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PROGRAMA

DESARROLLO PERSONAL Y SOCIAL

Unidad Nº 3: El Liderazgo Transformador

Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo 2

Unidad Nº 3

Segunda Parte

El Liderazgo Transformador



Contenidos de la unidad 1. Objetivos específicos ………………………………………….…………………… 4 2. Contextualización ………………………………………….…………………… 4 3. Recuperación de experiencias ……………………………….……………………... 5

a. Caso de estudio ……………………………………………………….……… 5 b. Criterios para análisis de caso ………..…………………………………..………… 5

4. Profundización del conocimiento …………..…………….…………………… 7 4.1. Consideración individual ……………………………………………………... 9

4.1.1. El buen trato …………………………………………………..…. 10 4.1.2. El reconocimiento: ¿Tonterías? …………………..……………..…. 11 4.1.3. Interésese genuinamente por los demás ………………..……….…. 13

4.2. Influencia idealizada …….…………………………………………………….…. 15 4.2.1. Un caso de influencia idealizada ……………………………………. 15 4.2.2. ¿Por qué es importante la ética en el liderazgo empresarial? .……….…. 16

4.3. Reflexiones finales sobre el Liderazgo Transformador …………………..…….…. 17

5. Resumen ………………………………………………………………………..………. 19 6. Glosario ………………………………..………………………………………………. 20 7. Bibliografía ……………………………………………………………………...... 21

UNIDAD Nº 3 – Segunda Parte El Liderazgo Transformador



UNIDAD 3 – Segunda Parte

El Liderazgo Transformador Consideraciones fundamentales

1. Objetivos específicos Se espera que el participante logre:

Mencionar y asimilar los otros dos factores del Liderazgo Transformador. Practicar el reconocimiento y el buen trato a los demás. Reconocer la importancia del comportamiento ético y ponerlo en práctica.

2. Contextualización

Encontrarnos nuevamente significa que sigue avanzando en este empeño por adquirir nueva habilidades y competencias sobre el liderazgo. Como recordará en la Unidad 1 se estudió la importancia de ejercer el liderazgo no solo en plano laboral sino también social y sobre personal para llevar adelante un “Revolución mental” para mejorar nuestros hábitos, y esto como primer paso para lograr el liderazgo. Aprendimos luego en la Unidad 2 que primero debe ser Líder de usted mismo (Líder Interior) antes de ser Líder Transformador de los demás. Allí se ejecutaron una serie de actividades para lograr un mayor autoconocimiento y con esa base, hoy se continuará aprendiendo cómo ser líderes transformadores para guiar y llevar a nuestros seguidores a metas trascendentales.

3. Recuperación de experiencias

a. Caso de estudio

Esta es una entrevista a la Sra. Sonia Medina (*) extraída de un artículo del diario El Comercio:

Ejecutivas: "¡Tenemos la obligación de hacer algo!" Por Antonio Orjeda



Setiembre del 2000. Su hija pega un grito. Leía Somos. Jaime de Althaus había respondido el Test de Proust: ¿A qué persona viva admiras? Sí, el periodista había dado el nombre de mamá: la entonces jueza Sonia Medina.

En el 2002, la mujer a la que el vocal supremo favorito de Vladimiro Montesinos --Alejandro Rodríguez Medrano-- había tratado inútilmente de manipular fue nombrada procuradora para casos de narcotráfico. Desde entonces el país puede tener la certeza de que alguien honesto ocupa ese cargo. Su tarea es ardua. El miércoles último conversamos con ella. Para la doctora no hubo feriado largo. Lleva días sin descansar, lo mismo que su radio. Comienza la entrevista. En radio Felicidad suena una canción de Isabel Pantoja.

En el 2000, cuando usted aún era jueza, una mañana abrió la puerta de su casa y al frente habían dejado una carroza fúnebre. Era un mensaje: un mensaje de muerte.

Claro, eso significaba para quienes de alguna manera trataron de amedrentarme. Pero no solo eso, hicieron muchísimas cosas más. Eso, sin embargo, fue algo que marcó mucho en mí, en mi familia; lo mismo que cuando las paredes de mi casa aparecieron con inscripciones.

Con insultos contra su persona.

También me mandaron un crespón negro.

Y todo para frenarla.

Ocurrió entre el 2000 y el 2001, por el hecho público que usted ya conoce: por haberme enfrentado a la mafia que había en el Poder Judicial. Esa era su manera de mandarme avisar que no sabía con quiénes me había metido ni qué me podía suceder.

El Poder Judicial tiene una pésima imagen. A nadie sorprende que un juez sea corrupto. Siendo así las cosas, ¿por qué decidió seguir el otro camino?

¿Cuál, el de la corrupción?

Se habría evitado pasar por todo ese trance.

Mire, cuando uno tiene una formación... de repente es algo genético, porque mi abuelo fue una autoridad --aunque de un pueblo chico (Puquio, en Ayacucho)-- y siempre persiguió la razón y la justicia. Fue juez de paz y gobernador, por mi padre sé de sus antecedentes. Mi padre tuvo una profesión distinta a la mía y también fue un hombre justo, muy principista; y a mí y a mi hermano nos inculcó muchos valores, sobre lo que es la justicia, la razón, la equidad. Nos los internalizó, y eso mismo trato de hacer yo con mis hijos, ¡pero no se los impongo! Entonces, usted me hace una pregunta de repente muy difícil de responder para cualquiera, pero para mí no: yo no podría haber seguido ese mismo camino, ¡no! Por mi manera de ser, por mi naturaleza, yo tomo las cosas de manera principista: lo real es lo real, la justicia es la



justicia, ¡la razón es la razón! Yo no me puedo ir por un camino diferente. Eso me ha llevado a asumir muchos riesgos.

Pero se hubiera ahorrado problemas. Incluso se habría beneficiado económicamente. Evidentemente, porque un cargo de juez implica muchas cosas. De repente para la gran mayoría significa salir de pobre, para mí no. Yo quiero un país limpio. Para mí, si la vida me dio la oportunidad de ser juez, por mi país, por mí misma, por mis congéneres --y entre ellos involucro a mi familia, a mis hijos--, yo tengo que trabajar para que este sea un mejor lugar para vivir.

Por querer un país más limpio ha sufrido amenazas de muerte. Por ello le han puesto seguridad. No solo a usted, ¡a toda su familia! A su hija eso le incomoda. Es irónico: a causa de su honestidad ella estaba viendo afectada su libertad.

Lamentablemente. Esa es una de las consecuencias que se tienen que dar. A todos --el contar con seguridad-- nos ha cambiado la vida: yo tengo que acatar lo que se me plantea como medida de seguridad. Ya nada es lo mismo. Ya no tengo la libertad de decidir ir al cine e ir, ya no: ahora tengo que estar cuidándome, pensar en si el lugar es muy abierto, si es muy privado, si es esto o lo otro... Si a mí, como adulta me ha cambiado la vida, ¡imagínese cómo lo ha hecho con unos adolescentes que quieren tener su espacio!

¿Cómo lo enfrentó?

Ha sido difícil. Lo he podido manejar, pero sigue siendo difícil, porque yo comprendo a mi hija, comprendo que quiera su espacio... Entonces, ahí viene el desfase, porque me duele tener disquisiciones con mi hija, tener que explicarle que lo hago por su seguridad. Como ella me dice: "Mamá, ese no es mi problema, ¡es el tuyo!". Pero, lamentablemente, mi problema la arrastra a ella, y a su hermano y a su padre.

Debe haberlo puesto en la balanza, debe haber pensado en mejor dejar esto para vivir tranquila con su familia. ¿O acaso ya no se puede dar marcha atrás?

Sí se puede, pero tampoco puedo dejar las cosas así. No es que yo me pretenda atornillar en este cargo, no. El día que aquí acabe mi misión, me iré a hacer otra cosa. Pero, en tanto eso no pase, día a día yo amanezco con la intención de venir a trabajar y hacer todo lo que tengo que hacer, ¿okay? Yo estoy imbuida en esto, y seguiré en tanto tenga la oportunidad de hacerlo.

Sin embargo, en su cargo como procuradora es común que los jueces acepten hábeas corpus y excarcelen a presuntos narcotraficantes. Muchas veces usted se entera de ello a última hora y no puede impedirlo. Tiene cinco años en esto. ¿No es frustrante?



No lo puedo negar, ¡es completamente frustrante! Pero no por eso voy a dejar de trabajar. En esta procuraduría nosotros desplegamos esfuerzos denodados. Por eso doy gracias, por contar con gente con mística, con convicciones, pese a las frustraciones, ¡porque todos los días encontramos corrupción!

¿Qué le da más asco: un narco o un banco que no colabora con informar pese a que cuenta con evidencias de lavado de dinero?

Los dos, porque uno es consecuencia del otro.

En el 2000, El Comercio, "Caretas" y diversas personalidades destacaron su honestidad, que hubiese denunciado a Rodríguez Medrano. ¿Qué sintió al constatar ese apoyo en medio de tanta corrupción?

A veces uno hace las cosas sin pensar en qué va a pasar al día siguiente. Lo que hice --en lo personal--, sí me satisfizo, pero para mí fue muy doloroso no recibir el apoyo del Poder Judicial. Nadie me apoyó. Al contrario, además de defenestrarme del cargo --que después me fue devuelto--, quienes yo creía mis amigos me dieron la espalda para no hacerse problemas. Eso es doloroso. Pero cada uno es responsable de sus actos, y solo el pasar de los días, de los años, termina evidenciando quién tuvo la razón.

Pero la corrupción continúa.

Está sistematizada en el país. Si bien la corrupción que hubo durante el decenio de Fujimori y Montesinos lapidó nuestros principios y valores, esta nació mucho antes. Existe desde que el mundo es mundo. Sin embargo, ¿cuál es el mensaje? Que eso que sufrimos durante ese decenio, no se debe repetir nunca. No debemos permitir que las siguientes generaciones se dejen influir por la corrupción que hubo entre el 90 y el 2000.

¿Cómo entender que haya abogados que defiendan a narcotraficantes, a personajes tan cuestionables del régimen fujimontesinista?

El ser humano es complejo. A la educación que recibimos en Derecho se une la que recibimos en casa. Es eso lo que nos hace sopesar a quién le brindamos nuestros servicios profesionales; porque valerse de mecanismos sucios, viles, eso está en la responsabilidad de cada profesional.

Han torcido el Derecho.

Hay quienes lo han convertido en un comercio, lo han prostituido tanto, que ya no importan los decálogos de justicia ni el Derecho mismo: lo que importa es ganar dinero, alcanzar notoriedad basado en lo que sea. Repito, todo radica en la responsabilidad del profesional.



¿Por qué Sonia Medina va por un camino que el común no toma?

Porque pese a las frustraciones que haya, ¡no todo está perdido! Si yo busco que ofrecer justicia y razón a través de mi labor, es para combatir a las mafias del narcotráfico, del lavado de activos, ¿pero por qué? A mí ya no me interesa el adulto, ¡a mí me interesan los niños y los adolescentes de mi país! ¡Del mundo entero! Porque la droga los pudre, nos pudre a todos; y siendo así, ¡tenemos la obligación de hacer algo! Y a mí, desde este cargo, me toca cumplir esta función.

Su empresa es hacer justicia en el país.

Hay muchas maneras de hacer empresa, y sí, esta es mi manera: buscando que haya un poco de razón, un poco de justicia.

LA FICHA Nombre: Sonia Raquel Medina Calvo. Colegio: Corazón de Jesús de Barrios Altos. Estudios: Abogada de la Universidad San Martín de Porres. Edad: "¿Cuántos cree? He hecho una carrera de siete años y tengo más de veintipico al servicio del Estado, en la procuraduría ya llevo cinco años... No llego a 50". Cargo: Procuradora pública del Ministerio del Interior a cargo de los asuntos de tráfico ilícito de drogas.”.1

b. Criterios para análisis de caso

A partir de de los tipos de liderazgo estudiados en la Unidad 1, de su experiencia personal y en función a lo leído, reflexione sobre las siguientes preguntas:

1. ¿En que categoría de liderazgo ubicaría a Sonia Raquel Medina Calvo? ¿Por qué? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. ¿Ser líder implica correr riesgos?¿Los correrías tu?¿En qué casos?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1 http://www.elcomercioperu.com.pe/EdicionImpresa/Html/2007-05-08/imEcEconomia0719293.html



3. ¿Es importante la ética para ejercer el liderazgo? Explique por qué ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. ¿Qué elementos destacaría del accionar de Sonia Raquel Medina Calvo?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Profundización del conocimiento

4.1. Consideración individual

La consideración hacia los seguidores es una de las dimensiones del liderazgo. Constituye uno de los ingredientes del liderazgo transformador. El adjetivo individualizada quiere indicar que la consideración se centra en cada uno de sus seguidores. La consideración individualizada implica un interés genuino por el subordinado, por su desarrollo profesional y personal. Se manifiesta de modos muy diversos:

• Expresiones de elogio al subordinado por un trabajo bien

hecho; • Consultar con el subordinado sobre decisiones a tomar; • Feedback constructivo al subordinado, mostrándole sus

puntos fuertes y sus puntos débiles; • Delegación, asignando al subordinado proyectos

especiales que le dan la oportunidad de aprender y de utilizar su talento;

• Consejo al subordinado, tanto en el aspecto profesional, como en el personal; • Mentor, que orienta y protege al subordinado en su trayectoria en la

organización; • Contacto estrecho, personal con el subordinado, manteniéndolo bien

informado.



¿Cómo practicarías estos aspectos con tu personal, con tus colegas, con tus aprendices o participantes? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… La consideración individualizada, precisamente por dar a cada subordinado un trato diferente, encierra ciertos riesgos. Los más próximos al líder llegan a formar una especie de «círculo interior» o «camarilla», que tiende a ser visto con cierta suspicacia por los componentes del «círculo exterior». La pertenencia al «círculo interior» encierra ventajas -oportunidades, favores, trato, etc.-, pero también lleva aparejados ciertos costos: destino excesivamente ligado al del líder, mayores exigencias y sacrificios, etc. Estos riesgos pueden suavizarse si el líder cuida de no hacer demasiado ostentosas las diferencias y mantiene el contacto necesario con todos. En resumen, el líder debe ser justo en la consideración prestada a sus seguidores.

4.1.1. El buen trato2

"La gente no nos ama por lo que somos, sino por la forma en que los hacemos sentir".

Para que aceptemos de buena gana la dirección de otro tenemos que sentimos a gusto. Hacer que los demás se sientan bien en la jornada rutinaria de trabajo es la esencia misma del liderato; el gran secreto del líder estriba en la

forma de tratar a los demás.

2 CORNEJO, Miguel, “Liderazgo de excelencia”, p 100 -102

Consideración Individual Este factor marca la barrera entre el gestor y el líder transformacional, por cuanto éste presenta una particular preocupación por sus colaboradores, tratándolos en forma diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es decir tratándolos en forma individualizada, atentos a sus necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a sus demandas. En suma alude a un alto grado de respeto por cada cual, reconociendo que las personas son un mundo individual.



Nuestro potencial individual es un derivado directo de nuestra autoestima, lo que significa sentirse bien acerca de uno mismo. Si nos miramos a nosotros mismos con más aprecio, también llegaremos a exigimos más. Este proceso de crecimiento crea metas más agresivas, mayores expectativas y, por lo tanto, realizaciones más impresionantes. Con base en lo anterior, no se podrá menos que extraer la conclusión de que hemos seguido apasionadamente, alegremente, celosamente, a quienes nos han hecho sentir que somos alguien. No fue solamente porque ellos ostentaban el poder o eran nuestros jefes... fue porque, de alguna manera, nos sentíamos estupendamente cuando estábamos cerca de ellos. El líder deberá asimilar los siguientes aspectos fundamentales:

1. La habilidad de aceptar a la gente tal como es, no como a uno le gustaría que fuera.

2. La habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado.

3. La habilidad de tratar a quienes están más cerca de uno, con la misma atención cortés que se dispensa a los desconocidos o a las visitas inesperadas.

A menudo nos acostumbramos de tal manera a verlos y a oírlos que perdemos la habilidad de escuchar lo que realmente están diciendo o de apreciar el valor -bueno o malo-- de lo que hacen. Hay dos aspectos en este último problema de la sobrefamiliaridad. El primero es que no se escucha lo que se está diciendo: la sordera selectiva lleva a los malentendidos, a los conceptos errados, a las fallas. El segundo atañe a la respuesta que dejamos de dar y que indica nuestro grado de atención. El líder deberá estar permanentemente alerta para reconocer los logros de su gente, sobre todo de aquellas acciones que tiendan a la excelencia, a la fidelidad de la misión de la empresa, al pensamiento a largo plazo y, por supuesto, a la innovación y a la creatividad. Esto se debe reforzar a través de estructurar a la empresa bajo un sistema de organización abierta y participativa. El líder debe aspirar a unificar al personal de la empresa en una comunidad responsable, comprometida con los valores de la organización.



4.1.2. El reconocimiento: ¿Tonterias?

Una profesora de Nueva York decidió rendir homenaje a todos los alumnos del último año de secundaria diciéndoles que habían cambiado en su vida. Usando un método desarrollado por Hélice Bridges de Del Mar, California, hizo pasar al frente a todos sus alumnos, uno por uno. Primero le dijo a cada uno que importante había sido para ella y para el resto de la clase. Después le regaló a todos una nota azul impresa en letras doradas con la leyenda “Tu vales mucho para mí”. Después la profesora decidió trabajar en un proyecto con la clase para ver el impacto que tenían en la comunidad. Entregó 3 cintas más a cada uno de sus alumnos y les dio instrucciones para que salieran a difundir esta ceremonia de reconocimiento. Más tarde, tendrían que hacer el seguimiento para evaluar los resultados, ver quien homenajeaba a quien y presentar un informe a la clase en una semana. Uno de los chicos de la clase se acercó a un ejecutivo joven de una empresa y lo condecoró por haberlo ayudado a planificar su carrera. Le entregó una cinta azul y se la puso en la camisa. Después le dio dos cintas y le dijo: “Estamos haciendo un trabajo en la clase sobre el reconocimiento, y nos gustaría que usted también buscara a alguien a quien honrar”. Luego, le dio la otra cinta azul para que pudiera condecorar a una tercera persona y seguir adelante con esta ceremonia. “Después por favor, cuénteme que pasó”. Ese mismo día el ejecutivo fue a ver a su jefe, dicho sea de paso, famoso por su mal humor.

Lo hizo sentar y le dijo que admiraba su talento creativo. El jefe se quedó sorprendidísimo. El joven ejecutivo le preguntó si aceptaba que le regalara una cinta azul y si le permitía ponérsela. Su asombrado jefe dijo: “Si, claro”.

El ejecutivo tomó la cinta azul y la prendió en la

TU VALES MUCHO PARA MI



chaqueta de su jefe, sobre el corazón. Le dio entonces la última cinta que quedaba diciéndole ¿y me haría un favor?. “¿No se llevaría esta otra cinta para condecorar a alguien? El muchacho que me dio las cintas está haciendo un trabajo en el colegio y quiere que esta ceremonia no se corte, para ver como afecta a la gente” Esa noche el jefe llamó a su hijo de 14 años, lo hizo sentir y le dijo: “Hoy me pasó algo increíble. Estaba en mi oficina y uno de mis ejecutivos vino a verme para decirme q1ue me admiraba y me entregó una cinta azul por ser un talento creativo, imagínate, cree que soy un talento creativo. Después, me puso esta cinta azul que dice. ”Tu vales mucho para mí” en mi chaqueta, sobre mi corazón. Me dio otra cinta y me pidió que encontrara a alguien a quien condecorar. Cuando venía manejando a casa, empezó a darme vueltas en la cabeza a quien iba a condecorar con esa cinta y pensé en ti “Quiero condecorarte a ti”. “Mis días son muy agitados y cuando vuelvo a casa no te presto demasiada atención. A veces grito porque no te sacas buenas notas en el colegio y porque tienes el cuarto hecho un desorden pero hoy, de alguna manera, quería simplemente que nos sentáramos aquí para poder decirte TU VALES MUCHO PARA MÍ. Aparte de tu madre, eres la persona más importante en mi vida ¡Eres un gran chico y te amo mucho hijo mío! El hijo sorprendido empezó a llorar y no podía parar de llorar. Todo su cuerpo se sacudía. Miró a su padre y entre lagrimas le dijo: “Papá cuando me llamastes hoy, estaba en mi cuarto, a punto de tomar unas pastillas para suicidarme, porque pensé que me querías..Ahora ya no tengo por qué hacerlo..” Y los dos lloraron abrazados.

4.1.3. Interésese genuinamente por los demás: 3

A menudo los seres humanos tenemos prejuicios con relación a los demás, y como todo juicio nos lleva como resultado final a dictar una sentencia. El prejuicio consiste en anticipar una condena antes de conocer a la gente; descalificamos fácilmente, bloqueándonos a lograr la intimidad o una relación que nos hubiera permitido conocer los aspectos valiosos que

3 CORNEJO, Miguel, “Liderazgo de excelencia”, p 167 -168



los demás nos pueden enseñar. El líder de excelencia es una persona que sabe la importancia de aprender de cada uno de sus seguidores y además sabe lo que significa que, en la medida en que conozca mejor a cada uno de sus seguidores, podrá estimular el desarrollo pleno de cada una de sus potencialidades, convirtiéndolas en esa forma en un impulsor para el desarrollo humano.

Recuerdo que en una conferencia que impartí, a la que asistieron poco más de 800 personas, realicé una pausa a media sesión para tomar café; se me acercó un participante, quien sorprendido, mirando hacia mis zapatos, me indicó: "jamás me imaginé poder aprender algo de alguien que usa zapatos grises, usted ha sido la excepción": Esto demuestra nuestra inclinación hacia el prejuicio y la descalificación prematura de los demás, de acuerdo con su apariencia.

Los grandes líderes que he entrevistado, ya sea provistos de una memoria extraordinaria o apoyados en algún sistema de seguimiento, tienen presentes las características y condiciones particulares de cada uno de sus seguidores, a las que les dan una importancia muy singular. Si algo hace sentir a alguien verdaderamente halagado es que sea

tratado como único y especial. Las religiones han sido un éxito a través de la historia porque uno de sus mayores atributos es hacer sentir a cada feligrés como único e irrepetible ante su Dios, razón también que justifica que los sistemas comunistas les preocupe tanto su abolición pues éstas son una expresión sublime de la individualidad.

Solamente libres de prejuicios e interesándonos genuinamente por los demás lograremos conocerlos y estar en posibilidades de impulsar el desarrollo de sus potencialidades, además de lograr una gran influencia en el trato diferente e individual que dispensamos a cada seguidor, haciéndolo sentir único e importante.



4.2. Influencia idealizada4

La práctica de la influencia idealizada consiste en que el líder debe ser un modelo para sus seguidores. Según Bass, "El líder debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el líder y pretenden emular sus conductas". Para lograr dicha admiración, debe expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales. 4.2.1. Un caso de influencia idealizada

A continuación, presento un caso real en el que un líder desarrolló adecuadamente la práctica de la influencia idealizada. Una cadena de supermercados contrató a un nuevo gerente. Este se encargó de administrar una sucursal que, aunque no tenía malas ventas, tampoco era la mejor de todas. Los anteriores gerentes de la sucursal practicaron

fundamentalmente el liderazgo transaccional: dieron a los trabajadores un trato impersonal, les pagaron un sueldo estándar y esperaron, a cambio, un trabajo eximio. Uno de ellos pasaba 80% de su tiempo en su oficina y dedicaba solo 20% a la supervisión de la tienda. Llegaba tarde y se retiraba temprano, pero exigía a su gente que

se quedara hasta altas horas de la noche. El local se veía sucio y descuidado, y los empleados se sentían muy desmotivados. Cuando llegó el nuevo gerente, lo primero que hizo fue convencer a los trabajadores de que lo consideraran uno más de ellos, que no le dijeran "señor gerente", que lo llamaran por su nombre. El nuevo jefe era el primero en llegar a la tienda y el último, en irse. Cuando habían urgencias y era inevitable ensuciarse las manos, él participaba -al igual que sus empleados- en todas las actividades: cargaba, embolsaba y limpiaba el supermercado. Se tomaba el tiempo

4 FISCHMAN, David, “El líder transformador II, p 88

Influencia Idealizada Facilita la identificación consciente con el líder. Para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma. Crea un estilo de trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible. En suma genera admiración, empatía y convencimiento de seguirlo.



necesario para entrenar a cada persona en su trabajo, invertía 80% de su tiempo apoyando a su equipo a desarrollarse y solo destinaba 20% a su oficina. El nuevo gerente resultó ser una persona justa, inteligente y compasiva. Sin embargo, cuando tenía que ser duro y estricto lo era. En una ocasión, tuvo que despedir a muchos trabajadores, a quienes había sorprendido robando mercancía. Este jefe ejerció la práctica de la influencia idealizada. Sus subordinados lo seguían no porque fuera el gerente, sino porque era alguien a quien respetaban y querían. Al poco tiempo, logró que su sucursal fuera la que más vendía por metro cuadrado de toda la cadena. Al aplicar el liderazgo transformador consiguió que sus colaboradores se hallen más motivados y también obtuvo una mayor rentabilidad para la empresa.

4.2.2. ¿Por qué es importante la ética en el liderazgo empresarial?

La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados con respeto.

La afirmación anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una relación bidireccional entre el patrón y el empleado. Como observaba el sociólogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que la mayoría de las personas están empleadas en trabajos que tienen relación con “hacer cosas” o “cultivar cosas”: “en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benéfica, y pocos ahora manipulan artefactos”. Muchas más personas trabajan hoy en día en ambientes cooperativos sirviéndose de sus mentes más que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar “capital humano”, han cambiado.

La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo



relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores deviene fundamental.

La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo

empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un líder que es moralmente digno de respeto posee lo que Joanna Ciulla llama “poder referente”. La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los líderes tiene que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en la e presa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear más tiempo en dar formación ética a sus estudiantes.

La confianza y el respeto son difíciles de instaurar por los líderes en las organizaciones. Sin embargo, una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas empresas que operan con un alto nivel de confianza y respeto hay más buena voluntad, y menos necesidad de una vigilancia costosa.

Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza son potencialmente más innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas también se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros. Francis Fukuyama realizó observaciones similares sobre los beneficios de la confianza dentro de las culturas, y concluyó que el bienestar de una nación y su competitividad están condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde las personas operan con un alto nivel de confianza son social y económicamente mejores que las sociedades con bajas cotas de confianza. Ahora bien, ¿qué cualidades deberían caracterizar a un líder ético? Para tratar de responder a esta pregunta me ha parecido oportuno incluir en un decálogo las cualidades que deberían caracterizar el comportamiento de tal líder. Tales cualidades podían ser las siguientes: • Exige resultados. • Concede un margen de maniobra a los seguidores.



• Es ejemplar en todas sus actuaciones. • Delega tareas en sus colaboradores. • Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus

colaboradores... • Es veraz en todo lo que comunica... • Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene

problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede... • Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas... • Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione... • Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible,

de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguiría siendo autosuficiente a corto plazo...

4.3. Reflexiones finales sobre el Liderazgo Transformador

Ahora estamos en condiciones de enumerar algunas consideraciones finales respecto al liderazgo:

1. El liderazgo es un proceso que dura toda la vida. 2. Depende de uno mismo y de los otros. Son los otros los

que hacen el líder. 3. No son técnicas, ni sólo comportamientos, es una forma

de ser, una filosofía de la vida. 4. Exige centrar la atención y dedicación en los otros:

servir. 5. Supone dirigir desde y con las personas, no a las

personas. 6. Implica vivir el presente y proyectar el futuro, desde una

posición ilusionada. 7. Requiere una reflexión constante sobre la propia actuación. 8. Exige observar y considerar las reacciones de los seguidores. 9. Implica generar confianza y dar ejemplo. 10. Liderar es una actividad centrada en las personas. 11. Liderar no es producir seguidores. Es más, es producir nuevos líderes

transformadores. 12. Ser líder transformador SUPONE ESFUERZO, pero MERECE LA PENA.



5. Resumen

1. La consideración individualizada implica un interés genuino por el subordinado, por su desarrollo profesional y personal. Se manifiesta de modos muy diversos:

a. Expresiones de elogio al subordinado. b. Consultar con el subordinado sobre decisiones a tomar. c. Feedback constructivo al subordinado. d. Delegación, asignando al subordinado proyectos especiales. e. Consejo al subordinado, tanto en el aspecto profesional, como en el personal. f. Mentor, que orienta y protege al subordinado en su trayectoria en la

organización. g. Contacto personal con el subordinado, manteniéndolo bien informado.

2. El líder deberá estar permanentemente alerta para reconocer los logros de su gente, sobre todo de aquellas acciones que tiendan a la excelencia, a la fidelidad de la misión de la empresa, al pensamiento a largo plazo y, por supuesto, a la innovación y a la creatividad.

3. El líder de excelencia es una persona que sabe la importancia de aprender de cada

uno de sus seguidores y además sabe lo que significa que, en la medida en que conozca mejor a cada uno de sus seguidores, podrá estimular el desarrollo pleno de cada una de sus potencialidades, convirtiéndolas en esa forma en un impulsor para el desarrollo humano.

4. Influencia idealizada: "El líder debe ser admirado, respetado y debe inspirar

confianza. Los seguidores se identifican con el líder y pretenden emular sus conductas".



6. Glosario

LÍDERAZGO TRANSACCIONAL: Centra su atención en los intercambios interpersonales que se origina entre el líder y sus seguidores. Los líderes transaccionales reconocen e identifican las exigencias de la tarea que hay que realizar con el fin de que sus subordinados alcancen los resultados deseados, en un intercambio egoísta. SKATEHOLDER: Persona o grupo de personas que tienen interés en las actividades de la empresas. Ellos influyen en su éxito y a su vez, se ven afectados por la actividad de la misma. Ejemplos de skateholders son los empleados, clientes, proveedores, acreedores, gobiernos, accionistas,… Role-playing. Se trata de una dramatización, en el que los alumnos discuten lo observado y. plantean soluciones.

Brainstorming: Voz inglesa que puede traducirse por ""tormenta de ideas". Es un método para generar ideas y que consiste en una reunión de personas (menos de 15) de todo tipo, en la que cada integrante del grupo va exponiendo ideas sobre el tema de análisis, de forma espontánea y desinhibida, sin someterse a ninguna crítica por parte de los demás asistentes. Por lo general, consta de tres frases: 1) exposición del problema a tratar; 2) producción de ideas (no se pueden criticar), y 3) selección de las mejores ideas por un grupo de expertos."



7. Bibliografía

1. CORNEJO, Miguel, “Liderazgo de excelencia”,México D.F., Ed. GRAD S.A., 1995, 8va.ed.

2. FERRUELO, Amador en www.rotaryspain.org/media/doc 3. FISCHMAN, David, “El líder transformador I”, Lima, Ed. UPC – Orbis Ventures

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S.A.C., 2005 5. PARRA , Diego, “CREATIVAMENTE”,Bogotá, Grupo Editorial NORMA, 2003 6. TIMPERLEY, John, “Los secretos del éxito personal”, Bilbao, Ed. DEUSTO S.A.,

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