cuadro de mando hosteleria

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  • Instituto de Estudios TursticosSecretara General de Turismo

    Estudios Tursticos, n. 159 (2004), pp. 55-85 Secretara de Estado de Turismo y Comercio

    EL CUADRO DE MANDO COMO INSTRUMENTO PARA LA GESTIN:UNA PROPUESTA PARA EL SECTOR HOTELERO

    Bernab Escobar Prez y Antonio Lobo Gallardo*

    Resumen. El entorno en el que operan actualmente las empresas hoteleras es el resultado de los cambios profundos experimentados enlas ltimas dcadas. Este nuevo escenario est afectando a las pautas tradicionales de actuacin de estas empresas, a las prcticas de gestinimperantes y a las necesidades informativas que de ellas se derivan, para una toma de decisiones eficaz y eficiente. En consecuencia, se hacenecesario usar ms y mejor los sistemas de informacin de gestin para que sus directivos puedan satisfacer las expectativas de sus clientes y,en ltima instancia, alcanzar sus objetivos organizativos.

    En este sentido, el Cuadro de Mando se presenta como una herramienta de gestin que permite sintetizar en un slo documento, los indi-cadores financieros y no financieros ms importantes para el negocio. Estos indicadores se derivan de la estrategia empresarial, deben estar inte-grados entre s y ser congruentes con aquella, pues determina la forma de competir y, por consiguiente, han de informar sobre todos los aspec-tos relevantes de la gestin que deben ser medidos y controlados. Ahora bien, hemos de sealar que no existen cuadros de mando umversalmentevlidos. Cada hotel deber adaptar este instrumento a sus necesidades que variarn dependiendo del entorno socioeconmico en el que desarrollesu actividad, el segmento en el que compita, la estrategia elegida, su estructura organizativa, etc.

    Considerando todo lo anterior, en este trabajo se analizan las necesidades de informacin para la gestin en el sector hotelero y en funcinde stas, se articula una propuesta de Cuadro de Mando que pueda utilizarse como instrumento en los procesos de planificacin y control.

    Palabras clave: Cuadro de Mando, Sector Hotelero, Contabilidad para la Gestin, Indicadores de Gestin.Abstract. Hotels oprate in an environment which has experienced deep changes in the last decades. This new scenery is affecting their

    traditional operating guidelines, the current management practices and the informative necessities for a effective and efTicient decisin makingprocess. Consequently, is becoming necessary a better use of management information systems so that hotel managers can satisfy their ownexpectations as well as their clients and, in last instance, to reach the main organizational goals.

    In this sense, Balanced Scorecard is a management tool that allows to synthesize in single document, both financial and non financial ind-cators and for business management. These indicators derived from the enterprise strategy. They must be integrated among them and be con-gruent with strategy, because this is determinant to compete and, therefore, they have to inform on all the management relevant aspects that mustbe measured and be controlled. However, we have to indcate that universally valid Balanced Scorecard do not exist. Each hotel will have toadapt this instrument to its particular necessities that will vary depending on the environment in which the hotel develops its activity, the seg-ment in which competes, the chosen strategy, its organizational structure, etc.

    Considering all the above mentioned, this work analyses information management necessities for the hotel sector managers and based onthese, is provided a proposal of Balanced Scorecard that can be used like instrument for the planning and control processes in these organiza-tions.

    Key words: Balanced Scorecard, Hotel Sector, Management Accounting, Management Indicators.

    I. INTRODUCCIN internacionalizacin de los mercados quetiene como principal consecuencia un

    El entorno actual en el que operan las aumento notable de la competencia y unaempresas, resultado de los cambios profun- creciente incertidumbre que contrasta con lados ocurridos en las ltimas dcadas, se estabilidad de pocas anteriores, derivadacaracteriza entre otras cuestiones por (Olsen de cambios tecnolgicos, sociolgicos yy Roper, 1998; Olsen, 1999, Connolly y polticos que lo hacen menos predecible y,Olsen, 2001) una progresiva globalizacin e por tanto, dificultan el control organizativo.

    Departamento de Contabilidad y Economa Financiera. Universidad de Sevilla, bescobar@us.es y alobo@us.es.

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  • Bernab Escobar Prez y Antonio Lobo Gallardo

    Adems, existen otras caractersticasespecficas del sector servicios, de las activi-dades tursticas y de los hoteles, entre las quedestacan que los servicios que se prestan sonperecederos e intangibles; y se desarrollan,prestan y consumen de forma simultnea, loque disminuye la capacidad de reaccin delos directivos; se produce una gran interac-cin con los clientes, por lo que el trabajo espoco homogeneizable; existe un elevadocomponente estacional, lo que provoca laconcentracin de la actividad en determina-dos perodos; y se trata de una actividad muyvulnerable a las variaciones del entorno.

    Este escenario est obligando a cambiarlas pautas tradicionales de actuacin de lasempresas hoteleras, las prcticas de gestinimperantes y, por tanto, las necesidadesinformativas que de ellas se derivan parauna toma de decisiones eficaz y eficiente,lo que implica que se tengan que utilizarms y mejor los sistemas de informacinpara la gestin.

    A este respecto, Gordon y Narayanan(1984), Chenhall y Morris (1986), Mia yChenhall (1994), entre otros, han compro-bado como situaciones de elevada incerti-dumbre, los gestores usan de forma muchoms intensa los sistemas de informacincontable para la gestin. Lgicamente, lasdemandas informativas concretas diferirnsegn provengan de la Alta Direccin o dedirectivos de rea, bsicamente, en la perio-dicidad, en la profundidad del anlisis, en laorientacin a corto, medio o largo plazo, etc.

    Ahora bien, dado que son muchas y muydiversas las cuestiones sobre las que sepuede demandar informacin especfi-

    ca (1), tambin hay que evitar el sobreem-pleo de los sistemas de informacin para lagestin, ya que las actuales tecnologas dela informacin facilitan la elaboracin deinformes Presupuestacin, Facturacin,Contabilidad Analtica, Contabilidad Fi-nanciera, etc., sin reflexionar sobre lasnecesidades reales de sus usuarios. El resul-tado es un incremento de informacin queno slo no ayuda a los responsables de lagestin, sino que suelen entorpecer la tomade decisiones.

    En relacin con esta cuestin, Daniels(1994) evidenci que en empresas donde semanejaba gran cantidad de informacin,slo una pequea proporcin era til para latoma de decisiones, de lo que se desprendeque existe un nmero limitado de variablesque si son satisfactorias, aseguran el xitocompetitivo de la organizacin. Estas varia-bles se suelen denominar factores crticosde xito (Rockart, 1979), y por ser clavespara la consecucin de los objetivos estrat-gicos, deben recibir una constante atencin.

    Por otra parte, como los directivos no tie-nen ni una capacidad ilimitada ni tiempomaterial para procesar toda la informacin,han de llevar a cabo una gestin por excep-cin, en un doble sentido. En primer lugar, eldirectivo responsable de un rea o de ladireccin general, actuara slo y exclusiva-mente sobre aquellas variables, indicadoreso ratios que previamente se hayan consen-suado como los principales para ser monito-rizados. En segundo lugar, no se tomarandecisiones siempre sobre estas variables antecualquier cambio, sino que slo se haracuando el valor que alcancen sea significati-vamente diferente al estimado, es decir,

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  • El cuadro de mando como instrumento para la gestin: una propuesta para el sector hotelero

    cuando la desviacin se encuentre fuera delos valores considerados admisibles.

    En este sentido, el Cuadro de Mando (enadelante, CM) constituye una potenteherramienta de gestin para los directivos.En l se representaran, al igual que en unpanel de control, los principales indicado-res que les permiten dirigir con xito losrecursos fsicos, humanos y financieros quetiene a su cargo para alcanzar los objetivosde forma eficaz y eficiente.

    El CM puede definirse como una herra-mienta de ayuda a la gestin que apoya cons-tantemente el proceso de toma de decisiones(Lpez, 1998, p. 65) que se caracteriza por serun documento de sntesis centrado en lasvariables clave que se representan a travs deindicadores de distinta naturaleza: Financieray no financiera, referidos a variables internasy externas a la empresa, cualitativas y cuanti-tativas no financieras y basados en datos his-tricos y provisionales.

    Adems, los indicadores del CM presen-tarn informacin evolutiva y podrn esta-blecerse comparaciones con objetivos oevoluciones temporales de la propiaempresa, as como comparaciones convariables de otras empresas de la mismacadena o de la competencia. Esto pone demanifiesto las tendencias y desviaciones, loque proporciona informacin relevantepara decidir sobre la ejecucin de las accio-nes correctoras oportunas.

    Asimismo, la utilizacin del CM para lagestin requiere que la informacin se pre-sente en un formato grfico grficos ytablas que optimice el esfuerzo de anli-

    sis del decisor, dado que suele disponer depoco tiempo.

    Como documento de sntesis, el CMdebe disearse de forma congruente con laestrategia global del negocio y los objetivosde cada unidad, por lo que debera contenerlos indicadores de todos sus factores crticosde xito. Dado que esto no resultara posibleen un documento nico, cada departamentoal tener sus propias necesidades informati-vas, tendr su propio CM que en funcin dela estructura de la empresa, se ir integrandocon otros CM de orden superior hasta llegaral de la Alta Direccin pirmide de CM, cuestin de suma importancia a la hora deldiseo y la i