en el enfoque de gestión por procesos y
sustentada en un diagnóstico situacional, si permite mejorar la gestión del
equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia Pelletier del
Distrito de Víctor Larco Herrera de la Provincia de Trujillo.
7. Además, la propuesta permitirá con su implementación, ser modelo de
aplicación para las demás dimensiones de la institución, y así, ser aplicativa
en los demás CETPROS de la cuidad.
208
RECOMENDACIONES
1. Gestionar programas de capacitación sobre temas de gestión para docentes
y directores, y personal de apoyo administrativo, donde se apliquen
herramientas, para la mejora de la formulación de los instrumentos de gestión
educativa.
2. Reformular el Plan Estratégico Institucional teniendo en cuenta los principios
de ser participativo, consensuado, accesible, que proporcione indicadores
del nivel de avance o logro, para informar a los interesados.
3. Se requiere redefinir la estructura organizativa, y realizar un cronograma de
trabajo en una ampliación de responsabilidades y resultados para menguar
la sobrecarga laboral en otras áreas.
4. Trasmitir una filosofía institucional de mejoramiento continuo.
5. Reformular la identidad Institucional, haciéndola más entendible para enfocar
la motivación y los esfuerzos de sus colaboradores.
6. Formular un PAT, enmarcado en el PEI de manera coherente, mediante
indicadores que permitan a la institución reflexión sobre los resultados,
aplicando PHVA, para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos
estratégicos plateados en el PEI.
7. Es importante implementar un manual de procedimiento propuesto bajo el
enfoque de gestión por procesos, para ser utilizado en la mejora de la gestión
administrativa de otras instituciones.
8. Al ponerse en funcionamiento el presente manual de procedimientos,
monitorear los resultados de los indicadores, de tal manera que se produzca
209
un histograma de la evolución o dificultades de los logros que se propongan
en perspectiva de tomar acción sobre los procesos.
9. El manual de procedimientos, debe ser un documento, respaldado por las
políticas institucionales para ser revisado anualmente, y de esta manera
tener un instrumento actualizado, que sirva como medio para informar a los
nuevos trabajadores y se realicen los correctivos correspondientes.
10. Se requiere programar dentro del plan de trabajo institucional, la formación
del equipo de mejora administrativa, que asegure revisar el manual, para
asegurar sus mejoras.
210
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http://educacion.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2012/08/ACUERDO-020-122.pdf
Ley N° 28044, Ley General de Educación, RM N°0130-2008-ED, (2008,07 de marzo). Aprueba las Normas Complementarias para la Adecuación de la Organización y Funciones de los Centros de Educación Técnico Productiva-CETPRO.
Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la
Calidad Educativa, Ley Nº 28740 (2006, martes 23 de mayo)
En Normas Legales. Nº 319260. Diario Oficial “El Peruano”.
Congreso de la República.
216
Reglamento de la Ley Nº 28044, Ley General de Educación, Aprueba el
reglamento de Educación técnico Productiva. DECRETO
SUPREMO Nº 022-2004-ED (2004,29 de noviembre)
Decreto Supremo N°009-2005 ED (2005, viernes 29 de Abril , Lima). Aprueba
Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo.
217
ANEXOS
218
A. Encuesta para conocer la realidad problemática del CETPRO Rosa
Virginia Pelletier.
La presente encuesta tiene como objetivo desarrollo de trabajo de investigación,
por lo que es importante poder contestar las preguntas con la mayor seriedad
posible.
¿Qué cargo ocupa dentro de la Institución?____________________________
I. Instructivo: Sírvase a marcar y/o responder, según sea la respuesta de su opinión en las siguientes preguntas.
PEI
1. ¿Qué comité y quienes participan en la elaboración del PEI?
Existe un comité especial? a) Si b) No
Quienes lo conforman:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________
2. ¿Qué documentos o fuentes se utilizan para elaborar el PEI?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________
3. ¿El Proyecto Educativo Institucional (PEI) se establece de acuerdo a las líneas de
desarrollo de la formación a las demandas del mercado laboral?
a) Si b) No
LIDERAZGO
4. ¿La dirección favorecen la vinculación de la especialidad con el sector productivo,
convenios, alianzas productivas, proyectos productivos?.
a) Total mente en des acuerdo
b) Ligeramente en desacuerdo
c) Ligeramente de acuerdo
d) Totalmente de acuerdo
5. ¿La especialidad emplea mecanismos, sistemas de información, para recoger las
necesidades del sector productivo de manera periódica?
a) Si
b) No
c) Las empresas no solicitan personal
6. ¿Quién es el encargado de recibir los requerimientos de personal de las empresas
solicitantes?.
219
______________________________________
7. ¿Quién realiza la labor de colocar a los estudiantes en las empresas?
a) La institución
b) El docente de la especialidad
8. ¿Existe un servicio de búsqueda de empleo para los estudiantes?
a) Si b)No
9. ¿Se mantiene al egresado informado de los avances y las nuevas capacitaciones para
mantenerlo actualizado.
a) Si Por qué Medios ?:________________________ b) No
10. ¿Se cuenta con mecanismos de comunicación interna efectiva que mantiene a
profesores y administrativos informados de las actividades de la especialidad?
a) Si b) A veces c) No
11. ¿El plan de trabajo se cumple?
a). Siempre b) A veces c) Nunca
¿Qué objetivo del plan anual de trabajo recuerda que se haya cumplido.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
12. ¿Considera importante la realización del informe de gestión anual del centro
educativo?
a) Si b) No
13. ¿Considera importante la realización de la calendarización del semestre o año
académico?
b) Si c) No
Por qué ?_________________________________________________
14. ¿La especialidad cuenta con un manual de organización y funciones?
a). Si b) No
15. ¿La especialidad cuenta con un reglamento específico?
a). Si b) No
16. ¿El personal aplica las normas establecidas en el manual y el reglamento interno?.
a) Si Totalmente
b) Si parcialmente
c) No
17. Los docentes están informados de las funciones administrativas que le
corresponden, para dar soporte al proceso de formación.
a) Si Totalmente
b) Si parcialmente
c) No
18. ¿Usted conoce las funciones que debe desempeñar como docente de la especialidad
y las competencias que debe logar en los estudiantes como se relacionan con el
logro del perfil?
a) Si Totalmente
220
b) Si parcialmente
c) No
19. ¿Siente confianza de emitir una opinión poco favorable sobre la marcha de la
especialidad?.
a). Si b) No c) A veces
20. El clima laboral es :
_________________________________________________________________
21. ¿Cómo se recogen la iniciativa de los docentes y administrativos?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
EQUIPO DOCENTE
22. ¿Existen mecanismos institucionalizados para el seguimiento y evaluación del
desempeño del docente?
a) Si b)NO
23. ¿Los docentes reciben información que deben mejorar en función de los resultados
de la evaluación?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca
24. ¿La institución gestiona mecanismos de vinculación de los docentes con el sector
productivo, para actualizar y fortalecer sus capacidades técnicas?
b) Si b)NO
25. ¿En los últimos años los docentes han recibido capacitación técnica fuera del
CETPRO, gestionada por la Institución?
a).Si b) NO
26. ¿Se realizan encuestas de satisfacción a los egresados del cetpro ?
a) Si b) No
GESTIÓN DE INFREAESTRUCTURA Y RECURSOS
27. ¿Se cuenta con un plan de renovación de equipos y máquinas?
a) Si b) No
28. ¿Existe un modelo de informes y gastos de los proyectos productivos o recursos
propios que se maneje ya sea de manera individual o por especialidad?
a) Si b) No
EVALUACIÓN Y RESULTADOS –MEJORA CONTINUA
29. ¿Se cuenta con estadísticas básicas (de la especialidad)?
a) Matrícula – base de datos
b) Deserción- porcentajes por especialidad
c) Desaprobados- porcentajes por especialidad
d) Titulación – por especialidad
e) Egresados – por especialidad
221
f) Cuantos de los que realizaron prácticas fueron contratados.
g) Quejas
30. ¿Los procedimientos para las prácticas pre profesionales son ajustadas de acuerdo a
los resultados identificados en la supervisión?
a) Si b) No Existe supervisión: ___________
31. ¿Existe un plan de mejora que busque superar las dificultades identificadas en los
distintos procesos?
a) Si b) No
32. ¿Los alumnos se quejan?
a) Con frecuencia b)A veces c) Nunca
33. Considera que la gestión de la documentación, para cuando un docente necesita la
información de un alumno es:
a) Rápida
b) Lenta
c) No se encuentra
34. Considera que la limpieza de los servicios Higiénicos en su establecimiento están:
a. Siempre Limpios
35. A veces están limpios
b. Muy pocas Veces están Limpios
c. Nunca están limpios
36. ¿Cómo se siente trabajar para el Cetpro Rosa Virginia Pelletir?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
B. Encuesta para los alumnos:
1. ¿Qué es lo del servicio de la institución, que hace que usted se encuentre
desconforme, que recomendaciones nos dejaría para mejorar?
223
5. ¿Cuál es la misión de la institución?
“Formar jóvenes competentes para poder insertarlos en el mercado laboral y formar su
propio negocio”.
6. ¿Cuál es la visión de la institución?
Alcanzar…….””, todavía estamos en proceso en actualizar la visión, y actualizar el PEI,
que dura 5 AÑOS
….” una institución acreditada manteniendo el liderazgo de la región y con un potencial
humano experimentado en la formación técnica, poder apoyar a los demás CETPROS en
esta experiencia de trabajo que venimos desarrollando porque al final son los jóvenes
quienes se benefician de esta formación o forma educativa”.
“Impulsamos bastante la parte productiva, llevarlos a la producción, monitoreo y
supervisión que se está implementando, para tener el ciclo de mejora continua, más las
tic´s que tenemos dificultad, por lo que incidiremos con ello dentro de plan de mejora”.
“Para el 2020 como una institución acreditada brindando nuestras experiencias de
mejoras a los demás CETPROS, con personal altamente calificado con personal,
comprometido con la institución, siendo una institución productiva en cada una de
las especialidades utilizando las tic´s dentro de este trabajo”.
ACREDITACIÓN, involucra mejora en aspectos docentes, metodología, curricula , la
gestión administrativa , mejorar los procesos y mejorar la comunicación con la
comunidad educativa.
Con respecto a la acreditación estamos en la etapa casi final en la implantación de
mejora de poder revertir las debilidades en las que nos encontramos, para luego llegar
la evaluación externa.
FONDEP, ganaron en la especialidad de cocina, especialidad que hasta diciembre nos
encontraremos listos para pasar a la evaluación externa.
La acreditación es, Legalmente, es una decisión voluntaria, no contamos con mayor
presupuesto, más que la motivación y compromiso que tenga cada institución para
desarrollar este trabajo para poder acreditarse y seguir avanzando y no quedarse en el
camino. No hay un tiempo tope, para participar de este proceso, pero si ya estas dentro
solo 2 años para acreditarse.
Si no pasan la evaluación externa se ajustaría a ser evaluado a otros criterios y
estándares.
SINEACE está ahora a cargo.
Estamos por acreditarnos en 4 especialidades, pero por ahora solo contamos con
presupuesto para una, que es la especialidad de cocina.
7. ¿Qué valores tiene la institución?
“Responsabilidad” “Puntualidad” “Compromiso” “Apoyo mutuo” “Coherencia”
224
8. Según la Resolución Ministerial 0130-2008-ED: Normas Complementarias para la
Adecuación de la Organización y Funciones de los Centros de Educación Técnico
Productiva-CETPRO ,dada el 07de Marzo del 2008 , los CETPROS adoptan estructuras
Orgánicas , teniendo en cuenta el número de profesores , opciones ocupacionales o
especialidades técnico productivas que ofertan , en concordancia con las metas de
atención y ocupación , en cuál de los modelos nos encontramos I , II , III, o IV ?.
“De manera formal estamos en el modelo uno, ya dentro de un trabajo comprometido
institucional, se financia para una asistente administrativo y el resto de áreas se trabaja
de manera general, no hay apoyo de las UGELES que se comprometan en apoyar en la
mejora de la organización, que permita la distribución del trabajo, tenemos más de
300 alumnos ya somos 13 personas. Por ello es justificada algunas limitaciones por la
sobrecarga de trabajo.
Se está trabajando a nivel de comités – CONEI , ETC .
Se va a dar una reestructuración esperando sea de ayuda para hacer un trabajo más
compartido”.
9. De acuerdo a su organización actual, y las unidades orgánicas con las que cuenta,
¿Qué funciones son importantes dentro de cada una de ellas para dar sostenibilidad
al CETPRO?.
LA DIRECCIÓN, tener claro lo que queremos, visión y misión y objetivos estratégicos,
trabajar con docentes y estudiantes.
CONEI, participación, consiste participar en los problemas que se encuentren a nivel
institucional, asesoramiento la cual consiste en metodología de docentes en aula y
vigilancia, en estar atentos que es lo que pasa en aula con docentes y estudiantes,
puntualidad, responsabilidad en presentación de documentos.
PLENO DE PRESIDENTES, cada docente hace llagar a dirección su comité de aula,
presidente y se trabaja con cada uno de ellos la mejora de los talleres.
CONSEJO ACADÉMICO, relacionado con la parte pedagógica, metodologías curriculares
y evaluación.
COMITÉ DE TALLES, los presidentes de cada uno de las especialidades.
EQUIPO DE APOYO ADMINITRATIVO, Secretaría y apoyo de personas para vigilancia y
limpieza.
Secretaría, la parte de información clara al público y tener organizado la parte de
información de manera virtual y físico.
PERSONAL DOCENTES, atender a los estudiantes todo el proceso de investigación
aprendizaje.
RECURSOS PROPIOS, es fundamental en toda institución lo que le permite lograr los
objetivos, con ello pagan todos los servicios, secretaría, capacitaciones que se han
podido presentar, actividades, útiles de oficina, limpieza, materiales y equipos que se
han podido adquirir.
CONSEJO DE EVALUACIÓN, es una instancia aparte, pero como somos pocos lo
trabajamos dentro del CONEI y el Consejo académico.
225
10. ¿Qué funciones y/o unidades contribuyen para darle valor al cliente?
Los Docentes quienes pasan la mayor parte con los alumnos orientándolos,
dándoles un buen trato, comprendiendo las dificultades que ellos tienen y darles la
calidad de servicio para que acceda la oportunidad de trabajo.
El primer espacio donde reciben la información es secretaría.
11. ¿Qué funciones y/o actividades son fundamentales dentro de su institución para su
funcionamiento?
Hacer seguimiento y evaluación
12. ¿Quiénes conforman el equipo de apoyo administrativo del CETPRO Rosa Virginia
Pelletier ?
La Secretaría y personal de servicio.
13. ¿Qué funciones y/o actividades son importantes dentro del equipo de apoyo
administrativo (secretaría y otros) para la gestión institucional del CETPRO?
La Secretaría,
Atención al Público.
Manejo de información, lo relacionado a los módulos o cursos que se desarrollan,
para poder certificar, la matrícula, cuanto se debe pagar, la parte de titulación, la
práctica en las empresas, la relación de documentos para entregarle al joven, y ellos
tienen que llevar a la empresa y hacer seguimiento.
La titulación, sale con título técnico, terminan una especialidad 3 años o 2 y del
básico se llama auxiliar técnico.
Orden todos los documentos de ingreso y salida.
Hay un grupo que está terminando las 2000 horas, van hacer pasantía y luego ser
evaluados.
Personal de servicio,
Limpieza en todo lo que es la parte externa a los ambientes, la parte interna aula es
realizada por los alumnos como parte de su formación.
Ver los servicios higiénicos, ver la limpieza de la parte administrativa, jardines y
arreglo de mobiliario.
Entre otras cosas debe estar atento a lo que el personal y docentes lo soliciten.
14. ¿Cuál cree que es el o los objetivos del equipo de apoyo administrativo?
Secretaría.- Cree que si debe tener, pero la institución no cuenta con un objetivo
estratégico. Dentro del plan operativo están distribuidas las actividades de lo que tiene
que ver con este cargo.
Personal de apoyo (Limpieza), otros.
226
15. ¿Qué información necesita manejar que le proporcione el equipo de apoyo
(Secretaría) a la dirección?
Reporte de alumnos (alumnos que desertan que se matriculan, para completar
metas de atención y los que llegan tarde, para incidir en la parte conductual de los
estudiantes, docentes, asistencia, son en los primeros meses de iniciado la clases
que son marzo y abril y los docentes también es importante saber de sus alumnos y
qué medidas tomar con los docentes sobre el mantenimiento de los alumnos.
16. Qué información necesita manejar que le proporcione el equipo de apoyo (Secretaría)
a los Profesores?
Registro de asistencia de los docentes.
Reporte de Alumnos.
Convocarles a las reuniones (memorándum.
Fechas de reuniones para los cumpleaños.
17. ¿Qué información necesita manejar que le proporcione el equipo de apoyo
(Secretaría) a los alumnos?
Horarios, compromisos.
18. ¿Qué información necesita manejar que le proporcione el equipo de apoyo
(Secretaría) a los Padres de Familia?
Horarios, Compromisos, recordarles.
19. ¿Qué información necesita manejar que le proporcione el equipo de apoyo
(Secretaría) a otros clientes (UGEL3, empresas, etc.)?
Estadístico, corresponde a estudiantes, módulos, infraestructura (cantidad de aulas,
SSHH, si tiene un patio, inmobiliario. Primera entrega Marzo, Abril y segunda entrega en
los meses Julio y Diciembre.
CENSO, Junio y Setiembre, direccionado a los alumnos y docentes.
Es un problema, formular las estadísticas, cuantos terminaron, cuántos se certificaron.
20. ¿Qué le gustaría mejorar dentro de las actividades administrativas de la secretaría,
por qué?
Poder tener la información sistematizada, por años.
228
6. ¿Cómo está organizada la institución?
Cuáles son sus principales unidades orgánicas.
Esta organizada en 29 secciones o módulos, 29 docentes mañana tarde y noche.
Director
Coordinador Académico
Jefe de Actividades Productivas Empresariales
Jefe administrativo, para solicitar ese puesto se da a través de la gerencia regional y
los CETPROS solicitan anualmente, hay un incremento o racionalización, y eso va de la
mano con la supervisión de la UGEL. Debe ser sustentado y debe haber una
justificación, metas de servicio.
Personal de apoyo
Docentes
Estudiantes
7. Conoce desde cuándo, el término de gestión se viene dando en sector de educación.
Gestión Institucional
Gestión Pedagógica y Administrativa y la relación con la comunidad lo trabajan con club
de madre Ong y municipios y salen hacer campañas con algunas especialidades
gratuitamente sobretodo en cosmetología.
8. ¿Qué es la gestión educativa para usted?
Gestión Educativa, es el proceso de conducir la institución organizada con una
planificación a mediano y largo plazo. Son los encargados de su elaboración, CONEI,
CONSEJO ACADÉMINO y el personal jerárquico.
CONEI , es un ente principal o fundamental en la Institución y ellos participan en todos
los aspectos , aspecto gestión , gestión técnico pedagógico , control de personal ,
asistencias y cumplimiento de las horas efectivas. Está compuesto por un representante
docente, administrativo y representante de los estudiantes y el director.
9. ¿Qué instrumentos de gestión emplean la
institución?.(MOF,ROF,RI,PAT,CALDELARIZACIÓN ANUAL,MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS)
PCEI
Proyecto Curricular Educativo.
PAT
RI
IGA , se realiza todos años por el Director alimentado de los informes de las diferentes
jefaturas informan se trabaja se hace el informe a la UGEL , se revierte a los docentes .
10. ¿Qué es lo que distingue a su institución, qué valor añadido le ha dado?
Dimensión de la organización, un organigrama completo, ya que otros CETPROS solo
tienen Director y personal docente, lo que les permite lograr los objetivos de una mejor
manera, lo que nos permite una mejor organización y tenemos una ubicación
229
estratégica para poder captar estudiantes, por la misma organización nuestros
documentos administrativos pedagógico están más adaptado a esta forma pedagógica
ya que sirven como modelos para que los demás CETPROS puedan articularse. REDES
UGEL, ellos participan para alimentar los criterios.
11. ¿Qué clase de liderazgo cree que debería ser el del director?
Debe ser bastante comunicativo y debe bajar a las aulas y conversar con estudiantes y
docentes, como recoge de iniciativas se recoge a través de reuniones o través de ficha
de encuestas, para los estudiantes, para conocer, como han llegado, como se han
enterado cuáles son sus expectativas y si están de acuerdo con el turno, el horario, los
días de clase y si están de acuerdo con el docente, si están contento con la enseñanza
aprendizaje.
12. ¿Cuál es su misión, visión de su institución y valores?
Misión, capacitar y formar a los jóvenes en las diferentes opciones ocupacionales y que
al final el módulo salgan con las capacidades y competencia necesarias para poder
insertarse en el mercado laboral
Visión, ser líder en la zona norte, tener profesores capacitados y actualizados y con una
infraestructura adecuada e implementada.
Valores, RESPONSABILIDAD, RESPETUO MUTUO, SOLIDARIDAD y PUNTUALIDAD
13. ¿Con cuántos alumnos cuenta la institución de manera semestral?.
500-600 alumnos, de 200 a 300 Marzo, Abril y Mayo.
Alumnos por salón 15 ó 20, Norma del año de racionalización por la usencia de los
estudiantes en los CETPROS.
Se han incrementado instituciones privadas que ofertan las mismas especialidades que
se ofertan, los mismos Municipios y especialidades brindan este tipo de capacitación y
los alumnos ya no vienen porque tiene la facilidad de capacitarse cerca de su casa, el
alto costo de una capacitación técnica.
Privados, mayor facilidad en horarios, tienen un grado más, ya que en lo estatal están
regidos a una norma, lo que sales como ayudantes auxiliares, en las privadas como un
grado más, lo que le da más nivel.
14. ¿Qué indicadores de gestión cree usted que se debería manejar en un CETPRO?
Orientación o formación a los Directores en cuanto al manejo, a la gestión institucional,
desde el ministerio no hay esa facilidad de poder orientarlo el Director que llega, va
construyendo la parte de gestión por sus propias experiencias, sería bueno recibir del
Ministerio actualización y recibir información.
Proceso de monitoreo y seguimiento, supervisión interna del aspecto técnico
pedagógico y administrativo, opinada u inopinada, se solicita su carpeta pedagógica y
en una ficha se registran las dificultades, se busca momentos para asesorarlos a
mejorar.
230
El área Administrativa, diferentes actividades institucionales, cívicas, mas resaltantes
del calendario, proyectos o convenios, capacitaciones para los docentes, nosotros
promovemos sus capacitaciones, con un porcentaje y ellos realizan los convenios para
que sean capacitados.
Se manejan incentivos, en trabajos que resaltan y extracurriculares, resoluciones u
oficios de resoluciones.
15. ¿Cuáles objetivos se esperan lograr para este año?
Captar la mayor cantidad de estudiantes con respecto a los años pasados, implementar
los talleres con maquinarias y herramientas y mejorar algunas infraestructuras.
Recursos Propios, documentos y formatos venta de certificados, títulos.
16. Maneja datos estadísticos sobre los alumnos, cuales son ¿?
Estadísticas de la inserción laboral les falta.
Pero Maneja una Base de datos de estudiantes matriculados.
17. La institución se encuentra en el marco de la acreditación?,¿Cómo define la calidad
educativa de los CETPROS?.
Aún no están en el proceso, esperan iniciar la primera fase.
IPEBA , ahora SINEACE.
18. ¿Cómo ve la acreditación. Cuanto tiempo necesita una institución para ser
acreditada?.
Es importante ya que nos va a dar mayor credibilidad y un reconocimiento para la
institución mejorando la imagen. Ha salido una directiva que deben empezar por
acreditarse.
19. ¿ Se han realizado encuestas de satisfacción a los estudiantes?.
Sí .
20. Su institución realiza Evaluación del servicio Educativo.
Evaluación educativa, alianzas convenios con diferentes empresas.
Quién vincula es el docente en coordinación de actividades productivas, quien realiza
los convenios con las empresas.
21. Posee Vinculación de la especialidad con el sector productivo, convenios, alianzas
productivas, proyectos productivos.
Si
231
22. ¿Cómo se realiza la admisión de los estudiantes y la entrega de certificados de los
estudiantes?
Matrícula de un ciclo básico de 2 o 3 meses 50 nuevos soles, más uniforme ellos lo
autofinancian.
Certificados, los módulos no son aprobados oportunamente, 2 o tres meses por ser
básico.
No hacen clausura, las fechas de clases se respetan.
Dificultades , admisión o matrícula , errores para certificaciones , en el proceso hay un
responsable para matrícular , mayores de 14 años y no hay límite de edad , y llenar una
ficha de matrícula , muchos no tienen DNI , al momento y el que llena la ficha , que la
secretaría lo hace , falta un nombre unas letras y hay problemas en sus certificados y
Actas y Registros .
Proceso de verificación en aula y se escapa, existe mucha complejidad, con la
diversidad de alumnos en grado de educación y aprendizaje.
Norma dice que se debe aceptar hasta dos (2) estudiantes especiales.
Sra. Blanca Sánchez Mercado
CARGO: APOYO UGEL 03-GESTIÓN PEDAGÓGICA.
1. ¿Cuál Perspectiva del tema de la situación de los CETPROS en la gestión educativa?
A los CETPROS le falta un poco más de apoyo y reforzamiento en la gestión misma
del CETPRO dentro de la educación básica regular hay mucho énfasis por parte del
Ministerio de Educación, pero en lo que refiere a CETPROS no tiene ese mismo
énfasis a pesar de que nos permite con ello fomentar profesionales de mando medio,
a los CETPROS, le falta un poco más de atención, sobretodo en capacitación para el
personal.
Con respecto al PEI, cada institución, hace su propia propuesta, solo que cumpla con
los elementos esenciales del PEI, los Directores gozan de autonomía de gestión, por
lo que la calidad de un buen PEI, depende de la capacidad de gestión del director y
de su personal en su formación profesional que tengan.
Sr. Oster Paredes
CARGO: SUBGERENCIA DE GESTIÓN PEDAGÓGICA.
1 ¿Cómo evaluar un PEI?
La gestión está dada por dimensiones y cada dimensión como por ejemplo la
dimensión Pedagógica, tiene sus elementos y partes esenciales como es el desarrollo
de su plan curricular candelarización , cuadro de horas , sesiones de aprendizaje, etc. y
así cada dimensión tiene sus especificaciones.
232
2 ¿Cómo un CETPRO puede acceder a más personal administrativo?
Con la aprobación de módulos y metas, se realiza un oficio a la UGEL o GREELL, para
que su solicitud sea evaluada por el especialista, quién lo revisa y si no hay
observaciones se aprueba.
3 ¿Qué nos puede comentar sobre la Calidad Educativa?
Gestión de la calidad, hay un proyecto desarrollado en la región que se llama
Formación Profesional, formación que se da en educación básica desde el curos de
educación para el trabajo hasta la educación técnica, implica que va a pasar una serie
certificaciones, Educación básica , para desempeñarse en un oficio, luego al CETPRO , y
si sigue especializándose pasa al instituto tecnológico y para obtener un título de
técnico trascurrido un promedio de 3 años , pudiendo convalidar sus estudios de
institutos hacia universidades.
4 La Acreditación,
Desde ya la Gestión de los Directores es valuada dentro de la carrera magisterial.
La Acreditación, significa la optimización de procesos, la Institución solicita
acreditación y se evalúa por un agente externo y así alcanza la acreditación. Es el caso
de Fe y Alegría, tiene un convenio con Canadá
Pero no solo las instituciones educativas están en ese proceso la GRELL, basado su
enfoque en gestión de resultados, para mejorar la gestión ahora se está aplicando el
enfoque por procesos y dentro de unas semanas tendremos personal especializado
para trabajar y capacitar al personal de la institución para proceder hacer la
identificación y clasificación de los procesos, para crear nuestro mapa de procesos y de
esta manera trabajar en equipo y poder brindar un mejor servicio. Disposición dada
por la PCM en Lima.
234
235
F. Evolución de la oferta educativa del CETPRO Rosa Virginia Pelletier.
CICLO MEDIO:
AÑO 2011 2012 2013
FAMILIA ESPECIALIDAD OCUPACIONAL CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES
Hotelería y Turismo
Panadería y Pastelería
Medio
Panificación 20
Medio
Tortas Especiales 59
Pastelería especial 69 Pastelería especial 46
Pastelería 21
Estética Personal
Cosmetología Medio
Extensiones de Cabello y laceado 110
Medio
Manicure y Pedicure 46
Medio
Tinte ondulación y Laceado 70
Manicure y Pedicura 41 Maquillaje 29 Tratamiento Capilar Corte y Peinado 95
Colorimetría 24 Tratamiento Facial 20 Manicure y Pedicura 56
Maquillaje 25 Masajes 20 Tratamiento facial y Maquillaje 30
Tratamiento Corporal 20 Cortes de Cabello 28
Masajes 23
Hotelería y Turismo
Cocina Medio
Cocina Nacional 21
Medio
Medio
Cocina Nacional Regional y creativa 80
Pescados y Marisco s 25
Cocina Internacional 24
Cocina Regional 22
Técnicas de Tallado 20
Textil y Confección
Confección Industrial
Medio
Operatividad de Maquinas Industriales 22
Confección Industrial Tejido Punto 40
Patronaje Industrial 20
TOTALES 526 TOTAL 241 TOTAL 359
236
CICLO BÁSICO:
AÑO 2011 2012 2013
FAMILIA ESPECIALIDAD OCUPACIONAL CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES CICLO MÓDULO
N° ESTUDIANTES
Hotelería y Turismo
Asistente de Cocina
Básico
Acondicionamiento del área de cocina y manipulación de alimentos
41 Básico
Acondicionamiento del área de cocina y manipulación de alimentos 85
Técnicas Culinarias 48
Textil y Confección
Confección Textil
Básico Confección de Prendas de Vestir para Niños y Niñas 40 Básico
Tazado tendido y corte 60
Traslado y Copiado de patrones 38
Confección de Ropa para Dama 40
Artesanía y Manualidades Manualidades Básico
Bordaduria con cinta de seda 28
Básico
Adornos Navideños 24
Bordaduria Manual 73
Bisutería 20
Computación e informática
Computación e informática Básico
Ofimática 40
Básico
Básico
Manejo de Programas Control de Cabinas 20
Estética Personal Peluquería Básica Básico
Cortes de Cabello 20
Básico
Cortes de Cabello 100
Básico
tinte directo 27
Ondulaciones 20 Tinte Directo 24
Ondulación 26
Peinados 30
Hotelería y Turismo
Asistente de Panadería y Pastelería
Básico
Elaboración de Productos de Pastelería 20
Decoración de Tortas actualizado 66
Decoración de Tortas 84
Elaboración de Productos de pastelería 96
Administración y Comercio
Venta al Detalle en Tienda
Básico Promotor de Ventas 26 Básico Promotor de ventas 38
Cuidados Infantiles y del Anciano
Básico Cuidados del anciano 63 Cuidados del Anciano 58
TOTAL 148 482 625
237
G. Resumen de población atendida anual:
H. Cuestionario Para Diagnóstico Situacional De Preguntas Nominales.
Ítem Preguntas SI NO Preguntas Soporte
0 Usted conoce la estructura de un PEI
1 La institución cuenta con un PEI entendible
2 Una vez Elaborado el PEI es difundido en resumen para conocimiento del personal
3 Usted conoce por indicadores el nivel de avance de los objetivos estratégicos del PEI
4 El PEI es elaborado en participación del sector productivo 5 Sabe cuánto tiempo de vigencia tiene un PEI
Cuánto ?_______
6 Se elaboran Informes de PEI
7 El Plan de trabajo Anual es compartido con la comunidad Educativa
8 Sabe cómo miden los logros en el plan de trabajo 9 Se elabora Informe del PAT
10 Si le pidieran que diga la Misión de su institución usted está empoderado para decirla sin titubear
Cuál es lo más importante en la Misión del Cetpro?_______________________
11 Si le hablaran sobre la Visión del Cetpro Usted está preparado para dar esta respuesta correctamente
Cuál es lo más importante en la Misión del Cetpro :
12 Es de su conocimiento y practica los valores de la institución
Con que valor se identifica
13 Usted puede percibir que la cultura Institucional es fuerte
14 Usted sabe qué modelo de estructura organizacional rige al Cetpro
15
Existe un documento elaborado por el CETPRO sobre el Diagnóstico de necesidades de los sectores productivos de Víctor Larco .
misión
16
El Cetpro posee una metodología e instrumentos que permitan llevar acabo de manera coherente la mejora continua.
17 Sabe que es un manual de procedimientos
18 Sabe si el Cetpro cuenta con un manual de Procedimientos
19
Si su respuesta fue Si , cree que es una buena herramienta para facilitar el entendimiento de nuestras actividades
visión
20 Usted cree que el Cetpro posee una imagen real del funcionamiento de la organización
21 Usted cree que Por falta de personal administrativo existe carga de trabajo sobre otras áreas.
22 Usted percibe que existe una centralidad en la toma de
Resumen AÑO _2011 AÑO_2012 AÑO_2013 AÑO_2014
Ciclo Básico 526 241 359 120
Ciclo Medio 148 482 625 520
Total 674 723 984 640
238
decisiones
23 El Cetpro cuenta con herramientas de gestión que permitan a la institución medir y alcanzar sus objetivos
24 Usted percibe al Cetpro como una institución organizada 25 Usted percibe al Cetpro como una institución eficiente 26 Usted percibe al Cetpro como una institución eficaz
valores
27 Usted Percibe al Cetpro como una institución Competitiva
28 Conocen sobre la gestión por procesos. 29 Qué tipo de Liderazgo predomina en su Director? a Democrático b Autoritario c laissez faire Fuente: Elaboración Propia
239
I. Cuestionario para diagnóstico situacional preguntas escala de Likert.
INSTRUCCIONES.- Sírvase a marcar en la columna con una aspa (x) o encierre en un círculo, según
corresponda, asegúrese de que su respuesta sea evaluada ya que permitirá darle valor al presente
estudio, revise el cuadro de parte posterior.
Fuente : Elaboración Propia.
Item Preguntas Alternativas de
respuesta
Vea la leyenda del cuadro valorativo 1 2 3 4 5
1 Qué opinión tiene sobre el tipo de Liderazgo de su Director usa. Usted Está 1 2 3 4 5
2 Le gustaría entender mejor la estructura organizativa del Cetpro 1 2 3 4 5
3 Considera que el servicio de portería podría mejorar 1 2 3 4 5
4 Considera que el servicio de Secretaría mejorar 1 2 3 4 5
5 Estaría de acuerdo en contar con una herramienta de mejora continua para la institución y especialidad. 1 2 3 4 5
6 Estaría de acuerdo poder hacer la organización más flexible y de trabajo en equipo 1 2 3 4 5
7 Estaría de acuerdo en mejorar la organización de la Institución 1 2 3 4 5
8 Estaría de acuerdo en mejorar el nivel de comunicación de la institución 1 2 3 4 5
9
Estaría de acuerdo en recibir un manual de procedimientos , herramientas que le permitan saber cómo serán evaluados y lo que la institución espera de ustedes 1 2 3 4 5
10 Estaría de acuerdo si , se mejora el proceso de matrícula de la institución 1 2 3 4 5
11 Estaría de acuerdo en alcanzar la calidad en el servicio de los Centro técnico Productivos 1 2 3 4 5
13 Le gustaría conocer sobre sus logros y avances y obtener reconocimientos por parte de la institución 1 2 3 4 5
14 Cree que el servicio de limpieza y mantenimiento podría mejorar. 1 2 3 4 5
15 Estaría de acuerdo en evaluar el servicio que presta la institución 1 2 3 4 5
16 Estaría de acuerdo con mejorar la gestión de los estudiantes para vincularlos laboralmente. 1 2 3 4 5
17 Estaría de acuerdo contra con un mural informativo de los avances y actividades de la institución 1 2 3 4 5
18 Esta de acuerdo con la gestión actual del CETPRO. 1 2 3 4 5
240
J. Test de liderzago De Kurt Lewin - para el director
Instrucciones.-Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la
D si está en desacuerdo.
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta
imponer disciplina. A / D
2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son.
A / D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo
por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y
comunicaciones personales con sus subordinados.
A / D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
A / D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
A / D
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre
sus subordinados. A / D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más
eficientes para mantener la disciplina. A / D
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la
empresa.
A /D
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da
aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor
alternativa y atenerse a ella. A / D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
A / D
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que
le afecte.
A / D
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
A / D
13. 12. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas
reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide
que será octubre.
A / D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la
planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor
solución es someter el asunto a votación.
A / D
241
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus
subordinados a que se pongan en contacto con él.
A / D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
A / D
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea,
lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar
una solución entre los tres.
A / D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
A / D
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al
subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
A / D
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y dirección personal.
A / D
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea,
el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que
le avisen del resultado.
A / D
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado
cuando lo crea necesario. A / D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
A / D
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
A / D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
A / D
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias
en forma exhaustiva.
A / D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
A / D
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados.
A / D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a
través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
30. A / D
242
31. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información
para su autocontrol.
32. A / D
33. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es
preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
34. A / D
35. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el mando, a las asambleas.
36. A / D
Fuente: Curs d’Habilitats Directives . FM5028
243
K. Encuesta para docentes sobre las cualidades de un líder democrático.
ITEM PERCEPCION DE LOS DOCENTES De menor a mayor
1 2 3 4 5 1. Su director goza de la confianza del grupo.
2.
Construye con todos y todas las normas de convivencia, las respetan y las hace respetar.
3. Posee capacidad para el trabajo y asume las tareas como suyas.
4.
Posee capacidad de comunicación y promueve espacios donde prime el diálogo.
5. Sabe escuchar diversas opiniones, así no las comparta. 6. Expresa con claridad sus ideas y sentimientos.
7.
Tiene iniciativa y propone soluciones a los problemas que se presentan.
8. Brinda el tiempo que se necesita para lograr los objetivos comunes.
9. Consulta sus acciones y decisiones. 10.
Muestra disposición por reconocer sus errores y asume las consecuencias.
11. Delega responsabilidades y confía en los demás. 12.
Se interesa en estar informado por la realidad de su comunidad y país.
13.
Asume con responsabilidad la representación de su grupo o comunidad.
14.
Influye de manera positiva en el desarrollo de cada persona y del grupo.
15.
Promueve el consenso que permita encontrar soluciones a los problemas.
16.
Su actuar es honesto y cultiva valores como la solidaridad, la justicia y la igualdad.
17. Es tolerante y comprende a los demás. 18. Es empático y tiene un buen trato. 19. Es perseverante y tenaz. 20. Es optimista.
Fuente: IPEBA: PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN AUTOEVALUACIÓN CON FINES DE ACREDITACIÓN. Módulo 2(pag.10-11)IPEDEHP, 2010:9
CRITERIO PUNTAJE
MUY DEACUERDO 5
ALGO DEACUERDO 4
NI EN ACUERDO NI EN DESACUERDO 3
ALGO EN DESACUERDO 2
MUY EN DESACUERDO 1
244
L. Lista de cotejos para secretaría : trascritas de su reglamento interno
ITEM ACTIVIDADES Si No
a
veces
No se
realiza Observaciones
1 Recepciona la documentación del Cetpro
2 Clasifica la documentación del Cetpro
3 Registra la documentación del Cetpro
4 Distribuye la documentación del Cetpro
5 Informa la documentación del Cetpro
6 Archiva la documentación del Cetpro
7 Prepara documentación de acuerdo a las instrucciones del Director y su
firma
8 Mantiene el Libro de actas legalizado y actualizado
9 Orienta y atiende al personal ,estudiantes y público en general
10 Tiene a su cargo el proceso de matrícula de los estudiantes
11 Vela por el mantenimiento, seguridad y conservación de los archivos, que
estén bajo su responsabilidad.
12 Lleva el registro actualizado del padrón de estudiantes egresados.
13 Realiza el control y seguimiento del trámite de la documentación del
CETPRO
14 Recepciona los pagos que realizan los usuarios por cuotas ordinarias y
extraordinarias, informando diariamente a la dirección.
15 Fija fechas de cancelación de módulos no mayor a 30 días
16 Conocer las entrevistas de la directora con los profesores, estudiantes y
público en general.
17 Elabora las fichas de inscripción y nóminas de matrícula.
18? Mantener al día y con las reservas del caso los archivos el personal en
todos los aspectos tramitados y registrados.
19 Preparar los archivos de escalafón del personal y llevar las respectivas
carpetas con el secreto profesional que exige el escalafón.
20 Recibe los expedientes de los postulantes para ocupar un puesto de
trabajo
21 Recibe los expedientes de los postulantes a estudiar en el CETPRO
22 Lleva al día los registros y formatos de certificados, nóminas y actas,
cuidando siempre tener dotación suficiente para los casos de solicitud por
los usuarios.
23 Recepciona , folia , registra ,selecciona, distribuye , hace el seguimiento e
informa sobre el trámite de documentación que se da en el CETPRO.
24 En las reuniones generales de todo el personal , redacta las actas
correspondientes.
25 Informa sobre el cumplimiento de sus funciones como de aquellas
situaciones especiales que ameriten dichos informes.
26 Atiende los servicios de comunicación interna y externa e informa al
público, docente y demás servidores del CETPRO.
27 Mantenerse informada y en constante comunicación con el docente para
ver las nuevas características sobre el perfil del estudiante y poder
informar en Secretaría.
28 Dar un buen trato al personal que labora en la institución así como al
estudiante.
245
M. Lista de cotejos para personal de servicio : trascritas de su reglamento interno
ITEM ACTIVIDADES Si No a
veces
No se realiz
a Observaciones
1 Realiza la vigilancia del local a través de rondas permanentes de los ambientes y todo el local, cuya custodia forma parte de su jornada de trabajo.
2 Realiza el mantenimiento permanente de la conservación y limpieza de infraestructura, equipos, mobiliario y material educativo del CETPRO.
3 Controlar y orientar el ingreso y salida del público en general al CETPRO, revisando, paquetes, maletines y otros.
4 Controla la entrada y salida del personal y estudiantes del Centro teniendo en cuenta los horarios y turnos
5 Velar por la seguridad de la infraestructura educativa , muebles ,equipos ,herramientas y otros bienes del CETPRO
6 Dar buen trato al personal que labora en la Institución Educativa y al visitante.-Realiza laboras de guardianía, seguridad, vigilancia y portería del CETPRO.
7 Controlar el ingreso y salida de los estudiantes de acuerdo al horario establecido, formulando los informes de las ocurrencias durante su jornada de trabajo.
8 Mantener al día el registro de ocurrencias en el libro correspondiente e informar oportunamente a la Dirección y a su jefe inmediato superior, sobre cualquier incidencia respecto a la seguridad de las instalaciones.
9 Realizar traslado de muebles, equipos y otros enseres.
10 Mantener cerradas las aulas ,laboratorios , talleres y demás ambientes del CETPRO ,en las horas y días no laborales
11 Permitir solo el ingreso de Vehículos u otros bienes autorizados por la Dirección de la Institución Educativa.
12 Apoyar en las tÁREAs administrativas y otras funciones afines al cargo que le asigne el Director.
13 Cumplir con los turnos programados, registrando incidencias y caos en cuaderno de registro y comunicado en forma inmediata en caso necesario a la directora del CETPRO.
14 Realizar labores de consejería de acuerdo al horario de trabajo
15 Velar por la seguridad de muebles ,quipos , herramientas y otros bienes del CETPRO .Desinfectar ambientes ,aulas ,talleres ,patios ,servicios higiénicos ,etc.
16 Informar oportunamente a la Directora en caso de pérdidas, deterioro o robo de enseres del CETPRO.
17 Apoyar en la reparación de mobiliario, instalación de energía eléctrica, conexiones de agua y desagüe, gasfitería, albañilería y otros.
18 Pintar y repintar carpetas, pizarras y otros bienes y ambientes.
246
N. Resumen de reconocimiento de sus funciones de Secretaría y Personal de Servicio
ITEM
Qué hacemos /lista de Funciones/de qué estamos a cargo.
Qué información necesitamos
antes de iniciar la
actividad?
Quién o qué nos la proporciona (si
es documento)
Para qué lo hacemos?
Para quién los
hacemos?
Cada cuanto
tiempo lo hacemos
Dónde los registramos
Medios necesarios
usados
Ocurrencias y/o problemas
o reclamaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
247
O. Funciones importantes según el orden en que la ejecuta para Secretaría y Personal de Servicio.
Fuente: Elaboración Propia
FUNCIÓN N°1: FUNCIÓN N°2: FUNCIÓN N°3:
248
P. Caracterización de los subprocesos del Equipo de Apoyo Administrativo del
Cetpro Rosa Virginia Pelletier.
249
FICHA DE CARACTERIZACIÓN Código PC 01.2
Nombre del subproceso
Nóminas de alumnos por Módulo
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los sub procesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR
ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Informes y Matrícula
Nómina de matriculados
Filtrar y copiar la relación por módulo
Nóminas Oficiales de Matriculados por módulo
Resolución Directoral de aprobación Modular
Docentes
Realizar el trámite de aprobación modular un mes o más antes de iniciado las clases .
Sistemas de la Información
Base de Datos del alumnado
Impresión de Nóminas por Especialidad
Base de Datos Actualizada
Candelarización del Año Académico
Secretaría Control de alumnos en aula
Publicar Fecha de entrega y Recojo para los docentes
Dirección Políticas de Apertura y cierre de Matrículas
Levantamiento de observaciones
UGEL3
Entrega de Nómina Oficial para los Docentes
RESPONSABLE : Secretaría
RECURSOS : OBSERVACIONES :
REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Recibo de Matrícula , material publicitario por especialidad.
RD. 0353 -2006-ED
Persona natural mayor de 14 años
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
COPIA CONTROLADA
250
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.3
Nombre del subproceso Entrega de Material Educativo
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS
CLIENTE PARAMETROS DE CONTROL
Nóminas de alumnos por Módulo
Nómina Oficial de Matriculados por Módulo
Prepara el registro de alumnos por módulo para uniforme y por separatas
Registro de alumnos por Módulo para Uniforme
Resolución Directoral de aprobación Modular
Secretaría Estar listo los formatos por módulo para Uniforme y Separata
Carpeta Pedagógica
Separata por docente por Módulo
Se realizan cotizaciones con Proveedores
Registro de alumnos por Módulo para Separatas
Base de datos de años anteriores
Alumnos
Se Publican los precios y plazos de pago
Docentes
Esta Fecha de entrega de Material, Modelo de Uniformes y Separata por módulo debe ser como máximo después de una semana de iniciada la clases.
Se hacen los pedidos
Se recepcionan y ordenan
Se distribuyen con Lista por Docente por módulo para uniforme y Separatas
RESPONSABLE :
Secretaría
RECURSOS : OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Recibo , material publicitario por especialidad.
RD. 0353 -2006-ED Todos los alumnos deben Tallas
Resolución de Aprobación Modular de año en curso portar uniforme
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
Persona natural mayor de 14 años
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
251
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.4
Nombre del subproceso
Cobranzas
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes..
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Entrega de Material Educativo
Registro de alumnos por Módulo para Uniforme
Publicación de Fechas de Cancelación
Reportes de deuda por Módulo en Uniformes
Nómina de Matriculados
Secretaría
• Pasada la 1 semana al iniciar la clases, se considera pagos extemporáneos a los pagos por matrículas, separatas y uniforme.
Registro de alumnos por Módulo para Separatas
Publicación de Fechas de Cancelación Extemporánea
Reportes de deudas por Módulo en Separatas
Dirección
Informes y Matrícula
Nóminas de Matriculados por Módulo
Reporte de Deudas por Módulo
Reporte de Matriculados con deuda
• La semana dos de iniciada las clases les alcanzará un comunicado a los estudiantes para regularizar su pago en la semana próxima caso contrario, ya no podrán entrar a clases en la siguiente semana, ya sea por cualquier motivo que fuere su deuda
Comunicado por Alumnos para Segunda Fecha de cancelación
Segundo Reporte de Deuda por Módulo por Separata , Uniforme y Matrícula .
RESPONSABLE :
Secretaría
RECURSOS :
OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Recibo , material publicitario por especialidad.
RD. 0353 -2006-ED
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
252
FICHA DE CARACTERIZACIÓN Código PC 01.5
Nombre del subproceso Actas y Certificación
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS DOCUMENTOS REQUERIDOS
CLIENTE PARAMETROS DE CONTROL
Nóminas de alumnos por Módulo
Nóminas Oficiales por módulo
Envío de Plantillas de Actas Ajustadas a los Docentes
Certificados
Resolución Directoral de aprobación Modular
Docentes Nombres y Apellidos acordes a DNI
Procesos Pedagógicos
Actas y Orden de Mérito
Publicación de fechas para recepción de Actas
Diplomas de Honor al Mérito por Módulo
Candelarización del Año Académico
Dirección
Cronograma de Tiempos de entrega de los Docentes de Actas y Orden de Méritos
Revisión de Actas Reporte de Entrega de Certificados
Plantillas de Certificados
Secretaría
Publicación de Firmas de Actas para Docentes
Plantilla Diplomas de Honor al Mérito Ugel
Firma El Director Plantillas de Oficios Alumnos
Se elabora Oficio y se hace firmar en Dirección Oficio a UGEL 3 (Básico ) y GRELL(Medio)
Registro de
Emisión de Oficios
Se llevan actas a UGEL 3 y GRELL
Se actualizan Plantillas de Certificados por Módulo
Se publican Periodo de Emisión de Certificados y requisitos
Se hace Lista de Solicitantes
Se procede a hacer Certificados
Se imprimen se colocan las fotos y se Sellan
253
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.5
Nombre del subproceso Actas y Certificación
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los sub procesos de procesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Se realizan Diplomas de los Primeros puestos por Especialidad
Se publica Firmas de los Docentes para CERTIFICADOS Y DIPLOMAS
Se elabora Oficio y se hace firmar en Dirección Oficio a UGEL 3 (Básico ) y GRELL(Medio) por los Certificados
Se deja en Dirección para Firmas de Oficios y Certificados y Diplomas
Se Publica y se entrega Diplomas a los Docentes
Se llevan Certificados a UGEL 3 Y GRELL +Oficio
Se recoge de Mesa de PARTES se clasifica en CETPRO
Se publica entrega de CERTIFICADOS
Se entrega Certificados a los interesados
Se registran las entregas de Certificados
Se llama para entrega aquellos que queden
RESPONSABLE :
Secretaría
RECURSOS : OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Recibo de Matrícula , material publicitario por especialidad.
RD. 0353 -2006-ED DNI Físico y Copia
Entrega de Certificados y Diplomas en Clausura
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
Persona natural mayor de 14 años
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
254
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.6
Nombre del subproceso Documentación
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS
CLIENTE PARAMETROS DE CONTROL
Solicitante interno o externo a la Organización
OFICIO Se recepciona Documento
OFICIO Registro de Ingreso
Dirección
Asegurarse en responder en un plazo no mayor de 5 días
RESOLUCIÓN
Se Sella el cargo RESOLUCIÓN Registro de Oficios
Docentes
CARTA Se entrega Cargo
Se registra
Se da fecha de respuesta , o se le llama
Se deriva documento al interesado
Se responde
Se registra N° de Oficio con el cual se responde
RESPONSABLE : Secretaría
RECURSOS :
OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Sellos , Material Publicitario
RD. 0353 -2006-ED
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
255
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.6
Nombre del subproceso Documentación
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR
ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Secretaría Necesidad de Solicitar
Solicita Datos del documento
Oficios Registro Oficios Emitidos
UGEL 3
Se debe hacer seguimiento del documento emitido, hasta archivar respuesta de documento
Dirección
Necesidad de Informar
Consultar número de documento que sigue
Memorándums Registro de Memorándums Emitidos
GRELL
Docentes Necesidad de Solicitar
Redactar documento Solicitudes Registro de Solicitudes Emitidas
CETPROS
Se imprime Resoluciones Registro de Resoluciones Emitidas
PADRES DE FAMILIA
Se sella Archivo Cartas de Compromiso
Registro de Cartas de Compromiso Emitidas EMPRESARIOS
Firma el Director OTROS
Se presenta en Mesa de Partes o se entrega Documento al interesado para su presentación.
Se hace seguimiento del oficio emitido
Se Recepciona cargo y se archiva
Se Recepciona Respuesta
Se Archiva respuesta
RESPONSABLE :
Secretaría
RECURSOS :
OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros .
RD. 0353 -2006-ED
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
256
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.7
Nombre del subproceso
Desembolsos
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo :
Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de Secretaría tales como : informes y matrículas , nóminas de alumno por módulo , entrega de material educativo , cobranzas , actas y certificación , recepción de documentos , emisión de documentos y desembolsos ; y los procesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Equipo de Apoyo
Recibo de Requerimiento
Se atiende la necesidad
Reporte de Caja Chica Registro de Caja Chica
Secretaría Los desembolsos serán únicamente aprobados por la dirección mediante firma de recibo de aprobación , previa exposición de la necesidad, ante del director.
Portería y Limpieza
Recibo de Requerimiento
Se deriva a Dirección con Recibo de Requerimiento La Directora aprueba
Folder de Gastos
Personal de Servicio
Infraestructura Equipamiento y Tecnología
Recibo de Requerimiento
Se recepciona Requerimiento aprobado un monto
Docente
Boletas Hace firmar entrega de monto a Solicitante
Se entrega Dinero
Firma responsable de Caja
Se registra en Caja Chica
Se recepciona Comprobante de Pago
RESPONSABLE : Secretaría
RECURSOS :
OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Computador , Impresora y foto copiadora , Cuaderno , Papel , lapiceros , Recibo .
RD. 0353 -2006-ED
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
COPIA CONTROLADA
257
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.8
Nombre del subproceso
Ingreso y Salida
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo : Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Organización Modular
Distribución de módulos y aulas
Bienvenida Horarios de Ingreso y Salida
Lista de alumnos con permisos para llegar después de la hora de ingreso.
Secretaría
Carta de Compromiso del Alumno
Elaboración de horarios
Custodiar la puerta durante los tiempos de ingreso y salida
Reportes de Tardanzas
Observar al alumno Reportes de Inasistencias
Mantener el portón cerrado y con llave , durante horas posteriores al ingreso y salida de los alumnos
Tiene permiso para Guardar vehículo
Lista de alumnos con permiso para vehículos
Abre portón
Si se pasó la hora de ingreso , Pedir documento de Identidad
Registrar en reporte de tardanzas
Reportarlo en secretaría
Revisar Mochila si es necesario Las llaves de la institución, serán entregadas a Secretaría al término de su turno.
Abrir la Puerta en horas de recreo y luego cerrarla
Despedir a alumnos y Profesores
RESPONSABLE :
Secretaría
RECURSOS : OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Uniforme, llaves, cuaderno de informes, lapicero .
RD. 0353 -2006-ED
Personal con predisposición de servicio
Orientación , amabilidad
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ COPIA CONTROLADA
258
FICHA DE CARACTERIZACIÓN
Código PC 01.9
Nombre del subproceso
Mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos
GESTIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fecha
Página
Objetivo : Contribuir como soporte de la gestión institucional para facilitar los subprocesos de portería y limpieza consistentes en : ingreso y salida , mantenimiento y limpieza de los Servicios Higiénicos ; todo ello , para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS
DOCUMENTOS REQUERIDOS CLIENTE
PARAMETROS DE CONTROL
Ingreso y salida
Cronograma de Horarios
Supervisión la limpieza de la Oficina y Servicios Higiénicos antes de Iniciar las clases
Reporte de Actividades
Reglamento interno
Secretaría
Verificar y asegurase de la limpieza de los servicios higiénicos antes del ingreso de los estudiantes, antes de cada recreo , y después de recreo y después de salida .
Supervisión la limpieza de los Servicios Higiénicos antes del Recreo
Dirección
Supervisión la limpieza de los Servicios Higiénicos después del Recreo
Docentes
Supervisión la limpieza de los Servicios Higiénicos después de la Salida
Alumnos
Si se encuentran sucios en cualquiera de las anteriores oportunidades , hay que hacer limpieza
Si se requiere de algún mantenimiento debe hacerse
Si se requiere de apoyo a los Docentes hay que hacerlo
Las llaves de la institución , serán entregadas a secretaría al término de su turno.
Hay que limpiar los corredores
Sacar la Basura al final del día
RESPONSABLE : Personal de Servicio
RECURSOS :
OBSERVACIONES : REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN :
REQUISITOS DEL CLIENTE
Productos de limpieza , utensilios de limpieza , uniforme .
RD. 0353 -2006-ED
Disminución de quejas
Limpieza y agua en los baños , buen trato
Resolución de Aprobación Modular de año en curso
LEY Nº 28044 (29-07-2003)
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
COPIA CONTROLADA
259
Q. Registros para el Manual de Procedimientos.
C 01.1. Informes y Matrícula
a. Base de datos.
b. Nómina de matriculados anual.
NÓMINA PRUEBA POR MÓDULO.
NÓMINA OFICIAL DE MATRICULADOS POR AÑO.
REPORTE DE DEUDA DE MATRICULADOS ANUAL.
260
REGISTROS AUXILIARES
a. Ficha de Inscripción
b. Ficha de Matrícula c. Carta de Compromiso del estudiante
261
d. Recibo de pagos matrícula / separatas /uniforme/certificados
PC01.2 Nómina de alumnos por Módulo
a. NÓMINA OFICIAL POR MÓDULOS
262
PC 01.3 Entrega de Material Educativo // PC 01.4 Cobranzas
a. NÓMINA DE UNIFORMES ANUAL
b. REPORTE DE DEUDA DE UNIFORME POR MÓDULO
c. NÓMINA DE SEPARATAS ANUAL
263
d. REPORTE DE DEUDA POR SEPARATAS
e. REPORTE DE DEUDA POR MATRÍCULA
Nota: Para cada documento impreso al final consignar la firma del responsable (Secretaría)
264
PC 01.5 Actas y Certificados
a) Modelo de acta en Excel.
265
b) Nómina de elaboración de certificados por año.
266
c) Certificados en Excel y modelo
267
PC 01.6 Recepción de Documentos // PC 01.7 Emisión de Documentos
a. Recepción de documentos
b. Emisión de documentos
268
EMISIÓN DE DOCUMENTOS
a. Memorándums b. Certificados c. Oficios
269
PC01.8 Ingresos y desembolsos
a. Registro de Caja
b. Recibo de desembolsos
PC 03.1 Ingreso y Salida
a. Reporte de Tardanzas de Alumnos
270
b. Reporte de tardanzas e inasistencias
PC03.2 Mantenimiento y Limpieza de los Servicios Higiénicos.
Fecha: ___/___/____.
Turno: ___________ Hora Ingreso: ________ Hora Salida: ________
Apellidos y Nombres: _______________________
Cronograma de actividades por desarrollar
Actividad Inicio Termino Dificultades
Recomendaciones:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
271
R. Presupuesto de Gestión de Equipo de Apoyo Administrativo, situación actual.
272
S. Presupuesto Gestión de Equipo de Apoyo, en situación con enfoque de gestión
por procesos.
273
T. Costo de una consultoría
TOTAL (Costo de la consultoría + presupuesto de gestión de quipo de apoyo administrativo) S/. : 22,540.60
COMPONENTES Y ACTIVIDADES UNID. MED. CANT. COSTO UNIT. Sub -TOTAL
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL (IPEBA)
Desarrollo de Instrumentos de Investigación horas /hombre 16 50 800
Aplicación de Instrumentos horas /hombre 16 50 800
Análisis e interpretación horas /hombre 6 50 300
PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
DIAGNÓSTICO ESTRUCTURAL FUNCIONAL
Desarrollo de Instrumentos de Investigación horas /hombre 32 50 1600
Aplicación de Instrumentos horas /hombre 72 50 3600
Análisis e interpretación horas /hombre 42 50 2100
DISEÑO
Cartera de Procesos horas /hombre 24 50 1200
Mapa de procesos horas /hombre 24 50 1200
Definir y Diagramar los procesos horas /hombre 72 50 3600
Indicadores horas /hombre 24 50 1200
Manual de procedimientos horas /hombre 40 50 2000
IMPLEMENTACIÓN
Sensibilización horas /hombre 6 150 900
Verificación horas /hombre 8 150 1200
TOTAL 382 S/. 20,500.00
Días /hombre 48
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U. Resumen de los Resultados del Diagnóstico, sistema de funcionamiento actual, bajo el
enfoque por procesos.
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