aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)
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Aplicacion de la metodologia integradora de procesos empresariales (tuman)TRANSCRIPT
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA
IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE
INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN”
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON
INTEGRANTES:
Bocanegra Carrasco, Miguel.
Jara Salas, Javier.
Montenegro Polo, Luis David.
Sánchez Campos, Mario.
SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN
Chiclayo, Abril del 2010
RESUMEN
El presente proyecto siendo aun alumnos de la universidad Señor de Sipán
dentro del desarrollo del cuso de Sistemas de Información Gerencial, hemos
decido aplicar lo aprendido del curso dentro una empresa, la cual es la
Empresa Agroindustrial Tumán, dentro del área de producción con la finalidad
de plantear soluciones viables que ayuden a su mejora en la implementación
de un sistema de Seguridad e Higiene Industrial planteando, el cual cuenta con
muchas disconformidades por parte de los trabajadores y deficiencias, que
notamos atraves de una observación en datos históricos de resúmenes de
accidentes de dicha empresa dentro de su área de producción, al cual
trataremos de generar mejoras en su sistema.
Dicho trabajo esta dividido en cuatro capítulos, en el primer capitulo hemos
estudiado su Sistema Organizacional, en el segundo capitulo su Marco Teorico
Conceptual, en el tercer capitulo el Desarrollo de la Investigacion y finalizando
con el proyecto la aplicación del Balanced Scorecard, esperando brindar
soluciones viables que ayuden a la mejora de la organización.
CAPITULO I
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA IMPLEMENTAR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, UN SISTEMA DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL EN LA PLANTA AZUCARERA AGROINDUSTRIAL TUMÁN”
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
En general, puede decirse que en la mayoría de los países
industrializados han mejorado la salud y la seguridad en el lugar de
trabajo en los últimos 20 a 30 años; El número de accidentes mortales
de los países en desarrollo es muy superior al de los países
industrializados, diferencia que se debe fundamentalmente a la
existencia de mejores programas de salud y seguridad, a la mejora de
los servicios de primeros auxilios y médicos de los países
industrializados y a la participación activa de los trabajadores en la
adopción de decisiones sobre los problemas de salud y seguridad.
Se calcula que al año se producen en el mundo 120 millones de
accidentes laborales y que 200.000 de ellos ocasionan la muerte. (Como
en muchos países no existen registros fidedignos ni mecanismos de
transmisión de informes, cabe suponer que las cifras son en realidad
mucho más elevadas.)
Actualmente en las empresas azucareras a nivel nacional, se da
importancia a lo referente con el carácter técnico y muy poco al
sociológico. Se deja de lado el análisis técnico y científico de la causa de
los accidentes, sus repercusiones individuales y sociales, la valoración
del ser humano como elemento de producción.
La industria azucarera del departamento Lambayeque presenta
varias dificultades, la falta de seguridad es una de ellas, la empresa
agroindustrial Tumán S.A.A. viene atravesando un grave problema en
cuanto a seguridad en lo que al trabajo se refiere, lo que trae consigo
gran cantidad de ausentismo en los puestos de trabajo, generando un
costo elevado para la empresa y por ende la baja rentabilidad de la
misma.
1.2. OBJETIVOS:
1.2.1 OBJETIVO GENERAL:
Implementar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área
de producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A aplicando la
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE), con
Balanced Scorecard.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:
A NIVEL OPERACIONAL:
1. Proceso de Entrada de la caña :
Observar apropiadamente el ingreso de la caña de azúcar a la
fábrica.
Controlar el pesado de la caña de azúcar.
Revisar la caña que llega del campo, para determinar las
características de calidad en la que se encuentran.
.
2. Proceso de Lavado :
Desechar la tierra adherida con la cual viene la caña de azúcar
de los campos de cultivo.
Controlar que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva.
3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar .
Verificar que la extracción del jugo de caña de azúcar sea
eficiente.
Controlar convenientemente la Separación del bagazo
Supervisar rigurosamente el pesado de jugo caña de azúcar en
la balanza.
4. Proceso de Tratamiento del jugo .
Verificar que los trabajadores vierten correctamente el jugo de
caña en los calentadores.
Corroborar la calidad en la obtención del jugo clarificado.
5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar .
Supervisar la Circulación del material azucarero para proteger
la sacarosa.
Aprovechar la eliminación del agua en su totalidad para
obtener un jarabe de calidad.
6. Proceso de Obtención del grano de azúcar .
Programar la maquina apropiadamente para obtener la
separación de azúcar y la melaza.
Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar.
7. Proceso de Envasado del azúcar .
Supervisar el adecuado llenado de las bolsas de azúcar (50
Kg.).
Efectuar un control de calidad para el cierre de la bolsa de
azúcar.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:
Implementar Balanced Scorecard en el área de producción.
Contar con personal adecuadamente capacitado.
Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción.
Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.
A NIVEL TACTICO
1) Proceso de Entrada de la caña :
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el ingreso de la caña de
azúcar a la fábrica.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros de pesos reales
de la caña de azúcar entrante.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar las
características de calidad en la que se encuentra la caña de
azúcar que es traída del campo.
2) Proceso de Lavado :
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra adherida
que viene la caña de azúcar de los campos de cultivo.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto agua suficiente para
realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar.
3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la pérdida de jugo
de caña de azúcar.
obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mantenimiento de la
maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación
del bagazo.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al pesado del jugo de
la caña de azúcar en la balanza.
4) Proceso de Tratamiento del jugo.
Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el tiempo en que los
trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los
calentadores.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego de la calidad del
jugo de caña de azúcar.
5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de tiempos
muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de
retorno a los calderos.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de contaminación del
agua para obtener un jarabe de calidad.
6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre pérdidas de azúcar en el
proceso de separación de la melaza.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de una calidad
estándar requerido en el mercado.
7) Proceso de Envasado del azúcar.
Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el nivel de producción de las
bolsas de azúcar.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para medir la calidad de las bolsas de
azúcar y comparar en un tiempo determinado
OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar Balanced
Scorecard en el área de producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al
personal.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en
el área de producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de
gestiones de conocimiento en el área.
A NIVEL ESTRATEGICO
1) Proceso de Entrada de la caña.
Realizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de
la caña de azúcar a la fábrica.
Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la
caña de azúcar entrante.
Elaborar estrategias para determinar las características de calidad
en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del
campo.
2) Proceso de Lavado .
Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de
azúcar utilizando menos agua.
Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene
en la caña de azúcar de los campos de cultivo.
3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
Buscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de
azúcar.
Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo.
Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar
en la balanza.
4) Proceso de Tratamiento del jugo.
Establecer estrategias para que los trabajadores vierten
correctamente el jugo de caña en los calentadores.
Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la
caña de azúcar.
5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos
en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los
calderos.
Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad.
6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
Crear estrategias para obtener azucares de calidad estándar
requerido en el mercado.
Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el
proceso de separación de la melaza.
7) Proceso de Envasado del azúcar.
Desarrollar estrategias para aumentar la producción de bolsas de
azúcar en la empresa agroindustrial Tumán.
Generar estrategias para mejorar la calidad del producto y lograr
una mayor aceptación en el mercado.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.
Crear estrategias para implementar Balanced Scorecard en el
área de producción.
Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.
Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de
implementos de seguridad en el área de producción.
Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción.
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA:
¿En que medida la aplicación de la metodología integradora de
procesos empresariales con Balanced Scorecard, puede ayudar a
diseñar un sistema de seguridad e higiene industrial dentro del Área de
producción de la Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A?
1.4 VARIABLES DE INVESTIGACION:
1.4.1 Variable dependiente:
Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(Mipe).
1.4.2. Variables independientes:
Diseño de un sistema de seguridad e higiene industrial en el área de
producción.
1.5 ANTECEDENTES:
A) TITULO: DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA MIPE PARA APOYAR LA TOMA DE
DECISIONES EN EL C.E JUAN PABLO VIZCARDO GÚZMAN
DEL DISTRITO DE LA VICTORIA DE CHICLAYO
AUTOR: Luis Alberto Ipanaque Muñoz.
DIRECTOR DE TESIS: Ing. Carlos Chávez Monzón autor de la
Metodología MIPE
LUGAR: “Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo”
AÑO: 2005
OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para
apoyar la toma de Decisiones en el C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del distrito de la Victoria de Chiclayo.
OBEJTIVOS ESPECIFICOS:
Aplicar la ingeniería del Conocimiento para desarrollar los
modelos organizacionales, de tareas de agentes, de
conocimiento, de diseño de interfaces.
En el nivel estratégico: diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicada a la gestión de Matriculas y
notas.
En el nivel Táctico: Aplicar multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del
C.E Juan Pablo Vizcardo Guzmán del distrito de la victoria de
Chiclayo.
En el Nivel Operacional: Procesar la publicación del cronograma
de matricula y en otros medios, automatizar para reducir la
demora de la matricula, automatizar la entrega de notas, control
de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, dar
conocimiento sobre los tramites administrativos o académicos,
Dar conocimiento de los servicios que el C.E brinda, brindar
acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a
través de la página web
En el nivel de indicadores de Medición: Desarrollar el tablero de
Mando integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.
COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica
de la institución educativa.
B) TITULO: LA SEGURIDAD Y SALUD EN EMPRESAS DE
CONSTRUCCIÓN EN NUESTRO PAÍS
AUTOR: José Carlos Bartra Asmat
LUGAR: Empresas de construcción civil en Lima Metropolitana
AÑO: 2005
OBEJTIVO GENERAL: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de implementar la Metodología MIPE para
apoyar la toma de Decisiones Empresas de construcción civil en Lima
Metropolitana
OBEJTIVOS ESPECIFICOS:
La finalidad de evaluar las condiciones y nivel de seguridad en
que se desarrollan las actividades de construcción.
En algunas de las empresas constructoras grandes, que aún no
han logrado entender la importancia de la seguridad y salud de
los trabajadores,
COMENTARIOS: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento de las empresas
constructoras
1.6 TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación según la metodología empleada es aplicada
porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el
área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de
información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los
sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la
investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo
la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de
información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de
información y en provecho de las áreas de las empresas donde se
aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.
1.7 HIPOTESIS:
Si aplicamos la metodología integradora de procesos empresariales, con
Balanced Scorecard, entonces se podrá diseñar un sistema de
seguridad e higiene industrial dentro del Área de producción de la
Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A
1.8 JUSTIFICACION:
1.8.1 Justificación Científica:
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de
solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales
del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda
pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos
con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un
enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible
para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de
la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
1.8.2 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la
Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones
viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la
organización y del área de aplicación, así como los procesos
involucrados, el personal, los recursos, se analiza la cultura y el poder
de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos.
1.8.3 Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los sistemas de Información bajo la metodología
MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional en el área de producción de la Agroindustrial Tumán
1.8.4 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento
con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el
área de producción, la cual creemos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS
RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información
integrado que va más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas,
compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de
producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para
planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años.
Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de
caza” para las operaciones de la empresa
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.
La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área producción de la empresa Agroindustrial Tumán.
1.9 POBLACION Y MUESTRA:
1.9.1 POBLACIÓN:
Para esta investigación contamos con un total de 5 empresas
azucareras agroindustriales dentro de nuestro departamento de
Lambayeque.
1.9.2 MUESTRA:
Se aplico una muestra no probabilística intencionada, seleccionando la
empresa Agroindustrial Tumán del distrito de TUMAN, provincia de
Chiclayo del departamento de Lambayeque por ser representativa para
la investigación del proyecto del sistema de información gerencial.
1.10 DISEÑO DE CONTRASTACION:
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que
consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de
información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los
mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo
que equivale al Post Test (Y’)
Figura: Modelo de Contrastación Lineal
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1) TEORIA DE LA MIPE
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una
metodología abierta y flexible que busca:
Aplicar la Gestión del Conocimiento como una piedra angular en el moldeamiento
del sistema de información.
Integrar los niveles operacionales, tácticos y estratégicos con un enfoque
sistémico, con medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento
de la empresa para administrar mejor la creación del valor.
Realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las
relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos
críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial.
Minimizar la disconformidad de los accionistas y gerentes por el desempeño
general de sus empresas, minimizando las pérdidas que presentan debido a que
no generan suficiente valor en sus procesos empresariales.
Aplicar indicadores de medición orientado a dar soporte a la toma de decisiones
gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades mejorando la
rentabilidad de sus unidades de negocio.
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado
en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase
de MIPE (Fase 5 de MIPE)
2.1.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
o El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
o Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
o El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
1
2
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
o “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de
los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso
de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
3
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,
de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información.
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento
del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,
seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran
cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo
rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda
a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la
información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver
el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las
empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos
para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo
encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de
los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o
Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología
de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un
poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
4
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas
que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.
Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como
el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II
(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos
del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la
definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
5
6
principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos
de la realización informática.
2.1.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo.
Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización.
Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden
ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes,
sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes
del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre
estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos
de una forma conceptual e independiente e la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis
del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en
términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software,
elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del
conocimiento y la comunicación.
2.1.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles.Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.” 11
Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
7
8
9
10
11
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión
y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando
debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la
generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es
importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se
decidió competir.
12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de
calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de
formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.
Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de
explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido,
el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la
cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
13
14
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran
los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor
desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.
Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.
16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42
Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
Medición con el Mapa de Estrategia
Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.
Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con
una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.
Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles
Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las
prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de
información de la empresa y también a veces a la información misma”. The
purpose of business intelligence is to support better business decision making.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business
intelligence, BI) 18 “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos
existentes en una organización o empresa.”
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
17
18
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este
concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y
técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación
de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a
herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo
aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los
conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas
herramientas
Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda
a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil
acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de
información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
19
2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA
ÁREA DE PRODUCCIÓN
El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones,
manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que
tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía,
materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes
o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el
área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en
día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya
que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los
bienes intangibles o servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con líneas de
producción en débitos y créditos, contando con productos tales como ahorros,
haberes (línea de débitos), o productos como el leasing, factoring, avances de
cuenta, créditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crédito (línea de
crédito). Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los
cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto
distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa
productora, cada producto también tiene un proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o
departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o
jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de
producción sería el director o coordinador académico.
Toma de decisiones en el área de producción
Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los
siguientes aspectos:
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos
aspectos:
Decisiones sobre el Proceso
Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durante
periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.): determinar
el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de
automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte
de cabello, con lavado y peinado). Determinar cuántas unidades se necesitarán
producir en un mes.
Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica,
tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las
unidades requeridas a producir. Determinar cuántos turnos de trabajo serán
requeridos.
Decisiones sobre la Capacidad
Decisiones estratégicas:
Determina el tamaño de la instalación.
Determina la localización de la instalación.
Decisiones tácticas:
Decidir sobre el tiempo extra.
Decisiones sobre Inventario
Decisiones estratégicas:
Determinar el tamaño de inventario.
Decisiones tácticas:
Decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.
Decisiones sobre Fuerza de Trabajo
Decisiones estratégicas:
Seleccionar el sistema de incentivos.
Decisiones tácticas:
Fijar los estándares de trabajo.
Decisiones sobre la Calidad
Decisiones estratégicas:
Fijar los estándares de calidad.
Decisiones tácticas:
Definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones
requeridas.
Criterios en la toma de decisiones en el área de Producciòn
Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los
siguientes criterios o variables:
Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es el mejor,
podemos tomar en cuenta lo siguiente:
Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.
Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de
especificaciones del producto.
Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de
confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier
requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del
producto o en los volúmenes de producción.
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA
BALANCE SCORECARD
QUE ES EL BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la
estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y
define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los
objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced
Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la
estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto
de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea
las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y
facilita la consecución de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos
financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro
diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
Figura 1:
Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va
la organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión.
Defina Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará
qué hacer en cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo
medir que todo vaya en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar
el Cuadro de Mandos. Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e
informes del Cuadro de Mandos.
¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a
los informes y qué tipo de informes debemos definir?
Figura 1:
Figura2:
Esta imagen muestra un ejemplo general de Cuadro de Mandos. ¿Hacia donde
vamos? La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en
la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías.
Se deben definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los
objetivos planteados. Puede crear de forma rápida un Scorecard, pero crear un
cuadro de mandos que sea “gestionable” es completamente diferente!
BENEFICIOS
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden
resumir en los siguientes puntos:
El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos
los niveles de la organización.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las
operaciones del negocio.
La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la
compañía en todos los niveles de la organización.
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la
estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede
obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo
esencial.
TABLERO DE GESTION INTEGRAL
Consult’zar SAC cuenta con un tablero de gestión integral computarizado.
(SisBas 2005), y con un sistema de control documentario, los cuales son
incluidos como parte de nuestro servicio de Asesoría y consultoría.
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LAMETODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)
3.1 FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN.
3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y Soluciones viables
PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Proceso de Entrada de la caña.
ACTIVIDADES
1.1. Ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.
1.2.Pesado de la caña de azúcar.
1.3.Determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña
de azúcar
2. Proceso de Lavado :
2.1. Preparación y lavado de la caña de azúcar
2.2. Lavado de la caña de azúcar sea efectiva
3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
ACTIVIDADES:
3.1.Trituración de la caña de azúcar.
3.2.Extracción del jugo de caña.
3.3.Separación de bagazo.
3.4.Pesado de jugo de caña de azúcar en balanza.
4. Proceso de Tratamiento del jugo.
ACTIVIDADES:
4.1.Verter el jugo de caña a los calentadores.
4.2.Obtención del jugo clarificado.
4.3.Separación de sólidos transformándolos en cachaza utilizado como
abono orgánico.
5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
ACTIVIDADES:
5.1. condensación del agua para retornar a los calderos en cada uno de los
cuatro efectos.
5.2.Circulación del material azucarero para proteger la sacarosa.
5.3.Eliminación del agua para obtener como resultado el jarabe.
6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.
ACTIVIDADES:
6.1.Cristalización del jarabe obteniéndose tres clases de granos
6.2.Separación de azúcar y la melaza
6.3.Secado del grano de azúcar.
7. Proceso de Envasado del azúcar.
ACTIVIDADES:
7.1.Almacenamiento en tolva.
7.2.Llenado de las bolsas de azúcar con (50 Kg)
7.3.Cierre de la bolsa de azúcar.
Tanque deCombus.
Tanque deCombus.
CASETA
Mesa de Recep.Caña 2
Mesa de Recep.Caña 1
PISCINAS DEMELAZA
CONTROL DE CALIDAD
ÁREA DE PESADO DE CAÑA
PISCINA DE ENFRIAMIENTO
ÁREA DE CALDEROS
ALMACÉN DE BAGAZO
ALMACÉN DE BAGAZO
OFICINAS
ALMACÉN
OFICINAS
ÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOS
DEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS
PLANTA NEUMÁTICA
ELAB DE L. DE CAL
AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
BALANZAS
CALENTADORES
TANQUES DE EVAPORIZACIÓN
TANQUES DE EVAPORIZACIÓN
TANQUES DE CLARIFICADO
VACUM PANES
SEMILLERO
PLANO DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE AGROINDUSTRIAS TUMAN- 2DO NIVEL
T. MIEL 1ERA
T. DEJARABE
T. MIEL 2DA
T. DEJARABE
AREA DE PROCESAMIENTO DE AZÚCAR REFINADA
Tanque deCombus.
Tanque deCombus.
CASETA
Mesa de Recep.Caña 2
Mesa de Recep.Caña 1
PISCINAS DEMELAZA
CONTROL DE CALIDAD
ÁREA DE PESADO DE CAÑA
PISCINA DE ENFRIAMIENTO
ÁREA DE CALDEROS
ALMACÉN DE BAGAZO
ALMACÉN DE BAGAZO
OFICINAS
ALMACÉN
OFICINAS
ÁREA DE PRODUCCIÓNALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO E INSUMOS
DEP. DE MAESTRANZA, SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, OFICINAS
PLANTA NEUMÁTICA
ELAB DE L. DE CAL
LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:
1. Proceso de Entrada de la caña
No se cuenta con una tecnología apropiada para disminuir y mejorar
las actividades en esta área.
No se cuenta con un orden específico de ingreso de los tráiler para
realizar las descargas, haciendo así mas perdida de tiempo.
2. Proceso de Lavado :
No cuenta con un supervisor de la sección
No se cuenta con maquinaria adecuada para el lavado de la caña de
azúcar
3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
No se cuenta con maquinaria apropiada para evitar la perdida de
jugo de caña de azúcar.
Falta de mantenimiento consecutivo de la maquinaria en el área de
producción como los trituradores, etc.
4. Tratamiento del jugo.
La clarificación del jugo es baja por falta de la tecnología.
Los contenedores se encuentran en mal estado haciendo así que la
calidad del jugo disminuya.
5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
El tiempo perdido ya que los desgaste de las maquinarias hace que
sea más lenta y con menos productividad.
Falta de tecnología que ayudaría mejoras las actividades de este
proceso realizándolos en menos tiempo.
6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.
Por lo obsoleto de sus máquinas no se puede obtener granos de
azucares de una calidad estándar requerido en el mercado.
No se lleva un control adecuado que permita evitar las grandes
pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza.
7. Proceso de Envasado del azúcar.
Existe una herramienta obsoleta encargada de la medición de los
sacos.
3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
1. Proceso de Entrada del azúcar.
Falta de técnicas que permitan disminuir los tiempos en los
descargos y pesados.
Falta de registros que ayuden a mejorar la actividad de la
empresa.
2. Proceso de Lavado :
Falta de control para desechar la tierra adherida con la cual viene la
caña
Falta de técnicas para que el lavado de la caña de azúcar sea efectiva
3. Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
Falta de implementación en las aéreas que permitan obtener
mejoras en la producción.
Falta de tecnología que ayuden a disminuir tiempos para
complementar otras actividades.
4. Tratamiento del jugo.
No existen reportes que ayuden a verificar el tratamiento del jugo
es de calidad.
Falta de índices de calidad que ayuden a mejor la producción.
5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Falta de maquinaria y técnicas que permitan obtener una
evaporación del agua del jugo de la caña adecuada.
6. Proceso de Obtención del grano de azúcar.
No existe maquinaria que ayude a obtener granos de alta calidad
para poder mejorar el producto.
7. Proceso de Descargo de la caña de azúcar
Falta de control en el almacenamiento y/o pesado en la etapa de
envasado de las bolsas.
No existen reportes históricos de los inventarios y/o
almacenamientos que ayuden a mejor la producción.
3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.
1. Proceso de Entrada de la caña
Faltan estrategias para llevar un adecuado registro de los pesos
reales de la caña de azúcar entrante.
Faltan estrategias en cuanto agua insuficiente para realizar un
adecuado lavado de la caña de azúcar.
2. Proceso de Lavado.
Faltan estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de
azúcar utilizando menos agua.
Faltan estrategias que ayuden a minimizar la tierra adherida que viene
en la caña de azúcar de los campos de cultivo.
3. Molienda de la caña de azúcar.
Faltan estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar.
Faltan estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo
4. Tratamiento del jugo.
Faltan estrategias para obtener porcentajes reales de la clarificación
Faltan estrategias para eliminar el riesgo de la calidad del jugo de la
caña de azúcar.
5. Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Faltan estrategias eliminar los excesivos tiempos muertos en el
proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos.
6. Obtención del grano de azúcar.
Faltan estrategias para obtener azucares de calidad estándar
requerido en el mercado.
Faltan estrategias para reducir la pérdida de azúcar en el proceso
de separación de la melaza.
7. Envasado del azúcar.
Faltan estrategias para eliminar las demoras de entregas a los
clientes de su producto (bolsas de azúcar)
Faltan estrategias para evitar que la producción se detenga debido a
los inventarios de los materiales.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:
Falta de capacitación a los trabajadores consecutivamente.
Carecen de un sistema web, para facilitar el control del área
de producción y ventas que ayude a mejorar las utilidades.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que reciba
el personal.
Falta de técnicas que permitan mejor los índices de calidad y
aumento de la producción de la empresa.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.
1. Faltan alianzas para realizar la capacitación de los trabajadores.
2. Faltan implementación de tecnología que ayude a mejorar y
establecer el uso de instrumentos de seguridad en el área de
producción.
3.1.1.1.5. MISION Y VISION DE LA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL
TUMAN
VISIÓN
Convertir a la E.A. TUMAN S.A.A en una gran Corporación
Agroindustrial, con un amplio portafolio de oportunidades de negocios
azucareros y derivados, de productos de agro exportación de mayor
valor agregado, ser reconocidos por nuestra rentabilidad y
competitividad empresarial, así como por la eficiencia, creatividad e
innovación de nuestros Recursos Humanos.
MISIÓN
Somos una Empresa Agroindustrial dedicada al cultivo y
transformación de la caña de azúcar y comercialización de sus
productos y subproductos. Buscamos la satisfacción total de los clientes
nacionales e internacionales, respetamos la legislación nacional e
internacional, exigimos que se cumplan los principios y valores
corporativos, desarrollamos actividades para la conservación del medio
ambiente y el desarrollo de nuestra comunidad, procuramos obtener
como resultado la mejor liquidez, rentabilidad y competitividad para
garantizar un buen nivel de calidad de vida de los trabajadores y
accionistas.
3.1.1.1.6 MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
VISION:
Aumentar la producción, manteniendo los mas altos índices de
calidad de nuestro producto, llegando a obtener una producción
optima.
MISION:
Somos el departamento dedicado a la producción de azúcar,
tratando de mejorar nuestro nivel de producción con la incursión
de nuevas tecnologías que ayuden a obtener mejores índices
productivos.
3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE AGROINDUSTRIAL TUMAN
FORTALEZAS DEBILIDADES:
Dominio del mercado
Transporte propio
Productos de calidad
Ubicación.
Conocimiento del negocio.
Distribuidora propia
Falta de mantenimiento
Falta de seguridad en los
trabajadores
No cuentan con el personal
capacitado para desarrollar la
capacidad total.
Falta de tecnología adecuada
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Implementación de nuevos tratados
(TLC, APEC, etc.)
Crecimiento en la producción
agrícola.
El avance de la tecnología lograría
la incursión de maquinaria
sofisticada.
Empresas dedicadas al mismo
rubro
Crisis económica mundial
Paralización de la agricultura.
3.1.1.1.8 ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL TUMAN
FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia
Dominio de las maquinarias
Empeño por parte de los
trabajadores
Falta de inversión en adquisición
de nuevas tecnologías.
Personal no calificado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado en crecimiento.
Avances de la tecnología
Tratados internacionales ( TLC,
etc.)
Falta de manejo tecnológico
Crisis económica que afecta a la
sociedad.
Cambio de clima atmosférico.
3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE
PRODUCCION:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL.
1) Proceso de Entrada de la caña de azúcar
Es recomendable revisar apropiadamente ingreso de la caña
de azúcar a la fábrica.
Se requiere controlar el pesado de la caña de azúcar.
Es necesario programar apropiadamente el lavado de la caña
de azúcar.
2) Proceso de Lavado .
Es recomendable realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar
para de esta manera utilizar menos agua.
Es necesario elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida
que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.
3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
Es factible controlar la adecuada trituración de la caña de
azúcar.
Se requiere verificar adecuadamente la extracción del jugo
de caña de azúcar.
Es necesario controlar la Separación del bagazo
Es factible supervisar el peso del jugo caña de azúcar en
balanza.
4) Proceso de Tratamiento del jugo.
Es necesario verter correctamente el jugo de caña en los
calentadores.
Es factible controlar la calidad en la obtención del jugo clarificado.
Se recomienda verificar la correcta separación de sólidos
transformándolos en cachaza utilizado como abono orgánico.
5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Se requiere verificar la adecuada condensación del agua
para retornar a los calderos en cada uno de los cuartos
efectos.
Es factible supervisar la Circulación del material azucarero
para proteger la sacarosa.
Es necesario aprovechar la eliminación del agua en su
totalidad para obtener un jarabe de calidad.
6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
Es recomendable aprovechar la capacidad de cristalización
del jarabe para obtener tres clases de granos
Es necesario programar la maquina apropiadamente para
obtener la separación de azúcar y la melaza.
Es factible verificar adecuadamente el secado del grano de
azúcar.
7) Proceso de Envasado del azúcar.
Es necesario controlar el adecuado almacenamiento en la
tolva.
Se recomienda supervisar el adecuado llenado de las bolsas
de azúcar (50 Kg.).
Es factible realizar un control de calidad para el cierre de la
bolsa de azúcar.
A NIVEL TACTICO
1) Proceso de Entrada de la caña de azúcar
Es necesario elaborar reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los
registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante.
Se recomienda Obtener reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto
agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña
de azúcar.
2) Proceso de Lavado
Es factible crear reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el grado de tierra
adherida que viene la caña de azúcar de los campos de
cultivo.
Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto
agua suficiente para realizar un adecuado lavado de la caña
de azúcar.
3) Proceso de Molienda de la caña de azúcar.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la
pérdida de jugo de caña de azúcar.
Es factible obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto mantenimiento de
la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del
bagazo
4) Proceso de Tratamiento del jugo.
Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a los porcentajes
de la clarificación
Se recomienda realizar reportes analíticos históricos con cuadros
y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto al riego la
calidad del jugo de la caña de azúcar.
5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a la existencia de
tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad
de retorno a los calderos.
6) Proceso de Obtención del grano de azúcar.
Se recomienda obtener reportes analíticos históricos con cuadros
y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a azucares de
una calidad estándar requerido en el mercado.
Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a pérdidas de
azúcar en el proceso de separación de la melaza.
7) Proceso de Envasado del azúcar.
Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a las demora de
las entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar)
Se requiere elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en cuanto a alta de
inventario de los materiales provocando que la producción se
detenga.
A NIVEL ESTRATEGICO
1) Proceso de Entrada de la caña
Se requiere elaborar estrategias para llevar registros de pesos
reales de la caña de azúcar entrante.
Es necesario generar estrategias en cuanto agua insuficiente para
realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar.
2) Proceso de Lavado.
Se recomienda crear estrategias para realizar un adecuado lavado
de la caña de azúcar utilizando menos agua.
Se necesita elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida
que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.
3) Molienda de la caña de azúcar.
Es factible crear estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña
de azúcar.
Es necesario realizar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo
4) Tratamiento del jugo.
Se requiere establecer estrategias de obtención de porcentajes
reales de la clarificación
Se recomienda generar estrategias para eliminar el riego la calidad
del jugo de la caña de azúcar.
5) Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Es necesario realizar estrategias para eliminar la existencia de
tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad
de retorno a los calderos.
6) Obtención del grano de azúcar.
Es recomendable crear estrategias que contengan azucares de
calidad estándar requerido en el mercado.
Se requiere elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de
azúcar en el proceso de separación de la melaza.
7) Envasado del azúcar.
Es factible desarrollar estrategias de eliminación de las demoras de
entregas a los clientes de su producto (bolsas de azúcar).
Se recomienda generar estrategias de inventarios de los materiales
provocando que la producción se detenga.
3.1.1.1.10 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
FACTORES EXTERNOS:
Análisis Económico
En el aspecto de la producción se destaca que en el mes de junio
del 2008 estuvieron por encima de las 135 mil bolsas de azúcar, en julio
llegaron a una producción de 161 mil 664 bolsas de azúcar. Este
aumento de la producción no va a la par con los precios, pero demuestra
el esfuerzo y el trabajo productivo de todos trabajadores , técnicos ,
profesionales y dirigentes.
Todo este trabajo constituye también INVERSION DE PRIMER
ORDEN, en la cual pieza fundamental en nuestra empresa es le “Grupo
Oviedo "con Edwin Oviedo Picchotito como principal agente de cambio
en su condición de accionista y socio estratégico a la vez.
Análisis político
La Empresa Agroindustrial Tumán S.A.A. ha ido mejorando en
relación a su directorio si bien sabemos al inicio el proceso de
recuperación empresarial, económica, financiera y administrativa, en el
año 2006 se constituyó el IV Directorio de acuerdo a la Ley General de
Sociedades bajo la presidencia de Wilberto Cabrejos Flores. El nuevo
directorio esta constituido por nueve titulares y dos alternos. Realiza su
trabajo en equipo y en base a una agenda debidamente establecida.
Análisis tecnológico
Pues la Empresa poco a poco esta adquiriendo maquinaria de alta
tecnología como calderos ecológicos para prevenir la contaminación del
ambiente.
Análisis Social
Otro rubro es el de la responsabilidad social, mencionemos los
importantes acuerdos y convenios.
En salud, con la implementación del hospital.
Convenio con la Universidad Señor de Sipán y Cesar Vajello, así como
reiniciar nuestras relaciones con la oficina de becas y Créditos
Educativos para beneficio tanto de los hijos de los trabajadores, como
para ellos mismos, con la cual podrán seguir una carrera profesional o
técnica.
FACTORES INTERNOS:
Tumán a cambiado de rostro y ha iniciado el despegue gracias a la
inversión de nuestro socios estratégico el Grupo Empresarial Oviedo, al
trabajo profesional y responsable de nuestro equipo técnico,
trabajadores y comunidad en general, que nos a permitido alcanzar
nuestros objetivos estratégicos establecidos para este año. Ha pasado la
mitad del año 2008 con importantes logros en el área de campo y
muchos esfuerzos en el trabajo de fábrica y la propia administración de
la empresa. Destacamos que hemos superado las 2 mil hectáreas de
siembra de caña en las tres administraciones durante la campaña 2007-
2008.
MODELO ORGANIZACIONAL OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.
PLANO DE LA AGROINDUSTRIA AZUCARERA TUMÁN
PROCESO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
STAKEHOLDERS
PESADO DE CAÑA(Balanza)
DESCARGO DE CAÑA(Grúa de Hilo)
PREPARACION Y LAVADO(Aire – Agua)
MOLIENDA DE CAÑA(Extracción de Jugo)
BALANZA DE JUGO(Jugo Mezclado)
CALENTADORES DE JUGO(Encalado-Calentado)
CLARIFICADORES(Jugo Clarificado)
EVAPORADORES(Jarabe)
CRISTALIZACION(Grano-Azúcar)
CRISTALIZADORES(Lanchas)
CENTRIFUGACION(Azúcar- Miel)
ENVASADO – ALMACENAMIENTO(Azúcar)
Melaza
Alcohol
Filtración(filtros Oliver)
TortaTierra/Bagacillo
Campo
Lechada de Cal
Agua / Bactericida
Tierra/Cogollo
Plantaelectrica
Calderas
CenizaBagazo
StockBagazo
Bagazo
Accionistas Clientes Trabajadores
Gobierno Competidores
Med. Ambiente
La empresa esta cumpliendo debidamente con cada uno de sus STAKEHOLDERS que ayudan a mejoras la rentabilidad de la misma.
AGENTES INTERNOS
EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
DIRECTIVA DE LA EMPRESA TUMAN
Pacheco, Oviedo, huanca runa
Pomalca, pucala.
Remuneraciones sostenibles.
Pago de tributos
Proyectos Ambientales
Pago de utilidades
Determina las medidas, cantidades necesarias en la producción.Verifica los insumos de la elaboración del azúcar.
Verifica el tipo de producción.
Comprueba las cantidades producidas y su almacenamiento respectivo.
Controla las actividades de los trabajadores implicados en la producción.
JEFE DE ÁREA:
Es el Ing. De producción de la empresa, ya que de el depende la
elaboración del azúcar, el autoriza la elaboración, supervisa, designa
obligaciones y solicita la información histórica para tomar decisiones que
ayuden a mejorar la producción.
Analizar economía, y calidad del producto
Verificar la entrega de los productos.Conocer las sucursales en los lugares adecuados
Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos de excelente calidad
Conformidad de la empresa con sus productos.Analizar el ambiente del almacén de los productos comprados por la empresa.
Trabajar con empresa sólida en su mercado.
Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de las ventas.
AGENTES EXTERNOS
C LIENTE: El cliente es el valor mas importante de la empresa, al cual le ofrecemos nuestros productos de mayor calidad para poder fidelizarlo con ella.
PROVEEDORES:Son las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.
Sistemas de Logística
Sistemas de Producción
Sistemas de Personal
PROCESO DE ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
DISEÑO DE METODOS DE TRABAJO Y DISTRIBUCION FISICA
Sistema de Comercialización
Colaboradores
Materia Prima
Jefe de área
Producción
Logística
Jefe de venta Clientes
DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN
PISTA
INDUSTRIAL
P I S T A I N D U S T R I A L
MODELO ORGANIZACIÓN OM4 FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL,TACTICO Y ESTRATEGICO
NIVEL OPERACIONALMedio de conocimiento Es
posición
Usado en Forma
apropiada
Lugar
apropiado
Tiempo
correcto
Calidad
apropiada
Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de controlar el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.
OperarioProceso de Entrada
de la cañaSI SI - SI
Metodología que permita realizar un adecuado proceso del lavado de la caña de azúcar.
Operario Proceso de Lavado SI SI - SI
Metodología que permita verificar la extracción adecuada de la caña de azúcar
OperarioProceso de
Molienda
SI SI SI SI
Metodología que permita obtener un adecuado proceso de tratamiento del jugo, según los requerimientos.
OperarioProceso del
tratamiento del jugo
SI SI SI SI
Metodología que permita obtener un jarabe de calidad en el proceso OperarioProceso de
Evaporación
SI SI SI SI
Metodología que permita Verificar adecuadamente el secado del grano de azúcar
Operario
Proceso de
obtención del grano
de azúcar
SI SI SI SI
Metodología que permita obtener bolsas con el mismo peso posible. Operario
Proceso de Envasado
del azúcar - - - -
NIVEL TACTICO
Medio de conocimiento Es posición Usado Forma
apropiada
Lugar
apropiado
Tiempo
correcto
Calidad
apropiada
Datos históricos de la Entrada de la caña
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Datos históricos del proceso de Lavado.
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Datos históricos del proceso de Molienda
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Datos históricos del proceso de tratamiento del jugo.
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Datos históricos del proceso de evaporación.
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Datos históricos del proceso de Envasado.
No se Realiza No -Dpto.
Producción- -
Medio de conocimiento Es posición Usado Forma
apropiadaLugar
apropiadoTiempo correcto
Calidad apropiada
Realizar estrategias para minimizar el tiempo sobre el ingreso de la caña de azúcar a la fábrica.
Elaborar estrategias para llevar registros de pesos reales de la caña de azúcar entrante.
Elaborar estrategias para determinar las características de calidad en la que se encuentra la caña de azúcar que es traída del campo.
No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
. Crear estrategias para realizar un adecuado lavado de la caña de azúcar utilizando menos agua.
Elaborar estrategias para minimizar la tierra adherida que viene en la caña de azúcar de los campos de cultivo.
No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
Buscar estrategias para evitar la pérdida de jugo de caña de azúcar. Generar estrategias para llevar un adecuado mantenimiento de la
maquinaria que cubre el proceso de trituración y separación del bagazo.
Elaborar estrategias para el pesado del jugo de la caña de azúcar en la balanza.
No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
Establecer estrategias para que los trabajadores vierten correctamente el jugo de caña en los calentadores.
Generar estrategias para eliminar el riego la calidad del jugo de la caña de azúcar
No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
Realizar estrategias para eliminar la existencia de tiempos muertos en el proceso de evaporación por la continuidad de retorno a los calderos.
Elaborar estrategias para obtener un jarabe de calidad. No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
Crear estrategias para obtener azucares de calidad estándar requerido en el mercado.
Elaborar estrategias de reducción de las pérdidas de azúcar en el proceso de separación de la melaza.
No se Realiza NO -Dpto.
Producción.No No
NIVEL ESTRATEGICO
PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad
Operacional
La implementación de la tecnología de Balance Scorecard será factible, ya que
permitirá obtener mejores resultado en los Procesos productivos
Viabilidad Técnica La aplicación del Balanced Scorecard si será muy viable
Viabilidad de
Recursos
Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento de Base de Datos
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de Balanced Scorecard.
Viabilidad Económica Analizando el costo de la implementación del Sistema de seguridad e higiene
Industrial con el beneficio que obtendrá la empresa, se concluye que será muy
factible.
Viabilidad sugeridas Capacitación constante al Personal del área de Producción para Incrementar
su fuerza laboral ,
El área de Producción sugiera los modelos que son utilizados con frecuencia
y que insumos se requiere.