Ivon CórdobaCarlos Hernández

Marcela Roa 

“ La dirección por objetivos funciona si conocen los objetivosy hoy en día el 90% de las veces se ignora”

PETER DRUCKER 

“Muchas veces el árbol le impedirá ver el bosque, otras veceslo verá, pero no lo podrá cambiar, será importante al menosque lo vea”

Cuadro De Mando 

Retroalimentación y  aprendizaje  Actualizando

RetroalimentandoAprendiendo Causa – Efecto .  

Plan EstratégicoMisión Estrategia Agenda

Plan Operativo ComunicandoEducando

Fijando Metas Recompensando

PresupuestoAlineandoIntegrando

Asignando Recursos 

Tener información seleccionada para el nivel de alta direcciónes una necesidad evidente, sobre todo para quienes estánmirando la empresa desde afuera: presidente, directorio, losaccionistas.

El cuadro de mando estratégico es una herramienta útil para implementar la estrategia de la empresa y uno de sus puntos clave es, obviamente, que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo q se espera de ella.

Esto implica 3 elementos: metas claras, información acerca de en que medida se han alcanzado esas metas y un sistema de comunicación formal o informal.

Peter Drucker siempre ha sido un gran defensor de la dirección por objetivos y, como se sita al principio de este capitulo, ha dicho que la dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y que hoy en día el 90% de las veces se los ignora.

Decíamos que cuando había certidumbre estratégica era mas importantes los cuadro de mando operativos y directivos. Si dependemos de factores del entorno y estos no son controlables habrá incertidumbre, entonces, será mas necesario definir las acciones a tomar si se produjera cambios en el mismo o tener evaluados que si para saber que hacer en cada caso.

La creciente ola de interés en la gestión de calidad totaly el Malcom Baldrige National Quality Award hanpuesto de manifiesto la importancia de los indicadoresde gestión y de su comparación permanente paralograr la excelencia en la calidad. Los criterios deevaluación de gestión Baldrige examinanrepetidamente a las compañías a partir de losreferenciadores, indicadores de gestión utilizados paracontrolar, dirigir y mejorar los procesos de lasorganizaciones.

El cuadro de mando estratégico  incluye una selección de indicadores claves a controlar que provienen de la etapa del proceso de formulación de la estrategia.

Diagnostico estratégico.

CUADRO DE MANDO DIRECTIVO

(POR AREA CLAVE)

INFORMACION ESTRATEGICA

(1)

DIAGNOSTICOFODA(2)

POR AREA CLAVE

FORMULACION(3)

OBJETIVOS Y METAS

POR AREA CLAVE DE NEGOCIO

CUADRO DE MANDO 

ESTRATEGICO

ESTRATEGIA REAL

CUADRO DE MANDO ESTRATEGICO

SELECCIÓN  INDICADORES PARA CONTROL

RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION

DIAGNOSTICAR

DIAGNOSTICAR

PUNTO DE PARTIDAPUNTO DE PARTIDA

SISTEMA DE CONTROL DIRECTIVO

SISTEMA DE CONTROL DIRECTIVO

INFORMACION EXTERIORINFORMACION EXTERIOR

OPINIONES GENERALES(ENTREVISTA

S)

OPINIONES GENERALES(ENTREVISTA

S)

SITUACION PRODUCTO MERCADO ANTERIOR

SITUACION PRODUCTO MERCADO ANTERIOR

PLAN ESTRATEGICO ANTERIOR

PLAN ESTRATEGICO ANTERIOR

REUNION DE TRABAJO

REUNION DE TRABAJO

•PRESUPUESTO 

ESTRATEGICO

•COHERENCIA DE 

OBJETIVOS

•PRESUPUESTO 

ESTRATEGICO

•COHERENCIA DE 

OBJETIVOS

•PONER OBJETIVOS PARA LOS 

INDICADORES DEL 

CUADRO DE MANDO 

DIRECTIVO•HACER 

SUPUESTOS DE LAS 

CONDICIONES DE 

ENTORNO

•PONER OBJETIVOS PARA LOS 

INDICADORES DEL 

CUADRO DE MANDO 

DIRECTIVO•HACER 

SUPUESTOS DE LAS 

CONDICIONES DE 

ENTORNO

NUEVO PLANESTRATEGICONUEVO PLANESTRATEGICO

CUADRO DE MANDO 

ESTRATEGICO•SELECCIÓN DE INDICADORES INTERNOS

•SELECCIÓN DE COMPETIDORES

´PARA BENCHMARKETI

NG•SELECCIÓN DE INDICADORES DE ENTORNO

CUADRO DE MANDO 

ESTRATEGICO•SELECCIÓN DE INDICADORES INTERNOS

•SELECCIÓN DE COMPETIDORES

´PARA BENCHMARKETI

NG•SELECCIÓN DE INDICADORES DE ENTORNO

IMPLEMENTARIMPLEMENTARVALIDARVALIDARFORMULAR

FORMULARANALIZARANALIZAR

FORT

ALE

ZAS

ATRACTIVIDAD

POSIBLES ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

POSIBLES ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

•VALIDAR MISION VISION Y ESTRATEGIA 

GLOBAL•EMITIR 

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

(UNO POR AREA CLAVE

•AGENDA ESTRATEGICA(

DIEZ ACCIONES 

ESTRATEGICAS CLAVE)

•VALIDAR MISION VISION Y ESTRATEGIA 

GLOBAL•EMITIR 

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

(UNO POR AREA CLAVE

•AGENDA ESTRATEGICA(

DIEZ ACCIONES 

ESTRATEGICAS CLAVE)

•REUNION DE TRABAJO•ENCUESTA•CALIFICACION(SITUACI

ON1‐5)•IMPORTANC

IA•PRIORIDAD

•REUNION DE TRABAJO•ENCUESTA•CALIFICACION(SITUACI

ON1‐5)•IMPORTANC

IA•PRIORIDAD

SITUACION POR AREA CLAVE

FORTALEZASDEBILIDADESOPORTUNIDA

DESAMENAZAS

SITUACION POR AREA CLAVE

FORTALEZASDEBILIDADESOPORTUNIDA

DESAMENAZAS

SISTEMAS INTERACTIVO QUE 

PERMITAN COMUNIC

AR ALINEAR Y CONTROL

AR

SISTEMAS INTERACTIVO QUE 

PERMITAN COMUNIC

AR ALINEAR Y CONTROL

AR

Un sistema de integrado de gestión estratégica será aquel que me permita llevar a cabo todo el proceso directivo incluyendo los cuatro sistemas 

Un cuadro, costes ,formulación y control estratégico