"Indice

Prólogo 9

Agradecimientos 11

Introducción 13

PRIMERA PARTEIntroducción a la medición de la actividad y el cuadro demando integral 21

l. Medición de la acti\;dad y necesidad de un cuadrode mando integral 23

2. El cuadro de mando integral como herramientaduradera de gestión 51

SEGUNDA PARTE

Desarrollo paso a paso del cuadro de mando integral 67

3. El comienzo 69

4. Misión, valores, ,;sión y estrategia 1055. Desarrollo de objetivos y medidas de los resultados 1376. Medidas finales y desarrollo de vínculos causa-efecto 1957. Fijar metas y priorizar iniciativas 237

TERCERJ\.PARTE

Integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestiónde la empresa 261

7

El f'luulm dI' /liando intl'grallmso a /lfl.SO

8. Aplicación en cascada del cuadro de mando integralpara lograr la alineación de toda la empresa .

9. El uso del cuadro de mando integral para asignar recursosde forma estratégica .

10. Vinculación de las recompensas con los resultados:el cuadro de mando integral y la compensación .

263

289

311

Prólogo

:::UARTA PARTE

l1antener el éxito del cuadro de mando integral 329

11. Informar de los resultados del cuadro de mando integral 33112. Mantener el cuadro de mando integral 355

~UINTA PARTE~lcuadro de mando integral en el sector público y en empresas;in ánimo de lucro, e ideas ¡males 373

13. El cuadro de mando integral en el sector pÚblico y en empresassin ánimo de lucro 375

14. Ideas finales sobre el éxito delcuadro de mando integral 401

Dave Norton y yo propusimos el cuadro de mando integral hace diezaños.1 Desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de em­presas, de fabricación y de servicios, con y sin ánimo de lucro, pÚblicas yprivadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías de de­sarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral haevolucionado desde su propósito inicial de ser un sistema mejorado de me­dir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo método de gestión, unopor el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejo­rar su estrategia.

Norton y yo hemos documentado esta evolución y mejora del conceptode cuadro de mando integral a través de artículos adicionales publicadosen Harvard Business Review y de dos libros.2 Pero debido a los rápidos cam­bios ocurridos en los Últimos diez ai10s, pocas personas más allá de nuestropequeño círculo de consultores y líderes de proyecto han adquirido expe­riencia aplicando las máximas innovaciones. Paul Niven, por su experien­cia como líder de proyecto de la excelente y muy exitosa aplicación del cua­dro de mando integral en Nava Scotia Power y luego como consultor de laespecialidad, es uno de los pocos que pueden hablar y escribir con conoci­miento sobre la aplicación del cuadro de mando en una empresa. Este li­bro lleva a los lectores por todos los procesos necesarios para que un pro­yecto de aplicación del cuadro de mando integral tenga éxito. Además, el

1. R. S. Kaplan y D. P. Norton. «The Balanccd Scorecard: Measurcs That Drive Perfor­mance ••, Harvard Bllsinl'ss Rroil'1(J,cnero-febrero 1992. páginas 71-79.

2. K..'lplan y Norton, The Balanced Scorerard: Tmnslating S/m/I'lfj in/o Ac/ion (Boslon: HBSPress, 1996); The S/m/I'gy-Focu.wl Organiza/ion (Baston: HBS Press, 2001).

q

lO /,'! r/uu!m dI' II/fI1U!Oinlp[Jm! paso n/}(!So

autor muestra cómo convertirse en una empr'esa basada en la estrategia in­troduciendo el cuadro de mando integr'al en sus procesos fundamentales,El libro es un excelente complemento de los dos libros de Kaplan y I\"orton,va que explica los detalles y procesos que los líderes de proyecto pueden se­guir para poner en marcha el sistema de medida y gestión que es el cuadrode mando integral en sus respectivas empresas, Nos sentimos muy felicesde dar la bienvenida a este nuevo libro que se añade a la bibliografía ya pu­blicada sobre el cuadro de mando integral. La contribución de Niven per­mitirá que muchas más empresas logren una efectiva y exitosa implementa­ción del cuadro de mando integral.

Robert S. KaplanMarvin Bower

Profesor de Desarrollo del Liderazgo,Harvard Business School y

Presidente, Balanced Scorecard Collaborative

Agradecimientos

Un amigo y colega me dijo una vez que la mejor manera que tienen losadultos de aprender es hablar con otros adultos. Este libro representa añosde conversaciones que he mantenido con colegas, clientes, familiares, ami­gos e innumerables asociados. Yes verdad, he aprendido y me he beneficia­do mucho de todos esos intercambios de ideas.

Este libro no habría sido posible, literalmente, si no fuera por mi editoren john Wiley & Sons, Tim Burgard, que me propuso la idea inicial y meguió con mucho acierto a través de todo el proceso. También me gustaríadar las gracias a todos los clientes con los que tuve el placer de trabajar conel paso del tiempo, ya aquellas personas que tuvieron la amabilidad decompartir su viaje por el cuadro de mando conmigo, especialmente ChuckWehrwein y Valerie Mercer, de National Equity Fund; Andreas Schroeter,de Westdeutsche Landesbank; Steve Mann, del Condado de San Diego; EdBerkman, de McCord Travel Management; Frank Vito, de la Oficina delAuditor del Estado de Tejas, y Henry johnson, de Scripps Health en SanDiego.

También son muchos los colegas de antes y de ahora, que me han ayu­dado a darle forma a este libro. De KPMC Consulting me gustaría agrade­cer a Faisal Yousuf, Chris Kingsley y Beckie Voss. De CSC Consulting, a MikeCantina, Sue Cafner, Chris Reichner y especialmente Bill Chandon, conquien tuve el gusto de compartir muchas discusiones interesantes. Tam­bién mi mayor agradecimiento a antiguos colegas como jason Criffith yWes Schaffer. Mi bautizo de fuego con el cuadro de mando tuvo lugar enNava Scotia Power, donde tuve la suerte de estar rodeado por personas detanto talento como Tina VvThynot,Todd Bethune, Wanda Boutilier y Bob

11

l~ 1:'/ ,liadro dI' mal/do iI/IPfrm/jHl.m a !laSO

Cyr. Pero sob,'e todo, quiero da,' las gracias al antiguo director financierode Nova Scotia Power,Jay Forbes, un gran mentor y mejor amigo.

Por Último, pero en lugar destacado, me gustaría dar las gracias a mi es­posa Lois. Mientras yo estaba escribiendo este libro, ella fue al mismo tiem­po la primera editora del manuscrito, mi principal apoyo, una entregadavoluntaria al trabajo de la comunidad y sobre todo, una fuente constantede aliento y carii1o.

Introducción

En e! entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamentecompetitivo, las empresas deben dedicar importantes recursos de tiempo,energía, humanos y financieros a medir e! trabajo que realizan para alcan­zar sus objetivos estratégicos. La mayoría se limita justamente a hacer eso,pero a pesar del destacado esfuerzo requerido y de los costes relacionadosimplicados, un estudio reciente descubrió que sólo el35 por ciento de las em­presas que respondieron a la encuesta consideraban que los sistemas usa­dos para medir el rendimiento eran eficaces o muy eficaces.' En otras pala­bras, eso significa que 7 de cada 10 empresas no están satisfechas con susesfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a laconclusión de que medir los resultados de su actividad es más crucial quenunca, pero que los sistemas que usan para reunir, supervisar y compartirinformación sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Los sistemas ac­tuales se parecen, por muchos motivos, a los utilizados anteriormente conel mismo fin de informar. Aunque los métodos empresariales modernos sehan transformado drásticamente en las Últimas décadas, los sistemas paramedir resultados han quedado firmemente anclados en el pasado. En laraíz de! problema nos encontramos con nuestra confianza casi exclusiva enlos aspectos financieros como indicadores de resultados. Dichos sistemas seadaptaban perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos físicos delas primeras empresas industriales, pero no sirven para captar los mecanis­mos de creación de valor que tienen las modernas empresas empresariales.En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los em-

l. P,:rformance Measuremnll Survey úy Ihe American IlIslilule ofCrrlified Pub/ie Accollnlanls andLawrence S. Maisel, 2001.

13

14 /0'/ ruar/m di' /liando inli'/"rm//){[50 a/)(Iso In Irod 11 rrión 15

pleados, las relaciones con clientes y Pl'oveedores y las culturas innovadorasrepresentan la c1a\'e para crear valor, Además, el papel de la estrategia tienemás importancia hoy en día que nunca, Se trate de un empresario joven do­minado por la alta tecnología o de un fabricante con muchos años de vete­ranía en su sector, la necesidad de ejecutar la estrategia de la empresa coneficacia es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente yrápidos cambios. En todo caso, el hecho que se debe destacar es que casi 9de cada 10 empresas fracasan a la hora de aplicar sus estrategias. Lo quehace falta es un sistema de medición que equilibre la exactitud histórica y laintegridad de las cifras financieras con los actuales impulsores del éxitoeconómico, y que al hacerla permita que la empresa supere los obstáculosque encuentre al aplicar su estrategia.

El cuadro de mando integral ha demostrado ser una herramienta de efi­cacia probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activosintangibles a un valor real que puedan comprender todas las partes inte­resadas en una empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organi­zaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras. Desa­rrollado por Robert Kaplan y David Norton, esta metodología realmentesencilla traduce la estrategia de upa empresa en objetivos, medidas, targets einiciativas de cuatro perspectivas integradas: la financiera, la del cliente, lade procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento de los empleados(generalmente conocida simplemente como aprendizaje y crecimiento).Aunque muchas empresas han usado una combinación de medidas finan­cieras y no financieras en el pasado, lo que hace destacar al cuadro de man­do integral es el concepto de los vinculas entre causa y efecto. Un cuadrode mando bien construido relatará la historia de la estrategia de una em­presa a través de una serie de medidas de la actividad llevada a cabo en lascuatro perspectivas. La hipótesis que refleja la estrategia cobra "ida me­diante la interrelación y la interdependencia que existe entre las medidasfinancieras y no financieras. Son muchas las empresas de todo el mundoque han aceptado el cuadro de mando integral y han cosechado grandesbeneficios a partir de sus principios de sentido comÚn: mayores rendimien­tos financieros, mayor implicación de los empleados en las metas genera­les, mejor colaboración y una continua atención a la estrategia, por men­cionar sólo algunos. Para alcanzar estas recompensas, sin embargo, unaempresa debe poseer las herramientas necesarias para crear un cuadro demando integral eficaz.

Sobre este libro

A mediados de los all0S noventa, trab~aba en una empresa que, comomuchas otras, estaba a punto de realizar cambios significativos. La estructu­ra del sector variaba, la competencia era cada vez más ágil y amena­zadora y los clientes exigían mejor senicio sin aumento de precios. Sedesarrolló una estrategia nueva que, si se ponía en marcha eficazmente,permitiría a la empresa realzar las habilidades de los empleados, desarro­llar procesos nuevos, conseguir clientes fieles y finalmente obtener resulta­dos financieros innovadores. ¿Pero cómo se podía ejecutar esa estrategiacon éxito? El director financiero de la empresa se informó sobre el concep­to de cuadro de mando integral y decidió que era la herramienta adecuadaen el momento adecuaclo. Como responsable ejecutivo de la iniciativa, measignó la dirección de un equipo que tenía la misión de desarrollar un nue­vo sistema de gestión que utilizara el cuadro de mando integral como pie­dra angular. Dos años después su intuición tuvo una enorme recompensa.El conocimiento que tenían los empleados de la estrategia había aumenta­do de forma notoria, los procesos internos estaban funcionando con máseficacia que nunca, la fidelidad de los clientes iba en aumento y a pesar demuchos factores adversos que escapaban al control de la empresa, los ren­dimientos financieros alcanzaban su objetivo.

La empresa en cuestión es Nava Scotia Power, lne. (NSPI), una empresacanadiense de senicios pÚblicos de electricidad. Como demuestran los re­sultados, la puesta en marcha de su cuadro de mando integral tuvo un granéxito y se convirtió en un estudio de caso, compartido en conferencias a loancho y a lo largo de Norteamérica y también fuera de dichas fronteras. Elcaso de Nava Scotia Power lne. ocupa un lugar en la galería de la fama deBalanced Scorecard Collaborative, y muchos puntos de este libro quedanilustrados con lecciones aprendidas en esta empresa pionera. La aplicacióndel cuadro de mando integral fue un éxito, pero no estuvo exenta de difi­cultades. Nuestro equipo aprendió rápidamente que construir un cuadrode mando integral es mucho más que un «proyecto métrico", ya que tam­bién abarca muchos procesos organizativos dispares. Formar un equipo efi­ciente, generar apoyo y entusiasmo para un proyecto de cambios, reunir ycompartir datos de forma eficaz, enseñar, indicar y facilitar son sólo algu­nas de las muchas y estimulantes tareas a las que nos enfrentamos. En aquel

momento, la bibliografía sobre el cuadro de mando integral y los serviciosde apoyo al mismo estaban en su primera etapa y tuvimos que recurrir a

lti /lllrndllrrián 17

nuestros propios medios para hacer' fl"ente a algunas de las cuestiones quenos esperaban. Aunque en los Últimos ai10s ha habido una prolifel"ación delibros sobre el cuach"o de mando y de productos de consulta y apoyo rela­cionados, son escasos los que se cen tran en la amplia gama de actividadesorganizativas que deben acompai1ar a una buena campai1a para la implan­tación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacíoentre teoría y aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo deimplantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchosobstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y debenestar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el caminocon éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de unaextensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo detodo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivospara el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas ymetas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y man­tener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahoracómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte me­jor a las necesidades de cada lector.

Estructura del libro

La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. Laprimera parte se llama <<introdución a la medición de la actividad y el cua­Ira de mando integral .. y está pensada justamente para eso, para familiari­

~ar al lector con la forma de medir la actividad y proporcionarle unos sóli­los conocimientos sobre los principios y fundamentos del cuadro denando. El capítulo uno amplía la discusión iniciada en esta introducción:xaminando la solución que el cuadro de mando da a dos cuestiones em­

)resariales modernas, la reducción de la dependencia de los resultados fi­¡ancieros y la puesta en marcha de la estrategia. En el capítulo dos se revisaa ascendente importancia del capital humano en la empresa de hoy y selportan evidencias que sugieren que la metodología del cuadro de mandora llegado para quedarse.

La segunda parte del libro, «Desarrollo paso a paso del cuadro de man­lo integral .., proporciona una revisión y descripción detalladas de los ele­nentos necesarios para confeccionar esta nueva y potente herramienta de:estión. El capítulo tres pone los cimientos para el trab,~o a realizar exami-

nando ol~jeti\'os pal"a un cuadro de mando integl'al, fonnando un equipo ypreparando un plan de desanollo, Los elementos fundamentales de cual­quier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategia­son el stúeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno deestos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Unavez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cincoproporciona una \"isión profunda de lo que hace htlta para establecer indi­cadores que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamenteaspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunir

material relevante sobre antecedentes, trab~ar con el equipo ejecutivo ymedir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la se­lección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculoscausa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulode la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas ... La impor­tante función de rúar metas dentro del cuadro de mando integral se pre­sentajunto con una re\lsión de distintos tipos de metas. El capítulo sietetambién da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de laempresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia.

<<integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión dela empresa .. es el título de la tercera parte del libro y marca la transición del

cuadro de mando como sistema para medir a herramienta de gestión estra­tégica. Poner en línea todas las acciones de cada uno de los empleados conlas metas organizativas generales es el tema del capítulo ocho. Esta aplica­ción «en cascada .. del cuadro de mando integral es fundamental si las em­presas esperan disfrutar de los beneficios de que los empleados tengan unmayor conocimiento y se centren en las estrategias organizativas clave. Enel capítulo nueve se examina el papel del cuadro de mando integral en elproceso de preparación de los presupuestos y el lector obtiene técnicas es­

pecíficas para cotejar los gastos con la estrategia. El tema a menudo des­afiante de los incentivos a la compensación se ve en el capítulo diez. Loslectores encontrarán un repaso completo de todos los elementos que parti­cipan en la planificación y disei10 de las compensaciones.

«Mantener el éxito del cuadro de mando integral .. es el tema de la cuar­ta parte. Informar frecuentemente de los resultados es muy importantepara otorgar al cuadro de mando integral ]a condición de eficaz herra­mienta de gestión. ¿Pero una empresa debe comprar alguno de los muchosprogramas informáticos de gestión de los resultados que hay en el mercadoo debe crear su propia solución informati\'a? El capítulo once trata esta

16 El cuadro di' mando inti'gral paso a paso IntroducciÓn 17

nuestros propios medios para hacer frente a algunas de las cuestiones quenos esperaban. Aunque en los Últimos años ha habido una proliferación delibros sobre el cuadro de mando y de productos de consulta y apoyo rela­cionados, son escasos los que se centran en la amplia gama de acth;dadesorganizativas que deben acompañar a una buena campaña para la implan­tación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacíoentre teoríay aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo deimplantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchosobstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y debenestar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el caminocon éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de unaextensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo delOdo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivospara el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas ymetas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y man­tener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahoracómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte me­ior a las necesidades de cada lector.

Estructura del libro

La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. Laprimera parte se llama «Introdución a la medición de la actividad y el cua­dro de mando integral» y está pensada justamente para eso, para familiari­mr al lector con la forma de medir la actividad y proporcionarle unos sóli­los conocimientos sobre los principios y fundamentos del cuadro demando. El capítulo uno amplía la discusión iniciada en esta introducción'~xaminando la solución que el cuadro de mando da a dos cuestiones em­)[esariales modernas, la reducción de la dependencia de los resultados fi­1ancieros y la puesta en marcha de la estrategia. En el capítulo dos se revisaa ascendente importancia del capital humano en la empresa de hoy y se¡portan evidencias que sugieren que la metodología del cuadro de mando1allegado para quedarse.

La segunda parte del libro, «Desarrollo paso a paso del cuadro de man­do integral», proporciona una revisión y descripción detalladas de los ele­'nentos necesarios para confeccionar esta nueva y potente herramienta de{estión. El capítulo tres pone los cimientos para el trabajo a realizar exami-

nando objetivos para un cuadro de mando integral, formando un equipo ypreparando un plan de desarrollo. Los elementos fundamentales de cual­quier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategia­son el sujeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno deestos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Unavez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cincoproporciona una visión profunda de lo que hace falta para establecer indi­cado res que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamenteaspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunirmaterial relevante sobre antecedentes, trabajar con el equipo ejecutivo ymedir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la se­lección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculoscausa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulode la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas». La impor­tante función de fijar metas dentro del cuadro de mando integral se pre­senta junto con una revisión de distintos tipos de metas. El capítulo sietetambién da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de la

empresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia."(<Integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión de

la empresa» es el título de la tercera parte del libro y marca la transición del'cuadro de mando como sistema para medir a herramienta de gestión estra­tégica. Poner en línea todas las acciones de cada uno de los empleados conlas metas organizativas generales es el tema del capítulo ocho. Esta aplica­ción «en cascada» del cuadro de mando integral es fundamental si las em­presas esperan disfrutar de los beneficios de que los empleados tengan unmayor conocimiento y se centren en las estrategias organizativas clave. Enel capítulo nueve se examina el papel del cuadro de mando integral en elproceso de preparación de los presupuestos y el lector obtiene técnicas es­pecíficas para cotejar los gastos con la estrategia. El tema a menudo des­

·afiante de los incentivos a la compensación se ve en el capítulo diez. Loslectores encontrarán un repaso completo de todos los elementos que parti­'cipan en la planificación y diseño de las compensaciones.,

«Mantener el éxito del cuadro de mando integral» es el tema de la cuar-~ta parte. Informar frecuentemente de los resultados es muy importantepara otorgar al cuadro de mando integral la condición de eficaz herra­mienta de gestión. ¿Pero una empresa debe comprar alguno de los muchosprogramas informáticos de gestión de los resultados que hay en el mercadoo debe crear su propia solución informativa? El capítulo once trata esta

18 Et cuadro de mando integrat paso a paso Introducción 19

cuestión y ofrece varias herramientas para tomar la decisión. El mismo ca­pítulo también presenta las nuevas reuniones para evaluar la gestión. Elcapítulo doce expone ••Mantener el cuadro de mando integral». Reglas,procesos y procedimientos empresariales (incluidos los destinados a reunirinformación) necesarios para integrar el cuadro de mando en la trama dela vida organizativa se repasan con mucho cuidado y también se considera«el hogar» del cuadro de mando dentro de la empresa.

El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente pensando enla empresa que busca beneficios, pero entidades del sector público o sinánimo de lucro comprendieron rápidamente las muchas ventajas que con­fiere un cuadro de mando integral y lo adoptaron casi desde sus orígenes.La quinta parte, «El cuadro de mando integral en el sector público y en em­presas sin ánimo de lucro, e ideas finales», examina esta tendencia ascen­dente en el capítulo trece, bajo el título «El cuadro de mando integral en elsector público y empresas sin ánimo de lucro». Los lectores pertenecientesa estos sectores aprenderán que, con algunas modificaciones, la arquitectu­ra del cuadro de mando se adapta de forma ideal a sus organizaciones, que.lCtúan guiadas por una misión.

La importante función del cambio organizativo para asegurar un cua­dro de mando con éxito se presenta en el último capítulo del libro. Ellector también descubrirá las diez cuestiones más importantes de la imple­mentación y sugerencias sobre el uso de consultores externos en la crea­ción de un cuadro de mando.

Este libro lo pueden usar las empresas en cualquier etapa del desarrollode un cuadro de mando integral en que se encuentren. Aquellas que esténen la etapa del lanzamiento se beneficiarán de los consejos, paso a paso, quecomienzan en el diseño inicial y acaban en el producto final. Para las em­presas que hayan desarrollado un sistema para medir su actividad con un.:uadro dé mando, pero que todavía tengan que transformarlo en un siste­na de gestión, la tercera ycuarta parte serán las más valiosas. Por último, in­juso las empresas que hayan estado aplicando el cuadro de mando integrallesde hace tiempo se beneficiarán de la revisión de las cuestiones que aquí;e presentan. Las técnicas y los consejos del libro les servirán de auditoríale sus propios sistemas para asegurarse el máximo de eficacia. Para saber.nás sobre las cuestiones tratadas en este libro, y sobre cómo mi trabajo ac­'.úa en gestión de resultados, el lector puede visitar mi página web WWw.pri­

merusconsulting. como

Hace cerca de 2.500 años, el auto!" teatral griego Eurípides destacó la im­portancia del equilibrio en nuestras vidas cuando dijo: "Lo mejor y lo más se­guro es mantener un equilibrio en la vida, reconociendo las grandesfuerzas que nosrodean y dentro de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de ese modo, realmente eres unhombre sabio». Yo,honestamente, pienso que lo mismo se puede aplicar a lasempresas.

Paul R. Niven

San Diego, California

Primera parteIntroducción a la medición de la actividad

y el cuadro de mando integral

1

Medición de la actividad y necesidadde un cuadro de mando integral

Cuando una persona puede medir aquello sobre lo queestá hablando y expresarlo con nÚmeros, sabe alguna cosa so­bre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando nopuede expresarlo con nÚmeros, lo que sabe es escaso e insatis­factorio.

William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907.

Esquema del capítulo uno. El propósito de este capítulo inicial es proporcio­nar una visión general de la medición de la actividad de la empresa y de! sis­tema de cuadro de mando integral. Aunque el lector esté ansioso por llegardirectamente al trabajo de desarrollar su nueva herramienta de gestión de

los resultados, le recomiendo que dedique tiempo a este capítulo dado quesirve, en esencia, de base para el resto de! libro. Cuando la empresa para laque trab~a comience a desarrollar un cuadro de mando integral, pondrá suconfianza en e! lector no sólo en cuanto a consejos sobre las dimensiones téc­nicas de! nuevo proceso. sino también con respecto a la cuestión más ampliade medir y gestionar la actividad de la empresa. El lector hará bien en refor­zar su credibilidad profesional aprendiendo lo má.ximo sobre la cuestión,algo que cobra especial importancia si su función actual no le permite parti­cipar en proyectos de esta naturaleza. Para e! lector, este capítulo debe sercomo e! manual de base que le permitirá realizar el atractivo trabajo que tie­ne por delante.

23

1:'1fluulrn di' mando illlrt-.'7nl/)(Bo a/}(v,n .\It-'diriÓll d~ In nrlh'irlad) Ilf'o',\'idnd d~ un rluulro dt' mando illlr¡..ry'a!

Figura 1.1. El cuadro de mando integral soluciona cuestiones empresariales fundamentales.

Medir la actividad que realiza la empresa

Implantaciónde la estrategia

Cuadro demandointegral

Medidafinanciera

Como resultado del cuadro de mando integral, dos cuestiones empresa­riales fundamentales se han visto enormemente reforzadas: el problemade medir eficazmente los resultados de la empresa y la cuestión básica de laaplicación exitosa de su estrategia. En las secciones siguientes examinare­mos ambas cuestiones y luego volveremos a la visión general del cuadro demando integral para ver qué solución le da a cada una de ellas. Comenza­remos con la medición de resultados: qué se ha hecho, qué ha cambiado y

hacia dónde vamos (véase figura 1.1.).

cuad,-o de 111ando integl-al, exalninenl0s sus orígenes y tratelnos de deter­Ininar POI- qué se ha convertido en una nletodología universahnente acep­tada.

El cuadro de mando integ,-al ayuda a las empresas a superar dos cuestionesclave: la medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y la puesta en mar­cha o implementación de la estrategia. Comenzamos el capítulo discutiendo lamedición de resultados y específicamente nuestra confianza en las medidas fi­nancieras, a pesar de sus inherentes limitaciones. Luego vemos la cuestión es­tratégica y repasamos una serie de obstáculos a su implantación exitosa. Contodas las cartas sobre la mesa, presentamos el cuadro de mando integral yex­ponemos de qué modo esta herramienta puede superar los obstáculos relacio­nados con las medidas financieras y la ejecución de una estrategia.

Nuestra visión general del cuadro de mando integral comienza con unareferencia a sus orígenes. A continuación preguntamos «¿Qué es un cuadrode mando integral?» y presentamos los integrantes específicos de la herra­mienta como sistema de medición, sistema de gestión estratégica y útil de co­municación. En estas secciones el lector conocerá la teoría subyacente delcuadro de mando integral y las cuatro perspectivas de actividad que se anali­zan cuando se usa este proceso. El capítulo acaba con dos cuestiones impor­tantes: la crucial tarea de vincular las medidas del cuadro de mando integral através de una serie de relaciones causa-efecto y una discusión del significadoreal de la palabra balance en el concepto expresado en inglés como BalancedScorecard.

)os cuestiones fundamentales

Bienvenido al vi~e que lo llevará por la medición de la actividad y eluadro de mando integral. Durante el tiempo que estemos juntos explora­.:mos las muchas facetas de esta cuestión y espero que, como resultado,sted y su empresa se transformen. En el momento de escribir este libro,1 concepto de cuadro de mando integral tiene un poco más de diez añose existencia. Nació de un estudio realizado en 1990 y desde entonces sea convertido en una importante herramienta empresarial para miles dernpresas en todo el mundo. De hecho, estimaciones recientes sugierenue un sorprendente 50 por ciento de las empresas incluidas en la clasifi­tción Fortune 1000 tienen en funcionamiento un sistema de gestión de los

:sultados (cuadro de mando integral).1 Antes de discutir la naturaleza del

1. Robert S. Kaplan y Da\;d P. Nartan, "On Balance-, CFO, febrero de 2001, págs. 73-77.

Vuelva a leer la cita de Lord Kelvin con la que comienza el capítulo:«Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que está hablando y expresarlocon números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo,

cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio."

A lo largo de los años he visto montones de citas textuales sobre la medi­ción de la actividad expuestas en paredes o carpetas, y algunas son brillan­

tes como la siguiente de Einstein: «No todo lo que se puede contar cuenta y notodo lo que cuenta se puede contar:» Cuando comience el trabajo de poner enmarcha su proyecto de cuadro de mando, es bastante probable que al me­nos algún miembro de su equipo coloque la cita textual en algún lugar vi­sible, y no es para menos: son palabras profundas y reveladoras. Pero porel mero poder del lenguaje, me inclino por la cita textual de Lord Kelvin.tvIe encantan las palabras escaso e insatisfactorio. En mi opinión, pintan unretrato verdadero de la importancia de medir la actividad que realiza laempresa. Desconozco la fecha exacta de las palabras de Lord Kelvin, perosi suponemos que las escribió hacia la mitad de su vida, o sea alrededor

/::/ OIfU/,.O d~ UUllU/O ill'~t..'''''(lIIJ(¡.H} (/ I}(l~()

de 1850, eso quiel-e decir que hace más dc 150 alios, y ya entonces exp¡-c­san la fuerza y la importancia dc medie En el cntonlo actual, medi¡- lienemás importancia quc nunca.

:'\Iienlras hablamos de eSlas cuestiones, veamos lo que opina la perso­na que muchos consideran como el mayor pensador del management denueSlros tiempos, Peler Drucker. Dice Drucker que pocos factores sontan importantes para la actividad de una empresa como medir los resulta­dos, y justa'mente se trata de una de las áreas más débiles de la gestiónempresarial actual. ¿Pero es tan deficiente su estado? En 1987, un estudiode la National Association of Accountants and Computer Aided Manufac­turing - lnternational (CAM-I) decía que el 60 por ciento de 260 directoresfinancieros y 64 directores ejecutivos de operaciones encuestados en Esta­dos Unidos estaban clescontentos con sus sistemas de medición de resul­tados.2 Aparentemente, el paso del tiempo no ha mejorado la situación.Estudios más recientes indican que alrededor del 80 por ciento de gran­des empresas norteamericanas quieren cambiar sus sistemas para medirresultados. Lo que indican estos estudios probablemente no sorprenderíaa Bill Jensen, autor de Simplicity -The New Competitive Advantage. Dice Jen­sen que la mayoría de empresas no proporcionan a sus empleados la in­formación que necesitan en uÓ formato y en un contexto adecuado a suspropias necesidades. "Trabajar de forma más inteligente significa que todos yrada uno de los datos de la empresa relevantes para el trabajo de una determinada!Jersona deben estar disponibles en formatos que se puedan adaptar a medida.,,3

La investigacion demuestra claramente que muchas empresas necesitan)' quieren cambiar sus actuales sistemas de medir resultados, pero ¿es posi­ble aislar una cuestión clave en el deficiente estado que presenta dicha me­dición? Son muchos los que sugieren que el problema está en nuestra casiexclusiva dependencia de los resultados financieros como indicadores dela actividad realizada por la empresa.

2. Roben A, Howcll.Jamcs D. Brown, Slcphcn R. Soucy y Allcn H. Seed. MflIlfIgemen/ Ac­

mlln/ing in /h/' New Manllfar/llril/g EI/llirol/men/ (~Ionlvalc. NJ: Nalional Associalion of Ac­CQunlaI1ls, 1987).

3. Bill Jenscn. Simplici/y -'{he N"" Compl'/i/ivf Adval//age (Cambridgc. MA: Perscus Publi­ihing. 2000). pág. 117.

iHedidasfillallcieras y SIlS limitaciones

Desde que exislen las organizaciones empresadales, el mélodo lradicio­nal para medir los ¡-esullados ha sido qjarse en los aspecLOsfinancieros. Dehecho, hay ¡-egislros conlables usados para facililar u-ansacciones financie­ras que se pueden remonta¡- a miles de all0S. Al comienzo del siglo xx, lasinnovaciones en las medidas financieras desempeñaron un papel funda­mental en el éxito de los primeros gigantes industriales como General Mo­tors, algo que no debe sorprendernos ya que la métrica financiera del mo­mento estaba en perfecta concordancia con la naturaleza mecánica de lasentidades empresariales y la filosofía gestora del momento. La competen­cia se regía por el alcance y las economías de escala y las mediciones finan­cieras proporcionaban la escala con la que se medía el éxito.

La valoración financiera de los resultados ha evolucionado, y hoy en díalo que prevalece es el EVA (valor económico añadido). Este concepto su­giere que a no ser que los beneficios de una empresa excedan sus costes decapital, realmente no está creando valor para sus accionistas. Usando elEVA como lente, es posible determinar que a pesar de un incremento delas ganancias, una empresa puede estar destruyendo valor para los accio­nistas si el coste de capital asociado con las nuevas inversiones es suficiente­mente alto.

El trabajo de los profesionales de las finanzas es de alabar. Al entrar en elsiglo XXI, sin embargo, muchos cuestionan nuestra casi exclusiva depen­dencia de la valoración financiera de los resultados alcanzados. Tal vez es­

tas medidas servirían mejor para informar sobre la administración de losfondos confiados a la dirección de la empresa, en lugar de usarlas para mar­car el camino de la futura dirección de la misma. Veamos algunas de las crí­ticas levantadas contra el uso excesivo de las medidas financieras:

• No son compatibles ron las realidades empresariales de hoy en día. Las activida­des empresariales que actualmente crean valor no se reflejan en los ac­tivos fuos y tangibles de la empresa. En su lugar, el valor está en las ideasque tienen las personas distribuidas por toda la empresa, en las relacio­nes con clientes yproveedores, en las bases de datos con informacionesclave y en las culturas de innovación y calidad. Las tradicionales medi­das financieras fueron pensadas para comparar períodos pre\ios ba­sados en niveles internos de resultados. Estos datos son de poca ayudacomo indicadores de problemas u oportunidades relacionadas con losclientes, la calidad o los empleados.

• Conducir guiándosp por p{ pS/Jfjo rl'/rovisor. Las medidas financieras pr'o­porcionan un excelente repaso a los resultados anteriores y a lo suce­(Jido en la empresa. Representan una articulación coherente y resu­mida de las actividades de la empresa en períodos antedores, peroesta detallada \isión financiera no tiene poder de predicción para elfuturo. Como todos sabemos, y la experiencia se ha encargado de de­mostrar, unos estupendos resultados financieros mensuales, trimes­trales o incluso anuales no son en modo alguno indicadores de resul­tados financieros futuros.

• Tendencia a reforzar los silosfuncionales. Los estados financieros normal­mente ,ienen preparados por un área funcional. Cada departamentoprepara su estado financiero, que a su vez se integra en las cifras de launidad de negocio que,junto con las demás, pasan a fomar parte dela visión general de la empresa. Este enfoque no es adecuado para laempresa actual, donde gran parte del trabajo es de naturaleza inter­funcional. Ahora vemos equipos formados por muchas áreas funcio­nales reunidas para solucionar problemas acuciantes y crear valor demaneras nunca imaginadas. Nuestros tradicionales sistemas de medi­das financieras no tienen forma de calcular el verdadero valor o costede estas relaciones.

• Sacrificio del pensamiento a largo plazo. Muchos programas de cambiospresentan severas medidas para reducir costes que pueden tener unefecto muy positivo en los estados financieros de la empresa a cortoplazo. Sin embargo, estos esfuerzos de reducción de costes frecuente­mente tienen como objetivo las actividades de la empresa que creanvalor a largo plazo, como investigación y desarrollo, desarrollo asocia­do y la gestión de las relaciones con los clientes. Este énfasis en las ga­nancias a corto plazo a costa de la creación de valor a largo plazo pue­de llevar a la suboptimización de los recursos de la empresa.

• Las medidasfinancieras no son las allecuadas para muchos niveles de la empresa.

Los informes financieros, por su propia naturaleza, son abstracciones. Laabstracción, en este contexto, se define como pasar a otro nivel dejandofuera determinadas características. Cuando acumulamos estados finan­

cieros a lo largo de toda la empresa, eso es exactamente lo que esta.moshaciendo, reunir información a un nivel cada vez más alto hasta que que­da irreconocible e inÚtil para las decisiones que deben tomar losjefes y

empleados. Los empleados de todos los niveles de la empresa necesitandatos sobre resultados con los que puedan u·ab;~ar. Es una informaciónque debe tener gran relevancia para sus actividades diarias.

l\lnltrió" d,la fl{'lividnd _" ",{'{"sir/ud dI" 1111(I/tulrn d,' I1lfl/U/O i1l1",s...rrnl

Dadas las limitaciones de las medidas financiel·as. ¿debenlos buscadesun sitio en nuestro cuadr'o de mando integral? Con su inherente \isión deresultados a corto plazo. a menudo a costa de actividades que cn~an valol"aI~rgo plazo, ¿tienen rele\'ancia en el entOl"no actual? La respuesta es sí, porvarias razones. Como veremos enseguida, el cuadro de mando integral esjustamente eso: integrado. Una atención indebida a un área particular fre­cuentemente llevará a unos pobres resultados generales. Hay precedentesen el mundo empresarial que respaldan esta posición. En la década de losaños ochenta, la atención se centraba en la mejora de la producti\idad,mientras que en los años noventa lo que estaba de moda y parecía funda­mental para que una empresa tuviera éxito era la calidad. En consonanciacon el principio de que lo que se mide se hace, muchas empresas alcanza­ron enormes mejoras en productividad y calidad. Lo que no consiguieronnecesariamente fue un correspondiente incremento de los resultados fi­nancieros, y de hecho, algunas empresas que poseían la mejor calidad desu sector acabaron cerrando. Los estados financieros seguirán siendo he­rramientas importantes para las empresas dado que determinan si las me­joras en la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas puntuales y lainnovación dan lugar a mejores resultados financieros y a la creación de va­lor para los accionistas. Lo que necesitamos es un método de equilibrar laexactitud y la integridad de nuestras medidas financieras con los impulso­res de los futuros resultados financieros de la empresa.

La historia de la estrategia

La formulación de una estrategia probablemente sea el tema más discu­tido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderesempresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia comoel factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, to­dos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a lacuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo,y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamientoestratégico. En el libro Strategic Safari, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel iden­tifican diez escuelas, y documentan el establecimiento de una estrategiacomo procesos formales, procesos mentales, procesos emergentes y proce­sos de negociación, por mencionar sólo algunos.4

4. Henry ~(int7.bcrg. Brllce Ahlslrand yJoseph Lampcl. Slra/l'gy Sajan (Nueva York: TheFree Prcss. 1998).

:w :\1

La barrera de la visión

Figura 1.2. Barreras para la imPlementación de la estrategia.

El60% de lasempresasno relacionanpresu puestos

y estrategia

Barrerade losrecursosBarrerade ladirección

El85% de losequiposdirectivosdedicanmenosde una hora pormesadiscutirlaestrategia

Barrerasparalaejecuciónde la estra!egia

Sóloel 25% de losdirectivos tienen

incentivosligadosa laestrategia

Barreradelaspersonas

Sóloel 5% de losempleados

comprendenlaestrategia

Barrerade lavisión

•~daplado a par/ir (1,,1 rnalmal d".•arrol/",/o por Rob.-rt S. Kapúm y David P Sor/an.

Una amplia mayoría de empleados no comprenden la estrategia de laempresa. Esta situación era aceptable a principios del siglo xx, cuando elvalor se obtenía del mejor rendimiento posible de los activos físicos y losempleados eran literalmente piezas del gran engranaje industrial. Pero enla era de la información y el conocimiento en la que vivimos, el valor se creaa partir de activos intangibles: el know-how, las relaciones y las culturas exis­tentes dentro de la empresa. La mayoría de empresas todavía mantienenuna organización adecuada para la era industrial, o sea, con órdenes y con­troles claramente inadecuados para el entorno actual. ¿Por qué pasa estocuando todas las evidencias sugieren que el cambio es necesario? Hace más

con t:xi¡o de esas Inislnas esu'ategias ha sido una tal'ea .nucho peoc Un aní­culo apa¡'ecido en la !'evisla FarfulIe. en 1999. decía que el fI'acaso del 70 pOI'ciento de los directoI'es genc¡'ales e¡'a debido no a una mala estrategia. sinoa una mala ejecución de la estrategia.'> ¿PO!' qué hasta las mejores empresastienen tantas dificultades para implementar eficazmente sus estrategias?Estudios sobre el tema sugieren una serie de barreras a la ejecución estraté­

gica, tal como muestra la figura 1.2. Veámoslas.

Puesta en marcha de la estrategia

Si aceptamos la premisa de que la formulación de la estrategia es tan im­portante en el mundo empresarial de hoy, tan rápido y cambiante, como lohabía sido hasta ahora, entonces podemos pasar a una cuestión más funda­mental: la efectiva puesta en marcha o implantación de la estrategia. El des­arrollo de buenas estrategias nunca ha sido fácil, pero la puesta en marcha

Al igual que con la mt:tl"Íca financiera. la estrategia se ha puesto en dnda!'ecientenlente pOI' quienes sugieI-en que nuesu'o entonlO e!npn:sa!'ial, tandinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una esu'ategia a la¡'go plazoy casi instant{meamente obsoleta. Los seguidores de esta escuela no creenque un negocio pueda permitirse elllUo de hacer una pausa para desarro­lla¡' una estrategia y quc csto 5ignifique una inflexibilidad debilitadora. Notanto, dice ~lichael Poner, tal vez el pensador académico más conocido delmundo en el tema de la estrategia. Su visión es la contraria y sugiere que laestrategia nunca ha sido más importante. La rentabilidad de muchas indus­trias está bé~o presión como resultado de las prácticas de algunos pionerosde Internet. Porter sugiere que estas empresas han competido de un modoque contradice directamente las leyes de la estrategia efectiva. Concreta­mente, estas empresas:

• Se han centrado en los ingresos y en la cuota de mercado a través de

grandes descuentos, regalos y publicidad en lugar de en los beneficios.• Han e\;tado la entrega de valor real y en su lugar se han concentrado

en los ingresos indirectos por publicidad y en las «tarifas de entrada»que pagan los socios.

• Han intentado serio todo para todos los mercados, ofreciendo unamultitud de productos y servicios en lugar de llevar a cabo las difícilestransacciones asociadas con la formulación de una estrategia .

Al ignorar los fundamentos de la estrategia, estas empresas han afectadonegativamente a las estructuras de su sector, dificultando así que alguienpueda conseguir una vent~a competitiva. Como resultado, ahora es másimportante que nunca que las empresas se diferencien de sus competido­res. Porter sugiere una vent,~a competitiva sostenible a través de la eficaciaoperativa, y el posicionamiento estratégico tiene la respuesta.5

5. Michad E.Porter, .•Strategyand the Intcrnct", /iarvard Bllsine.ls Rroiew, marzo de 200 1:págs. 62-78 . •6. R. Charan y G. Colvin, ..Why CEOsfail", Forllme, 21junio de 1999.

de 50 ai'los, S. 1. Hayaka,,"a inu'odlUO el concepto de cultural lag. muy válidopara explicar esta iner'cia empresarial. Dice Hayaka,,"a: "Cuando las pf>r.5onasse acostumbra n a las institucionf>s, acaban por pensar que sus instituciones particu­lares representan la únicaforma correctay adecuada de hacer las cosas ... por consi­guiente, las organizaciones sociales tienden a cambiar lentamente, y lo que es másimportante, tienden a seguir existiendo mucho tiempo después de haber desaparecidola necesidad de su existencia, y a veces incluso cuando su existencia continuada setransforma en una, molestia y un peligro ••'? ¿Esto le recuerda a su empresa? Si suestructura impide que los empleados comprendan la estrategia de la em­presa y que actÚen en consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomendecisiones eficaces para alcanzar los objetivos fUados?

La barrera de las jJersonas

Hace tiempo que existen diferentes fórmulas de compensación por in­centivos, pero ¿están relacionadas con los aspectos adecuados? Casi todoslos sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financie­ros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde lodicho anteriormente: lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzarobjetivos financieros a corto plazo, I<;>sempleados inteligentes harán lo quehaga falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo vaen contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa.

La barrera de los recursos

El sesenta por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos conla estrategia, pero esto no debería sorprendemos, dado que casi todas lasempresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planifi­car la estrategia. Un grupo trabaja para forjar la estrategia que llevará lafirma heroicamente hacia el futuro, mientras que de forma independien­te, otro grupo trabaja preparando los presupuestos de explotación y degastos de capital para el próximo año. El problema con esta forma de ac­tuar es que los recursos humanos y financieros van una vez más ligados aobjetivos financieros a corto plazo y no a una estrategia a largo plazo. Re­cuerdo cuando trab~aba en la administración contable de una gran em­presa. Mi despacho estaba en la misma planta que los estrategas, pero

7. S. 1. Hayakawa r Alan R. Hayakawa, Lang'llagr in Thollght ami Adion (Nucva York: Har­court Brucc and Company. 1990). pÚg. 171.

nuestro gn.po no sólo no tenía contactos ('egu\a('cs con ellos, ¡sino queapenas les conocíamos!

La barrera de la dirección

¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reunionesmensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablementededican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y abuscar remedio a los «defectos .. que aparecen cuando los resultados noconcuerdan con las expectativas presupuestarias. Seguir una estrategia exi­ge que los directivos dediquen sus reuniones para ir más allá del análisis delos defectos y llegar a comprender el valor subyacente creando o destru­yendo mecanismos de la emprea.

El cuadro de mando integral

Como queda dicho, las empresas se enfrentan a muchos obstáculoscuando quieren desarrollar sistemas de mensura de resultados que real­mente midan los elementos apropiados. Lo que se necesita es un sistemaque equilibre la exactitud histórica de las cifras financieras con los impulso­res de los resultados futuros, al mismo tiempo que ayude a las empresas aponer en marcha sus estrategias diferenciado ras. El cuadro de mando inte­gral es la herramienta que da respuesta a ambos retos. En el resto de estecapítulo, comenzaremos a explorar el cuadro de mando integral discutien­do sus orígenes, revisando el modelo conceptual de cuadro de mando yconsiderando aquello que separa el cuadro de mando integral de los de­más sistemas.

Orígenes del cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, RobertKaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultorempresarial, también de la zona de Bastan. En 1990, Kaplan yNorton reali­zaron un estudio de investigación de una docena de empresas explorandonuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El im­pulso para el estudio radicaba en la creencia cada vez mayor de que las me­didas financieras de la acti\idad empresarial no resultaban adecuadas parael entorno actual. Las empresas que participaban en el estudio, junto con

:1--1

Kaplan y :'-:ol"lon. cSlahan clln\'cncidas dc quc su dcpcndencia de las .ncdi­das financiel'as afcnaha a Sil capacidad (k (TCa" \';\lo!". El ~n'pll discutiÚIIna set'ie de posibles ahenlati\"as. pen) finaltlletlte Sl' acepl(, la idea de IIncuad,'o de mando en el que las 11lediciones "ellejat'an las aCli\'idades detoda la emp"esa: cuestiones I'elacionadas con los clientes. procesos intet·­nos, acti\'idades de los empleados y, por supuesto. también los intereses delos accionistas. Kaplan y Norton le dieron el nombre de ..cuadro de mandointegral» a la nue\"a herramienta y más tarde resumieron el concepto en elprimero de tres artículos publicados en Harvard Busilll'SS Review, ..The Ba­lanced Scorecard-Measures that Drive Peformance» (El cuadro de mando

integral-Medidas que impulsan los resultados).8

En los cuatro años siguientes. varias empresas adoptaron el cuadro demando integral e inmediatamente obtmieron resultados. K..plan y ~ortondescubrieron que dichas empresas no sólo usaban el cuadro de mando paracomplementar las medidas financieras con los impulsores de futuros resul­tados, sino también para comunicar sus estrategias a través de las medi­das seleccionadas para su cuadro de mando integral. El cuadro de mandofue ganando rele\'ancia entre las empresas de todo el mundo como herra­mienta clave para la puesta en marcha de la estrategia,)' Kaplan y Norton re­sumieron el concepto y lo aprendido hasta esa fecha en su libro de 1996 lla­mado The Bala nred Scorecard.9 .•

Desde entonces, el cuadro de mando integral ha sido adoptado porcasi la mitad de las empresas pertenecientes a la clasificación Fortune 1000

y el impulso no ha perdido fuerza. Una \'ez considerado el exclusi\'O do­minio de la bÚsqueda de beneficios, el cuadro de mando integral se hatraducido y puesto en marcha eficazmente tanto en las organizaciones sinánimo de lucro como en las del sector pÚblico. Estas empresas han apren­dido que modificando ligeramente el marco del cuadro de mando pue­den demostrar a las partes interesadas el valor que aportan y los pasos quedan para cumplir con sus importantes misiones. El capítulo trece explica­rá con mayor detalle la exilOsa aplicación del cuadro de mando integralen empresas del sector pÚblico y en organizaciones sin ánimo de lucro. Elcuadro de mando ha sido tan ampliamente aceptado y ha resultado tan

R. Robert S. I\..apbny Da\'id P. :--;orton... 1'he Balanced Scorecard-~kasures lhat Dri\'ePerfiJl"lI1al".•....11.1IW/1(1 ¡¡/I-,i//l'H Rrllil711. enero-febrero de IY9~. p;í~s.i 1-i~}'

9. J{u •••• l :-..Kaplan y Da\id P. :--;orlon.T/¡r Bnlflnrr" Smrrmrd (Boslon: Har\~Hd BusinesScho,,1Press. 19Y(). Publicado por GestiÓn~OOO bajo el título ..Cuadro de mando imegral ...

cfica/ qUl." Ilarz'rrn¡ ¡:U\¡'II~\\ Il,7.·i''7/' lo pr'ockllnÚ r-eCieIHeI1H"l1te corno unade las 7:) ideas 11I¡ís influyentes del ....ig-Io x;....:. {rodo esto le L'srirl1ula p;u'a sa­ber' rn;ís datos? \·eaI110S el1tonces la helTalnicl1la el1 sí y los elel1lentns quefonnan el cuad,'o de mando inlegral.

¿Qué es 1m cuadro de mando integral?

Podemos describir el cuadro de mando integt'a! como un conjunto cui­dadosamente seleccionado de medidas deri\'adas de la estrategia de unaempresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando re­presentan una herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a

los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulso­res a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión}' sus objetivos es­tratégicos. Una definición sencilla no basta, sin embargo, para decirnostodo lo que hay que saber sobre el cuadro de mando integraL En mi traba­

jo con muchas empresas y la investigación de las mejores aplicaciones del

cuadro de mando, veo a esta herramienta como tres Cosas: sistema para me­dir, sistema de gestión estratégica}' herramienta de comunicación (véase fi­gura 1.3.). Veamos cada una de ellas.

Figura 1.3. ¿ QUf I'S 1'111l(uiro dI' mando inll'brml?

El cuadro de mando integral como sistema para medir

Ya hemos hecho referencia a las limitadas características de las medidas

financieras. Proporcionan una excelen te revisión de lo sucedido en el pasa­do, pero son inadecuadas para medir los \'erdaderos mecanismos de crea­

ción de valor de las empresas de hoy en día, aquellos activos intangiblescomo el conocimiento o la red de relaciones. Podríamos decir que las me­

didas financieras son indicadores posteriores (en inglés, lag indicalors), ya quemuestran el resultado de acciones realizadas pre\iamente. El cuadro de

36

,nando integr'al cornplen1enta estos indicadon:s con los i,npulson:s de futu­,'as acti,;dades económicas, los illdicador"sfuluros (en inglés, trad illdicalors),

¿Pero de dónde p,'ovienen ambas mediciones)? La r'espuesta es: de la esu'a­tegia, Todas las medidas registradas en el cuadro de mando integral sin·enpara traducir la estrategia de la empresa, Observemos la figura 1.4, Lo quellama la atención de este diagrama es que visión y estrategia están en el cen­tro del sistema de cuadro de mando integral, no los controles financieroscomo sucede en muchas empresas.

Hay empresas que tienen visiones inspiradas y estrategias atractivas, peroque a menudo son incapaces de usar estas palabras tan bien conjuntadaspara hacer que las acciones de sus empleados estén en línea con la direc­ción que sigue la estrategia de la empresa. Peter Senge describe este dilemade la siguien te forma: «i\luchos líderes tienen visiones personales que nunca llegan

a transformarse en visiones compartidas que galvanicen a una empresa». 10 El cua­dro de mando integral permite que una empresa traduzca su visión y es­trategias proporcionando un nuevo marco, uno que cuenta la historia de laestrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas de su elec­ción. En lugar de basarse en mecanismos de control financiero que aportanpoca cosa como guía de las decisiones a largo plazo que toman los emplea­dos, el cuadro de mando usa las medidas como un nuevo lenguaje que des­

cribe los elementos clave para tI cumplimiento de la estrategia, Medir esfundamental para cumplir la estrategia. En su libro AlakingStrategy Work, Ti­mothy Galpin habla de «metas y objetivos mensurables»ll como uno de losfactores clave para hacer que una estrategia funcione. El cuadro de mandomantiene las medidas financieras, pero las complementa con otras tres pers­pectivas: la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y creci­miento.12

Perspectivas

En esta sección del capítulo examinaremos cada una de las cuatro pers­pectivas que forman el cuadro de mando integral. El uso de la palabra pers­

pectiva es intencionado y creo que representa el método preferido para dis-

10. P. Scnge. The Fiflh Disriptille: The Art alld Pmctice o/ the &amillg Orgfl1li:.nlioll (NuevaYork:Currency Doublcday. 1990). Publicado por Gestión 2000 b.~o el título ..L. danza delcambio. cómo crear empresas abiertas al aprcndiz.~e •.

11. Timothyj. Galpin. MakillgStmtegJ Hork, (San Francisco:Josscy-Bass.1997).12. K.•plan y Norton, «Thc BalanccdScorccard-~Ieasurcs that DrivcPerformance ...

Perspectiva financiera.,;Para tenerObjetivos

lndicadoresMetasIniciativaséxito a nivdfinanciero,¿cómodebemospresentarnosante nuestrosaccionistas? .•

Perspectiva del cliente-Para ObjetivosIndicadoresMetasIniciatiV'dsalcanzar

nuestravisión, ¿cómodebemospresen tarnosante nuestrosclientes? ..

Visión

yestrategia

Perspectiva del proccso interno.Para Objetivos Indicadores Metas Iniciativa,satisfacer anucstrosaccionistas yclientes, ¿en3ué procesos( ehemosdestacar? ..

Perspectiva del aprendizaje)' crecimiento-Para alcan~~r Ohjetivos

Indicadores MetasIniciativasnuestrd. \'SIOI1 •.

¿cómorespaldaremosnuestrd.capacidad decamhiar )'mejorar? .•

Figura lA. El cuadro de mando integral.

Clllil' el clladn, de n1ando, Oln)S alllOl-CShahlan de Cllaln' «Cllac!J'anles» enIlIgal' de pel'specti,'as, El dicciona,'io OxfÓnl inicia Sil definición de la pala­b.'a «cua<\i'anle» con la descr-ipción de un cuano de la ci"cunfet'encia de uncí,'clllo, La palabra ,'efleja el nÚmero cuau'o y en ese sentido casi limita elenfoque flexible inherente al concepLO de cuadro de mando, Se puedenconsiderar cinco perspectÍ\'as o tan sólo tres, Adoptando la palabra pers/}('C­

tiva, que es un término más genérico)' que meramente refleja un punLO devista, no nos veremos obligados a usar un nÚmero fijo,

Perspectiva del cliente

Al elegir las medidas que formarán parte de la perspectiva del clientedentro del cuadro de mando, las empresas deben responder a dos pregun­

tas fundamentales: ¿Quiénes son nuestros clientes?)' ¿cuál es nuestra propo­sición de valor al servirlos? Parece sencillo, pero ambas preguntas presentan

muchos desafíos a las empresas. Casi todas ellas dirán que sí tienen un pÚbli­

co objetivo, aunque sus acciones indiquen una estrategia tipo «todo paratodos los clientes», Como indicaba Michael Porter antes, en este mismo ca­

pítulo, esta falta de concentración impedirá que una empresa se diferenciede sus competidores. Elegir una proposición de valor adecuada no resultamenos difícil. l\luchas empresas elegirán una de las tres «disciplinas» articu­

ladas por Treac)')' Wiersema en su libro The Discipline ofMarket Leaders1:l:

• Excelencia operativa. Las "empresas que buscan la excelencia operativase basan en precios bajos, conveniencia y, a menudo, en «nada de frus­lerías». Wal-Mart es una adecuada representación de una empresa

operativamente excelen te.• Liderazgo de producto. Los líderes de producto aplican innovaciones

constantes y se esfuerzan por ofrecer simplemente el mejor productodel mercado. Nike es un ejemplo de líder de producto en el campo del

calzado deportivo.• Intimidad con el cliente. Hacer lo que haga falta para proporcionar solu­

ciones a las necesidades exclusivas de los clientes ayuda a definir el

concepto de empresa que tiene intimidad con el cliente. No buscanuna sola transacción sino una relación a largo plazo, posible por su

profundo conocimiento de las necesidades de los clientes. En la in-

13. Michacl Treacy y Fred \\'iersema. Thr Disciptinr of AIllrkrl LRflltffS (Reading. ~L-\: Per­se liS Books, 1995).

dustJ'Ía l'Ilil1ul"i."aa. !':or-dstoll1 es el 11lodclo de la CIl\pl~CSa que tiene in­tin1idad con el cliente,

Con independencia de la disciplina elegida, esta pel'specti\'a no.'mal­mente incluye medidas ampliamente usadas ho~' en día: satisfacción delcliente, fidelidad del cliente, cuota de mercado y adquisición de clientes,

por ejemplo. Con la misma importancia, la empresa debe desarrolla¡' losimpulsores que llevarán a mejorar es LOSindicadores «posteriores" del éxitocon los clientes. En el capítulo cinco veremos con más detalle la perspectivadel cliente y explicaremos los pasos específicos que la empresa debe dar

para desarrollar las medidas de los clientes.

PersjJectiva deljJroceso intr>rno

En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empre­sa debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes)' final­mente para los accionistas. Cada una de las disciplinas relacionadas con losclientes que acabamos de mencionar requerirá el funcionamiento eficaz dedeterminados procesos internos para senir a los clientes de la empresa y

cumplir con su proposición de valor. Nuestra tarea en esta perspectiva esidentificar esos procesos y desarrollar las mejores medidas posibles con lasque hacer el seguimiento de nuestros avances. Para satisfacer las expectati­vas de clientes)' accionistas, es probable que se tengan que identificar pro­cesos internos completamente nuevos, en lugar de centrar los esfuerzos enincrementar la mejora de las actividades existentes. El desarrollo de pro­ductos, la producción, la fabricación, la entrega)' el servicio posventa pue­den representarse dentro de esta perspectiva.

Muchas empresas hacen significado hincapié en las relaciones con pro­veedores y terceros para servir eficazmente a los clientes. En esos casos esposible considerar el desarrollo de medidas dentro de la perspectiva delproceso interno que representen los elementos fundamentales de esas re­laciones. El desarrollo de medidas que valoren las actividades del procesointerno se examinará con más profundidad en el capítulo cinco.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Si se quieren alcanzar resultados ambiciosos con respecto a los procesosinternos, los clientes)' también los accionistas, ¿qué se puede hacer? Las me­didas concernientes a la perspectiva de aprendiz~e y crecimiento son ver-

40 El nuulrn d~ mrl1ulo i"t~graIIHB.Q n./uuo ¡t¡I,dicióll de la nctivida.d)' ll'r~\id.od d,.: Ull nuu/ro tlt: 1/lil1ulo ill.lt·¡..ry·ut41

daderos facilitantes de las otras u-es perspectivas. En esencia. son los ci,nien­tos sobre los que se construye la totalidad de la casa del cuadro de ,nando in­tegral. Una vez identificadas las tl1edidas e iniciativas relacionadas con laperspectiva del cliente y con la de procesos internos, seguramente se descu­brirán huecos entre la actual infraestructura organizativa de habilidades delpersonal y sistemas de información y el nivel necesario para alcanzar los re­sultados deseados. Las medidas pensadas para esta perspectiva ayudarán arellenar el hueco y asegurar una actividad sostenible en el futuro.

Como en el caso de las otras perspectivas del cuadro de mando, hay queesperar una mezcla de medidas posteriores e impulsoras de la actividad fu­tura como representación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.Las habilidades o capacitación de los empleados, la satisfacción de los mis­mos, la disponibilidad de información más la coordinación pueden caberen esta perspectiva. Muchas empresas luchan por desarrollar medidas deaprendizaje y crecimiento. Generalmente es la última perspectiva en des­arrollarse y es probable que los equipos estén cansados debido a los esfuer­zos previos para establecer nuevas medidas estratégicas, o que simplementeconsideren que esta perspectiva es un «tema blando» y, por tanto, más ade­cuado para el grupo de recursos humanos. Por más válido que parezca elrazonamiento, esta perspectiva no puede dejarse de lado en el proceso dedesarrollo. Como ya queda dicho, las medidas aplicadas en la perspectivade aprendizaje y crecimiento son las que realmente facilitan todas las otrasmensuras que forman el cuadro de mando. Para explicarlo con una ima­gen, podemos pensar que son las raíces de un árbol que, a través del troncode los procesos internos, lleva a las ramas de los resultados de los clientes, yfinalmente a las hojas de los rendimientos financieros. Volveremos a veresta importante cuestión en el capítulo cinco.

Medidas financieras

Las'medidas financieras son un componente importante del cuadro demando integral, especialmente en las empresas con ánimo de lucro. Las me­didas de esta perspectiva nos dicen si la ejecución de nuestra estrategia, deta­llada a través de medidas elegidas en las otras perspectivas, nos está llevandoa resultados finales mejores. Podríamos concentrar toda nuestra energía ycapacidad en mejorar la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas atiempo o cualquier otro elemento, pero sin una indicación del efecto que tie­nen sobre los rendimientos financieros de la empresa, tienen un valor limita-

da. Los illdicadorcs postcriOl4cs clásicos, nor·ll1alrllcntc se cnCllcnU·an en laperspectiva financiera. Ejemplos habituales son rentabilidad. aun1ento delos ingresos y valor económico añadido. Al igual que con las otras tres pers­pectivas, volveremos a tratar las medidas financieras en el capítulo cinco.

El cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

Para muchas empresas, el cuadro de mando integral ha evolucionado deherramienta para medir a lo que Kaplan y Norton describen como un «sis­tema de gestión estratégica».H Aunque la intención original del sistema decuadro de mando era equilibrar las cifras financieras históricas con los im­

pulso res de valor futuro para la empresa, a medida que cada vez más empre­sas experimentaban con el concepto fueron encontrando que resultabauna herramienta fundamental para coordinar las acciones a corto plazocon su estrategia. Usado de esta forma, el cuadro de mando alivia muchasde las cuestiones relacionadas con la implementación efectiva de la estrate­gia ya vistas en este capítulo. Volvamos a ver esas barreras y examinemos dequé forma el cuadro de mando integral puede ayudar a levantarlas.

Superar la barrera de la visión mediante la traducción de la estrategia

La creación del cuadro de mando integral se logra, idealmente, a travésde la comprensión y traducción de la estrategia de la empresa en objetivos,indicadores, metas e iniciativas para cada una de las cuatro perspectivas. Latraducción de la visión y la estrategia obliga al equipo ejecutivo a determi­nar específicamente lo que significan términos a menudo vagos y nebulo­sos como el mejvr de la clase, servicio stlperivr y clientes como objetivos. Median teel proceso de desarrollar el cuadro de mando, un grupo ejecutivo puededeterminar, por ejemplo, qué servicio superior significa un 95 por cientode entregas a tiempo. Todos los empleados pueden entonces concentrarsus energías y actividades diarias en conseguir el objetivo claramente ex­presado de las entregas a tiempo en lugar de preguntarse y discutir sobre ladefinición de la expresión. Usando el cuadro de mando integral como mar­co para traducir la estrategia, estas empresas crean un nuevo lenguaje de lamedida que sirve para guiar las acciones de todos los empleados hacia la di­rección indicada.

14. Roben S. K;¡plan y Da\id P.Nonon, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Ma­nagement System", Harvard Bllsin,ss Rroiew, enero-febrero, 1996, págs. 75-85.

La a/J!iraciÓn t'n rasrada dd ruadro dt' mando sll/Jera la barrt>radI' las personas

Pal'a que una estrategia se pueda ilnplell1entar con éxito, es necesarioque se compl'enda r se aplique en todos los niveles de la empresa, Aplical' elcuadro de mando en cascada significa introducirlo en la empresa y dar atodos los empleados la oportunidad de demostrar de qué modo sus activi­dades diarias contribuyen a la estrategia de la empresa. Todos los niveles or­ganizativos distinguen sus acti\idades de creación de valor desarrollandocuadros de mando vinculados con los objetivos empresariales de alto nivel.La aplicación en cascada crea una línea de visión que va desde el empleadodel taller hasta la sala de juntas del equipo directivo. Algunas empresas apli­can la cascada hasta llegar al nivel indi\idual, en el que cada empleado des­arrolla un cuadro de mando integral personal que define la contribuciónque hará para ayudar al equipo a alcanzar los objetivos generales. En el ca­pítulo ocho se verá con más detalle la cuestión de la aplicación en cascada,así como la manera de desarrollar coordinadamente los cuadros de mando

en toda la empresa.

En lugar de relacionar los incentivos y las recompensas con el logro demetas financieras a corto plazo, los directivos que usan el cuadro de mandointegral tienen la oportunidad de \incular las recompensas de su equipo,departamento o unidad de negocio directamente con las áreas en las queejercen influencia. Todos los empleados pueden concentrarse ahora en losimpulsores del valor económico futuro y en las decisiones y acciones nece­sarias para lograr esos resultados. El capítulo diez presentará las estrategiasque sirven para relacionar los resultados del cuadro de mando integral conla compensación.

La asignación estratégica de recursos supera la barrera de los recursos

Al discutir antes esta barrera, dijimos que casi todas las empresas actúancon procesos separados para hacer los presupuestos y planificar la estrategia.El desarrollo de un cuadro de mando integral proporciona una excelenteoportunidad para unir estos dos importantes procesos. Cuando creamos uncuadro de mando integral no pensamos sólo en términos de objetivos, indi­cadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, sino que tambiéndebemos considerar las iniciativas o planes de acción que pondremos enmarcha para alcanzar las metas de nuestro cuadro de mando. Si establece­

mos metas a largo plazo para nuestras medidas, entonces podemos conside-

rar los pasos iIH_~J-elncntales a d,arpan·, alcanzarlas. Los rccursos hUlnanos y fi­nancieros necesar-ios para alcanzal' las Inelas del cuadr'o de Inando det;enformar la base pal'a el desalTollo del proceso anual de pl'esupuestaciún. Losdepanamen tos r unidades de negocios dejarán de pl'esentar solicitudes pre­supuestarias que simplemente toman la cantidad del año pasado r añadenun arbitrario 5 por ciento. En su lugar. los costes (y beneficios) necesariosasociados con las metas del cuadro de mando integral quedan claramentearticulados en los documentos presentados. Esto refuerza el conocimiento

ejecutivo de la estrategia, ya que el grupo se ve obligado (a no ser que cuen­ten con medios ilimitados) a hacer elecciones y negociaciones difíciles conrespecto a cuáles iniciativas financiar y cuáles rechazar.

La creación de un cuadro de mando integral también proporciona unagran oportunidad para examinar de forma crítica las innumerables iniciati­vas actuales que tienen lugar en la empresa. Como consultor, cuando visito

un nuevo cliente una de las quejas más frecuentes de los empleados de pri­mera línea es «¡Oh no, otra iniciativa nueva!». Muchos directivos tienenproyectos preferidos y agendas que esperan llevar adelante, a menudo sin

pensar en el significado estratégico de tales proyectos. Más preocupante esel potencial que tienen las iniciativas de diferentes áreas funcionales de ir

en direcciones contrarias. El departamento de marketing, por ejemplo,está intentando conseguir nuevos negocios mediante una agresiva campa­ña comercial, mientras que, por su lado, el departamento de recursos hu­

manos acaba de lanzar un nuevo programa de incentivos que recompensaal personal de ventas por las operaciones repetidas con clientes ya existen­tes. ¿El personal de ventas debe dedicarse a conseguir nuevos clientes o afortalecer las relaciones actuales? Las iniciativas en todos los niveles de la

empresa y de todas las áreas funcionales deben compartir una característi­ca común: su vinculación con los objetivos estratégicos generales de la em­presa. El cuadro de mando integral proporciona el enfoque para realizareste examen. Una vez desarrollado el cuadro de mando, hay que revisartodas las iniciativas que están en marcha en la empresa y determinar cuá­les son verdaderamente fundamentales para cumplir con la estrategia ycuáles están meramente consumiendo recursos valiosos y escasos. Obvia­mente, el ahorro de recursos es beneficioso, pero es más importante la in­dicación que todo el mundo en la empresa recibe de los factores críticos

para tener éxito y los pasos a dar con ese objetivo. El capítulo nueve se de­dica a un repaso más amplio de esta cuestión y proporciona orientaciónpara relacionar los presupuestos con la estrategia.

El aprendizaje estratrgico sll!Jera la barrera dI?la diración

En el erHonlO erllprcsarial rápid;ullcntc carnbiante en el que nos cncon­u'amos la rllayor-ía, necesitamos más que un análisis de las desviaciones r'ea­les con respecto a las presupuestarias para tomar decisiones estratégicas,Lamentablemente, muchos equipos directivos dedican el precioso tiempode sus reuniones a discutir sobre desviaciones y a buscar formas de corregirestos «defectos», El cuadro de mando integral nos proporciona los elemen­tos necesarios para alejarnos de este paradigma y acercarnos a un modelonuevo en 'el que los resultados del cuadro de mando son el punto de parti­da para revisar, cuestionar y conocer nuestra estrategia,

El cuadro de mando integral traduce nuestra visión yestrategia a un con­junto coherente de medidas en cuatro perspectivas integradas. Inmedia­tamente disponemos de más información para considerar que meramentedatos financieros. Los resultados de medir nuestra actividad con el cuadrode mando, vistos como un todo coherente, representan la articulación denuestra estrategia en ese punto yson la base que permite cuestionar si nues­tros resultados nos acercan al logro de dicha estrategia. Como se verá en el si­guiente apartado, cualquier estrategia que sigamos representa una hipótesiso nuestra mejor forma de adivinar cómo alcanzar el éxito. Para tener senti­do, las medidas de nuestro cuadro de mando deben estar relacionadas paracontar la historia de esa estrategia o describirla. Si, por ejemplo, creemosque una inversión en formación de los empleados dará lugar a ciclos más rá­pidos de desarrollo de productos, necesitamos comprobar esa hipótesis através de las medidas que aparecen en nuestro cuadro de mando. Si la for­mación de empleados aumenta para cumplir con nuestro objetivo, pero eldesarrollo de productos en realidad se hace más lento, probablemente setrate de una suposición no válida ydebamos centramos en mejorar el accesode los empleados a la información clave. Reunir suficiente información paracomprobar tales correlaciones puede llevar bastante tiempo, pero simple­mente que los directivos comiencen a cuestionar las suposiciones subyacen­tes de la estrategia es una gran mejora con respecto a la toma de decisioneshecha puramente basándose en datos financieros.

El Clladro de mando integral como herramienta de comunicación

En las secciones precedentes hemos visto el uso del cuadro de mando inte­gral como un puro sistema de mediciones ysu evolución hasta convertirse enun sistema de gestión estratégica. Hubo mucha discusión sobre el poder del

cuadr'o de nrando para u'aducir'la estnuegia yconrarla a todos los ernpleados.en lo que poclr'ía Ilarnar'se «cornunicación», ¿Por' qué. entonces, se necesitatoda una sección (aunque sea cona) p;II'aexplicar por qué el cuaclr'o de nlan­do integral debe considerarse como una herramienta de comunicación? Sim­plemente porque es el atributo más básico y potente de todo el sistema. Uncuadro de mando bien diseñado describe elocuentemente la estrategia y con­vierte en realidad el vago e impreciso mundo de visiones y estrategias a travésde las medidas precisas yobjetivas elegidas para hacer las valoraciones.

En los Últimos años se ha escrito mucho sobre estrategias de la gestióndel conocimiento dentro de las empresas y existen muchas escuelas de pen­samiento. Una característica común a todos esos sistemas puede ser el de­seo de convertir el conocimiento implícito contenido en las mentes de lostrabajadores en explícito y abierto para discutirlo y aprenderlo. Vivimos enla era del trabajador con conocimientos, el empleado que, al contrario desus antecesores empresariales que se apoyaban en los activos físicos de laempresa, posee los medios de producción: el conocimiento. Tal vez nohaya mayor reto para las empresas actuales que codificar y actuar de acuer­do con ese conocimiento. De hecho, Peter Drucker ha dicho que gestionarla productividad de los trabajadores con conocimientos es uno de los gran­des retos directivos del siglo XX!.l5 Cuando se comparten los resultados delcuadro de mando en toda la empresa, los empleados tienen la oportunidadde discutir los supuestos implícitos en la estrategia, aprender de cualquierresultado inesperado y de dialogar sobre futuras modificaciones, según seanecesario. Simplemente comprender las estrategias de la empresa puededesbloquear muchas habilidades organizativas escondidas a medida quelos empleados, tal vez por primera vez, saben hacia dónde se dirige la em­presa y qué contribución pueden hacer al viaje. Una empresa para la quetrabajé llevó a cabo encuestas entre los empleados antes y después del des­arrollo del cuadro de mando integral. Antes de la implementacion, menosdel 50 por ciento dijo conocer y comprender la estrategia. Un año despuésde la completa implementación del cuadro de mando integral, esa cifra ha­bía subido al 87 por ciento. Si creemos en divulgar información abierta­mente a los empleados practicando lo que algunos llaman <<lagestión deli­bro abierto», entonces no hay mejor herramienta que el cuadro de mandointegral usado como libro.

15. Peter F. Drucker, Manag~mnz/ Challnzg~s for /he 21" Cm/lIT)' (Nueva York: Harper Ca­IIins, 1999).

cquilibr·ándola ....;con los irnpulson~s de resultados fu(ur-os. f':stc sig-ucsiendo el p"incipio básico del sistelna.

2. Equilibrio nllr(' cOllsliluJelll('s inlernos J ('xl"rllos d(' la nllPresa. Los accio­nistas )' clientes representan los constituyentes extel"nos expresadosen el cuadro de mando integr'al mientras que los empleados)' los pn>­cesas internos repl"esentan los constituyentes inter"nos. El cuadro demando integral reconoce la importancia de equilibrar las necesida­des ocasionalmente contradictorias de todos estos grupos en la im­plementación efectiva de la estrategia.

3. Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de los resultados. Los indi­cado res posteriores generalmente representan resultados pasados.Ejemplos habituales son la satisfacción de los clientes o los ingresos.Aunque estas medidas normalmente son bastante objetivas y accesi­bles, en general no poseen ningún valor de predicción. Los indicado­res futuros son los impulsores de resultados que llevan al logro de losindicadores posteriores. A menudo incluyen la medición de procesosyacti,idades. Las entregas a tiempo pueden considerarse un indica­dor futuro de la medida posterior de la satisfacción del cliente. Aun­que estas medidas se consideran normalmente de predicción por na­turaleza, las correlaciones pueden ser subjetivas y reunir los datospuede ser dificil. Un cuadro de mando debe contener una mezcla deindicadores posteriores y futuros. Los indicadores posteriores que notienen medidas futuras no comunican cómo se alcanzarán las metas.

Por el contrario, los indicadores futuros sin medidas posteriores pue­den demostrar mejoras a corto plazo, pero no si dichas mejoras handado lugar a gratificantes resultados para los clientes y también paralos accionistas.

Resumen

El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a solucionar dos pro­blemas fundamentales: medir eficazmente la actividad y los resultados dela empresa e implementar la estrategia con éxito. Tradicionalmente, losnegocios se han medido con datos financieros, pero en los últimos añosse han hecho fuertes críticas a nuestra dependencia de las medidas finan­cieras para '-.llorar los resultados. Los críticos sugieren que las medidas fi­nancieras no son coherentes con el mundo empresarial actual, no tienenpoder de predicción, refuerzan los silos funcionales, pueden sacrificar el

pcnsarnierHO a lar-go plazo r no significan nada p..u·a rnuchns niveles de lacrnpr-csa. La irnplell1entación cxitosa de la estrategia es otro factor clave parala emp'"csa. En casi todas las organizaciones existen cuat)"o barTcr"asp~lI"alaimplcrnentación estl<négica: la barTe'"ade la \;sión, la de las per"sonas, la delos r"ecursos)' la de la dirección.

El cuadro de mando integral equilibra la exactitud histórica y la integri­dad de los datos financieros con los impulsores del éxito futuro. El marcorequiere una disciplina alrededor de la implementación estratégica que exi­ge a los directivos traducir cuidadosamente sus estrategias en objetivos, in­dicadores, metas e iniciativas de cuatro perspectivas integradas: la del clien­te, la de procesos internos, la de aprendiz<De y crecimiento y la financiera.Aunque el cuadro de mando fue diseñado originariamente en 1990 comosistema para medir resultados, su evolución lo ha transformado en un siste­ma de gestión estratégica y en una potente herramienta de comunicaciónpara aquellas empresas que utilizan la totalidad de sus muchas capacidades.Vincular el cuadro de mando con procesos de gestión tan importantescomo presupuestos, compensación y coordinación, ayuda a superar las ba­rreras de implementar la estrategia.

Un cuadro de mando integral es más que una colección ad hoc de me­didas financieras y no financieras. Un cuadro de mando integral bien he­cho debe contar la historia de la estrategia de la empresa a través de una se­rie de relaciones causa-efecto inherentes a las medidas de dicho cuadro demando. Dichas relaciones se expresan a través de una serie de expresionescondicionales: si incrementamos la fidelidad de los clientes, entonces po­demos esperar que los ingresos también se incrementen. Documentar ex­plícitamente los supuestos en la estrategia mediante una red de medidascausa-efecto aumenta enormemente las oportunidades del aprendizaje es­tratégico desde el punto de vista directivo.

Por último, se ha remarcado la importancia de la palabra "balanCe»(equilibrio) en el concepto de "Balanced Scorecard" (cuadro de mando inte­gral). Representa el equilibrio entre:

• lndicadores financieros y no financieros.• Constituyentes internos y externos de la empresa.• lndicadores posteriores y futuros.

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El cuadro de mando integral comoherramienta duradera de gestión

Esquema del capítulo dos. Ahora mismo tal vez usted tenga este libro en lamano preguntándose si debe invertir en su compra y, sobre todo, si debe in­vertir tiempo en el concepto del cuadro de mando integral. Sabe que haoído hablar del cuadro de mando, que hace tiempo que el concepto existey piensa que tal vez está pasado de moda. ¿Es posible que le haya sucedi­do lo mismo que a otras panaceas de la gestión que le precedieron? Puesbien, me alegro de que esté leyendo esto porque las preguntas son buenasy me gustaría tener la oportunidad de contestárselas. Este capítulo explora­rá diversos aspectos que contribuyen al valor duradero y también al creci­miento continuado de la metodología del cuadro de mando integral. Le su­giero que comparta sus descubrimientos con los mandos adecuados dentrode su empresa para ganar apoyo para la iniciativa de aplicar un cuadro demando.

El valor, en la mayoña de empresas ha dejado de ser una función de activos

físicos que funcionan sin altibajos y ha pasado a ser la extracción, manipula­ción e inteligente aplicación del conocimiento que poseen los empleados. Elcapítulo comienza con un examen del capital humano y sus implicaciones enlos sistemas de medir resultados. Demostrará que el cuadro de mando inte­gral está bien preparado para ayudamos a medir los activos intangibles funda­mentales de nuestras empresas.

Aunque el cuadro de mando integral fue diseñado originañamente pen­sando en las empresas con ánimo de lucro, ha sido adaptado con éxito a mu­chas instituciones del sector público y a organizaciones sin ánimo de lucro.En esta sección del capítulo consideraremos la posibilidad de que el cuadro

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dc (l1ando inh:gTal n:ahncnlc pl·opol-cionc una opol"tllnidad aÚn l11aYol"paraque la dil-ccciún de estas organizaciones Il1idan lo que rcalrl1cnle ilnporlapara curnplir con su Inisión. Cualquiera que sea el seClor en el quc usted tra­b~e (pÚblico, privado o sin ánimo dc lucro), enconu'ará que las nucvas apli­caciones del cuadro de mando integral son interesantes y beneficiosas.

Con la aceptación del cuadro de mando integral como herramienta clavede la gestión en la década de los años noventa, muchas empresas que lo ha­bían adoptadó comenzaron a buscar métodos para comunicar los resultadosampliamente a todos los empleados y para usar la herramienta como piedraangular de sus sistemas de gestión. Las soluciones de baja tecnología de! mo­mento no estaban preparadas para lograrlo, pero afortunadamente, la indus­tria de programas informáticos ha respondido a la llamada desarrollando unaserie de productos excelentes que permitcn a las empresas captar todo el be­neficio del sistema del cuadro de mando integral. Esta sección de! capítulocontempla la evolución de estos productos y sugiere que pueden resultar fun­damentales para e! crecimiento continuado de! concepto.

Este capítulo acaba con una corta, pero importante, discusión de los resul­tados obtenidos por empresas que aplican e! sistema del cuadro de mando in­tegral. Son resultados significativos y constantes que representan e! mayor im­pulso para e! crecimiento continuado de! concepto.

La ascendente importancia del capital humano

Cuarenta y cuatro años pueden significar una gran diferencia. Escri­biendo en Harvard Business Revie7.lJen 1957, el profesor de la universidad deHarvard, Malcom P. l'.IcNair, decía lo siguiente sobre las empresas que pres­taban demasiada atención a su gente: "Demasiado énfasis en las relaciones hu­

manas estimula a las personas a autocompadererse, lesfacilita el quitarse las respon­

sabilidades de encima, encontrar excusas al fracaso, actuar como nirios. ,,1 ¿Puedeimaginarse la reacción de los directivos empresariales si esta cita textualfuera hecha hoy? ¿Ycómo ha reaccionado usted? Si es como los demás, pro­bablemente estará en completo desacuerdo con la visión pesimista deMcNair y, en cambio, destacará la noción que prevalece hoy en día de que

l. ~Ialcom1'. ~ki\"air.«\\11atPrice Human Rclations?..en "WhatCocs Aroun<l...Hllrvard

Business Rroiew. Febrero de 2001. p;ig, 160,

I::.s pc--:n~nnas qtU': fC.trlllan tln:-. (""IJlpl-eSa, ItJ q'I(~ ';'c:"; ILll"n<-l '''11 ....capit::tl hlllna­110", n~pn.:s(';nlal1 el ¡>1'il1cipal Etcililal1lC' de la 111h'\'a CCe JI1()ll1ía.

En el capítulu lII10 se ,'¡cn>11 algunas de las linlilaciollcs que poseen lasl11edidas financic,'as. Dadas dichas lillli,aciolles y el cn,cill1iento de la pn>­l11inencia del capital htllllanO, tanto las cO!IIt1nidades enlpresar-iales COIIIOinversoras poncn cada vez ma)"or énfasis en indicadorcs no financicl'os delos resultados obtcnidos. Los Iídercs empresariales están ponicndo enduda su casi exclusiva dependencia de los datos financieros)" han comenza­do a considerar los impulsores operativos de los futuros resultados finan­cieros, tales como la satisfacción y fidelidad de los clientes, la innovación

continua y el aprendiz~e organizativo, por mencionar sólo algunos. Encuanto a las inversiones, Wall Street ha dejado claro que los datos no finan­cieros tienen una gran importancia en la valoraciÓn)' quc cada \'cz inciden

más. Un estudio de Ernst & Young, de 1999, descubrió que «incluso paraempresas grandes y maduras, los resultados no financieros cuentan".~ Otrode los datos del estudio destaca que, en promedio, los criterios no financie­

ros constituyen el 35 por ciento de la decisiÓn del inversor. Los investiga­dores también descubrieron que «cuantas más medidas no financieras usan

los analistas, más acertadas son sus previsiones de ganancias".3 Pero ¿qué esel capital humano y por qué es importante para el futuro del cuadro demando integral?

Antes dc que expresiones como ralJitallll/lIl(l1lo, mllital intelectual y activos

intangibles pasaran a formar parte del léxico empresarial, había otra metá­fora campando por todas las empresas: el elllIJI{'([r!oromo ([rtÚIO. Informesanuales, comunicados de prcnsa y bibliografía empresarial estaban llenosde frascs que hablaban del gran valor que las empresas le daban a sus acti­

vos humanos. Al reconocer el valor que las personas individuales aportan ala empresa, esta metáfora representaba una enorme m~jora con respectoa la filosofía del «empleado corno objeto de coste" que prevalecía en las de­cisiones de dcspidos masivos de principios de los arios noventa. Pero consi­deremos la definición de activo que aprendimos en nucstros estudios de

contabilidad: un objeto de propiedad y b;~o control de la empresa que pro­duce valor futuro y posee un valor monetario. ¿Los empleados. realmenteenc;~amos en esa definición? Otra escuela de pensamiento considera alemplcado más curno un inversur de capital humano que como un activo

~, Centro de InnovacionesEmpresarialesde Ernst 8.: \íJlllIg . .\[/'{/JItrrJ /ha/ Malln; 1999.3. (hídem. pág, 1:\.

quc la elnprcsa debe COI1U-Olal".Tholl1aS l)avenpor"l descrihe de 111ancra con­,"inCCnlc esle nuc"O par-adiglna: ..Las prrSOnrL...5 posrr1l li'~'lll)()· Plu?bT{a. habilida­d,'_,,. y rOlflporla Ifli"litos i 11 liatos. li.stns eleNlpntO.'ijorl1111ll t'l capital hll lna no -el dinero'lile las jJersonas il/vierten en SIlS trabajos-o Los trabajadores, y no las emjl,-esas. sonlos dueiios de este ea/lital humano ... )"deciden cuándo, cómo y dónde lo aportarán.,,4Peter Orucker diría que estos inversores son trabajadores del conocimiento

y que poseen la llave para crear valor en la nueva economía. Por primera vezen la historia, los trab~adores, no la empresa, poseen los medios de produc­ción (el conocimiento y las capacitaciones que tienen) y deciden cómo Ydónde aplicados.

Crear valor en la nueva economía

Las empresas consultoras son un buen ejemplo de la creación de valor apartir de activos intangibles en lugar de físicos. Los consultores no se basanen los activos tangibles; en su lugar, proporcionan valor a los clientes basán­dose en las relaciones con los expertos en la materia que hay en la empresa

y en el conocimiento adquirido por experiencias anteriores. Todo esto lespermite proponer soluciones innovadoras. Hace poco, un cliente con elque estaba trabajando tuvo un problema para cargar datos destinados a sunuevo programa informático de medición de resultados. Los interfaces au­tomáticos (extraer datos directamente de las fuentes) requerían importan­tes recursos humanos y financieros y no se consideraban una opción viable.La alternativa de entrar los datos manualmente tampoco se consideraba

aceptable, ya que llevaría mucho tiempo y sería una actividad sin valor aña­dido para los administradores del sistema. Reunimos un equipo de exper­tos el1'varios temas: el programa informático del cuadro de mando, la me­todología del cuadro de mando integral, aplicaciones informáticas paraordenadores de mesa y fuentes de datos de clientes. El equipo así formadoconsideró diferentes enfoques que respetaban los criterios de eficiencia decostes y esfuerzos muy limitados de entrada manual de datos. Al final, con­sideramos que la mejor solución era construir una nueva herramientade entrada de datos en una hoja de cálculo. Los que tenían datos los de­bían entrar en la hoja de cálculo y enviados por correo electrónico al admi­nistrador del sistema, quien automáticamente cargaría la información enel programa informático. Las hojas de cálculo se diseñaron en razón a con­tener sólo aquellas medidas sobre las que cada duei10 tenía responsabili-

4. Thomas O. Davenport. Hllman Ca/lital (San Francisco: Jossey-Bass. 1999). pág. 7.

dad. Esta soluciÓn asegur"aba que an1bos cr-itcri(,.)s se..:COlltcll1plaran. El dcs­alTollo y la ilnplclllcntaciÓI1 del Iluevo sisten1a cosla.r-ía 11lUYpocu,.· clill1ina­ría la entrada 1l1anual de datos a cargo de los opcradon.~s del sistclna. Nofueron los activos físicos los que lleval-on a esta innovadora soluciÓn a lasnecesidades de un cliente. sino la inteligente combinación de una se,·ie deconocimientos que cada miembro del equipo poseía.

La situación que acabamos de describir se da en empresas de todo elmundo mientras estamos en la transición de una economía basada en losactivos físicos a una que depende de forma casi total de los activos intelec­tuales. Aunque este cambio es evidente para cualquier persona que trab~een el mundo empresarial de hoy, también emana de investigaciones hechaspor el Brookings Institute. Observe la figura 2.1., que ilustra la transicióndel valor de activos tangibles a intangibles. Desde que la investigación aca­bó, el ritmo del cambio se ha mantenido. Hablando en el programa Alor­

ning Edition de National Public Radio, Margaret Blair, del Brookings Insti­tute, sugiere que los acti\"Ostangibles han seguido perdiendo valor: "Simiramos sólo a los activos físicos de las empresas, las cosas que se pueden medir contécnicas contables corrientes, dichas cosas representan actualmente menos de un

cuarto del valor del sector empresarial. Otra forma de decir esto es que alrededor del

75 por ciento de las fuentes de valor dentro de las empresas no se mide ni aparece re­

flejado en sus libros».5 Si usted trabaja en el sector pÚblico, probablementehabrá notado que la señora Blair usa la expresión empresas en la cita textualque aparece más arriba. Pero las empresas pÚblicas se ven tan afectadascomo las empresas privadas. Los retos que representa este cambio no pasandesapercibidos en Washington. Da\id M. Walker, controlador general deEstados Unidos, dijo ante el senado de su país, en febrero de 2001, que "lagestión del caPital humano es un retoque ha llegado al gobierno federal. En muchasagencias estatales, las carencias de caPital humano han contribuido a seriosproble­mas y riesgos».6 En otra demostración de la importancia de los activos inten­gibles, la Sloan School ofManagement del MIT y la empresa de consultoríaArthur Andersen anunciaron recientemente la formación del New Econo­

my Value Research Lab (Laboratorio de investigación del valor en la nue­va economía). El codirector del laboratorio, Richard Boulton, dice: ,dnclu-

5. Entrevista en el programa Moming Edition de r-.;ational Public Radio. 27 de octubre de2000.

6. Testimonio de David M. Walker, controlador general de EE.UU .•ante el subcomité de

control de gobierno. gestión y reestructuración y el comité de asuntos gubernamentales deldistrito de Columbia. Senado de EE.UU., febrero. 200 l.

so las Coca-Cola.. y DÚneys tk todo Id mundo I".•tán r.T"a'ndo la mayor parte dI".•.•, va­lor a partir de artivos que no apareren en SIlS libros rontabll"s ... 7

Uso del cuadro de mando integral para medir el valor en la nuevaeconomía

7. Véase.A FactFactoryfor the NewEconomy",Business Week, 7 de febrero de 2000, pág. 6.

8. Basadoen investigacionespresentadas por DavidP. Norron en la cumbre norteameri­cana del cuadro de mando integral, NuevaOrleáns. Louisiana. 27 de septiembre de 2000.

f<~r-n1ar cn1plt.,,;actos en ~I servicio a h")s clicnt~s. Sería n-.uv difícil valo­n.lr directarnente el irnpacto de esa fOI~lnaciÓn cn los resta'ltados de:: ex­plotaciÓn de la crnpresa. Lo n1~lsp,"obable es quc la inver-siÓn en for­rnación para dar scr'vicio a los c1icntes influ)'a en la calidad delservicio ofrecido que, a su vez, impulsar'á la fidelidad de los c1ientcs yen definitiva, los rendimientos financieros. Una inversión en el activointangible de mejores habilidades de los empleados puede tener unimpacto de segundo o tercer orden en el éxito financiero .

• El valor de los intangibles es, sobre todo, potencial y debe transformarse. En laeconomía industrial podríamos medir fácilmente el impacto de unainversión en nueva maquinaria. Tal vez un activo nuevo incrementela capacidad de producción en un 20 por ciento, y permita que la em­presa aumente el servicio de pedidos y también los beneficios. Los ac­tivos intangibles presentan un caso que es más un desafío. La tecnolo­gía, las habilidades de los empleados y las culturas que dan poder a losempleados deben transformarse, dejando de ser las fuerzas brutas,pero poderosas, que representan y pasando a ser oportunidades decreación de valor.

• Los activos intangibles requieren interdependencia para tener éxito. Las inver­siones aisladas en activos intangibles pueden proporcionar poco valora la empresa. En cambio, estos activos deben reunirse para poder be­neficiarse de sus fuerzas individuales. El estilo de liderazgo de una em­presa, su cultura, organización, tecnología, sus habilidades y redes,todo esto debe fundirse en una sola cosa para poder extraer el valorde cada uno de los componentes.

Cuando miramos las características de los activos intangibles que se aca­ban de describir aparece un denominador común. Para poder extraer va­lor real de estos activos hay que transformarlos y reunirlos, creando unadescripción fuerte y coherente de la estrategia. ¿Cuál es la mejor mane­ra de alcanzar este objetivo? El capítulo anterior describía la importanciade la causa y efecto como la característica probablemente más importan­te de un sistema de cuadro de mando integral. Los vínculos entre indica­dores de resultados de un cuadro de mando integral nos permiten ofreceruna hipótesis de cómo la transformación de intangibles puede llevar alcumplimiento de nuestra estrategia y a resultados financieros mejores. Elproceso de desarrollo del cuadro de mando nos obliga a examinar nuestraestrategia de forma crítica y a describir cómo una inversión en habilidadespara los empleados (en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) afec-

DO1982

Figura 2.1. El creciente vaÚJrde les activos intangibles de las empresas.

Esta transición en la creación de valor de activos físicos a intangibles, tie­ne implicaciones importantes para los sistemas de medidas. Las valoracio­nes financieras que caracterizan nuestros balances y nuestras cuentas de re­sultados eran perfectamente apropiadas para un mundo dominado por losactivos físicos. Las operaciones que afectaban a la propiedad, instalacionesy equipamiento podían asentarse en los libros mayores de la empresa. Perola nueva economía, que prima los mecanismos que crean valor intangible,exige más de nuestros sistemas de medir los resultados obtenidos. El siste­ma actual debe tener la capacida'd de identificar, describir, supervisar y pro­porcionar feedback sobre los activos intangibles que permiten alcanzar eléxito organizativo.

El valor derivado de los activos intangibles es muy distinto del que se de­riva de los activos puramente físicos. Los arquitectos del cuadro de mandointegral, Kaplan y Norton, mencionan una serie de factores diferenciantesentre unos y otrosR:

• Los activos intangibles pueden no tener un impacto directo sobre los resultados

financieros. Las inversiones en activos intangibles no tienen por quéllevar a resultados financieros mejores. Piense en una inversión para

t'1114á" I(:>sp.'OC(l:S(»$ (l;nlpn.-·sa..-i~J(;s:. las C\H.-:sri(Hlt";~ •.~Iaci(:>n:,d::ts c<>n los clicn­re~ y. finalrnc:nrt.". ralnhién a los .-csllhados tinancien)s, NingÚn 011-0 sistc­lIla pal4;:t l11cdi.- los resllhados de la gestiÓn pone esta pl"ilna en la ll~adl1ciÓIlde la estrategia a cornponentes clave para la c,-eaciÓn de valo,- que penni­ti,-;\n alcanz;u- el ol~jetivo_

El uso de la mctodología del cuadro de mando integr-al para describir elvalor de activos intangibles se repite cada vez con mayor rapidez. Probable­mente el ejemplo más conocido es el de la empl-esa sueca Skandia. El Busi­

ness Navigator se convirtió en suplemento de su memoria anual a partir de1994. Ell';lavigator se parece mucho al cuadro de mando integral, pero enlugar de las cuatro perspectivas tradicionales, utiliza cinco: la financiera, ladel cliente, la del proceso, la humana y desarrollo y renovación. Desarrolla­do por el an tiguo rlirector de capital intc]ectual de Skanclia, LeifEdvinsson,el Navigator combina la teoría académica Konrad (usando indicadores nofinancieros para controlar y presentar activos intangibles) con la metodolo­gía del cuadro de mando integral. La medición del capital humano será ob­jeto de mayor detalle en el capítulo cinco, cuando consideremos las medi­das que forman la perspectiva de aprendiz,~e y crecimiento de losempleados dentro del cuadro de mando integral.

Nuevas aplicaciones impu.Jsanel crecimiento continuodel cuadro de mando integral

Cuando apareció el cuadro de mando integral en 1992, representó unalejamiento bastante radical de los sistemas de mediciones de la época.Complementar las mediciones financieras con los impulsores de los futu­ros resultados financieros y usar unajerarquía de medidas para describir laestrategia de una empresa eran conceptos realmente nuevos. Las primerasen aceptar esta idea fueron las empresas con ánimo de lucro que buscabanejecutar sus estrategias y conseguir valor para sus accionistas. Para este pú­blico, el cuadro de mando intcgral era una herramienta ideal. Las medidasinterconectadas de dicho cuadro les permitían controlar eficazmente elcumplimiento de sus estrategias.

A medida que cl cuadro de mando integral fue ganando notoriedad yaceptación, tanto los expertos académicos como los prácticos comenzarona considerar la posibilidad de aplicar el concepto a sus estructuras organi­zativas. La necesidad existía. El Programa de Empresa Social de la Universi-

dad rl~ l-fa.-"ard h:thía dl':S<:\lbi"c.J:.-h~ qt,u." 1(:>$d'ir-~~tiv(:»s y rni"t"':lnbn:»ce. rlel c,(>u.se­jo de erIlp.'esas sin ÚnirllO de lucro sic":rnpr-e considt..:I-ahan que la v;:llnr;::,ciÓnde resultados el-a una de sus U'es p,"incipales I"cspnnsahilidades o preocu­pacioncsY El sector pÚblico ta,nbién necesitaba nuevas técnicas_ La ap'-o­baciÓn en 1993 del Government Performance and Results Act exigiÓ quetodos los depanamentos federales comenzaran a medir resultados, ya ni­vel de estados y gobiernos locales, probablemente pronto el requisito seráel mismo segÚn el Government Accounting Standards Board. ¿El cuadrode mando integral se ajusta a estas empresas? Los creadores del cuadro demando, Kaplan y Norton, creen que sí: «Aunque el enfoque)' la aplicacióndel cuadro de mando integral han estado dirigidos hacia el sectorPrivado con áni­mo de lucro, la oportunidad de que mejorela gestión de empresas gubernamentales )'empresas sin ánimo de lucro es, en todo caso, aún ma)'ora•1O Probablemente seaasí, ya que las empresas del sector público y las que no tienen fines lucrati­vos verdaderamente actÚan impulsadas por su misión, y sus resultados de­ben medirse por la eficiencia y la eficacia con la que sirven a sus constitu­yentes. Muchas de estas empresas tenían su misión y estrategia definidasantes de que apareciera el cuadro de mando integral, pero en cambio notenían sistemas de medición de resultados que indicaran si su estrategia seestaba aplicando con éxito.

La aplicación del cuadro de mando integral en los sectores pÚblicos ysin ánimo de lucro no está exeUta de dificultades. Incluso cuestiones bási­

cas como la terminología se pueden sesgar hacia un paradigma con fineslucrativos. Tomemos, por ejemplo, la palabra cliente. ¿Quién es el cliente deuna agencia gubernamental? ¿A quién sirve un grupo sin ánimo de lucro?La tarea es dificil, pero el examen crítico de palabras como cliente y metaayuda a estas empresas a determinar con exactitud a quién están intentan­do satisfacer y cuáles son los impulsores de resultados en los que deben des­tacar para conseguirlo.

A pesar del reto, un creciente nÚmero de empresas gubernamentales ysin ánimo de lucro se han decantado porel cuadro de mando integral y estánconsiguiendo grandes resultados. Reordenando la estructura del cuadro demando integral han encontrado una forma de articular sus estrategias a tra-

9_ Roben S-Kaplan,«StrategicPerformance MeaslIrementin Noprofit Organizations».Xonprojit Managnnent & úadershiP. primaverade 200 l.

10. Roben S.Kaplany DavidP.]\ionon. Cuadro de Illando integrrat (1"'heBalanced Scorecard).EdicioncsGestión 2000. S.A.. Barcelona. 2000.

v~~ d~ 1:ls l11edi<~'ion(l:S \.01' <..1<-:"'al(:u':\I' su éxiLO C!':n cu:2I..ntO a a 1<"":'1u...•z.a l' SllS ohiclh,~os.Pn")hahlcl1lcntt; el c::j<';l1lploI1I:'S cOl1ocido de la aplicaci{)J1 del cua'(Ir-n detllando inlcg.·al en un entol'1l0 gubel-nalllcl1tal sea el de la ciudad de Chal-­lolte en Car-olina del None. Ésta usa el cuafh-o de rnando integr'al pan\ u-a­ducir cinco cuestiones esu-atégicas fundarllentales, cuyos r'esultados n1ideen las cuatro perspectivas del cuadt:o de mando integr·al. Además, el cuadr'ode mando integral se ha aplicado en cascada en las unidades de negocio y deempleados y se ha ligado al proceso presupuestario. El alcalde de la ciudad,Pat McCrory, ha dicho lo siguiente sobre los esfuerzos de Charlotte: "El ctl{l­dro de mando integral me ha ayudado a comunicar una vision estratégica a mis cons­tituyentes, los ciudadanos, y a estudiar negocios que están considerando establecerseaquí. Ayuda a que el administrador de la ciudad se concentre en aquello que causaráel mayor imjJacto sobre la misma,..11 El capítulo trece prestará una atención de­tallada a la aplicación del cuadro de mando integral en empresas sin ánimode lucro y del sector pÚblico. Mostrará algunos de los retos específicos, suge­rirá métodos para desarrollar el cuadro de mando integral y presentará otrashistorias de éxito.

Evolución de potentes programas informáticos para el cuadrode mando integral

A mediados de los años nO\'enta, formaba parte de un equipo que estabadesarrollando un cuadro de mando integral para Nava Scotia Power Ine..una empresa privada de senicios pÚblicos en la provincia de Nava Scotia enCanadá. La galardonada puesta en marcha del cuadro de mando integralfue considerada un gran éxito: habíamos construido un cuadro de mandointegral empresarial de alto nivel, aplicado en cascada a unidades de nego­cio y departamentos de toda la empresa, haciendo de este cuadro de mandola piedra angular de nuestro sistema de gestión vinculándolo a procesos cla­ve como presupuestación y compensación. A lo largo del libro aparecenmuchos ejemplos de Nava Scotia Power. A principios de la implementación(después de desarrollar el cuadro de mando corporativo). los miembros delequipo mantuvieron discusiones sobre el camino a seguir para informar alequipo directivo respecto a esta nueva y poderosa herramienta estratégica.Lamentablemente, nuestras opciones eran limitadas. Habían unos pocos

11. PamelaA S}ferty LisaB. Schllmacher, "PlItting Strategy First in Performance Mana·gemcnt ••.jollrnf/l ofCosl Mf/nf/gr/1/f'IIl. noviembre-diciembre,2000. págs. 32-38.

pn:),\"ct:<:h:H'(l:S qut:': (')Crecía.1 J:>.,n-:>g"."'aIU,'US illt~:)I"ItI:iticos. pcn:) i:s((~s <.:I"an nuCv(;>s

y su eficacia 110 t'=scahaPl"obada. (")adas eslas opci(")I1CS lil1litadas de paquetesinf()I'111Úticos par'a el cuadn) dc rl1ando il1tegnll. cOl1sider'altlOS dcsar~l-ollar·nuestra pr"opia heI-nlll1icnta con la ayuda de una Cll1pl'esa consultoI-a en tec­nología de la información, y al final acontamos usar una combinación de in­fOI'mes escritos y nuestra intranet para informal- de los f'esultados a toda laempresa.

Esta situación el'a habitual en las primeras empresas que adoptaban elcuadro de mando y luchaban por encontrar la forma adecuada de transmi­tir toda esta riqueza informativa a los empleados de toclos los niveles de laempresa. En el capítulo uno vimos el poder del cuadro de mando integralcomo herramienta de comunicación. Compartir información con la em­presa entera usando soluciones de baja tecnología es extremadamente difí­cil. La manipulación de datos presentados en el contexto adecuado, a laspersonas adecuadas, en el momento adecuado, da como resultado unos co­nocimientos compartidos y una mejor toma de decisiones. Los informespresentados en hojas de cálculo representaban una opción para informarsobre los resultados del cuadro de mando a un nivel (generalmente alto) dela em presa, pero para dominar verdaderamen te la fuerza de la metodologíadel cuadro de mando integral, se necesitaban medios nuevos y potentes.

La falta de potentes herramientas informativas podría haber amenazadoel desarrollo continuado del sistema de cuadro de mando integral cuandolas empresas luchaban por encontrar soluciones informáticas para mante­nerse al día con los avances hechos en h aplicación de la nueva metodolo­gía, pero por suerte para todos nosotros, el sector informático ha acudidoa nuestra llamada con un gran nÚmero de productos que contemplan todaslas aplicaciones posibles del cuadro de mando integral. Con cada nueva ge­neración, estos productos alcanzan cotas sin precedentes. Envueltos en bri­llantes colores y sorprendentes gráficos, estas herramientas no sólo realizanla tarea bastante mecánica de informar sobre resultados, sino que tambiénproporcionan mecanismos para planificar estrategias exhibiendo comple­jas relaciones causa-efecto y realizando la planificación de escenarios condi­cionados.

Mientras las empresas sigan confiando en el cuadro de mando integralpara traducir eficazmente sus objetivos estratégicos, serán cada vez máslas que recurran a los proveedores de programas informáticos en busca de lasherramientas que necesitan para maximizar la eficacia de sus esfuerzos. Un

~':""(lIdio 1-("cit':llte de'': 1:1Ral:uICc.-d S<:'(~)I"e("'..,ard C;()II:.b(~,,·:u:i,,~~desuu:.a que ''''r;a.''·¡la"ti/(/d (tr' 10.\ ~"rIU~"\/atJo.'i r~.\IJoll(tiú '1'U' ~.}jJl:raba" 'IL'iar la.\- aIJliracÚ.J?II:s dL\jJonibl#:,\' t'"~/ 1111'.,-rat/o r!¡>/ruadro d¡> 11UlJU¡O i"t¡>.~JTall)(lra inJ"O,.1Iulr dr .Hl.5 r¡>511lladosu. I:!.•..\dclnásde los nUlncr-OSQS beneficios funcionales derivados del uso de una solucióninfonnálica. las per"sonas involucr"adas parecen r"esponder favorablernente ala visión de sus objeti\"os)' medidas proyectados en la pantalla del ordenadorque tienen delante. Esta observación tan poco científica pro\;ene de mi ex­periencia en trabajar con cliei1tes de todos los sectores}' tamaños. De hecho,el fenómeno tiene lugar incluso antes de que se construya el cuadro de man­do. Como pa~te de cualquier implementación, dedicamos mucho tiempo aeducar en los conceptos clave del cuadro de mando integral. He dado literal­mente cientos de charlas así, con la consiguiente amplia oportunidad de li­mitar mi conferencia a los conceptos verdaderamente esenciales que las per­sonas necesitan. A pesar de mis mejores esfuerzos, en algÚn momento u otrotodos los grupos reaccionan a mis enseñanzas con miradas desconcertadas ygestos de duda. «Supongo que no debo ser yo", me digo a mí mismo. Perocuando les muestro un simulacro de cómo serán las medidas de su empresamediante el uso de una aplicación informática, de pronto la sala de reunio­nes se vuelve toda interés y acti\idad. Abundan las preguntas y se puede pal­par la sensación de anticipación cuando el grupo ve rápidamente el poten­cial que tiene esta herramienta para ayudarles a expresar su mens~e.

Como sucede con muchos conceptos en el mundo de hoy, la evoluciónde la metodología del cuadro de mando integral y la fuerza de la tecnolo­gía que permite poner en marcha y ampliar esas innovaciones seguirá im­pulsando la totalidad del campo de la gestión de resultados hacia nuevas eimpresionantes alturas. El capítulo once considerará esta cuestión con másdetalle y le ayudará a determinar las necesidades de información adeClta­das para su empresa.

¡El cuadro de mando consigue resultados!

Nadie quiere invertir energía física)' emocional en un concepto que nosupera el paso del tiempo. Este capítulo fue escrito con ese propósito y pre­senta de forma sucinta una serie de razones por las que el cuadro de man­do integral ha llegado para quedarse. Es muy importante que yo comparta

12. L"lura Downing, "Progress Repon on the Balanccd Scorecard: A Global Users Sur­ver", Balanad Scorerard !Vport. nmiembre-diciembre. 2000, p;"tgs.;-9.

I1ti e,,'id<':l1ciu <':<:U"1.el .I~,",c((:u·J">:'l.I"':" <pU"; l;SIC 1:"t,.u,:d'1' 1"1:'C:~I- UI1 jt,.I,Ú:ii("> p~.r1dC':I--m.dc.sobt-c la fUBII-a vl;:lhll.dacl de (."SI;:. 1t<"~I-I-alnICl1la. Espt!."n:. que a lIsl( .."d. COI110leclor. las discusiones sobr-e capital 1t1l111ól110.cuadl'os de Ittanclo pa •.a elll­presas pllblicas y sin ~ínilno de lucl-o. así CUIno las he •.•.alnienlas inforlnáli­caso le hayan aY'uelado a IOnJar"Sll decisión. pero p,"obablerncnte podría ha­ber hecho este capítulo mucho más corto diciendo que el cuadr"o demando integral consigue resultados, simple y llanamente.

Desde sus inicios en 1992, el cuadro de mando integral se ha puesto enmarcha en miles de empresas de todas las clases, tamaños y lugares del pla­neta. 'Muchas personas se inclinan por naturaleza a cualquier idea nuevao concepto novedoso, con independencia de su utilidad real, pero la mayo­ría sólo suben a bordo una vez que se ha demostrado que la idea es eficaz.El cuadro de mando integral lo ha hecho. En S1I Último libro, Tlze Slmleg)'

Focused Organi::.alion, Kaplan y Norton dedican parte del primer capítulo adescribir una serie de empresas que han aplicado el cuadro de mando inte­

gral con éxito, tales como Mobil, CIC0IA)' Chase. Para demostrar que tam­bién se puede aplicar a empresas más pequeñas o de otros sectores, tambiénincluyen una empresa dedicada al cultivo de cítricos en Florida (SouthernCarden Citrus). una universidad (Universidad de California, San Diego) yun hospital (el Hospital Duke para niños) entre otras.13 También se puedeencontrar ejemplos de la aceptación y del éxito del cuadro de mando inte­gral en las publicaciones especializadas que hacen referencias al sistema y alas empresas que lo están utilizando con gran provecho. Si el lector necesi­ta evidencia empírica del apoyo a la gestión de resultados, remítase a la fi­gura 2.2. El estudio ilustra el poder de la medición para transformar prácti­camente todos los aspectos de una empresa. Medir impulsa al acuerdosobre estrategia y a la comunicación de esa estrategia y lleva a esfuerzos porcambiar, así como a mejores resultados financieros. Todos los datos del grá­fico son significativos, pero especialmente impresionante es el porcentajede empresas que miden su gestión y tienen éxito en su Último gran esfuer­zo de cambio: el 97 por ciento. Este dato representa uno de los beneficiosdestacados del sistema de cuadro de mando: la creación de un lenguaje

nuevo que galvaniza toda una empresa hacia la conquista de sus objetivosgenerales.

13. Roben S. Kaplan y Da\id P.;-";onon. nle Strategy Focllsnl Organi:ation (Bostan: HarvardBusiness School Press. 2001). publicado por Gestión 2000, b~o el título "Cómo utilizar elcuadro de mando integral .•.

Resumen

Figura 2.2. La gestión de la actividad CQnsigueresultados.

Adaptado d, .Is ¡\I,asumne71/l\orlh /t 7., d.Jolm H. Ingk y II'jlliam Schi"nann, publicado e7I ~Ianagemenl Re­\iew, mar.o d. 1996; Y tk .M,asu ring Propk & P"'fonnan(f: Closing 1M Gap., d. Murgan y \Villiam Schinnan,publicado l!1l Quality Progress, 1!1lt'7T) d, 1999.

gr·an .:]:"i":d:i~bt pr.-t<=:I"IGifIJ y l-ec:.:lllf.e1"c-ll"1 ¡lltC."':f"It:lt-:pC!';11dc.--:11Ci:t, E~t21 t""7tl·l~ic..:i("ll C:':n 1;'\CJ-eaciÓn de "aloJ' de ¡tcr.iv(')s físicos a iIH<lngihlcs. ticllc iluplicaciollil"s illl­pOI'tantes pal'a lus sistcll1as de ll\cdiciÓn, El cu:.u:iI"ude 111:.1 11 do il1lcgl·al. consus relaciones causa-efeclo .'cunidas panl canta.· la hisloria de la eSlrategiade la ernpr-esa propor-ciona un nledio ideal par'a captar}' transfOnll<U- el va­lor de los activos in tangibles.

Concebido originariamente pensando en las empresas con fines lucrati­vos, el cuadro de mando integral ha sido adaptado con éxito a muchas ins­tituciones del sector público y otras sin ánimo de lucro. En este contexto,las medidas de un cuadro de mando integral deben estar relacionadas paraimpulsar la misión de la empresa. Esto difiere del modelo que aplican lasempresas comerciales, en las que todas las medidas llevan en definitiva amejores resultados financieros.

Para captar la fuerza del cuadro de mando integral como sistema de ges­tión, las empresas necesitan algo más que soluciones de baja tecnología es­critas en un papel. La industria informática ha desarrollado muchas aplica­ciones para el cuadro de mando integral que permiten no sólo informarsino también realizar sofisticados análisis, planificar estrategias y compartirinformación. Estimaciones recientes indican que casi la mitad de las em­presas que aplican el cuadro de mando integral usan soluciones informáti­cas que se pueden comprar en el mercado para respaldar sus esfuerzos.

El cuadro de mando integral se ha puesto en marcha con éxito como he­rramienta de gestión en miles de en1presas. En un estudio reciente del CostManagement Group, la mayoría de encuestados opinaron que merecía lapena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas empre­sas. Los resultados constantes y sostenibles alcanzados por las que usan elcuadro de mando integral son el mejor indicador del futuro crecimiento ydesarrollo del concepto.

44%

55%

52%

30%

Empresas queno miden su gestión

37%8%

83%

74%

71%

97%

93%60%

Empresas quemiden su gestión

Líd~,·del secto," en los Úhil1l0Stres ailos

Incluida en la clasificación financieraen el tercio supcl-ior dc su sector

Éxito en el l.ltilno esfuerzo importantede cambio

Medida del éxito

Acuerdo sobre estrategiaComunicación de estrategiaInformación compartida

abiertamente y sin reservas

Una última estadística: en un estudio reciente del Institute of Manage­ment Accountants, el 90 por ciento de los encuestados dijeron que merecíala pena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas em­presas.14 ¿Está usted preparado para iniciar el viaje del cuadro de mandointegral? Estos dos primeros capítulos han forjado los cimientos para eseviaje explorando los orígenes del cuadro de mando integral, examinandoel modelo en sí y discutiendo por qué demostrará ser una herramienta du­radera de gestión. Ahora ha llegado el momento de comenzar el trabajo dedesarrollar un cuadro de mando integral para su propia empresa.

Estudios recientes indican que aproximadamente el 75 por ciento delvalor de una empresa proviene de activos in tangibles. Se trata de activosdistintos a los de nuestro concepto tradicional: es posible que no tenganimpacto directo sobre los resultados financieros, representan un valor en

14. Mark Frigo, .2001 CMG 5urvey on Performance Measuremcnt, Trends and ChalIen­ges in Performance Measurement •. Cosl Ma1lage11lenl Updale, mano, 2001. págs. I-t