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  • 5/26/2018 Cuadro de Mando Minera

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    Un Cuadro de Mando Integral para una Empresa del SectorMinero Chileno

    A Balanced Scorecard for a Firm in the Chilean Mining Sector

    SergioZuniga-Jara1, Mara P.Prez2, Cynthia Vargas2

    1Doctor. Universidad Catlica del Norte, Escuela de Ingeniera Comercial, Larrondo 1281, Coquimbo, Chile,

    e-mail: sz@ucn.cl. 2Ingeniero Comercial, Universidad Catlica del Norte, e-mail: mapapena12@hotmail.com,

    cynatty@hotmail.com

    Resumen. En este estudio se disea un Cuadro de Mando Integral (CMI) para un Departamento de una gran

    empresa minera del Norte de Chile. Para esto se realiz un anlisis estratgico del Departamento, tal que

    fuera consistente con la planificacin estratgica global de la empresa. En base a esto se construy el CMI

    propiamente tal, consistente de 13 indicadores que miden el grado de cumplimiento de metas especficas dedicho Departamento. El trabajo finaliza con la implementacin del sistema en un programa computacional, a

    travs del cual se obtienen reportes ilustrativos.

    Palabras clave: Gestin minera, medidas de desempeo, estrategia minera.

    Abstract.This study develops a Balanced Scorecard (BSC) for a large mining company of the North of Chile.

    For this, a strategic analysis of the Department was done, consistent with the overall strategic planning of the

    company. Then, there were created 13 indicators that measure the degree of fulfillment of the specific goals

    for the Department. The work ends with the implementation of the system in a computer program, whereby

    illustrative reports are obtained.

    Keywords: Mining performance measures, performance evaluation, mining business strategy.

    PANORAMA SOCIOECONMICO AO 29, N 42, p 44 - 61 (Julio 2011)

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    INTRODUCCIN

    El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI,

    o Balanced Scorecard, en ingls) como modelo demedicin del desempeo corporativo fue propuesto

    originalmente por Kaplan y Norton (1992:71) Con los

    aos ha ido evolucionando hacia un sistema completo

    de administracin y planificacin estratgica, a la

    vez que se ha convertido en uno de los modelos

    ms usados en planificacin y control de la gestin.

    Muchas empresas de Latinoamrica, tanto de

    propiedad estatal como privadas, han implementado

    modelos basados en el CMI. En el caso de Chile,

    entre las instituciones pblicas se puede destacar

    la Corporacin Chilena del Cobre (CODELCO),el Instituto de Normalizacin Provisional, la

    Superintendencia de Servicios Sanitarios, ProChile

    y el Metro de Santiago. Entre las organizaciones

    privadas, Embotelladora Andina, Banco de Crdito

    e Inversiones desde 2001, Siderrgica Huachipato,

    Watts, CCU, Compaa de Consumidores de

    Gas, Farmacias Salcobrand, Sodimac, Chilectra y

    Laboratorio Chile. La lista puede extenderse mucho

    ms si se incluyen Municipalidades y Universidades.

    Costa, Jorquera y Mndez (2005) analizan el uso

    del CMI en las 40 empresas de mayor presencia

    burstil en Chile. A pesar de esto, recientemente,

    Confiabilidad.net (2011) analiz las 17 compaas

    del Consejo Minero de Chile, detectando un bajo

    grado de utilizacin de CMI en esa industria, actual

    motor del desarrollo chileno.

    En Latinoamrica y Espaa se pueden mencionar

    aplicaciones empresas sociales (Urrea, Jimnez y

    Escobar, 2004), en desarrollo rural (Banda, 2005),

    transporte (Alberola y Mula, 2005), empresas

    pblicas (Barros da Silva y Rodrguez, 2004, y Turull

    i Negre y Vivas, 2003), universidades (Cceres,

    2006), empresas comerciales (Avendao, 2006),

    en recursos humanos en general (Becker, Huselid

    y Ulrich, 2000, y PricewaterhouseCoopers, 2000),

    hospitales (Leiva y Flamm, 2007 y Martnez, y otros

    2010) y tambin en el sector agropecuario (Rodriguez,

    Ponssa y Sanchez, 2009), entre muchas otras. Sin

    embargo, no se ha podido encontrar ningn estudiode este tipo aplicado a una actividad econmica tan

    importante en Chile como lo es el sector minero. En

    consecuencia, esta es la principal motivacin de

    esta investigacin, es decir, proponer un modelo de

    CMI aplicado a un Departamento especfico de una

    gran empresa minera del norte de Chile.

    METODOLOGA

    Actualmente el CMI es concebido

    fundamentalmente como parte de un sistemacompleto de planificacin estratgica y de gestin. Por

    este motivo, desarrollar un CMI, metodolgicamente

    requiere una clara vinculacin de la estrategia

    corporativa con cada uno de los objetivos

    operacionales, tanto globales, como de las distintas

    unidades de la empresa. En este sentido, Ronchetti

    (2006:25) postula que para implementar un CMI y

    lograr su vinculacin con la planificacin estratgica

    pueden formularse acciones que involucran las

    siguientes fases: formular el propsito, establecer la

    misin, realizar un anlisis de fortalezas, debilidades,

    oportunidades y amenazas (FODA) construir un

    mapa estratgico, definir los temas estratgicos y

    finalmente identificar los objetivos estratgicos y los

    indicadores de desempeo.

    El enfoque metodolgico que seguimos aqu

    es similar a lo propuesto por Ronchetti (2006:25)

    pero estructurado en tres etapas secuenciales

    que organizan el desarrollo de esta investigacin.

    La primera etapa consiste en realizar un

    Anlisis Estratgico de la Empresa Minera y del

    Departamento especfico donde se desarrollar el

    CMI. La segunda etapa consiste en la creacin del

    CMI propiamente tal. El trabajo finaliza en una ltima

    etapa donde se ilustra la forma en que un software

    Un Cuadro de Mando Integral para una Empresa del Sector Minero Chileno

    Sergio Zuniga-Jara, Mara P. Prez, Cynthia Vargas

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    permite implementar de un modo simple el modelo

    desarrollado, permitiendo medir el rendimiento a

    travs de los indicadores, y ver el avance de los

    objetivos planteados.

    Etapa 1. Anlisis Estratgico del Departamento

    Tal como se seal anteriormente, un requisito

    previo para el diseo de un CMI, es que exista una

    planificacin estratgica explcita. Esto, debido a

    que el CMI de cada unidad o departamento debe

    estar alineado con la planificacin estratgica global

    de la Empresa como un todo.

    Existe abundante literatura acerca de las ventajas,

    metodologa, y etapas a seguir para elaborar una

    Planificacin Estratgica al interior de una empresa(ver por ejemplo Bradford y Duncan, 2000).

    Siguiendo a Certo (2001), el Anlisis Estratgico se

    realizar en 4 etapas, de acuerdo al diagrama de la

    Figura 1.

    Recoleccin de antecedentes de la

    empresa y del departamento

    Actualmente existe en la empresa una serie de

    documentos e informes escritos, los que sern

    recopilados y analizados para que sirvan comobase para el plan estratgico del Departamento en

    estudio.

    Anlisis del entorno general y del

    entorno interno

    Se recoger informacin acerca de las oportunidadesy amenazas del sector minero, tanto en la regin de

    Antofagasta como globalmente. Se proceder luego

    a la identificacin de las debilidades y fortalezas

    internas, y a la determinacin de las amenazas y

    oportunidades externas.

    Defi nicin de la misin y visin del

    departamento

    La Misin se refiere a la declaracin de en qu

    negocio se encuentra la empresa, y la Visindescribe el estado deseado por la empresa en el

    futuro. Ambas definiciones son requeridas, puesto

    que sirven de lnea de referencia para todas las

    actividades de la organizacin. Se trabajar en

    lograr una definicin apropiada de la Misin y Visin

    para el Departamento.

    Formulacin de estrategias medibles

    para el departamento

    De acuerdo a la idea original de Kaplan y Norton(1992:71) el CMI mide el cumplimiento de la misin

    corporativa a travs de cuatro perspectivas, las que

    Figura 1. Etapas del anlisis estratgico

    Paso 2.

    Establecimiento deuna Dire ccin para

    la organizacin:

    Misin y Objetivos

    Paso 3.

    Formulacin

    de la Estrategia

    Paso 4.

    Ejecucin

    de la Estrategia

    Paso 5.

    Control

    Estratgico

    Paso 1.

    Anlisis delEntorno: General

    Operativo, Interno.

    RETROALIMENTACIN

    Fuente: Certo (2001, Fig. 8.1)

    PANORAMA SOCIOECONMICO AO 29, N 42, p 44 - 61 (Julio 2011)

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    se derivan de la correcta definicin de la Misin y la

    Visin, y se encuentran en completa concordancia

    con las estrategias o lneas de actuacin que la

    empresa define para el logro de la Visin (Figura2) Las cuatro perspectivas son, respectivamente:

    Financiera, Clientes, Procesos Internos y

    Aprendizaje-Crecimiento. El trabajo a realizar a

    este respecto consistir en definir apropiada y

    consensuadamente cada una de estas perspectivas

    para el Departamento en estudio. Estas se pueden

    resumir como sigue: (i) La perspectiva financiera

    incorpora la visin de los propietarios, y mide la

    creacin de valor por parte de la empresa; se

    busca enfatizar la medicin del xito financiero,

    y/o monitorear los presupuestos y gastos. (ii) Laperspectiva de cliente se orienta a medir la forma

    en que la empresa debe ser vista por los clientes

    y los mercados objetivos; generalmente el grado

    de satisfaccin de los clientes forma parte de los

    indicadores de esta perspectiva. (i