liderazgo módulo iv

ESTILOS CON-T R A S T A N T E S DE LIDERAZGO

EL MODELO DE LIDERAZGO R E L A C I O N A L

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo IV Modelos de Liderazgo.

L I D E R A Z G O R E S O N A N T E

ESTILOS DE L I D E R A Z G O

¿ C Ó M O CONVERTIRSE EN UN LÍDER RESONANT E?

ii | Índice

Índice 4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO 1

Estilos contrastantes de liderazgo 1

Su comportamiento en el liderazgo 4

4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO 9

Influencia de diferentes estilos de liderazgo 9

Liderazgo de situación 10

Liderazgo transformador 12

4.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL 16

Liderazgo, un fenómeno de interacciones y negociación 16

Síntomas de desintegración del grupo y del Liderazgo 18

Modelo de liderzgo relacional 21

Capacidades de compromiso 22

Habilidades sociopolíticas o de negociación 23

4.4 LIDERAZGO RESONANTE 27

El liderazgo resonante 27

El líder discordante 29

El liderazgo y la estructura del cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la IE . . . . . . . . 33

4.5 4 .5 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER RESONANTE? 35

Los cinco descubrimientos 35

Bibliografía 41

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo IV Modelos de liderazgo

4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 52 a 61).

Estilos contrastantes de liderazgo

Vamos a comparar los estilos de liderazgo. La mejor manera de hacer eso consiste en comparar dos estilos opuestos de liderazgo: el estilo autoritario y el estilo democrático (o participativo).

El estilo autoritario muestra ciertas características, y podemos resumirlas diciendo que los líderes de estilo autoritario:

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.

2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la única manera.

3. Miran a los subordinados más como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores subordinados siguen las órdenes sin jamás cuestionarlas.

4. En general no están preparados para dar oídos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas.

5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto). Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los líderes autoritarios, esa cercanía puede poner en riesgo su autoridad.

6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo está siempre en primer lugar.

7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los líderes autoritarios:


Yo soy el que mejor trabaja aquí. Estoy mejor preparado, tengo más experiencia y estoy mejor informado sobre el asunto que cualquier otra persona aquí. Los otros miembros del grupo esperan eso de mí. Esta es mi función, como su líder. Como no puedo hacerlo todo yo solo, necesito la ayuda de ellos, no de sus ideas y planes para implantar lo que se ha de hacer. Yo puedo pensar en todo y hago más de lo que debo hacer, pero necesito la ayuda de ellos. Pienso que tengo que escuchar lo que dicen. En los días actuales, ellos esperan eso de mí. Pero no espero que digan nada nuevo. Tengo la certeza que, al final, ellos van a hacer las cosas a mi modo. Claro que yo voy a presidir todas las reuniones y también a controlar la marcha de todo. Porque la agenda es mía y yo pensé bastante en cada uno de los detalles. También resolveré cualquier disputa que pueda surgir, ya que lo más importante es el trabajo por hacer.

No podemos perjudicarnos por insignificantes diferencias personales. Eso sería pérdida de tiempo. Lo mejor es que sofoquemos nuestros sentimientos personales.

Como miembro del grupo dirigido por ese líder, queriéndolo o no, una persona verá las cosas de este modo:

El líder es el verdadero portavoz del grupo. En general es él quien habla en nombre de todos y quien hace toda la planeación además se limita a pedir nuestra aprobación y cooperación. De hecho, sus credenciales son buenas. El tiene más experiencia y competencia que yo y sabe lo que es mejor para nosotros. Durante las reuniones, a él no le gusta perder tiempo. Aunque sea muy amistoso, está siempre dispuesto a ayudarnos, sea la hora que sea, e independientemente del problema que le llevamos a él.

En cierto modo yo me siento feliz por el hecho de que el líder asume toda la responsabilidad del grupo sobre sí mismo. Eso me permite hacer más o menos lo que yo quiero, desde que yo haga el trabajo que me encargó. Y él es generoso con los elogios que hace acerca de mi trabajo. …Así lo creo, porque eso se refleja en su liderazgo, a los ojos de las personas de afuera. Pero, al mismo tiempo, y tal vez por la misma razón, él se pone furioso cuando cometemos errores o cuando cree que lo dejamos en mala situación. Muchas veces yo quedo ofendido por mi poco compromiso y por sentirme tan sin importancia. Me gustaría poder hablar libremente e inclusive estar en desacuerdo con él líder, porque él no siempre tiene la razón. Pero no sé cuál sería la reacción de los otros miembros del grupo. Aunque pasemos bastante tiempo fuera de las reuniones hablando sobre el jefe y su modo de obrar, en general actuamos todos como corderitos cuando él está cerca. Creo que es porque nos gusta provocarlo y dejarlo irritado Así, las cosas van andando siempre de ese modo.


Las características del estilo democrático o participativo pueden resumirse en:

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la manutención de la eficiencia del grupo como con relación al término de las tareas que están en ejecución.

2. Ellos incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos, porque creen que un clima así, lleva a una mayor creatividad y compromiso.

3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosión de esos problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.

4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto, así como el establecimiento de mesas para todo el grupo.

5. Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas políticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y críticas.

6. Creen que la responsabilidad de la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. Y tratan de hacer de tal modo que todos los miembros del grupo tengan esa misma actitud.

7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.

8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y están siempre abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.

9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. También creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actúan como individuos.

Podemos caracterizar las actitudes de esos líderes en las siguientes palabras:

Doy gran importancia a las decisiones sanas y creativas que surgen de la verdadera comprensión y búsqueda organizada dentro de un grupo de personas comprometidas, que llevan en serio su vida en conjunto. Procuro escuchar y trato de sacar a la superficie las ideas y opiniones que difieren de las mías. Tengo convicciones claras, pero también estoy abierto a los cambios, cuando me encuentro ante ideas y raciocinios sanos.

Entiendo que, por más competente y experimentado que yo sea, tal vez no dispongo de todas las informaciones necesarias, y naturalmente no tengo la misma experiencia de los otros que forman parte del grupo. Estoy siempre dispuesto a aprender. Cuando surgen conflictos dentro del grupo, hago lo mejor que puedo, con la ayuda del mismo grupo, para identificar las cuestiones implicadas y descubrir sus fuentes. Cuando soy provocado por alguno o por alguna cosa, trato de contenerme y mantenerme en contacto con lo que esté


aconteciendo dentro de mí. Trato de conservar el mismo sentido del humor para mantener las cosas en perspectiva. Pongo toda la energía en la acción del grupo, porque creo mucho en la eficiencia del trabajo en equipo.

Como miembro del grupo de ese líder, una persona puede ver las cosas así: Pienso que los otros miembros del grupo, inclusive su líder, son bastante amables y colaboradores. Todos nosotros tenemos un interés común en aquello que estamos haciendo, y en el grupo al cual pertenecemos. Desarrollamos un verdadero espíritu de equipo, junto con una mayor iniciativa y creatividad. Vivimos buscando nuevas y mejores maneras de hacer nuestro trabajo y nuestro líder nos incentiva para hacer eso. Siempre que es posible, tomamos decisiones y establecemos nuestras metas como resultado del consenso del grupo. Todos participamos en el éxito y en el fracaso. Trabajando juntos, como un grupo cohesionado nos vemos en el «círculo del éxito» con bastante frecuencia.

Este mismo miembro del grupo podría reflexionar de este modo, acerca del círculo del éxito.

Un compromiso común con relación a todo el grupo y a sus tareas lleva a:

♦ Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a:

♦ Una parte del éxito común en la conquista de esos objetivos, y esa realización lleva a:

♦ Confianza en el potencial del grupo.

♦ Un renovado compromiso en relación con el grupo y con las tareas que están en marcha. Apreciamos la atmósfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

Su comportamiento en el liderazgo


1 REALIZACIÓN DINÁMICA

Comportamiento típico de los líderes activos y eficaces: ellos pasan la menor cantidad posible del tiempo en los procesos de planeamiento y toma de decisiones, y prefieren permanecer en la línea de fuego de la actividad. Ellos delegan la autoridad a sus subordinados para que tomen decisiones y los dejan a voluntad para obtener los resultados deseados. Tienen un elevado nivel de confianza en sí mismos y en las personas a las que lideran. Las aclaraciones siguientes muestran cómo piensan estos líderes:

La mayor parte de las personas pasa el tiempo preocupándose demasiado por las decisiones. En ese proceso, desperdician su tiempo y el de todos los otros implicados.

Las personas generalmente fracasan por causa de la indecisión. Creo que hay que tomar una decisión, cierta o errada, y partir luego para la acción. No pierdo tiempo tirando a mis liderados de la mano, porque sé que son capaces de tomar sus propias decisiones. Creo en la acción y no logro tolerar el postergar. Insisto en el dicho «haga alguna cosa, aunque sea errada». Créame, mi enfoque da resultado.

EJERCICIO: REVISE SU COMPORTAMIENTO EN EL LIDERAZGO

Este ejercicio se basa en la investigación de J.C. Wofford sobre las dimensiones del comportamiento en el liderazgo.

Cada respuesta afirmativa refleja un enfoque hacia el comportamiento en el liderazgo. Usted puede estar de acuerdo con una o más de ellas. Será útil, en este punto, que usted tenga de un modo muy claro en su mente sus inclinaciones y prácticas como líder. En la investigación que sigue, usted encontrará una cantidad de ítems relacionada con el comportamiento en el liderazgo. Haga una señal sobre «S» si usted está de acuerdo y «N» si no está de acuerdo. No hay una respuesta cierta ni errada para cualquiera de las preguntas. Ellas tan sólo sirven para investigar sus puntos de vista e inclinaciones con relación a un comportamiento particular en el liderazgo.

s N 1. Las personas me consideran agresivo.s N 2. Al revisar el trabajo de los otros, los líderes deben estar conscientes de los

principales puntos de progreso e ignorar las actividades específicas realizadas durante el proceso.

s N 3. Los líderes deben atribuir tareas genéricas a sus subordinados, con el conocimiento de que ellos harán un buen trabajo.

s N 4. Los líderes deben incentivar a sus subordinados a establecer metas específicas, y no objetivos generales.

s N 5. En general no acostumbro programar mi trabajo con más de una semana de antelación.

s N 6. Las personas que trabajan en mi profesión generalmente son bien pagas, en virtud de su experiencia y contribución.


s N 7. Las reuniones de grupo deben ser formales e ir directamente al punto que interesa.

s N 8. Creo que es más importante adoptar acciones rápidas que quedarse en una planeación demorada.

s N 9. Las personas me consideran un líder de cabeza dura, en comparación con otros en mi línea de trabajo.

s N 10. Los líderes deben dar apoyo a los subordinados sólo cuando éstos tuvieren razón.

2 PODER PERSONAL

Los líderes que aprecian el uso del poder muestran patrones típicos de comportamiento. Dependen mucho de su autoridad para dirigir a los otros. Solidifican sus propias posiciones en sus grupos experimentando primero sus ideas, exigiendo obediencia a sus deseos, y controlando de cerca el trabajo de los otros, de acuerdo con sus propios juicios y decisiones.

Un auto-elogio típico de este tipo de líder podría ser éste:

El problema de los líderes en los días actuales es que ellos no imponen respeto. Creen que necesitan obtener la aprobación de todo el mundo, antes de tomar una decisión. En mi organización, todos saben quién es el jefe. Claro, yo escucho lo que los otros tienen que decir, pero primero espero que mis subordinados escuchen mis ideas, y yo tomo las decisiones finales. Tengo la responsabilidad de obtener los resultados y pretendo hacer exactamente eso.

s N 18. Los líderes deben insistir en que sus grupos sigan al pie de la letra las rutinas hechas sobre el patrón que ellos reciben de arriba.

s N 11. Los líderes deben usar con frecuencia la autoridad inherente a su posición, para asegurarse de que sus órdenes serán seguidas al pie de la letra.

s N 12. Los líderes deben ser el centro de las atenciones, en los momentos de controversia.s N 13. Los líderes deben insistir en que sus subordinados experimenten primero las

ideas del jefe.s N 14. Los líderes deben exigir el cumplimiento de todas sus voluntades.s N 15. Los líderes deben ejercer presión sobre aquellos que producen poco.s N 16. Los líderes deben dirigir y controlar firmemente sus grupos.s N 17. Los líderes deben criticar el trabajo de baja calidad hecho por sus subordinados.s N 19. Los líderes deben atribuir tareas específicas a aquellos que dependen de ellos.s N 20. Muchas veces los líderes deben mandar con mano firme.


3 INTERACCIÓN PERSONAL

De un modo general, los líderes que desean mantener una relación personal y amigable con sus subordinados son personas informales, casuales y que les gusta conversar. Las personas que lideran, en el grupo de trabajo, rápidamente se convierten en sus amigos.

La manera de hablar de estos líderes con respecto a sí mismos podría ser así:

El ingrediente más importante de cualquier organización es su grupo de funcionarios. Cuando mantenemos a las personas satisfechas, las otras cosas marchan normalmente. Hago todo lo que puedo para acercarme y conversar con mis subordinados. Escucho sus problemas, y parece que eso significa mucho para la mayor parte de ellos. Casi todos mis subordinados son mis amigos. Así es como me gusta.

S N 21. Las reuniones de grupos deben ser informales y abarcar muchas conversaciones informales.

S N 22. Los líderes deben pasar bastante tiempo conversando y dando consejos a sus subordinados.

S N 23. Los líderes deben estrechar amistad con sus subordinados.S N 24. Los líderes deben comprometerse, más o menos, en el mismo tiempo de

actividad que los otros miembros del grupo.S N 25. Cuando las personas vienen a hablar conmigo sobre sus problemas, yo les

muestro empatía y algunas veces les ofrezco recomendaciones específicas con base en mi experiencia.

S N 26. Cuando surgen conflictos entre personas a las que conozco, trato de resolver el problema conversando con ellas.

S N 27. Los líderes deben ceder frecuentemente ante las personas de sus grupos, cuando existe discordancia.

S N 28. Los líderes deben siempre dar su apoyo a los actos de sus subordinados.S N 29. Los líderes deben obtener la aprobación de sus subordinados sobre asuntos

importantes, antes de seguir adelante.S N 30. Los líderes no deben revisar las decisiones de otras personas, inclusive cuando

las decisiones erradas pasan por ellos.

4 TRABAJO EN EQUIPO Y ORGANIZACIÓN

En general, los líderes comprometidos en el trabajo en equipo, liderazgo de grupo y éxito de grupo, se comportan de una manera organizada, es decir, realizan una planeación cuidadosa, hacen un trabajo limpio y afrontan de una manera sistemática y organizada los problemas que surgen.


Cuando hablan de sí mismos, dicen cosas como éstas:

Prefiero tomar las decisiones importantes a través de mi grupo de trabajo. Nosotros nos reunimos regularmente y procuramos no perder tiempo para llegar al punto central del problema. Eso enfatiza el trabajo en equipo. Paso la mayor parte de mi tiempo mirando de frente y planeando el curso de la acción que debemos tomar.

s N 31. Los líderes deben esperar realizar la mayor parte de toma de decisiones a través de reuniones regulares de grupo.

s N 32. Una lista formal de ítems específicos hace que una reunión sea bastante productiva.

s N 33. Los objetivos del grupo son más importantes que las metas individuales.s N 34. Los líderes deben planear su trabajo con bastante cuidado y del modo más

completo.s N 35. Mi trabajo es limpio y bien organizado.s N 36. Soy bastante sistemático con relación al enfoque y con relación al trabajo.s N 37. Tengo bastante tacto para lidiar con los otros. s N 38. Los líderes deben pasar bastante tiempo planeando y organizado su trabajo.s N 39. Si alguno hace una pregunta acerca del trabajo, doy una respuesta firme y

conclusiva.s N 40. Los líderes deben persistir hasta obtener todas las informaciones pertinentes,

antes de tomar una decisión.

♦ Material compilado para fines didácticos.


4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 205 a 216).

Influencia de diferentes estilos de liderazgo

Como hemos visto, el líder es una persona que utiliza su influencia para «conducir» a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el líder sirve a la vez:

1. para facilitar las relaciones y

2. como punto focal de la tarea.

Para cumplir satisfactoriamente ambas funciones, es importante que el líder adquiera flexibilidad en sus propios estilos de liderazgo. Uno de los principios del liderazgo y la comunicación consiste en que un estilo de liderazgo y una estrategia de comunicación pueden ser muy eficaces en determinado contexto, pero no en otros.

La cultura de los colaboradores es un factor importante que incide en la elección de la estrategia de comunicación y del estilo de liderazgo del líder. La cultura se traduce a menudo en presuposiciones y reglas. Las reglas establecen restricciones y reflejan a su vez creencias y valores. Es importante que el líder sepa identificar y tratar restricciones, creencias y valores, así como tomar en consideración tanto las presuposiciones que refleja su estilo como las que reflejan los de los demás.

Otro factor que influye sobre la estrategia de comunicación y el estilo de liderazgo estriba en el nivel


de cambio requerido por los objetivos marcados. Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con el nivel de valores y la ética deben ser manejadas de forma distinta a las relacionadas con el nivel del comportamiento y los procedimientos. Mientras que una comunicación clara y directa puede ser el planteamiento más eficaz para cambios en el comportamiento y los procedimientos, los valores se comunican generalmente mejor de forma indirecta. Las declaraciones directas sobre valores y ética pueden ser percibidas como «sermones». En este sentido, «las acciones hablan mejor que las palabras». Por consiguiente, es mejor comunicar los valores en forma de metamensajes, relaciones e interacciones, no vinculados directamente a tarea alguna. De modo parecido, las pruebas de cambios en valores y ética son mayoritariamente indicadores indirectos, tales como un cambio en la calidad de las relaciones entre las personas y entre éstas y sus actividades, más que directamente relacionados con las tareas.

Cada líder tiene su propio nivel de percepción consciente de indicadores de comportamiento, metamensajes, dinámica de grupo, etc. Ello afecta a menudo al estilo y la estrategia que utilizará para liderar un grupo. Frecuentemente, las personas tienen capacidades ocultas de las que no son conscientes.

Asimismo, las creencias y las presunciones del líder influirán sobre su modo de manejar un grupo o una situación. Las creencias y presunciones de una persona determinan a menudo lo que escoge como evidencia en las diversas fases de un proyecto o interacción, así como el modo en que interpreta los indicadores de comportamiento, los metamensajes, la dinámica del grupo, etc.

Obviamente, no existe una única manera correcta de liderar a un individuo o a un grupo. Cada estilo estimula diferentes dinámicas en cada miembro de un sistema. En ocasiones, los colaboradores necesitan cierto tiempo para familiarizarse con determinado estilo de liderazgo antes de que pueda ser eficaz con ellos.

La razón más importante para aprender diferentes estilos de liderazgo es que de este modo es posible incrementar las posibilidades de éxito en situaciones diversas. Ello se consigue aumentando la flexibilidad para adaptar más eficazmente el estilo propio a la necesidad de determinado contexto o situación.

Liderazgo de situaciónUno de los modelos de «estilo de liderazgo» más famosos y en boga es el de liderazgo de situación,

desarrollado por Blanchard y Hersey. El liderazgo de situación es claramente lo que Nicholls tenía en mente al formular su definición de «microliderazgo» que, según él, «centra su atención en la elección del estilo de liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener colaboración de buen grado en la realización de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la tarea y el comportamiento en las relaciones. La elección del estilo de liderazgo depende de con qué subordinados se trate y del trabajo o tarea que realizar, siendo, por consiguiente, coyuntural y contingente...; el líder dirige a las personas a su cargo dentro de la organización en el cumplimiento de una tarea o trabajo específicos. Cuando el estilo de liderazgo es el adecuado, las personas rinden de buena gana en una atmósfera de trabajo eficaz».

Según Hersey (1984), el modelo de liderazgo de situación «proporciona un marco que permite diagnosticar diferentes situaciones, prescribiendo qué comportamientos del líder tendrán las mayores probabilidades de éxito... El liderazgo de situación se basa en el juego entre (1) el volumen de comportamiento productivo,


(2) el volumen de comportamiento respecto a las relaciones proporcionadas por el líder y (3) el nivel de predisposición que demuestran los colaboradores para desarrollar una tarea o actividad específica... Para intentar influir sobre los demás, es necesario (1) diagnosticar el nivel de predisposición del seguidor hacia una tarea concreta y (2) aportar el estilo de liderazgo apropiado a esa situación».

1. El comportamiento productivo se define como «el punto hasta el que el líder se involucra en detallar los deberes y responsabilidades de cada miembro del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y quién debe hacerlo».

2. El comportamiento respecto a las relaciones se define como «el punto hasta el que el líder se involucra en la comunicación en doble sentido (o múltiple, si se trata de más de una persona). Este comportamiento incluye escuchar, estimular, facilitar, clarificar y apoyar socioemocionalmente».

3. 3La predisposición se define como «el punto hasta el que el seguidor dispone de la capacidad y de la voluntad necesarias para desarrollar determinada tarea». En donde «capacidad significa el conocimiento, la experiencia y la habilidad que un individuo o grupo aportan a la realización de determinada tarea o actividad. Voluntad significa la confianza, el compromiso y la motivación necesarios para la realización de dicha tarea o actividad».

Los estilos de liderazgo de situación se dividen en cuatro categorías, que corresponden a cuatro niveles de «disponibilidad»:

1. Estilo 1 (El). Para colaboradores que carezcan tanto de capacidad como de voluntad.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo superiores a la media y cantidades de comportamiento de relación inferiores a la media. El Estilo 1 de liderazgo es directivo. Consiste en decir al individuo o grupo lo que debe hacer, así como cuándo, dónde, cómo y con quién hacerlo. Se caracteriza por la comunicación en un solo sentido, en la que el líder dirige a sus seguidores hacia el cumplimiento de tareas y la consecución de objetivos.

2. Estilo 2 (E2). Para colaboradores con capacidad y voluntad relativas.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relación superiores a la media. El Estilo 2 de liderazgo proporciona orientación. Las acciones y declaraciones del líder exhiben cantidades moderadas o altas de comportamiento productivo. Al mismo tiempo, el líder proporciona explicaciones y oportunidades para la clarificación.

3. Estilo 3 (E3). Para colaboradores con capacidad pero sin voluntad.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento de relación superiores a la media, y cantidades de comportamiento productivo inferiores a la media. El Estilo 3 de liderazgo se caracteriza por un comportamiento del líder que proporciona ánimo, promueve la discusión y demanda la contribución de sus seguidores.

4. Estilo 4 (E4). Para colaboradores con capacidad y voluntad plenas.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relación inferiores a la media. El Estilo 4 de liderazgo proporciona poca orientación, escasa comunicación en doble sentido y


poco comportamiento de apoyo.

Hersey define el «estilo de liderazgo» como «los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del líder, tal como son percibidos por los demás. El estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el líder es visto a través de los ojos del observador. Lo que importa no es cómo nos vemos a nosotros mismos, sino cómo nos ven aquellos sobre quienes aspiramos a influir».

Según esta definición, el «estilo» es principalmente una cuestión de relaciones. El estilo de liderazgo viene determinado más por el tipo de relación y «atmósfera» que el líder intenta crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona. Aún más importante, viene determinado en relación a la respuesta subjetiva del colaborador al líder.

En contraste con esta definición de estilo de liderazgo, hay que señalar sin embargo que en el modelo de liderazgo de situación el líder selecciona determinados modelos de comportamiento basados en su propia percepción de la predisposición del colaborador ante la tarea externa que realizar. El modelo de liderazgo de situación trata, como su nombre indica, de responder a una «situación» tal como la percibe el líder, no de influir sobre las percepciones de sus colaboradores. Por consiguiente, no trata directamente con aquellas cuestiones de estilo de liderazgo que afectan a temas como la personalidad de los colaboradores, su estilo de pensamiento, sus valores, su percepción del contexto, etc. En cierto modo, el liderazgo de situación se parece más a un modelo de «gestión» que de liderazgo.

Liderazgo transformadorBass (1985) identifica dos clases fundamentales de liderazgo: «transaccional» y «transformador». Los

líderes transaccionales tienden a orientarse básicamente hacia la acción, mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de visión más elevado. Algunas situaciones de liderazgo requieren el desarrollo de habilidades básicamente «transaccionales», mientras que otras precisan de procesos fundamentalmente «transformadores ».

El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de «visión» y «acción», en oposición a «tarea» y «relación». La «visión» está relacionada con la creación de imágenes de objetivos futuros, mientras que la «acción» se relaciona con la ejecución de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que «la visión sin acción no es más que un sueño, mientras que la acción sin visión carece de sentido y aburre».

Bass desmenuza estos conceptos en diversos estilos de liderazgo, asociados con las diferentes clases de liderazgo. Dichos estilos quedan definidos por las características siguientes:


No liderazgo

Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posición.

Liderazgo transaccional

♦ Gestión por excepción: Interviene únicamente cuando los colaboradores se desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares.

♦ Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien hecho.

Liderazgo transformador

♦ Gestión por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, así como de los indicadores de su consecución. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.

♦ Estímulo intelectual: Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven así con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.

♦ Inspirador: Opera a modo de «animador», motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos, y un poco más. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

♦ Consideración individualizada: Ofrece atención personalizada a miembros desatendidos. Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.

♦ Carismático (influencia idealizada): Tiene sentido de visión y misión. Otorga a sus colaboradores un sentido de propósito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

A modo de sencilla (y en cierto modo metafórica) ilustración de estos diferentes estilos en una situación de «micro-liderazgo», volvamos a nuestra pareja del sofá frente al televisor, que visitamos en el capítulo precedente. Supongamos que la esposa no se sintiera satisfecha con la distribución del mobiliario de su salón (sofá, TV, etc.) y deseara modificarla. Ello la situaría en la posición de «líder» y a su esposo en la de «colaborador».

Si la esposa asumiera el estilo de liderazgo correspondiente a laissez-faire, podría limitarse a preguntar a su marido: «¿Te sientes a gusto con el modo en que están dispuestos los muebles de este salón?». Esperaría que él captara el mensaje de que desea cambiar algo, pero no haría nada por sí misma para cambiar los muebles de sitio.


Si decidiera mostrarse «transaccional», le pediría directamente a su marido que cambiara el mobiliario de lugar. No obstante, en caso de adoptar el estilo de gestión por excepción, no ofrecería indicación alguna sobre los cambios que realizar. Sólo cuando él hubiera terminado de hacerlo a su manera, le diría tal vez: «No, el sofá no me gusta aquí, ponlo allá. No, no, aquí tampoco, ¿por qué no pruebas a ponerlo en otro sitio?». Este tipo de interacción seguiría hasta que, con suerte, el marido diera con un emplazamiento aceptable.

Si por el contrario decidiera actuar desde un estilo de recompensa contingente, sería más directriz. Diría, por ejemplo: «No, si pones el sofá ahí estará demasiado cerca de la ventana y me estaré quejando siempre de frío. Si lo mueves un poco a la izquierda, seguirá recibiendo luz de la ventana y estará en un buen ángulo respecto al televisor. Así está mejor, gracias, lo estás haciendo muy bien. He preparado tu cena favorita para cuando acabemos. En cuanto a la lámpara, me parece que deberías ponerla...».

Si la esposa decidiera abordar la tarea desde el estilo más «transformador» de gestión por objetivos, formularía en primer lugar una clara descripción de la distribución deseada por ella. Tal vez hiciera un croquis con la situación exacta de cada elemento del mobiliario del salón. Quizá comentara algunas de sus razones y criterios y manifestara su aprecio por la capacidad de su esposo para mover unos muebles tan pesados, así como su agradecimiento hacia él por hacerlo.

En caso de optar por el estilo del estímulo intelectual, empezaría por sentarse y discutir con su marido la futura posición de los muebles. Tal vez señalaría algunos de los problemas de la distribución actual y le preguntaría por sus ideas sobre las posibles modificaciones. Probablemente le hablaría de sus propias ideas al respecto para obtener respuestas e información, y preguntaría regularmente: «¿Qué te parece?». Tras considerar las respuestas de su esposo, le haría más preguntas para clarificar sus razonamientos sobre determinadas sugerencias e ideas.

Si en cambio decidiera emplear un estilo más inspirador, hablaría de lo «maravilloso» y «excitante» que podría ser cambiar la distribución de los muebles del salón. Comentaría hasta qué punto disfrutarían más ambos del salón y gozarían de una vida más fácil y agradable. Quizás hablaría también de lo satisfecho que se había sentido su esposo tras haber participado en otros proyectos anteriores relacionados con mejoras en la casa, mencionando hasta qué punto, en ocasiones, un pequeño esfuerzo puede representar una gran diferencia.

Si se decidiera por el estilo de consideración individualizada, se sentaría con su esposo para analizar qué aspectos del salón y de la redistribución del mobiliario le resultan a él más agradables o desagradables, así como sus deseos al respecto. Quizá le preguntaría: «¿Qué te gustaría conseguir con este proyecto?». Pondría el énfasis en lo importantes que son para ella los sentimientos y valores de su esposo, dándole tiempo para considerar en profundidad cada aspecto de la cuestión. También intentaría ponerse en el lugar de él, para descubrir el modo de hacer el trabajo más fácil o eficaz.

Si se inclinara por el estilo carismático, discutiría su visión a largo plazo sobre la relación con su esposo y


sobre su vida en común. Le hablaría de su casa, así como del modo en que cada habitación constituye para ella un reflejo importante de dicha visión. Mencionaría que la participación de su esposo, hasta en el más mínimo detalle de la disposición del mobiliario, es una parte importante de su relación, manifestándole claramente su aprecio por la entrega de su esposo a su matrimonio, así como sobre la visión compartida sobre su futuro juntos.

Evidentemente, cada estilo implica un mayor o menor énfasis sobre aspectos de «tarea» frente a «relación», y de «visión» frente a «acción». Implica asimismo presunciones sobre la calidad de la relación entre el «líder» y sus «colaboradores», así como sobre sus respectivas habilidades y capacidades.

Según el modelo, y con independencia de la situación específica, cuantos más factores de transformación perciba el colaborador en el líder, más eficaz será este. La tarea del líder consiste en modificar su comportamiento, de forma que aumente la cantidad de cualidades transformadoras percibidas por sus colaboradores.

Si bien este modelo presenta numerosos e indiscutibles aspectos positivos, también es cierto que tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, no proporciona sistema alguno de microhabilidades de comportamiento o estrategias cognitivas, que orienten al líder sobre cómo cambiar específicamente su comportamiento para influir en las percepciones de sus colaboradores. Obviamente, tales microhabilidades implicarían la capacidad de enviar determinados mensajes y metamensajes, sin los cuales el estilo podría parecer «forzado» o «falso».

Quizá más importante todavía, el modelo no toma necesariamente en consideración las diferencias individuales entre las situaciones y los tipos de tarea, objetivos y colaboradores, que podrían hacer que alguno de los estilos (incluso los transaccionales) resultaran más apropiados que otros para determinados contextos.

Por ejemplo, como padre de dos niños pequeños opino que el valor de algunos estilos transaccionales de liderazgo radica en el manejo eficaz del comportamiento de mis hijos. Si ambos están jugando pacíficamente, hay poca necesidad de un liderazgo «explícito» por mi parte. Mi intervención podría incluso interferir con su propia creatividad e imaginación. Así pues, asumo el estilo de gestión por excepción. Mientras no haya gritos ni peleas, no intervengo. Incluso cuando los hay, espero a ver si son capaces de resolver el problema por sí solos.

Cuando llega el momento de que ordenen su habitación y se pongan el pijama, debo sin embargo asumir un estilo más bien de gestión por objetivos y recompensa contingente, quizás en ocasiones incluso inspirador. Para los proyectos o deberes del colegio, en cambio, resulta más apropiado el estímulo intelectual.

Si ha ocurrido algún incidente emocional con resultado de llanto, se impone una saludable dosis de consideración individualizada.

En realidad, me parece que los distintos estilos de liderazgo forman una secuencia natural. El líder empieza por presentar su visión y cambia acto seguido a la consideración individualizada, para entender mejor las creencias y los valores de sus colaboradores. Para conectar estos valores y creencias, es necesaria la inspiración. El estímulo intelectual ayuda entonces a los colaboradores a considerar posibles medios para manifestar la visión. Una vez completado lo que antecede, se podrán fijar objetivos específicos y sistemas de recompensas. Si los pasos anteriores han culminado satisfactoriamente, el liderazgo pasa a los colaboradores y el líder puede operar desde la gestión por excepción.



4.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 67 a 78).

Liderazgo es servir, servir a la comunidad en la que vive uno... saber escuchar, ser sensible a los diversos intereses y manifestaciones de los distintos grupos.

♦ Jorge de la Vega Domínguez

Liderazgo, un fenómeno de interacciones y negociación

El poder de un puesto, que no sea de elección popular, normalmente lo da la institución, o la riqueza o la designación de otro mandatario. La autoridad moral se la tiene que ganar el elegido. El verdadero liderazgo, en las organizaciones, se da cuando las personas integran el poder otorgado y la autoridad que le confieren los seguidores (conceptos del licenciado Carlos Eduardo Represas, expuestos en entrevista con el autor para la realización de este libro, 1993). Estos seguidores pueden ser sus subalternos o colegas del mismo nivel jerárquico o aun los mismos superiores que le nombraron para el puesto. También la autoridad se gana y se merece de otras personas ajenas a la propia área o a la propia organización. Esta autoridad se logra a través de la relación de confianza y valoración que los líderes inician, sostienen e incrementan a través de su diario interactuar en el logro de las metas.

Un dirigente político se dedica principalmente a establecer y mantener relaciones; a conocer e intercambiar


ideas y experiencias que le proporcionen un continuo contacto con la realidad de su medio ambiente y con las múltiples personas con las que interactúa. Obtiene información constante, sondea los índices sociales y económicos, se sensibiliza ante las tendencias emergentes y ante las que se desvanecen. En su interactuar capta y analiza las medidas que han funcionado. Percibe las resistencias, los obstáculos y los apoyos que se dan a los distintos proyectos y tendencias.

En estas interacciones permanentes establece alianzas y compromisos tanto ideológicos como personales y grupales. Sus contactos humanos son su fuente de supervivencia y de aprendizaje; son su recurso de información y actualización; son su seguridad y su autoridad acumulada; son sus recursos de apoyo y de facilitación. Estos recursos no se dirigen, por necesidad, a un beneficio exclusivamente personal, sino forzosamente a resolver y manejar los asuntos de su competencia en beneficio de su comunidad.

La autoridad moral y los compromisos sociales e ideológicos, así como la estima de los demás y la confianza, se ganan en la interacción y negociación constantes. Esta se convierte en una de las tareas fundamentales para llegar a ser valorado como líder.

Este fenómeno se da lo mismo en el liderazgo político como en el comunitario, tanto en las organizaciones como en las empresas. Tener autoridad moral para guiar a otros implica la capacidad de conocer y poder utilizar muchos recursos y compromisos para resolver los problemas con agilidad y proponer opciones con futuro. La habilidad de los líderes radica en reunir y tener a mano cuantos recursos puedan utilizarse para promover y llevar a término los proyectos que se han propuesto. De esta fuerza depende la autoridad moral de todos los dirigentes.

Por lo anterior, y por lo que hemos analizado en capítulos anteriores, podemos observar con toda claridad que la función del dirigente no es en esencia un asunto intrínseco a la persona (inmanente) o a la personalidad, sino que es un fenómeno múltiple de relación y su esencia es eminentemente social (Kelley, 1993), el cual requiere de las cualidades y características personales del líder, al mismo tiempo que de un marco de relación dinámica con los seguidores y el entorno.

En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenómeno de interacciones entre el dirigente y sus colaboradores más inmediatos; entre el auténtico jefe y el resto de la organización, dentro de un contexto socioeconómico y político particular. Si cualquiera de estas relaciones se altera, afecta la conducción y dirección proporcionada (Lewin, 1951).

Gorbachov perdió gran parte de su fuerza en el golpe de Estado de que fue víctima, ya que reveló la debilidad de sus lazos con su equipo inmediato. Los lazos con las bases estaban debilitados desde antes. Su


credibilidad sólo quedó respaldada por los países de Occidente; pero no bastaba.

Bush, al otro lado del hemisferio, pudo lograr la mayor credibilidad entre los norteamericanos en el contexto de la guerra y la confrontación con Irak; pero no en una esfera de paz en el manejo económico. Recordemos que es más fácil lograr unidad ante un enemigo común que en circunstancias normales (Cartwright y Zander, 1971).

Cuando las naciones o las organizaciones gozan de un sentimiento de efectividad durante largos periodos, percibimos que en la base de la pirámide existe un claro sentimiento y compromiso de los miembros de la organización hacia el líder, que se expresa en afirmaciones de fe en su conducción y esperanza de lograr las metas propuestas. Esta fe es la responsable de la entrega de la gente a las metas y a los proyectos. Le da sentido al trabajo de los equipos y de las personas.

En las organizaciones en que se pierde esta confianza básica, se disminuye la motivación y comienza a bajar la efectividad (Reddin, 1974); el personal pierde la seguridad en el rumbo y deja de participar comprometidamente en sus tareas. Si el líder no sabe a dónde va o no responde a las expectativas de los colaboradores, éstos se sienten, muchas veces, con derecho a buscar sus propios intereses y dejar en un segundo plano los objetivos del grupo.

Síntomas de desintegración del grupo y del Liderazgo Los síntomas comunes de desintegración y de pérdida de liderazgo suelen ser los siguientes, ya sean

aislados o en conjunto: en primer lugar, el exceso de discusiones y conflictos interpersonales. En este contexto, la agresividad y recelo entre los distintos miembros del grupo se traduce en excesivas diferencias entre ellos, de manera que es difícil encontrar puntos de acuerdo, por tanto, se detienen las decisiones. El líder inexperto tiende a volverse autoritario o a fomentar mayor discusión, creyendo que la causa es una diferencia conceptual o de posturas. Al no resolverse el conflicto, la agresión tenderá a incrementarse e incluso a revertírsele al jefe.

No hay que confundir este síntoma con la crítica justa y constructiva que fomenta en el grupo una toma de decisiones más profunda y favorece el aprendizaje de todos. Aquí lo que estamos señalando es un mecanismo de defensa, en términos psicoanalíticos (Laughlin, 1967). Este consiste en la canalización de la frustración y la agresión hacia una forma verbal y conceptual oposicionista cuyo objetivo es atacar a los que no concuerdan con uno, sin escuchar verdaderamente ni aceptar la diversidad. El dirigente experto tenderá a estudiar y a investigar la verdadera causa de la frustración y la molestia, de modo que se pueda poner el remedio adecuado.

La segunda señal de desintegración en un equipo humano es la indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza. Nos referimos a la agresividad pasiva que muchas veces se considera inofensiva. La pasividad ante problemas comunes importantes es otro mecanismo de defensa que convierte la agresión o frustración en un sentimiento congelado, en una aparente indiferencia o en impotencia. Esta conducta tiende a forzar a los directivos a tomar exceso de responsabilidad y a sentirse aislados y sin el apoyo de los seguidores.


Recientemente observamos las escenas televisadas de la mayoría de los habitantes de Moscú, quienes se fueron de compras mientras el ejército tomaba por asalto la Casa Blanca donde se encontraban los asambleístas opositores a Yeltsin. Más apoyo recibió el presidente ruso de los países occidentales que de sus conciudadanos. Resaltan los mecanismos de negación de la realidad, de impotencia y de falta de compromiso. Este deficiente apoyo se transfiere a las demás acciones y decisiones que requiere enfrentar el liderazgo ruso. En este caso, no cuenta con la fuerza y el poder que fortalecen a los dirigentes. Su tarea se vuelve mucho más árida y cuesta arriba; e igualmente, ante otros conflictos, los seguidores no sentirán mayor compromiso con su líder ni con los proyectos propuestos. Este síntoma refleja una gran dependencia, falta de valer personal y autodesconfianza.

En tercer lugar, se refleja una desintegración o falta de liderazgo cuando encontramos a personas o subgrupos que se retraen huyendo o aislándose del resto del equipo. Los miembros se desligan del esfuerzo común y se orientan a sus intereses personales, sin resolver o aportar a todo el conjunto. En México hemos observado con frecuencia este mecanismo. Cuando los grupos poderosos de la iniciativa privada han querido manifestar su desacuerdo con el gobierno, se desligan de su responsabilidad comunitaria y se llevan su capital e intereses a otros países, sin importar que, a la larga, destruyen el crecimiento y la solidez nacional y salen perjudicados ellos mismos. Con esa forma de expresar su descontento se apartan de los proyectos comunes, en lugar de responsabilizarse para enfrentar y resolver a fondo los problemas de falta de democracia o de una mala conducción económica en el sistema. Sin embargo, cuando sienten que el gobierno en forma autoritaria los favorece, se acogen a él para cosechar frutos inmediatos. El líder maduro tenderá a promover la participación y a estudiar los mensajes profundos de los que se retiran del esfuerzo común. Buscará soluciones en un esquema de ganar-ganar, en el que ambas partes satisfagan con mayor profundidad sus legítimas necesidades e intereses. Tenderá a presentar de manera reiterativa los valores e intereses mutuos (Hickman y Michael, 1984), que suelen ser de mayor importancia que los que de momento se presentan como incompatibles. El dirigente inexperto o inmaduro emocionalmente rompe la unión con facilidad y fortalece las diferencias. Rompe la legitimidad y busca las soluciones inmediatas y fáciles.

Un cuarto síntoma de desintegración son las subalianzas, en las que los miembros del grupo se “confabulan” en subgrupos que restan fuerza o destruyen el esfuerzo comunitario. En una sociedad es legítimo y natural que existan grupos diversos. En nuestro país existen intereses de grupo claramente definidos: la iniciativa privada, los trabajadores, los campesinos, el sector público, el educativo, etc., que promueven el beneficio de su grupo o clase; sin embargo, la integración nacional se da y fructifica cuando se integran los intereses de cada uno en una meta común: el proyecto nacional. Este fenómeno lo hemos observado con admiración en los diversos pactos que desde 1983 han ido fortaleciendo al país en medio de la crisis que hemos padecido desde 1976. En estos pactos se han establecido los acuerdos comunes; los grupos han tenido que ceder y negociar. Todos, de una manera u otra, han soportado la difícil situación; sin embargo, en el largo plazo se aprecian los beneficios del sacrificio y de la unión. Cuando cada grupo defendía los intereses particulares sin apreciar los de todos,


el país se desgarraba. En realidad, la integración se logró sobre un liderazgo basado en la legalidad, en el diálogo, con frialdad y objetividad para manejar los impulsos; con predictibilidad y compromiso para llegar a soluciones ganar-ganar. Algunos críticos —y yo con ellos— dirán que los trabajadores y los campesinos han sido los que más han tenido que soportar las carencias y el sufrimiento, ya que son los más desprotegidos; a pesar de ello, no existen modelos en los que los menos favorecidos puedan sortear la crisis sin sufrirla más. Lo mismo sucede en otros planos de la vida humana. En las crisis de guerra o de cualquier otra índole económica o emocional, o ante los desastres naturales, los más débiles son los más expuestos y lastimados. Ahora es necesario velar por sus intereses de manera más intensa. Este es el papel del líder para mantener la unión y el desarrollo armónico, evitando las subalianzas.

Los síntomas de desintegración y pérdida de liderazgo son comunes a todo grupo humano. Los observamos en una familia que presenta un exceso de discusiones o conflictos interpersonales o indiferencia, aislamiento de unos, etc. También en las organizaciones y en los países se presentan, porque son característicos de la interrelación humana, y han sido descritos por la psicología profunda en las obras de Freud y sus sucesores. En nuestro estudio de la relación dual entre el líder y sus seguidores, así como en la dinámica que se da entre los grupos, el análisis psicosocial nos lleva a considerar estos síntomas como contrarios a la unión y aun liderazgo fuerte.

En las grandes instituciones y organizaciones estos síntomas se pueden presentar en un nivel de la pirámide y en otro no, en el corto plazo; pero en la medida en que se mantiene la desintegración de un nivel, éste tiende a comunicarse a los otros. Por un tiempo, el líder puede haber perdido la confianza de su equipo de primer nivel y conservar la entrega de los niveles inferiores. En organizaciones complejas se puede mantener la confianza y credibilidad de algunos sectores o grupos y al mismo tiempo perder la autoridad moral de otros, como es el caso de Gorbachov, quien sigue conservando un lugar destacado en Occidente, a pesar de que nunca pudo consolidar su liderazgo con las masas de la Unión Soviética. Esto se debe a las distintas expectativas y diversas informaciones que tienen un nivel y otro.

Reflexionando sobre nuestra realidad más inmediata, hemos observado en nuestro país que, ante los cambios de dirección que ha sufrido la banca nacional a raíz de las privatizaciones, en muchas ocasiones los nuevos dueños que rehacen su equipo directivo cuentan con la confianza de los nuevos ejecutivos de primer nivel que ellos han nombrado para remplazar a los cuadros anteriores; pero muchas veces están perdiendo la confianza y el apoyo moral del personal antiguo de los planos inferiores. En estos casos, los empleados manifiestan su descontento disminuyendo su compromiso con la productividad y la calidad de los servicios y productos (aislamiento y pasividad). Esto se traduce en desmotivación y desintegración. Normalmente se cree que este fenómeno se debe a la mala calidad del personal, por lo que la respuesta inmediata y fácil es la de despedir gente con el consecuente costo tan elevado de las indemnizaciones y la pérdida de la memoria organizacional. Con esta medida no se resuelve la verdadera causa del problema: la falta de un auténtico liderazgo que integre y satisfaga las diversas necesidades y legítimos intereses.


Lo mismo observamos en las instituciones de gobierno, donde un alto funcionario recién nombrado suele contar con la lealtad de los niveles superiores que él ha nombrado, pero carecer del apoyo de los antiguos servidores públicos. Normalmente, por falta de un auténtico liderazgo, se cambia a todo el equipo inmediato superior, con la consecuente pérdida de la memoria y la experiencia institucional. Los niveles inferiores de la pirámide sólo son observadores pasivos y defensivos de estos fenómenos sexenales.

Modelo de liderzgo relacional

Habilidades humanas básicas

Hemos desarrollado un modelo de interacción que explica los diferentes niveles de relación que constituyen el fenómeno global del liderazgo. Este modelo parte de las características personales más cercanas a la individualidad del líder y que hemos señalado como básicas. Estas son sus habilidades humanas de congruencia, su tenacidad, su capacidad intelectual y la fe y seguridad en sí mismo y su destino.

Mahatma Gandhi fincó su liderazgo en la consistencia de sus valores y conducta. Mostró una tenacidad a toda prueba a través de los años que lo hizo convertirse en el padre de la India moderna. Esto no se dio gratis, sino que implicó una disciplina interior que fue desarrollando a lo largo de su vida y que los obstáculos y fracasos fueron fortificando poco a poco, hasta lograr la atracción y entrega de sus seguidores.

Estas características de Gandhi son la prueba de fuego que muchos líderes políticos no son capaces de lograr por los compromisos y componendas en que se ven envueltos y que los hace perder credibilidad ante sus seguidores.

Clinton no puede mantener el liderazgo cuando en su campaña prometió que no iba a incrementar los impuestos al pueblo norteamericano y lo primero que hace, al tomar la presidencia, es elevarlos. Todavía sus partidarios demócratas explican al auditorio de la televisión que ningún presidente puede decir la verdad en la campaña, sino que tiene que mentir para llegar a la presidencia; no fue lo que hizo Churchil con el pueblo inglés para ganarse su liderazgo indiscutible.

Dentro de este nivel de capacidades se encuentra el dominio básico del trabajo o de la tarea a realizar; los conocimientos fundamentales para desempeñar el puesto y lograr los resultados técnicos. Un líder que no es capaz de mostrar que posee los conceptos, herramientas y habilidades para el puesto que desempeña, pierde rápidamente la confianza de sus colaboradores y su poder de experto.

En uno de los bancos nacionalizados en 1982, se nombró como director general a un economista que no tenía ninguna experiencia como banquero. Sin embargo, era un hombre sabio y humilde que lo primero que hizo fue reunir a sus directores y confesar su desconocimiento absoluto sobre la conducción de un banco.


Acto seguido, pidió la colaboración de todos y cada uno de ellos para aprender a ser banquero. Pidió a cada director que le diera lecciones de cómo dirigir su área de especialidad. Tuvo el privilegio de tomar sus clases particulares con directores expertos de muchos años, y aprendió la lección. Después de tres años se convirtió en un excelente director general reconocido por sus colaboradores maestros. De esta manera logró ganarse el liderazgo y hacer crecer el banco.

Dentro de este nivel básico se encuentra también la capacidad de reflexión, de introspección y de análisis de la realidad actual en un contexto del pasado (Drucker, 1988). En otras palabras, es la capacidad de percibir a su organización o a su área en el presente: sus fuerzas y debilidades. Esta habilidad es cada vez más importante en un mundo cambiante donde la ubicación realista es la base para adaptarse a las nuevas circunstancias y tomar las decisiones necesarias (idem).

En este primer nivel se encuentra la capacidad para ver hacia adelante, de visualizar las metas y objetivos. Es la capacidad para imaginar el área de su responsabilidad en el futuro, con las posibilidades y amenazas. Estas dos últimas capacidades son fundamentales para dirigir el barco y diseñar la ruta que asegurará el arribo al puerto deseado. Todos sabemos que la planeación es sólo la habilidad para estudiar el entorno, para actualizar la información y para comprometerse con un rumbo. Quizá las circunstancias modifiquen la ruta trazada, pero sus dirigentes estarán más preparados y actualizados para tomar las decisiones necesarias sin perder de vista los distintos puertos factibles (Waterman, 1987).

Cristóbal Colón zarpó del puerto de Palos hacia las Indias. Poseía los conocimientos más avanzados de su época. Lo acompañaba una fe inquebrantable en sus teorías y mantendría el rumbo mientras no hubiera señales contrarias. No llegó a las Indias, sino que descubrió un nuevo continente y posibilidades mucho mayores que las que había soñado. Su fe y consistencia le aseguraron el liderazgo a pesar de los intentos de motín. La ruta trazada y los conocimientos que poseía le dieron la seguridad para continuar a pesar de los ignorantes y supersticiosos.

Capacidades de compromisoEn un segundo plano encontramos las capacidades de relación y compromiso. Normalmente se dice que

todo líder debe tener “buenas relaciones humanas”. Nuestra investigación nos ha revelado que ello no basta. Es necesario ir más allá. Un buen líder establece compromiso (Casares, 1989) con su gente y no sólo se relaciona bien. Y este compromiso es con la persona y su desempeño sobresaliente. Es decir, establece un verdadero vínculo de apoyo y un contrato psicológico para promover el desarrollo y el óptimo desempeño del colaborador. Un director general de un laboratorio de la ciudad de México, de origen alemán pero nacido en Colombia, me comentaba que no sólo era importante establecer un compromiso con su gente: un buen director, que desee ganarse el liderazgo, debe amar a su gente. Me sorprendió esta observación porque generalmente no se entiende la relación jefe-subordinado como una relación de afecto y de cariño. Pero no cabe duda de que un líder autorrealizado, según los parámetros de A. Maslow (1954), posee un verdadero cariño de “hermano mayor” hacia sus colaboradores, y si revisamos las características del amor genuino que señala Erich Fromm en su libro Arte de amar, le daremos la razón a este ejecutivo colombiano. En él se define el amor como la capacidad de respetar, cuidar, promover y fortalecer al otro.


En este segundo nivel de relación existe otra habilidad que es la de comprometerse con un grupo de trabajo (Casares, 1989). Hay líderes que sólo saben mantener relaciones individuales o con grupos amorfos o masas. Son incapaces de relacionarse y comprometerse con equipos compactos que tienen una misión definida. La capacidad para dirigir y mantener integrado a un grupo humano es diferente a la habilidad de relación y compromiso uno a uno. Existen personas que sólo mantienen contactos individuales y son incapaces de establecer compromisos y relaciones con equipos. Hay otros que se pueden relacionar y se sienten como pez en el agua con masas, mas no con equipos pequeños. Un líder de una gran comunidad o de un país requiere la capacidad de interactuar en estos tres niveles, en donde cada plano requiere de lenguajes y símbolos diferentes.

Habilidades sociopolíticas o de negociaciónEl tercer plano es el de las relaciones sociopolíticas. Este se refiere a la capacidad del líder para negociar

y conseguir acuerdos positivos y constructivos; es la capacidad de saber interesar e involucrar a otros en los objetivos de su área de competencia. Los europeos han desarrollado este concepto de habilidades sociopolíticas que es fundamental para entender la capacidad de influir. Sin esta capacidad, el líder no podrá conseguir el apoyo necesario para desarrollar sus proyectos.

La misión de todo gerente es cumplir con la tarea que se le ha encomendado. Gerente viene de la palabra latina gerere, que significa llevar a cabo. Esto quiere decir que su papel consiste en asegurar los objetivos encomendados. Hoy nos encontramos un gran número de seudogerentes que se excusan de realizar su misión debido a innumerables obstáculos: “producción no me cumple”; “mercadotecnia no hizo la estrategia adecuada”; “mantenimiento no hace bien su tarea”, etc. Un gerente está para negociar, convencer, acordar, luchar y hacer todo lo que esté a su alcance para lograr los resultados. Hoy, muchos gerentes no saben negociar, ni formar equipo con otras áreas, ni planear en conjunto, ni luchar por los apoyos que requieren. En otras palabras, son gerentes mutilados que sólo ven su propia área de competencia, pero no sienten la responsabilidad de integrar los esfuerzos de otras áreas de la organización con base en negociaciones y concertaciones integradoras.

Relaciones con la cultura

En un cuarto plano ubicamos el contexto y la cultura organizacional, que exige un buen liderazgo, una ubicación creativa con los valores, tradiciones y creencias de la institución de que se trate. Un buen liderazgo aprovecha y revitaliza la cultura y las costumbres existentes (Gardner, 1990). Una persona que no respeta la cultura rompe las expectativas y lastima la propia forma de ser del grupo, y por tanto pierde su capacidad de influencia. Esto no quiere decir que un verdadero dirigente no pueda orientar a su comunidad hacia nuevos valores y metas y hacia un cambio progresivo; pero necesariamente tiene que partir de la identidad propia de su organización o país. Recordemos que la cultura contiene el cúmulo de aprendizajes y la fuerza de creencias y valores en los que fincan su seguridad y su identidad los miembros de la organización o del país.

La fuerza de una cultura es enorme y es muy difícil cambiar de una forma de vida a otra. Para todo


inmigrante la adaptación a otro país es costosa y es difícil prescindir de algunas características propias. Un japonés en el fondo siempre será un japonés. Un mexicano, por más que haya vivido toda una vida en Estados Unidos, siempre seguirá teniendo las características de la cultura mexicana, como lo demuestran las comunidades de Los Ángeles, Chicago y muchas otras poblaciones. También lo demuestran las comunidades judías, las asiáticas, las africanas, etc. No sólo se da este fenómeno en los hombres y mujeres que cambiaron de país, sino en sus descendientes hasta varias generaciones. El conocimiento y cuidado de los valores propios de cada cultura son fundamentales para lograr influir en determinado grupo humano. Esto es aplicable también para las organizaciones, no sólo para los países. En este caso, me viene a la memoria cómo la cultura de una escuela o una universidad puede “grabar” a sus alumnos, de forma que puedan ser reconocidos y distinguidos de estudiantes de otras instituciones educativas. En otras palabras, el liderazgo es una forma de interacción con personas y grupos que viven y se identifican por un lenguaje común que expresa valores, símbolos, creencias, normas y costumbres profundamente introyectadas.

Cuando los bancos mexicanos aún no habían sido estatizados, podía un observador atento distinguir claramente la fortaleza y congruencia de sus diferentes culturas. Tuve la oportunidad de aportar seminarios y asesoría a los dos bancos más importantes del país: Banco Nacional de México (Banamex) y Banco de Comercio (Bancomer). Ambos contaban con un liderazgo fuerte y definido que producían culturas igualmente claras y definidas. Era muy interesante observar que en ese entonces —hablo de los años anteriores a la crisis del 82—, cuando un alto ejecutivo de uno de los dos bancos se cambiaba al otro, no era capaz de permanecer mucho tiempo; no por falta de capacidad, sino porque los valores, costumbres y expectativas eran muy diversos en cada una de estas instituciones.

Cuando impartí seminarios de liderazgo y planeación de vida y carrera pude observar claramente estas diferencias. Los ejecutivos de Banamex eran ceremoniosos, prudentes, tomaban decisiones serena y pausadamente. En los momentos de esparcimiento sus comentarios eran pensados y sobrios. En cambio, los ejecutivos de Bancomer eran menos convencionales. Sus intervenciones eran menos ordenadas y más espontáneas. Su lenguaje se caracterizaba por su jocosidad y en buena medida se hallaba salpicado de palabras menos propias. Sus decisiones eran más impulsivas y rápidas.

Banamex se dirigía al mercado más conservador y Bancomer al más popular y joven.

Hoy los dos bancos han sido privatizados y están en proceso de cambio cultural, aparentemente sin respetar la identidad y cultura anteriores. El servicio de ambos ha sufrido grandemente y la desmoralización de la gente en todos los niveles es palpable. Ambos siguen manteniendo el liderazgo y el nuevo enfoque es más financiero. Están inmersos en una reducción drástica de personal y con una mentalidad principalmente económica. Será interesante ver en el futuro los efectos de este liderazgo. Por lo pronto, les auguro un tremendo sacrificio humano en carreras truncadas y personal despedido, a pesar de la lealtad de años. Quizá el poder económico de ambos los salve de una catástrofe y el manejo financiero produzca, en el corto plazo, mayores utilidades. Pero la lealtad de la gente ha disminuido, y están sembrando para el futuro un mercado insatisfecho.


Relación con el entorno

En un quinto plano observamos la capacidad para interactuar con el entorno; para mantener relaciones con otras organizaciones o instancias que proporcionan información o poder. El ejecutivo que se encierra en su organización no podrá obtener los beneficios del entorno que lo rodea, ya sea para enriquecerse con los avances técnico-administrativos o con el poder que dan las relaciones con otros niveles de poder o influencia.

Un gobernador de uno de los estados de la República Mexicana básicamente dedica su tiempo a mantener relaciones con todos los medios posibles. Ha sido capaz de integrar grupos de empresarios con ecologistas y habitantes interesados en desarrollar proyectos ambientales. En otras palabras, ha unido a los ciudadanos necesitados y conscientes con los hombres que pueden aportar o reunir capital para los mencionados proyectos, así como con los especialistas y promotores del cuidado del medio. Para cada uno de estos grupos ha sido un líder que les ha ayudado a construir sobre lo que les interesaba. Todo lo que aportó fueron sus contactos y relaciones. Parecidos a éste, el gobernador ha desarrollado un sinfín de proyectos con sólo integrar fuerzas interesadas.

Las habilidades fundamentales de relación

En el contexto del modelo de liderazgo de interacción podemos deducir las habilidades fundamentales que un líder puede desarrollar en su carrera personal como dirigente para lograr una mayor efectividad. El nivel de dominio de estas habilidades dependerá del nivel de responsabilidades que se requiera manejar. Un director general de una gran empresa deberá poseerlas en mi grado mayor que sus directores, o sus gerentes, ya que el liderazgo es relativo al nivel y responsabilidades de que se trate. El director general ejercerá una dirección estratégica y el jefe de departamento necesitará dominar un liderazgo táctico.

También vale la pena señalar que no existe el líder omnipotente que posea todas las habilidades en grado superlativo. En nuestra investigación hemos descubierto que incluso los grandes hombres, caracterizados por sus extraordinarias cualidades, presentan carencias y defectos de personalidad o algunas cualidades poco desarrolladas. Su fuerza radica en las capacidades que sí tienen y en su capacidad para construir sobre las habilidades que realmente sobresalen.

Una característica importante es que delegan lo que n0 saben hacer, y especialmente en los fracasos han sabido aceptar sus limitaciones y no se exponen a manejar lo que no son capaces de hacer (Bennis, Nanus, 1985). Gandhi construyó su liderazgo sobre sus habilidades personales, su fuerza interior y sus valores éticos; pero nunca trató de manejar la política, ni se metió de administrador. Su papel fue de profeta y padre; de asceta y místico. Con esto tuvo para inspirar la independencia de la India. Con estas habilidades se manejó en todos los niveles del modelo relacional.

Estas características las dividimos para su estudio en seis, y las analizaremos en los siguientes capítulos. Ellas son: 1) Dominio personal, 2) capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente, 3) capacidad de compromiso,


4) visión y comunicación trascendentes, 5) habilidades sociopolíticas, 6) trabajo en equipo y formación de una cultura organizacional.

El dominio personal es la relación y habilidad fundamental para lograr la credibilidad y fortaleza para con uno mismo y como pilar de la confianza de los demás.

El saber conducir y enseñar es la relación y aportación por excelencia, para fortalecer a los demás y lograr una influencia permanente.

La capacidad de comprometerse, de enseñar con el ejemplo y de formar mía relación sólida y constructiva con los otros, es vital para todo dirigente.

La capacidad para planear, para visualizar el futuro, para profetizar sobre lo que puede ser y que no es, caracteriza a todo acto de influencia profunda.

Construir una infraestructura sobre la que descansen los valores y las creencias fundamentales del grupo es la tarea que dará permanencia; la influencia de todo líder.

Para todo líder es esencial no sólo visualizar lo que puede ser logrado, sino obtener la suficiente fuerza para llegar a ese destino. Esto lo logra manejando el poder, es decir, sus relaciones sociopolíticas.

Todas ellas dan al líder la fuerza para interaccionar y atraer la entrega de sus seguidores para alcanzar los objetivos que se persiguen. Asimismo, le capacitan para establecer el binomio líder-seguidores, que constituye la base del fenómeno del liderazgo.



4.4 LIDERAZGO RESONANTE

♦ Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 49 a 63).

El liderazgo resonanteVolvamos ahora al caso de la sección de la BBC

que estaba a punto de ser clausurada. El primer ejecutivo del que hablamos —que exasperó tanto a los empleados que casi tuvo que solicitar la escolta del personal de seguridad— constituye el ejemplo más claro de lo que nosotros hemos denominado liderazgo disonante, un tipo de liderazgo que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento, el rencor y la rabia.

Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador más claro del impacto emocional y comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral reside en el alto grado de malestar de los empleados y en la disminución de su rendimiento.

El segundo ejecutivo de nuestro ejemplo —que casi arrancó los aplausos de quienes estaban a punto de verse despedidos—, por el contrario, ilustra perfectamente el liderazgo que nosotros denominamos resonante, un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de


las personas que le rodeaban, ese líder logró conectar con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente su estado de ánimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en este sentido, que el liderazgo resonante también es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados.

No olvidemos que el significado etimológico del término resonancia resulta muy revelador, ya que se deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar. Según el Oxford English Dictionary, resonar es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o, más concretamente, «mediante vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma «longitud de onda emocional», es decir, cuando se sienten «en sincronía». Y, al igual que ocurre con el significado original del término resonancia, la sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo.

Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. Como afirma uno de los axiomas fundamentales del liderazgo primal, la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Recordemos que, según cierto mantra comercial: «Un equipo significa más señal y menos ruido». Así pues, las emociones constituyen el aglutinante fundamental de un equipo que compromete a sus integrantes con una determinada organización.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados. En el caso, por ejemplo, de que haya ocurrido algo que preocupe o entristezca a todo el mundo (como el cierre de un determinado departamento o la enfermedad grave de un compañero de trabajo), el líder emocionalmente inteligente no solo empatiza con esas emociones, sino que también las expresa para el grupo reforzando, de ese modo, la sincronía, al permitir que las personas se sientan respetadas y comprendidas.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vínculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. Pero lo más importante de todo es que la conexión emocional con los demás infunde un significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfacción que acompaña al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos que van más allá del alcance de cualquier individuo aislado. Y el líder emocionalmente inteligente es la persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vínculos.

Cuando, por el contrario, el líder carece de resonancia, sus subordinados se «limitan» a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos. Y es que, a falta de la adecuada dosis de «corazón», el líder puede saber «mandar»... pero ignorar, no obstante, el modo de «dirigir».


El líder discordanteEn su acepción original, el término disonancia se

refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde una perspectiva tanto musical como humana, pues, la disonancia implica la falta de armonía. En este sentido, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Al igual que la risa constituye uno de los termómetros más fieles del grado de resonancia laboral, el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad son signos que apuntan claramente en la dirección contraria. La investigación realizada al respecto ha puesto de manifiesto que la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el ámbito laboral. Una investigación realizada con más de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por ciento de ellos habían sido objeto de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento de ellos admitieron haber gritado, a su vez, a algún que otro compañero.

Consideremos ahora el coste biológico de la disonancia. Es cierto que la manifestación del descontento puede contribuir a disipar la niebla emocional —y alentar, en consecuencia, la resonancia—, pero no lo es menos que su expresión desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. Así, por ejemplo, en lugar de decir tranquilamente «El hecho de que siempre llegue tarde a las reuniones nos hace perder mucho tiempo. Todos seríamos mucho más eficaces si no se retrasara», lo que suele ocurrir es que la persona que se queja lanza un ataque del tipo «Me alegro de que Su Alteza haya encontrado un hueco en su apretada agenda y nos honre con su presencia. Trataremos de no malgastar su preciado tiempo».

La investigación realizada monitorizando distintas variables fisiológicas ha puesto de relieve que este tipo de interacción genera auténticos estragos emocionales. Y es que el ataque —que transmite un mensaje emocional de rechazo o desprecio— acaba provocando en el interlocutor un secuestro emocional, sobre todo cuando el agresor es una persona muy importante (como la esposa o el jefe).

John Gottman, psicólogo de la Universidad de Washington, utiliza el término «inundación» para referirse a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos, que llegan a provocar un aumento súbito del ritmo cardíaco de hasta veinte o treinta pulsaciones por minuto acompañado de una abrumadora sensación de angustia. Cuando una persona se ve desbordada así le resulta imposible escuchar lo que se dice sin distorsionarlo, su pensamiento se torna confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias, con lo cual no es de extrañar que el encuentro concluya precipitadamente antes de tiempo. Como resultado de todo ello, la persona afectada no tarda en desconectarse «dando largas» o aumentando la distancia emocional o incluso la distancia física.

Un estudio puso de manifiesto que las respuestas más habituales cuando el jefe pierde los estribos y


agrede verbalmente a sus empleados son ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad o «darle largas» y evitar, de ese modo, el contacto emocional. Según otro estudio realizado con ciento ocho ejecutivos y trabajadores administrativos, la primera causa de conflicto laboral reside en las críticas inadecuadas del jefe.

Las variedades de la disonancia

Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo adolecen de empatía —y, en consecuencia, fomentan la desconexión del grupo— sino que también transmiten acordes emocionales que suelen despertar registros negativos. En nuestra opinión, sin embargo, a nadie le gusta ser discordante, lo único que ocurre es que los líderes en cuestión simplemente carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.

En el caso extremo, los líderes disonantes pueden ir desde el tirano que grita y humilla a sus subordinados hasta el sociópata que los manipula. Tales líderes tienen un impacto emocional semejante a los «dementores» de Harry Potter, que «chupan la paz, la esperanza y la felicidad del aire de quienes les rodean». Son personas que ignoran lo destructivos que pueden llegar a ser, no respetan a sus subordinados y generan una atmósfera laboral de profunda insatisfacción.

Pero también existen modalidades de liderazgo disonante más sutiles que se sirven del encanto personal, del barniz social superficial y hasta del carisma para engañar y manipular a los demás. Se trata de líderes que, en realidad, no sostienen los valores que afirman profesar o que carecen de empatía y solo se preocupan de sí mismos. Cuando los seguidores de este tipo de líderes se dan cuenta de su falta de honestidad —y de que su amabilidad era fingida— la relación no tarda en decantarse hacia el cinismo y la desconfianza.

Hay ocasiones en que los líderes disonantes pueden parecer eficaces a corto plazo —y conseguir un ascenso, por ejemplo, complaciendo a su jefe—, pero, a la larga, el claro rastro de desmotivación, apatía, enfado y resentimiento que dejan a su paso acaba desenmascarándoles. Resumiendo, pues, los líderes disonantes son aquellos con los que nadie quisiera trabajar.

Cuando vemos que la persona que dirige una determinada organización despierta una resonancia tan negativa sabemos que los problemas no tardarán en presentarse. Y es que, a pesar de la aparente mejora del rendimiento a corto plazo, los líderes que solo despiertan emociones negativas acaban «quemando» a sus empleados. Son personas que transmiten sus propias emociones —muy a menudo corrosivas—, pero que no saben escuchar ni respetar a los demás. Los líderes emocionalmente inteligentes, por el contrario, conocen el camino que conduce a la motivación evocando la resonancia positiva y congregando a las personas en torno a una meta que merezca la pena.

También existen los que nosotros llamamos líderes «desorientados», es decir, líderes que pretenden resonar en un registro emocionalmente positivo, sin darse cuenta de que sus subordinados se hallan atrapados en algún tipo de emoción negativa. Dicho en otras palabras, hay veces en que la realidad laboral provoca la insatisfacción, el enfado o la ansiedad de los trabajadores, pero el líder «desorientado» no se da cuenta de ello


y sigue transmitiendo un mensaje optimista que no resuena absolutamente en nadie.

Los líderes emocionalmente inteligentes alientan la resonancia sintonizando con los sentimientos —tanto propios como ajenos— y encauzándolos en la dirección adecuada. Veamos ahora, para comprender los mecanismos que impulsan el liderazgo emocionalmente inteligente —el liderazgo que promueve la resonancia—, los últimos descubrimientos realizados al respecto por la moderna investigación cerebral.

El liderazgo y la estructura del cerebroNinguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación

entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Esas son las dos alas que permiten volar a un líder.

Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los retos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siquiera a las puertas del liderazgo. A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y, hablando en términos más generales, alentar la resonancia. Como dijo Albert Einstein: «No debemos acabar convirtiendo al intelecto en un dios. Es evidente que su musculatura es muy poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su función no es tanto la de dirigir como la de servir».

Es cierto que las estructuras neuronales responsables del intelecto y de las emociones se hallan separadas, pero no lo es menos que existe entre ellas una profunda interconexión. Y son precisamente los circuitos que conectan el pensamiento y el sentimiento los que constituyen la base neuronal del liderazgo primal. A pesar del gran valor que la cultura empresarial suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto porque, ante una situación de emergencia, son nuestros centros emocionales —el cerebro límbico— los que asumen la función de dirigir al resto del cerebro.

El poder de las emociones reside en su extraordinario valor para la supervivencia, ya que es el modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como la lucha, la huida o la inmovilización. No hay que olvidar que el cerebro pensante evolucionó a partir del cerebro límbico y que sigue acatando sus órdenes cuando percibimos una amenaza o cuando estamos estresados. El desencadenante de estas emociones es la amígdala, una estructura del cerebro límbico que se dedica a escrutar todo lo que nos ocurre segundo a segundo y siempre está dispuesta a hacer frente a una emergencia.10 Además, en tanto que radar que detecta las emergencias emocionales, la amígdala


se halla también en condiciones de reclutar forzosamente —cuando la ocasión lo requiere— a otras regiones cerebrales, incluidos los centros racionales del neocórtex, y ponerlas al servicio de una determinada acción inmediata.

Se trata de un sistema extraordinariamente útil en los últimos cien millones de años. Tengamos en cuenta que fue precisamente el miedo lo que permitió a los primeros mamíferos escapar del peligro real que suponían los predadores y que la ira fue la emoción que movilizó a las madres a luchar para proteger a su progenie. Por su parte, emociones sociales como los celos, el orgullo, el desprecio y el afecto desempeñaron un papel esencial en las relaciones familiares de los grupos de primates, como sigue ocurriendo hoy en día de forma subrepticia en la vida de las organizaciones.

Así pues, las emociones han desempeñado un papel decisivo para la supervivencia de la especie humana a lo largo de todo el proceso evolutivo. Pero, en los últimos diez mil años, se ha generado un verdadero desajuste neuronal que tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Y es que, en nuestra avanzada civilización actual, debemos afrontar realidades sociales muy complejas (como, por ejemplo, la sensación de que alguien no parece estar tratándonos muy bien) con un cerebro estructurado para garantizar la supervivencia física. Por eso, en ocasiones, podemos vernos secuestrados —es decir, desbordados— por la ansiedad o el enojo, emociones muy aptas para hacer frente a las amenazas a nuestra integridad física, pero sumamente inadecuadas para responder a las sutilezas de la política empresarial («¡Pero quién diablos se cree que es!» o «¡Estoy tan enfadado que podría llegar a golpearle!»).

Afortunadamente, existe una vía neuronal que conecta los impulsos procedentes de la amígdala con la región prefrontal (justo detrás de la frente), que es el centro ejecutivo del cerebro y se encarga de recibir y analizar la información procedente de todas las áreas cerebrales y decidir el curso de acción a seguir. Así pues, el área prefrontal también puede vetar un determinado impulso emocional y asegurarse, de este modo, de que nuestra respuesta sea más eficaz («Recuerda, estás asistiendo a una reunión anual. Será mejor que te relajes y escuches lo que se dice antes de hacer algo de lo que luego pudieras lamentarte»). Sin esa capacidad de regulación, cualquier activación procedente de la amígdala podría desencadenar un secuestro emocional... que es precisamente lo que ocurre cuando la región prefrontal no consigue refrenar los impulsos procedentes de los centros emocionales.

La conexión neuronal existente entre los centros emocionales y la región prefrontal constituye una especie de superautopista neurológica que sirve para sintonizar el pensamiento y el sentimiento. Por eso las competencias de la inteligencia emocional, tan esenciales para el liderazgo, dependen del buen funcionamiento de los circuitos que conectan la región prefrontal con el sistema límbico. La investigación neurológica realizada con pacientes que presentan algún tipo de lesión en las conexiones neurológicas prefrontal-límbicas confirman que, si bien sus capacidades cognitivas pueden permanecer intactas, las competencias propias de la inteligencia emocional se encuentran, no obstante, dañadas. Este es un dato neurológico que sirve para diferenciar con claridad este tipo de competencias de otras exclusivamente cognitivas como la inteligencia, el conocimiento técnico o la pericia en el mundo de los negocios (que se asientan exclusivamente en el neocórtex).


Desde una perspectiva biológica, pues, el arte del liderazgo resonante requiere de la adecuada combinación entre el intelecto y la emoción. Y aunque es evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual, si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente fundamental.

La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional

Con todo lo anterior no queremos decir que las tareas principales de un líder sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional —conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones— aporta un conjunto esencial de habilidades al liderazgo resonante.

Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha y dinámicamente relacionadas. Difícilmente podrá un líder, por ejemplo, gestionar adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan, tampoco podrá gestionarlas adecuadamente. A este respecto, nuestra investigación ha puesto de relieve la relación que existe entre todas estas competencias, una relación que bien podríamos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos últimas permite la gestión eficaz de las relaciones.13 Según esto, la conciencia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.

La autoconciencia —una competencia lamentablemente soslayada en el mundo laboral— constituye el fundamento de las demás competencias de la inteligencia emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones, difícilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los demás. Los líderes conscientes de sí mismos permanecen en contacto con sus señales internas y se dan cuenta del modo en que sus sentimientos les afectan e influyen en su rendimiento laboral. Por eso no permiten que el enfado crezca hasta desbordarles y lo descubren a tiempo de advertir sus causas y el modo de encauzarlo en una dirección constructiva. Los líderes emocionalmente inconscientes de sí mismos, por el contrario, no se dan cuenta de sus emociones y pierden fácilmente los estribos. La conciencia de uno mismo también desempeña un papel fundamental en la empatía, es decir, en la capacidad de experimentar lo que otra persona siente en una determinada situación. Difícilmente podrá conectar alguien con lo que otra persona está sintiendo si no es consciente de sus propios sentimientos.

El siguiente paso en la tarea fundamental de un líder que le permite impulsar la resonancia se asienta en la conciencia social, especialmente la empatía. Porque el hecho es que el líder solo podrá decir y hacer lo que sea apropiado —ya sea disminuir el miedo, serenar el enfado o mantener elevada la moral— si logra conectar con lo que están experimentando los demás en un determinado momento. Esta sintonización también le permite darse cuenta de los valores y prioridades compartidos que puede utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.


Por el mismo motivo, el líder que carece de empatía se hallará desconectado de sí mismo y de los demás y, en consecuencia, sus palabras y sus acciones despertarán reacciones negativas. La empatía, que incluye la capacidad de escuchar y tener en cuenta el punto de vista de los demás, permite que el líder detecte los vínculos emocionales que promueven la resonancia. Solo entonces podrá sintonizar con ellos y ajustar su mensaje de tal modo que aliente la sincronía.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a catalizar la resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que pone nuevamente de relieve la importancia de la conciencia de uno mismo.

Las relaciones dinámicas entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional que acabamos de señalar no solo tienen una importancia teórica sino eminentemente práctica. Ellas constituyen los ingredientes fundamentales del liderazgo primal eficaz, es decir, del liderazgo que promueve la resonancia. Veamos ahora la anatomía neuronal que subyace a las competencias de la inteligencia emocional que permite que los líderes alienten la resonancia de sus subordinados.



4.5 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN

LÍDER RESONANTE?

♦ Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 127 a 151).

Los cinco descubrimientos

La importancia del cerebro

La inteligencia emocional se asienta en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (situados en los lóbulos prefrontales) con el sistema límbico (que gobierna los sentimientos, las motivaciones y los impulsos). Por su parte, la investigación ha demostrado que la motivación, la práctica y el feedback mejoran el aprendizaje de las habilidades que se asientan en la región límbica.

Comparemos ahora ese tipo de aprendizaje con el que tiene lugar en el neocórtex (que gobierna las habilidades analíticas y técnicas) y permite la comprensión rápida de los conceptos estableciendo una amplia red de asociaciones. Esta es la parte del cerebro que nos ayuda, por ejemplo, a leer un libro, utilizar un programa de ordenador o los principios fundamentales de la venta telefónica. Y es que, cuando de lo que se trata es de aprender habilidades técnicas o analíticas, la eficacia del neocórtex es extraordinaria.

El problema es que la mayor parte de los programas de formación concebidos para el desarrollo de las competencias de la inteligencia emocional y del liderazgo no apuntan tanto al cerebro límbico como al neocórtex. Por eso sus resultados son tan limitados y, en ocasiones, pueden llegar incluso a tener un efecto


negativo. Tengamos en cuenta que la estructura microscópica de las células que integran la región límbica (el cerebro emocional) presenta una organización más rudimentaria que la del neocórtex (el cerebro pensante). Así pues, el diseño del neocórtex lo convierte en una máquina de aprendizaje muy precisa que nos permite establecer las relaciones existentes entre nuevas ideas o hechos con una compleja red cognitiva y, en este sentido, amplía nuestra comprensión. Esta es una modalidad asociativa de aprendizaje que tiene lugar a una velocidad pasmosa ya que, en ocasiones, el cerebro pensante puede comprender algo después de una simple charla o de una lectura somera.

Pero la velocidad de aprendizaje del cerebro límbico, por su parte, es mucho más lenta, sobre todo cuando se trata de reaprender hábitos profundamente inculcados. Esta diferencia es algo que deberían tener muy en cuenta los programas de desarrollo de las competencias del liderazgo que, en su nivel más básico, se reducen a los hábitos aprendidos al comienzo de la vida. Sin embargo, cuando esos hábitos ya no son suficientes o mantienen estancada a la persona, el desarrollo de las habilidades del liderazgo requiere de un tipo de aprendizaje diferente del que precisa el cerebro pensante, porque la reeducación del cerebro emocional necesita mucha práctica y mucha repetición.

El aprendizaje que utiliza el modelo adecuado puede llegar a influir en los circuitos cerebrales que regulan las emociones negativas y positivas, es decir, las conexiones neuronales existentes entre la amígdala y los lóbulos prefrontales. En este sentido, por ejemplo, los investigadores de la Universidad de Wisconsin enseñaron «atención plena» a científicos de I+D de una empresa de biotecnología que se quejaban del ritmo estresante de su trabajo. Recordemos que la práctica de la atención plena ayuda a las personas a centrar la atención en el momento presente y a dejar de lado los pensamientos molestos (como las preocupaciones, por ejemplo) sin quedarse atrapado en ellos, lo cual produce un notable efecto tranquilizador. La investigación puso de relieve que, tras ocho semanas de entrenamiento, los sujetos evidenciaron una considerable reducción del estrés y afirmaron sentirse más creativos y satisfechos con su trabajo. Pero lo más notable fue que la transformación había llegado a afectar a su actividad cerebral, en el sentido de una disminución de la actividad de la región prefrontal derecha (ligada a las emociones más angustiosas) y del correlativo aumento de la actividad del hemisferio izquierdo (ligado a sentimientos más positivos y optimistas).

Estos descubrimientos —-y muchos otros en esta misma línea— parecen desmentir la creencia popular de que las conexiones neuronales se atrofian al comienzo de la edad adulta y de que no pueden recomponerse... y de que, en consecuencia, la persona adulta no puede modificar sus habilidades personales fundamentales. Pero las investigaciones neurológicas más recientes parecen demostrar exactamente lo contrario, ya que el cerebro del adulto puede crear nuevo tejido neural y establecer nuevos caminos y conexiones neuronales. La investigación realizada con los taxistas de Londres (famosos por su excepcional habilidad para moverse en un laberinto de calles de un solo sentido y tráfico muy denso) ha demostrado que poseen una extraordinaria plasticidad cerebral que les lleva a aumentar el tamaño y la fortaleza de la región cerebral que se ocupa de


las relaciones espaciales (es decir, del arte de navegar). Pareciera pues como si, en cualquier momento de la vida, las conexiones neuronales que más se utilizan se fortalecen, mientras que las menos ejercitadas acaban debilitándose. Así pues, el acto de aprendizaje resulta clave para el establecimiento de nuevas conexiones neuronales.

Por eso, para desarrollar las habilidades del liderazgo, se necesita un enfoque emocionalmente inteligente que provoque esos cambios neuronales, un enfoque que influya directamente en los centros emocionales. Como señalan los científicos: «Para modificar una determinada conexión límbica que ha terminado instalándose en una pauta neuronal se requiere de una nueva conexión límbica».

El mejor período vital para el aprendizaje de las competencias del liderazgo se extiende desde la adolescencia hasta poco después de los veinte años de edad. Durante todo este tiempo, el cerebro —el órgano que más tarda en madurar anatómicamente— va estableciendo los circuitos sobre los que se asientan los hábitos emocionales. De ahí que los jóvenes que dominan una determinada disciplina, que están integrados en equipos o que tienen la ocasión de perfeccionar la capacidad de hablar en público, por ejemplo, estén asentando unos cimientos neuronales muy sólidos sobre los que posteriormente se erigirán las competencias del liderazgo. Así pues, el aprendizaje temprano resulta sumamente útil para el desarrollo de competencias como el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión.

Pero el hecho de que la persona carezca de experiencia previa que pueda ayudarle a dominar una determinada competencia no significa, no obstante, que esa competencia no pueda acabar desarrollándose. No debemos olvidar que la capacidad del cerebro para establecer nuevas conexiones perdura durante toda la vida... aunque ciertamente se requiere, para ello, de la adecuada motivación. Así pues, el aprendizaje adulto necesita de un mayor esfuerzo y energía, porque esas lecciones se hubieran aprendido con más prontitud en los años más tempranos y porque en este caso, además, el nuevo aprendizaje debe competir con otras pautas que ya se hallan establecidas en el cerebro. El aprendizaje adulto, por tanto, nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque, en tal caso, debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un hábito que cuando lo aprendimos por vez primera. El desarrollo, pues, de la inteligencia emocional requiere de un deseo sincero y un esfuerzo decidido. No basta para ello con un breve seminario y tampoco es algo que pueda aprenderse leyendo un manual. El cerebro límbico aprende más lentamente que el neocórtex y también requiere de mucha más práctica. Pero, aunque se necesite más esfuerzo para consolidar una competencia como la empatía, por ejemplo, que para aprender el análisis de los riesgos, ello no significa que no pueda llevarse a cabo.


El aprendizaje autodirigido

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quién es usted ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

Este modelo de aprendizaje —que resumimos en la siguiente figura— fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

Los cinco descubrimientos

El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa algún tipo de discrepancia. Evidentemente, el objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional (lectura aparte) propuestas en este libro y acabar convirtiéndose en un líder emocionalmente inteligente.

Este tipo de aprendizaje es repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de los hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda la vida.

Cuando uno cobra clara conciencia de su visión ideal de sí mismo, se siente naturalmente motivado para desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa que esa visión llegue a usted a través del sueño, de la comprensión de los valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexión porque, en cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible que mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y, muy a menudo, frustrante proceso del cambio.

El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quién es realmente usted ahora, cómo actúa, cómo le ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas de estas observaciones serán congruentes con su yo ideal (y pueden ser consideradas como sus fortalezas) mientras


que otras, por el contrario, pondrán de relieve sus debilidades, es decir, las discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le gustaría ser. La toma de conciencia de sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar su estilo de liderazgo, el mejor antídoto contra la enfermedad del CEO de la que hablábamos anteriormente.

Pero para que este proceso resulte un éxito antes deberá desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por este modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada (que tenga en cuenta sus fortalezas) sobre las acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. El programa deberá ser intrínsecamente satisfactorio y ajustarse tanto a las habilidades que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.

El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades del liderazgo.

El quinto descubrimiento —que puede tener lugar en cualquier momento del proceso— consiste en darse cuenta de que usted necesita a los demás para identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que señalar que el auténtico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que inadvertidamente dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación y la práctica y aunque el modelo se denomine «proceso de aprendizaje autodirigido», es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la participación de los demás, no existe ningún posible cambio duradero.

Resumiendo, pues, el cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso que atraviesa las siguientes fases:

♦ Primer descubrimiento: yo ideal (¿quién quiero ser?).

♦ Segundo descubrimiento: yo real (¿quién soy?, ¿cuáles son mis fortalezas y mis debilidades?).

♦ Tercer descubrimiento: mi agenda de aprendizaje (¿cómo puedo desarrollar mis fortalezas al tiempo que corregir mis debilidades?).

♦ Cuarto descubrimiento: experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.

♦ Quinto descubrimiento: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio.

Idealmente considerado, el proceso comienza a partir de una contradicción —un momento de descubrimiento— que no solo despierta nuestra conciencia sino que también va acompañada de una sensación


de relativa urgencia. Los siguientes capítulos analizan cada uno de estos descubrimientos y los distintos pasos que permiten el dominio del liderazgo.

Teoría de Boyatzis del aprendizaje autodirigido


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAD´Souza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés.


liderazgo módulo iv

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