manual 2014-i 05 integración de procesos empresariales (0773)

8/12/2019 Manual 2014-I 05 Integracin de Procesos Empresariales (0773)

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Integracin deProcesosEmpresariales


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INTEGRACIN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2

CARRERA DE ADMINISTRACIN Y SISTEMAS CIBERTEC

ndicePresentacin 4Red de contenidos 5

Unidad de Aprendizaje 1PROCESOS EMPRESARIALES Y APLICACIN BPM 6

1.1 Tema 1 : IntroduccinDefinicin Sistemas integrados y suimportancia.

8

1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos oactividades del Negocio.

8

1.1.2 : Funciones bsicas de la empresa. 9

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados. 161.2.1 : Planeamiento Estratgico en las organizaciones. 16

1.2.2 : Integracin de los procesos entre reas funcionales. 171.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificacin de los Procesos. 18

1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades delNegocio.

18

1.3.2 : Reingeniera de procesos. 21

1.4 Tema 4 : Elaboracin de mapas de Procesos. 231.4.1 : Elaboracin de Mapas de Procesos. 231.4.2 : Ejemplo Prctico. 28

Unidad de Aprendizaje 2ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS2.1 Tema 5 : Gestin de Planeamiento en los Sistemas Integrados de Gestin

(SIG).33

2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas de Integrados. 332.1.2 : Gestin de procesos empresariales. 34

2.2 Tema 6 : Seleccin de SIG para PYMES o para grandes empresas. 362.2.1 : Gestin de procesos del Negocio. 36

2.2.1.1 : Gestin de Recursos Humanos. 372.2.1.2 : Gestin Financiera. 39

2.2.2 : Seleccin de herramientas adecuadas a cada negocio. 44

2.3 Tema 7 : Fases de implementacin los SIG y Lecciones Aprendidas. 472.3.1 : Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados. 472.3.2 : Lecciones Aprendidas. 50

Unidad de Aprendizaje 3OTROS SISTEMAS DE GESTIN PARA LAS EMPRESAS

3.1 Tema 8 : Gestin de la Empresa Extendida. 543.1.1 : Los procesos van ms all del proceso de la empresa. 543.1.2 : Beneficios de manejo de la empresa extendida. 56

3.2 Tema 9 : Gestin de la cadena de suministros en las empresas. SCM(Supply Chain Management). 58


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CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIN Y SISTEMAS

3.2.1 : Implementacin de la Cadena de suministros. 583.2.2 : Integracin de procesos. 61

3.3 Tema 10 : Gestin de Relacin con Clientes en las empresas. CRM(Customer Relationship Management).

64

3.3.1 : Evolucin del Marketing empresarial. 643.3.2 : Integracin de procesos. 67

Unidad de Aprendizaje 4GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIN DOCUMENTAL4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM. 71

4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM. 714.1.2 : El desafo de un proyecto BPM. 724.1.3 : Elementos Claves: 74

4.1.3.1 : Objetivo (alcance). 744.1.3.2 : Metodologa. 744.1.3.3 : Roles Claves. 754.1.3.4 : Entregables. 75

4.2 Tema 12 : Gestin del conocimiento y Gestin documental. 764.2.1 : Gestin del conocimiento. 764.2.2 : Gestin documental. 78

4.3 Tema 13 : El impacto de las TI en los Negocios. 834.3.1 : Revoluciones y combinaciones tecnolgicas. 834.3.2 : BMP una estrategia para gestionar los procesos. 864.3.3 : BPMN, una notacin estndar para modelar los procesos. 884.3.4 : BPMS, herramientas para implementar los procesos su

operacin y gestin.

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Red de contenidos


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PROCESOS EMPRESARIALES Y

APLICACIN BPM

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJEAl trmino de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de laimportancia de los Procesos de los Negocios y el papel que cumple lasTecnologas de Informacin dentro de las organizaciones, podr aplicarprocesos BPM para la implementacin de sistemas integrados en laorganizacin.

TEMARIO1.1 Tema 1 : Definicin de los Sistemas integrados y su importancia.

1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividadesdel Negocio.

1.1.2 : Funciones bsicas de la Empresa.

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados.1.2.1 : Planeamiento Estratgico en las organizaciones.1.2.2 : Integracin de los procesos entre reas funcionales.

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificacin de los Procesos.1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del

Negocio.

1.3.2 : Reingeniera de procesos.

1.4 Tema 4 : Elaboracin de mapas de Procesos.1.4.11.4.2

: Elaboracin de mapas de procesos.Elaboracin de procesos para la integracin del Negocio de laempresa seleccionada.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Identificar los procesos de la empresa, usando el concepto de la Cadena

del Valor.

UNIDAD

1


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Identificar misin, visin y objetivos estratgicos de una empresaseleccionada.

Aplicar los procesos y estructuras de la empresa para integrarlos yoptimizarlos.

Elabore mapas de procesos para la integracin del Negocio de la

empresa seleccionada.


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1.1. DEFINICIN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y SUIMPORTANCIA

1.1.1. Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividadesdel Negocio.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadasdurante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas endiferentes lenguajes, usar diferentes tecnologas, de desplegarse en diferentesplataformas de hardware y sistemas operativos. Incluso pueden tener interfaces deusuario no consistentes.

Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del negocio, la cual depende delos objetivos estratgicos de la organizacin, y estos a su vez van de depender de lamisin y visin de la organizacin sobre la cual se disean los procesos.

En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienencomo resultado la funcionalidad aislada, acciones redundantes, costos ms altos yrespuestas ineficientes para sus clientes. Esto se traduce en una empresa NoIntegrada.

Por otra parte existe la necesidad creciente de integrar sus procesos internamente ycon sus socios de negocio y otras compaas fuera y dentro de las fronteras de suempresa, tal como se muestra en la Figura 1. El objetivo es lograr una posicinfavorable en el marco de la competencia en los negocios y con ello lograr laintegracin de los procesos empresariales.

Definicin de un Sistema Integrado:

Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los nivelesestratgicos, tcticos y operacionales, trasladan y procesan la informacin en tiemporeal, esta orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales.Un Sistema Integrado, es aquel en el que un dato ingresa por un punto nico delsistema y actualiza en tiempo real la Base de Datos, que tambin est integrada, estetraslada la informacin procesada a todos los sub-sistemas o mdulos del sistema quehacen uso de esa informacin.

Tenemos en la Figura 1, una empresa que es un Broker de Seguros, cuyas funcionesse dividen en tres reas principales:

Misionales o Actividades Primarias, cumplen con la misin de laorganizacin y con los objetivos del negocio:

o Atender a sus clientes en la adquisicin.o Soporte de toda clase de seguros.

Aqu se analizan las acciones de la misin corporativa, conseguir un negocio alargo plazo y genera un valor a la organizacin, no solo conseguir clientes sinoatenderlos y mantenerlos en el tiempo.

Soporte misional, son las que apoyan y soportan esas actividades principales,el rea de planeamiento y el rea tcnica.

Soporte al negocio, que son las que apoyan la actividad para su normalfuncionamiento, estn diferenciadas en Administrativas y Financieras, sin estasa largo plazo el negocio no tiene viabilidad.

Como se puede apreciar en la Figura 1, el grfico va hacia el Cliente y de acuerdo a lse establece su prioridad as como el Servicio, el conocimiento tcnico y la plataformatecnolgica, etc..


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Se deben evaluar los proveedores que en este caso son las Compaas de Seguros,las cuales deben ser objeto de anlisis con relacin al mercado, infraestructura,niveles de servicio y dems componentes que harn de esa alianza una relacinGana-Gana.

Las barreras de Entrada/Salida son los impedimentos para entrar o salir del negocio,es til para evaluar el inicio o permanencia en la actividad, la competencia.

Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos paraenfrentarla, establecer las estrategias y si podemos enfrentarla o no, en muchasocasiones la competencia nos abre el camino hacia nuevas oportunidades.

Figura 1.- Cadena del Valor de un Intermediario de SegurosFuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/

Con este esquema contamos con una organizacin que ha logrado integrar susproceso internos (estratgicos, tcticos y operaciones) con sus proveedores (lascompaas que los proveen de seguros), con sus clientes (aquellos a los que lesbrindan su producto), y tiene en cuenta a sus competidores y las barreras de entrada

y salida al mercado actual atiendes.

En este caso, el Broker de seguros, ha usado la metodologa de la Cadena del Valorque pasaremos a explicar a continuacin.

1.1.1.1. La cadena del ValorLa Cadena del Valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividadesdel negocio, generando valor al cliente. Michael Porter lo propuso en su obraCompetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance(1985).

El Objetivo es identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y conello obtener ventaja competitiva. Permite realizar el anlisis de una empresa a travs

de su separacin en sus principales actividades. Y es el esquema que utiliza para


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plantear la integracin de los procesos del negocio. Uno de sus objetivos es lograrintegrar los procesos del negocio para hacer la organizacin ms eficiente.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a loque se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a lasestrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin desus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas deindustrias relacionadas, e identificar las mejores prcticas de la industria.

Figura 2.- Cadena del Valor en la empresaFuente.- Tomado de: http://blog.pucp.edu.pe/item/37910/la-cadena-de-valor-y-el-mantenimiento

En la Figura 2 tenemos graficadas las principales actividades de las organizacionesque las divide los dos conceptos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

Entre las actividades principales o primarias tenemos:1. Logstica interna.2. Operaciones.3. Logstica externa.4. Marketing y ventas.5. Servicios.

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:

1. Infraestructura.2. Investigacin & Desarrollo.3. Recursos humanos.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividadesestratgicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor queellos.

1.1.1.2. Procesos del negocio

Un Proceso es un conjunto de actividades enlazadas entre si que partiendo de una oms entradas los transforman generando resultados. El problema es que los puntos de

inicio y finalizacin de un proceso no son tan evidentes.Los elementos de los procesos del negocio son:


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.Figura 3.- Elementos de los procesos

Un proceso puede ser desarrollado por una persona, en un mismo departamento (porejemplo del jefe del departamento 1.1.1 de la Figura 4), pero esto no es lo normal.

Figura 4.- Ejemplo de organigrama de una empresaFuente.- Tomado de http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Lo normal es que los procesos sean transversales a las labores funcionales de lasempresas. Esto dificulta el control y gestin del proceso, diluyendo la responsabilidadque estos departamentos tiene sobre el proceso.

Organizacin, conjunto de procesos relacionados entre si, de esta forma los procesosson parte de la cultura de una organizacin, se registran y difunden en manuales deprocedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal.

Son la base operativa de la empresa y el xito y fracaso de la misma va a depender dela eficiencia con que sean gestionados.

Los procesos del negocio podrn ser modelados para diversos procesos claves quelogren los beneficios de la empresa de acuerdo a su misin y visin.

1.1.2. Funciones bsicas de la empresa.

Los procesos en las empresas son difciles de comprender por ser complejos, ampliosy confusos; con mltiples puntos de contacto entre si y un buen nmero de reasfuncionales relacionadas, estos de plasman sobre grficos llamados Organigramas, ya veces es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la informacin.Un Organigrama, es una grfica que representa la organizacin de una empresa, en else plasman las funciones de la misma.

Las reas funcionales, definidas como actividades principales, determinan losprocesos claves del negocio y esta funcionalidad se organiza jerrquicamente en laestructura llamad Organigrama, la cual plasma las funciones de la empresa. En laFigura 5, vemos un ejemplo de la estructura funcional de una empresa


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Figura 5.- OrganigramaFuente.- Tomado dehttp://www.rep.com.pe/rep/Enlaces/Organigrama.aspx

Las funciones de una empresa corresponden a la agrupacin de actividades que

desarrolla la empresa con el fin de lograr sus objetivos de negocio, estas son: Marketing y Ventas, Operaciones y Mantenimiento (Produccin), Finanzas Contabilidad Recursos Humanos, Capital Humano (Desarrollo del Talento Humano) Legal o jurdica, Servicios Post-Venta, Gestin Tecnolgica, Investigacin y Desarrollo. Infraestructura y Planeamiento

Seguridad, y Gerencia.

OperacionesLe corresponde formular y desarrollar los mtodos ms adecuados para la elaboracindel producto, al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones,los materiales y las herramientas requeridas.Funciones

Ingeniera de producto. Ingeniera de planta. Ingeniera Industrial Fabricacin. Planeacin y control de la produccin. Abastecimiento (compras y logstica interna)


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Mercadotecnia y ventasAnaliza los factores y hechos que influyen en el mercado para desarrollar lo que elcliente quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicinen el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y alprecio adecuado.Funciones

Gestin de Marketing Investigacin de Mercado (campaas de marketing) Planeacin y desarrollo de producto Diseo de la Plaza o punto de venta Precio Promociones Distribucin (Logstica Externa) Ventas Comunicacin (publicidad)

Finanzas

Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en elfuncionamiento del Negocio.Funciones:

Financiamiento Planificacin financiera. Tesorera Relaciones financieras Obtencin de recursos Inversiones Gestin de las relaciones con inversionistas

ContabilidadCorresponde a las funciones que controlan la parte que tiene que ver con losinventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticasempresariales.Funciones

Contabilidad General (incluye registros contables, Balances, elaboracin de losEstados Financieros)

Inventarios Costos (Contabilidad de Costos) Estadsticas empresariales.

Capital HumanoConseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan deacuerdo con los objetivos de la organizacin y del negocio.Funciones:

Contratacin y empleo ( reclutamiento y seleccin) Capacitacin y desarrollo del personal Sueldos y salarios acordes. Motivacin del personal. Relaciones laborales. Servicios y Prestaciones. Higiene y seguridad ocupacional. Planeamiento del Capital Humano Instalaciones acorde a los objetivos de la empresa.


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Legal (Jurdica)Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte a la empresa comoentidad y a todas sus operaciones.Funciones

Generar la normatividad interna de la empresa (base de los procesosempresariales)

Representar legalmente a la empresa en juzgados o tribunales Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para

el buen funcionamiento de la empresa. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas

correspondientes por faltas al interior de la empresa (sancin administrativa). Proveer soporte a las reas de la empresa en la realizacin de contratos con

proveedores, clientes y empleados (incluye solucin de disputas) Proveer soporte a las reas de la empresa para trmites gubernamentales

fiscales, de medio ambiente, comercio internacional, entre otros.

Servicios Post-Venta

Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y/orealzar el valor del producto o servicio.Funciones

Instalacin y Preparacin. Garantas Suministro de recambios o repuestos Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones) Atencin al cliente (devoluciones, resolucin de quejas, atencin a comentarios

y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

Gestin Tecnolgica]Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa y comunicaciones, queutilizada la empresa, viene a ser todo el soporte informtico a las operaciones delNegocio.

Investigacin y Desarrollo]Esta rea comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:

Tecnologa y comunicaciones (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa), Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (planeamiento). Desarrollo de Mercados. Desarrollo de Proveedores.

Infraestructura

Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura delnegocio para la fabricacin y equipos, para la Planificacin.

SeguridadEsta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin,y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa.Su objetivo es velar por el bienestar y/o integridad de las personas que laboran en laorganizacin, el patrimonio y los negocios, se puede lograr mediante:

Recursos Humanos: Vigilancia guardias de seguridad Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras, detectores de

metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas(manuales o por un aplicativo informtico).


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Gerencia (Management)Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las dems funcionesbsicas de la empresa. Fsicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinascorporativas de la empresa.

Figura 6.- La Gerencia define el flujo de los procesos en la organizacinFuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx

La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre lasetapas del proceso administrativo y de las actividades de cada una las reas. Las

funciones se diferencian de acuerdo el tipo de Negocio, por ejemplo en la Figura 7,vemos la organizacin de una municipalidad, la cual tiene funciones en diferentesreas administrativas a las mostradas en la Figura 5.

Figura 7.- Organigrama de una Municipalidad de HuarochirFuente.- Tomado de http://www.munihuarochiri.gob.pe/portal/municipalidad/organigrama.html


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1.2. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

1.2.1. Planeamiento Estratgico en las organizaciones

En el punto 1.1.1 se han definido los conceptos de procesos y porque estos deben

estar integrados y en el 1.1.2 las funciones de la empresa, conceptos necesarios pararealizar el Planeamiento Estratgico de cualquier empresa, Mypes, Pymes o GrandesCorporaciones.

Conceptos bsicos: Visin, es el sueo compartido de lo que la empresa desea ser. Una vez

definida, todas las acciones fijan ese punto. Misin, es el motivo por el cual existe la empresa, determina las funciones

bsicas que la empresa va a desempeas para cumplir su misin. Objetivos Estratgicos, son los resultados que la empresa piensa alcanzar o

los que piensa llegar. Realizando acciones que les permitan cumplir su misin,inspirados en la visin.

El Planeamiento Estratgico de las empresas nace con de definicin de la Visin yMisin de las mismas, la cuales se traducen en Objetivos Estratgicos del Negocio. Essobre estos principios que se inicia la integracin de los procesos del Negocio. En laFigura 8 vemos el diagrama de este proceso para el Planeamiento Estratgico.

Figura 8.- Elaboracin del Planeamiento EstratgicoFuente.- Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico

Las aplicaciones que se desarrollen para la empresa, van a depender de lasfuncionalidades del negocio, las cuales dependen de los objetivos estratgicos de la

organizacin, y estos a su vez van de depender de la misin y visin de laorganizacin sobre la cual se disean los procesos.

En la mayora de las empresas existen diferentes aplicaciones o sistemas deinformacin y de produccin, que se han ido desarrollando en el tiempo y no suelenestar interrelacionados entre si y mucho menos estn relacionados con los sistemasde soporte y atencin al cliente.Esta es la situacin de una empresa que no tiene sus procesos integrados, lo que noles permite trabajar en forma efectiva y eficiente.Para cambiar esta situacin, dentro del trabajo de planeamiento estratgico, lo primeroque hay que hacer es:

Alinear los procesos a la misin y visin del negocio,


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Definir en detalle los procesos de negocio se han de integrar los sistemas deproductividad, de informacin, de servicio y de comunicaciones en un objetivocomn; la satisfaccin del cliente y su fidelidad.

De este modo, una correcta infraestructura soportada por unos efectivosprocesos de negocio ha de resultar en un servicio de calidad para el cliente,ms resolutivo y de menor coste.

Todos los procesos alienados generan un servicio realmente eficiente.

El concepto de sistemas integrados de gestin ha ido tomando fuerza en los ltimosaos a partir de las crecientes exigencias de los mercados, medioambientales ylaborales, as como la presin de los competidores en los mercados globales.

1.2.2. Integracin de los procesos entre reas funcionales.

Los procesos en las empresas son difciles de comprender por ser complejos, ampliosy confusos; con mltiples puntos de contacto entre si y un buen nmero de reasfuncionales relacionadas, es por eso es necesario modelarlos, para poder organizar y

documentar la informacin.

Lo que dificulta la integracin, esta en que las empresas se organizan pordepartamentos funcionales y los procesos son transversales a estos, estaorganizacin dificulta la eficacia y eficiencia en los servicios como por ejemplo lasatisfaccin al cliente.

La integracin de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con lainteligencia en la gestin de interacciones, ya que a mayor integracin se puedendefinir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correctodireccionamiento hacia los clientes.

Para poder integrarlos, es necesario primero modelar los procesos. Un modelo es larepresentacin de una realidad compleja, permite tener informacin sobre la amplitud,tiempos y actividades.

Por ejemplo:1. Los equipos de operaciones de TI se ocupan en general del rendimiento del

sistema a nivel de software y hardware, de la informacin para una rpidadeteccin de fallos y de brindar el nivel esperado de servicio de los sistemasque se ejecutan, para dar soporte a la continuidad del negocio. Este es unproceso transversal al negocio.

2. La gente de ventas y marketing estar interesada en aumentar las ventas y lasoportunidades de ventas cruzadas asociadas con un cliente y sus operaciones.Este proceso involucra a Operaciones y Logstica.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadasdurante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas.

La integracin de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con lainteligencia en la gestin de interacciones, ya que a mayor integracin se puedendefinir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correctodireccionamiento de los clientes.

La integracin efectiva de aplicaciones puede ofrecer a las organizaciones los

siguientes beneficios: Introducir nuevas aplicaciones y tecnologas ms eficientemente.


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Modificar y automatizar sus procesos de negocio para cumplir con sus nuevosrequisitos

Proveer ms canales de distribucin. Reemplazar el procesamiento por lotes con procesos en tiempo real Enlazar back-office y sistemas como los ERP a nuevas aplicaciones como el

CRM. Compartir datos entre aplicaciones de Sistemas, integracin en la Web porEDI, XML o servicios Web.

1.3. APLICANDO BPM IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

1.3.1. Modelo que clasifica y organiza los procesos.

La metodologa BPM (Business Process Management) o Gestin de los procesos denegocios, busca que las organizaciones sean ms eficientes, eficaces y cambiar elenfoque de gestin jerrquica tradicional. Afirma adems que este enfoque debe seractivado por la tecnologa.

Pero se debe tener claro, que no es la tecnologa la que genera el cambio, sino es elenfoque de procesos, apoyado por la tecnologa el que genera la viabilidad de lamejora.Como consecuencia tenemos una evolucin en la arquitectura tecnolgica, como semuestra en la Figura 9, donde, pasa de la Arquitectura del Sistema de Base de datos(DBMS) a la Arquitectura del Sistema de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS).

Figura 9.- Evolucin de la Arquitectura TecnolgicaFuente.- Tomado de Club BPM

BPM parte de los siguientes conceptos:1. Los procesos, son una secuencia de actividades, que deben dar soporte a la

estrategia del Negocio, que permitir analizar la efectividad operativa,facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramientapara la mejora continua.

2. Para poder gestionar cualquier cosa, se debe:a. Identificarlo y definido.b. Contar con medidas de su actuacin.c. Asignarle objetivos y metas.


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Antes de introducir el BPM, tenemos el Modelo del Negocio centrado en la estructuraorganizativa, como se muestra en las Figuras 5 y 7.Es la Metodologa BPM la que nos lleva a un Modelo de Negocio centrado en losProcesos, como se grafica en la Figura 10.

Figura 10.- Modelo de Negocio centrado en ProcesosFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

La descripcin explcita de los procesos, que muestran todas las actividadesasociadas, las normas y los sistemas finales, y los eventos generados por lasinstancias del proceso de negocio en ejecucin, facilitan enormemente la visibilidad delproceso y a partir de all se le puede integrar con el resto de procesos del negocio.Es la Metodologa BPM la que nos lleva a pasar de la Direccin Funcional Figura 11 ala Direccin por procesos Figura 12.

Figura 11.- Direccin FuncionalFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM


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Figura 12.- Direccin por ProcesosFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Qu nos lleva a modelar los procesos?:1. La orientacin al cliente: seleccionar la propuesta de valor al cliente y construir el

modelo de negocio adecuado para ofrecerla y mejorarla consistentemente.2. La estrategia: desarrollar y explotar competencias distintivas a partir de los

recursos y capacidades, para moldear la interaccin con el entorno y posicionarsede forma sostenible en el mbito de actuacin.

3. La organizacin del negocio: gestionar por procesos y configurar la estructuraorganizativa que apoye esta gestin.

4. El aprendizaje organizacional: instaurar prcticas y sistemas para crear unaorganizacin que genera (o adquiere), difunde y emplea conocimiento til paramejorar su desempeo

5. La medicin y control del desempeo: disear y desplegar un sistema deindicadores y criterios cuantitativos y cualitativos alineados con los objetivos yestrategias de la empresa

6. Una mayor agilidad en los negocios, caracterstica esencial de las empresasganadoras en el mercado global competitivo de hoy.

En la Figura 12, mostramos el proceso que sigue BPM para modelar y disear losprocesos de negocio, el cual participan:

Los usuarios conocedores del negocio Los analistas/arquitectos de los proceso El Jefe del proyecto y los analistas funcionales que modelan la solucin.

Una vez concluido el modelo, se obtiene: El diseo de los Procesos BPM Los Requerimientos del Negocio y de Sistemas Los Modelos Lgicos de Procesos. Los Modelos de Datos Servicios Funcionales Reglas del Negocio Diseo de Pantallas, salidas e interfaces Indicadores.


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Agilidad en la empresa para responder rpidamente ante los cambiosprevistos y no previstos en la ejecucin del negocio.

La empresa y los participantes de TI pueden modificar rpidamente los procesosexistentes en funcin de lo que sea necesario segn los imperativos del cambio. En lasiguiente Figura 13, esta el diseo de toda esta metodologa BPM.

Figura 13.- Gestin, Automatizacin, Orquestacin monitorizacin de ProcesosFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

1.3.2. Reingeniera de procesos.

La reingeniera de procesos es un rediseo radical de los procesos de negocio, paralograr mejoras dramticas en costos, calidad, servicio y rapidez.Busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivasosadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.Busca elevar la eficiencia, eficacia, productividad y efectividad de la organizacin. Paraatender sus objetivos de negocio.

Por ejemplo cuando los bancos al final del siglo pasado (para el Peru fue mas omenos en 1994, siendo e Banco Santander el primero en brindar este servicio),cambiaron la forma de pagar los servicios (agua, luz, telfono, etc.), de un pagopresencial a pagos por Internet.

Redisear un proceso significa hacerlo mas eficiente y eficaz, y eso solo se logradespus de haberlo modelado. Elimina las actividades que no dan valor agregado yaumenta la satisfaccin del cliente.Como establecen Howard Smith y Peter Fingar en Business Process Management -The third wave book - 2002

Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa esconstruida... una empresa ms en consonancia con la verdadera naturaleza de los

procesos de negocio y su gestin.

La Reingeniera, no debe perder de vista la Visin del Negocio, basado en el PlanEstratgico de la organizacin y los procesos del negocio.


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Figura 13.- Modelo BPMFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?,

Llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. Debe quedarclaro que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

La reingeniera esta destinada a incrementar las capacidades de gestin del niveloperativo y complementa con la estrategia y polticas de unaorganizacin.

Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosasen los procesos administrativos, regulativos con la pretensin de elevar laeficiencia,laeficacia, la productividad y la efectividad de la produccin y alcanzar un balancepositivo.Implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla, se convierte enuna re configuracin profunda del proceso que se trate.

La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta adistintas situaciones: Correccin de deficiencias en el proceso. Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o

necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.). Para estructurar un proceso enteramente nuevo.

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos: Plan estratgico., verificar la estrategia de la organizacin analizando las

probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado delrediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en laorganizacin, cuales sern los procesos cuyo rediseo es prioritario

Anlisis de los procesos y propuestas, la reingeniera del proceso slo tienesentido si es coherente con la estrategia de la organizacin. El rediseo esimposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficospreviamente establecidos

Implementacin, La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de losprocesos est relacionada en gran medida con el apoyo de la alta gerencia y/o

responsables, la predisposicin del personal para comprometerse con los cambiosy brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Debe ser
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficaciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Efectividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Efectividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficaciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n


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flexible y con la capacidad de adaptarse a eventuales cambios. Esta etapa incluyela comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de loscambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados

Pasos para el desarrollo de la reingeniera: Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Seleccin de los procesos fundamentales. Seleccin del lder y de los miembros del equipo. Formacin y entrenamiento del equipo. Elaboracin del mapa de procesos (diagrama). Identificacin de los problemas. Anlisis de los problemas. Propuesta de rediseo o reingeniera. Elaboracin del diagrama del nuevo proceso. Definicin de las formas de medicin. Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y

planificacin de los cambios propuestos. Implementacin de los cambios propuestos.

El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debetraducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitandoclaramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado delrediseo o reingeniera.

Para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes alproceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: lacuestin normativa (al proceso actual y a las mejoras propuestas) ytecnologas de lainformacin y la comunicacin (que son las que se aplican como parte de la

implementacin de la reingeniera).La propuesta final debe incluir, los aspectos fundamentales del cambio propuesto y lasventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente.

1.4. ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS

1.4.1. Elaboracin de mapas de procesos

El mapeo de procesos se basa en que las organizaciones deben documentar,automatizar, analizar y monitorizar los procesos del negocio, de principio a fin, ya que

los procesos cruzan las fronteras funcionales, tal como se muestra en la Figura 11.

Se planteo en el punto 1.3, que BPM requiere de la tecnologa para llegar a losobjetivos planeado, esta integracin esta en relacin 60-40, donde 60% corresponde aGestin del Negocio y 40% corresponde a la tecnologa.

El BPM, con su tecnologa BPMS, van a transformar los procesos y actividadesempresariales, con ventajas como las siguientes:

Automatizacin de tareas repetitivas Monitoreo y gestin de procesos Alineamiento entre Negocio y Sistemas Anticipacin y adaptabilidad a los cambios.
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Identificaci.C3.B3n_del_objetivo_primordial_del_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Selecci.C3.B3n_de_los_procesos_fundamentaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Selecci.C3.B3n_del_l.C3.ADder_y_de_los_miembros_del_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Formaci.C3.B3n_y_entrenamiento_del_equipo_de_redise.C3.B1o_de_procesoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Elaboraci.C3.B3n_del_mapa_de_procesos_.28diagrama.29http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Identificaci.C3.B3n_de_los_problemashttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#An.C3.A1lisis_de_los_problemashttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Propuesta_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Elaboraci.C3.B3n_del_nuevo_diagrama_del_proceso_.28c.C3.B3mo_deber.C3.ADa_ser.29http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Definici.C3.B3n_de_las_formas_de_medici.C3.B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Presentaci.C3.B3n_de_las_propuestas_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa.2C_recomendaciones_y_planificaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Presentaci.C3.B3n_de_las_propuestas_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa.2C_recomendaciones_y_planificaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Presentaci.C3.B3n_de_las_propuestas_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa.2C_recomendaciones_y_planificaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Implementaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n_y_la_comunicaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Implementaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Presentaci.C3.B3n_de_las_propuestas_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa.2C_recomendaciones_y_planificaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Presentaci.C3.B3n_de_las_propuestas_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa.2C_recomendaciones_y_planificaci.C3.B3n_de_los_cambios_propuestoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Definici.C3.B3n_de_las_formas_de_medici.C3.B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Elaboraci.C3.B3n_del_nuevo_diagrama_del_proceso_.28c.C3.B3mo_deber.C3.ADa_ser.29http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Propuesta_de_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#An.C3.A1lisis_de_los_problemashttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Identificaci.C3.B3n_de_los_problemashttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Elaboraci.C3.B3n_del_mapa_de_procesos_.28diagrama.29http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Formaci.C3.B3n_y_entrenamiento_del_equipo_de_redise.C3.B1o_de_procesoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Selecci.C3.B3n_del_l.C3.ADder_y_de_los_miembros_del_equipohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Selecci.C3.B3n_de_los_procesos_fundamentaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos#Identificaci.C3.B3n_del_objetivo_primordial_del_redise.C3.B1o_o_reingenier.C3.ADa


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Los pasos para la elaboracin del mapa de procesos son:1. Modelo Lgico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la

descomposicin funcional, diagramas lgicos de los procesos, su especificacin eincluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo Conceptual de Datos.

2. Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas fsicos de los procesos ylos componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la Interaccin de Procesosy Datos.

3. Diseo BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de pantallas,de salida y de interfaces.

Figura 14.- Modelo BPMFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Ejemplo para el proceso de la verificacin de una Orden de Pago, tenemos: En el modelo Lgico sin restricciones slo se consideren los eventos, que

se va a pagar y porque se paga, a partir de all se procede con lasrespuestas.

En el modelo fsico con restricciones, se contemplan todas las variables delproceso, teniendo en cuenta:

A quin se va a pagar? Qu es lo que se va a pagar? Cmo se efectuara el pago? Cunto es lo que se va a pagar? Dnde se efectuar el pago?

En cunto tiempo debe efectuarse el pago?


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La tcnica usada para la modelizacin, incluye: Creacin de Eventos, sucesos que ocurren interna o externamente en el

rea del negocio. Figura 15

Respuestas, aquellas que puede dar el rea del negocio para cada evento. Una factura a un cliente Una mercanca al cliente Una constancia de matricula Matricular a un curso.

Diagramas de descomposicin, tcnica empleada para representar deforma estructurada los procesos desde un nivel general hasta un niveldetallado.

Modelo conceptual representan en forma general Modelo Lgico, representa el detalle.

Diagrama de Flujo de Procesos, tcnica para representar grficamente

cada proceso de Negocio, muestra las actividades y la informacin quefluye entre ellas, los entes externos y el almacn de datos. reas funcionales, gestionan un servicio, se realiza en paralelo, no

dependen de la estructura organizativa Procesos, corresponden a cada Evento, es la descomposicin de un

rea funcional, identifica una etapa o porcin del ciclo de vida delrecurso o servicio.

Actividades, corresponden a la descomposicin de los procesos,representan el detalle para lograr atender a los eventos y susrespuestas. Tiene inicio y fin bien definidos.

Especificaciones Funcionales, es la especificaron detallada de los

procesos.

Modelo Conceptual de Datos, permite entender el significado de los datosque se manipulan y almacenan en cada rea del negocio. Refleja las reglasde la organizacin. Este modelo debe:

Corresponder con la informacin almacenada y manipulada por elrea del negocio.

No tener caractersticas fsicas No tener en cuenta soluciones fsicas.

Interaccin de Proceso y Datos

Diseo BPM derivado, por cada Diagrama de Flujo de Procesos DFP,consiste en:

Identificar y documentar aspectos Fsicos de los Flujos, tiempo de larespuesta, volumen, frecuencia, crecimiento esperado.

Particionar los DFP en componentes de Negocio, manual oautomatizado, Online o Batch, Centralizado o Descentralizado.

Identificar y documentar aspectos fsicos de los componentes. Identificar y documentar aspectos fsicos de los Flujos de

Informacin entre componentes. Convertir DFP en Diseo Preliminar de Proceso.


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Figura 15.- Eventos y RespuestasFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Figura 16.- Diagramas de descomposicinFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM


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Figura 17.- Diagrama de Flujo de Procesos: Planificar, prepara y ejecutar lanzamiento de un Producto

Fuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Figura 18.- Modelo de Datos SemnticaFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Figura 19.- Modelo de Conceptual de Datos

Fuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM


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Figura 20.- Derivacin del Modelo de Conceptual de DatosFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

1.4.2. Ejemplo prctico.

CASO 1: Proceso de Alquilar

Tenemos una empresa Inmobiliaria que recibe solicitudes de alquiler de inmuebles de

diferentes categoras (casas, departamentos, oficinas, estudios, etc.).El proceso se inicia con el entendimiento de las necesidades del cliente, para saberque tipo de producto se le puede ofrecer, y cierra con la elaboracin y entrega delcontrato de alquiler.

Incluye la definicin de pantallas para: Consulta de disponibilidad de inmuebles Registro de solicitud de alquiler Datos del solicitante. Consulta de solicitud de alquilar Registro de alquiler Alta del inquilino Agenda de seguimiento.


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Figura 21.- Diagramacin del Modelo del Proceso alquilarFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

CASO 2: Tramite de un Siniestro, para una empresa que alquila autos

Los eventos de este trmite son:


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Diagrama estructurado de procesos:

Figura 22.- Diagrama estructurado de ProcesosFuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

Desarrollar los diagramas de flujo de:1. Apertura de Siniestros2. Asignar el Siniestro al tramitador3. Tramitar Expedientes

a. Anlisis Previo

b. Fase de Gestin y Decisin


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Resumen

1. El Objetivo del Diagrama de Flujo de Procesos es representar cada proceso, consus actividades y flujos de informacin de una forma totalmente lgica.

2. El nivel de detalle del Diagrama de Flujo de Procesos depende del tipo de modeloque se realice, es decir, en un modelo conceptual no se llega al nivel de detalle decada proceso, mientras que en un modelo lgico si se llega al detalle de cadaproceso

3. Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los nivelesestratgicos, tcticos y operacionales, trasladan y procesan la informacin entiempo real, esta orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales,

4. La metodologa BPM (Business Process Management) o Gestin de los procesosde negocios, busca que las organizaciones sean ms eficientes, eficaces ycambiar el enfoque de gestin jerrquica tradicional. Afirma adems que esteenfoque debe ser activado por la tecnologa.

5. Los pasos que se utilizan la elaboracin del mapa de procesos son: Modelo Lgico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la

descomposicin funcional, diagramas lgicos de los procesos, suespecificacin e incluye las reglas del negocio. Su salida es el ModeloConceptual de Datos.

Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas fsicos de losprocesos y los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la

Interaccin de Procesos y Datos. Diseo BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de

pantallas, de salida y de interfaces.


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LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIN EN LAS EMPRESAS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJEAl trmino de la unidad, el alumno, identifica la importancia de laimplementacin de los Sistemas de Integrados de Gestin, sobre la base deuna integracin de procesos en la empresa sin importar su tamao o presenciaen el mercado.

TEMARIO2.1 Tema 5 : Gestin de Planeamiento en los Sistemas Integrados de

Gestin (SIG).2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.2.1.2 : Gestin de procesos integrados

2.2 Tema 6 : Seleccin de SIG para PYMES o para grandes empresas.2.2.1 : Gestin de los procesos o actividades del Negocio.

2.2.1.1 : Gestin de Recursos Humanos2..2.1.2 : Gestin Financiera

2.2.2 : Seleccin de herramientas adecuadas a cada negocio

2.2 Tema 7 : Fases de implementacin los SIG y Lecciones Aprendidas.2.1.1 : Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados.

2.1.2 : Lecciones Aprendidas.

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar y conocer la diferencia entre un sistema integrado y un sistema

no integrado en el Proyecto que se esta llevando en paralelo al curso Identificar la gestin de procesos en un sistema integrado. Aplicar los pasos de seleccin de herramientas para elegir el sistema

integrado apropiado para la empresa del el Proyecto que se estallevando en paralelo al curso.

UNIDAD

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2.1 GESTIN DE PLANEAMIENTO EN LOS SISTEMASINTEGRADOS DE GESTIN (SIG)

2.1.1 Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.

Al interior de las empresas los sistemas de informacin estn compuesto por variossubsistemas o mdulos: ventas, compras, produccin, logstica, gestin de activos,personal, finanzas, contabilidad, etc.Las empresas con sistemas no integrados padecen el sndrome de la Torre de Babel,debido a que cada mdulo opera con independencia de los dems. La pregunta esCmo se vinculan los datos entre los mdulos de un sistema de informacin?, larespuesta nos permitir conocer las diferencias entre un sistema integrado y uno queno esta integrado.Existen tres formas de vincular los datos: Manual

Se reingresa manualmente la informacin en dos o ms mdulos del sistema.Si un cliente A pide un producto X se ingresa por primera vez en el mdulo deVentas, al registrarlo nuevamente en el mdulo de Produccin es posible que porerror se ordene fabricar el producto Y para entregar al cliente B y al volver aingresarlo en Contabilidad se puede asentar errneamente en la cuenta del clienteC. La duplicacin de datos es ms costosa que el ingreso nico de datos,demanda ms tiempo y la informacin no est actualizada en todos los mdulos.(Figura 24).Es posible que existan contradicciones entre los datos, debido a que cada mdulocodifica de distinta manera los clientes, productos, etc. y los trata como si se fueranclientes o productos diferentes.Por ejemplo, la empresa suiza Nestl encontr que compraban vainilla al mismoproveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y

no podan establecer comparacionesUna institucin bancaria nacional para un mismo cliente tena varios nmerossegn los productos con que contara cuenta corriente, caja ahorros, tarjetas decrditos, prstamos.

Figura 23.- Pedido de MaterialSistema NO integradoFuente.- Oracle E-Bussiness


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InterfasesLa informacin es transferida entre los diferentes mdulos a travs de una interfaz,desarrollada especialmente para integrar los mdulos. Se actualiza la informacinal ejecutar el programa de la interfaz, si no se ejecuta con regularidad la interfaz, lainformacin permanecer desactualizada. No siempre es tcnica o

econmicamente viable realizar una interfaz, pero cuando es posible hacerlo,ahorra el reingreso de los datos y los costos asociados al mismo. Pero an as laactualizacin no se hace en lnea.

Sistemas integradosLa vinculacin de los mdulos en un sistema integrado de gestin propiamente, esaquel donde los datos se ingresan una nica vez al sistema y se guarda en unnico almacenamiento al que acceden todos los mdulos.En un sistema integrado los mdulos comparten archivos e intercambian datosentre s: Por ejemplo, el archivo de mercadera recibe las altas del mdulo comprasy las bajas del mdulo de ventas, ambos utilizan para las transacciones e informesel mismo archivo, que refleja en todo momento el saldo del stock de almacenes.El sistema integrado permite ahorrar costos en la media que evita el reingreso delos datos en cada mdulo, asegurando que todos los mdulos manejan los mismosdatos.Es clave que se verifique la calidad de los datos que se ingresan al sistemamediante el uso de validaciones de los datos. En al Figura 24, tenemos el diseointegrado del proceso y en la Figura 23 el proceso manual o con interfaces.Para que este sistema integrado funcione eficientemente, debe estar de acuerdocon la operativa de la empresa, sino puede fracasar.

La interconexin de los sistemas de una empresa genera mayores riesgos, hayuna mayor exposicin a los ataques, por ello resulta crtico el resguardo de losdatos confidenciales que se ven expuestos al compartir la base de datos. Estos

son temas que se tiene que tener en cuenta durante la implementacin de unSistema Integrado.

Figura 24.- Pedido de MaterialSistema IntegradoFuente.- Oracle E-Bussiness

2.1.2 Gestin de procesos empresariales.

Las organizaciones ven en los ERP a las herramientas modernas para laadministracin de la informacin e integrar todos los datos y los procesosorganizacionales.


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buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y brindar el soportenecesario para alcanzar los objetivos del negocio.

2.2 SELECCIN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN(SIG) PARA PYMES O PARA GRANDES EMPRESAS

2.2.1 Gestin de Procesos de negocios.

La Gestin de Procesos del Negocio, lo hacen las empresas implementando ERPs(Enterprise Resource Planning- Planeamiento de los Recursos Empresariales), el ERPes un sistema estructurado que brindan soluciones prcticas a problemas reales, yrevoluciona la manera de hacer negocios. Busca satisfacer la demanda de solucionesde gestin empresarial, en base al concepto de una solucin integral que permitaunificar las diferentes reas de la organizacin. En la Figura 26, vemos las reas delnegocio que cubren los ERPs.

En la actualidad, la implantacin de sistema integrado de gestin (ERP), sirve desoporte para la realizacin de una gestin eficiente, ha adquirido un auge significativopara las empresas, que buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos ybrinda el soporte necesario para alcanzar los objetivos estratgicos deseados.

Antes de tomar la decisin de adquirir un ERP los ejecutivos debe conocer primerocmo est su empresa y si est preparada para aplicar una integracin y estnteniendo en cuenta la misin, objetivo y estrategias de la empresa.

Figura 26.-Diagrama de una Solucin ERP IntegradaFuente.- Oracle E-Bussiness

Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por completo en la

interrelacin de las variables y en su plena interdependencia.Es una forma de utilizar la informacin travs de empresa de forma ms proactiva entodas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son:


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Produccin Compras Inventario y Cadena de Suministros Abastecimiento Finanzas

Recursos Humanos Distribucin Ventas Servicio al Cliente Relacin con Proveedores

Nos encontramos en una poca de intercambio con otros pases, la globalizacin; endonde las compaas tienen intercambio de transacciones con clientes y proveedoresde todo el mundo, los ERP facilitan esta integracin con otras empresas y con otrospases, pues adems es multi-moneda y multi-idioma.

Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes del cambio, para obtener

liderazgo. Sin embargo, no es tan fcil que las empresas implementen estassoluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son: La mayora de empresas estn acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional

en el que la mayora de las tareas se lleva a cabo de manera manual; y piensanque es simplemente agilizar algunos procesos o enviar correspondencia en formaelectrnica.

Las compaas piensan que la tecnologa elevar sus costos, cuando la relacines al revs, la implementacin de la tecnolgica traer consigo la reduccin de loscostos, el aumento en la calidad, la eficiencia y la eficacia en la produccion ydistribucin de sus productos y/o servicios.

Las soluciones ERP son costosos, pero las soluciones que proporcionan harn

que la compaa reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente. Tienelo que se llama el ROI, el retorno a la inversin el cual debe ser a lo ms de 3aos.

A pesar de la existencia de estas razones existen muchas empresas de tamaomediano y grande a nivel nacional e internacional que han implementado lassoluciones ERP.

Este tipo de soluciones ERP les permitir mantener la innovacin para tener xito enlos mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas decualquier parte del mundo. A continuacin veremos algunos procesos de gestin enlas organizaciones.La alta Gerencia de las empresas, descubre diariamente que mantenerse al da es una

tarea difcil. Sin embargo, mientras sedan estos cambios, los administradores ydirectores deben trazar el curso a seguir por sus respectivas organizaciones,departamentos u oficinas que les permitan lograr las metas y objetivos en formaapropiada. A medida que el entorno va cambiando, la informacin que se recibenecesita actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor informacin es unaactividad cada vez ms crtica, es aqu donde los Sistemas Integrados SIGERP, seconvierten en una herramienta estratgica para el negocio.

2.2.1.1 Gestin de Recursos Humanos

El mundo de hoy en da genera una cantidad impresionante de informacin, en este

momento no sabemos cuanto ms va a cambiar la sociedad con este fenmeno.


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La humanidad se halla inmersa en un mundo que no para de generar informacin. Esun fenmeno tan amplio que est cambiando el aspecto de nuestra sociedad. Se hapasado de una sociedad industrial a una sociedad de informacin.La economa ahora est basada en la produccin, la administracin y el uso de lainformacin. Muchas compaas se dedican a la produccin de la informacin, perosolo aquellas compaas que adquieran y utilicen la informacin de manera ms eficaztendrn ms xito que las que no lo hacen.

Los directores o administradores que tienen mayor xito en su trabajo son aquellosque estn mejor capacitados para gestionar y utilizar la informacin, con el fin detomar decisiones oportunas y eficaces, es aqu donde los sistemas de informacinaprovecha dos ingredientes claves en una organizacin: la informacin y el personal. Yes aqu cuando la Gestin de los Recursos Humanos como mdulo del ERP genera ladiferencia.Para cumplir este reto, las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integranplanes y procesos dar seguimiento y administrar el talento humano, utilizando losiguiente:

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin competitiva Administrar y definir sueldos competitivos. Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo. Establecer procesos para manejar el desempeo. Tener en marcha programas de retencin. Administrar ascensos y traslados.

El mdulo de Recursos Humanos de un ERP, le permite, logran unir diferentesestrategias que cumplen las necesidades exigibles por las empresas locales, entre lasque podemos citar tenemos las siguientes:

Medir el desempao de la Gestin de Recursos Humanos, mediante el registroy seguimiento de la informacin de cada trabajador.

Medir el Valor que la Gestin de Recursos Humanos agrega a la organizacin,mediante la evaluacin de los procesos.

Administracin de mtricas a diferentes niveles:o Corporativoo Regionalo Funcionalo Por nivel, por costo, por contratacin, etc.

Tiempos de contratacin. Rotacin Causas de Rotacin Costo de Rotacin

Nivel de Disponibilidad Nivel de Compromiso con el Trabajo Nivel de Competencia Nivel de Desempeo Nivel de Satisfaccin Efectividad del Reclutamiento. Costo de Beneficios Causas de Ausentismo Costo de Capacitacin Tiempo de Capacitacin Eficacia de la Capacitacin


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Todo esto se logra manejar y gestionar, porque dentro del ERP, Recursos Humanosesta conectado en lnea con los dems mdulos: Produccin, Mantenimiento,Contabilidad, Finanzas, Proyectos,

De acuerdo a casos sucedidos a fines de la dcada de los 90, un proyecto deimplantacin de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamao de laempresa o el enfoque del sistema, por el error de no tener una adecuada capacitacindurante el proyecto.

En realidad, se trata de dos conceptos: Educacin, lograr un manejo adecuado de cualquier situacin nueva, se les

debe de proporcionar a los sujetos el qu, es el por qu, el quin y el dnde delproyecto.

Capacitacin es el cmo es que va a trabajar una empresa con sus procesosintegrados. No es fcil comprender los cambios de un sistema sin integracin aun sistema integrado.

En este punto es la Gestin de Recursos Humanos y del Talento humano, la quemarcara la diferencia en el cambio de procesos.Si solo trabajamos el cmo vamos a desarrollar esta integracin de procesos, nollegaremos a ninguna parte y se caer en errores que harn ineficiente laimplementacin.El primer error es pretender que, cuando se est implementando un sistematecnolgico, el entrenamiento debe girar en ensearles a los empleados dnde llenarlos campos, qu hacer en las pantallas y en trminos generales, cmo funciona laherramienta tecnolgica.Es necesario agregar el concepto de educacin, explicar que es un sistema integradoy los beneficios del mismo. Este es el factor determinante en el establecimiento de unERP, la capacitacin que todo el personal debe tener que:

cambiar la cultura empresarialen cuanto a la forma de manejar papeleo y ser conscientes de que la informacin que se est compartiendo en tiempo

real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la empresa y sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" informacin

errnea.Por esta razn, el establecimiento de un sistema ERP debe ir de la mano con lasnecesidades de cada uno de los departamentos.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las empresas deben aprender avalorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismosque permitan:

disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para undesempeo eficiente y eficaz,

que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus

integrantes.Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de lamotivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificaro cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada

2.2.1.2 Gestin Financiera

En un Sistema Integrado ERP, el mdulo de Contabilidad y Finanzas es la columna

vertebral de toda la instalacin. Es el mdulo ms importante porque es el elementointegrador de todos los mdulos del ERP, nada se mueve dentro de la empresa, sino


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tiene un registro financiero contable, si no es as, no se puede llevar el control yeficiencia de los procesos de negocio.

Toda esta estructura la construye dentro del Plan de Cuentas. Agrupa en familias todos los recursos de la empresa Muestra un resumen de la situacin financiera Todas la empresas trabajan con la misma estructura contable El sistema muestra cuentas en dos ventanas distintas:

o Catlogo de cuentaso Ficha de cuenta

Grupos Contables.o Se utilizan para crear vnculos entre diferentes reas de aplicacin y el

rea de contabilidad

El convertir todas las operaciones de la empresa a transacciones financieras requierede un esfuerzo delicado y preciso, entrelazando las diferentes funciones del negocio,tal como se muestra en la Figura 27.

Figura 27.-Mdulos del ERPFuente.- Oracle E-Bussiness

En la Contabilidad General se llevan los siguientes procesos: Calendario contable que define los periodos del ejercicio fiscal. Estructura de Cuentas Contables que define de cinco a ms niveles,

dependiendo del ERP o de la estructura de detalle de la empresa. Lneas de Producto que clasifica los nmeros de parte contablemente. Centros de costos. Cdigos de Prorrateo de gastos en cuentas y centros de costos Procesos Contables Proyectos Presupuesto

Actividades de los procesos contables: Alta, modificacin y cancelacin de transacciones contables. Aplicacin o acumulacin de transacciones contables a cuentas de mayor.


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Actualizacin de montos abiertos de documentos en moneda extranjera. Generacin automtica de transacciones contables peridicas. Cierre de periodo y ejercicio fiscal.

Reportes:

Catlogo de cuentas contables. Diario de transacciones contables. Transacciones consolidadas. Auxiliar de cuentas. Saldo de cuentas. Libro mayor. Balanza de comprobacin Estado de resultados Balance general. Cuentas Por Pagar Transacciones

Por otra parte es la estructura de costos, la que valida o integra la estructura del ERPen el momento de la configuracin. Ver Grfico de la Gestin Contable en la Figura 28.

Figura 28.-Gestin Contable-FinancieraFuente.- Oracle E-Bussiness

Cada compra o venta se debe reflejar en una cuenta por pagar o cobrarrespectivamente, afectar bancos y por supuesto afectar la contabilidad. Sin embargoesas son las operaciones ms significativas, que hay con las operaciones productivas,las transacciones de inventarios, el mantenimiento industrial, la administracin derecursos humanos, por decir algunas de las operaciones que no son tan obvias peroque son igual de importantes que comprar o vender.

Proveedores y cuentas por pagar Facturas por orden de compra de bienes o servicios. Facturas directas por conceptos diversos sin orden de compra.

Cuenta de gastos de agentes aduanales por gastos de importacin. Notas de crdito por devolucin de bienes. Notas de crdito por conceptos diversos.


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Registro de pagos a proveedores. Programacin de pagos automticos. Emisin de pagos. Confirmacin de pagos. Conciliacin de pagos.

Cobro a proveedores. Reporte de cuentas por pagar. Estado de cuenta del proveedor. Antigedad y proyeccin de saldos. Saldo de proveedor a una fecha. Principales proveedores en un periodo determinado. Listado de pagos.

Clientes y Cuentas por Cobrar Transacciones Anticipos Facturas conceptos diversos. Notas de crdito por conceptos diversos Registro de cobros a clientes. Conciliacin de cobros. Devolucin de cobros a clientes. Pago de cuentas por cobrar por factoraje. Pago de documentos con documentos. Crdito.

Ver Flujo contable

Figura 29.-Flujos ContablesFuente.- Oracle E-Bussiness

Se interconecta con Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar


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Figura 30.-Cuentas por Cobrar

Fuente.- Oracle E-BussinessTesorera Bancos y Administracin de Efectivo

Registros de Bancos y cuentas bancarias. Registro de ingresos directos a cuentas bancarias. Registro de egresos directos de cuentas bancarias. Traspasos entre cuentas bancarias. Registro de razones de transacciones bancarias Registro de fondos fijos de caja. Registro de solicitudes de reembolso. Aprobacin de reembolsos de fondos fijos de caja. Asignacin de efectivo para gastos por comprobar. Registro de comprobantes de gastos.

Administracin de Efectivo:

Figura 31.-Administracin de EfectivoFuente.- Oracle E-Bussiness


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Reconciliacin Bancaria

Figura 32.-Conciliacin BancariaFuente.- Oracle E-Bussiness

2.2.2 Seleccin de Herramientas adecuadas para cada negocio.

Las PYMES y grandes empresas realizan los siguientes pasos ante la decisin deseleccionar un ERP o SIG. Definicin de requerimientos de la organizaciny de los usuarios

Se elabora una lista preliminar de requerimientos tecnolgicos y requerimientosfuncionales.Los sistemas deben estar alineados con los objetivos organizacionales esnecesario redefinirlos, para que el SIG proporcione la informacin necesaria parael seguimiento de los objetivos organizaciones. Si no se desarrolla este paso, secuenta con duplicacin de tareas y procesos ineficientes, en algunos casos esnecesario evaluar la posibilidad de realizar un reingeniera antes de esta etapa.La definicin de los requerimientos implica tomar en cuenta las necesidades deinformacin de los usuarios del sistema.

Ejemplo 1:un ejecutivo de Oracle comentaba: cmo no va a ser un fracaso elERP de Burger King si quieren aumentar las ventas y el sistema hace de todo

menos decirle cuntas hamburguesas venden por da?

Ejemplo 2: Una empresa manufacturera de la India adquiri el ERP y tuvo querealizar gastos sustanciales para lograr tener en el Software, un precio para elmercado interno y otro para la exportacin.La manufacturera entenda que un artculo poda tener dos precios y el proveedordel sistema daba por sentado que a cada artculo le corresponda un precio, y quesi se asignaban dos precios, es porque se trataba de dos artculos.

Es por eso que la comunicacin entre el cliente y el proveedor a la hora de definirlos requerimientos de los usuarios en un punto bsico y que debe ser validadoantes de seguir con los pasos siguientes.


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Otro tema es pensar que un ERP o SIG estndar o uno a la medida es unadecisin poco importante, abajo alunas reflexiones:"Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,analice sus procesos de negocios y cmo stos cumplen con los objetivosorganizacionales, y luego seleccione un ERP e implemntelo."

o Adquisicin de un sistema integrado estndarEntre sus ventajas se destaca que la puesta en marcha acostumbra a serms rpida porque no se tiene que espera a que se lo desarrollen comosucede en el caso de un sistema a medida. Se cuenta con referencias deotras instalaciones, con referencias sobre la seriedad y cumplimento delproveedor.Como desventaja se seala que los procesos de la empresa debenadaptarse al ERP o SIG, y aunque la parametrizacin permite definirvalores para determinadas variables tales como tasas de impuestos,descuentos aplicar, formas de pago etc. no sustituye la ausencia de tareasque componen un proceso, a menos que stas estn tambinparametrizadas, es decir que sea posible definir nuevos pasos para un

determinado proceso.o A medidaSe adapta a los procesos de la organizacin porque se desarrolla en base asus necesidades. Las principales dificultades, corresponde a la formacinde los analistas y usuarios (sobre experiencia en sistemas integrados), eltiempo que insume del desarrollo y la puesta en marcha, que en ocasionesresulta ms extenso que lo esperado.Debe prestarse especial atencin a la documentacin de los sistemas,evitar la rotacin del personal a cargo del desarrollo y que se realice unadecuado mantenimiento de los sistemas. Aunque este tema tambin esimportante en la aplicacin de un ERP estndar.La demora en el desarrollo vs. La velocidad de los cambios tecnolgicos

puede dejar rpidamente obsoleto un costoso sistema desarrollado amedida.La capacitacin de los usuarios es crtica y deber proveerla la empresa,porque a diferencia de los paquetes estndar no es posible acceder acursos de entrenamiento en academias u otras instituciones.

Definicin de bases para las solicitudes de cotizacinde los proveedoresPara definir las bases de la solicitud de cotizacin nos preguntamos Qu lepedimos al proveedor que nos cotice? Es importante que las especificaciones seanclaras y que reflejen la informacin relevada en la primera etapa.El rol del equipo del proyecto, va a ser relevante si en esta etapas se trabaja en eldepartamento de Compras, se crea un Comit Asesor para la seleccin delsistema o asesora a la Gerencia General, ya que puede tener que participar en la

definicin de las bases con las especificaciones necesarias, fijar criterios deseleccin y analizar las ofertas recibidas.

Fijacin de criterios para la evaluacin de las ofertasPara evaluar las ofertas ser necesario tomar en cuenta aspectos funcionales,tecnolgicos, relativos al proveedor, relativas al proyecto (responsable, tiempo depuesta en marcha, planes de conversin, coexistencia de sistemas, documentacinde entregas a realizar, etc.), condiciones generales, forma de pago, monto,garanta, entre otros.Un criterio habitual es decidir segn las funcionalidades presentes o ausentes en elsistema y los requisitos a tomar en cuenta para la seleccin del ERP (validacin dedatos, perfiles, mltiples informes, precio, garanta, etc.). Tomar tambin en cuenta

los procesos de negocios de la empresa.Los criterios de seleccin varan segn se trate de grandes empresas o PYMES,de acuerdo con la funcionalidad y los procesos del negocio.


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Anlisis de las ofertas recibidasSe estudian las ofertas de los proveedores en funcin de los criterios de la etapaanterior, para definir una primera seleccin con aquellos que cumplen losrequisitos:

o Crear un resumen de la informacin en un cuadro de dos columnas,detallando las ofertas recibidas y su ajuste a los criterios de seleccinadoptados.

o Ordenar los proveedores de acuerdo con el puntaje obtenido.o Estudiar las ofertas de los proveedores en funcin de los criterios de la

etapa anterior.o Definir la primera seleccin con aquellos que cumplen los requisitos.

Seleccin final y ContratoSe realiza una seleccin final de las empresas que cumplieron con los requisitosde la etapa anterior. De aqu se seleccionan y se elige una o varias empresas paraproveer el software, consultora, capacitacin, etc. Porque no siempre el proveedordel software es el que realiza la capacitacin y la implementacin, son dos o msempresas independientes, pero vinculadas de alguna manera.

En caso que se opte por varias empresas para proveer los mdulos del sistema esnecesario definir de qu forma se van a vincular los datos. Para ello se debe llegara un acuerdo con los proveedores, para lograr que los mdulos compartan unamisma base de datos o al menos para que desarrollen en conjunto una interfaseque funcione apropiadamente.Cualquiera de las dos opciones anteriores generar costos adicionales al paqueteestndar, que sin embargo redundarn en beneficio de la organizacin, porquereportan una reduccin de la carga del trabajo, mejores tiempos de respuesta yexactitud de la informacin proporcionada.Teniendo una seleccin de los tres proveedores con ms posibilidades, se elije alque tiene el mayor puntaje.Con el o los proveedores elegidos se firma un contrato donde se establecen los

derechos y obligaciones de cada una de las partes. Se especifican los alcances dela consultora, condiciones generales, forma de pago, monto, garanta , plazo parala puesta en marcha, plan de conversin, coexistencia de sistemas, ladocumentacin de las entregas a realizar, entre otros.En esta etapa adems de Compras, dependiendo de la importancia de laadquisicin, pueden participar la Gerencia General y el departamento Legal.

ImplementacinLa implementacin, tambin denominada puesta en marcha o implantacin,comprende un conjunto de actividades necesarias para que el sistema comience afuncionar. Entre las que se destacan el plan de conversin, la capacitacin, laconversin de archivos, pruebas, etc.En una encuesta realizada un 95% de las organizaciones pudo estimar el tiempodedicado a la implementacin, pero slo el 45% determinar los costos incurridos.Las PYMES destinaron a la implementacin en promedio 27 semanas, y gastaronla dcima parte que las empresas grandes, las cuales destinaron en 46.7 semanasa la etapa de implementacin.Se pudo establecer una correlacin directa entre la cantidad de mdulos aimplementar, los tiempos insumidos y los costos.

MantenimientoEl mantenimiento es el conjunto de tareas necesarias para que el software luegode implementado siga prestando las mismas funcionalidades, a pesar del paso deltiempo. O implementar nuevas funcionalidades, disponibles en la aplicacin y queno se contemplaron durante el momento de la implementacin, para no afectar el

alcance y tiempo del proyecto.


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Los estudios parecen indicar que las empresas grandes priorizan los criteriosenunciados y que las PYMES le dan importancia a esos mismos criterios pero enmenor medida, y que valoran la disminucin de los tiempos de implementacin msque las empresas grandes. No se toma en cuenta los criterios de mantenimiento en laseleccin.Los costos tienen menos influencia en la decisin de empresas grandes que en lasPYMES.Las PYMES toman la decisin de implementar en unas 19 semanas y gastan en elproceso la mitad que las empresas grandes a las cuales les insume alrededor de 27semanas.

2.3 FASES DE IMPLEMENTACIN DE LOS SIG Y LECCIONESAPREDIDAS

2.3.1 Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados.

La implementacin de un Sistema Integrado de Gestin ERP en las empresa, sigue lamisma secuencia de la metodologa del PMI, pues es un proyecto de TI de granenvergadura, sea para una PYME, una mediana u una para empresa, pues impactadirectamente en cambios en la empresa en como voy a hacer los negocios de ahoraen adelante.

Los motivos que llevan a trabajar en este tipo de proyectos son: Competitividad

Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos y debenincrementar constantemente su productividad.

ControlVarias empresas tienen un manejo aislado de la informacin generada en losdistintos departamentos y requieren de una solucin global que integre y organicelos datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

IntegracinEs importante integrar la informacin en las reas vitales de la empresa comofinanzas, distribucin y manufactura.

Cada ERP, presenta su propia Metodologa pero todas son similares ya que siguen asbuenas prcticas del PMI (Project Managment Institute). Para efectos de ejemploseguiremos el diseo de la Metodologa del ERO de MsDynamics.

Figura 33.- Implementacin de un Sistema IntegradoFuente.- MsDynamics SureStep


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DISEO Principales Actividades:

o Definicin del cronograma de levantamiento de informacino Definicin del equipo de trabajoo Definicin de esquemas de comunicacin

Entregables:o Propuesta Comercialo Presentacin Kick Off

ANLISIS Principales actividades:

o Levantamiento de Informacino Entrevistas con gerentes y usuarios claves de cada una de las reas

administrativaso Documentacino Desarrollo del cronograma de implementacin

Entregables:

o Documento de Visin y Alcanceo Gantt del proyecto

DISEO Principales actividades:

o Instalacin del Sistemao Configuracin de cada uno de los mduloso Carga de la informacin inicial (maestros)o Pruebas con usuarios clave

Entregables:o Documento de Instalacino Carta Cierre de Mdulo

DESARROLLO Principales actividades:

o Desarrollo de Reporteso Formatoso Modificacin de reportes requeridos por el clienteo Desarrollo de Aplicaciones (Opcional)o Mejoras requeridas por el clienteo Mdulos adicionales

Entregables:o Formatoso

AplicacionesIMPLEMENTACIN Principales actividades:

o Entrenamientoo En una empresa de prueba con informacin real de la empresao Carga de Saldos Inicialeso Ingreso de Balance de Apertura de Contabilidado Carga de documento pendientes de pago o cobranza a la fecha de corte

para los mdulos de cuentas por cobrar y pagaro Carga de ltimos saldos conciliados de bancos y de las transacciones

pendientes de conciliar

o Carga de existencias y costos por cada artculo


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Entregables:o Hojas de Asistencia/Evaluacin de Entrenamientos

OPERACIN Principales Actividades:

o Soporte Inicialo Acompaamiento en la primera semana de operacin y en el primer cierre

de meso Soporte Remotoo Como parte del plan de mantenimiento se ofrece soporte a travs de correo

electrnico y telefnico Entregables:

o Documento de Cierre de Proyectoo Revisin Post Implementacin

POST OPERACINo Utiliza talleres y entrevistas

o Determina si:o La solucin resolvi los requerimientoso Existen oportunidades de negocioo Tareas y procesos fueron desarrollados de acuerdo con la metodologao Asegura que cualquier problema del arranque haya sido resueltoo Identifica mejoras potenciales.o Requiere conocimiento de los participanteso Crticamente analiza los resultados y asiste en la identificacin y solucin

de problemaso Determina donde pueden ser realizadas mejoras para optimizar la solucin

implementadao Responsabilidad de gerencia del cliente y personal del proveedor.o Fueron alcanzados los objetivos del cliente?o Qu tan bueno fue el desempeo de la metodologa?o Revisa el proceso de implementacin por areas de mejoramiento

o

Figura 34.-Implementacin MsDynamicsFuente.- Microsoft


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2.3.2 Lecciones Aprendidas.

El uso de los SIG-ERP ha permitido acumular experiencias para definir un conjunto debuenas prcticas en la materia.Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben estarlohaciendo; quienes lo tengan, experimentarn el liderazgo; y quienes no lo hagan,terminarn saliendo del mercado.Lo que aprendieron las empresas sobre los ERP en la ltima dcada: Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,

analice sus procesos de negocios y cmo stos cumplen con los objetivosorganizacionales, y luego seleccione un ERP e implemntelo. Ninguna herramientapor ms avanzada que sea puede sustituir una estrategia deficiente o un pobredesempeo de los procesos de negocios.

Para que haya cambios sustanciales deben entrecruzarse las funciones

organizacionales, debe fluir la informacin a travs de la organizacin. Esto nosiempre es sencillo lograr. La eleccin del sistema debe basarse en los procesos de negocios ms que en las

funcionalidades del software. Adquiera un sistema flexible para que pueda acompaar los cambios en los

negocios. El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer cambios

durante la marcha. Muchas veces se delega en el departamento de informtica oTI la responsabilidad del proyecto y siendo sta una de las principales causas defracaso.

Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP es la capacitacin quetodo el personal debe tener

manual 2014-i 05 integración de procesos empresariales (0773)

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