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UNIVERSIDAD SAN PABLO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES

PROFESOR JOSE LUIS ALFREDO PASSANO CONSTANTINI

AREQUIPA 2010

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ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES

Conceptos Preliminares. -Visión.- Es lo que queremos lograr en el largo plazo. Sueño Realizable de la Alta Dirección de unaempresa, consiste además en la capacidad de poder vislumbrar de manera clara y positiva lo quedeseamos alcanzar en el largo plazo. Son los sueños en acción, si a los sueños n o se les pone acción,solo quedan en sueños; pero si a ellos se les adiciona la acción para hacerlos realidad, estaremos anteuna visión. (Es el que). Es de carácter cualitativo.Las características de una visión adecuadamente formulada son:Clara, Positiva, Retadora, Alcanzable y Gratificante

Misión.- Es la razón de ser de algo, es el motivo real y trascendente del porque realizamos algo, va masallá de lo estrictamente material (Es el porque). Es de carácter cualitativo.Los elementos que en lo posible se debe considerar al formular una Misión son:Clientes: Toda persona interna o externa que requiere de nuestros servicios o productosProductos y Servicios: Bienes que producimos o servicios que brindamos a los clientesMercados: tipo de clientes a los cuales están dirigidos nuestros productos o serviciosTecnología: todo conocimiento humano orientado a la superación de la sociedad.Interés por la Supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Compromiso por sobrevivir,desarrollarse, alcanzar niveles de liderazgo y el logro de la rentabilidad esperada.Filosofía: doctrina, valores y principios en los que se basa el actuar cotidiano de las personas y empresasConcepto de sí mismo: clara definición de lo que somos y del porque hacemos algoInterés por la Imagen Pública: compromiso con el desarrollo de la sociedad, la conservación del medioambiente y la seguridad de las personas.Interés por los Trabajadores: compromiso con el bienestar y desarrollo de los trabajadores.

Valores.- Son los principios o normas que rigen nuestras actividades cotidianas. Es la forma de actuar quetenemos los seres humanos y las organizaciones para realizar las acciones que nos encaminen a larealización de nuestra visión. Reflejan la cultura de la organización.

Meta.- Resultados cuantificables que deseamos alcanzar en el largo plazo.

Objetivo.- Resultados cuantificables que deseamos alcanzar en el corto plazo.

Autoridad.- Es el grado de ascendencia que logramos en los demás, la autoridad no se debe imponersino que debe ser producto de la aceptación de los demás. Existen dos tipos de autoridad:- Autoridad Formal.- Es la autoridad oficial que exige el nombramiento y la delegación de parte de un

nivel superior. Por si sola no es suficiente para ejercer la autoridad a plenitud.- Autoridad Real.- Es la autoridad que gana la persona, al ser aceptada como tal por parte de sus

subordinados y personas de su entorno. Se basa en el conocimiento y en el liderazgo.Para que funcione adecuadamente la autoridad tiene que darse de manera rea l fundamentalmente.

Subordinación.- Es el acto de reconocer libre y voluntariamente la autoridad de otra persona.

Efectividad.- Es la consecución de los resultados que se desean alcanzar, generalmente de maneracuantitativa. Es la capacidad de lograr el resultado que se desea o espera

Eficiencia.- Es realizar las actividades o funciones de manera óptima, es decir, empleando los mejoresmedios posibles de manera racional y austera, sin desperdiciarlos.

Eficacia.- Es conseguir los resultados que se desea alcanzar, desarrollando todas las actividades concalidad y eficiencia, dentro de un marco de mejora continua.

Producción.- Cantidad de bienes o servicios puestos a disposición de clientes o usuarios en un tiempodeterminado.

Productividad.- Relación existente entre los ingresos ocasionados por una producción y los gastos quedicha producción generó.

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EL CAMBIOEs toda modificación de las condiciones y características existentes en algo, pudiendo ser tangible ointangible. Todo cambio implica una finaliz ación, una transición y un comienzo.Las características del cambio básicamente son: Es desenfrenado , es constante, es estresante, es amenudo difícil y puede ser transformable y manejable.

El Ciclo del Cambio.- (Curva de Bridges)El cambio por ser de carácter permanente se presenta en forma de ciclos, y como todo ciclo tiene susetapas, las cuales son las siguientes:

Terminación.-Etapa que se inicia con el término abrupto o planificado de algún proceso, acción, condición o similar yocasiona la aparición de todos o algunos estados siguientes:- Negación - Angustia - Shock - Temor - Cólera - Frustración

Exploración.-Etapa que se da aceptamos el cambio y procedemos a buscar y analizar alternativas de acción parasuperar los efecto del cambio produc ido, esta etapa se caracteriza por la existencia de:- Confusión - Estrés - Acercamiento y Evasión - Creatividad - Escepticismo - Aceptación - Impaciencia.

Nuevo Comienzo.-Etapa caracterizada por el emprendimiento de nuevas actividades, procesos o co ndiciones y presenta lassiguientes características:- Esperanza - Energía - Ansiedad - Confianza - Entusiasmo.

Consideraciones en el Cambio. -- El cambio no ocurrirá si primero no ocurre en las personas- Cada persona reacciona de diferente manera ante el cambio- El cambio no es positivo ni negativo, dependerá de la percepción de cada uno.- Todo cambio trae consigo un proceso de transición- Siempre hay dos alternativas en la transición : amenaza y oportunidad.- La forma de manejar la transición afectará el éxit o y la efectividad del cambio.- El cambio no sólo se adminitra fundamentalmente se gerencia.

Errores de Concepto en el Cambio- El cambio sucede rápido.- Las presiones que causaron el cambio son comprendidas de manera racional.- Las personas escuchan y asimila n los que les dicen sus gerentes.- Si la comunicación se hace bien la primera vez, es suficiente y a calidad y la cantidad de las

comunicaciones no necesitan modificarse durante el cambio o la transición.- Los cambios no generan preocupación a los trabajador es.- El estilo gerencial usado antes del cambio, hará que se obtengan los mismos resultados durante el

cambio

Costos Ocultos en un Proceso de Cambio No Gerenciado. -- Rotación de Personal con el consiguiente Costo por Reemplazo de Trabajadores- Tercerización inadecuada de tareas.- Pérdida de Productividad- Impacto en los Recursos de la Empresa.- Pérdida de Liderazgo y credibilidad Gerencial.

Impacto del cambio en los Trabajadores .- Puede ocurrir:- Pérdida de Estructura: Temor a la pérdida del empleo, de nivel y /o de condiciones ventajosas.- Pérdida de Futuro: No apreciar la necesidad del cambio para sobrevivir y mejorar.- Pérdida de Territorio: Rechazo a la forma como la Gerencia presentó el cambio (imposición).- Pérdida de Significado: No haber sido consultado sobre la necesidad del cambio.- Pérdida de Control: No comprender las razones del cambio o sentir que hará mas daño que bien.- Pérdida de Confianza: Influencia negativa, pesimismo en los líderes o su pares o en los trabajadores.

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LIDERAZGO¿Quién es Líder? Líder es el que con su forma de pensar, hablar y actuar guía a otras personas buscando

permanentemente EL BIEN COMÚN. Para ser líder no es necesario tener autoridad formal: pero si esindispensable tener la autoridad real.

Características del Líder. -- Alta Vocación de Servicio - Alta Capacidad de AMAR - Conocimiento e innovación.- Inteligencia - CRITERIO - Coherencia- Visionario - Empatía. - Sabe Escuchar- Tolerante y Paciente Tenaz y Perseverante. - Justo y Equitativo- Actitud de mejora continua - Carismático.- Actúa permanentemente en VALORES :

- Respeto por la vida - Respeto por el prójimo. - Honestidad y Honradez- Sinceridad - Lealtad - Solidaridad- Puntualidad - Cumplimiento -HUMILDAD

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZA CIÓNTodos estamos llamados a actuar bajo condiciones de liderazgo, todos podemos ser lideres, porque todaslas características las puede adquirir cualquier persona, que por COMPROMISO consigo mismo y porCONVICCION decida desarrollar su vida bajo condicio nes de liderazgo.La carencia de una actitud hacia lo recto y lo honesto, ha hecho que las sociedades, sobre todo las latinas,no hayan sabido aprovechar sus ventajas comparativas, convirtiéndose con ello en eternos países tercermundistas, básicamente por el sub desarrollo cultural y actitudinal de sus integrantes, esto no es ajeno a laorganizaciones, si todos los componentes de las organizaciones estuvieran comprometidos con actitudesde liderazgo, estas serian grandes y enrumbadas a la excelencia empre sarial y humana, y con ellopersonas y organizaciones actuaríamos permanentemente bajo criterios de mejora y superaciónconstantes, logrando con ello encontrar objetivos organizacionales mas trascendentes que la simplebúsqueda, licita, de rentabilidad.Por lo tanto se puede deducir que para que existan sociedades organizadas, tendrán que existir primerosociedades, instituciones y empresas organizadas, lo cual no es factible sin tener un liderazgo claro ydefinido. Recordemos que “ORGANIZACIÓN QUE NO ESTA CONTINUAMENTE CRECIENDO, ESTAPERMANENTEMENTE MURIENDO ”

¿QUE DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE UN JEFE Y UN LIDER?Para el JEFE la autoridad es un privilegio de mando; para el LIDER, un privilegio de servicio.El JEFE empuja al grupo, el LIDER va al frente.El JEFE existe por la autoridad; el LIDER por la buena voluntad.La autoridad del JEFE impone, la autoridad del LIDER subyuga y enamoraEl JEFE inspira miedo, el LIDER inspira confianza.El JEFE busca al culpable, sanciona, castiga, reprende; el LIDER corrige, comprende, castiga peroenseña, sabe esperar, es tolerante.El JEFE asigna los deberes y observa, el LIDER da el ejemplo.El JEFE sabe como hacer las cosas, el LIDER enseña como deben hacerse.El JEFE maneja a la gente, el LIDER la prepara.El JEFE masifica a las personas, las convierte en un número y en fichas; el LIDER conoce a cada uno desus colaboradores, los trata como persona, no los usa como cosas.El JEFE dice vayan, el LIDER vayamos.El JEFE llega a tiempo, el LIDER llega adelantado

Este es el santo y seña del verdadero LIDER: “Un pie adelante del grupo, una mirada mas allá de losseguidores”. El que ve mas que los otros es un LIDER, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señalacon un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, s ino con lo imposible. Hace de la genteordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una misión y le da significado a sus vidas, un por quévivir, es un arquitecto humano. “Son los líderes los que han transformado al mundo ya sea para bien o paramal, son quienes han creado valores, fundado religiones, iniciado revoluciones y construido epopeyas. Sinlos líderes la historia sería como una tabla lisa y plana sin rasgos relevantes o como una memoriainhabitada sin recuerdos que contar.”“Basta un instante para producir un héroe; pero es preciso toda una vida para forjar un LIDER”

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EL ÉXITOEl mexicano Carlos Slim, considerado uno de los hombres más ricos de América Latina dijo lo siguiente enuna entrevista sobre el significado del éxito:

"Yo creo que el éxito no está en lo económico. Yo creo que una persona no es de éxito porque le vabien en los negocios o le va bien profesionalmente o saca 10 en la escuela. Creo que eso es lo quemenos vale. Lo que vale es tener los pies en la tierra, la familia - el concepto de familia - losamigos. Apreciar las cosas que tienen valor verdadero, no material, no físico necesariamente".

Pienso que a este concepto bien le puedo añadir una reflexión que me regaló mi madre:El éxito no tiene que ver con lo que mucha gen te se imagina.No se debe a los títulos nobles y académicos que tienes, ni a la sangre heredada o la escuela dondeestudiaste.No se debe a las dimensiones de tu casa o de cuántos carros quepan en tu garaje.No se trata de si eres jefe o subordinado; o si eres miembro prominente de clubes sociales.No tiene que ver con el poder que ejerces o si eres un buen administrador o hablas bonito, si lasluces te siguen cuando lo haces.No es la tecnología que empleas. No se debe a la ropa que usas, ni a los grabado s que mandasbordar en tu ropa, o si después de tu nombre pones las siglas deslumbrantes que definen tuestatus social.No se trata de si eres emprendedor, hablas varios idiomas, si eres atractivo, joven o viejo.El éxito... Se debe a cuánta gente te sonrí e, a cuánta gente amas y cuántos admiran tu sinceridad yla sencillez de tu espíritu.Se trata de si te recuerdan cuando te vas.Se refiere a cuánta gente ayudas, a cuánta evitas dañar y si guardas o no rencor en tu corazón.Se trata de que en tus triunfos estén incluidos tus sueños. De si tus logros no hieren a tussemejantes.Es acerca de tu inclusión con otros, no de tu control sobre los demás.Es sobre si usaste tu cabeza tanto como tu corazón, si fuiste egoísta o generoso, si amaste a lanaturaleza y a los niños y te preocupaste de los ancianos.Es acerca de tu bondad, tu deseo de servir, tu capacidad de escuchar y tu valor sobre la conducta.No es acerca de cuántos te siguen sino de cuántos realmente te aman.No es acerca de transmitir, si no cuántos te creen si eres feliz o finges estarlo.Se trata del equilibrio de la justicia que conduce al bien tener y al bien estar.Se trata de tu conciencia tranquila, tu dignidad invicta y tu deseo de ser más, no de tener más.

DELEGACIÓNProceso que nos permite conferir a otra persona o colaborador el encargo de realizar una tarea o función,concediéndole la autoridad y libertad necesarias para ejecutarla, asignando la responsabilidad por suejecución pero manteniendo la responsabilidad total sobre los resultado s esperados.

Autoridad.- En el caso de la delegación está íntimamente ligada a la competencia humana y laboral de laspersonas. La autoridad se concede en virtud de la confianza generada por quien la recibe, ya sea de unsuperior y/o de sus subalternos.

Libertad.- Capacidad de decidir sin presiones, ni imposiciones la forma de realizar las actividadesencomendadas. Debe haber libertad para elegir, innovar y para decidir sobre los medios o técnicas aemplearse para lograr los resultados deseados para la ta rea delegada.

Responsabilidad.- Capacidad de responder por el resultado de una acción o tarea encomendada: Laresponsabilidad final por los resultados esperados no es delegable, sin que ellos signifique que a lapersona a quien se le delegue una función o tarea no tenga responsabilidad por su realización de maneraadecuada.

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Consecuencias de la NO Delegación. -- Desorganización y Presión por sobrecarga de trabajo.- Incumplimiento plazos por no establecer prioridades- Pérdida de tiempo en detalles no relevan tes- Conflictos entre y con el personal- Estrés, tensión y frustración.

Criterio para la Delegación. - Para delegar hay que tener en cuenta los siguientes criterios:Principales.-- Establecer objetivos claros- Definir los plazos de ejecución de las tareas- Establecer la estrategia general- Definir la base de la información requerida- Establecer los criterios de evaluación de los resultadosSecundarios.-- Elegir el momento oportuno- Facilitar toda la información posible- Dejar libertad para la elección del método de t rabajo- Llegar a acuerdos mutuos: coordinación y participación- Efectuar seguimiento sobre los procesos- Brindar asesoría y apoyo al colaborador- Tener tolerancia ante posibles errores: capacitar.

Barreras en la Delegación. -- Barreras Organizativas. - Son las que son imputables a la organización misma.

- Carencia de recursos- Ausencia de programas de formación, capacitación y reconvención.- Estructuras orgánicas complicadas y burocráticas y caos organizativo.

- Barreras Personales.- Son imputables al trabajador, a sus actitudes y creencias. Estas son:- Personalidad autocrática - Dificultades de comunicación - Experiencias anteriores negativas en

delegación - Falta de tiempo - Desconfianza o envidia - Inmovilismo (Inseguridad personal y temor alerror, Resistencia a admitir debilidades propias y Temor a la pérdida de beneficios)

- Resistencia al Cambio.-- Causas Psicológicas

- Identificación excesiva con la rutina- Inseguridad controlada: temor a la innovación o a lo desconocido- Consideraciones de estatus

- Causas Económicas- Temor al desempleo o a la reducción de carga de trabajo- Temor a la pérdida de nivel remunerativo- Temor a la disminución de incentivos por incremento de productividad

- Barreras de los trabajadores- Docilidad excesiva (yesman)- Inseguridad y desconfianza mu tua

Características de las Funciones Delegables. -- Funciones obligatorias y recurrentes de la dependencia- Funciones discrecionales (requieren juicio y criterio mayor al normal)- Funciones no relevantes (plantear su eliminación antes de su delegación)- Urgencias (asuntos no muy importantes que requieren pronta atención)- Especiales ( tareas que escapan a nuestra competencia y que requiere de especialistas)- Gratificantes (tareas dificultosas pero de gran contribución y satisfacción por los resultados

Características de las Funciones No Delegables- Funciones propias de niveles directivos o de jefatura- Funciones relacionadas con la política de la empresa- Asuntos confidenciales, secretos o estratégicos- Funciones relevantes derivadas de situaciones de crisis o eme rgencias.

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La Función de Delegar. -¿Por qué? Para aumentar la eficiencia y evitar la saturación.¿El qué? Todo lo que el colaborador pueda en capacidad y tiempo¿Como? Definiendo el objetivo y el modo de evaluarlo¿Quién? El superior que esté saturado¿A quien? A quien esté capacitado y que tenga actitud colaboradora

Problemas de la Delegación

En los Jefes En los Colaboradores- Incompetencia para ejercer liderazgo- Desconocimiento de las funciones de la dependencia- Personalismo (figureti)- Desconocimiento de las capacidades de su equipo- No aceptación de ideas mejores, ajenas a él- Interpreta el delegar como perdida de prestigio- Mezquindad

- Ausencia de colaboración- Evitar o eludir responsabilidades- Temor al fracaso- Dependencia profesional o emotiva(miedo al jefe)- Ausencia de incentivos- No acepta el plan o no lo entiende

ORGANIZACIÓN.-Es el manejo científico, ordenado y sistemático de los recursos para el logro de un objetivo común.También se puede definir como la forma que consume toda asociación humana p ara lograr un propósitocomún o como la ciencia que trata de asegurar la máxima eficiencia en la labor de una empresa.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN- Mejor utilización de los recursos (humanos, económico - financieros, materiales e informáticos)- Economía de tiempo en el desarrollo de las actividades- Economía de espacio, buscando su permanente optimización- Reducción de imprevistos, minimizando su ocurrencia- Visión de conjunto o criterio sistémico, capacidad analizar las partes sin perder de vista el todo

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALESLos principios de la organización son los elementos básicos que sostienen una organización, los principiosademás tienen como base fundamental a los conceptos organizacionales.

CONCEPTOS ORGANIZACIONALES.- Sentido Común.- La organización como ciencia se basa en aspectos lógicos que obedecen a la

deducción natural de los hechos/cosas, que no requieren mas de un aprendizaje natural- Concepto Biológico.- La organización evoluciona, nace, crece, se desarrolla, llega a su apogeo y luego

declina hasta su desaparición o relanzamiento (“tiene vida”)- Concepto Técnico.- La organización se basa en hechos objetivos y demostrables, no puede sustentarse

en suposiciones o subjetivismo .- Concepto Jerárquico.- No existe la organización absolutamente pl ana u horizontal, siempre existe una

jerarquía, siendo lo ideal que esta sea de no muchos niveles,PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN. -- De Coordinación.- La coordinación es la acción de ponerse de acuerdo dos a o más personas para

lograr un objetivo común .La coordinación se basa en los siguientes factores:- Autoridad: Que a su vez se basa en el conocimiento, no puede haber coordinación sin una autoridad

que la dirija mediante el liderazgo y el conocimiento.- Servicio Mutuo: Capacidad de entender los puntos de vi sta de las otras personas, buscando el

beneficio común y los acuerdos que ayuden al logro de objetivos de los componentes de la organizaciónpor encima de los objetivos individuales .

- Disciplina: La coordinación exige de una actividad permanente y de una te nacidad y perseverancia atoda prueba. No hay organización sin coordinación CONSTANTE .

- Doctrina: Para que haya coordinación tiene que haber fundamentalmente objetivos comunes, lo cualestá basado en una doctrina o visión común y compartida.

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- De la Gradualidad.- La gradualidad está basada en los diferentes niveles de responsabilidad que existendentro de las actividades de la empresa, lo que conocemos como jerarquía.Esta gradualidad se basa a su vez en:- Definición de Funciones. - Es necesario determinar las actividades o funciones a cumplirse para poder

determinar como organizarlas en aras de lograr los objetivos comunes- Delegación.- Es necesario conferir la autoridad necesaria, para que quienes tengan que ejecutar las

actividades puedan hacerlas de manera ade cuada, siendo responsables por su cumplimiento. Debeconsiderar además aspectos, tales como: Niveles jerárquicos adecuados (sin excesos ni carencias)Asignación de deberes y responsabilidades, cantidad de trabajo adecuada, capacidad y competenciasadecuadas del personal, entre otras

- Liderazgo.- Toda actividad organizacional debe tener una conducción o dirección competente,responsable por los resultados obtenidos, la misma que debe basarse necesariamente en un liderazgoclaro y definido.

- De la Funcionalidad.- La organización es como un traje a la medida, solo funciona adecuadamente parala empresa o actividad para la que ha sido diseñada y debe responder a las necesidades propias actualesy futuras de las funciones empresariales a que corresponden.

TIPOS DE ORGANIZACION

- POR SU APLICACIÓN

- Funcional.- Este tipo de organización esta basada en el ordenamiento de las empresas e institucionesfundamentalmente en las funciones que desempeñan internamente, es una concepción clásica de laorganización.

- Producto-Mercado.- Este modelo organizacional se basa fundamentalmente en organizar u ordenarlas empresas en función del producto o servicio que brindan y/o en el mercado al cual están destinadossus productos o servicios. Generalmente se usan en corporaciones, don de encontraremos una partefuncional que es la que determina las políticas para todas las unidades de negocio y otra parte basadaen una organización producto -mercado. Pueden ser:- Por Producto.- Cuando la organización esta basada en los tipos de productos o servicios que brinda

al mercado.- Por Zona Geográfica. - Esta organización se basa en la ubicación geográfica del mercado al cual

están destinados los productos o servicios que oferta la empresa.- Por Cliente.- Cuando la organización esta orientada a los di versos tipos de clientes que tiene para sus

productos o servicios.

- Matricial.- Esta organización tiene como peculiaridad que esta estructurada en doble entrada (matriz)en la cual existe una dependencia funcional permanente (vertical) y otra dependenci a Funcionaltemporal (horizontal) empleándose esta ultima generalmente para la elaboración y desarrollo deproyectos empresariales de duración limitada

- POR SU ESTRUCTURA- Lineal.- Cuando esta basada únicamente en la jerarquía o en la línea de mando, es un tipo de

organización que ya no se usa mucho, generalmente es empleada en micro y pequeñas empresas ensus inicios.

- Funcional.- Es la organización que esta basada en la especialización de las funciones a nivel dejefaturas, manteniendo al resto de trabaja dores a disposición de la función que los pueda requerir, esmas flexible y adaptable que la organización línea: pero pierde autoridad y crea distorsiones en la líneade mando.

- Lineo-Funcional.- Es la combinación de las dos anteriores, conjuga la especial ización de lasfunciones con la jerarquía, dando una organización flexible, especializada y con responsabilidadestotales claramente definidas. Es el tipo de organización por su estructura mas usada hasta la fecha.

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PRESIDENCIA CORPORATIVA

GERENCIA DEMARKETING

GERENCIAFINANCIERA

GERENCIA DEINVESTIGACIÓN

GERENCIA DERECURSOSHUMANOS

PRODUCTOS DEATENCIÓNPERSONAL

PRODUCTOS DEPATENTE

PRODUCTO SFARMACÉUTICOS

ORGANIZACIÓN PRODUCTO - MERCADO

POR PRODUCTO

PRESIDENCIA CORPORATIVA

GERENCIA DEMARKETING

GERENCIAFINANCIERA

GERENCIA DEINVESTIGACIÓN

GERENCIA DERECURSOSHUMANOS

EUROPA, ÁFRICA YMEDIO ORIENTE

AMÉRICA LATINA YLEJANO ORIENTEAMÉRICA DEL NORTE

POR ZONA GEOGRÁFICA

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PRESIDENCIA CORPORATIVA

GERENCIA DEMARKETING

GERENCIAFINANCIERA

GERENCIA DEINVESTIGACIÓN

GERENCIA DERECURSOSHUMANOS

PRODUCTOSMILITARES Y

HOSPITALARIOS

PRODUCTOS DECONSUMO

PRODUCTOSINDUSTRIALES

POR CLIENTE

Marketing Producción Finanzas Logística RecursosHumanos

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

PRESIDENCIACORPORATIVA

GERENCIA GENERAL

Funciones

Centros de Costo

JuntaComercial

Centros

de

Utilidad

Profesionalismo Funcional

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

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ENFOQUES ORGANIZACIONALES

- CLASICO.-El objetivo de este tipo de organización es único: obtener rentabilidad y su funcionamiento esta basadoen la jerarquía y la autoridad formal legalizada; es por ello que l as decisiones se toman en función areglas previamente establecidas, no dando mucho espacio para el criterio y la creatividad de lostrabajadores. El reconocimiento y promoción de los trabajadores se basa únicamente en su experiencia ycapacidad.

- NEOCLASICO.-La organización adquiere una doble motivación: la necesidad de generar rentabilidad y lograr lasatisfacción del trabajador, partiendo de la premisa que el incremento de la productividad se logra amayor satisfacción del trabajador.Se descarta el concepto de que el trabajador tiene poca ambición, solo desea una relativa seguridad yque evita el trabajo a menos que se le obligue a hacerlo: por el contrario asume que el trabajador obtienesatisfacción con su trabajo, que desea lograr resultados y que a demás busca asumir responsabilidades ydesarrollar su potencial, esto se logra cuando se busca y logra la satisfacción del trabajador por lo quehace, logrando formar grupos de trabajadores capaces de trabajar con relativa independencia de criterio yde tomar decisiones que pueden llevar a la practica para ello deben darse las siguientes trescondiciones:

- Las jefaturas y el propio trabajo deben que colaborar en incrementar la autoestima de los trabajadores.- Se debe recurrir a la toma de decisiones de maner a grupal, cuando así sea conveniente y pertinente.- Fijar altas metas de desempeño.

- AMBIENTAL- Ambiente Estable.- Se da en una situación de poca o casi nula modificación de las condiciones

existentes internas y del mercado, las que pueden plantearse con muc ha anticipación, de igual maneralas variaciones en la demanda del mercado o de sus condiciones presentan fluctuaciones menores yprevisibles.

- Ambiente Cambiante.- Es una organización que funciona en medio de cambios constantes sin que lamagnitud de ellos sea drástica y los cambios se producen en cualquiera de las áreas o en toda laempresa a la vez, los que se pueden prever por lo que no toma de sorpresa a la dirección de laempresa, debido a que normalmente se presentan tendencias evidentes y previsib les que anuncian loscambios y ello permite a las organizaciones pueden adaptarse con facilidad

- Ambiente Turbulento.- La organización se ve sometida a cambios muy drásticos debido a que lacompetencia lanza nuevos e inesperados productos o estrategias de venta, a cambios inesperados enla legislación vigente, a cambios tecnológicos no previstos, a cambios repentinos en el diseño delproducto o en los métodos de producción. Se da un periodo de alta turbulencia y poco a poco laempresa va estabilizándose, se requiere de decisiones acertadas para evitar el colapso empresarial.

Existen otros tipos de enfoques organizacionales con orientación a diversas megatendencias tales como ala Reingeniería, a la Organización Virtual (outsourcing), a la Organización Inteligente (aprender aaprender), a la Calidad Total, a la Organización Horizontal , entre otros.

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R E I N G E N I E R I A

INTRODUCCIÓN.-

Con la evolución tecnológica se ha hecho imperativo de descartar los principios que regían la forma deorganizar los negocios adoptando nuevos principios. Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearony dirigieron empresas que durante mucho tiempo correspondieron a la demanda siempre creciente debienes y servicios para un mercado masivo, fijando normas d e desempeño para el mundo de los negocios,este ahora en el siglo XXI ya no es el caso. Ahora la coyuntura impone que la fundación y construcción delas empresas se efectuará sobre la base de reunificar las tareas en procesos coherentes, lo que significavolver a empezar arrancando de cero , aprovechando los atributos tradicionales que han caracterizado a losinnovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismo, voluntad de correr riesgos ypropensión al cambio, como paso previo al trabajo en e quipo.

Las mejoras espectaculares se han dado en negocios que cambiaron significativamente sus procesos,llegando inclusive a su cambio de manera total y que entendieron que un PROCESO está constituido poruna serie de actividades que, tomadas conjuntamen te, producen un resultado valioso para elcliente : externo e interno. Y lo lograron no preguntándose como hacer mas rápido o mejor lo que hacíano menos costo sino satisfaciendo la interrogante ¿Por qué estamos haciendo esto? Ya que muchas de lasactividades que se realizan en las empresas NO tienen nada que ver con satisfacer las necesidades delcliente (alta calidad, precio justo o nivel de servicio de excelencia), sino que se ejecutaban simplementepara satisfacer exigencias internas de la organizac ión.

AMENAZAS Y DEBILIDADES DE LOS NEGOCIOS- Políticas que no obedecen a un concepto lógico de cómo deben desarrollarse los procesos.- La eficiencia de una dependencia de la empresa se logra a expensas de la eficiencia total.- Trabajos que requieren cooperac ión y coordinación entre diversas dependencias ofrece dificultades.- No existen responsables para actividades que pueden afectar sustancialmente los resultados finales.- Excesiva especialización de los trabajadores, lo que ocasiona la fragmentación de los p rocesos.- La estructura piramidal de las organizaciones no ayudó mucho a la eficiencia en el servicio al cliente.- No haberse percatado que se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores:

el cliente asume el mando.- Seguir considerando al mercado como masivo, es mas, ya no tiene vigencia hablar de “el cliente” ahora

es “este cliente” y que tiene el derecho y la capacidad de exigir lo que a él le guste.- Competencia intensiva: mayor cantidad de competidores produciendo los mismos bienes y servicios.- El cambio se ha vuelto constante, lo que ha ocasionado la disminución de los ciclos de vida de los

productos, así como el tiempo disponible para desarrollar e introducir nuevos productos.Para contrarrestar estas amenazas o debilidades lo que ti ene que hacer las empresas es organizarse entorno a Procesos.

La inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la actividad por encima delresultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costos indirectos, son car acterísticas que no hanaparecido recientemente, siempre existieron, lo que pasa que hasta hace poco tiempo no había quepreocuparse por ellas, si los costos subían se trasladaban al cliente, si éstos no estaban satisfechos notenían a quien más acudir, si tardaban en diseñar nuevos productos los clientes esperaban y el trabajoadministrativo consistía en “administrar el crecimiento” lo demás no importaba; ahora que el crecimiento seha nivelado, lo demás importa mucho. Lo grave es que estamos trabajando e n el siglo XXI con empresasdiseñadas en el siglo XIX para que funcionen en el siglo XX.

DEFINICIONES.-

Concepto Externo.- Es un proceso de rediseño de las operaciones de un negocio, con el objeto delograr un incremento significativo en el valor de los bienes o servicios que proporciona al cliente.

Concepto Interno.- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzarmejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,servicios y rapidez.

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CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA. -

Fundamental.- Porque esta basada en definir claramente y de inmediato la razón trascendente del porquese realiza determinada actividad determinando primero el qué se debe hacer y luego el como debehacerse. Se olvida por completo de le que es para centrarse en lo que debe ser.La Reingeniería debe empezar sin ningún preconcepto, sin dejar nada por sentado, cuidándose de lossupuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la empresa en la “pará lisis paradigmática”que consiste en negarse al cambio por exceso de certeza o por falta de decisión.

Radical.- Es radical porque implica tener que llegar a la raíz de las cosas, no efectuar sólo cambiossuperficiales o modificaciones temporales. No se tr ata de arreglar lo que ya está instalado, sino deabandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar manerasenteramente nuevas de realizar el trabajo. Reingeniería es reinventar el negocio, no mejorarlo omodificarlo solamente.

Espectacular.- Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniería no deben serpequeños, sino todo lo contrario deben ser “espectaculares” es decir no conformarse con hacer mejorasmarginales o incrementales sino de dar s altos gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo pararesolver problemas o eliminar baches de malos resultados, sino básicamente para dar salto cuantitativos ycualitativos trascendentes.

Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de e mpresas en las cuales es factible la reingeniería:- Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de sobrevivencia.- Empresas que no tienen dificultades pero que prevén tenerlas- Empresas líderes que desean ampliar su ventaja competitiv a en el mercado.

Procesos.- Esta palabra es “clave” en la definición y aplicación de reingeniería, nos lleva a la conclusiónque para que ésta pueda ser aplicada, la concepción de la organización empresarial tiene que estarbasada en procesos y no en func iones o actividades. Lo mas grave es que muchos ejecutivos de losnegocios no están “orientados a procesos” , sino, están enfocados en tareas, oficios, personas,estructuras; pero no en procesos.

Definir el esfuerzo de reingeniería en función a una unida d organizacional es condenarlo al fracaso. Es asíque una vez que se rediseñe un proceso de trabajo de manera real, la forma de la estructuraorganizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente.

Sin embargo, se puede tener una organización diseñada funcionalmente, ya que es la forma más fácil derepresentarla a través de un organigrama; pero el enfoque de la gestión en su conjunto debe estarorientada fundamentalmente en base a los procesos que contribuyen decididamente a lograr lasatisfacción del cliente.

REQUISITOS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA. -Orientación al Proceso. - Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario reiterarlo, ya que esun elemento clave para que éste pueda efectivizarse. Par a ello hay que cruzar las fro nterasorganizacionales convencionales y trabajando fuera de los límites que estos tipos de organizaciónestablecen.

Ambición.- Las pequeñas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniería, por lo tanto unproyecto de esta naturaleza tiene qu e apuntar alto en resultados y cambios de manera cualitativa ycuantitativa.Infracción de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o normasfuncionales tales como los supuestos de especialización de las tareas, las secuencias ordenadas en basea funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros.

Uso creativo de la Informática. - Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de paradigmas ycriterios obsoletos es el manejo adecuado de la información, ya que obra como un eficiente capacitadorque permite a las empresas hacer el trabajo de manera radicalmente diferente.

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QUE NO ES REINGENIERÍA- No es automatización- No es ingeniería de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología

moderna.- No es reestructurar ni reducir necesariamente.- Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles haciéndola más plana

o superponer una nueva organización sobre un proceso obsoleto es echar vino avinagrado en botellasnuevas.

- No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estén fragmentados.- No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan y se necesitan

mutuamente.- La reingeniería no es mantener la tradición es un nuevo comie nzo.

ASPECTOS COMUNES EN PROCESOS DE REINGENIERÍA- Varios oficios se combinan en uno. - Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y

comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello será posible, por lo tanto lo válido es elcriterio. Muchas veces se puede recurrir al “equipo de caso” que es un grupo mínimo de personas queentre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender eficazmente al cliente.

- Los trabajadores toman decisiones. - Se asigna la responsabilidad y la capacidad de toma dedecisiones de abajo hacia arriba, asignándola al nivel mínimo donde se pueda ejecutar eficientemente.

- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. - Se trata de establecer precedencias,consecuencias y paralelismo en las act ividades de manera racional y lógica, es decir que el trabajo essecuenciado en función de los que es necesario hacerse antes o después, para ello es necesario teneren cuenta lo siguiente:- Muchas tareas se hacen simultáneamente.- Reducir los tiempos que transcurren entre los primeros y los últimos pasos de un proceso, evitando que

por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto.

- Los procesos tienen múltiples versiones. - Los tradicionales procesos únicos para todas lassituaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales yexcepciones para satisfacer diversas situaciones o alternativas. Los procedimiento de múltiples versionesson claros y sencillos porque cada versión solo necesita aplicarse a los c asos para los cuales sonapropiados, no hay situaciones especiales ni excepciones.

- El trabajo se realiza en el sitio razonable. - Las tareas se realizan en el lugar donde se logre la mayoreficiencia y el menor costo, independientemente de lo que puedan es tablecer los criterios “funcionales”,siempre y cuando se mantenga un mínimo de control sobre la actividad, de ninguna manera es sinónimode descontrol.

- Se reducen las verificaciones y los controles. - Los controles excesivos no sólo no dan valor agregadoa los procesos, sino que los alargan innecesariamente incrementando su costo de gestión. Los controlesse reducen al mínimo dado que cada participante del proceso es su propio controlador e inspector.

- La conciliación se minimiza. - Al disminuirse los puntos de contacto externos en los procesos, lanecesidad de conciliar información incompatible, se reduce ostensiblemente.

- El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto. - El cliente no necesita acudir a diferentesinstancia para lograr la satisfacci ón de sus necesidades o resolver sus problemas, le basta con contactaral ejecutivo de caso responsable del proceso.

- Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas. - Se combinan las ventajasde la centralización y la descentralizació n de las operaciones en un solo proceso, en función del logro demejores resultados en el objetivo de lograr la satisfacción del cliente.

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CAMBIOS ESPERADOS EN UN PROCESO DE REINGENIERÍA. -- Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos.- Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales.- El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento).- La preparación del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación.- La evaluación de desempeño y compensación cambia: de actividades a resultados.- Los valores cambian: de proteccionismo a productivos.- Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores.- Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.- Los ejecutivos cambian: de controladores a líderes

RAZONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA REINGENIERÍA. -- Supervivencia y Liderazgo. - Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para lo cual tiene no

sólo que sobrevivir sino que tiene que satisfacer sus necesidades de de stacar, de cumplir su misión, deliderar.

- Competencia Agresiva. - El procesos de globalización de las economías a traído como consecuencia laexpansión de los mercados, incrementando sustancialmente la competencia. Hoy se compite a nivelmundial.

- Ventaja Comparativa Significativa. - En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo es necesariolograr primero ser más competitivo, lograr mayor distancia con la competencia.

- Reorientación hacia el Cliente. - Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente par a lograr sufidelización (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores).

- Mejorar la Rentabilidad. - La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace necesario lareducción de los costos operativos y por tanto de los proc esos internos de la organización.

- Desarrollo del Personal. - El avance de la tecnología conlleva la necesidad de contar con personal enconstante desarrollo, ya que sólo así se podrá lograr una mayor competitividad y satisfacer lasnecesidades cada vez más crecientes de los clientes. (Posiciones Multidisciplinarias).

¿QUIÉN HACE LA REINGENIERÍA?EL LIDER.-Es un alto Ejecutivo con autoridad suficiente sobre las personas y los recursos, como para dirigir loscambios que le empresa necesita y para persuadi r a la gente que acepte las perturbaciones radicales yespectaculares que trae la reingeniería. Este es un papel que la persona desarrolla por iniciativa propia, noes una labor “asignada”; es alguien con tan alta dosis de convicción, que le permita sacar adelante elproyecto, convirtiéndose en el LIDER por su pasión por reinventar la empresa, de hacer que laorganización se enrumbe por el camino de la excelencia, de lograr, en fin, que todo quede bien.

Es un impulsador del Esfuerzo Global en la empresa; pero con alta dosis de realismo como para transmitira todos los componentes de la organización que la reingeniería implica un esfuerzo serio y duro que sellevará a cabo hasta el fin. Tan carismático como para transmitir que las reformas radicales merece n lapena. Debe tener claro que no basta con exhortar al personal, deberá crear el ambiente propicio para lareingeniería. La labor de un Líder de Reingeniería tiene dos partes: una primera consiste en instar al dueñodel proceso y al equipo de reingenierí a para que realicen y logren su cometido y la segunda que consisteen apoyarlos de manera que puedan realizarlos. “ Sean Audaces” les dice “y si alguien tiene dificultadespásenmelas a mi”.

El liderazgo en reingeniería no es cuestión solo de posición, si no también de carácter, ambición, inquietudy curiosidad intelectual; un mantenedor del statu quo nunca podrá hacer acopio de la pasión y elentusiasmo que el esfuerzo requiere.

El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas administrativos .Señales.- Son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización relativos a la reingeniería en elcual hace conocer qué significa, porque lo hacemos, como lo vamos a hacer y que se necesita parahacerlo.Símbolos.- Son las acciones del líder, destinadas a reforzar el contenido de las señales y a demostrarque él si hace lo que empresa exitosa predica.

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Sistemas Administrativos. - Estos sistemas están destinados a medir y recompensar el desempeño delos empleados, de manera que los estimulen a acometer cambios importantes. Castigar al trabajadorcuando fracasa su innovación no sirve sino para que nadie más vuelva a tratar de innovar. ProgressiveInsurance, empresa líder en seguros de los Estados Unidos tiene como políti ca “Nosotros nuncacastigamos el fracaso, lo único que castigamos es la ejecución descuidada y la incapacidad dereconocer la realidad” y Motorola tiene como lema “Celebramos el fracaso noble”

En reingeniería propiamente dicha, el líder no necesita destin ar más que un pequeño porcentaje de sutiempo para revisar los proyectos y motivar el esfuerzo; pero al mismo tiempo la reingeniería debe estar taninteriorizada en su conciencia y en sus objetivos que debe ser la base de todo cuanto él realiza. La mayorparte de fracasos en reingeniería provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor,convencido y conocedor, no habrá posibilidad de que se den los cambios radicales y fundamentales que seespera.

EL RESPONSABLE DEL PROCESOEs un ejecutivo de alto nivel perteneciente al área a la cual pertenece el proceso a ser rediseñadonormalmente tiene el rango de Gerente Senior o Gerente de Área. Su función principal no es hacerreingeniería, sino velar porque esta se realice y bien. Es el enca rgado de organizar el equipo dereingeniería y dotarlo de los recursos necesarios para su funcionamiento, siendo responsable directo delProceso y del funcionamiento del Equipo de Trabajo.

Debe ser un gran inspirador y motivador, encargándose por ello de dar ideas al grupo, las cuales serántomadas como provenientes de uno más de los integrantes del equipo. Su labor no termina con el rediseñodel proceso, ya que su labor es permanente al tener que monitorear la ejecución del proceso rediseñadoen el tiempo

EL EQUIPOEstá conformado por un número pequeño de trabajadores, entre 5 a 10 personas, y cada equipo constaráde dos tipos de trabajadores:

- INSIDERS o los de adentro: Trabajadores de la empresa que trabajan en el sistema o proceso que va aser modificado. Pueden ser de diversas funciones que lo integran o lo conocen. Aportan el conocimientoíntimo del proceso existente, lo que permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las causas de susproblemas de desempeño; pero esa misma proximidad al pr oceso vigente les dificulta muchas vecespensar en formas nuevas e imaginativas de hacer las cosas, porque confunden lo que es con lo quedebe ser, pudiendo en muchos casos tener interese creados que les impide ver los cambios necesarios.

- OUTSIDERS o los de afuera: Trabajadores de la empresa que no están involucrados con el s istema oprocesos a ser modificado. Aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta,no temen hacer preguntas aparentemente ingenuas que acaban con muc hos supuestos y abren la mentede las personas a nuevas e imaginativas formas de ver los procesos. Se requiere que sepan escuchar yser buenos comunicadores, pensar en grande y ser rápidos aprendices, pues tendrán que aprendermucho en poco tiempo acerca de los procesos en que van a intervenir, Tiene que ser pensadoresimaginativos, capaces de visualizar un concepto y realizarlo.

Se recomienda que los outsider sean mas numerosos que los insider, ya que deben trabajar en interacciónpara lograr sus resultados siempre por consenso. No debe rehuirse el dialogo y la discusión, ya que estaes solamente el “desacuerdo entre amigos ”. Al final los insiders retornan a una nueva organización y a unnuevo proceso, sin traumas por los cambios y estos se hacen sin rec hazos.

El equipo trabaja examinando los procesos, su rediseño e implementación, trabajando en un solo equipo ala vez y con una dedicación diaria de no menos del 75% de su tiempo. Los integrantes de un equipo debenpermanecer en el, al menos un año que es lo que puede durar la ejecución del primer plan piloto, siendo lomás recomendable es que permanezcan hasta que termine todo el esfuerzo de reingeniería

EL COORDINADOR O ZAR DE LA REINGENIERÍADebe ser un Gerente Senior o de rango similar y debe haber recibido capacitación/especialización enReingeniería con la finalidad de capacitar a los responsables de los equipos, siendo esta, junto con brindarasesoría a los equipos, una de sus principales responsabilidades. Se encarga de revisar y validar losresultados de los equipos y porque haya un avance adecuado en la marcha de los equipos.

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Apoya con formatos y procesos y se encarga de la coordinación con todos los responsables de losprocesos velando porque no se desvíen del objetivo común de la empresa en el proceso de reingeniería.Le compete además el desarrollo de una infraestructura para la reingeniería.

El Proceso.-Haga una TORMENTA DE IDEAS sobre el proceso, sin desechar ninguna procediendo luego a suordenamiento y ANÁLISIS posterior, haciendo de cuenta como si una sola persona manejara todo elproceso, desechando todo tipo de suposiciones obsoletas e incorporando tecnología, entendiendo por ellono sólo automatismo, sino conocimiento y capacidad de innovación en las personas, lo que se logra através de la capacitación, teniendo en cuenta que lo que manualmente no se puede hacer con eficacia, lacomputadora lo amplifica en ineficacia. Norma básica: Tenga siempre presenta el punto de vista delcliente / usuario. En el desarrollo del proceso se debe tener en cuenta los aspectos comunes enReingeniería ya tratados.

Un aspecto a tener en cuenta de manera muy clara es que en la Curva de Cambio de la Organización sepuede notar que siempre después de los cambios se da un notorio descenso, conocido como el "VALLEDE LA DESESPERACION", donde se dan la mayor parte de casos de aborto de los cambios,normalmente después de este "Valle de la Desesperación" es cuando empiezan a darse los resultadospositivos generados por el cambio.

METODOLOGÍA PARA LA IMPLA NTACIÓN DE LA REINGENIERÍA. -

- Pasos Preliminares

VISIÓN

VALORES CULTURALESMISIÓNCAPACIDADES DISTINTIVAS ENTORNOS Y ESCENARIOS

CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA

NEGOCIOS ASALIR

NEGOCIOS AENTRAR

NEGOCIOS APERMANECER

REINVENTANDOEL NEGOCIO

REINGENIERIADE NEGOCIOS

VENTA

OUT SOURCING

CIERRE

ANÁLISIS Y DISEÑOORGANIZACIONAL

CAPACIDADESNECESARIAS

CAPACIDADESACTUALES

NUEVASCAPACIDADES

ESTABLECER LA ESTRUCTURA DELA ORGANIZACIÓN

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DONDE APLICAR REINGENIERIAEl primer paso para aplicar la reingeniería es identificar y diagramar los procesos empresariales, elsegundo y quizás uno de los más complicados es resolver cuales necesitan reingeniería y el orden que sedebiera seguir en ello, ya que es imposible rediseñar todos los procesos en simultaneo, para ello seaplican los siguientes tres criterios:

- Procesos Quebrantados. - Los procesos más obvios para la aplicación de reingeniería son aquellosdonde se tiene problemas o están en dificultades, lo cual no es difícil de ubicar ya que los síntomas senotan de manera muy evidente y no es fácil pasarlos por alto.

- Procesos Importantes. - La importancia o los impactos que el proceso tiene en los clientes externos esel segundo criterio a tener en cuenta. Los clientes son una buena fuente de información para comparar larelativa importancia de los diversos procesos en la medida de cómo sienten que ellos los afect an en lasatisfacción de sus necesidades (calidad, oportunidad, costo, servicios adicionales, etc.)

- Procesos Factibles.- Se aplica la reingeniería a todo proceso donde sea factible su aplicación exitosa odonde los beneficios a obtenerse superan los costos empleados para su rediseño, normalmente se utilizaeste criterio en procesos donde queremos sacar mayor distancia a nuestra competencia.

EVALUACION DEL RECURSO HUMANOAntes de aplicar un proceso de Reingeniería es conveniente determinar el perfil y compe tencias delpersonal de la empresa. Una herramienta muy eficaz al respecto es la Matriz Potencial / Rendimiento quevalúa el Potencial Humano y su RendimientoLas causas mas comunes de casos de alto potencial bajo rendimiento son* Jefaturas Dominantes que no dejan prosperar al trabajador* Puestos Equivocados.* Ambientes Hostiles de Trabajo.CAPACITACION: La capacitación al grupo de alto potencial / alto rendimiento se considera una inversiónque no se debe escatimar, la capacitación al resto de person al es necesaria pero a su nivel y se puedeconsiderar como gasto.

FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO- Definición de la Visión y Misión de manera clara y realista y meticuloso planeamiento estratégico.- Desinversión en negocios no estratégicos o atractivos- Trazarse metas altas en términos de resultados- Agresivo plan de marketing.- Liderazgo en calidad, servicio y costo y optimización de centros de producción.- Agresividad en la reducción de costos.- Simplificación administrativa radical.- Concentrarse en las actividades prácticas.- Desarrollo del potencial en los trabajadores e inversión en capacitación a todo nivel- Planes precisos para anticiparse a la resistencia al cambio.- Análisis y diseño organizacional.- Eficaz sistema de información (en línea, correo electrónico en vez de memorándum, etc.).- Implementación de un adecuado sistema de seguimiento.

BENEFICIOSLos beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniería son cuatro, bastaría con que unode ellos no se de para que el proceso pueda ser calificado como No exitoso. Los cuatros beneficios alograrse son:- Aumento de la Productividad. - Es el objetivo fundamental, una reingeniería bien realizada trae como

consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar procesos y reducir sus tiempos deaplicación.

- Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y de los productosque el proceso conlleva.

- Mejora del Servicio al Cliente. - El objetivo fundamental de la reingeniería es lograr la plena satisfaccióndel cliente, no lograrlo es concluir en que la reingeniería no fue exitosa .

- Mejora de la Rentabilidad. - Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la empresa debeconllevar además la mejora sustancial de la rentabilidad.

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ERRORES A EVITAR EN REINGENIERÍ A- Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.- No centrarse en los procesos- No tener claro que NO es reingeniería- No hacer caso a los valores y creencias de los trabajadores.- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo- Limitar de antemano la definición del problema y el alcance de la reingeniería.- Dejar que la cultura y actitudes corporativas existentes impidan la aplicación de la reingeniería.- Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.- Confiarle el liderazgo a una persona que no domina el concepto de reingeniería.- Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.- Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa cotidiana.- Diluir esfuerzos acometiendo un gran número de proyectos a la vez.- Concentrarse únicamente en el diseño.- Tratar de hacer reingeniería sin querer afectar a nadie.- Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.- Prolongar demasiado el esfuerzo.- Iniciar un proceso de reingeniería faltando poco tiempo para el cambio de la administración.

ORGANIZACION INTELIGENTEUna organización Inteligente es una organización que aprende y continuamente expande su capacidadpara crear su futuro. El aprendizaje adaptativo es importante y necesario; pero una organizacióninteligente conjuga este aprendizaje con el aprendizaje ge nerativo, un aprendizaje que incrementasubstantivamente nuestra capacidad creativa.

Mientras las organizaciones convencionales requieren sistemas de adiestramiento que controlan laconducta de la gente, las organizaciones inteligentes, invierten en mejor ar la calidad del pensamiento, lacapacidad de reflexión, el criterio individual y el aprendizaje en equipo; así como la aptitud de desarrollarvisiones compartidas y un entendimiento, también compartido, de problemas complejos, aptitudes que lepermitirán mayor control interno y mejor coordinación con el entorno directo o indirecto.

Dentro del aprendizaje generativo debemos tener en cuenta una palabra no muy conocida : la Metanoia,que se le puede definir como un desplazamiento mental un cambio de enfoque de una perspectiva a otra.Es captar el significado mas profundo del aprendizaje, también supone un decisivo desplazamiento otránsito mental o cultural (cambio de actitudes)A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos y también a través delaprendizaje percibimos nuevamente el mundo, así como nuestra relación con el.

LAS FASES DEL APRENDIZAJE:- Primera Fase: La ignorancia. - El reconocerse ignorante en algo es ya un conocimiento, La mayor

ignorancia es no saber que no s e sabe, arrogancia es ceguedad cognoscitiva, es tornarse ciego alconocimiento. “Saber que no se sabe ya es saber”.

- Segunda Fase: Es tener información sobre algo o sea cuando uno sabe cuanto no sabe.- Tercera Fase: Es la del Conocimiento, es cuando uno sabe cuánto sabe, pero se da cuenta que le falta

mucho, hay que pasar la etapa de la confusión que esta entre la segunda y tercera fase (no consigoentender nada...es muy difícil).

- Cuarta Fase: Sabiduría: Que significa no saber todo, sino saber bien

Así el aprendizaje nos indica que somos :

Inconscientemente Incapaces en la IgnoranciaConscientemente incapaces al tener InformaciónConscientemente capaces al tener conocimientoInconscientemente Capaces al tener Sabiduría

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PROBLEMAS DE APRENDIZAJEYo Soy Mi Puesto.- Se nos enseña a ser leales con nuestras tareas o funciones, al extremo que laconfundimos con nuestra propia identidad. Cuando las personas de una organización se concentranúnicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuandointeractúan todas las partes. Mas aún, cuando los resultados no son los esperados resulta difícil saberporqué, solo se puede suponer que “alguien cometió un error”. Complejo de Imprescindible.

El Enemigo Externo.- Todos tenemos la propensión a culpara un factor o persona externa, cuando lascosas salen mal. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto” y de losmodos de encarar el mundo que tal actitud alienta. Cuando nos concentramos solo en nuestra posición, nonos damos cuenta que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias negativasincurrimos en el error de creer que estos problemas tienen origen externo y son ajenos a nuestraresponsabilidad.

La Ilusión de Hacerse Cargo.- Está de moda ser “proactivo”, lo que significa que debemos enfrentar losproblemas, acondicionando los recursos y el entorno a nuestros objetivos, que es lo contrario a la actitud“reactiva” , en la que se espera que el problema devenga en c risis antes de empezar a tomar medidas. Laproactividad real es la que deviene de nuestra inteligencia y de ver como intensificamos la previsión ysolución de nuestros problemas. La proactividad emocional, que en el fondo es reactividad disfrazada,obedece a la figuración, al impulso y a la emotividad, mas no al criterio, al análisis y a una actitudsistémica.

La Fijación de los Hechos. - Esta actitud forma parte de nuestro programa evolutivo. Las amenazas dehoy no provienen de hechos repentinos, sino gene ralmente de procesos lentos y graduales. El aprendizajegenerativo no se puede sostener en una organización, si el pensamiento de la gente está dominado porhechos inmediatos. Si nos centramos en los hechos a lo sumo podremos predecir un hecho antes de queocurra para tener una reacción óptima; pero así no aprenderemos a crear.

La Parábola de la Rana Hervida. - Nuestra capacidad para detectar amenazas y problemas estápreparada para cambios repentinos en el entorno, mas no para cambios lentos y graduales. P ara aprendera detectar los cambios lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético, nuestra tendenciaa la inmediatez y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.

La Ilusión de que se Aprende con la Experiencia. - Cuando nuestros actos tienen consecuencias quetrascienden el horizonte de aprendizaje, es vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Seaprende mejor de la experiencia propia; pero muchas decisiones requieren certeza en su análisis yejecución y no siempre tenemos experiencia en ellas y no podemos, por su trascendencia, darnos el lujode equivocarnos “para ganar experiencia”; aparte de que es imposible experimentar todas las posibilidadesde acción en un entorno empresarial

El Mito del Equipo Administrativo .- Existe la tendencia en las empresa a “tratar” de resolver losproblemas importantes a través de la conformación de equipos o comités de trabajo, ante la actitudtemerosa de los individuos a enfrentar por si solos los problemas. Los equipos empresariale s muchasveces pierden el tiempo ”luchando en defensa de su territorio” en vez de acometer sobre los problemas ymejorar la operatividad de su función. La mayor parte de los equipos administrativos ceden bajo presión, elequipo funciona bien con problemas rutinarios; pero se pierde el espíritu de equipo cuando se enfrentaproblemas graves, amenazadores o de impacto. Se debe alentar la participación individual de lostrabajadores en la solución de problemas y no caer en la INCOMPETENCIA CALIFICADA : equipos llenosde gente apta para cerrarse al aprendizaje.

LAS DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE. -

DOMINIO PERSONAL.- Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden, elaprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organiza cional; pero no hay aprendizaje para laorganización sin aprendizaje individual.

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El espíritu de la organización inteligente está basado en la fuerza de voluntad, la acción de corazón(compromiso) y el ferviente deseo de servir . La responsabilidad de los empresarios, hoy va mas alláque “planificar, organizar, dirigir y controlar”, su responsabilidad además es “brindar las condiciones quecapaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”.Dominio Personal es la expresión que debemos usar para la disc iplina del desarrollo y el aprendizajepersonal y este trasciende la competencia y las habilidades aunque se basa en ellas, pues requiereademás como factor importante del crecimiento espiritual. Cuando este dominio se convierte en disciplinanos permite Clarificar lo importante para nosotros y Aprender a ver con mayor certeza la realidad actualsin engaños y sin disfraces que nos autodisculpen por nuestros errores.

Es la “Tensión Creativa” (visión + realidad) lo que nos impulsa al aprendizaje, que viene a ser: expandirla aptitud para producir los resultados deseados mas allá de adquirir simplemente mayor información. Eldominio personal debiera ser algo natural, es decir “lo queremos porque lo queremos” . Encontraremossiempre resistencia al dominio per sonal por la existencia de paradigmas de como “desarrollar el potencialhumano” , la carencia de ideales para las personas, la falta de visión compartida, temor ante el riesgo, alorden establecido, entre otros .

Las disciplinas del dominio personal son:- Visión Personal (No confundir visión con objetivos del corto plazo )- Sostenimiento de la Tensión Creativa (Llevar la realidad a la visión y no al revés)- El conflicto Estructural : El Poder de la Impotencia (La duda inconsciente)

* Creencia de incapacidad para lograr las cosas que nos interesan* Indignidad: creencia de que no merecemos lo que realmente deseamos

- Compromiso con la Verdad: afrontar la verdad sin tapujos ni disfraces .

El Dominio Personal y su Estructuración Sistémica :- Integración de la razón y la intuición (Cuento del ciego y el tullido en le Bosque)- Ver nuestra conexión con el mundo- Solidaridad- Compromiso con la totalidad

MODELOS MENTALES.-- Paradigmas.- Normas o reglas comúnmente aceptadas que regulan o dirigen nuestras a ctividades y que

nos impiden ver otras posibilidades o realidades. - Paradigmas: necesidad de su replanteo. Ejemplos :reloj de cuarzo, fotocopiadoras, hermanos Wright, etc.* Dilema: amenazas o retos (escritura en los márgenes ).

- Las enfermedades básicas de la jerarquía : En la organización tradicional el dogma es “planificar,organizar, dirigir y controlar” en la organización inteligente el nuevo dogma es “visión, valores y modelosmentales” . Algunos de los valores mas importantes son :Apertura: capacidad de expresar honestamente la realidad sin disfrazarla.Mérito: tomar decisiones basadas únicamente en los mejores y mayores intereses de la organización. Localismo: ninguna decisión debe tomarse en un nivel mas alto del estrictamente necesario.Austeridad: incrementar la capacidad de producir más y mejores resultados a menor costo.

- La Columna de la Izquierda .-

Por ejemplo, imaginemos una conversación con un colega, Walter, después de una importantepresentación ante un Comité Gerencial, acerca de un proyecto que trabajamos Walter y yo. Tuve quefaltar a dicha presentación; pero supe que esta fue recibida desfavorablemente :

YO : ¿Como anduvo la presentación?WALTER : Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo, Además con este proyecto estamos

ingresando a un territorio nuevo.YO : Bueno ¿qué crees que debamos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.WALTER : No estoy muy seguro. esperemos a ver que ocurreYO : Quizás tengas razón; pero quizás necesitemos hacer algo mas que espera r.

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Ahora bien, he aquí como luce la misma conversación con MI “columna de la izquierda”

QUE PIENSOTodos dicen que la presentación fue un desastre

¿Acaso no sabe cuán mal le fue? ¿O no estádispuesto a enfrentarlo?

Tiene miedo a ver la verdad. Si se tuviera másconfianza quizás pudiera aprender de una situacióncomo esta. No puedo creer que no advierta cuandesastrosa fue la presentación para nuestrosplanes.

Tengo que hallar algún modo de lograr que estemongo se ponga pilas.

QUE DIGOYo: ¿Como anduvo la presentación?

WALTER: Bien, no sé. Es demasiado pronto paradecirlo, Además con este proyecto estamosingresando a un territorio nuevo.YO: Bueno ¿qué crees que debamos hacer? Yocreo que tus planteos eran importantes.

WALTER: No estoy muy segu ro. esperemos a verqué ocurre

YO: Quizás tengas razón; pero quizás necesitemoshacer algo más que esperar

VISION COMPARTIDA. -- Importancia de las visiones compartidas

* Permite trascender de una visión defensiva o de ataque para buscar la excelencia . Una visión que selimita a derrotar al competidor es transitoria (visión extrínseca). Las visiones defensivas rara vezdespiertan la creatividad y el estímulo (visión intrínseca). Lo ideal no es que la visión nos lleve a ser elmejor sino a apuntar a la perfección, a la excelencia.

* La visión compartida eleva las aspiraciones de las personas.* Es un claro estimulante que hace que las organizaciones y sus componentes trasciendan lo

estrictamente mundano y material.* Modifica la relación de las personas en las organizaciones (ya no es la empresa “de ellos” sino “nuestra

empresa”).* Despierta el coraje y el espíritu de lucha de los componentes de la organización.* Alienta valores humanos “En presencia de la grandeza la mezquindad desaparece, en ausencia de un

gran sueño la mezquindad prevalece”* Alienta la experimentación y el deseo de asumir riesgos.* Ayuda a alentar los compromisos a largo plazo.

- Interés Común.- Una visión compartida no es una idea solamente, es además una fuerza en el corazónde la gente, una fuerza impresionante de poder colectivo. Las personas solo se comprometen de verdadcon aquello que creen, aman y es de su interés. (Espartaco).

- La Disciplina de Construir Una Visión Compartida. -

* Alentando la Visión Personal .- Las visiones compartidas surgen de visiones personales (“Mi visión noes importante para ti, la única visión que te motiva es la tuya”). Las organizaciones que desarrollanvisiones compartidas, alientan a sus miembros a desarrollar sus visiones personales. Cuando laspersonas no tienen “su” visión a lo sumo acatarán la visión de otro; pero nunca se comprometerán conella. La gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una potente sinergiacon miras de lograr lo que yo/nosotros quiero/queremo s. Al alentar las visiones personales lasorganizaciones deben cuidar de no invadir las libertades individuales. Los líderes que poseen unavisión pueden comunicarla a otros alentándolos a compartirla, es el arte del liderazgo visionario.

* De la Visión Compartida a las Visiones Personales .- La visión personal es como los orificios de unacortina, cada orificio ofrece un ángulo singular para ver la imagen entera, Asimismo cada visiónindividual del todo es única. Todos tenemos nuestro propio modo de establ ecer la visión más amplia.

* Concepción Biológica.- Cuando mas personas comparten una visión común, quizás esta no cambie;pero cobra vida, pues se convierte en una realidad mental/espiritual que las personas están seguras depoder alcanzar, en ese estado la visión deja de ser “la visión del líder o mi visión” para convertirse en“nuestra visión”.

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- Anclando la Visión a un Conjunto de Ideas Rectoras .- La construcción de una visión compartida essolo una parte de una actividad más amplia: el desarrollo de: su visión, su misión y sus valores centrales.Esta idea responde a tres interrogantes ¿Qué? ¿Porqué? ¿ Cómo?

* La Visión es el “Que”, la imagen del futuro que procuramos crear o alcanzar.* El propósito o Misión. es el “Porqué”, el ¿porqué existimos? las gr andes organizaciones tienen un

sentido amplio de propósito que trasciende la satisfacción de las necesidades de accionistas y clientes,procuran ayudar al mundo de una manera particular

* Los valores centrales responden a la pregunta ¿cómo queremos actuar en coherencia con nuestramisión para su logro? Los valores pueden ser: integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad deoportunidades, austeridad, méritos, etc. Estos valores descubren como la empresa desea que sea lavida cotidiana mientras se busca la realización de la visión .

- Tensión Creativa y Compromiso con la Verdad. - Las personas más eficaces son las que puedensostener su visión sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual. Este principio también secumple en las organizaciones, una organización inteligente no se caracteriza por visiones etéreas, sinopor la implacable voluntad de analizar “lo existente” a la luz de una visión.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

La Capacidad de un Equipo. -Depende de la excelencia individual como del bue n trabajo del conjunto y ello ocurre cuando losintegrantes del equipo no tienen que esforzarse para “comprender” que entre ellos se debencomplementar con sus especialidades, sino que ello se da de hecho y cuando todos procuran unacombinación mas efectiva, para ello es necesario un rumbo común: una visión compartida, aparte deldominio o destreza personal.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:* Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. - Los equipos deben aprender a explotar

el potencial de muchas mentes para ser mas inteligentes que una mente sola.* Necesidad de una acción innovadora permanente y coordinada.* El papel de los miembros del equipo en otros equipos (coherencia).

La Disciplina del Aprendizaje en Equipo. -* Diálogo y Discusión.- Para el diálogo se requieren tres condiciones base:

+ Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos.+ Todos los participantes deben verse como colegas+ Tiene que haber una autoridad que manteng a el contexto del diálogo

* Afrontando la Realidad Actual. - Conflicto y rutinas defensivas* El Eslabón Perdido: La Práctica

* Aprendiendo a Practicar+ Reunir a todo el equipo+ Explicar las reglas básicas del diálogo+ Se deben “imponer” esas reglas p ara que todos las acaten.+ Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean de

impacto dentro de la labor del equipo.* Capacitación: Es tan vital este punto que Tom Peters en su conferencia sobre Calidad Total en Filadelfia

en septiembre de 1988 dijo: “Capacitación, capacitación y más capacitación y si tengo que decirlode nuevo es que ustedes no lo han captado y si no lo han captado entonces es mejor queabandonen el juego”.

EL PENSAMIENTO SISTEMICO. -“Solo se comprende el sistema de una tormenta, al contemplar el todo y no solo cada elemento individual” ,por ello para poder comprender el Pensamiento Sistémico, debemos recordar que el todo siempre superaa la suma de sus partes.El pensamiento sistémico es la capacidad que desarrollamos de analizar y vislumbrar permanentemente laintegridad del sistema a pesar que estemos buscando una solución que solo afecta a una de sus partes, detal manera que la solución aporte beneficio a todo el sistema y no solo a uno de los componentes,pudiendo llegar inclusive a perjudicar al resto.

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El pensamiento sistémico tiene la ventaja que fusiona en un cuerpo coherente de teoría y práctica a lasdemás disciplinas.

Condiciones del Pensamiento Sistémico. -- Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer ( cuento del perico bajo la alfombra)- Cuanto más se presiona, mas presiona el sistema (Cuanto más se trabaja, mas trabajo aparece)- La conducta mejora antes de empeorar (las medidas cortoplacistas son efímeras)- El camino fácil siempre nos lleva al mismo lugar (cuento del el borracho y las llaves)- El remedio puede ser peor que la enfermedad y lo más rápido casi siempre suele ser lo mas lento.- La causa y el efecto no están próximos en el espacio y en el tiemp o.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes; pero las zonas de mayor apalancamiento a

menudo son las menos obvias.- Se pueden alcanzar metas aparentemente co ntradictorias al mismo tiempo ( calidad y costos bajos).- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes (cuento de los 3 ciegos y el elefante)- No hay culpables externos.

ESTUDIOS ORGANIZACIONALESSon todas las técnicas de las cuales nos valemos para organizar una empresa o institución, buscando conello su máxima eficiencia y el mejor aprovechamiento de sus recursos, para el cumplimiento de susobjetivos.

Principales Estudios Organizacionales. -- Organigramas- Manuales de Organización y Funciones- Asignación de Puestos- Descripciones de Puestos- Sistemas Organizacionales- Manuales de Procedimientos

- Diagramas de Flujo- Formatos- Archivos

Metodología para Desarrollar Estudios Organizacionales. -1.- Determinar el Objetivo del Estudio. - Consiste en determinar con claridad la razón o motivo por el

cual o para que se realiza el estud io, es decir lo que se quiere lograr con el estudio.2.- Relevar Información .- Consiste en tomar la información de los usuarios para quien está destinado el

estudio o que realizan la actividad motivo del estudio. Se deben utilizar las preguntas ¿qué se h ace?¿cómo se hace? Cuando se hace? Porque se hace? ¿para qué se hace? entre otras; a mayorinformación recabada la posibilidad de un mejor estudio es mayor.

3.- Verificar la Información Relevada. - La información relevada deberá ser contrastadas con otra sfuentes (principalmente con los jefes inmediatos del entrevistado) a fin de validarla y verificar queefectivamente se cuenta con la información correcta.

4.- ANALISIS.- Consiste en el ordenamiento y clasificación de la información recabada, para proce der adeterminar su consistencia y la necesidad de su modificación, eliminación o incorporación de nuevoselementos, que permitan que el estudio no solo sea el reflejo de lo ya existente sino que tenga un valoragregado a través de su simplificación y opti mización.

5.- Elaboración del Proyecto. - Como consecuencia del análisis efectuado se debe llegar a la elaboraciónde una propuesta o proyecto del estudio.

6.- Revisión y Aprobación del Proyecto. - El proyecto debe ser presentado al usuario o usuarios delmismo, con el objeto de que puedan efectuar sus comentarios u observaciones, las que deberán seracogidas cuando los fundamentos en su favor así lo determinen.

7.- Implementación del Proyecto. - Etapa que consiste de dotar de todos los recursos e infraestru cturaque el estudio requiere para poder ser implantado y llevado eficazmente a cabo.

8.- Capacitación.- Consiste en explicar y hacer practicar a los usuarios involucrados, es decir los que lovan a aplicar, el contenido del estudio en detalle a fin de q ue lo conozcan, lo dominen y lo puedanllevar a la práctica eficazmente, muchos estudios organizacionales fracasan por el hecho de que losusuarios lo empezaron a aplicar sin dominarlo plenamente

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9.- Puesta en Marcha del Proyecto. - Entrada en vigencia del estudio, es el inicio de la aplicación delestudio en la organización o en las parte de ella que están involucradas directa o indirectamente.

10.- Seguimiento.- Actividad que se realiza después de que el estudio ha sido puesto en vigencia yconsiste en ver cómo funciona en la práctica durante un tiempo (mínimo tres meses) para ver comofunciona en la práctica y poder determinar los ajustes o cambios que el estudio requiera.

11.- Mantenimiento y Actualización. - Como producto del seguimiento se efectuarán l as modificacionesnecesarias para el estudio. Asimismo es necesario tener en cuenta que todo estudio es perfectible enel tiempo por lo tanto esta es una actividad permanente.

DIRECTORIO DE DEPENDENCIAS DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

1.0.- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.- La conforman todos los accionistas o propietarios de laempresa y constituyen la máxima autoridad empresarial; designan a los miembros del Directorio paraque dirijan la empresa en su representación. Esta dependencia solo existe en empres as que tienenmas de un dueño.

2.0.- DIRECTORIO.- Lo conforman los representantes de los accionistas, pudiendo ser estos mismos.Tienen a su cargo la definición de los objetivos y políticas empresariales, así como la evaluación ycontrol de los resultados obtenidos. Son responsables de ello ante la Junta General de Accionistas,designan al Gerente General. Solo existe cuando hay Junta General de Accionistas .

3.0.- GERENCIA GENERAL.- Es la instancia ejecutiva de mayor nivel y responsabilidad de la Empresa. Seencarga de la planificación, organización, dirección y control de todas las actividades de la empresa yde su gestión operativa, respondiendo ante el Directorio de la buena marcha de la organización.

3.1.- ASESORIA LEGAL.- Brinda asesoría o consultoría en aspectos legales a la Gerencia General y atodas las dependencias de la empresa, le sea esta solicitada o no. Es responsable de informar atodas las instancias de la empresa sobre los dispositivos y normas legales que los involucren.

3.2.- SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.- Brinda apoyo a todas las dependencias de la empresa enlo relacionado a la seguridad y salud de las personas, prevención de siniestros, formación decuadrillas de primeros auxilios y emergencias. Detecta situaciones de riesgo e insegu ras tomando lasmedidas para evitarlas o mitigar su impacto, mediante una acción eminentemente preventiva.

3.3.- SEGURIDAD PATRIMONIAL .- Administra los sistemas de seguridad de la planta física y de losbienes de la empresa. Controla el ingreso y salida d e personas y/o materiales ajenos a la institucióna las instalaciones de la empresa. Se encarga de detectar situaciones inseguras, riesgosas odesperfectos en los bienes e instalaciones de la planta física de la empresa.

3.4.- INFORMATICA.- Se encarga de la administración de los procesos informáticos o de manejo de lainformación empresarial, sea esta de manera mecanizada o manual; creándolos, actualizándolos ymanteniéndolos.

3.4.1.- Organización y Métodos.- Se encarga de la elaboración, actualización y mantenimiento de lanormatividad interna de la organización, de la optimización de los procesos y actividadesempresariales a través de procedimientos y métodos de trabajo optimizados .

3.4.2.- Sistemas.- Se encarga de diseñar, elaborar, mantener y actuali zar programas automatizados paralos diferentes procesos empresariales y de su información relevante .

3.5.- RELACIONES PUBLICAS.- Se encarga del manejo de la imagen institucional con los clientes,proveedores, organismos públicos y privados, medios de com unicación y la sociedad en su conjunto.Organiza además las efemérides institucionales y atiende a los visitantes especiales.

3.6.- SECRETARÍA GENERAL .- Se encarga de la atención de los asuntos del Directorio de la Empresa:efectuar las citaciones, comun icar la agenda, elaborar las actas, hacer seguimiento al cumplimientode los acuerdos del Directorio, así como el manejo de su correspondencia; eventualmente prestasimilar servicio a la Gerencia General.

4.0.- ADMINISTRACION.- Conocida también como Admin istración y Finanzas, se encarga de laadministración de los recursos humanos, materiales y económico – financieros de la empresa, plan

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4.1.- CONTABILIDAD.- Se encarga de llevar los registros contables y tributarios establecidos por lalegislación y normas internas, sobre todas las implicancias económicas provenientes de lasactividades empresariales. Emite los estados financieros de la empresa, lleva el control de los costospor origen y por naturaleza y el control valorizado de los bienes y materiales de la empresa.

4.1.1.- Contabilidad General .- Se encarga del registro y control de las operaciones contables de laempresa de acuerdo al plan contable vigente, para efectos de control y tributarios, Emite losestados financieros de la empresa.

4.1.2.- Contabilidad de Costos.- Lleva los controles de los gastos en que incurre la empresa,diferenciándolos por su origen (centro de costo) y por su naturaleza, para su control y toma dedecisiones.

4.1.3.- Contabilidad Patrimonial .- Lleva el control valorizado de los bienes patrimoniales de la empresa,relacionándolos con su adquisición, transferencias, usos y baja.

4.2.- FINANZAS.- se encarga de obtener y administrar los recursos económicos – financieros de laempresa para mantener la operatividad de la misma, buscando permanentemente alcanzar la mayorrentabilidad.

4.2.1.- Tesorería.- Se encarga de la recepción y custodia de los valores y de efectuar el pago de lasobligaciones de la empresa. Recibe los montos provenientes de cobranzas de deudas, prevé y llev ael control de ingresos y egresos de la organización a través de flujos de caja y similares.

4.2.2.- Presupuestos.- En coordinación con todas las dependencias, elabora, controla, mantiene yactualiza el presupuestos económico de todas las actividades de la empresa, detectandodistorsiones y proponiendo su reformulación periódica. Participa eventualmente en la elaboraciónde presupuestos de eventos y actividades especiales .

4.2.3.- Seguros.- Se encarga de administrar los seguros que sobre los bienes patri moniales y actividadesempresariales, se tiene contratados, para cubrir los riesgos e impactos contra los cuales la empresahaya decidido proteger lo bienes y actividades.

4.3.- LOGISTICA.- Se encarga de administrar el procesos de planeamiento, abastecimi ento, recepción,custodia, mantenimiento y distribución física de los materiales, bienes y servicios no personalesrequeridos por la empresa y/o sus componentes para su adecuada operatividad.

4.3.1.- Abastecimiento.- Función conocida también como Compras, se encarga del abastecimiento oadquisición de los bienes y servicios requerido por los usuarios directamente o a través delalmacén, logrando la mas alta calidad y el menor precio en la oportunidad requerida.

4.3.2.- Almacenes.- Se encarga de la recepción, aceptación, catalogación, clasificación, codificación,locación, mantenimiento, custodia y distribución o despacho de los bienes y materiales adquiridospor la empresa, llevando los controles físicos necesarios para garantizar su buen uso .

4.3.3.- Inventarios.- Se encarga de la administración de los stocks de materiales, a través de ladeterminación de cantidades y oportunidades de compra, así como de su control físico, hasta suentrega a los usuarios / clientes .

4.3.4.- Distribución Física.- Se encarga de la entrega de los productos terminados que manufactura laempresa y/o de los materiales a los clientes / usuarios, en los lugares, oportunidades y condicionesdeterminadas por éstos.

4.3.5.- Servicios Generales.- Administra y provee los servicios n o personales, no permanentes,requeridos por la organización para su normal desarrollo, se encarga del mantenimiento de oficinas(gasfitería, cerrajería, electricidad, albañilería y similares) así como de los equipos menores de laorganización. Eventualmente se encarga del mantenimiento de la flota vehicular.

4.4.- RECURSOS HUMANOS.- Administra los recursos humanos, en lo referente a los procesos deingreso, permanencia, retiro, determinación de remuneraciones, apoyo social, capacitación deltrabajador. Así mismo se encarga del manejo de las relaciones laborales, velando porque elambiente de trabajo sea el adecuado.

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4.4.1.- Administración de Personal .- Se encarga de los procesos de reclutamiento, selección,contratación, inducción del personal requeri do por la empresa, así como de sus movimientosinternos (destaques, transferencias y promociones) y del cese (renuncia, despido, jubilación ,incapacidad para el trabajo y fallecimiento). Administra la política y sistemas remunerativos de lostrabajadores de la empresa.

4.4.2.- Capacitación.- Desarrolla programas de capacitación en aspectos, profesionales, técnicos,laborales y de desarrollo humano dirigido a los trabajadores de la empresas, en base a diagnósticosy evaluaciones de desempeño efectuadas, pa ra mejorar el nivel de desempeño integral deltrabajador. Edita folletos, boletines, periódicos murales y otros.

4.4.3.- Servicio Social.- Brinda apoyo y asesoría a los trabajadores en aspectos sociales, de planificacióneconómica familiar y otros para l a solución de problemas que pudieran afectar el desempeño deltrabajador y su situación familiar. Realiza labores de apoyo en campañas de salud y mejora decalidad de vida para los trabajadores y sus dependientes.

4.4.4.- Relaciones Laborales .- Se encarga de velar porque las relaciones laborales (patronal – trabajadory trabajador – trabajador) sean las mas convenientes para garantizar un clima laboral armonioso yadecuado. Administra el reglamento interno de la empresa y las disposiciones legales en el cam polaboral correspondientes.

5.0.- OPERACIONES.- Se encarga de la planificación, organización, dirección y control de la producción ydel aparato productivo de la empresa, así como de la administración de los servicios demantenimiento de los equipos y ma quinaria de su área.

5.1.- Planeamiento y Control de la Producción .- Organismo de apoyo de Operaciones, que se encargade planificar, programar, controlar y evaluar la producción y productividad de cada uno de losprocesos productivos existentes en la org anización, reformulando los programas en función de lavariación de la demanda, con la autorización de Operaciones.

5.2.- PRODUCCION.- Se encarga de la operatividad de los procesos productivos. Se puede subdividir enplantas que obedecen a los diferentes procesos productivos con que cuenta la empresa. Las plantasgeneralmente adoptan el nombre de su proceso.

5.2.1.- Plantas.- Se encargan de cada uno de los procesos de transformación y/o producción puedencontener una o mas varias líneas de producción, gen eralmente adoptan el nombre del proceso.

5.3.- MANTENIMIENTO.- Se encarga de realizar los mantenimientos predictivos, preventivos y correctivosa todos los equipos que conforman el aparato productivo empresarial, efectuando la programación ycontrol de dichas actividades.

5.3.1.- Programación de Mantenimiento .- Efectúa la programación de los mantenimientos predictivos ypreventivos de todos los equipos a cargo del área, llevando los controles y datos históricos confines estadísticos y de programación. D etermina necesidades de repuestos, equipos, herramientasy mano de obra y lleva el control sobre lo realmente usado en cada mantenimiento.

5.3.2.- Talleres.- Realiza las labores de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo en base a lasprogramaciones y ocurrencias dadas respectivamente. Pueden tener diversas denominaciones(mecánicos, eléctricos, electrónicos, de planta, de equipos livianos, medianos, pesados, etc.)

5.3.3.- Maestranza.- Se encarga de la elaboración de piezas, repuestos, su repara ción mediante el uso demáquinas–herramientas (tornos, fresadoras, esmeriles, mandriles, taladros, cepilladoras, etc.).

6.0.- COMERCIALIZACION .- Se encarga de investigar las necesidades del mercado, las estrategias deventa , promociones y publicidad de l os productos y servicios que oferta la empresa. Administra elproceso de venta de los productos bajo las diversas modalidades determinadas.

6.1.- Marketing.- Desarrolla labores de investigación de mercado, para determinar sus necesidades encuanto a tipos de productos, precios, oportunidad, características y condiciones requeridas por elmercado; determinar el mercado específico o meta, para recomendar las estrategias de ataque almercado y/o a la competencia.

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6.2.- Publicidad.- Conocida también como Comunicación, se encarga de diseñar y llevar a cabo lascampañas de comunicación de la empresa para la comercialización de sus productos, a través demedios de comunicación diversos. Desarrolla además campañas diversas como publicidad decampo, a través de medios visuales (paneles, marquesinas, bambalinas, paneles, letreros, etc.) parala promoción de los productos ofertados y/o para las estrategias de venta diseñadas. En esta funciónse puede considerar además las actividades de Diseño Gráfico y Ambientaci ón Visual.

6.3.- VENTAS.- Conocida también como Administración de Ventas, se encarga de llevar a cabo el procesode venta o comercialización de los bienes o servicios que la empresa pone a disposición delmercado, en base a la información brindada por Mar keting y el apoyo dado por Publicidad paracumplir con los objetivos establecidos por la empresa. La función de ventas puede subdividirse enfunción del tipo de ventas a emplearse, puede ser: mayorista, minorista, institucionales, directas,locales ,nacionales, de exportación, etc.

6.4.- CREDITOS Y COBRANZAS.- Se encarga de administra integralmente el proceso de evaluación,aprobación y otorgamiento del crédito, así como de la gestión de recuperación de la deuda declientes por los créditos otorgados.

6.4.1.- Créditos.- Tiene a su cargo la labor de recepción de las solicitudes de créditos, el análisis,evaluación, verificación, aprobación y autorización de los créditos a ser otorgados por la empresa yque le son tramitados o solicitados a través de Ventas .

6.4.2.- Cobranzas.- Se encarga de la recuperación de la deuda contraída por los clientes en base a loscréditos otorgados por la empresa, realizando las acciones que eviten la morosidad y el perjuicioeconómico a la empresa. De acuerdo a la antigüedad d e la deuda la cobranza puede ser: normal,morosa y judicial.

ORGANIGRAMA.-Es la representación gráfica de la forma como esta organizada una empresa o institución, estarepresentación gráfica se da a través de símbolos y normas convencionalmente aceptada s. No se graficanen los organigramas elementos externos a la empresa.

Ventajas de los Organigramas. -- Permite tener una visión de conjunto de la organización- Permite apreciar rápidamente las principales funciones que se dan en la organización- Permite apreciar con suma claridad los diversos niveles jerárquicos de la organización- Establece con precisión los niveles de comunicación internos de la organización- Permite que los trabajadores se ubiquen con suma facilidad en cuanto a la dependencia a la que

pertenecen y de la cual dependen.

Simbología de los Organigramas. -

- Dependencias.- Se representan por rectángulos que varían de tamaño en función al nivel jerárquico, demayor a menor, pudiendo además representarse por rectángulos del mismo porte pero con dis eñosespeciales que permitan determinar con claridad los diferentes niveles jerárquicos. (Líneas dobles, líneasgruesas o combinación de ambas)

- Línea Continua o Línea de Comunicación. - Son las líneas que unen a las dependencias entre si yrepresentan además la dependencia de un organismo con los demás, así como la forma en la cual debefluir las comunicaciones internas de la organización.

- Línea Discontinua.- se usa para graficar dependencias aprobadas pero NO implementadas, es de pocouso y opcional, no es muy usada.

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ASPECTOS A TENERSE EN CUENTA EN EL DISEÑO DE ORGANIGRAMAS

Es necesario tener en cuenta algunas recomendaciones en la elaboración de organigramas:- Las líneas de comunicación siempre salen del centro y entran por el centro de los rectá ngulos que

simbolizan las dependencias.- Solo se usan líneas rectas en los organigramas, no se usan líneas curvas ni diagonales.- No se usan abreviaturas en los organigramas, razón por la cual las denominaciones de las dependencias

deben ser lo mas cortas posible.- Los nombres que se asignan a las dependencias deben reflejar la función o funciones asignadas a ella.- Al graficar los organismos de línea se debe empezar por los de mayor relevancia preferentemente.- Se debe aplicar y respetar escrupulosamente las f ormas para graficar las dependencias sobre todo para

diferenciar los organismos de línea de los de apoyo o asesoría.- Al graficar los organismos de apoyo o asesoría se deberá tener en cuenta que su inicio debe coincidir con

el término de la gráfica de le de pendencia a la cual reportan.- Los niveles jerárquicos que se asignan a las dependencias dependen de la política de la empresa, siendo

los mas usados: Gerencia de Área, Divisiones, Departamentos, Secciones y Unidades. No esconveniente el uso de demasiados niveles jerárquicos porque tiende a burocratizar la organización.

Tipos de Organismos.-- Directivos.- Están constituidos por la Junta General de Accionistas, el Directorio y la Gerencia General,

se grafican en la parte superior y central del organigrama.- De Línea.- Son los que constituyen la razón de ser de la organización, se grafican, como su nombre lo

indica en línea en la parte media del organigrama.- Asesores.- Son aquellos organismos que brindan consejo, asesoría o consultoría, no siendo

responsables ejecutivos por la puesta en practica de sus opiniones o consejos. Se grafican debajo y a laderecha del organismo del cual dependen y al cual asesoran, este servicio de asesoría también estánobligados a brindarlo a todas las dependencias que se encuentre n ubicadas por debajo de ellos.

- De Apoyo.- Son aquellos organismos que ejecutan labores para apoyar a los demás en el cumplimientode sus objetivos, no existen por si solos, las labores que realizan no las hacen para si mismos sino paraotros. Se grafican debajo y a la izquierda del organismo del cual dependen y al cual apoyan, este serviciotambién están obligados a brindarlo a todas las dependencias que se encuentren ubicadas por debajo deellos. Un organismo de apoyo por su magnitud o nivel de influenci a en las decisiones de la empresa,puede ser graficado como línea, sin dejar de ser de apoyo.

- De Control.- Son organismos dedicados exclusivamente a la realización del control de cumplimiento delos objetivos y procesos establecidos en la empresa, normalm ente son las auditorias. Se grafican a laizquierda del organismo del cual dependen.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS. -

- Por su Aplicación.-- Estructural.- Son los que representan únicamente la estructura de la empresa y sus niveles jerárquicos.- Funcional.- Son los que contienen y describen las funciones de cada dependencia, no son muy usados

en la actualidad, son reemplazados por los Manuales de Funciones.- Descriptivos.- Conocidos también como Organigramas de Asignación de Puestos, contienen los títulos

ocupacionales y cantidad de personal por cada uno de ellos, de todas las dependencias que figuran enel organigrama estructural.

- Por su Diseño.-- Vertical- Horizontal- Mixto- De Bloques- Semicircular- Circular

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JUNTA GENERAL DEACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

Gerencia deOperaciones

Gerencia deComercialización

Administraciónde Venta

Créditos yCobranzasProducción Mantenimiento

Marketing

Publicidad

Planeamiento yControl de laProducción

SecretariaGeneral

RelacionesPúblicas

Seguridad eHigiene

Industrial

Seguridad dePlantas

Informática

Sistemas

Organizacióny Métodos

AsesoríaLegal

Fábrica deLatas

PlantaEvaporadora

PlantaCondensador

a

PlantaEnvasadora

MantenimientoMecánico

Maestranza

MantenimientoEléctrico

Mantenimientode Equipos

Ventas Menor

Ventas Mayor

VentasInstitucionales

VentasDirectas

Créditos

Cobranzas

Gerencia deAdministración y

Finanzas

RecursosHumanos Contabilidad Logística Finanzas

Administraciónde Personal

ServicioSocial

Capacitación

RelacionesLaborales

ContabilidadGeneral

Contabilidadde Costos

ContabilidadPatrimonial

Compras

Almacenes

Inventarios

DistribuciónFísica

ServiciosGenerales

Caja

Presupuestos

Seguros

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MANUALES ORGANIZACIONALES

MANUAL DE FUNCIONES. -Es el documento que contiene las funciones y responsabilidades asignadas a cada una de lasdependencias consignadas en el organigrama estructural de la empresa.

Partes de un Manual de Funciones

-Objetivo.- Que describe la razón fundamental de la existen cia de la dependencia (Misión) y que dealguna manera viene a ser un resumen de las funciones asignadas a dicha dependencia.

- Supervisión Recibida. - Se indica de que dependencia de mayor jerarquía recibe supervisiónjerárquica y/ o funcional

- Funciones.- Consiste en la descripción de todas las funciones asignadas a la dependencia, es decirlas funciones genéricas y especificas por las cuales la dependencia en su conjunto debe ejecutar ysobre las cuales tiene responsabilidad

- Aspectos a Tener en Cuenta:- Todas las funciones al ser descritas deben iniciar con u verbo en tercera persona y en infinitivo.

- Deben ser enunciadas en de acuerdo a la secuencia de los procesos o sobre la base de laimportancia relativa de las funciones (de mayor a menor).

- Debe estar narrado en lenguaje simple y claro, a fin de lograr que sea entendido por todos lostrabajadores de la empresa.

- Las funciones que se describen deben ser completas; pero sin llegar a detalles extremos que tiendana restar capacidad de iniciativa y criteri o a los trabajadores.

- Su contenido debe dar una idea clara de las funciones y responsabilidades de la dependencia en suconjunto, no debe interpretarse como que son las funciones del jefe de la dependencia

- Las funciones descritas no deben ser muy numerosas , deben estar en lo posible en un rango de 5 a18 funciones.

- No deben considerar nombre propios, fechas, plazos o cualquier otro tipo de dato de carácter variableen el tiempo a fin de que al variar estos no determinen la obsolescencia precoz del manual.

- Para su adecuada implementación deberá contarse con la previa aceptación de la jefatura de cadadependencia consignada en el manual en la parte correspondiente.

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EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS E INFORMACIÓN

OBJETIVO

Administrar la normatividad interna de la empresa a través de la emisión de normas, reglamentos,procedimientos, instructivos, entre otros, para garantizar la adecuada operatividad de los procesosempresariales; así como efectuar el seguimiento sistemático de los planes y programas de la empresa,consolidándolos y emitiendo la información referente a la gestión empresarial.

SUPERVISIÓN RECIBIDA

De la Gerencia General

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. Administrar la normatividad interna de la empresa a través de la e misión de normas, reglamentos,procedimientos, instructivos, entre otros, para garantizar la adecuada aplicación de los procesosempresariales.

2. Elaborar, implementar y mantener actualizado el Manual de Organización y Funciones y elReglamento de Organización y Funciones de la empresa, de acuerdo con la normatividad existente.

3. Elaborar las descripciones de cargos de la empresa en función a la asignación de puestos vigente,expresada a través del Cuadro de Asignación de Personal vigente.

4. Elaborar, modificar y actualizar, los procedimientos, normas, reglamentos e instructivos necesariospara la buena marcha de la empresa, en coordinación con los usuarios.

5. Proponer a la Gerencia General los indicadores y metas del Plan Operativo de la Empresa y losConvenios de Gestión, efectuando el seguimiento correspondiente hasta su aprobación, difusión eimplementación.

6. Informar a la Gerencia General sobre el nivel de cumplimiento de los Indicadores del Plan Operativo,efectuando el análisis de las causas de los result ados obtenidos para que las dependenciasresponsables de la operatividad relacionada tomen las medidas correctivas a que hubiere lugar.

7. Coordinar e informar a las áreas relacionadas de la empresa sobre el cumplimiento de los objetivos ymetas contempladas en el Plan Estratégico de la Empresa, velando por su actualización, basándoseen los reportes emitidos por las dependencias involucradas.

8. Consolidar y preparar la información relacionada con la gestión empresarial que sea solicitada pororganismos públicos e instituciones con las que se mantiene diversos tipos de vinculación.

9. Elaborar y/o efectuar seguimiento sobre la información relacionada con la Empresa que seasolicitada por la ciudadanía en el marco de Ley de Transparencia de la Información, lleva ndo loscontroles y emitiendo los reportes establecidos.

10. Consolidar la información de las actividades mensuales de las diversas áreas de la Empresa paraelaborar el Plan de Gestión a ser remitido en los plazos establecidos, velando porque dichainformación mantenga los niveles de calidad y oportunidad requeridos.

11. Asesorar a las diversas áreas y dependencia de la organización, en aspectos relacionados aorganización empresarial y mejora de métodos y procesos de trabajo.

12. Formular el presupuesto anual de la dependencia para que sea incluido en el de la Empresa, y velarpor su cumplimiento y disposiciones complementarias al respecto.

13. Velar por el correcto uso y adecuada custodia de todos los activos que hayan sido asignados a ladependencia.

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ASIGNACION DE PUESTOS.-

Consiste en la determinación cualitativa y cuantitativa de la fuerza laboral que requiere cada una de lasdependencias de la empresa, tipificadas en el organigrama, para el cabal cumplimiento de las funcionesasignadas.Esta técnica es parte del p roceso de Planificación del Recurso Humano

ETAPAS DE LA ASIGNACIONES DE PUESTOS- Asignación Cualitativa. - Consiste en establecer los títulos ocupacionales o cargos que se requiere

en cada dependencia,Los nombres o títulos deben representar la o las fu nciones principales del cargo, de tal manera que elsolo titulo identifique la función a desarrollar, debiendo además tener en cuenta que la determinaciónde títulos ocupacionales debe considerar la línea de carrera del trabajador, sin por ello caer en elexcesivo numero de niveles o subtítulos.

- Asignación Cuantitativa, - es la determinación de la cantidad precisa de trabajadores que serequiere para cada titulo ocupacional establecido. Existen varios métodos para determinar la cargalaboral, a saber:

- Por Equipos.- Se determina en función del numero de equipos que van a estar a cargo del puesto otitulo ocupacional.

- Por Turnos.- Se determinan en base a los turnos de trabajo que debe cumplirse en cada jornadadiaria (24 horas)

- Por Carga de Trabajo. - Se determina en función de estándares establecidos mediante técnicas demedida del esfuerzo humano (normalmente a través de estudios de tiempos y movimientos).

- Mejor Estimado.- Se basa en estimaciones efectuadas por especialistas y se emplea para casos enque no se puede aplicar ninguna de las técnicas anteriores, implica mayores precauciones en suimplementación.

EJERCICIO PRACTICO DE ASIGNACION DE PUESTOS

El Departamento de Operaciones de una empresa cuenta con una infraestructura en equipos y recursoshumanos que se resume en lo siguiente :

Cuenta con dos Retroexcavadoras que trabajan los siete días de la semana en tres turnos, cadaRetroexcavadoras requiere de un Operador y un Ayudante, además se cuenta con grúas que trabajan05 en el turno de día (A) 03 en el turno de tarde (B) y 02 en el turno de noche (C) y cada grúa trabajacon un Gruero de lunes a domingo. Además cuenta con Camiones Pesados, con un Chofer cada uno,en número de 06 y que trabajan en los tres turnos en forma continuada. Se cuenta además con PalasMecánicas que trabajan 05 en el turno A – 04 en el turno B y 02 en el turno C, cada pala tiene un Paleroy un Operario Ayudante, trabajando también de lunes a domingo.

Además se cuenta con un tablero de mando con un Tablerista a su cargo para c ada turno y que trabajade lunes a sábado. Toda la dependencia cuenta con Ayudantes de Limpieza para cada equipo (conexcepción del Tablero). La dependencia cuenta además con un Jefe, una Secretaria y un Auxiliar deOficina que trabajan en un solo turno y de lunes a sábado. En el turno A hay tres Supervisores, en elTurno B 2 y 1 en el turno C.

Calcular la cantidad TOTAL de personal requerido, así como por cada puesto de trabajo considerandoinclusive reemplazos por días libres y vacaciones.

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DESARROLLO

CANTIDAD CARGO o PUESTO EQUIPOREFERENCIAL

TURNO / LABOR %PART.

REGIMENLABORALFinal Inicial A B C

1 1 Jefe 6 días1 1 Secretaria 6 días1 1 Auxiliar de Oficina 6 días7 6 Supervisor 3 2 1 5.17 7 días8 6 Operador

RetroescavadoraRetroexcavadora 2 2 2 5.17 7 días

8 6 Ayudante Operador Retroexcavadora 2 2 2 5.17 7 días13 10 Gruero Grúa 5 3 2 8.62 7 días23 18 Chofer de Camión

PesadoCamión Pesado 6 6 6 15.52 7 días

14 11 Palero Pala Mecánica 5 4 2 9.48 7 días14 11 Operario Ayudante Pala Mecánica 5 4 2 9.48 7 días4 3 Tablerista Tablero 1 1 1 2.60 6 días56 45 Ayudante de Limpieza Todos 38.79 7 días

150 119 TOTAL GENERAL 100.00113 TOTAL 7 Días

147 116 TOTAL 7 + 6 Días

REEMPLAZO POR DIAS LIBRES .- REEMPLAZO POR VACACIONES

113/ 6 = 18.83 19 132 + 3 = 135113 + 19 = 132 135 / 11 = 12.27 12

135 + 12 = 147

CANTIDAD TOTAL DE TRABAJADORES = 147 + 3 = 150 TRABAJADORES

CALCULO DE CANTIDAD POR CADA PUESTO

Se hace una distribución porcentual

Si 116 100% entonces X = (6 * 100) / 116 = 5.17%X

Y así se prosigue con cada puesto

Luego se aplica esa distribución porcentual al total d hallado inicialmente

Si 100 % 147 entonces X = (5.17 * 147) / 100 = 7.59 85.17% X

y así se sigue con cada puesto

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DESCRIPCION DE PUESTOSEs el documento en el cual se describen las funciones, responsabilidades y otras características yrequerimientos de todos los títulos ocupac ionales establecidos en el organigrama descriptivo o cuadrode asignación de puestos de la empresa.

Partes de una Descripción de Puestos. -- Identificación del Puesto. - Consigna el Titulo Ocupacional del puesto, las dependencias a las que

pertenece y el titulo del jefe inmediato de dicho puesto.- Resumen de las Actividades del Puesto. - Contiene el resumen de todas las actividades que

desarrolla el puesto, de tal manera que de una idea cabal de las responsabilidades del mismo.- Funciones Normales Recurrentes. - Consigna en orden de importancia relativa o secuencialmente las

funciones que el cargo esta obligado a desempeñar normalmente y de manera repetitiva.- Actividades Eventuales. - Detalla las funciones que el trabajador debe realizar pero de manera no

recurrente, es decir, espaciadas en el tiempo.- Supervisión Recibida.- El o los titulo ocupacionales que tienen supervisión directa sobre dicho

puesto.- Supervisión Ejercida.- El o los títulos ocupacionales sobre quienes ejerce una supervisión jerárquica

y/o funcional.- Alcance y Tipo de Decisiones. - Indica el tipo de decisiones puede tomar el trabajador de manera

autónoma y en que circunstancias.- Contactos Internos y Externos. - Detalla las dependencias internas o instituciones o personas

externas con las cuales puede tener contacto en función de su trabajo.- Requerimiento Mínimos del Puesto. - Establece los requerimientos mínimos de educación o

capacitación, experiencia en clase y tiempo, así como otras características que debiera tener quienocupe el cargo.

Ventajas de las Descripciones de Puestos- Permite al trabajador conocer las funciones y responsabilidades a las cuales esta obligado.- Permite a un trabajador nuevo ubicarse rápidamente ante las necesidades de su cargo.- Permite a cada jefatura el conocer con precisión el nivel de funciones y responsabilidades de sus

subalternos para el cumplimiento de los objetivos de la dependencia a su cargo.- Es un elemento de apoyo valioso, para casos de evaluación de puestos y para establecer los requisitos

que deben cumplir los postulante a dichos cargos en un proceso de selección de personal.

Aspectos a Tenerse en Cuenta en su Elaboración. -- Debe ser producto de un exhaustivo Análisis del Puesto, el mismo que debe hacerse con participación

del trabajador involucrado.- Todas las funciones se deben iniciar con u verbo en tercera persona pero no en infinitivo.- Deben ser enunciadas en de acuerdo a la secuencia de los procesos o sobre la base de la importancia

relativa de las funciones (de mayor a menor).- Debe estar narrado en lenguaje s imple y claro, a fin de lograr que sea entendido por todos los

trabajadores de la empresa.- Las funciones que se describen deben ser completas; pero sin llegar a detalles extremos que tiendan a

restar capacidad de iniciativa y criterio a los trabajadores.- Las funciones descritas no deben ser muy numerosas, deben estar en lo posible en un rango de 5 a 18

funciones.- No deben considerar nombre propios, fechas, plazos o cualquier otro tipo de dato de carácter variable

en el tiempo que puedan determinar la obsol escencia precoz de la descripción del puesto.- Para su adecuada implementación deberá contarse con la previa conformidad del trabajador

involucrado y de su jefatura inmediata para validar o modificar la información recabada En caso dehaber mas de un trabajador para el mismo puesto se entrevistara a una muestra representativa,cuantitativa y cualitativamente.

- Se deberá tratar con la mayor cortesía al trabajador para lograr su máxima colaboración.- Se deberá consignar una función final que permita a la jefatur a inmediata ordenar otro tipo de

funciones eventuales no consideradas en la descripción, dentro del ámbito del puesto.

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DESCRIPCION DE PUESTOSTITULO DEL PUESTO AREAAlmacenero Administración y Finanzas

TITULO DEL JEFE INMEDIATO DIVISION DEPARTAMENTOJefe Departamento Logística Logística

RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

Administra, organiza y controla el Almacén Central de la empresa velando por el cumplimiento de losprocesos de recepción, mantenimiento, custodia y distribución de los biene s y materiales encondiciones de calidad, oportunidad y costo.

ACTIVIDADES NORMALES RECURRENTES

1. Recibe y acepta los materiales y bienes entregados por los proveedores, efectuando suverificación, con participación del usuario solicitante en lo posible, de manera física ydocumentaria mediante la Orden de Compra (copia), para garantizar que los bienes recibidosson exactamente los solicitados.

2. Rechaza las entregas no conformes, no recibiéndolas del proveedor, cuando esta noconformidad se de por no ser el material solicitado.

3. Emite las Notas de Ingreso de los bienes recibidos de los proveedores a través del sistemainformático de la empresa.

4. Ubica los materiales recibidos en su locación de acuerdo los sistemas y métodos previamentedefinidos para tal efecto.

5. Efectúa labores permanentes de mantenimiento, conservación y limpieza de los materiales bajola custodia del Almacén.

6. Despacha los materiales solicitados por las dependencias usuarias, verificando que elrequerimiento esa efectuado mediante los do cumentos oficiales de la empresa y cuente con la(s)firma(s) autorizada(s) para tal efecto.

7. Tramita en el sistema informático las Notas de Salida del Almacén de manera permanente paragarantizar la actualización constante del kárdex físico.

8. Administra integralmente los almacenes de recupero, deshechos y materiales peligrosos de laempresa de acuerdo a instrucciones precisas de la Jefatura de Logística, y en base a la políticade Seguridad y Gestión Ambiental de la empresa.

9. Mantiene los Almacenes permanen temente zonificados y con la señalización correspondiente aefecto de garantizar la rápida ubicación de los materiales en los mismos.

10. Efectúa permanentemente revisiones a las instalaciones de los almacenes a fin de detectarsituaciones que pudieran deveni r en siniestros, que perjudiquen el patrimonio de la empresa.

11. Realiza verificaciones de los inventarios de forma constante y rotativa de acuerdo a instruccionesdadas por la jefatura de Logística, reportando a esta dependencia las diferencias detectadas.

12. Efectúa los movimientos físicos y transporte de los materiales dentro de los almacenes, de acuerdocon las normas y procedimientos operativos establecidos para tal fin.

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ACTIVIDADES EVENTUALES

- Apoya en la realización de la verificación anual del inv entario de materiales en almacén- Se encarga del manejo y transporte de material- Efectúa otros trabajos, afines a su puesto, que le son asignados por su jefe inmediato .

SUPERVISION EJERCIDA

- Ninguna

SUPERVISION RECIBIDA

- Jefe Departamento de Logística

ALCANCE Y TIPO DE DECISIONES

- Solicita la reposición de materiales de mayor consumo

CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS

- Personal de Logística- Dependencias usuarias del Almacén

- Proveedores- Transportistas

CALIFICACIONES MINIMAS NECESARIAS

EDUCACION: Educación Superior en Administración o Contabilidad o Estudios secundarios yformación laboral en manejo de almacenes no menor a 04 años .

EXPERIENCIA: No menor a 03 años como Almacenero o en labores afines.

OTRAS CALIFICACIONES: Cursos de informática básica relacionados con almacenes. Curso deseguridad en casos de emergencia. Conocimiento amplio de materiales, capacidad analítica,honestidad, vocación de servicio .

ELABORADO POR : REVISADO POR : APROBADO POR : FECHA

/ /

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTO.- Conocido también como Manual de Procedimientos es la descripción secuencialde los pasos a seguir para desarrollar una actividad en condiciones de oportunidad y costo adecuadas,buscando permanentemente la normalización, la optimización y simplificación de la actividad.

SISTEMA.- Conjunto de procedimientos que describiendo procesos diferentes, están relacionados porun fin común o pertenecen una función mayor.

Partes o Componentes de un Procedimiento. -

- Objetivo.- Determina el motivo o fin que se persigue alcanzar con el procedimiento.

- Alcance.- Establece las dependencias y/o personas que están involucradas en el mismo de maneradirecta o indirecta y que por tanto están obligadas a su conocimiento y aplicación.

- Documentos que Intervienen .- Detalla todos los documentos y formatos que intervienen en elprocedimiento.

- Normas Generales o Especificas .- Indica todas las disposiciones que no forman parte de lasecuencia del proceso: pero que condicionan o limitan el procedimiento.

- Procedimiento.- Es la narración secuencial de los pasos a seguir para realizar la actividad que lomotiva, tiene dos formas de presentarse:- Secuencial.- Presenta los pasos de manera secuencial de inicio a fin sin importar el ord en de

aparición de cada dependencia responsable de cada paso.- Por Dependencias: Presenta el procedimiento agrupando las actividades o pasos en secuencia; pero

agrupados por cada una de las dependencias que intervienen en el proceso.

Preguntas Básicas para el Relevamiento y Análisis de Información. -

Propósito - ¿Qué se hace?- ¿Por qué se hace? Para ELIMINAR- ¿Qué otra cosa podría hacerse? las partes no necesarias- ¿Qué debería hacerse?

Lugar - ¿Dónde se hace?- ¿Porqué se hace allí?- ¿En qué otro lugar podría hacerse?- ¿Dónde debería hacerse?

Sucesión - ¿Cuando se hace?- ¿Porque se hace entonces? Para CAMBIAR siempre que sea posible u- ¿Cuándo podría hacerse? ORDENAR de nuevo para obtener mejores- ¿Cuándo debería hacerse? resultados

Persona - ¿Quién lo hace?- ¿Porqué lo hace esa persona?- ¿Qué otra persona podría hacerlo?- ¿Quién debería hacerlo?

Medios - ¿Cómo se hace?- ¿Porqué se hace de ese modo?- ¿De qué otro modo podría hacerse? Para SIMPLIFICAR la operación- ¿Cómo deberá hacerse?

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TECNICAS DE APOYO PARA LA ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMA DE FLUJO.-Es la representación gráfica de un procedimiento, mediante el uso de símbolos estandarizados quepermiten la visualización integra del proceso. Es una herramienta muy útil para los procesos derelevamiento de información y análisis de la misma con el objeto de lograr la optimización ysimplificación del proceso.

SÍMBOLOS QUE SE USAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO. -

Actividad.- Representa todas las actividades que se realiz an en un proceso

Línea de Comunicación. - Representa la línea de secuencia de las actividades o detraslado de una documento de un lugar a otro

Alternativa o Decisión. - Se usa para graficar las alternativas que se pueden presentar alrealizar una actividad, tiene dos salidas una positiva y otra negativa, que direccionan lospasos a seguir según sea la alternativa decidida.

Conectores Internos.- Pueden ser de salida o de entrada, y se usan en reemplazo de laslíneas de comunicación, para evitar que estas se crucen o para evitar largosdesplazamientos de las líneas de comunicación. Llevan un numero en la parte interior quesirven de referencia para entrelazar los conectores de salida con los de entrada. Puedehaber mas de u un conector de salida con un mismo numero: pero solo uno de entradacon el mismo numero.

Archivo Definitivo.- Representa el archivo de un documento de manera definitiva, dondepodrá ser consultado pero no retirado.

Archivo Temporal.- Representa un archivo donde se deposita temporalmente undocumento o formato que va a volver a ser usado dentro del mismo procedimiento.

Inicio o Termino.- Se usa al iniciar y terminar un diagrama de flujo, lleva en su interior lapalabra ”Inicio” o “Termino” según sea el caso.

Línea de Información. - Se representa con una línea punteada cuando hay traslado deinformación únicamente sin que haya movimiento del documento o formato que lacontiene.

Documento.- Representa a un documento o formato, en el centro lleva las siglas delnombre del documento y en los costados lleva el numero de copia correspondiente.

Conector Externo.- Se usa para hacer unir el procedimiento que se está describiendocon otro que se encuentra ya descrito, pero que de alguna manera se c omplementan.Existe necesariamente un conector de salida y otro de entrada. No es muy usado

Los Diagramas de Flujo, deben llevar obligatoriamente El nombre del procedimiento al que pertenecen,los nombres de las dependencias que participan en el diagrama (en la parte superior) y un cuadro deLEYENDA donde se indique lo que significan todas las abreviaturas usadas en el diagrama.

Importancia de los Diagramas de Flujo. -- Permite tener una visión integral del proceso en forma inmediata- Permite detectar los “cuellos de botella” y los pasos a simplificar, eliminar o modificar para optimizar el

procedimiento.- Permite la optimización de un procedimiento de manera mas rápida y efectiva.- Permite una mejor explicación del procedimiento en los procesos de implementac ión y capacitación.

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PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES ( Secuencial)

1.- OBJETIVOLa presente norma tiene como finalidad establecer los pasos a seguir por parte de los usuarios de laempresa para efectuar la solicitud y el trámite de transferencia interna de los bienes patrimonialesde propiedad de la institución..

2.- ALCANCEEsta norma alcanza en su aplicación a todo el personal de la empresa. La observancia de sucumplimiento estará a cargo del Departamento de Logística y de todas las Jefatur as y personal quetengan bajo su responsabilidad la administración y/o custodia de activos fijos.

3.- DOCUMENTOS QUE INTERVIENENActa de Entrega –Cargo de RecepciónCargo Personal por asignación de Bienes en Uso

4.- APROBACION , DIVULGACION Y ACTUALIZA CION- Aprobación : Por Gerencia General- Implantación : Dpto. de Logística- Divulgación y Actualización : Dpto. de Organización y Métodos

5.- NORMAS ESPECIFICAS

5.1.- Se entenderá como Transferencia de Bienes al traslado fí sico definitivo de un activo fijo o bienmenor a otro trabajador y/o dependencia con pleno consentimiento de las partes involucradas yde su jefaturas inmediatas con la responsabilidad que sobre su uso, custodia y mantenimientotiene todo trabajador y/o dependencia.

5.2.- La transferencia directa de activos fijos y bienes menores directa de bienes entre trabajadores dela empresa queda terminantemente prohibida sin la debida autorización de su jefatura inmediatay conocimiento del Departamento de Logístic a a través del Asistente de Control Patrimonial.

6 .- PROCEDIMIENTO.-

PASO LABOR A REALIZAR

1 El Usuario Solicitante que requiere la transferencia interna de un bien del activo fijogenerará el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” (Original y 2 copias).

2 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” al Usuario Cedente del bienpara su aceptación.

3 El Usuario Cedente de estar de acuerdo con la transferencia firmará el documento en señalde conformidad, haciéndolo aprobar por s u Gerencia de Área y lo devuelve al UsuarioSolicitante

4 El Usuario Solicitante presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” alDepartamento de Logística

5 El Departamento de Logística - Control Patrimonial a la recepción del documento “Ac tade Entrega – Recepción de Cargo” verificará su conformidad y visará los documentosprocediendo a actualizar la información correspondiente en el Sistema de Control FísicoPatrimonial, recaba la firma del nuevo usuario responsable del bien y distribuy e eldocumento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” :Original Logística (Control Patrimonial)Copia 1 Usuario CedenteCopia 2 Usuario Solicitante.

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PASO LABOR A REALIZAR

6 El Usuario Cedente a la recepción de la copia 1 del documento “Acta de Entreg a –Recepción de Cargo” procede a entregar el bien al Usuario Solicitante y archiva eldocumento.

7 El Usuario Solicitante a la recepción de la copia 2 del documento “Acta de Entrega –Recepción de Cargo” procede a recibir el bien del Usuario Cedente y arch iva el documento.

8 El Departamento de Logística - Control Patrimonial genera un nuevo “Cargo Personalpor Asignación de Bienes en Uso” (Original y 2 copias) lo hace firmar al Usuario Solicitante ylo distribuye de la siguiente manera:Original : ArchivoCopia 1 : Usuario SolicitanteCopia 2 : Contabilidad

9 El bien requiere ser trasladado a otra sede?

9A No.- Continúa en el paso N° 11

9B Si.- El Departamento de Logística emite la correspondiente Guía de Remisión paraautorizar el traslado del bien hac ia su nueva sede.

10 El Departamento de Seguridad Patrimonial supervisará que a través de las garitas decontrol se permita la salida de bienes patrimoniales que estén amparados por larespectiva Guía de Remisión emitida por la Empresa.

11 Término del procedimiento.

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PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES ( Por Dependencias)

1.- OBJETIVOLa presente norma tiene como finalidad establecer los pasos a seguir por parte de los usuarios de laempresa para efectuar la solicitud y el trámite de transferencia interna de los bienes patrimonialesde propiedad de la institución..

2.- ALCANCEEsta norma alcanza en su aplicación a todo el personal de la empresa. La observancia de sucumplimiento estará a cargo del Departamento de Logística y de todas las Jefaturas y personal quetengan bajo su responsabilidad la administración y/o custodia de activos fijos.

3.- DOCUMENTOS QUE INTERVIENEN

Acta de Entrega –Cargo de RecepciónCargo Personal por asignación de Bienes en Uso

4.- APROBACION , DIVULGACION Y ACTUALIZACION- Aprobación : Por Gerencia General- Implantación : Dpto. de Logística- Divulgación y Actualización : Dpto. de Organización y Métodos

5.- NORMAS ESPECIFICAS

5.1.- Se entenderá como Transferencia de Bie nes al traslado físico definitivo de un activo fijo o bienmenor a otro trabajador y/o dependencia con pleno consentimiento de las partes involucradas yde su jefaturas inmediatas con la responsabilidad que sobre su uso, custodia y mantenimientotiene todo trabajador y/o dependencia.

5.2.- La transferencia directa de activos fijos y bienes menores directa de bienes entre trabajadores dela empresa queda terminantemente prohibida sin la debida autorización de su jefatura inmediatay conocimiento del Departamento de Logística a través del Asistente de Control Patrimonial.

6 .- PROCEDIMIENTO.-

PASO N° LABOR A REALIZAR

USUARIO SOLICITANTE

1 Cuando requiere la transferencia interna de un bien del activo fijo generará el documento“Acta de Entrega – Recepción de Cargo” (Original y 2 copias).

2 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” al Usuario Cedente delbien, para su aceptación.

3 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” aprobado al Departamentode Logística – Control Patrimonial.

4 A la recepción de la copia 2 del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo”procede a recibir el bien del Usuario Cedente y archiva el documento.

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA – Control Patrimonial

5 A la recepción del documento “Ac ta de Entrega – Recepción de Cargo” verificará suconformidad y visará los documentos, procede a actualizar la información correspondienteen el Sistema de Control Físico Patrimonial, recaba la firma del nuevo usuario responsabledel bien y distribuye el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” :

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PASO N° LABOR A REALIZAR

Original Logística (Control Patrimonial)Copia 1 Usuario CedenteCopia 2 Usuario Solicitante.

6 Genera un nuevo “Cargo Personal por Asignación de Bienes en Uso” (Original y 2 copias) lohace firmar al Usuario Solicitante y lo distribuye de acuerdo a lo establecido de la siguientemanera:Original : ArchivoCopia 1 : Usuario SolicitanteCopia 2 : Contabilidad

Si el bien requiere ser trasladado a otra sede emitirá la correspondiente Guía de Remisiónpara autorizar el traslado del bien hacia su nueva sede.

USUARIO CEDENTE

De estar de acuerdo con la transferencia firmará el documento en señal de conformidad,haciéndolo aprobar por su Gerencia de Área y lo devuelve al Usuar io Solicitante

9 A la recepción de la copia 1 del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” procedea entregar el bien al Usuario Solicitante y archiva el documento.

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD PATRIMONIAL

10 Supervisará que a través de las garit as de control se permita la salida de bienespatrimoniales que estén amparados por la respectiva Guía de Remisión emitida por laEmpresa.

11 Término del Procedimiento.

45

INICIO

Requieretransferencia

interna de bien

21

0A/E-C/R

Presenta A/E-C/R a Usuario

Cedente

Recibe A/E-C/Ry decide

transferencia

Firma A/E-C/Ry hace aprobarpor Gerente de

Área

Acepta? 1

Verificaconformidadde A/E-C/R

Visa A/E-C/Ractualiza

información enel Sistema

Recaba firmadel nuevousuario

DistribuyeA/E-C/R

2

10

A/EC/R

3

2

Recibe A/E-C/Ry entrega bien

transferido2

1A/E-C/R

3

Recibe A/E-C/Ry C/PA/B/U yrecepciona

bientransferido

2A/E-C/R

Lo hace firmarpor el usuarioy lo distribuye

Requieretraslado

Genera G/R ydistribuye de

acuerdo aprocedimiento

respectivo

TÉRMINO

SeguridadPatrimonialSupervisa

salida de bienescon G/R

1

GeneraA/E-C/R

2

10

C/P/A/B/U

Contabilidad

Determina si elbien requiereser trasladado

a otra sede

3

No

Sí

No

Sí

DEPARTAMENTO LOGÍSTICA - CONTROL PATRIMONIALUSUARIO SOLICITANTE USUARIO CEDENTE

PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES

1

LEYENDAA/E-C/R = Acta de Entrega - Cargo de Recepción

C/P/A/B/U = Cargo Personal por Asignación de Bienes en Uso

1C/PA/B/U

GeneraC/PA/B/U

(Original y 2copias)

G/R = Guía de Remisión

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FORMATOSSon documentos previamente establecidos, impresos o no, diseñados para contener información demanera estandarizada, ordenada, lógica y sistémica.

CONSIDERACIONES GENERALES. -

- Determinación del Tamaño del Papel. -MEDIDA MILIMETROS

A0 841 x 1189A1 594 x 841A2 420 x 594A3 297 x 420A4 210 x 297A5 148 x 210A6 105 x 148A7 74 x 105FP = Fuera de Padrón De medidas diversas, de uso eventual en casos sumamente especiales cuando no

es factible usar ninguna medida A- Pasos a Seguir para el Diseño.-

- Determinar el objetivo del formato.- Determinar los campos que requiere el formato, con los usuarios del mismo.- Validar la información relevada- Efectuar el ANALISIS.- Determinar el tamaño del formato- Diseñar el formato.- Hacer revisar y aprobar el formato con los usuarios responsables- Implementar el formato- Capacitar al personal que lo va a usar- Poner en vigencia el uso del formato- Efectuar seguimiento para verificar su adecuado funcionamiento- Realizar labores de actualización y mantenimiento perman entes del formato.

- Aspectos a Considerarse. -- El diseño de los formatos debe realizarse teniendo en cuenta la mejor utilización de los espacios.- El formulario debe tener una denominación que permita identificar el objetivo del mismo.- Todo formato debe considerar un margen mínimo (no menor a 0.5 cm) pudiendo ser mayor en el

lado izquierdo o superior para dejar espacio para la perforación y archivo posterior (hasta 2 cm).- Determinar primero las dimensiones a lo largo y después a lo ancho o viceversa cuidando de

asignar primero las medidas a los espacios menores y los que necesiten de mas espaciodeterminarlos por diferencia.

- Se debe establecer un sistema de emisión, registro, control y actualización de formatos, el mismoque debe estar a cargo de una dependen cia de la organización de manera oficial.

- Todo formato debe llevar un código en la parte inferior izquierda que indique la empresa y área a laque pertenece, su código correlativo, su tamaño y número de revisiones

- La administradora del sistema deberá lleva r un registro o Ficha Técnica para cada formulario, a finde evitar su duplicidad o mal uso

- Debe tener armonía, es decir debe buscar también dar un aspecto de orden y simetría.- Debe ser diseñado de manera técnica satisfaciendo las necesidades de los usuari os.

- Beneficios de los Formatos. -El diseño del formato debe hacerse de manera tal que permita los siguientes beneficios:- Estandarizar la información en la empresa- Evitar el uso indiscriminado de documentos similares.- Permitir el posterior ingreso de la información contenida en los formatos a sistemas automatizados

de manera rápida y adecuada.- Permitir el archivo adecuado de la información relevante de la empresa.- Permitir su fácil archivo para su posterior ubicación.

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LOGOTIPO EVALUACION DE LA CAPACITACIONFecha

/ /

Código Trabajador Apellidos y Nombres

Cargo Gerencia División Departamento

Curso / Programa Expositor

Entidad o Institución Fechas y Horas

Del ………… al……………N° Horas…………...Tema Recibido Aplicación al Área de Trabajo

EVALUACIONDE LOS CONTENIDOS

Si No Duda- Los contenidos fueron satisfactorios

- Los contenidos estuvieron en función de los Objetivos Esperados

- El Programa cumplió con el avance previsto de los contenidos

DEL MATERIAL

- El material didáctico fue satisfactorio

- Las ayudas audiovisuales fueron adecuadas

- La infraestructura fue cómoda y adecuada

- El horario fue el adecuado

DEL EXPOSITOR

- Dominaba bien el tema expuesto

- Fue claro en sus exposiciones

- Utilizaba la metodología adecuada

- Se notaba que preparaba previamente los temas

Evaluación de Contenidos Eval. de Infraestructura Evaluación del ExpositorDe 0 a 20 De 0 a 20 De 0 a 20Observaciones y Comentarios Firma del Trabajador

XXXX.03.012.A4.0

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FICHA TÉCNICA DE FORMULARIOSCÓDIGO

DESCRIPCIÓN

DEPENDENCIA USUARIOS

TIPO DE IMPRESIÓN PRESENTACIÓN TIRAJEOffsetTipografíaFotocopiaOtros.........................

Páginas SueltasBlockEncuadernadoCon talón

TAMAÑO

DETALLE

COPIAS Tipo de Papel PESO COLOR IMPRESIÓNPapel Impresión Frente Revés

OBSERVACIONES

FECHA EMISIÓN ELABORADO POR : APROBADO POR

XXXX.03.012.A5.0

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ARCHIVOLugar físico o no, donde se conserva y mantiene información de manera ordenada, lógica y sistémica,con la finalidad de llevar su control y tomar decisiones. El archivo constituye una herramienta valiosapara el manejo oportuno de la información y por ende de la toma de decisiones, por lo tanto suestructuración debe ser efectuada satisfaciendo las necesidades de todas las personas que utilizan lainformación en el contenida, en el peor de los casos todo el personal in volucrado en su manejo debeconocer perfectamente su estructuración

Estructura Básica de un Archivo Documentario. -Los archivos al igual que la organización deben ser estructurados en función a la realidad y necesidadesde cada dependencia u organización, sin embargo es conveniente mencionar que existe una estructurabásica o mínima sobre la cual se efectuarán las variantes acordes con cada realidad o necesidad. Estaestructura es la siguiente:

- Documentación Emitida .- Consiste en toda la documentación que cada dependencia genera yenvía a otras dependencias de la organización o a instituciones u organizaciones externas. Puede ser:

- Documentación Interna. - Es la que se emite para dependencias de la propia organización y suforma de archivo se da en orden co rrelativo y cronológico de emisión. Esta documentación puedeser:- Circulares - Informes - Memorando - Fax- Correo Electrónico - Formatos

- Documentos Externos.- Es la que se emite para instituciones o empresa ajenas a la organización,es decir externas y su forma de archivo se da en orden correlativo y cronológico de emisión. Estadocumentación puede ser:- Cartas - Oficios - Solicitudes - Fax- Correo Electrónico - Formatos

- Documentación Recibida .- Consiste en toda la documentación que cada dependen cia recibe deotras dependencias de la organización o de instituciones u organizaciones externas. Puede ser:

- Documentación Interna - Es la que se recibe de dependencias de la propia organización y su formade archivo se da en orden cronológico de recepció n. Normalmente se archiva la documentación pordependencias de acuerdo al organigrama de la Empresa. Esta documentación puede ser:- Circulares - Informes - Memorando - Fax- Correo Electrónico - Formatos,

- Documentación Externa - Es la que se recibe de instituciones o empresas ajenas a la organizacióny su forma de archivo se da en orden cronológico de recepción. Normalmente se archiva de acuerdoa un orden alfabético o por temas específicos. Esta documentación puede ser:- Cartas - Oficios - Solicitudes - Fax- Correo Electrónico - Formatos

- Expediente.- Consiste en el archivo de diversos tipos de documentos pero que obedecen a unmismo tema o asunto. Ejemplo: File Personales, Expedientes Judiciales, entre otros. Tienden a serarchivados en archivadores colgantes.

Medio o Herramientas de Archivo. -Están constituidos por todos los elementos físicos que se emplean en la actividad relacionada con elarchivo y custodia de información física o virtual de las dependencias u organizaciones y estos puedenser, entre otros, los siguientes:- Computadoras Personales- Gaveteros con o sin puertas- Archivadores Metálicos con gavetas.- Archivadores: de palanca, tipo file o file colgantes.- Separadores.- Implementos menores (engrapador, tijeras, saca grapas, perforador, c uchillas, etc.)