liderazgo módulo viii

EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN E F I C A Z

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo VIII Liderazgo y Comunicación

COMUNICACION E F I C I E N T E

VISIÓN Y COMUNICACIÓN T R A C E N D E N T E

COMUNICACION I N F L U Y E N T E

ii | Índice

Índice8.1 EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACIÓN 1

El silencio como lenguaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

El liderazgo y el arte de escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Cómo moldean las palabras nuestro mundo . . . . . . . . . . . . . . . . 7

La resolución de problemas: vivir en las preguntas . . . . . . . . . . . . . 10

La comunicación: una cita con la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

8.2 VISIÓN Y COMUNICACIÓN TRACENDENTE 14

La idea motriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

¿Lider o gerente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Las visiones cambian el mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Hoy el mundo está lleno de carreteras y vías de comunicación . . . . . . . . 20

Vida interior y comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

La Misión y estratégias de la organización o institución . . . . . . . . . . . 22

8.3 COMUNICACIÓN EFICAZ 24

Comunicación y habilidades de relación en el liderazgo . . . . . . . . . . . 24

8.4 COMUNICACION EFICIENTE 35

8.5 COMUNICACION INFLUYENTE 41

Canales para las comunicaciones en la organización. . . . . . . . . . . . . 42

La red de intrigas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Bibliografía 49

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo VIII Liderazgo y Comunicación.

8.1 EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACIÓN

♦ Referencia: Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 137 a 155).

El silencio como lenguaje.

El silencio es la matriz del lenguaje. El silencio concibe, prepara y da a luz al lenguaje. El estado de silencio no es únicamente ausencia de sonido. Es la plenitud de la inteligencia no verbal. El silencio es la potencialidad pura del lenguaje. Las palabras y los sonidos son expresiones materiales de esta potencialidad. Así como la superficie ruidosa del mar está sostenida por la serena profundidad de las aguas, el silencio integra el lenguaje en el significado y el entendimiento.

El silencio es conciencia pura. Es el fundamento básico de nuestra comprensión de la realidad. El silencio es el lenguaje emergente. Para utilizar la terminología de la física moderna, la fluctuación de la energía y de la información en el terreno del silencio crea pensamientos. Los pensamientos son moléculas en movimiento, neuropéptidos que fluyen en un determinado patrón a través de la red neural. Cuando estas «moléculas del pensamiento» evolucionan en ritmos inteligibles nace el lenguaje. Si indagamos atentamente en el proceso de cómo el lenguaje comunica significado, observaremos que no son las palabras en sí mismas las que procuran el significado. Más bien, el significado se crea en las pausas silenciosas entre las palabras.

La comunicación a través del lenguaje se produce como resultado de un intercambio o transacción de significado. La ley de intercambio comprende un valor común de los objetos intercambiados. Si intercambiamos dólares por yens, el valor común será el poder adquisitivo. Del mismo modo, en un intercambio de palabras, el valor común es el silencio. Todas las palabras pueden ser reconvertidas en silencio, surgen del silencio y se funden en el silencio.

La libertad de expresión tiene dos dimensiones. La primera es la libertad de hablar y la segunda es la libertad de mantenerse en silencio. La libertad de hablar nos permite decir lo que creemos adecuado. La


libertad de mantenerse en silencio nos permite explorar nuestras voces más profundas, que nos hablan sin inhibiciones. Ejercer la libertad de hablar exige un gasto de energía mucho mayor que ejercer la libertad del silencio. En el habla, la energía se fragmenta en expresiones verbales que no son más que vibraciones y energía sonora. En el silencio, la energía se integra en una conciencia carente de ruidos. Si de vez en cuando controlamos las ganas de hablar, experimentaremos un aumento de energía en el sistema nervioso. El silencio conserva la energía. Por lo tanto, el líder cultiva conscientemente la disciplina del silencio.

Las palabras asumen la forma de la expresión, mientras que el silencio es el terreno de la experiencia. Cuando nuestra expresión es fiel a nuestra experiencia, nuestra comunicación se vuelve auténtica. La comunicación auténtica es la base de la comunicación eficaz. La raíz de la comunicación eficaz se remonta al silencio. Las palabras articuladas asumen dos formas: una es la forma verbal, que es el sonido; la otra es la forma preverbal, es decir, el silencio. En la etapa preverbal, es decir, antes de que se articule la palabra a través de los labios, la palabra existe como una vibración mental silenciosa. Casi podemos escuchar el sonido mental si cultivamos el silencio. Por ejemplo, antes de pronunciar la palabra manzana, tenemos una imagen mental de la manzana y una correspondiente vibración preverbal en nuestro sistema nervioso. Cuando hablamos controlando conscientemente las palabras en la etapa preverbal, nuestra comunicación es sumamente eficaz.

Para comprender cómo las palabras se crean a partir del silencio, prueba el siguiente experimento:

1. Piensa en cualquier palabra que puedas pronunciar cómodamente, por ejemplo, líder, y pronúnciala en voz alta diez veces.

2. Cierra los labios y pronuncia la misma palabra mentalmente durante un minuto. Notarás una vibración distinta de la palabra líder en tu mente.

3. Mantén los labios cerrados y cierra los ojos un par de minutos inmediatamente después del paso número 2. No pienses en nada en especial, y presta atención a cualquier cosa que te venga al pensamiento. Una vibración muy lejana de la palabra líder persiste en alguna parte profunda de la estructura celular de tu cerebro. Si permaneces lo bastante alerta, observarás que la vibración se funde en silencio.

Todas las grandes tradiciones espirituales del mundo prescriben la disciplina del silencio como un proceso de purificación mental. Los sabios de la India describían ese estado de silencio como mouna. Sri Ramana Maharshi, que practicó el silencio durante varios años de su vida espiritual, explicó el concepto de mouna en un diálogo con un discípulo:

Discípulo: ¿Qué es mouna [silencio]?

Maestro: Mouna no es cerrar la boca. Es la palabra eterna.

Discípulo: No comprendo.

Maestro: El estado que trasciende al habla y al pensamiento es mouna.

Discípulo: ¿Cómo se alcanza ese estado?

Maestro: Piensa en una idea y remóntate por ella. El silencio es el resultado


de esa concentración. Cuando la práctica se vuelva natural acabará en el silencio.

El mundo de la naturaleza está lleno de lenguaje. La naturaleza se comunica, no a través de la expresión verbal, sino mediante sonidos desconocidos y vibraciones invisibles. La flor anuncia su pronta reunión con la abeja mediante una sutil vibración de su fragancia. Y la mosca casera declara una conferencia batiendo sus alas. El murciélago oye las vibraciones de los árboles y se desenvuelve en el silencio de la noche. El silencio nos está hablando permanentemente. Es el lenguaje más eficaz en la organización de la naturaleza que le permite realizar sus tareas sin demasiada resistencia. Para expresarlo una vez más en palabras de Ramana Maharshi:

El silencio siempre está hablando. El silencio es un flujo perenne de lenguaje. Lo interrumpimos para hablar. Estas palabras obstaculizan aquel lenguaje mudo. Por un cable, fluye la electricidad. Si ponemos una resistencia a su paso, se enciende en una bombilla o gira como un ventilador. En el cable, sigue siendo energía eléctrica. De la misma manera, el silencio es el flujo externo del lenguaje obstruido por las palabras. T.m.p. Mahadevan, Talks with Sri Ramana Maharshi, 1989.

Al igual que todos los lenguajes, el silencio tiene su propia gramática. En la comunicación humana los gestos silenciosos denotan diferentes nombres, ideas u objetos. Las posturas silenciosas pueden expresar el sentido de una acción o verbo específico. Las expresiones faciales silenciosas pueden ser tan descriptivas como cualquier adjetivo. Las pausas de silencio entre las palabras sirven como signos de puntuación. Las formas clásicas de la danza de muchas culturas antiguas utilizan la elocuencia de los matices del silencio como un poderoso instrumento de comunicación.

En cualquier forma de comunicación, es importante la sensibilidad ante el silencio. Podemos comparar el estado del silencio con una pizarra en la que escribimos palabras. A menos que comprendamos la naturaleza de la pizarra y la calidad de su constitución, no podremos escribir adecuadamente. De la misma manera, si no comprendemos nuestro silencio, no podemos entender el amplio espectro de nuestra capacidad para comunicar.

Otro modo de describir la función del silencio en la comunicación es utilizar la analogía de la música instrumental. Un sonido producido por un instrumento de cuerda tiene dos dimensiones: un tono y un semitono. El tono es el sonido que se produce al pulsar la cuerda con el dedo. El tono es como un sonido verbal con una estructura claramente audible que puede ser interpretada por nuestros oídos. Sin embargo, la profundidad, la densidad y la dimensionalidad de la música instrumental no vienen del tono sino del semitono, que no es más que la vibración recesiva del sonido cuando se funde con el silencio. Algunos fragmentos musicales que nos agradan permanecen en nuestra mente incluso después de haberlos acabado de escuchar. Ello se debe sencillamente al hecho de que hemos prestado atención y percibido el semitono de la música, que guardamos en la estructura profunda de nuestra conciencia.

Uno de los aspectos importantes en el liderazgo es la capacidad de tomar las decisiones adecuadas. Un


líder tiene que tomar muchas opciones en el curso de su vida y su trabajo. Un líder inteligente sabe que las decisiones se toman en el espacio y el tiempo que existen entre un determinado estímulo y una respuesta adecuada. Para utilizar un ejemplo concreto, una líder comercial que trabaja para una compañía de seguros se enfrenta a un dilema en el que tiene cinco minutos para decidir si asegura o no a una determinada empresa. Ha recopilado todos los datos en relación con esta empresa. Sin embargo, se encuentra indecisa y es incapaz de decidir si será o no un buen negocio para su compañía. Mientras reflexiona sobre los pros y los contras de sus posibles elecciones, el tiempo parece acabarse. En ese momento, se queda sentada en silencio con los ojos cerrados y se sume profundamente en sus pensamientos. A continuación, tomará su crucial decisión.

A menudo, adoptamos decisiones importantes de esa manera. Tomamos nota de nuestros pensamientos sobre las posibles consecuencias de las opciones posibles. Cuanto más esté en juego en la opción, mayor será la división de nuestros pensamientos en campos opuestos. Un grupo de ideas apoya una determinada opción. Otro grupo de ideas nos da razones igualmente convincentes de por qué no deberíamos adoptar una determinada decisión. Una mente poco cultivada se deja llevar por uno u otro grupo de ideas y decide al calor del momento. Por el contrario, una mente que ha aprendido la disciplina del silencio observa todas las ideas y, al cabo de un rato, se sume en un espacio de silencio entre las ideas. En este silencio, se adopta la decisión correcta sin mayor esfuerzo.

¿Cómo se cultiva la disciplina del silencio? La siguiente secuencia de pasos puede ser sumamente útil para integrar el valor del silencio en la vida cotidiana:

1. Marca un lugar en una de tus habitaciones como el espacio silencioso. Arregla ese espacio del modo que te sea más cómodo para permanecer en él. Incluye una mecedora o una cama en la que te puedas sentar o estirar.

2. Todos los días, durante 15 minutos, retírate a este espacio para tener una cita contigo mismo.

3. No hables cuando te encuentres en este espacio. Informa a las personas a tu alrededor acerca de tu intención de permanecer en silencio para que entiendan. Es necesario que no intentes atender llamadas telefónicas o otras distracciones una vez que te encuentres en silencio.

4. Siéntate en silencio con los ojos cerrados y permanece consciente del intenso tráfico de ideas en tu mente, que se volverán cada vez más vividas a medida que aumente el silencio. Después de haber hecho esto durante un rato, presta atención a un solo pensamiento o idea y sigue dicha idea hasta el final. Síguela hasta que se disuelva en el silencio de tu conciencia.

5. Sentirás que tu nivel de energía, tu compostura en el trabajo y la calidad de tus relaciones se fortalecen después de haber realizado este ejercicio varios días.

6. Si te sientes emocionalmente perturbado o si debes tomar una decisión importante, dedica un tiempo a tu espacio escogido. Te será de gran ayuda.

7. Puedes permanecer en una habitación vacía donde haya total silencio y, sin embargo, puede


que tu cabeza esté llena de ruidos. No obstante, si has practicado el arte de escuchar el sonido del pensamiento caótico de tu mente, aprenderás a conocer el verdadero silencio. Percibirás lentamente que tu silencio externo conduce a un silencio interno enriquecedor. Buda lo llamaba la «calma del mar interior».

El cerebro humano medio puede comprender alrededor de 500 palabras por minuto, pero ese mismo cerebro humano puede pronunciar sólo unas 100 palabras por minuto. Esto nos da una clave de que la constitución humana está diseñada para escuchar más que para hablar. El silencio es el medio para escuchar. J. Krishnamurti dijo en una ocasión que uno escucha y, por tanto, aprende, sólo en un estado de atención, en un estado de silencio. La verdadera comunicación únicamente se puede producir donde hay silencio.

El liderazgo y el arte de escuchar

Mahávira, una figura contemporánea de Buda, fue un maestro iluminado que fundó la religión conocida como jainismo. Mahávíra hablaba del camino del shravaka, o aquél que escucha, como un camino hacia la iluminación. Escuchar era valorado en las tradiciones sagradas porque era sinónimo de aprendizaje. En la India hay un amplio abanico de literatura sagrada conocida como shrutis, relatos pasados de generación en generación, no como documentos escritos, sino a través de la tradición oral y la memorización. Aquéllos que podían prestar toda su atención se convertían en portadores de la sabiduría de los textos sagrados.

Aprendemos más profundamente a través del oído que de la vista. Nuestros ojos sólo barren la superficie de la realidad como una sucesión de formas. Los ojos son muy lineales en su recepción de las imágenes. Cuando observamos una gran concurrencia en un salón de conferencias, los ojos escrutan la multitud de arriba abajo y de izquierda a derecha. Nuestros ojos apenas pueden capturar el conjunto de la masa y sólo ven fragmentos del todo. Por el contrario, los oídos reciben los sonidos desde una perspectiva multidimensional, de lejos y de cerca, de la izquierda y de la derecha. Mientras escuchamos absorbemos información de múltiples direcciones. Por eso, cuando pensamos concentradamente en algo tendemos a cerrar los ojos y escuchar a través de nuestros oídos.

En el esquema de la lógica lineal, escuchar figura como el último paso en el proceso de la comunicación. Sin embargo, la verdad es que la comunicación comienza con el acto de escuchar. Incluso cuando hablamos, escuchamos nuestras propias voces.

Puede ser que oigamos nuestras palabras no articuladas en nuestra mente antes de pronunciarlas. Nuestro diálogo interno precede la expresión hacia el exterior. Si escuchamos profundamente entramos en íntimo contacto con nuestros diálogos internos. J. Krishnamurti dijo que cuando intentamos escuchar descubrimos que es sumamente difícil, porque estamos siempre proyectando nuestras opiniones ideas, prejuicios y


contrastes, inclinaciones e impulsos. Cuando éstos dominan, apenas escuchamos lo que se dice porque estamos ahogados por nuestro flujo interior.

Cuando el líder escucha, primero presta atención a sus impulsos internos. Al hacer esto, se comunica con su propio yo. Trae a la luz de la conciencia el ruido de fondo de sus propias voces. Cuando este ruido se ha asentado, comienza el verdadero acto de escuchar. De otra manera, el líder impone su propia voz a la voz de la persona que está escuchando. Esto distorsiona su recepción de los mensajes ajenos. El proceso de escucharse a sí mismo es como sintonizar la radio interna en una determinada frecuencia para limpiar el ruido interior y escuchar claramente las noticias.

Al igual que el lenguaje, en el acto de escuchar hay más de una dimensión. En primer lugar, está la dimensión de lo factual. En este nivel, el lenguaje no es más que una declaración de hecho. Por ejemplo, cuando alguien informa que el fin de semana pasado llovió o que una empresa ha aumentado sus ganancias en un 10%, escuchamos declaraciones de hechos. Escuchar dichos hechos no requiere mayor sutileza y cualquier persona con un poco de atención lo consigue.

La segunda dimensión del lenguaje es la dimensión de lo intencional. En este nivel, tenemos que escuchar la intención más sutil oculta en las palabras del hablante. Cuando un jefe le dice a un subordinado «celebro que hoy hayas llegado a tiempo al despacho», está expresando un mensaje diferente de lo que las palabras comunicarían por sí solas. El subordinado que escucha bien leerá el mensaje como «no celebro que llegues tarde al despacho todos los otros días». La dimensión intencional del acto de escuchar requiere mayor atención y energía por parte del receptor.

La tercera dimensión del lenguaje, y la más sutil, es la dimensión transformacional. El lenguaje tiene una cierta alquimia que puede transformar el corazón y la mente del receptor. Esta transformación se produce en el receptor a través de un proceso conocido como empatía. Cuando se escucha con detenimiento, el receptor está en contacto con el espíritu latente en las palabras del hablante. Escucha con el corazón. El receptor presta atención no sólo a las palabras o a la intención que comunican, sino a la energía primaria de las palabras. Aquéllos que han tenido la suerte de escuchar el discurso de Martin Luther King sobre su «sueño» sin duda habrán experimentado el aspecto transformacional de escuchar.

El líder consciente tiene la capacidad de escuchar simultáneamente tres dimensiones del lenguaje: la factual, la intencional y la transformacional. Recoge los detalles factuales con la precisión de un científico. Adquiere una visión de la intención del hablante con la imaginación de un poeta y está dispuesto a verse transformado por lo que escucha con el celo de un peregrino. A la larga, escuchar no es únicamente recabar información; también significa transformar esta información en inteligencia. Escuchar con profundidad facilita el flujo de la inteligencia en la comunicación al eliminar las barreras físicas, fisiológicas y mentales que separan al hablante del receptor.

Rumi (Barks, 1995) dijo lo siguiente: Una lengua tiene un cliente, el oído.


La relación entre la lengua y el oído no es como una relación mecánica entre un órgano del cuerpo y otro. No es como si la lengua vertiera información y que el oído la recibiera. Se trata de una relación de unidad y de interdependencia dinámica. Los papeles de la lengua y el oído son intercambiables. A veces, el oído habla y la lengua escucha en silencio. El oído es un hablante creativo. Escucha el sonido y le da un sentido y, como un hábil intérprete, comunica el significado correcto. Entretanto, la lengua permanece silenciosa porque, si no fuera así, habría interrumpido al oído y distorsionado la comprensión. Los líderes saben que el objeto de escuchar no es crear elocuencia, sino entendimiento. Siguiendo el dictado de Shakespeare: «Presta a todos los hombres tu oído, pero a pocos tu voz» (Hamlet, Acto I, escena iii).

Cómo moldean las palabras nuestro mundo

-Cuando yo utilizo una palabra -dijo Humpty Dumpty, con tono más bien desdeñoso-, significa justo lo que yo quiero que signifique, ni más ni menos.

-Me gustaría saber -dijo Alicia-, si puede hacer que las palabras signifiquen tantas cosas diferentes.

♦ Lewis Carroll, A través del espejo, 1872.

La palabra no es un invento humano. Tampoco es un mero instrumento de comunicación. Es mucho más. No sólo comunica sonidos pasivos o ideas racionales carentes de poder. La palabra tiene muchas formas. Tiene un aspecto material, un significado, un mensaje, una estructura visible y una cierta calidad de divulgación. Para penetrar en la estructura más íntima de una palabra, tenemos que participar en el mismo proceso o acto por el que la palabra cobra vida. La palabra es a la vez una creación material de la realidad y la inteligencia invisible que crea la realidad.

Todas las palabras existen en estado de semilla como sonidos. Bajo esta forma, la palabra es un principio consciente pero indiferenciado. Luego el sonido se vuelve diferenciado y adopta la forma de un pensamiento. Finalmente, se convierte en un discurso articulado al pasar por diversos órganos de articulación, como la laringe, la lengua, el paladar, los dientes y los labios.

En estado de semilla, la palabra como sonido no es más que energía consciente. En esta etapa, la palabra no adquiere carácter audible ni amplitud y es únicamente una intención. Bajo el impulso de la percepción, esta energía consciente de intención crea una tensión nerviosa en la mente que busca liberarse a través del habla.

Por lo tanto, vemos que el nacimiento de una palabra es una intención consciente que reside en el terreno del sonido indiferenciado. Para analizarlo


desde otra perspectiva, una palabra evoluciona desde el campo unificado de la inteligencia natural. Para ilustrar esto, pensemos en el ejemplo de dos palabras: roca y flor. Incluso para una persona que no conoce la lengua, el sonido de la palabra roca podría comunicarle algo duro y pesado, mientras que la palabra flor le comunicaría algo suave y delicado. Además de denotar objetos naturales, estas palabras también tienen matices psicológicos. Por ejemplo, roca puede denotar una figura de temperamento fuerte e insensible. Desde el punto de vista de la experiencia, no se puede decir que las palabras son el resultado de la organización humana. Más bien, evolucionan en el paisaje mental de los seres humanos a partir del paisaje natural de la inteligencia inefable de la naturaleza.

Las palabras son los fabricantes de la realidad material de nuestro mundo. Sin las palabras, es imposible imaginar las organizaciones altamente especializadas del mundo moderno. Palabras como capital, propiedad, objetivo, mercado, gestión, clientes y comunicación constituyen lo que podríamos llamar la estructura discursiva de nuestra organización. Si tuviésemos que buscar los orígenes de algunas de estas palabras, nos sorprendería descubrir que no vienen tanto de la mente de los seres humanos sino del campo de evocaciones de la naturaleza. En la era preindustrial, la palabra capital significaba riqueza en términos de ganado. En aquel tiempo, el ganado era un factor importante en la producción y un regalo de la naturaleza. La palabra propiedad viene del latín proprius, que quiere decir «la propia naturaleza». Por lo tanto, a partir del significado original de «cualidad natural», la idea de propiedad adquirió un significado más material, es decir, «bien inmobiliario al que una persona tiene derecho legal exclusivo».

Las formas y los fenómenos naturales crean la estructura profunda de las palabras. En el curso de la civilización, estas palabras naturales adquieren formas materiales casi divorciadas de su origen. La palabra comercio ahora significa hacer negocios. Originariamente, esta palabra significaba un hábito o costumbre recurrente en la vida, o un sendero recorrido. A partir de esto, adquirió el significado restringido de trabajo o profesión. Actualmente, un comerciante es alguien que vende productos. En un ejemplo similar, en inglés shop (tienda) significaba «un lugar para guardar el ganado» como en anglosajón scypen, o «casa rodante», o en el alemán schuppen. La palabra mesura tiene su origen en la antigua expresión del sánscrito maya, significa una ilusión de la naturaleza. La idea de maya surgió a partir del entendimiento de la antigua civilización india de que todas las medidas nos muestran sólo superficies fragmentarias de la realidad de la naturaleza y, por lo tanto, no se puede confiar enteramente en ellas.

Toda nuestra literatura sagrada nos dice que la palabra es un vehículo consciente entre las cosas y los pensamientos. En el libro del Génesis, leemos: «Y Dios dijo, ¡Que se haga la luz! Y se hizo la luz» (1:1.3).

Los textos védicos nos dicen: «Por aquella palabra suya, mediante ese Yo, él creó todo esto, todo lo que hay.» El libro sagrado del Corán también explica: «Nuestra única palabra para una cosa, cuando la deseamos, es decir “que sea”, y entonces es». En la etapa de su concepción, la palabra es una energía primaria de la


naturaleza, una mera vibración de enorme potencial. La naturaleza también piensa, no a través del lenguaje verbal como nosotros, sino a través de la vibración del sonido.

La diferencia entre un árbol y una piedra no es más que una diferencia cualitativa en la vibración de los mismos átomos. La palabra es un puente entre la vibración del mundo natural, que son las cosas, y la vibración del mundo mental, que son los pensamientos. El proceso de la conversión de pensamientos a cosas y viceversa se produce a través de la palabra. El Evangelio según San Juan dice acerca de este proceso: «En un comienzo era el verbo... Y el verbo se hizo carne» (I: 1,14).

El mecanismo de la creación de significado a partir del sonido o de la palabra sigue siendo un misterio para los científicos modernos. La noción de que el lenguaje es únicamente una expresión material desprovista de conciencia ya no es científicamente sostenible. Puede que la afirmación de Walt Whitman de que «todas las palabras son espirituales, nada es más espiritual que las palabras» sea la verdad científica más sólida acerca de la naturaleza y origen del lenguaje. En nuestras propias vidas, habremos experimentado la influencia que algunas palabras tienen en nosotros. Palabras como amor y poder pueden activar una experiencia de gran magnitud en nuestra conciencia.

Las estructuras exteriores de las palabras en sí mismas carecen de significado. Sólo la verdadera experiencia de la conciencia interior de las palabras las dota de significado. El potencial de un trozo de elástico no se mide hasta que estemos dispuestos a estirarlo. El significado de las palabras se puede entender sólo cuando permitimos a la palabra estirarse en nuestra conciencia.

Las organizaciones modernas han despojado a las palabras de su contenido consciente y las han reducido a artículos de comercio. Kathleen Raine, una escritora inglesa contemporánea, dijo en una entrevista a la revista Parábola: «Verás, puedes dotar a las palabras de significado o puedes vaciar el significado de las palabras. Vivimos en una sociedad lingüísticamente reduccionista. Todo significa cada vez menos» (Parábola, agosto, 1983).

A pesar de la explosión de información que se ha adueñado de las organizaciones modernas, decimos más y significamos menos. Hemos reducido toda la idea de alegría y riqueza del trabajo a una sola palabra: salario. Saludamos a nuestros colegas con un «buenos días» con toda naturalidad, sin ni siquiera detenernos a sentir como asoma la sensación de bienestar en nuestra voz. Al robarle el significado a nuestras palabras degradamos nuestra vida y nuestro trabajo.

El líder aporta a sus palabras una cierta conciencia del espíritu de éstas. Antes de que un líder diga «buenos días», vive el bienestar de la mañana en sí mismo. Si nos estrecha la mano, nos mira directamente a los ojos, respira profundamente, pone su atención en las palabras que vienen del interior de su corazón y dice: «buenos días, Juan», más que las palabras, escuchamos la convicción en la voz del líder y sentimos la energía de sus palabras. Este es el secreto del liderazgo de alta sensibilidad.


La resolución de problemas: vivir en las preguntas

Marvin Minsky, un conocido líder en el mundo de la inteligencia artificial, ha dicho que no entendemos nada hasta que lo aprendemos de más de una manera. La resolución de problemas de las organizaciones implica la capacidad de mirar un solo problema desde perspectivas multidimensionales. Por ejemplo, un problema relacionado con la calidad de un determinado producto de una organización debe analizarse desde los puntos de vista de diferentes segmentos de la organización: producción, comercialización, manufactura y, desde luego, desde el punto de vista del cliente. Los líderes, que suelen asumir el papel de solventar problemas, integran los múltiples puntos de vista en su organización en su intento de llegar a una solución definitiva.

Para integrar los diversos modos de mirar un problema, el líder tiene que vivir en las preguntas. El líder que cree en las respuestas rápidas, en la mayoría de los casos, agrava el problema. La solución de reparación rápida divide el problema en dos partes. Se puede remediar una parte del problema con una operación de limpieza, y la otra parte se puede barrer bajo la alfombra provisionalmente. No obstante, la parte que se barre bajo la alfombra activa un nuevo conjunto de problemas cuya magnitud puede ser incalculable. Para solucionar el «problema» de un niño que llora, una madre busca una rápida solución: le da al niño lo que desea. Esto pacifica al niño pasajeramente y deja de llorar. Pero comienza un problema nuevo con este tipo de solución, y es que el niño no aprende la disciplina de la paciencia. Este nuevo problema se agrava cuando el niño crece y, con los años, llega a tener una personalidad abusiva e intolerante.

Por lo tanto, el líder consciente, al igual que la madre sabia, aprende a vivir en las preguntas en lugar de vivir en las respuestas inmediatas. La madre se pregunta: «¿Por qué llora tanto el niño? ¿Quiere más dulces o más atención? ¿Se siente solo? ¿Acaso necesito dedicarle más tiempo? ¿Quizá no esté bien de salud?». Con este tipo de preguntas incesantes, la madre se acerca a una solución perdurable.

En nuestros sistemas educativos convencionales, se considera que las preguntas representan un estado de conciencia incompleto. Desde luego, en un sistema de ese tipo, uno está programado para encontrar rápidamente las respuestas. Una mente inquieta no se valora en las sociedades actuales, mientras que las respuestas envasadas se cotizan muy bien. Las organizaciones que se encuentran constantemente en apuros en busca de respuestas rápidas olvidan formular las preguntas correctas. General Motors tenía una gran participación en el mercado de automóviles cuando los coches eran símbolo de situación social. La empresa había encontrado una rápida respuesta para conseguir una participación en el mercado: la gente compra coches por el estilo y no por la calidad. Dejaron de formulase preguntas acerca de la calidad y el precio de los coches porque sólo les preocupaba el estilo. Los fabricantes japoneses no tardaron en penetrar en el mercado con la pregunta correcta «¿Podemos hacer coches que tengan calidad y estilo?» Los japoneses también preguntaron: «¿Un producto de alta calidad tiene que ser caro?». Con estas preguntas se acercaban al secreto de su éxito en el mercado del automóvil. Es posible construir coches con estilo de alta calidad y bajo precio.


Si una pregunta se formula durante un tiempo suficientemente largo en la conciencia de quien indaga, este acto por sí solo lleva al que indaga a un estado de conciencia potenciado. Una pregunta no es más que la concentración de energías en un aspecto de nuestra realidad que nos parece nebuloso. Cuanto más intenso el cuestionamiento, mayor es la concentración de energía sobre la nebulosa de la realidad. Llega un momento en que la pregunta ha persistido durante el tiempo suficiente para que la energía acumulada se transforme en un nivel de conciencia superior. En esta conciencia, la nebulosa en torno al problema se disipa. Cuando nos encontramos en una habitación a oscuras, sacamos una cerilla y la frotamos contra la superficie de la caja. En el primer intento no hay llama. Lo intentamos una segunda vez y sale una chispa que pronto se apaga. De modo que intentamos una y otra vez hasta que tenemos una llama clara. Esto sucede porque la energía en la punta de la cerilla ha llegado al punto de ignición. Por tanto, podemos iluminar la habitación a oscuras.

Sócrates dijo que las respuestas suelen ser ignorancia que se confunde y cree ser conocimiento. Las respuestas son callejones sin salida para una mente inquieta. Las respuestas poco profundas y sintomáticas obstaculizan la evolución del conocimiento. Las respuestas hechas provienen de nuestro temor a lo desconocido. Son nuestra búsqueda de la seguridad en patrones de conducta y acción habituales y probados a lo largo del tiempo. Una pregunta está viva cuando tiene energía. Si formulamos la pregunta correcta, no necesitamos una respuesta. La pregunta en sí misma se disuelve a la luz de la conciencia.

Surge un problema sólo cuando la totalidad de nuestra vida es vista en fragmentos. La desintegración de la vida es la raíz de cualquier problema. Todos los problemas medioambientales son la consecuencia de la desintegración entre nuestro medio ambiente interno y el medio ambiente externo. Observamos esta desintegración incluso en la vida de las organizaciones cuando se produce una quiebra entre nuestros objetivos esenciales y las tareas inmediatas, entre nuestros principios y prácticas y entre nuestras cabezas y nuestros corazones. Al tratar nuestros síntomas, en lugar de tratar las causas internas, seguimos siendo una parte del problema. Las soluciones que surgen de nuestras perspectivas fragmentadas se convierten ellas mismas en problemas. Somos como ciegos quejándonos constantemente de la oscuridad en el mundo exterior.

En las organizaciones, nos apresuramos a solucionar problemas sin detenernos a preguntar qué creó el problema para empezar. Mientras intentamos encontrar soluciones en nuestro sistema actual, nos vemos atrapados por sus reglas. No nos molestamos en observar nuestra manera habitual de mirar y pensar. No controlamos nuestras ideas. Nuestras ideas nos controlan. Condicionan hasta la forma en que negociamos los problemas.

El liderazgo es una búsqueda y no un blanco fijo. El líder vive en las preguntas y no en las respuestas. El Brihadaranyaka Upanisad describe la búsqueda del líder en una elegante frase: neti neti charaibeti («aquí no, aquí no, sigue adelante»). Este movimiento incesante del líder es un movimiento en el terreno de la conciencia. Durante su viaje, el líder descubre que los problemas actuales son el resultado de las soluciones de ayer. La respuesta a este descubrimiento es una mayor objetividad y el comienzo de un diálogo consigo mismo. En un diálogo, no hay solución final. Solo existe el flujo de la inteligencia a través de los intersticios de la mente. Cuando fluye la inteligencia, no es necesario solucionar un problema. El problema se disuelve solo.


La comunicación: una cita con la verdad

Reuben Mark, un exitoso director general de Colgate Palmolive, declaró recientemente en la Revista Fortune que «tienes que ser honrado y directo: lo que le cuentas al mundo allá afuera tiene que ser lo mismo que le cuentas a tus superiores, y lo mismo que le cuentas a tus trabajadores en la fábrica». Puede que esto suene como un cliché, pero todos los líderes se percatan a la corta o a la larga que los cimientos de una comunicación eficaz es una comunicación auténtica.

Un sabio indio lo expresó de la siguiente manera: «Que mi palabra esté firmemente anclada en mi mente. Que mi mente esté firmemente anclada en mi palabra». La auténtica comunicación exige unidad de contenido y de intención, sincronización de habla y pensamiento, así como una conciencia simultánea del sonido y el silencio. El contenido de nuestra comunicación proviene de qué decimos, y la intención proviene de por qué lo decimos. La unidad del qué y del por qué exige un cierta estado de conciencia. Los hablantes tienen que estar en contacto con los motivos primarios que impulsan su discurso. Tienen que estar seguros de que el diálogo interno en sus mentes no obstaculice lo que realmente dicen.

La sincronización en nuestro diálogo interno y nuestra comunicación externa significa que estamos en contacto con nuestra espontaneidad. La energía de los pensamientos y la energía del discurso se unen en la sincronización. El discurso fluye libre como el curso de un río del que se han limpiado todos los obstáculos. Un discurso de este tipo tiene el poder del dinamismo. La comunicación que se origina en el núcleo del Yo tiene un poder natural irresistible, como el poder del calor y la luz.

Rajat Gupta, el primer líder no americano de la empresa de consultoría McKinsey and Company, es un gran comunicador. Uno de sus colegas ha dicho acerca de su estilo de liderazgo: «Gupta consigue más hablando menos que cualquier persona que conozco». La comunicación eficaz tiene una cierta correlación con el silencio y la economía del habla. El líder habla no sólo para facilitar el entendimiento. En ocasiones, el lenguaje puede ser una barrera al entendimiento. Si el lenguaje confunde en lugar de favorecer el entendimiento, es conveniente limpiar la confusión de las palabras mediante el silencio.

La comunicación en el liderazgo es una cita con la verdad. Por verdad, quiero decir no únicamente ausencia de mentiras, sino una activa persecución de aquello que es real en el sentido esencial. Gandhi dijo: «La verdad es mi Dios». Su experiencia con la verdad no fue más que la persecución y la ejecución de un celo ejemplar de la ley natural esencial que anima a todas las formas y fenómenos. Al final de su viaje, Gandhi descubrió que no hay modo de encontrar la verdad excepto en el camino de la no-violencia. Todos los líderes encuentran su manera de descubrir la verdad. Sin embargo, el resultado final es el mismo: una vida que comunica el poder y la pasión del auténtico vivir. Sólo entonces el líder puede decir: «Mi vida es mi mensaje».

La credibilidad de un líder se comunica más elocuentemente que sus palabras. La credibilidad viene del carácter. He definido el carácter como la coherencia en la conducta. Si un líder demuestra esa coherencia hasta en la menor de sus acciones, es posible que demuestre esta misma coherencia en iniciativas más amplias.


La gran credibilidad se nutre de la credibilidad de pequeños actos. Uno de los aliados de la credibilidad es la transparencia en la acción. La falta de transparencia conduce a la falta de confianza, y esto disminuye la credibilidad del líder. Gandhi dijo que el secreto era el enemigo de la credibilidad. En el secreto no hacemos más que retener una parte de nosotros mismos. Creamos una barrera artificial entre nuestra naturaleza interna y nuestra naturaleza externa. El poder de nuestra comunicación se reduce en proporción a la medida de la barrera de secreto que existe en nosotros.

En el balance final, el carácter de la comunicación surge cuando decimos sólo lo que creemos que es realizable. Esto significa que tenemos que adquirir la disciplina de no caer en el habla fácil. Esto también significa que no debemos exagerar en la alabanza ni en culpar a otros. No ofrecemos falsos estímulos a nuestros subordinados, ni los sumimos en la desesperación con nuestras explosiones de ira. Los líderes aprenden a comunicar con la conciencia de que sus palabras son capaces de cambiar los destinos de la gente con quien se comunican. Por lo tanto, creen en el viejo proverbio:

Siembra un pensamiento y cosecharás un acto; siembra un acto y cosecharás una costumbre; siembra una costumbre y cosecharás un carácter; siembra un carácter y cosecharás un destino. Anónimo, citado por Samuel Smiles, Life and Labor, 1887.

♦ Material compilado con fines didácticos.


8.2 VISIÓN Y COMUNICACIÓN TRACENDENTE

♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México:

Fondo de Cultura Económica. (Páginas 89 a 98).

Para que un líder sea exitoso requiere pensar en la meta final y el cómo lograrla. Visualizar lo que es posible dentro de lo deseable. El hecho de no lograr el todo no es un fracaso si la realidad sólo permite un resultado parcial.

♦ Antonio Ortiz Mena

La idea motriz

Ser visionario es un signo común a todos los líderes y lo confirman las investigaciones a nuestro alcance y la nuestra propia. Warren Bennis, Peter Senge, Peter Drucker, John Gardner, por no hacer interminable la lista, hacen especial énfasis en esta característica. Todos los líderes entrevistados por el autor concuerdan en que la capacidad de visualizar el futuro es una de las cinco habilidades más importantes para lograr el éxito como líderes.

Peter Drucker define como fundamento del liderazgo la capacidad de “pensar y meditar sobre la misión de la organización, definiéndola e implantándola de una manera visible y clara [...] El líder define las metas, propone las prioridades y define los estándares de actuación [...] La primera responsabilidad de los líderes es tocar la trompeta con un sonido totalmente claro” (Drucker, 1992).

Desde luego, la visión incluye la misión de la organización; pero las dos son perspectivas de futuro: lo


que hay que alcanzar y lograr. La misión hace énfasis en la tarea permanente de la empresa; la visión señala la imagen concreta de lo que se pretende ser en el futuro. Valga decir que tanto la visión como la misión son percepciones de los objetivos prioritarios de lo que se desea ser y hacer en el futuro.

La visión es una idea motriz. No es una idea abstracta ni un objetivo a lograr, ni un deseo. La visión es una conceptualización integral, tangible y concreta cargada de emoción y fuerza de atracción para el grupo o la comunidad (Garfield, 1986). La visión no se dirige sólo al pensamiento y a la razón, sino que toca las fibras emocionales e inconscientes de aquellos que la adoptan. La visión está enraizada en el pasado de las personas y comunidades; envuelve sus deseos más profundos y sus motivaciones más recónditas. Les resuelve existencialmente su sentido trascendente y su valoración personal. La visión integra y orienta los valores, es decir, la ética personal de la gente (Casares, 1989).

Sólo así se entiende por qué una visión personal puede ser la base motivacional que inspira toda una vida, o por qué puede fomentar una revolución, o por qué por una visión se entrega la vida.

La visión es una imagen que creamos conscientemente con el fin de representar la imagen ideal de la organización, del grupo o del país. Ella debe articular un escenario realista del futuro, que sea creíble y atractivo; una percepción suficientemente amplia y comprensiva de todo lo que se desea. Desde luego, tiene que ser positiva y alentadora, y motivante.

La visión es iniciada por los líderes basados en su intuición y en el conocimiento de la realidad; enraizada en el pasado y con perspectiva de crecimiento y de lograr una situación mejor de lo que existe en el presente.

Pero la visión, para que tenga efecto, debe ser compartida con el grupo y apoyada por éste, ya que si no es compartida por los seguidores, la visión no pasaría de ser una buena intención en la cabeza del líder.

Las grandes visiones que se han propuesto los pueblos y las naciones están profundamente vinculadas con su historia cultural y con lo que Cari Jung definió como inconsciente colectivo, es decir, con motivaciones históricas y que posiblemente sean, inclusive, transmitidas genéticamente.

Cuando un líder es capaz de crear y comunicar una visión con este arraigo tan profundo, tiene a su favor una fuerza ilimitada. Gandhi no se dirigía solamente a las motivaciones de justicia de los indios. La visión de Gandhi se basaba en la religión milenaria de la India, en la identidad nacional y en las necesidades inconscientes de encontrar un destino propio.

Por tanto, encontrar una visión clara y poderosa no es fácil. Gandhi tuvo que despojarse de las vestiduras occidentales y empaparse de las necesidades profundas de las sectas y de los pueblos para tocar el corazón de sus conciudadanos. Y cuando la visión se concretó y alcanzó la libertad de la India, ya no fue incluyente de la identidad musulmana.

Para una empresa o un negocio común y corriente, quizá no se necesite llegar a esta profundidad; pero tampoco se pretende un cambio tan radical. Sin embargo, a veces una visión puede tener una fuerza


insospechada cuando llega a las raíces de identidad, sentido y destino de la gente. En muchos sentidos, la creación de Altos Hornos de México fue un milagro que se hizo realidad en medio del desierto, en Monclova. Su fundador, Harold Pape, fue motivado por la visión de crear, casi de la nada, una de las acerías más grandes de América Latina. En realidad, le habían encargado estudiar la posibilidad de hacer una refundidora de material de desecho; él respondió que era posible producir acero desde el material de las minas cercanas a Monclova.

Lo interesante que quiero destacar aquí es que Harold Pape, un ingeniero norteamericano de origen griego, supo entender muy a fondo la cultura de los mexicanos, especialmente de los campesinos y rancheros que llegaron a las puertas de la incipiente acería sin ningún conocimiento ni capacitación. Harold Pape supo convertirse en una figura que proponía a los distintos niveles y grupos una visión alentadora y llena de retos. Enraizado en las necesidades profundas de los mexicanos de los años cuarenta —apenas repuestos de la Revolución y sumidos todavía en una desconfianza profunda en la propia capacidad—, el proyecto de Harold Pape le dio confianza al sector gubernamental para afrontar un reto mayor de lo que se había pensado en un principio. También supo inyectar entusiasmo y seguridad a los jóvenes ingenieros que iniciaron, junto con él, la gran tarea. A la mayoría de los trabajadores y ejecutivos, inmersos en la tradición mexicana, supo infundirles los valores propios y fundirlos en los altos hornos que fue adquiriendo la empresa. Nadie puede asegurar que Harold Pape hubiera nacido un 12 de diciembre, día de la Virgen de Guadalupe, tan venerada por los mexicanos; pero Harold Pape celebraba su cumpleaños ese día. El primer alto horno fue puesto a funcionar y bautizado con el nombre de Guadalupe I. El segundo se llamó Guadalupe II, y los posteriores Guadalupe III y IV

¿Lider o gerente?

Después de Pape, por decisiones de índole política y por apreciaciones directivas equivocadas, se dio al traste con la rentabilidad y productividad de la empresa. En menos de diez años Altos Hornos estaba en quiebra; sólo subsistió gracias a que el gobierno federal absorbió la gran deuda que llegó a tener.

Cuando el líder sea capaz de tocar las fibras más profundas de su comunidad y de su empresa, entonces contará con la fuerza, el compromiso y la entrega de que son capaces sus colaboradores.

Esta es la diferencia entre un líder y un director o gerente. El director o gerente que no es líder sólo cuenta con la fuerza que le da la administración, su jerarquía o el poder económico; pero no llega al corazón de su gente.

El director o gerente administra recursos (entre otros, los humanos); pero no es un guía de hombres y


mujeres, ni toca las cuerdas más profundas de la motivación humana (Zaleznick, 1977).

Se consigue aquello que se ve y se siente profundamente. Tal es el poder de una visión. Se persigue aquello que se desea no sólo con la mente sino con el corazón. Freud descubrió que el verdadero cambio se da solamente cuando hay una percepción integrada de idea y sentimiento. Cuando sólo hay idea, el cambio real no se da. Se podrá modificar el pensamiento, pero no la conducta, ni las actitudes. Cuando sólo hay sentimiento, el cambio es superficial y pasajero.

La visión implica claridad de dirección y del objeto de la acción; pero al mismo tiempo conlleva profundidad de las motivaciones, de las necesidades y de los anhelos más recónditos (MacGregor, 1978).

De aquí el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano como otro recurso más (recursos humanos), y por tanto, creen que la motivación de las personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada. No entienden la naturaleza humana. No son líderes. No han hecho el trabajo interior de conocerse a sí mismos, ni de crear una visión para sus organizaciones y colaboradores que se arraigue en los sentimientos más profundos de sentido vital y trascendencia; de sentido de servicio y superación con una ética de compromiso y solidaridad. Por tanto, no encuentran la entrega de la gente, ni tampoco su propia ubicación personal y existencial como seres humanos.

En México tenemos ejemplos palpables de una visión poderosa, desde los aztecas, con su afán de crear un imperio fuerte y trascendente, o los mayas, con su visión de un mundo pacífico y dedicado a las artes y a la ciencia. En Francia surgió un modelo basado en los ideales de libertad, igualdad y fraternidad. Más localmente, la ciudad de Monterrey se construye en el desierto con una idea de progreso y modernidad para responder a la visión de un nuevo México industrial y humano. Hoy los grupos organizados de empresarios han detallado la visión de lo que es, debe ser y necesita Monterrey para cumplir su misión más allá del año 2000 (Valadez, 1991).

La Constitución de 1917 fue la visualización de un México soberano, fuerte, con progreso y justicia social, que dejara atrás la fragmentación regional, política y social. Esta última visualización estaba arraigada en la desesperación de los mexicanos por la inmovilidad, la injusticia y la desigualdad; así como en el deseo de democratización.

Las visiones crean mía nueva realidad, la que se desea, la que se anhela a partir de los valores y de las creencias. La visión tiene un componente de fe, de autoconvencimiento y de autoconfianza. La visión tiene mi arraigo en la defensa de la propia identidad.

En la Revolución Mexicana se conjuntaron dos razones por las que las personas estaban dispuestas a dar la vida: por hambre o por desesperación, y por ellas muchos entraron a “la bola”. No tenían nada que perder y sí era probable que encontraran algo mejor que no era claramente visualizado. Lo que entendían era que pasaban a ser alguien; alguien importante indispensable en la contienda. Muchos otros entraron a la Revolución por un ideal de justicia y por el afán de lograr un país más acorde con los valores mexicanos de libertad, democracia y justicia. La Constitución del 17 fue la continuidad de las visiones anteriores: libertad en 1810 y liberalismo en 1857.

La nueva visión del 17 creó el modelo de un México en progreso y justicia. Sólo hasta 1968 sonó la señal de alarma de un pueblo que necesitaba un cambio, al que ya no le era suficiente la visión anterior, que necesitaba


una nueva concepción de un México que ya había crecido y que requería de una reconceptualización de la visión acorde con la nueva realidad.

Todavía estamos tratando de encontrar esa nueva opción para un nuevo país con perspectivas de globalización y de crecimiento hacia el Primer Mundo, y de transparencia, participación y democratización hacia los procesos sociales, con un profundo sentido de igualdad y justicia hacia el México que aún vive la miseria y el atraso de siglos pasados.

Las visiones cambian el mundo

Los líderes son el puente entre el presente y las posibilidades del futuro, entre la realidad de hoy y un futuro mejor, entre los avances humanos alcanzados por la sociedad y el mundo que deseamos alcanzar; entre el ser y el deber ser. En México no se ha tenido miedo de pedir un ajuste al cinturón y mayores esfuerzos. Desde el sexenio del licenciado De la Madrid a los mexicanos se nos ha pedido más trabajo, más sacrificio, más recortes al presupuesto personal, etc. Y los mexicanos hemos respondido; en gran medida porque se nos ha presentado una Nueva Visión de México. Ya no un país a la defensiva, sino un país que quiere entrar a la concertación de las naciones, con una nueva fe en las posibilidades de los mexicanos, con una confianza en las capacidades de competir en calidad y en precio. Con una visión de un México capaz de promover una nueva afianza con Canadá y Estados Unidos para formar el territorio de libre comercio más grande del mundo. Un México más transparente, en el que se habla más con la verdad y congruencia. Hoy se tiene el reto de recrear esa nueva visión de un país más integrado que tome en cuenta el cambio cultural político, económico y social que se está gestando a nivel mundial y nacional. Esta visión debe incluir a todos los distintos Méxicos: a los millones de marginados, a la oposición política, a los mexicanos reprimidos en el 68, a los indígenas, a las clases medias y a los privilegiados; al México de la revolución y al porfirismo, al cristero, al colonial y al precolombino.

Sólo con una visión de futuro, integrada a las raíces más profundas, será posible recuperar la confianza y la entrega de los mexicanos en la construcción de un país con bases más sólidas de verdad y autenticidad.

Los líderes son los hombres y mujeres que crean en su inteligencia y en su corazón los nuevos rumbos y promesas de reto; que intuyen las nuevas opciones de desarrollo material, espiritual, político, tecnológico y social.

Son los guías que, como Moisés, conducen a sus pueblos y organizaciones a la tierra prometida donde


mana leche y miel y los liberan de la esclavitud y del freno a su propio desarrollo.

Con una visión clara y comunicada se inició la marcha del pueblo judío desde Egipto hasta las tierras de Israel, a través del desierto, lo que implicó esfuerzo y sacrificios enormes. Éstos hicieron a muchos perder la fe en el futuro y preferir regresar a la comodidad esclavizante de los egipcios. Sin embargo, la visión, la fe y la fuerza de Moisés lograron lo que parecía imposible.

La visión de un Carlomagno alcanzó la formación de uno de los imperios más grandes y prósperos de la historia. La visión compartida de grandeza y perfección llevó a los griegos a construir la cuna de la civilización occidental, que ha influido a través de los siglos en el derecho, en la literatura, en la filosofía, en las artes y en los sistemas políticos. Sócrates, Ratón, Aristóteles, Demóstenes, Homero y Heráclito siguen influyendo con su visión del hombre y su destino.

Jesucristo, con su visión de un nuevo mundo basado en el amor, la justicia y la paz, sigue influyendo a millones de personas y a muchos líderes de todas las actividades humanas.

Buda y Mahoma siguen captando seguidores y adeptos, principalmente en el Oriente, por su visión humana-espiritual de lo que deben ser el hombre y las naciones.

Más cercanos en tiempo, George Washington, Simón Bolívar, Benito Juárez, Adam Smith, Carlos Marx, Mahatma Gandhi, McArthur, Churchill, De Gaulle, Eisenhower, Adenauer y otros muchos, han forjado con sus visiones del futuro el mundo contemporáneo, ya sea como líderes mundiales, regionales o de sus propios países.

La Revolución francesa, con su visión de un mundo libre, igualitario y fraterno, fue responsable de la liberación de las colonias y de la muerte de la monarquía. Inspiró a los líderes que cambiaron el mundo hacia la era moderna.

Los líderes han sido los profetas que han hablado del futuro a sus pueblos y comunidades, que han hecho a los hombres levantarse de sus preocupaciones mezquinas y rutinarias, para lograr las grandes transformaciones de la civilización.

Ellos han sido los héroes que han puesto en juego sus propias vidas y toda la energía humana al servicio de las causas nobles y liberadoras.

Han sido los directivos e inventores que han cambiado profundamente la faz de la tierra, las costumbres y la técnica, como un Henry Ford, quien visualizó un mundo donde las diferencias económicas no fueran obstáculo para la transportación motorizada.


Hoy el mundo está lleno de carreteras y vías de comunicación

Thomas Alva Edison tuvo la visión de prolongar la capacidad humana a través de la luz eléctrica y la comunicación a través del alambre telegráfico; y las ciudades, las empresas y el mismo ser humano ya no son los mismos desde entonces. Multiplicó el potencial humano de comunicación, y hoy vivimos una nueva era: la de la información y el conocimiento.

Los líderes escudriñan el futuro y ven las posibilidades que otros no ven. Son los artistas de sus países y organizaciones que perciben lo que otros no-captan en su rutina, comodidad, falta de capacidad o estancamiento.

Muchas veces esas visiones del futuro no fueron ideadas originalmente por los líderes. En ocasiones fueron tomadas de sus colaboradores o de otros que no tuvieron fe en sus intuiciones o que no estuvieron dispuestos al compromiso y riesgo para llevarlas a la realidad.

La creación de una visión implica el conocimiento profundo de la realidad y del pasado, para poder elaborar una propuesta suficientemente atractiva y realista al mismo tiempo. Implica una meditación profunda y un proceso de asimilación personal que redunda en una identificación y compromiso personal con la mencionada visión. Esa visión la hacen propia, creen profundamente en ella y con una persistencia a toda prueba se lanzan a lograrla y a comprometer a otros en su trascendencia.

Vida interior y comunicación

La creación de una visión se cimienta en la vida interior de los hombres y mujeres que son capaces de pensar y meditar, y que están dispuestos a probar y modificar esa visión, hasta que sea suficientemente clara y profunda. Especialmente la que tiene que ver con los cambios personales, sociales y políticos, necesita de un conocimiento profundo del ser humano y de sus circunstancias, de los sistemas de interacción y de sus repercusiones.

El fortalecimiento interior, que convence y compromete al líder con su visión, se da en el arraigo profundo de sus valores personales, en su generosidad para aportar y trascenderse a sí mismo y en el compromiso con la verdad, la congruencia y el desarrollo de sus semejantes. La visión necesita ser clara, auténtica y necesaria a los ojos de los seguidores.

Todo este proceso se genera en la soledad personal y al mismo tiempo se suele enriquecer y pulir en la confrontación con los colaboradores más cercanos y con los expertos (Fromm, 1970).

La visión pasa a ser la vocación personal del líder, y posteriormente de los colaboradores y seguidores. Para que esta visión tenga la fuerza necesaria, tiene que ser adoptada por la comunidad, la organización o


el país, para que reciba el apoyo y el compromiso suficiente para ser alcanzada. Si esta visión es impuesta, posiblemente reciba el apoyo obediente de los súbditos que deben obediencia, pero carecerá de la fuerza y el compromiso total que sólo la adhesión libre y el convencimiento profundo pueden garantizar.

Para la reconstrucción de Altos Hornos de México, el director general fue difundiendo la visión de una nueva forma de trabajo y del nuevo

Altos Hornos, primero con sus directores más allegados, después, personalmente en reuniones y seminarios con todos los empleados. Me tocó ver a hombres maduros y jóvenes que casi llorando le juraban entrega más allá del deber. Un trabajador de línea con mucha antigüedad, quien fue convocado a una reunión con otros compañeros en la sala del consejo de administración, con lágrimas expresaba que nunca había visto de cerca a un director general de la empresa, y menos en ese recinto, que nunca imaginó conocer. Uno de los directores anteriores recorría la planta con guardaespaldas, y las comidas que organizaba esporádicamente en el interior de las naves de la planta, para tener un “acercamiento” con los obreros, eran sólo para sus directores y amigos invitados. Este antiguo trabajador, llorando, expresaba su compromiso hasta el límite de sus fuerzas para rescatar a la empresa del destrozo en que había caído.

Una visión sin apoyo es sólo un sueño en la mente de los líderes. La visión tiene que ser compartida y apoyada por la comunidad.

Una visión compartida, perseguida con persistencia y fidelidad a toda prueba, cambia a las familias, a las comunidades, a los países y al mundo.

Para lograr este apoyo comunitario, los líderes deben informar y compartir la visión a sus seguidores; deben ser expertos en la transmisión de esa visión (Bennis y Nanus, 1985); en qué consiste, cuáles son los beneficios esperados, las dificultades para conseguirla; el cómo, dónde y cuándo; deben conocer el esfuerzo y la energía que se requiere para lograrla; deben expresarla de una manera gráfica, sencilla, inteligible por todos y dramatizada.

Martin Luther King inició su famoso discurso pronunciado en Washington: “Tengo mi sueño [...,] que el hombre blanco y el hombre de color caminaban de la mano por las calles de Estados Unidos.” Esta es una visión gráfica, sencilla, entendible por todos, clara y precisa. Su tono de voz era dramático, de manera que llegara a los sentimientos y emociones más profundos.

Jesucristo alertó a sus apóstoles sobre las dificultades de su misión. Les predijo que iban a ser perseguidos y muertos y que tenían que estar preparados y fortalecidos para afrontar la adversidad más extrema. Les previno quiénes iban a ser sus enemigos y cómo tenían que comportarse. Les reforzó la trascendencia de su tarea y la recompensa


que les esperaba al final. “La fe mueve montañas”, les dijo. La visión trascendente y compartida hace milagros y va más allá del tiempo. La búsqueda del bien, la verdad y la belleza trasciende todo lo humano.

Construir y proponer una visión sólo es el inicio de la tarea; el mayor esfuerzo y el mayor tiempo lo ocupan el llevarla a cabo. Quizá ni siquiera llegue el líder a verla cumplida en vida.

La tenacidad y la fidelidad a toda prueba es el reto más importante de líder y seguidores, como en el caso del viejo Catón, el senador romano que expuso en la tribuna los peligros que corría Roma ante la amenaza de Cartago. Fue escuchado con atención; pero no tuvo eco su propuesta de borrar a Cartago del mapa. Ante la indiferencia del Senado, Catón fue constante y tenaz. Cada vez que se reunía el Senado, él pedía la palabra y le tenía que ser concedida. Su única propuesta era: “delenda est Cartago.” Hasta que fue escuchado y se formó la expedición que derrotó al enemigo.

Los grandes movimientos sociales, políticos y religiosos han tenido una sola visión sencilla y clara. “Temo al hombre de un solo libro”, decía aquel gran sabio y líder de la Edad Media que se llamaba Ignacio de Loyola, quien por cierto desarrolló un sistema para crear visiones. Este método está descrito en los famosos ejercicios espirituales en los que se enseña a visualizar con la imaginación el propio puesto en el mundo y en la sociedad. Principalmente es un ejercicio de autoconocimiento, disciplina y visualización del futuro, para establecer compromisos existenciales con la comunidad y con un sentido trascendente. Millones de personas han sido influidas por este librito de los ejercicios espirituales de San Ignacio, y han creado compromiso de largo plazo con el movimiento jesuita. Muchos de los que tomaron estos ejercicios fueron grandes misioneros en Japón, la India y otras regiones del mundo. Entre los más destacados pioneros en nuestro país, se cuenta el padre Eusebio Kino, quien fundó las misiones de Baja California y fue uno de los que diseñaron caminos y presas en el noroeste del país.

Independientemente de que se comulgue o no con los jesuitas, la visión de San Ignacio de Loyola marcó profundamente la vida de Europa y de la Nueva España con sus colegios, universidades y misiones. Su tratado de los ejercicios es un modelo de profunda psicología para lograr una visión compartida y un compromiso vital.

La Misión y estratégias de la organización o institución

La visión debe estar suficientemente detallada, para que cada quien encuentre su papel para contribuir al esfuerzo común. Este detalle se especifica en la misión y en las estrategias de la institución u organización.

La misión contiene el quehacer fundamental de la organización, su objeto fundamental o negocio al que se dedica. Define la razón de ser de la institución, el por qué existe o fue creada. En otras palabras, el objetivo o propósito básico.

También debe incluir los valores que han de caracterizar la actuación de la empresa o institución. Los


valores son las normas éticas o los criterios para evaluar la conducta de la institución y de sus miembros. Los valores deberán estar enraizados en la ética organizacional y deberán ser los que caractericen el hacer de todos; además, deben ser seleccionados como aquellos valores que necesariamente asegurarán el éxito de esa organización concreta. Así, por ejemplo, en una empresa de servicios, la calidad en el servicio, la oportunidad y la garantía deberán ser distintivos de tal organización.

La misión debe contener el fin trascendente del quehacer de la organización. Una empresa que produce semilla mejorada tiene como misión el producir “la semilla híbrida de mayor calidad en el mercado, proporcionando asesoría y alta tecnología a los agricultores y contribuyendo al desarrollo del campo mexicano”. Esta contribución al agricultor y al campo mexicano señala el fin último o trascendente de la empresa.

La misión también debe contener las responsabilidades que tiene la empresa y que pueden ser con los accionistas, con el país, con el personal y, desde luego, con los clientes.

La misión es una magnífica herramienta de liderazgo y dirección que todo director, gerente o jefe debe recordar y difundir constantemente entre la gente. Bien utilizada, es la herramienta fundamental para planear y seleccionar los objetivos de la organización y de cada una de las áreas. Asimismo, es el criterio fundamental para evaluar el desempeño corporativo e individual. En último término, cada miembro de la organización será valioso para la misma en la medida que contribuya a lograr la misión de la empresa.

Un buen director general mencionará y promoverá la visión y la misión de su organización una y otra vez, todos los días, en todos los foros; de una o de otra manera; total o parcialmente. El director general debe ser en primer término el promotor y difusor de los valores institucionales y de los objetivos fundamentales.

En las organizaciones donde no se lleva a cabo esta práctica, se extrañan que alguien les diga que dicha promoción tiene que ser una práctica diaria y permanente. En estas organizaciones, normalmente la misión, si es que existe por escrito, la tienen archivada y ha sido un dinero mal invertido en asesores. Normalmente, en estas empresas la gente no encuentra su ubicación y el nivel de reproche y corrección a la actuación de la gente es proporcional al grado de incomunicación de la visión y misión.

Las estrategias y los valores son el siguiente paso para dejar bien claro a toda la institución las formas y los caminos para lograr dicha misión y visión de futuro.

♦ Material compilado con fines didácticos.


8.3 COMUNICACIÓN EFICAZ

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 163 a 204).

Comunicación y habilidades de relación en el liderazgo

Una vez identificada una visión, el camino que conduce hasta ella, el plan de navegación por dicho camino y las cuestiones relativas a creencias relacionadas con tal navegación, ha llegado el momento de emprender el mencionado camino. Ello implica la necesidad de especificar y comunicar los objetivos y tareas que hay que cumplir, así como de gestionar las relaciones entre las personas encargadas de hacerlo dentro del sistema organizativo. Este es el ámbito del microliderazgo.

El microliderazgo eficaz comporta la aplicación de habilidades de comunicación práctica y relación fundamentales para la propia expresión y para alcanzar objetivos cuando se trabaja en equipo. Estas capacidades hacen que el líder pueda crear contextos en los que cada cual tenga la oportunidad de florecer y sobresalir.

Estas capacidades de comunicación y relación incluyen:

1. La comprensión de las experiencias subjetivas de las personas.

2. Una serie de principios e indicadores para reconocer los patrones de pensamiento y conducta de las personas.

3. Un conjunto de capacidades operativas y de técnicas para influir en dichos patrones de pensamiento y conducta.

Las capacidades de comunicación y de relación apoyan al liderazgo eficaz al permitir al líder promover la comunicación y la comprensión entre las personas, facilitando así que cumplan con sus tareas de manera más eficiente.

Estas capacidades están en función del modo en que el líder utiliza los mensajes verbales (tanto hablados como escritos) y los no verbales (desde claves visuales hasta tonos de voz y gestos), para facilitar la comprensión, tratar con distintos estilos de pensamiento y estimular la participación y el rendimiento eficaz.


Estrategias de comunicación

Las «estrategias de comunicación» tratan del modo de manejar el conjunto de elementos, definidos por la matriz de comunicación.

Existen diferentes clases de actividad relacionadas con la estrategia individual de comunicación:

1. Las que determinan el mensaje general y lo «fraccionan» según los elementos y los metamensajes del contenido.

2. Las que establecen el estado actual y el deseado, el estatus y el contexto en los que los mensajes y metamensajes van a ser transmitidos.

3. Las que determinan por qué canales los elementos del mensaje y del metamensaje podrán ser transmitidos con la mayor eficacia.

4. Las que reconocen la información sobre cómo son recibidos nuestros mensajes y metamensajes y responden a ella.

La estrategia de comunicación requiere tanto elementos planeados previamente como otros seleccionados o adoptados sobre la marcha, en respuesta a la interacción mutua. Los aspectos preparados de antemano se refieren básicamente al modo en que la información es preparada y entregada. Por ejemplo, preparar el mismo mensaje sobre papel o sobre transparencias para presentación constituye un metamensaje sobre la importancia de la información transmitida. Que un material escrito se entregue al principio de una reunión o en el transcurso de la misma es un metamensaje sobre cómo hay que integrar esa información con la restante información, presentada en la misma reunión.


El aspecto dinámico del manejo de mensajes implica un control constante del modo en que éstos están siendo enviados y recibidos, es decir, de la capacidad de adaptar los propios mensajes y metamensajes según las respuestas recibidas como reacción a los mensajes precedentes. Los mensajes pueden ser «adaptados» por diversas vías:

1. Utilizando la capacidad de observación y la interacción mutua para reducir la distorsión entre mensaje deseado y mensaje recibido.

2. Determinando la selección y combinación de mensajes y metamensajes más adecuada.

3. Asegurándose de que los micromensajes apoyan al mensaje mayor y guían en la dirección del resultado deseado para la comunicación.

4. Las próximas secciones del presente capítulo analizan, con mayor detalle, diversos aspectos de la matriz de comunicación, enfatizando el modo en que éstos pueden ser sintetizados en una estrategia de comunicación eficaz.

La estrategia de comunicación requiere tanto elementos plane¬ados previamente como otros seleccionados o adoptados sobre la marcha, en respuesta a la interacción mutua. Los aspectos prepara¬dos de antemano se refieren básicamente al modo en que la infor¬mación es preparada y entregada. Por ejemplo, preparar el mismo mensaje sobre papel o sobre transparencias para presentación cons¬tituye un metamensaje sobre la importancia de la información transmitida. Que un material escrito se entregue al principio de una reunión o en el transcurso de la misma es un metamensaje sobre cómo hay que integrar esa información con la restante infor¬mación, presentada en la misma reunión.

El aspecto dinámico del manejo de mensajes implica un control constante del modo en que éstos están siendo enviados y recibidos, es decir, de la capacidad de adaptar los propios mensajes y metamensajes según las respuestas recibidas como reacción a los mensajes precedentes.

Acompañamiento y liderazgo

Si has observado a otras personas que se comunican, probablemente te habrás dado cuenta de que, de vez en cuando, tienden a imitarse. Cuando las personas se relacionan y empiezan a establecer sintonía entre sí, empieza a menudo un proceso de mimetismo de comportamientos. Se sientan en posturas parecidas, hablan al mismo ritmo y en tono parecido, e incluso adoptan gestos del otro. Es lo que sucede cuando dos personas están realmente en sintonía, actúan como el reflejo una de otra en un espejo. Ello está relacionado con el proceso que en PNL denominamos «acompañamiento». Se trata de un principio básico de comunicación, que puede emplearse para liderar con mayor eficacia.

El acompañamiento es el proceso de utilizar y realimentar indicadores clave, verbales y no verbales, de la otra persona para igualar su modelo o visión del mundo. Implica disponer de la flexibilidad necesaria para tomar el vocabulario y el comportamiento de otras personas e incorporarlos a los propios. Se trata de un proceso importante para muchos de los aspectos esenciales de la comunicación, tales como el establecimiento de sintonía y confianza. Al «acompañar», intentamos ponernos en la piel del otro para experimentar su modelo del mundo. Ello nos permite comunicar con él en su propio lenguaje y a través de su propia forma de pensar.


Por ejemplo, un modo de generar sintonía consiste en escuchar atentamente los patrones de lenguaje que utiliza la otra persona, para realizar acto seguido una especie de «escucha activa», repitiendo o imitando algunas de sus palabras. Si, por ejemplo, nos dice: «Siento que tenemos que profundizar en esto», podemos responder: «Sí, comprendo que sientas que tenemos que explorarlo en profundidad».

Por supuesto, es más fácil «acompañar» a alguien que ya conocemos y con quien ya estamos en sintonía. En tal caso, se trata de una especie de metamensaje que da fe de la sintonía ya existente. Con personas a las que no conocemos bien, resulta en cambio más difícil e incluso poco respetuoso. Por otra parte, constituye sin duda un modo muy eficaz para establecer sintonía con quienes no conocemos. Una sugerencia para ocasiones así consistiría en fragmentar el acompañamiento para realizarlo paso a paso, cada vez con un elemento del comportamiento. Podemos empezar emulando el tono y el tempo de la voz, para añadir luego respetuosamente una postura, un gesto y así sucesivamente.

Liderar implica intentar que otra persona cambie; ampliar o enriquecer su comportamiento o sus procesos mentales, orientando sutilmente sus propios patrones verbales y de conducta en la dirección deseada. La idea básica del acompañamiento y del liderazgo es guiar a alguien, de forma creciente, hacia cambios en su comportamiento o en su visión del mundo, emulando y reconociendo primero, para ampliar después su modelo del mundo. Por ejemplo, cuando se pone a alguien frente a una novedad, es mejor empezar a partir de algo conocido y pasar gradualmente a lo nuevo.

La mayoría de personas creen que el liderazgo está básicamente relacionado con «liderar». Sin embargo, muy frecuentemente los líderes más eficaces son aquellos que son capaces, en primer lugar, de comprender y respetar los modelos del mundo de las demás personas y, en segundo, de disponer de la flexibilidad necesaria para incorporar estas perspectivas diferentes a sus propios modelos del mundo. Dicho de otro modo, el liderazgo eficaz requiere una capacidad de «acompañamiento» eficaz.

Un buen ejemplo del poder de acompañamiento previo al liderazgo viene de un seminario de ventas para un grupo de telemarketing. Había un cliente al que nadie había sido capaz de venderle nada. Esta persona hablaba muy len...ta...men...te. No obstante, se trataba del presidente de una compañía que podía convertirse en un cliente muy importante. Todos le llamaban y le decían: «Buenos días, señor, ya sé que usted es una persona muy ocupada, pero si pudiera concederme un minuto de su tiempo...», y hablaban a más del doble de velocidad que él.

Sin duda, semejante velocidad no se correspondía al modo de pensar de esta persona. Como medio para mejorar sus habilidades de comunicación, se instruyó a un miembro del grupo para que le llamara y le dijera: «Buenos días, señor... [muy despacio]... Represento a la compañía XXX... y me encantaría disfrutar de unos minutos... para hablar con usted... cuando disponga realmente de tiempo... para estudiar nuestros productos... Sé que es realmente importante para usted... disponer de tiempo para pensar sobre las cosas... Si pudiera indicarme cuándo quiere... que le


llamemos de nuevo...», y así sucesivamente. En lugar de decir precipitadamente: «Sólo le robaré un minuto», le dijo: «¿Cuándo le parece a usted que le llame de nuevo, una vez que haya dispuesto del tiempo necesario para pensar sobre ello cómoda y ampliamente?». El presidente de la compañía se sintió tan a gusto con ese planteamiento que concedió una cita, tras la cual el grupo de telemarketing consiguió convertirlo en cliente.

Como ilustra este ejemplo, uno de los resultados más importantes del acompañamiento es el establecimiento de sintonía. Cuando las personas saben que puedes pensar como ellas y tomar en consideración su visión del mundo, se resisten mucho menos a las nuevas ideas.

Existen muchas formas de acompañar. Además de emparejar el tono y el tempo de la voz, podemos hacerlo con las palabras clave y con los gestos. Otra forma de acompañar a un nivel muy profundo consiste en hablar al ritmo en que la otra persona respira.

Esto puede ser de utilidad incluso para tratar con personas problemáticas. Por ejemplo, durante una presentación que hice sobre habilidades de comunicación, una persona de la audiencia se levantó y dijo: «Toda esta charla sobre comunicación me parece muy bien, pero yo me muevo en el MUNDO REAL. Todas estas teorías están muy bien para los seminarios. No creo que nada de esto sirva con MIS clientes». Le dije: «Sin duda su preocupación es totalmente legítima. ¿Por qué no sube y hace de sujeto de demostración? Actúe usted como uno de sus clientes más difíciles del mundo real e intentaremos ver de qué modo lo que decimos puede ayudarle a contactar mejor con esos clientes».

Así que subió y empezó a «representar su papel». Lo primero que hice fue adaptar sutilmente mi postura corporal a la suya. Dijo: «Bueno, soy un hombre ocupado. Tengo que ver a cien personas como usted cada día y la mayoría de ellas no me ofrecen nada de interés y me hacen perder el tiempo. Vamos a damos prisa para terminar cuanto antes». Al contestarle empecé a emparejar mi habla con su respiración: «Me parece... que lo que usted busca... es alguien... en quien poder confiar... Alguien... a quien le importe... lo que usted necesita... y le apoye... Piense en alguien... en quien haya confiado realmente... en su vida... y en lo que sentía... por esa persona... esta es la clase de relación... que yo quisiera... que desarrolláramos...». Tras unos tres minutos de hablar así, siguiendo el ritmo de su respiración, me interrumpió para decirme: «Sabe, tenía la intención de mostrarme tan resistente como pudiera, pero ahora mismo le compraría cualquier cosa».

Este ejemplo ilustra el valor de utilizar indicadores no verbales, sencillos pero eficaces, capaces de contribuir al establecimiento de sintonía con otra persona, así como a acompañarla y conducirla, de modo que se muestre más abierta a «recibir» nuestros mensajes.

Liderazgo y sintonía

Una de las habilidades de relación más importantes para el liderazgo consiste en la capacidad de establecer sintonía con los propios colaboradores. La calidad del rendimiento que obtendrás de ellos está directamente relacionada con el grado de sintonía que exista entre vosotros.

Las personas tendemos a experimentar una mayor sintonía con quienes comparten nuestro modelo del mundo. Un modo de reconocer el modelo del mundo de otra persona consiste en imitar (igualar) sus patrones de lenguaje. Otra forma de compartir sus mapas del mundo y establecer sintonía es identificar e incorporar las palabras clave, las micrometáforas y los ejemplos comúnmente utilizados por una persona o un grupo.


Acompañar o reflejar sutilmente la comunicación no verbal de los demás puede asimismo incrementar en gran medida su propia experiencia de sintonía, puesto que te percibirán como «uno de los suyos» o «un alma gemela». Algunas formas de acompañar o reflejar no verbalmente a alguien consisten en colocarse en una postura similar, emplear patrones de entonación y expresiones semejantes, vestir de modo parecido, etc. Se trata de un procedimiento muy poderoso para meterse «en la piel» del otro.

Canales de representación y estilos de pensamiento

Para ser un líder eficaz es fundamental no olvidar jamás que todos tenemos nuestro propio mapa del mundo. Cuando alguien intenta comunicar o entender algo, lo primero que hace es construirse un mapa mental de la idea o concepto. Es función del líder reconocer (y en determinados casos ayudar a desarrollar) los diferentes estilos de pensamiento de sus colaboradores, para proporcionarles el mayor número de opciones y alternativas posible que encajen con dichos estilos.

Las personas construyen sus mapas del mundo a partir de las experiencias que perciben a través de sus sistemas sensoriales de representación. Todos tenemos preferencia por alguno de los cinco sentidos. Para algunos, «ver es creer»; otros se apoyan más en sus sensaciones, mientras que algunos valoran lo que oyen y, en consecuencia, buscan las opiniones verbales de los demás.

La noción de «estilo de pensamiento» es básicamente un reconocimiento de que las personas piensan y entienden de formas diferentes. Cada cual desarrolla sus capacidades sensoriales en distinta proporción. Mientras que algunas personas son muy visuales, otras tienen grandes dificultades para generar imágenes o para visualizar mentalmente. Unas son más bien verbales y pueden articular y expresar sus experiencias con gran facilidad, mientras que otras se debaten con las palabras, pues llegan a confundirles. Algunas se orientan hacia las sensaciones y aprenden a través de la acción directa. El líder debe aceptar el hecho de que todos tenemos nuestras propias capacidades.

Gran parte de la estrategia de comunicación se orienta no hacia qué mensajes deben recibir los colaboradores, sino más bien hacia qué canal de comunicación será el más eficaz para enviarles esos mensajes, junto con los metamensajes necesarios para que los interpreten adecuadamente.

El canal de representación que alguien emplea para presentar información, como serían acontecimientos futuros deseados y sus consecuencias potenciales, no es un detalle trivial. Algunas personas, por ejemplo, se encuentran con problemas para desarrollar sus tareas debido a que tienen grandes visiones, pero carecen de la comprensión o la percepción del esfuerzo que puede representar llevarlas a cabo, o bien de la capacidad para darse cuenta de las consecuencias lógicas de las actividades que conducen a su logro.

Tómate unos momentos para analizar la forma en que utilizas estos canales de representación, interna y externamente, en tu liderazgo ante otras personas. Por ejemplo, ¿representas visualmente los objetivos cuando los marcas? ¿Lo haces más bien físicamente, en forma de acciones? ¿Quizá verbalmente? ¿Tal vez simplemente en forma de sensaciones?


De modo parecido, podrías comprobar si la evidencia que empleas para confirmar la buena marcha hacia el objetivo fijado es verbal, visual, emocional o física.

¿Tiendes a ser básicamente verbal cuando expones tus objetivos e ideas a otras personas? ¿Utilizas quizá dibujos e imágenes o escenificas tal vez físicamente tus ideas a base de «microdemostraciones»? Tal vez descubras determinada preferencia por alguno de estos canales de representación.

Resulta peligroso suponer automáticamente que los demás tienen el mismo estilo de pensamiento que nosotros. Puede que una persona no esté acostumbrada a la visualización, aunque hable sobre cosas que requieren la capacidad de recordar o fantasear visualmente. Otras, por el contrario, tal vez tiendan a centrarse demasiado en determinada imagen que le haya quedado grabada en la mente. Esa imagen surge constantemente, porque para esa persona es algo excepcional, o bien es la única imagen a la que ha estado expuesto. En situaciones difíciles o de estrés, las personas tienden a refugiarse en el canal de representación que les resulta más familiar.

A menudo suponemos que los demás tienen las mismas capacidades cognitivas que nosotros, pero de forma casi general no es así. Un buen método para establecer sintonía y asegurarnos de que nuestra comunicación es comprendida consiste en utilizar el canal de comunicación de aquellos con quienes deseamos comunicarnos.

La comprensión puede ampliarse tanto utilizando los puntos fuertes de las personas como reforzando sus puntos débiles. Si alguien no utiliza normalmente la visualización, estimularle a pensar mediante imágenes puede resultarle muy útil. Si alguien, por el contrario, visualiza bien, enfatizar y enriquecer esta capacidad puede igualmente incrementar su comprensión y su rendimiento en determinadas situaciones.

Al liderar, también es posible mezclar varios tipos de representaciones o de canales de representación. Por ejemplo, los objetivos o tareas pueden ser representados mediante imágenes del resultado deseado, mientras que los fines pertenecientes al sector relaciones pueden serlo de forma verbal o emocional. Algunas ideas o conceptos pueden, a su vez, ser representados apelando a una multiplicidad de sentidos, tales como las sensaciones o la imaginación.

Como ejemplo, considera un momento cuál de estas tres casas te resulta más atractiva:

La primera casa es muy pintoresca. Tiene un aspecto muy original. Como puedes ver, se ha dado gran importancia al patio lleno de color, así como en el jardín. Tiene grandes ventanales que te permiten disfrutar de la vista. Se trata sin duda de una excelente compra.

La segunda casa es una construcción muy sólida y está muy bien situada. Se encuentra en un área tan tranquila, que lo único que escucharás al salir a la calle es el canto de los pájaros. Su interior de libro de cuentos tiene tanto carácter que quizá te preguntes cómo pudiste pasarla por alto.

La tercera casa no tan sólo está construida sólidamente, sino que hay también algo muy especial en ella. No es corriente encontrar un lugar que nos satisfaga de tantas formas distintas gracias a su enorme abanico de prestaciones. Es lo suficientemente espaciosa como para que sientas que te puedes mover a tus anchas en ella, pero al mismo tiempo es lo suficientemente acogedora como para que no tengas que agotarte cuidándola.

¿Cuál elegirías?


¡En realidad, las tres descripciones corresponden a la misma casa! La única diferencia estriba en que cada descripción ha sido redactada para llamar la atención en un sentido distinto. Si escoges la primera, probablemente estés orientado hacia la visión. La elección de la segunda denota una orientación hacia lo auditivo, mientras que con la tercera pones de manifiesto tu inclinación a valorar las sensaciones por encima de lo demás.

Presentar una visión o un objetivo nuevos es un poco como vender una casa. Cada persona tiene su forma de percibirla y entenderla. Acompañar los comportamientos y estilos de pensamiento de las personas constituye una capacidad de comunicación que ayuda a los colaboradores a comprender el objetivo o la visión y a comprometerse con ellos.

Así pues, es posible servirse de los canales de representación para facilitar la comunicación eficaz de las siguientes formas:

1. Enfatizando el canal de representación más adecuado o más afín al tipo de tarea.

2. Empleando el canal más frecuentemente utilizado por el receptor (aprovechamiento de sus capacidades).

3. Empleando un canal que no utiliza normalmente para estimular en él nuevas formas de pensar y/o percibir (refuerzo de puntos débiles).

Posiciones perceptuales básicas en la comunicación y las relaciones

Para ser un comunicador eficaz necesitas conocer algo acerca de tu supuesto receptor o receptores. Desarrollar la capacidad de observación de sus indicadores no verbales, acompañar y reflejar sus patrones fisiológicos y lingüísticos, así como incrementar la flexibilidad en la utilización de diversos canales de representación y estilos de pensamiento constituyen medios para alcanzar este fin.

Otro medio para comprender mejor a las personas cuando comunicas con ellas consiste en «ponerse en su piel». Ello te permite cambiar de «posición perceptual» en relación a una interacción. En mi estudio sobre líderes eficaces, muchos de ellos mencionaron que, para un líder, es importante entender las características de sus colaboradores, entrando de algún modo en su punto de vista o «espacio de percepción».

Ciertamente, nuestra percepción de las situaciones y las experiencias está influida, en gran medida, por el punto de vista o perspectiva desde donde las consideramos. Además de ponernos «en la piel del otro», podemos situarnos en otras «posiciones perceptuales» básicas, desde las que observar la interacción. Dichas posiciones se refieren a los puntos de vista fundamentales que podemos tomar con respecto a la relación con nosotros mismos o con otra persona:


♦ 1a posición: Asociado a tus propios puntos de vista, creencias y presunciones, viendo el mundo exterior a través de tus propios ojos; es la posición del «yo».

♦ 2a posición: Asociado a los puntos de vista, creencias y presunciones de otra persona, viendo el mundo exterior a través de sus propios ojos; es la posición del «tú».

♦ 3a posición: Asociado a un punto de vista fuera de la relación contigo mismo o con la otra persona; es la posición de «ellos».

♦ 4a posición: Asociado a la perspectiva de todo el sistema; es la posición de «nosotros», o lo que un líder describió como una «visión mental del sistema».

Como indican las descripciones precedentes, las posiciones perceptuales se caracterizan y expresan mediante las palabras clave «yo», «tú», «ellos» y «nosotros». De algún modo, estas palabras clave constituyen una especie de metamensaje que te puede ayudar a descubrir y orientar las posiciones perceptuales que tus interlocutores adoptan durante una interacción. Por ejemplo, una persona que utiliza frecuentemente la palabra «yo» es más probable que hable desde su punto de vista, que otra que utilice «nosotros» para hablar de ideas o sugerencias. Mediante la utilización de estos indicadores lingüísticos, podemos acompañar y guiar hacia un cambio de perspectiva a alguien que se encuentre atascado en determinada posición perceptual.

Por ejemplo, supongamos que un miembro del equipo de un proyecto se muestra claramente crítico ante determinada idea o plan y dice algo así como: «No creo que esto llegue a funcionar jamás», indicando una fuerte reacción en «primera posición». El líder puede acompañarle y guiarle hacia una posición más «sistémica» diciéndole: «Entiendo que tienes serias preocupaciones sobre este plan. ¿Cómo crees que podríamos (nosotros) abordarlo para que funcionara?».

Para conducir a la persona a la posición del observador, el líder podría sugerir: «Imagina que fueras un asesor de este equipo. ¿Qué les sugerirías que hicieran (ellos) para trabajar mejor juntos?». Para animarle a situarse en la «segunda posición» podría decirle: «Ponte por un momento en mi lugar (o en el de otro miembro del equipo). ¿Cómo crees que reaccionaría (él, el otro) ante tu preocupación?».

Sin lugar a dudas, una de las habilidades de comunicación y relación más importantes que un líder puede desarrollar es la capacidad de cambiar de punto de vista y asumir múltiples perspectivas sobre cualquier situación o experiencia. Intenta asumir las diferentes posiciones perceptuales con relación a una situación de liderazgo, practicando los siguientes pasos:


1. Piensa en una situación difícil en la que te hayas visto o creas que te vas a ver envuelto y en la que esté implicado un colaborador concreto.

2. Sitúate de lleno en la primera posición e imagina que ese colaborador está justo delante de ti en este mismo instante, y que lo estás viendo con tus propios ojos.

3. Imagina ahora que estás «en la piel» de ese colaborador, viéndote a ti mismo a través de sus ojos. Adopta la perspectiva, las creencias y las presunciones de ese colaborador como si fueras él mismo.

4. Imagina ahora que contemplas la relación entre el colaborador y tú mismo, como si fueses un observador que presencia un vídeo de algún otro líder interactuando con algún otro colaborador.

5. Como experimento final, adopta la perspectiva de todo el sistema y considera qué sería lo más conveniente para éste.

Observa cómo cambia tu experiencia de la interacción a medida que adoptas las diferentes posiciones perceptuales.

¿Has descubierto algo nuevo sobre ti mismo, sobre tu colaborador o acerca de la situación?

El arte de la metacomunicación

Otra capacidad crucial para el liderazgo eficaz se refiere al proceso de «metacomunicación». La metacomunicación es «comunicación sobre la comunicación». Una afirmación verbal que establece el marco alrededor de una situación de comunicación en forma de reglas, pautas y expectativas es, por ejemplo, una metacomunicación. Se trata esencialmente de todo aquello que define el marco de una interacción. El líder «metacomunica» sobre una situación, para establecer las adecuadas expectativas y presuposiciones de un individuo o grupo. Es posible que, antes del inicio de una reunión o una interacción, el líder opte, por ejemplo, por marcar determinadas pautas, reglas de interacción, directivas de interpretación, etc.

Es importante distinguir entre metacomunicación y metamensajes. La metacomunicación es un proceso correspondiente a un nivel macrosuperior al de los metamensajes. Un metamensaje es un mensaje sobre otro mensaje específico. Opera a modo de subtexto no verbal, que enfatiza determinados aspectos del mensaje principal. Como ya he señalado anteriormente, cuando alguien nos dice: «TÚ no has respetado las reglas», acentuando el «Tú» con su inflexión vocal, denota una comunicación dirigida básicamente al «quién». Decir, por el contrario: «Tú no has respetado las REGLAS», desplaza el énfasis del mensaje hacia el «qué».

La metacomunicación, por otro lado, podría ser algo así como decir: «Vamos a hablar de cuáles son las reglas y de por qué las tenemos» y «¿Cuáles son los objetivos y el propósito de las reglas?». En otras palabras, la metacomunicación implica abrir un debate sobre las reglas. Metacomunicación podría ser algo así como decir: «Es importante que respetemos eso» o «Las reglas nos ayudan a evitar eso otro».

Una frase como: «Si contemplamos tu comentario desde el punto de vista de la compañía, tendrás que admitir que...» constituye una metacomunicación que indica al interlocutor qué posición perceptual («el


punto de vista de la compañía») y qué canal de representación («contemplamos», «vista») son esenciales para compartir el significado intencional del mensaje: «Tú no has respetado las reglas». Por consiguiente, la metacomunicación se dirige al marco que rodea al resto de la comunicación.

En mi estudio sobre los patrones de comunicación de líderes eficaces pude observar que casi la mitad del contenido de sus comunicaciones era metacomunicación. Constantemente repetían cosas como «voy a hablar de lo siguiente...» o «así es como deseo que penséis sobre eso...» o «concentraos en esto...» o «ese es el tipo de expectativas que debéis tener...». Es como si desearan sentar todos los elementos necesarios para la interpretación precisa de su comunicación, justo antes de pasar al meollo de la cuestión. Puesto que la interpretación y comprensión de ese punto central es tan importante, necesitan cubrir todo el «espacio perceptual» que lo rodea para evitar cualquier ambigüedad.

La metacomunicación es frecuentemente necesaria para establecer o clarificar el contexto de una comunicación. Cuando, por ejemplo, un líder se adentra en una cultura desconocida para él, quizá dedique un tiempo considerable a metacomunicar antes de pasar realmente al objetivo de la reunión o de la interacción. Ello le permite ir sentando el marco de dicha comunicación con el fin de que sus interlocutores interpreten adecuadamente sus mensajes tanto verbales como no verbales. Si no proporcionara ninguna información contextual, sólo le quedaría el recurso de esperar que sus interlocutores tuvieran en común con él la suficiente percepción y comprensión para poder interpretar adecuadamente sus mensajes.

La metacomunicación implica asimismo «hablar sobre» lo que está sucediendo durante una interacción de comunicación, para poner de relieve o reconocer algún aspecto significativo de la misma. Por consiguiente, cuando un líder opine que quizás haya alguna ambigüedad en un grupo, puede decidir retroceder y clarificar algunos de los temas o presunciones, metacomunicando sobre la situación.

La cantidad de metacomunicación que uno decida emplear es una cuestión de estrategia. Por ejemplo, como hemos comentado anteriormente, cuando un líder entra en un contexto cultural nuevo, dedicará normalmente más tiempo a la metacomunicación que si se tratara de un contexto familiar.

♦ Material compilado para fines didácticos.


8.4 COMUNICACION EFICIENTE

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 140 a 147).

La comunicación eficiente está en el centro de toda la actividad del liderazgo. Los líderes saben que podrán alcanzar sus objetivos con mayor facilidad si tienen la cooperación de las personas con las que trabajan. Su capacidad de comunicarse eficientemente les permite ejercer influencia sobre las actitudes y las acciones de sus colegas y subordinados.

Como líder, usted logrará vender mejor sus ideas si se comunica de una manera eficaz.

Eso implica afirmar que la comunicación, para que sea eficiente, debe considerar un cambio de ideas con inteligencia. Y a no ser que haya un flujo en las dos direcciones, no se puede decir que ha habido verdadera comunicación.

Imagine a un hombre, solo en una pequeña isla en medio del mar, que grita pidiendo auxilio con toda la fuerza de sus pulmones. ¿El se está comunicando? Claro que no. Del mismo modo, cuantas veces nuestras comunicaciones acaban por perderse, como los gritos de ese hombre, tal vez por causa de las presiones del tiempo y de los negocios.

Las investigaciones más recientes demuestran que el 70% de las comunicaciones en una organización, tanto verbal como escrita, dejan de cumplir su finalidad. La habilidad en la comunicación nunca nace con poco esfuerzo y poca planeación. Como cualquier otra técnica, ella se desarrolla con la práctica.

A través de la comunicación nosotros contamos con los hechos, sentimientos, ideas y actitudes. Toda comunicación contiene tres elementos:

1. Un transmisor, que genera la comunicación.

2. El mensaje propio.

3. Un receptor para el mensaje.


En el diagrama a continuación podemos ver el contenido, así como la dinámica del proceso de la comunicación.

El transmisor espera influenciar el comportamiento del receptor (mostrado en la línea que apunta hacia «influencia el comportamiento de la persona). Observe también que los mensajes son generados desde afuera, pero el significado viene de dentro, porque las personas transmiten el mensaje, no los significados. El proceso de la comunicación va en los dos sentidos. Uno habla, otro escucha. Para que haya comunicación eficiente, es preciso que haya reacción, feedback.

Muy frecuentemente las personas consideran al oyente, al receptor, como una fuerza pasiva, y no como agente en el proceso de la comunicación. Lo importante no es lo que el transmisor dice, sino lo que el receptor acepta. La audición condiciona lo que el oyente acepta.

Los estudios muestran que las personas se comunican de algún modo, en siete de cada diez minutos. Pueden estar hablando, escribiendo, oyendo a otros individuos, o enviando mensajes no verbales, con su cuerpo.

Evidentemente, la voz es el principal vehículo de comunicación. Los líderes eficientes dependen bastante de la voz. Usar la palabra hablada como medio de comunicación tiene sus ventajas:

♦ puede personalizar el mensaje;

♦ puede adaptar el mensaje a la persona presente;

♦ es un medio bastante rápido de comunicación, que recibe respuestas o suministra informaciones casi instantáneas;

♦ permite reacciones prontas de parte de los subordinados, de manera que los líderes saben si ellos de hecho han recibido el mensaje transmitido.

La palabra escrita tiene dos ventajas sobre el mensaje hablado.


1. Posibilita a los líderes asimilar las cosas de un modo que les permite distribuir el mismo mensaje a otras personas.

2. Establece un registro permanente del mensaje para la referencia en una fecha futura.

Las personas también pueden comunicar ideas a través de mensajes no verbales. La comunicación no verbal se refiere a los mensajes que las personas envían:

♦ por medio de expresiones faciales;

♦ a través de cambios en el tono de la voz;

♦ por movimientos del cuerpo.

Algunas veces los mensajes no verbales dicen más que las palabras.

- No me gusta su actitud-, dice alguno a una persona que no ha dicho nada. Pero la persona silenciosa se comunicó a través de un movimiento del cuerpo (gestos no verbales).

Finalmente, nosotros nos comunicamos a través de la audición. Los oídos desempeñan, en las comunicaciones de liderazgo, un papel mucho más importante de lo que imaginamos. Una gran parte de la responsabilidad de los líderes reside en oír lo que otros dicen. Una buena parte de su éxito al trabajar con las personas y a través de ellas depende de su capacidad de oír.

Corriente de comunicaciónAl considerar los elementos implicados en las comunicaciones totales, y al examinar cada elemento como

hilo de la corriente de la comunicación, queda claro que cada elemento depende del prójimo, para que haya una fuerte red de comunicación.

Vamos a examinar eso más a fondo.

1. Los transmisores inician los mensajes. Tanto en las grandes como en las pequeñas organizaciones, los iniciadores del mensaje tal vez no tengan una visión clara de lo que están comunicando. Cuando eso acontece, hay poca esperanza de que se transmita el verdadero mensaje.

Para que el mensaje sea transmitido por la red, los transmisores deben responder a estas cinco preguntas:

¿Quién? ¿Quién es la persona con la cual estoy hablando o para quién estoy escribiendo? ¿Qué tipo de persona es él o ella? ¿Él o ella sabe lo suficiente sobre este tema para actuar al recibir mi mensaje?

¿Qué? ¿Qué estoy tratando de decir? ¿Qué tipo de información adicional debo transmitir con el mensaje? ¿Qué debo dejar por fuera? ¿Cuál es el mejor medio de comunicación que se ha de usar?

¿Por qué? ¿Por qué yo quiero comunicar este mensaje? ¿Por qué éste es importante? ¿Por


qué él o ella deben recibir la información?

¿Cuándo? ¿Cuándo debo transmitir? ¿Cuándo él o ella estarán preparados para esto?

¿Cómo? ¿Cómo debo comunicar esto? ¿Cómo puedo tener la certeza de que él o ella comprenderán u oirán?

2. Mensaje. Los comunicadores deben tener una idea clara de sus mensajes y de sus propósitos, para poderse comunicar eficientemente. Los transmisores deben ser capaces de expresar sus ideas en palabras, símbolos o sonidos, que den a los receptores el mismo significado que los transmisores pretendían.

3. Información. Los transmisores deben ofrecer la cantidad suficiente de informaciones a los receptores. Si los receptores no tuvieren hechos suficientes para poder actuar, la corriente será interrumpida. Muchas veces en la correría de las actividades de la vida diaria, las personas confunden los relatos de hechos con meras deducciones. Partir hacia la acción con base en deducciones (como la lectura entre líneas), y no en hechos representa un serio obstáculo a la comunicación eficiente.

4. Lenguaje. En la comunicación oral y escrita los administradores a veces usan grandes palabras para impresionar y no para expresar. Esas palabras son bonitas en el papel y parecen elocuentes cuando son oídas, pero si el receptor no las entiende, el lenguaje no habrá alcanzado su objetivo.

Los líderes deben informar, no impresionar. No deben avergonzarse de elegir palabras sencillas y comunes, en lugar de expresiones complejas que ninguno conoce.

5. Significado de las palabras. Los líderes eficientes usan palabras que tienen un mismo significado tanto para quien habla como para quien oye. Para un trabajador de una empresa industrial, «llave» puede ser una herramienta pesada. Para cualquier otra persona, es los que se usa para abrir cerraduras.

Entre los centenares de palabras que tenemos en el idioma Español, la mayor parte de las personas usan menos de dos mil en sus conversaciones diarias. Muchas de esas palabras tienen diversos significados completamente diferentes. Por consiguiente, una parte del problema de la comunicación incluye la semántica. Cuando alguno habla y usa ciertas palabras, todos sus oyentes entienden de la misma manera? Vamos a considerar dos ejemplos:

a. Defina orden.

b. Defina ordinario.

La palabra «orden» tiene más de treinta significados diferentes. Y la palabra «ordinario» también puede confundir. Una cosa ordinaria puede ser corriente, común, habitual. Pero también puede ser de baja calidad, vulgar, sin carácter.

Las palabras, por sí mismas, no tienen significado alguno. Son las personas las que les


atribuyen un significado.

6. Medios de comunicación. Las organizaciones crecen y los contactos personales entre los administradores y los empleados se vuelven cada vez más difíciles de mantener. Aunque la comunicación directa, cara a cara, sea mejor que cualquier otro medio de comunicación, el problema del tamaño y la distancia muchas veces hace imposibles los contactos personales. La elección de los medios de comunicación puede reducirse al teléfono o a los memorandos escritos. Y esta selección puede facilitar o dificultar la llegada del mensaje a su destino. Por ejemplo, algunas personas necesitan ser informadas personalmente, antes que se pueda decir que la comunicación dio resultado. Aunque la tecnología produzca equipos de audio y video cada vez más sofisticados, para acercar a las personas, puede haber problemas cuando no usamos el método físico, de la comunicación cara a cara.

7. Receptores. En la comunicación cara a cara, los buenos receptores usan solamente sus oídos para captar el mensaje, pero también los ojos para estudiar las expresiones físicas y los gestos de quien habla. Los transmisores deben tener en cuenta muchos aspectos relacionados con los receptores. La voluntad, los deseos, necesidades y gustos de los receptores influyen en el modo como ellos captan los mensajes.

8. Experiencia y formación. Los líderes eficientes conocen la formación de sus oyentes. Es tan peligroso el que alguien se coloque en una posición de superioridad cuando habla con otras personas, algo así como insultar su inteligencia. En ninguno de los casos el mensaje produce resultado. Los buenos administradores tratan de conocer a sus oyentes e informarse tanto como es posible con respecto a ellos. Y van a hablar con ellos, no para ellos. Las personas en cada etapa de su vida tienen sus propios gustos, actitudes, necesidades e intereses. Se necesita casi un idioma especial para mantener la comunicación con ciertos grupos. Los comunicadores más preparados se mantienen en sintonía con los tiempos y la edad de sus oyentes. Muchas veces los líderes deben conversar con personas más viejas de un modo totalmente diferente a su comunicación con los jóvenes.

9. Feedback. ¿Ellos han entendido el mensaje que han recibido? En caso afirmativo, el círculo del feedback completa la corriente de la comunicación. Une todos los otros círculos.

♦ Algún método de feedback tiene que ocurrir antes que la comunicación sea completa. El feedback también incluye la evaluación. Los mejores esfuerzos nada valen si el que habla no sabe si el mensaje ha sido recibido. Una buena técnica para obtener el feedback es hacer preguntas e incentivar las reacciones de los oyentes.


Objetivos de la comunicaciónLa comunicación debe tener un propósito. En el caso contrario, no pasa de ser una pérdida de tiempo y de

energía, he aquí algunos de los objetivos de la comunicación:

1. Llevar información.

La comunicación busca informar, pero la comprensión debe seguir de inmediato al conocimiento. No es tan sólo «lo que», sino también el «por qué».

Uno de los objetivos de la comunicación es transmitir, a través de las palabras, imágenes, símbolos o acciones, toda la información necesaria para alcanzar las metas que interesan al grupo y a la organización.

2. Garantizar la comprensión

Es una vía de doble mano, que implica recibir, y también transmitir comprensión. Sigue de cerca el propósito inicial, que es dar información. En verdad, el problema no es tanto facilitar el entendimiento, sino evitar los malentendidos. En otras palabras, el objetivo aquí es comprender y ser comprendido.

3. Obtener acción

La motivación de las otras personas es una parte importante del trabajo de un líder. Las personas juzgan una organización por los resultados que ella obtiene. Toda la comunicación del mundo es inútil, si no produce resultados. Lograr resultados a través de las personas no es suficiente. Obtener los resultados oportunos a través de las personas, es una parte vital de la función del líder, es el nudo de la cuestión para la comunicación.

4. Convencer

La mayor parte de las personas gasta más energías tratando de convencer a otras para que hagan alguna cosa. Cada uno quiere vender a los otros alguna idea, producto o servicio. Usamos todos los tipos de argumentos para cambiar los pensamientos, las acciones y las opiniones de los otros. Cuando más eficientes son los líderes al convencer a los otros, más eficientemente ellos se comunican.



8.5 COMUNICACION INFLUYENTE

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 154 a 160).

¿Cuando usted habla, desea influir en las personas? ¿Y cuando escribe? ¡Claro que sí! Es uno de los objetivos que todos tenemos. Los buenos comunicadores saben cuál es el valor y cuáles son las técnicas de la comunicación eficaz. Veamos cómo funciona eso.

Tres características peculiares de los transmisores influyen en la recepción de sus mensajes:

• Lacredibilidad.

• Laobjetividad.

• Elconocimiento.

Eso significa que, para creer en el mensaje o reaccionar en la forma que los transmisores desean, los oyentes deben ver al autor del mensaje como un individuo digno de crédito, objetivo y conocedor del tema tratado.

Imagine una organización que desea estudiar la delincuencia juvenil y sus posibles tratamientos. ¿A quién invitará como conferencista?

Al delegado de la policía, un promotor público o tal vez el director del departamento de asistencia social de la ciudad. Cualquiera de esos profesionales tiene credibilidad para hablar sobre la delincuencia juvenil en su respectiva área de actuación.

¿Y los vecinos? Pueden haber sido víctimas del vandalismo, con sus casas invadidas y las ventanas quebradas. Tal vez tengan credibilidad para hablar del tema, pero ¿tendrán objetividad? ¿Y tendrán el conocimiento necesario para hablar del vandalismo más allá de aquello que aconteció


en su propia casa?

Cuando un miembro del Ministerio Público dice que la ciudad cuenta con los mejores métodos disponibles en cualquier lugar, para hacerle frente a la delincuencia, ¿cuál será la reacción de los oyentes? Tal vez tengan serias dudas en cuanto se refiere a los «mejores métodos disponibles». En este caso, el conferencista habrá perdido la credibilidad. Si él dice que los métodos con que la ciudad cuenta son «los mejores disponibles en cualquier lugar», y no los compara directamente con todos los otros métodos conocidos, su afirmación pierde credibilidad. Los clientes luego deducen que él sólo está considerando su pequeña y limitada área de la ciudad. Cuando un conferencista dice al público lo que éste desea oír, no tiene dificultad alguna en ver que su mensaje es aceptado. Sin embargo, muchas veces el conferencista tiene que decirle al público cosas que ninguno quiere oír.

Cuando eso acontece, es preciso que el conferencista sea visto como persona:

• dignadecrédito(elpúblicopercibequepuedeconfiarenloquedice);

• objetiva(consideratodoslosaspectosdeltema,antesdetomarunadecisiónimparcial);y

• conocedoradeltema(personacompetenteycalificadaparahablarsobrelacuestión).

Canales para las comunicaciones en la organización

Inclusive a nivel interpersonal, la eficiencia de la comunicación es bastante difícil y, algunas veces, llega a parecer imposible. En las organizaciones en las cuales existe la relación jerárquica, la comunicación exige esfuerzos todavía mayores para producir el grado de comprensión necesario para que las operaciones sean eficientes.

En las organizaciones, la comunicación formal generalmente fluye en cualquiera de las siguientes tres direcciones:

1. Hacia abajo. Este flujo, de los niveles superiores hacia los inferiores se ha transformado en el canal más usado para transmitir órdenes, instrucciones y directrices. La comunicación hacia abajo puede explicar o enseñar nuevas políticas o procedimientos, siempre que la administración superior desee enviar mensajes a todos los empleados.

Si se ejecuta de manera correcta, la comunicación hacia abajo puede ser muy eficiente. Algunas ventajas de este flujo son:

a. Proporciona un medio disciplinado para transmitir políticas, planes y órdenes.

b. Permite que la administración explique las razones de las actitudes adoptadas.

c. Deshace los rumores que los empleados pueden haber oído a través de canales


informales. Si la administración deja de usar los canales formales, la red informal de intrigas tomará su lugar.

Lamentablemente, la comunicación hacia abajo va en una única dirección: de arriba hacia abajo. Ese método deja espacio para poco o ningún feedback.

2. Hacia arriba. Acontece cuando los empleados se comunican con los gerentes o jefes. Los líderes no siempre dan la debida importancia a esta herramienta eficaz. En la comunicación hacia arriba, los empleados tienen la oportunidad de expresar sus ideas y opiniones. Sin embargo, pocas son las organizaciones que permiten la comunicación en ese sentido.

La apertura de la línea de comunicación hacia la administración, hace que varios beneficios sean cosechados por la organización y también por los individuos:

a. Permite que las actitudes, sentimientos, opiniones y otras informaciones lleguen hasta la administración.

b. Posibilita una verificación de la comprensión y aceptación de las comunicaciones enviadas hacia abajo.

c. Satisface la necesidad básica de los empleados de «pertenecer» a la organización.

d. Da a los empleados el sentimiento de participación en la organización.

e. Permite a la administración disfrutar de una fuente externa para ideas y sugerencias.

A pesar de todas las ventajas, a veces la comunicación hacia arriba es inadecuada, en muchas organizaciones. La comunicación hacia arriba puede ser deficiente si la administración considera sin importancia las ideas, opiniones y sugerencias de los empleados.

La falta de comunicación hacia arriba casi siempre se debe a la incapacidad de oír, demostrada por los líderes. Los administradores prefieren informar, decir y mandar, que preguntar, oír e interpretar.

La eficiencia de la comunicación hacia arriba exige de los líderes algo más que la simple afirmación de que «la puerta está siempre abierta». Si los subordinados piensan que la persona que está detrás de la puerta no atiende a lo que dicen, ni toma actitud alguna en cuanto a sus reclamos y sugerencias, la puerta, en verdad, permanece «cerrada» para ellos. Una política de puerta realmente abierta puede ayudar bastante a las comunicaciones hacia arriba. Pero, como alguno ya lo dijo, «los líderes deben abrir la puerta pasando por ella y mezclándose con sus subordinados. La puerta debe estar abierta


para que los líderes pasen por ella, y no los subordinados».

La barrera más significativa para el flujo de las comunicaciones hacia arriba es el miedo, de parte de los subordinados: miedo de represalias, de críticas, de acciones disciplinarias, de perder la oportunidad de las promociones. Ese tipo de temor puede hacer que los empleados más confiados duden antes de contar todo a sus jefes. No importa si el miedo tiene o no fundamento. Para el empleado, existe una razón para temer. Si los subordinados piensan que una sugerencia, un reclamo o una crítica sincera podrá irritar a los jefes o inclusive ser ignorada, ellos no dirán nada.

Para liberar el canal de la comunicación hacia arriba, los líderes deben, antes que nada, eliminar el miedo. Los empleados deben tener la certeza de que pueden expresar sus sentimientos con sinceridad, «brotar afuera todo», sin ninguna clase de amenaza, de represalia directa o indirecta. Las comunicaciones hacia arriba existen tan sólo cuando los líderes las incentivan.

3. Horizontal. Es el proceso de transmisión y recepción de informaciones entre personas del mismo nivel de responsabilidad. Es lo más fuerte, en términos de información y comprensión. Los estudios muestran claramente que las personas que trabajan en estrecha asociación tienen gran facilidad para transmitir sus ideas a los colegas.

La buena comunicación lateral:

a. Mejora la comprensión entre varios departamentos y grupos de personas.

b. Demuestra aprecio por el valor de cada persona.

c. Acelera las comunicaciones, especialmente las que se refieren a problemas comunes.

d. Establece una atmósfera general de cooperación.

Las rivalidades personales y la ambición, las discusiones y la envidia entre diferentes departamentos o las actividades funcionales y la idea de la «construcción del imperio», pueden levantar obstáculos en los canales de la comunicación horizontal. Esas barreras bloquean el intercambio de ideas y el cambio de informaciones que podría beneficiar a todas las personas implicadas.


La red de intrigas

Toda organización tiene un canal informal de informaciones, que llamamos red de intrigas. Funciona a través de contactos persona a persona. Como lo sugiere el nombre, se trata de una red compleja que se extiende por toda la organización y se divide en todas las direcciones, hacia arriba, hacia abajo, y hacia todos los lados. Aunque muchas veces lleve informaciones más precisas y dignas de confianza de lo que se creía posible, una gran parte de lo que pasa por la red de intrigas no son más que rumores, chismes, especulaciones e información imprecisa o parcial. Y aunque sus fuentes de información no sean oficiales, los trabajadores atribuyen a ella una alta dosis de credibilidad.

A la mayor parte de los líderes les gustaría cerrar ese canal informal. Los mensajes que pasan de persona a persona, a través de la red de intrigas, muchas veces acaban por ser distorsionados. Cada persona implicada en el proceso de transmitir mensajes o rumores acaba por sumar sus propias ideas o su punto de vista, omitiendo ciertos hechos y exagerando otros.

Tomemos como ejemplo una información inicialmente correcta: «por causa del nuevo equipo de automatización, van a trasladar y a dar nuevo entrenamiento a 20 personas». Eventualmente, esa misma información pasa a ser divulgada así: «Por causa de las nuevas máquinas van a colocarnos a todos en la calle».

Sin embargo, los líderes no deben encarar la red informal como una amenaza. Entendida correctamente, ella puede ser una parte útil del sistema formal de comunicaciones. Como es imposible acabar con la red formal de intrigas, los líderes deben aprender a vivir con ella. En lugar de ignorarla o esperar que desaparezca naturalmente, los líderes deben oírla, estudiarla y analizarla, interpretando lo que la red informal está diciendo. Los rumores y chismes no sólo revelan las esperanzas y los temores de los subordinados, sino que también indican el tiempo de información que ellos necesitan. Los líderes no tienen acceso a la red informal, a no ser que hayan creado un clima en la organización que incentive las comunicaciones hacia arriba, donde los subordinados tengan libertad para hablar sobre cualquier cosa que los perturbe.

Los rumores comienzan cuando la información se detiene. La mayor parte de los rumores nacen de la ansiedad. Los líderes eficientes buscan la causa de los rumores, tratando de corregirlos. El único medio de debilitar los falsos rumores consiste en divulgar la historia verdadera, lo más pronto que sea posible. Colocando todos los hechos al alcance de la organización, y con los contactos cara a cara, las personas llegan a dar mayor credibilidad a la comunicación formal.

Además de evitar los miedos innecesarios y los malentendidos, la divulgación de informaciones a los empleados hace que ellos se sientan en casa.


Ellos aprenden a entender que la organización se preocupa lo suficiente para mantenerlos bien informados. Cuando los subordinados:

♦ sienten que son parte de la organización;

♦ creen que su liderazgo es honesto y directo; y

♦ conocen los hechos relevantes,

♦ queda bastante reducida la posibilidad de que se divulguen rumores falsos, y éstos inclusive podrán ser erradicados.


BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAChatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica.

Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

D´Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas.

BIBLIOGRAFÍA

47 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo VIII Liderazgo y comunicación.

liderazgo módulo viii

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