cuadro de mando definitivo

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA ESTRATEGICA DE BIENESTAR INSTITUCIONAL DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL NORTE DELVALLE Johnson de Jesús Cardona Osorio Marlene Rocio Moscoso Quiceno Maria de la Cruz Moscoso Quiceno Modulo: Diagnóstico de la Gestión Educativa TUTOR RICARDO DE J. CARVAJAL MEDINA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA 1

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Page 1: Cuadro de mando definitivo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA ESTRATEGICA DE BIENESTAR

INSTITUCIONAL DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL NORTE

DELVALLE

Johnson de Jesús Cardona Osorio

Marlene Rocio Moscoso Quiceno

Maria de la Cruz Moscoso Quiceno

Modulo: Diagnóstico de la Gestión Educativa

TUTOR

RICARDO DE J. CARVAJAL MEDINA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

MAESTRIA EN EDUCACION

Bogotá, Colombia, 2011

1

Page 2: Cuadro de mando definitivo

Tabla de Contenido

Página

Presentación 4

Justificación 5

Objetivos 6

Bienestar institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos 7

Antecedentes y filosofía institucional 7

Cuadro de mando integral para el área estratégica de Bienestar institucional 12

Revalidación de la misión y la visión 12

Matriz DOFA 13

Mapa estratégico 15

Indicadores estratégicos 17

Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18

Cuadro de mando integral 19

Herramientas para medir la gestión 22

Espina de pescado 22

Diagrama de Pareto 23

Árbol de problema 25

Matriz de Vester 24

Conclusiones 29

Bibliografía 30

2

Page 3: Cuadro de mando definitivo

Lista de tablas

Página

Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional 11

Tabla 2. Matriz DOFA 14

Tabla 3. Indicadores Estratégicos 17

Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18

Tabla 5. Cuadro de Mando Integral 21

Tabla 6. Consultas servicios salud 23

Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud 23

Lista de Figuras

Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional 16

Figura 2. Espina de Pescado 22

Figura 3. Diagrama de barras 24

Figura 3. Diagrama de Pareto 24

Figura 5. Arbol de Problema 25

Figura 6. Árbol de causa y efecto 26

Figura 7. Matriz de Vester 27

Figura 7. Priorización Matriz de Vester 28

3

Page 4: Cuadro de mando definitivo

Presentación

Con el objetivo de dar cumplimiento al módulo de Diagnóstico de la Gestión Educativa,

de la Maestría en Educación, y en la búsqueda por elevar el nivel de satisfacción de los clientes

de la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, institución de educación

superior, de carácter privado, sin animo de lucro, ubicada en la ciudad de Cartago - Valle del

Cauca, el presente trabajo propone un modelo de gestión estratégica a través de la construcción

del Cuadro de Mando Integral para el área de Bienestar Institucional, en el que se plantea el

cumplimiento de la misión, la visión, objetivos, estrategias, metas e indicadores organizados

desde las cuatro perspectivas esbozadas por Norton y Kaplan: Financiera, clientes, Procesos,

aprendizaje y crecimiento.

4

Page 5: Cuadro de mando definitivo

Justificación

La globalización del mundo, las actuales condiciones sociales, económicas, culturales,

políticas y demográficas, además de la necesidad de satisfacer a consumidores cada vez más

exigentes, ha llevado a las instituciones de educación superior a implementar cambios que les

aseguren la competitividad y permanencia en el mercado.

Bienestar Institucional como cuarto pilar de la  educación superior, requiere atención

prioritaria para la prestación y ejecución de los servicios, programas y actividades que desde

este proceso se ofrecen a la comunidad académica: asesorías psicológicas, consultas médicas,

actividades físicas, culturales, deportivas,  sociales  y ambientales.

La práctica del Bienestar Institucional, no ha generado el impacto esperado en la

comunidad de la Corporación de Estudios Tecnológicos, una vez que se percibe un alto grado de

apatía de estudiantes y docentes para participar de las actividades programadas.

La elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) para el área de Bienestar

Institucional, brinda un gran aporte para la Corporación de Estudios , ya que no solo le permite

trabajar en función de las necesidades reales de la comunidad institucional, diagnosticando

constantemente el quehacer del proceso de Bienestar e implementando estrategias de

mejoramiento, sino que se convierte en un soporte para el cumplimiento de la misión y la visión

Institucional, que trabaja por la formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de la

comunidad universitaria.

5

Page 6: Cuadro de mando definitivo

Objetivos

Objetivo General

Elaborar el cuadro de mando para el área estratégica de Bienestar Institucional de la

Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle.

Objetivos Específicos

- Revalidar la misión y visión, de Bienestar Institucional

- Identificar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de Bienestar

- Elaborar el mapa estratégico

- Construir el Cuadro de Mando Integral

6

Page 7: Cuadro de mando definitivo

Bienestar Institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos

Antecedentes y Filosofía Institucional

La Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, antes Centro Universitario

del Norte del Valle, nació gracias al empeño de insignes representantes cívicos Cartagüeños,

entre quienes es meritorio destacar al desaparecido Don Jesús Ernesto Aulestia, Doctor Alfonso

Delgado Arango y el excelentísimo Monseñor José Gabriel Calderón; unidos todos bajo un ideal

común, cuál era el de ampliar las posibilidades de desarrollo social, técnico, moral y cultural de la

comunidad estudiantil en su zona de influencia: el sur - occidente Quindiano, Risaralda, Chocó y

lógicamente del Norte del Valle. Este anhelo se cristaliza cuando se le da la configuración legal al

entonces llamado Centro de Estudios Superiores, o Centro Universitario del Norte del Valle, con

la Resolución No. 3712 del veintiuno (21) de septiembre del mil novecientos setenta y uno

(1971) emanada de la Gobernación del Valle y con el Acuerdo No. 45 del diez (10) de julio de

mil novecientos setenta y cinco (1975), con el cual se obtiene la licencia de funcionamiento

proferida por el ICFES, para los programas de Tecnología en Contabilidad y Tecnología en

Administración de Empresas. Igualmente, por virtud del Acuerdo No. 251 del veinticuatro (24)

de octubre del mismo año, se concedió licencia de funcionamiento al programa de Tecnología en

Administración Agropecuaria.

La Ley 30 de 1992, autoriza a las Instituciones de Educación Superior aprobar, prorrogar

o abrir nuevos programas académicos. En el año de 1995 y siguiendo los lineamientos de la Ley

30 de 1992, el Consejo Directivo aprueba la creación de las Tecnologías en: Recursos Naturales y

del Ambiente, Producción Agropecuaria, Administración Comercial y Financiera,

Administración de Empresas, Mercadeo y Ventas y procede a notificarlos al ICFES.

Entre los años 2002 y 2005, la Corporación de Estudios realizo las reformas estatutarias,

académicas y administrativas necesarias para redefinirse a la luz de la Ley 749/02, y ofrecer sus

7

Page 8: Cuadro de mando definitivo

programas académicos por ciclos propedéuticos, en la región del Norte del Valle. En el año 2.008

le fue autorizada por el Ministerio de Educación Nacional la redefinición institucional con la

Resolución 5106 del 11 de agosto.

Aspectos Generales

Normatividad Vigente: Ley 715 de 1994, Ley 30 de 1.992, Ley 749 de 2002, Ley 1188 de 2008,

Decreto 2888 de 2007

Fecha de fundación: 21 de Septiembre de 1.971

Personería Jurídica: 3712

Resolución Redefinición Institucional: 5106 de Agosto 11 de 2008

Programas Tecnológicos: Producción Agropecuaria, Recursos Naturales y del Ambiente,

Hotelería y Turismo Ambiental, Mercadeo y Ventas, Gestión Empresarial, Contabilidad,

Informática Empresaria y Administración Comercial y Financiera, todos con Registro Calificado

Programas de Educación Para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Todos con Registro.

Misión

Somos una Institución de Educación Superior, sin ánimo de lucro, facultada para ofrecer

programas de formación hasta el nivel profesional, por ciclos propedéuticos, generando

competencias, difundiendo conocimientos con fundamentación científica e investigativa, para

formar profesionales desde una perspectiva integral que permita el fortalecimiento y desarrollo

socioeconómico en la construcción de una sociedad nueva.

Visión

Al 2020, seremos una Institución con programas acreditados, reconocida por la calidad,

diversidad e innovación de sus servicios de docencia, investigación y proyección social,

formando profesionales de éxito que incidan en el desarrollo de la región y la nación, involucrada

con la comunidad internacional.

8

Page 9: Cuadro de mando definitivo

Valores Corporativos

Honestidad, humildad, integridad, cooperación, e intelectualidad

Política de Calidad

Somos una institución de Educación Superior que propende por el mejoramiento continuo

de todos los procesos institucionales enmarcados en las normas legales, a fin de satisfacer

necesidades presentes y futuras de los clientes.

Bienestar Institucional

El proceso de Bienestar Institucional es dinámico, se construye permanentemente y

tiene relación directa con las necesidades de los integrantes de la comunidad académica. Cada

Institución educativa en búsqueda de su identidad le ha impreso diversos matices desde lo

conceptual y operativo de acuerdo con su misión, objetivos y proyecto pedagógico.  En primera

instancia, el Bienestar es integral desde lo humano y desde lo institucional, es decir, tiene en

cuenta las dimensiones biológica, psicológica, social y espiritual de las personas y los diferentes

estamentos, entes, momentos y etapas del ciclo de vida cotidiano de las universidades y sus

integrantes. En segundo lugar, las prácticas sociales del Bienestar se encaminan a contribuir con

el desarrollo humano de nuestras comunidades a través de tres (3) pilares fundamentales que

son: La formación Integral de sus miembros, el mejoramiento de su calidad de vida y la

construcción de comunidad institucional.

En cuanto a la formación integral, Bienestar debe aportar procesos que contribuyan en la

formación de ciudadanos y personas éticas que se integren armónicamente a la cultura universal y

particular, sensibles a las manifestaciones artísticas y vitales, calificadas profesionalmente,

capaces de afrontar creativamente los desafíos de un mundo globalizado, con un adecuado estilo

y calidad de vida y en armonía con el universo.

9

Page 10: Cuadro de mando definitivo

En relación a la calidad de vida, Bienestar Institucional debe trabajar para que las

personas determinen desde su propio existir, desde su interior - y no externamente - cuál es su

presupuesto de calidad de vida y se decidan a elevarlo.  Bienestar opera aquí posibilitando

espacios para que la vida de las personas se haga posible en las mejores condiciones.

Sobre el aporte de Bienestar Institucional a la construcción del proyecto de vida de los

estudiantes, se puede afirmar que ésta dependencia apoya la conformación de un ambiente, un

modo de ser, una cultura, un ethos que facilita la auto - realización de las personas y el logro de

la Misión Institucional.

Según lo expuesto anteriormente, Bienestar Institucional trasciende la vida universitaria,

su cotidianidad y sus miembros, puesto que su misión se encamina al desarrollo integral de la

comunidad educativa en un ambiente que facilita la promoción del ser humano.

Por otra parte, en la misión de las Instituciones de Educación Superior se encuentra la

tarea fundamental de la formación integral, desafío que corresponde no solo a las ciencias

humanas, sino a la totalidad de la comunidad institucional.

Para la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, Bienestar Institucional

es un proceso de apoyo a la gestión administrativa que contribuye al desarrollo humano, la

formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad

institucional mediante acciones que orientan hacia el desarrollo integral, desde las dimensiones

psicológicas, biológica, social, espiritual, ambiental y ética, a través de programas y proyectos en

las áreas de salud, cultura y recreación y deportes entre otros.

10

Page 11: Cuadro de mando definitivo

Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional

Programa Servicios Actividades

Salud

Medicina generalPsicologíaOdontologíaHigiene oral

Campañas de promoción y prevención

Recreación Deporte

Futbol de salónTenis de mesaAjedrezBaloncestoVoleibol

Cultura

Semana culturalExposicionesTalleresGrupo de danzasCoralTeatroCineclub

Crecimiento y desarrollo humano

Consejería Asistencia espiritualApoyo socioeconómico

Formación y capacitaciónCiclos de conferenciasForos

11

Page 12: Cuadro de mando definitivo

Cuadro de Mando Integral para el Area Estratégica de Bienestar Institucional

Utilizar el Balanced Scorecard (BSC), en el área estratégica de Bienestar Institucional de

la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, implica observar el proceso desde

las cuatro perspectivas planteadas por el modelo Norton y Kaplan y preguntarnos:

- Desde la perspectiva financiera: ¿cómo nos debe ver el Consejo Directivo de La Corporación,

que represente valor agregado para la consolidación de nuestra imagen institucional?

- Desde la perspectiva de los clientes: ¿Cómo nos debe ver la comunidad académica?

- Desde la perspectiva de los procesos ¿Estamos desarrollando procesos eficaces y eficientes?

- Desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Estamos trabajando en el crecimiento y la

formación integral de nuestra comunidad académica?

Para dar respuesta a estas cuatro preguntas se hizo necesario desarrollar las siguientes etapas:

Revalidación de la Misión y la Visión

La gestión del Bienestar Institucional debe involucrar el ciclo del mejoramiento continuo:

planear, hacer, verificar y actuar.  En este sentido, el talento humano juega un papel decisivo para

el cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas.

Con miras a dar cumplimiento a la primera etapa del BSC, la Misión y la Visión del área

de Bienestar de la Corporación fueron revalidadas de la siguiente manera:

Misión

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de la

Corporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas de

salud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral de

cada uno los miembros de la comunidad institucional.

12

Page 13: Cuadro de mando definitivo

Visión

Bienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz de

generar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación y

valoración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar la

calidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional.

Matriz DOFA.

Para la construcción de la DOFA, se tomaron los resultados obtenidos en las mesas de

trabajo realizadas para la elaboración del plan de desarrollo institucional, además del análisis de

los resultados del comportamiento a la fecha.

Inicialmente se identificaron debilidades y fortalezas, posteriormente oportunidades y

amenazas. Igualmente, se formularon las estrategias teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

- La mejor forma de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (FO)

- La manera de vencer las debilidades aprovechando las oportunidades (DO)

- La utilización de las fortalezas para evitar amenazas (FA)

- La forma de reducir al máximo las debilidades y minimizar las amenazas ( DA)

13

Page 14: Cuadro de mando definitivo

Tabla 2. Matriz DOFA

ANALISISDOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

-Convenios de cooperación interinstitucional.- Equipo de desarrollo tecnológico institucional.-Apoyo de instituciones públicas y privadas.- Alta riqueza cultural.- Escenarios deportivos públicos.- convocatorias municipales y regionales.- Apoyo administrativo.- Redes sociales - Implementación del sistema de gestión de calidad.

-Apatía de la comunidad académica para participar de las actividades culturales.-Pérdida de la identidad cultural.-Poco espacio para desarrollar actividades de Bienestar.- Intereses en los créditos.- Asignación presupuestal

FORTALEZAS

-Políticas de Bienestar Institucional claras y definidas.-Personal calificado y comprometido.- Apoyo institucional.-Diversidad en la oferta de créditos financieros y facilidad de acceso por parte de la comunidad académica.- Personal cualificado en la prestación de los servicios de salud.

FO FA

- Aprovechamiento del talento humano en la implementación de planes y programas de Bienestar.-Aprovechamiento del equipo tecnológico en la difusión de TIC aplicadas al área de Bienestar.- Promoción de políticas de Bienestar Institucional.-Diseño de planes y programas de Bienestar utilizando convenios de cooperación.

-Desarrollo de planes de acción para incentivar la participación de la comunidad académica en las actividades de Bienestar.- Diversificación del portafolio de actividades culturales y deportivas.-Aprovechamiento de los escenarios públicos para el desarrollo de actividades deportivas y culturales.- Participación en redes sociales que promuevan la sinérgica de actores económicos, sociales y del medio ambiente.

- Limitada asignación DO DA

14

Page 15: Cuadro de mando definitivo

DEBILIDADES

presupuestal para el desarrollo de todas las actividades de Bienestar..-Escasos escenarios deportivos-Dificultades de comunicación -falta involucrar en más actividades a la comunidad institucional.

-Ampliación del portafolio de convenios de cooperación interinstitucional.-Amplia difusión de actividades programadas.-Cualificación permanente del talento humanoDesarrollo de actividades orientada hacia eldesarrollo humano.

-Conformación de grupos de apoyo que promuevan acciones de integración entre las dependencias. -Alineación de equipos de trabajo, con cronogramas de labores definidos. -Desarrollo de incentivos a la comunidad universitaria, para lograr ampliaParticipación en las actividades de Bienestar Institucional.

Mapa Estratégico

Entendiendo la estrategia como el proceso integrado por acciones encaminadas a lograr

metas u objetivos específicos, la construcción del mapa estratégico se llevó acabo teniendo en

cuenta la definición de los temas estratégicos derivados de la misión y la visión del área de

Bienestar Institucional revalidadas en la etapa anterior.

De igual forma, se tuvo en cuenta las estrategias planteadas en la DOFA, a partir de la

relación causa y efecto desde las cuatro perspectivas (financieras, clientes, procesos internos y

aprendizaje y crecimiento), que permiten la lectura del mapa de forma horizontal.

Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional

15

VISIONBienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz de generar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación y valoración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar la calidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional.

Page 16: Cuadro de mando definitivo

FINANCIRA_____________________________________________________________________________

CLIENTES____________________________________________________________________________

PROCESOS____________________________________________________________________________

APRENDIZAJE

Indicadores estratégicos

16

Establecer convenios de Cooperación

Desarrollar programas de incentivos

Capacitar al personal académico y

administrativo.

Formación integral de la comunidad académica

Mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los

recursos asignados.

MISIONContribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de la Corporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas de salud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral de cada uno los miembros de la comunidad institucional.

Mejorar la prestación en los servicios de salud, cultura, deportes y

recreación, teniendo en cuenta las necesidades de la comunidad.

Ampliar y diversificar la oferta de programas y

servicios

Desarrollo de procesos eficaces y eficientes

Satisfacción de la comunidad académica

Mayor asignación presupuestal para el

desarrollo de programas y proyectos.

Mejorar la calidad de vida de la comunidad

Institucional

Motivar a la comunidad académica

Conformar grupos artísticos, música, danza, teatro, pintura,

artesanía.

Page 17: Cuadro de mando definitivo

Bienestar institucional es un subproceso de la gestión administrativa, cuyo objetivo

estratégico se relaciona con la disponibilidad y calidad de los recursos humanos, físicos,

tecnológicos para la realización de las labores académicas y la adecuada asignación de recursos

financieros para operar y crecer.

El seguimiento de los objetivos y metas de cada proceso o subproceso exige que se definan

indicadores que permitan la confrontación de los resultados obtenidos con las metas fijadas. En

este orden de ideas, para el diseño y construcción de los indicadores de Bienestar institucional,

se parte de la siguiente estructura:

Tabla 3. Indicadores Estratégicos

Política Atributo Naturaleza Denominación

Garantizar el financiamiento adecuado de los programas de bienestar institucional y Promover la eficiencia en el uso de los recursos financieros destinados a bienestar.

Eficiencia

y Eficacia

Resultado

-Porcentaje de gasto de los recursos de bienestar en relación con el gasto total de la institución.

-Gasto de funcionamiento ejecutado por usuarios de Bienestar.

Promover la participación en actividades y el uso de programas, y servicios de bienestar entre los miembros de la comunidad académica

Cobertura Resultado-Porcentaje de participación de miembros de la comunidad académica en programas y servicios de bienestar

Garantizar la disponibilidad de infraestructura física adecuada para los programas, actividades y servicios de Bienestar.

Calidad Recursos -Relación del espacio propio o en

convenio destinado a bienestar

Elevar la calidad de vida de los miembros de la comunidad académica

Calidad Impacto -Porcentaje de usuarios de la comunidad académica satisfechos con los programas, servicios y actividades de bienestar- Relación de nuevos programas, actividades y servicios a ofertar

Matriz de objetivos e indicadores estratégicos

17

Page 18: Cuadro de mando definitivo

En la construcción de la matriz objetivos e indicadores estratégicos para cada una de las

perspectivas se toma la estructura base para el diseño de indicadores, los objetivos planteados

y las metas establecidas teniendo en cuenta las estrategias definidas en el mapa estratégico de

bienestar.

Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos

TEMA ESTRATEGICOOBJETIVOS

ESTRATEGICOSINDICADORES

ESTRATEGICOSFORMA DE

CONSTRUCCION

FINANCIERAGestionar con la junta directiva una mayor

asignación presupuestal que permita garantizar el

financiamiento de programas y proyectos de

Bienestar.

% de participación de los gastos incurridos

en Bienestar en relación con el gasto total de la Institución.

Valor del gasto ejecutado por Bienestar/Total del gasto ejecutado por la

institución

Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos

financieros destinados a Bienestar.

Valor del gasto ejecutado por cada

usuario

Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No total de

usuarios(estudiantes matriculados + docentes +

administrativos + directivos)

CLIENTESPromover la participación

de la comunidad académica en las

actividades programadas por Bienestar

% de la comunidad académica que

participan de las actividades

No. de participantes en actividades

programadas /No total de estudiantes matriculados + docentes + administrativos

+ directivos

Promover el uso de los programas de salud entre

los miembros de la comunidad académica

% de uso de los programas de salud.

No. de usuarios atendidos en los programas de salud /

No total de estudiantes matriculados + docentes +

administrativos + directivos

PROCESOSINTERNOS

Generar nuevos convenios de cooperación, para

fortalecer la disponibilidad

% de nuevos convenios de

BienestarNo. total de convenios de cooperación en el área de

18

Eficiencia y eficacia en el

uso de los recursos

Satisfacción de la

comunidad académica

Desarrollo de procesos eficaces y eficientes

Page 19: Cuadro de mando definitivo

de infraestructura física requerida para los

programas de Bienestar

Bienestar año 2011- No total de convenios de

cooperación en el área de Bienestar año 2010/No total de convenios de

cooperación en el área de Bienestar año 2010

Determinar el nivel de satisfacción de la

comunidad institucional en cuanto a prestación de los

servicios de Bienestar.

% de satisfacción de los usuarios.

No. de usuarios satisfechos con los programas de Bienestar/No total de

usuarios atendidos

FORMACION YCRECIMIENTO

Ampliar y diversificar la oferta de actividades de

formación artística y cultural de la comunidad

académica.

% de crecimiento en las actividades

artísticas y culturales programadas.

No. total de actividades de formación artística y

cultural programadas en el año 2011 - No total de

actividades de formación artística y cultural

programadas en el año 2010/No total de

actividades de formación artística y cultural

programadas en el año 2010

Ampliar y diversificar la oferta de eventos de

Bienestar.

% de nuevos eventos de Bienestar

No. total de eventos programados en el año

2011 - No total de eventos programados en el año

2010 /- No total de eventos programados en el año

2010

Cuadro de Mando Integral

Una vez definidos los objetivos e indicadores estratégicos, se definieron las metas, y el

plazo límite para alcanzarlas a partir de los siguientes parámetros:

- Para logro de metas superiores al 90%, nivel excelente de color verde.

- Para logro de metas entre el 70% y el 90%, nivel aceptable (precaución) de color

amarillo.

- Para logro de metas inferior al 70%, nivel mínimo (a mejorar) de color rojo.

19

Formación y crecimiento integral de la comunidad académica

Page 20: Cuadro de mando definitivo

Finalmente se definieron los responsables para cada objetivo propuesto, el tiempo límite y se

formularon algunas iniciativas para dar cumplimiento a las metas propuestas.

20

Page 21: Cuadro de mando definitivo

Tabla 5. Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOSDEFINICION

INDICADORES ESTRATEGICOS

FORMA DE CONSTRUCCION INDICADOR META

ESTADO

RESPONSABLETIEMPO LIMITE

Gestionar con la junta directiva una mayor asignacion presupuestal que

permita garantizar el financiamiento de programas y

proyectos de Bienestar.

Participación de los gastos incurridos en Bienestar en

relación con el gasto total de la Institución.

Valor del gasto ejecutado por Bienestar/Total del gasto ejecutado por la

institución7% 10% 67% Alta Direccion 03/03/2011

Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos financieros destinados a

Bienestar.

Valor del gasto ejecutado por cada usuario

Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No total de usuarios(estudiantes matriculados +

docentes + administrativos + directivos) $57,310

por definir

Por definir

Director Bienestar |15/12/11

Promover la participación de la comunidad académica en las actividades programadas por

Bienestar

% de la comunidad academica que participan de

las actividades

No de participantes en actividades programadas /No total de estudiantes

matriculados + docentes + administrativos + directivos

33% 45% 73% Director Bienestar 15/12/2011

Promover el uso de los programas de salud entre los miembros de la

comunidad académica

% de uso de los programas desalud.

No de usuarios atendidos en los programas de salud / No total de estudiantes

matriculados + docentes + administrativos + directivos

35% 50% 71% Director Bienestar 15/12/2011

Generar nuevos convenios de cooperación, para fortalecer la

disponibilidad de infraestructura física requerida para los programas

de Bienestar

% de nuevos convenios de Bienestar

No total de convenios de cooperación en el área de Bienestar año 2011- No total de convenios de cooperación en el área de

Bienestar año 2010/No total de convenios de cooperación en el área de Bienestar año

2010

25% 50% 50%Rectoria

Director de Bienestar

16/07/2011

Determinar el nivel de satisfacción de la comunidad institucional en

cuanto a prestación de los servicios de Bienestar.

% de satisfacción de los usuarios.

No de usuarios satisfechos con los programas de Bienestar/No total de usuarios

atendidos0% 70% 0

Director de Mercadeo

16/05/2011

Ampliar y diversificar la oferta de actividades de formación artística y

cultural de la comunidad académica.

% de crecimiento en las actividades artísticas y

culturales programadas.

No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año

2011 - No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año

2010/No total de actividades de formación artística y cultural programadas en el año

2010

60% 90% 66.7%Director de Bienestar

07/0972011

Ampliar y diversificar la oferta de eventos de Bienestar.

% de nuevos eventos de Bienestar

No total de eventos programados en el año 2011 - No total de eventos programados en

el año 2010 /- No total de eventos programados en el año 2010

60% 90% 67%Director de Bienestar

07/09/2011

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Y

CRECI

MIENTO

Desarrollo de procesos eficaces y eficientes

Formación integral de la comunidad académica

Satisfacción de la comunidad académica

Eficiencia y eficacia en el uso de los recursos

21

Page 22: Cuadro de mando definitivo

Herramientas para Medir la Gestión

Espina de Pescado

Con miras a apreciar con claridad las causas que están contribuyendo a la baja participación de

de los estudiantes de la Corporación de Estudios Tecnológicos en las actividades culturales

programadas por Bienestar Institucional, se propone el siguiente diagrama de causa o efecto o

espina de pescado.

Figura 2. Espina de Pescado

Deficiente La formación cultural desde el aprovechamiento de hogar y la escuela no es concatenada escenarios públicos

Desmotivación y bajo nivel de participación Desconocimiento de la

cultura regional y nacional

Baja difusión de No se programan Políticas de incentivos las actividades por

jornada (diurna – nocturna-sabatina)

Débil promoción de Inexistencia un comité Actividades de Bienestar

Después de elaborar la espina de pescado, se puede concluir que la baja participación de

los estudiantes en las actividades programadas por bienestar obedece no solo a la apatía de la

comunidad estudiantil, sino a un gran número de factores que se hace necesario tener en cuenta,

partiendo desde la planeación de las actividades hasta la difusión y evaluación de las mismas.

22

Uso inadecuado de los convenios de cooperación

Perdida de identidad cultural

Las estrategias de difusión no son las más

adecuadas

Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los

estudiantes

Baja participación de los estudiantes en las actividades

culturales programadas por

Bienestar Institucional

Page 23: Cuadro de mando definitivo

Diagrama de Pareto

El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores

según su contribución a un determinado efecto. El Principio de Pareto afirma, que en todo grupo

de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la

mayor parte de dicho efecto.

Para la elaboración del diagrama de Pareto, se tomó como problema la participación de la

comunidad académica a los servicios de salud (medico, psicológico, odontológico, prevención),

con miras a determinar las categorías de cada servicio de acuerdo al nivel de participación, y

prestar atención a las minorías vitales.

Como insumo para la elaboración del diagrama, se tomaron los datos de consultas

programadas y efectuadas por los profesionales de la salud, las cuales fueron organizadas en

tablas y diagramas de barras que finalmente permitieron consolidar el diagrama de Pareto.

Tabla 6. Consultas servicios salud

Año Semestre Servicio prestado

Consultas realizadas presencial

Consultas realizadas Distancia

Total

2010 A Medico 3 1 4

2010 B Medico 120 40 160

2010 A Psicológico 164 62 226

2010 B Psicológico 117 33 150

2010 A Odontológico 98 13 111

2010 B Odontológico 77 2 79

2010 A Prevención 75 6 81

2010 B Prevención 60 5 65

Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud

Servicios prestados FrecuenciaFrecuencia acumulada

Frecuencia Relativa

Frecuencia Relativa

acumulada

Psicológico 376 540 43% 43%

Odontológico 190 730 22% 65%

Medico 164 164 19% 83%

Prevención 146 876 17% 100%

23

Page 24: Cuadro de mando definitivo

Total 876 100%

Figura 3. Diagrama de barras

Figura 4. Diagrama de Pareto

De acuerdo al análisis de Pareto, podemos inferir que se hace necesario prestar

atención al servicio médico y de prevención, ya que son los mayores responsables de la baja

participación en los servicios de salud.

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Perdida de identidad cultural

Page 25: Cuadro de mando definitivo

Arbol de problema

Con miras a identificar mediante la relación causa y efecto, los motivos de la pérdida de

identidad cultural de la comunidad académica de Institución, se propone el siguiente árbol de

problema.

Figura 5. Arbol de Problema

Una vez trabajado el problema de la pérdida de identidad cultural de la comunidad

académica de la Corporación de Estudios Tecnológicos, se identificaron como causas principales:

la influencia de la globalización en el ámbito cultural, el desinterés por el patrimonio histórico y

cultural local, regional y nacional, la formación cultural no se promueve desde el hogar, uso y

apropiación de culturas extranjeras y desarticulación de la formación cultural desde el currículo.

De igual forma se encontró que esta situación problemática genera efectos como la adopción de

una identidad cultural extranjera, deficiente aprovechamiento de escenarios culturales,

deconstrucción de la formación integral del individuo y el rechazo por las actividades culturales

programadas por bienestar institucional.

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EF

EC

TO

S

PERDIDA DE IDENTIDAD CULTURAL DE LA COMUNIDAD ACADEMICA DE LA

CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS

Desarticulación de la formación cultural desde el currículo

Uso y apropiación de

culturas extranjeras

La formación cultural no se promueve desde el hogar

PROBLEMA CENTRAL

Adopción de una identidad

cultural extranjera

Deficiente aprovechamiento

de escenarios culturales

Deconstrucción de la formación

integral del individuo.

Rechazo por las actividades culturales

programadas por Bienestar

CA

US

AS

Influencia de la

globalización en el ámbito

cultural

Desinteres por el

patrimonio histórico

Page 26: Cuadro de mando definitivo

Figura 6. Arbol de Causa y efecto

A través del Árbol de problemas se identifica como principal problema la “baja

participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar

Institucional”, originado por diferentes causas como son: deficiente aprovechamiento de los

escenarios públicos, desmotivación y bajo nivel de participación , la formación cultural desde el

hogar y la escuela no es concatenada , desconocimiento de la cultura regional y nacional, baja

difusión de políticas de incentivos, débil promoción de las actividades, no se programa las

actividades por jornada (diurna, nocturna, sabatina) e inexistencia de un Comité de Bienestar

entre otras, generando situaciones especificas como son: uso inadecuado de los convenios de

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EF

EC

TO

S

BAJA PARTICIPACION DE LOS ESTUDIANTES EN LAS ACTIVIDADES CULTURALES PROGRAMADAS POR

BIENESTAR INSTITUCIONAL

DEFICIENTE APROVECHAMIEN

TO DE LOS ESCENARIOS

PUBLICOS

DESMOTIVACION Y BAJO NIVEL DE PARTICIPACION

LA FORMACION CULTURAL DESDE EL

HOGAR Y LA ESCUELA NO ES CONCATENADA

DESCONOCIMIENTO DE LA CULTURA

REGIONAL Y NACIONAL

BAJA DIFUSION DE POLITICAS DE INCENTIVOS

DÉBIL PROMOCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

PROBLEMA CENTRAL

USO INADECUADO

DE LOS CONVENIOS DE COOPERACION

PERDIDA DE LA ENTIDAD

CULTURAL

LAS ESTRATEGIAS DE DIFUSIÓN NO SON

LAS MAS ADECUADAS

PROGRAMACIÓN DESARTICULADA DE

LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS ESTUDIANTES

NO SE PROGRAMA LAS ACTIVIDADES POR

JORNADA (DIURNA – NOCTURNA - SABATINA

INEXISTE UN COMITÉ DE BIENESTAR

CA

US

AS

Page 27: Cuadro de mando definitivo

cooperación, perdida de la identidad cultural, las estrategias de difusión no son las más adecuadas

y programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes; esta situación

requiere el diseño de planes estratégicos orientados a la solución de esta problemática.

Por su parte la matriz de Vester, parte de la valoración de los problemas desde sus

causas y consecuencias. Es una tabla de doble entrada. Es la metodología que consiste

fundamentalmente en la agrupación y la priorización de los problemas encontrados en la

comunidad de estudio; se logra la identificación de todos los problemas con la participación de

todos y cada uno de los integrantes de la comunidad implicada en el desarrollo de estudio.

La matriz de Vester parte de la evaluación de los problemas encontrados con el fin de

representarlos gráficamente para establecer los problemas pasivos, activos, indiferentes y críticos.

De allí se desprende el problema más significativo y al cual hay que buscarle las alternativas de

solución para el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad estudiada.

Figura 7. Matriz de Vester

ProblemasProblemas 1 2 3 4 TOTAL

1. Uso inadecuado de los convenios de Cooperación

0 0 0 0

2. Perdida de la identidad cultural

3 2 2 7

3. Las estrategias de difusión no son las mas adecuadas

2 3 2 7

4, Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes

3 1 2 6

TOTAL 8 4 2 4

A los problemas (efectos) se les asigno un valor de 0 a 3, siendo 0 no significativo y 3 el

de mayor relevancia o alto. Los problemas se cruzan entre si dando los valores que aparecen en la

tabla anterior

Valoración causa - efecto

0 = No significativo

1 = Bajo

2 = Medio

3 = Alto

27

Page 28: Cuadro de mando definitivo

El análisis de la Matriz de Vester indica que el problema mas significativo en la “baja

participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar

Institucional” es la “programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes”

Figura 8. Priorización Matriz de Vester (Clasificación del problema según grado de

causalidad)

En la anterior gráfica se identifica que el problema principal en la gestión del

Departamento de Bienestar Institucional es la programación de actividades desarticulada de los

gustos y preferencias de los estudiantes.

Problema: Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes

ALTERNATIVAS DE

SOLUCION

VIABILIDAD

TOTALSOCIAL ECONOMICA TECNICA

1. Investigación sobre las

preferencias de los

estudiantes

2 Talleres de motivación

3 Realizar convenios de

cooperación

interinstitucional

4. Programas sobre

formación integral

28

Page 29: Cuadro de mando definitivo

Valoración de la viabilidad.

Verde. Están dadas todas las condiciones necesarias.

Amarillo . Algunas de las condiciones están dadas, pero requieren de actividades previas

(capacitación, asesoría, adquisición de equipos).

Rojo . Por lo menos alguna de las condiciones necesarias no existe o no esta al alcance.

Las alternativas de solución se analizan de acuerdo a la viabilidad (social, económica y técnica),

asignando un color, el cual nos indica que los objetivos se cumplen a corto, mediano o largo

plazo como aparece en la siguiente tabla

Color Símbolo Objetivo

Verde Corto plazo

Amarillo Mediano plazo

Rojo Largo plazo

En relación las alternativas de solución a corto plazo se deben diseñar y dictar talleres

para motivar a los estudiantes a participar en los eventos que programe Bienestar, como también

realizar convenios de cooperación. A mediano plazo se debe investigar sobre los gustos y

preferencias de los estudiantes y programar actividades de formación integral.

29

Page 30: Cuadro de mando definitivo

Conclusiones

El BSC, como sistema de gestión implica que la institución articule todos sus procesos

desde las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento;

orientando su planeación estratégica hacia la solución de problemas de manera coordinada y

concertada.

El BSC, define la estructura para un sistema de gestión y medición. Desde esta

perspectiva, construir el tablero de mando permite visualizar los indicadores para definir acciones

preventivas y correcciones para mejorar el desempeño.

El ejercicio académico desarrollado por el grupo, para el proceso de Bienestar

Institucional, arroja básicamente como resultado que se deben efectuar las siguientes acciones:

- Aplicar encuesta a estudiantes que muestren gustos y preferencias de los estudiantes.

- Conformar comité de Bienestar que integre estudiantes y docentes.

- Aplicar las herramientas del Balance Score Card en los procesos institucionales.

30

Page 31: Cuadro de mando definitivo

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