9 cuadro mando integral

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  • Como elaborar el cuadro de mando

    M A N U A L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E

  • NDICE DE CONTENIDOS

    1. Introduccin 7

    2. Origen y aproximacin al Cuadro de Mando Integral (CMI) 11 2.1.Antecedentes 11 2.2.Aproximacin 12 2.3.Laimportanciadelaplanificacinestratgica 14 2.4.Laculturadecontrolenbaseaindicadores 17 2.5.VentajasqueelCMIpuedeaportaraunapyme 19

    3. Elemientos de un Cuadro de Mando Integral 23 3.1.Misin,visinyvalores 23 3.2.Objetivosestratgicos 27 3.3.Perspectivas 28 3.4.Mapaestratgico 35 3.5.Indicadores 37 3.6.Ejemplosdeindicadores 39 3.7.Metas 45 3.8.Iniciativasestratgicas 47

    4. Implantacin del Cuadro de Mando Integral en la pyme 53 4.1.FasesenunproyectodeimplantacindelCuadrodeMandoIntegral 53 4.2.Lasclavesdelxito 57

    5. Caso prctico de implantacin de Cuadro de Mando Integral en la pyme 61 5.1.Descripcindelaempresa 61 5.2.Situacindelaempresa 62 5.3.DiseodelCuadrodeMandoIntegral 64 5.4.Revisindelaestrategia 65 5.5.Construcindelmodelo 66

    6. Aplicaciones informticas para dar soporte al Cuadro de Mando Integral en la pyme 71 6.1.Ejemplosdeaplicaciones 73

    7. Glosario de trminos 81

    8. Bibliografa 85

  • 1. Introduccin

  • 7M A N U A L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E

    C O M O E L A B O R A R E L C U A D R O D E M A N D O

    1. Introduccin

    Es frecuente que hayamos odo hablar del trmino del Balance Scorecard (BSC) o del Cuadro de Mando Integral (CMI), y tengamos alguna duda sobre qu es, qu alcanza, para qu sirve, si lo tenemos ya implantado en la empresa, qu es necesario para disponer del mismo y fundamentalmente si servir para conseguir alguna mejora en nuestra organizacin.

    En el presente documiento trataremos de realizar una aproximacin a este concepto, a la importancia que puede tener para la empresa, a definir con ejemplos claros cual es su aplicacin prctica y como debe implantarse en una organizacin. Igualmente se realizar un acercamiento a qu elemientos son necesarios disponer para poder aplicar el CMI y incluso ver algunos sistemas de para la gestin de un CMI.

    El Balance Scorecard (BSC), traducido al castellano como Cuadro de Mando Integral (CMI), ha despertado un gran inters entre los empresarios y directivos, llegando a ser considerado como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. En resumen, se podra decir que su principal virtud es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

    En un momiento donde la mayora de las empresas gallegas se encuentran en una situacin de cierta inquietud provocada por varios motivos:

    Los mercados y los competidores cambian sus reglas de juego constantemente.

    La competencia es cada vez mayor.

    La economa se encuentra en un momiento de incertidumbre.

    En este contexto es importante hacerse algunas preguntas que lejos de ser operativas, entran en la estrategia de la organizacin:

    Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados en una guerra de precios?

    El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros competidores?

    El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector?

    Estamos perdiendo eficiencia operativa?

    Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales?

    Est en crisis el modelo de negocio?

    Se adapta nuestra estructura organizativa a los nuevos tiempos?

  • 8M A N U A L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E

    C O M O E L A B O R A R E L C U A D R O D E M A N D O

    Este proceso de reflexin puede concretarse en una planificacin (ms o menos formalizada) de tipo estratgico. Pero cmo podemos concretar esta planificacin? cmo saber si nos acercamos a esa planificacin? con qu deberamos aproximarnos a esos objetivos estratgicos? cmo podemos hacer participes a los dems miembros de la organizacin de la importancia de su actuacin para llegar a conseguir estos objetivos estratgicos?

    Sin duda son multitud de preguntas que con la aplicacin del Cuadro de Mando Integral debera ayudarnos a responder y por tanto, ayudarnos a que el ejercicio fundamental de cualquier empresa (su planificacin estratgica) se pueda llevar a buen fin.

    En el presente documiento trataremos de aproximarnos al CMI con el objetivo de que sea una herramienta de aplicacin a Pymes gallegas, tratando de ver sus orgenes y antecedentes, cuales son los principales aspectos del Cuadro de Mando Integral (misin, visin y valores, objetivos, perspectivas, mapa estratgico, indicadores, iniciativas estratgicas), las fases y etapas necesarias para un proceso de implantacin y algunas aplicaciones de soporte para su implantacin. En cualquier caso, como buen manual prctico, se ver su implantacin en un caso prctico en una pequea empresa.

  • 2. Origen y aproximacin al cuadro de mando integral

  • 11

    M A N U A L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E

    C O M O E L A B O R A R E L C U A D R O D E M A N D O

    2. Origen y aproximacin al cuadro de mando integral

    2.1. Antecedentes

    Tradicionalmente las organizaciones empresariales han fijado su atencin en los aspectos financieros como principal sistema de monitorizacin de su actividad. Esta visin del control de gestin permiti durante el siglo XX el xito y desarrollo de grandes corporaciones, debido en gran parte a la concordancia de estas mtricas con la naturaleza mecnica de las actividades desarrolladas y la filosofa gestora de ese tiempo.

    A finales del siglo XX muchos expertos y gestores cuestionaron la elevada dependencia de cara a la perspectiva financiera en la medicin de los resultados alcanzados y su escasa utilidad a la hora de plantear la estrategia futura de la empresa. Algunas de las objeciones al modelo existente eran las siguientes:

    Las nuevas actividades empresariales fruto del desarrollo de la sociedad del conocimiento no se basan en los activos fijos y tangibles, sino en las ideas que parten del capital humano de la empresa, de la relacin con los clientes y con los proveedores, en las bases de datos relacionadas con la actividad de la empresa, la vigilancia tecnolgica del sector y la investigacin, desarrollo y innovacin. La informacin financiera basada en los histricos de datos resulta pues de poca utilidad a la hora de plantear nuevas alianzas o detectar posibles oportunidads de negocio.

    Las medidas financieras resultan imprescindibles para la monitorizacin de la empresa y son de gran utilidad para observar los datos referentes a periodos anteriores, pero en cierta medida suponen guiar la gestin de la organizacin de acuerdo con sucesos ya superados, por lo que se corre el riesgo de no estar preparado para los acontecimientos futuros.

    En muchas ocasiones, se disean estrategias de cambio centradas en la reduccin de costes, que en efecto tienen impacto positivo en los estados financieros de la empresa a corto plazo, pero su impacto a largo plazo, al carecer de los mecanismos necesarios, no se dimensiona correctamente, por lo que puede llegar a tener un efecto paradjico pasado el tiempo.

    El actual modo de organizacin de las empresas tiende a la interfuncionalidad, es decir, diferentes equipos formados por varias reas funcionales dan respuesta a los problemas que stas puedan tener. Esta situacin choca frontalmente con los tradicionales informes financieros preparados por cada una de las reas funcionales y, posteriormente, integrados en un informe final que ofrece el estado financiero de la entidad. Esta metodologa deja de lado el posible coste de este flujo de trabajo interdepartamental y la medicin de las sinergias generadas.

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    C O M O E L A B O R A R E L C U A D R O D E M A N D O

    2.2. Aproximacin

    En 1990 Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, conscientes de que las medidas financieras de la actividad empresarial comenzaban a no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo, deciden realizar un estudio de investigacin sobre un grupo de empresas explorando nuevos mtodos para medir la actividad y los resultados obtenidos.

    Las empresas que participaron en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban convencidas de que la elevada dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de crear valor y se haca necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa: cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados y intereses de los accionistas. Como resultado de ese trabajo conjunto surge la idea del Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Los primeros conceptos fruto de este trabajo fueron plasmados en un artculo en la Harvard Business Review bajo el ttulo The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance (El cuadro de mando integral - medidas que impulsan los resultados).

    En aos sucesivos el cuadro de mando integral fue adoptado por diferentes empresas, obteniendo resultados muy positivos, por lo que ste se fue consolidando como herramienta clave para el despliegue de la estrategia empresarial. Estas experiencias dieron lugar a la publicacin en 1996 por Harvard Business School Press del libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, en el que se recoga todo lo aprendido hasta la fecha y se defina el Cuadro de Mando Integral como:

    el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidads y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas