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ndiceCapitulo I Introduccin al Cuadro de Mando Integral 2 Capitulo II Perspectivas 4 2.1 Perspectiva Financiera Fases del Ciclo de Vida: 5 Crecimiento Sostenimiento Cosecha Temas Estratgicos para la Perspectiva Financiera: 6 Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costos / Mejora en la productividad Utilizacin de Activos / Estrategia de Inversin 2.2 Perspectiva de Clientes Objetivo Proposicin de Valor: Liderazgo en el Producto Cercana con el Cliente Excelencia Operacional Grupos de Indicadores: Indicadores Centrales Inductores de actuacin o diferenciadores Inductores de actuacin para satisfaccin del cliente 2.3 Perspectiva Procesos Internos Objetivo La Cadena de Valor: El proceso de Innovacin El Proceso Operativo El Servicio Posventa 2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Grupos de variables Las capacidades de los Empleados Las capacidades de los Sistemas de Informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos Capitulo III Implementacin 3.1 Introduccin 3.2 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa 3.3 Establecer/confirmar la visin 3.4 Establecer las perspectivas 3.5 Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales 3.6 Identificar los factores crticos para tener xito 3.7 Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio 3.8 Establecer el Cuadro de Mando Integral 3.9 Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa 3.10 Formular metas 3.11 Desarrollar un plan de accin

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3.12 Implementacin del cuadro de mando 3.13 Resumen Capitulo IV Ejemplos de Indicadores 4.1 Perspectiva Financiera 4.2 Perspectiva de Clientes 4.3 Perspectiva de Procesos Internos 4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capitulo V Ejemplos de Implementacin Ejemplo Mueblera ACME Introduccin Creando su Estrategia ganadora Misin / Visin Perspectivas Relaciones Causa / Efecto Mediciones Capitulo VI Un Buen Cuadro de Mando Integral Capitulo VII Errores Tpicos de Implementacin Capitulo VIII El Cuadro de Mando Integral Aplicado al Sector Pblico General: Introduccin Arquitectura La medicin en el Gobierno

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Cuadro de Mando IntegralI. IntroduccinLos orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin. En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneider Man, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas. Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado. Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa poca varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generacin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida. El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn

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implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes- a travs de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito. En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993. A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organizacin, Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y productos y servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera futura. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central. Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos, presupuestos y planificacin, as como estrategia.

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II. Perspectivas2.1 Perspectiva Financiera 2.2 Perspectiva Clientes 2.3 Perspectiva Procesos Internos 2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

2.1 Perspectiva Financiera Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?Fases del ciclo de vida

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CrecimientoObjetivo financiero general: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Caractersticas: Tiene productos o servicios con un significado potencial de crecimiento. Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara al fu