liderazgo módulo vii

TRABAJO EN EQUIPO Y

FORMACIÓN DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

CONSTITUYENDO EL EQUIPO

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo VII Liderazgo y equipos de trabajo

INTERACCION EXITOSA DEL

EQUIPO

LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS

EQUIPOS

ii | Índice

Índice 7.1 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1

Círculos de Control de Calidad 4

Integración de equipos de trabajo (Team Building) 6

Equipos de choque (Task Force) 7

Grupos multidisciplinarios 9

Equipos multidisciplinarios en una dependencia de gobierno 11

El modelo biológico y sistémico 11

7.2 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS 14

El fracaso de los equipos: el poder de las normas 15

Maximizar la inteligencia emocional de los grupos 19

El equipo consciente de sí mismo 21

El equipo autogestionado 26

El equipo empático 23

El descubrimiento de la realidad emocional de un equipo 24

El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del líder 25

El descubrimiento de la inteligencia emocional de los equipos 27

7.3 CONSTITUYENDO EL EQUIPO 30

Ejercicio: notas para la eficiencia de su equipo 34

Desarrollando un equipo más eficiente 37

7.4 INTERACCION EXITOSA DEL EQUIPO 41

Estilos de liderazgo 42

Una sugerencia especial para los líderes 43

Cómo analizar las soluciones problemáticas 44

Cómo manejar las discusiones de solución de problemas 45

Bibliografía 48

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo VII Liderazgo y equipos de trabajo

7.1 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

♦ Referencia: Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 133 a 144).

Hoy en día, el trabajo en equipo cobra cada vez más importancia, a medida que el mundo organizacional se vuelve complejo, las personas logran mayor educación y las diversas especialidades se hacen más interdependientes.

La dinámica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autónomo en su motivación, en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje. La suma de este tipo de grupos de trabajo hace, lo que hoy se denomina las organizaciones inteligentes, aquellas cuya ventaja competitiva sostenible será la de aprender más rápido que sus competidores (De Geus, 1988).

Los equipos autónomos producen un liderazgo compartido, es decir, aquel que más influye sobre el grupo para el logro de los resultados del mismo, será el que mayor preparación tenga para el tema de que se trate. El liderazgo tiende a ser rotativo en función de los resultados. Actualmente un director sabio sabrá escuchar y fortalecer la influencia de sus especialistas.

A través de la experiencia de los últimos 50 años, las organizaciones han ido descubriendo la fuerza y el alto potencial de los pequeños grupos como equipos de trabajo, para lograr mayor productividad, mayor innovación y alto dinamismo; a tal grado que el liderazgo y el trabajo en equipo pasarán a ser cada vez más un mismo tema. La sociedad del futuro, organizada como redes de interacción y negociación tanto de bienes como de información y de servicios, será claramente la célula básica social que fundamente las organizaciones inteligentes.


La democratización participativa que ha observado Naisbitt como tendencia social hacia el próximo siglo, la flexibilidad indispensable que requieren las organizaciones para poder cambiar aceleradamente y competir en un mercado global, y la mejora continua para la productividad, requieren de una organización basada en equipos altamente especializados y con un liderazgo ágil y compartido, en función de las metas y los retos específicos.

El estudio de los pequeños grupos es relativamente reciente, y aunque existen antecedentes desde los años treinta, tanto en Inglaterra (Tavistock) como en Estados Unidos, no fue sino hasta después de la segunda Guerra Mundial (1946-1950) que Kurt Lewin (1978), un psicólogo alemán que salió huyendo de la Alemania nazi, inició los estudios de una de las disciplinas más importantes para las ciencias administrativas y las ciencias psicosociales. En 1945 funda en el Instituto Tecnológico de Massachusetts el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupos.

Sus experimentos han revolucionado el intuido de la psicoterapia y el de la educación. A partir de Kurt Lewin y Jakob Levi Moreno (1979), un psiquiatra austríaco, se inician los tratamientos psicoterapéuticos en grupo, el tratamiento de las personas farmacodependientes y hace posible el movimiento de Alcohólicos Anónimos, Pero no sólo en el mundo de la psicoterapia se inicia esta revolución.

En el campo educativo se comienza el movimiento moderno de clases participativas y la dinámica de grupo. Kurt Lewin inicia uno de sus famosos experimentos con el adiestramiento para personas con problemas de dieta. Los resultados de sus trabajos logran que el aprendizaje a través de la participación grupal activa, tenga resultados muy superiores a los de la clase tradicional.

El ejército norteamericano, al meterse a la segunda Guerra Mundial, se ve obligado a formar jefes para todos los niveles e inicia una serie de experimentos para descubrir el método más eficaz para la educación de líderes (Back, 1974) que por mucho resulta ser el método de participación grupal el instrumento idóneo para este objetivo.

El movimiento comunista adopta el sistema de dinámica de grupos y de trabajo en equipo, para la formación de células comunistas como el mejor sistema para la formación de sus dirigentes.

Anteriormente, desde Aristóteles, sólo se había estudiado al ser humano como individuo o como organización macro; es decir, como nación o como Estado; pero hacía falta un enfoque intermedio: los grupos celulares, los pequeños grupos.

En un principio de la era industrial, que comienza en el siglo XIX, no se consideraba el trabajo en equipo como herramienta de organización humana. Las células de trabajadores eran vistas con recelo y con miedo. Nunca sospecharon que el trabajo en grupo pasaría a ser una de las herramientas de productividad más eficaces del mundo global.

El mundo ha cambiado. La sociedad medieval y moderna que basaba su cohesión en la estructura piramidal de autoridad, ha cedido el paso a una nueva era de organizaciones humanas intermedias. La especialización


ha hecho que el trabajo interdisciplinario sea una forma habitual, donde la educación del hombre de la década de los noventa es sumamente sofisticada. Ya no existe el jefe que claramente domina todos los conocimientos y las técnicas por encima de sus colaboradores.

El análisis de los problemas en conjunto y de forma interdisciplinaria, la toma de decisiones colegiada y en consenso, van penetrando cada día nuestras organizaciones (Canacintra, 1993).

Uno de los estudios más importantes del trabajo en equipo y de los círculos de calidad es el que realizó Elton Mayo (1945), un psicólogo industrial que estaba interesado en encontrar caminos para incrementar la productividad y las condiciones de vida de los trabajadores. Su experimento data del principio de los años cuarenta, cuando las condiciones físicas, higiénicas y humanas para los empleados era una preocupación muy secundaria. El capitalismo craso de esos años y la situación económica hacían que toda la orientación de los gerentes se enfocara a la producción y aún no se captaba la importancia de la motivación y la valoración de los recursos humanos en el mundo de la industria.

Elton Mayo pensaba que si se mejoraban las condiciones físicas en el lugar de trabajo, traería como consecuencia un incremento en la producción y en el rendimiento de los trabajadores. En una de las instalaciones de la Western Electric, en Hawthorne, existía una nave de trabajo en la que la luz era muy escasa en intensidad y los trabajadores tenían que hacer un gran esfuerzo con la vista. Elton Mayo incrementó la intensidad de la luz para medir si favorecía el aumento de la producción. Efectivamente, ésta aumentó. Entusiasmado con su descubrimiento hizo que se incrementara, aún más, la intensidad de luz y provino un nuevo aumento en la producción. Animado con su descubrimiento, incrementa la luz hasta tal grado que la intensidad ya no podía ser la variable que explicara los altos resultados.

Este hecho lo lleva a realizar una investigación de mayor profundidad. En ella descubre tres principios fundamentales de productividad, que después serán adoptados por los círculos de calidad y por todo el movimiento de la dinámica de grupos. El primero de éstos es el siguiente: el incremento en los resultados se debía fundamentalmente al proceso de atención y valoración que los ejecutivos y altos directivos de la planta habían puesto sobre los trabajadores participantes en el experimento. Es decir, que la motivación y entrega al trabajo de la gente depende en gran medida del reconocimiento, de la riqueza del puesto y de las expectativas positivas que los jefes tienen de sus colaboradores.

Posteriormente este principio ha sido comprobado por múltiples investigadores, entre ellos, B. F. Skinner, el fundador de la corriente conductual; por Cari Rogers, en sus investigaciones sobre las condiciones para el cambio de conductas, por los teóricos que han estudiado el efecto Pigmalión, etcétera.

El segundo principio que descubre Elton Mayo es el de la importancia de la retroalimentación inmediata


para el control de la conducta individual y grupal. En el mismo lugar de trabajo se colocaron pizarrones en los que los trabajadores podían “monitorear” inmediatamente su producción: cantidad de productos terminados y rechazos. Podían comparar sus resultados con producciones de otros días y otros turnos, etcétera. Estos hallazgos antecedieron al gran movimiento del control estadístico de la calidad que tanto éxito le daría al Japón.

El tercer factor no fue tan fácil descubrirlo. Hasta el momento todo había resultado un éxito. La atención y el reconocimiento a la gente y el control estadístico producían un incremento en la producción. Sin embargo, a los pocos meses estos resultados iniciaron su descenso. Los resultados vinieron a ser pasajeros. Esto motivó a Elton Mayo a investigar la forma de lograr resultados más permanentes. Poco a poco, a través de sus entrevistas y observaciones, fue descubriendo el antídoto al desgaste: el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo suplía la atención y el reconocimiento de los jefes que no podían estar permanentemente atrás de sus colaboradores echándoles porras. El apoyo y reconocimiento de los niveles superiores es muy importante y básico; más no puede tener una presencia diaria; pero el trabajo en equipo sí. El equipo brindaba el apoyo emocional requerido; proporcionaba el reto y nuevas ideas; proporcionaba mayor confianza y creatividad en lo miembros del grupo, y, por tanto, lograba que los resultados obtenidos tuvieran permanencia.

Estos tres principios fueron adoptados íntegramente por los círculos de calidad y enriquecidos en los años cincuenta. Los norteamericanos (Deming, 1989) enseñaron a los orientales sobre todo el control estadístico; sin embargo, los japoneses, con su larga historia cultural de trabajo en grupo, produjeron la herramienta adecuada. Los japoneses, con su milenaria organización a base de clanes y la tarea colectiva de la siembra y cosecha del arroz que necesariamente se tiene que hacer en equipo, dieron a luz a los mundialmente conocidos círculos de control de calidad.

Círculos de Control de Calidad

Entre los múltiples beneficios que han aportado, está el testimonio claro y contundente de que la inteligencia está ampliamente repartida por Dios o la naturaleza, en todos los niveles de la organización. Estos pequeños grupos son entrenados en el manejo de técnicas de creatividad, de priorización de problemas, en medición estadística, en análisis de problemas, en cómo hacer presentaciones ejecutivas, así como en el manejo de juntas, liderazgo, hablar en público y trabajo en equipo.

Hoy, más de dos millones de personas pertenecen a círculos de calidad en Japón y muchos más en todo el mundo. Estos grupos de seis o siete personas están demostrando que pueden influir en cambios trascendentales de sus organizaciones, desde incrementos en la producción, en los procedimientos, en la calidad de los productos y servicios, hasta en cambios tecnológicos sustanciales.


Sus aportaciones a las organizaciones modernas son enormes en términos económicos. En México, baste señalar como ejemplo a algunos equipos de calidad que fueron finalistas en el IV Congreso Nacional de Círculos de Control de Calidad de 1993 que presentaron ahorros millonarios, modificaciones importantes en tecnología, estrategias de ahorro de energéticos y una nueva forma de trabajo y compromiso humanos.

Pero sin duda, su aportación más importante la están haciendo en el campo de las ciencias administrativas y en las ciencias humanas. Los resultados y experiencias de los círculos de calidad nos han llevado a entender que el ser humano, incluyendo los niveles operativos, son sujetos de cambio y de la capacitación, y que pueden tener niveles de desarrollo humano y técnico, que nunca sospecharon las organizaciones tradicionales.

De hecho, las organizaciones tradicionales con sus gigantes estructuras piramidales fueron separando y dicotomizando las organizaciones por niveles y por áreas, en donde los niveles directivos se fueron cargando de poder, a costa de los grupos inferiores. Los hombres y mujeres de la línea quedaron sin posibilidades de pensar, de tomar decisiones, de influir en su mundo de trabajo. Se les denominó “mano de obra” y se les consideró como prolongación de la máquina.

Los círculos de calidad vinieron a demostrar que la participación de todos en el compromiso de la producción y de los servicios redunda en una mayor productividad, en mayor innovación y motivación. Los niveles inferiores resuelven más efectivamente los problemas del área a la que pertenecen mando se dan las condiciones laborales adecuadas.


Cuando el directivo se convierte en mi apoyo y promoción de todas las áreas y niveles, en vez de ser un “controlador” que centraliza las decisiones y se adjudica exclusivamente la capacidad de pensar y tomar decisiones, entonces resurge el talento de toda la organización y se dinamiza la actividad de todos los miembros. La productividad se define en función de la utilización de todo el talento posible. Una institución será más productiva en la medida en que los problemas se resuelvan en el lugar donde se originan y en el lugar más bajo posible.

El poder y el liderazgo se comparten en todos los niveles, y la forma común de trabajar es en equipo, en constante diálogo, en una generación permanente de ideas de mejora, de nuevos proyectos y de una adaptación continua al medio competitivo a través de todas las células de la organización. Desde luego, este proceso es un camino largo que se va alcanzando sobre la base de la educación y la capacitación permanente.

Desde incrementos en la producción, en los procedimientos, en la calidad de los productos y servicios, hasta en cambios tecnológicos sustanciales.

Integración de equipos de trabajo (Team Building)

Los círculos de control de calidad no son el único método de trabajo en grupo. Existen muchos más. Aquí analizaremos uno comúnmente usado en las organizaciones con mayor cultura gerencial. El título de este método es más afortunado en inglés que en español: team building, porque describe el proceso de ir construyendo, creando y diseñando un verdadero equipo de trabajo.

Esta herramienta es una de las más utilizadas por quienes practican el Desarrollo Organizacional (DO), que concibe a las organizaciones como un sistema compuesto por equipos de trabajo y no como un conjunto de individuos. La dirección general está integrada estructural y dinámicamente a cada una de las direcciones que le reportan. Estas, a su vez, se integran con los equipos del siguiente nivel gerencial y así sucesivamente.

El DO concibe a la organización como un conjunto dinámico y sistemático de equipos que se relacionan y que interdependen unos de otros. El liderazgo es concebido más como una función del equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización. Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.

El proceso de integrar un equipo conlleva un sistema planeado para involucrar a todos en la misión; en la definición conjunta de los objetivos y estrategias; en la responsabilidad de todos y cada uno de los, miembros


de la unidad sobre la motivación, el compromiso y el desempeño de la misma.

La dinámica de grupos y los teóricos del DO estudian y proponen distintos esquemas conceptuales y herramientas específicas para ir logrando esta tarea. El DO, ya sea formalmente o de manera informal, ha pasado a ser parte de las ciencias administrativas modernas, a tal grado que, posiblemente, todas o casi todas las organizaciones más grandes del mundo utilizan estas herramientas de trabajo en equipo.

El liderazgo en estos grupos es el pivote sobre el cual se basa el buen funcionamiento de cada equipo y la interacción entre las diversas áreas. En el análisis de la efectividad de cada grupo se define que todas las intervenciones de cada uno de los miembros influyen directa o indirectamente sobre los demás miembros del equipo; es decir, todos en mayor o menor medida se influyen ya sea de manera positiva o negativa en las tareas o en la motivación del grupo.

Lo que hacen o dejan de hacer los participantes de la unidad tiene, un efecto en los demás. Un miembro lleno de cariño y pasión por la tarea, contagia a los demás; así como uno que derrama apatía afecta a otros. El liderazgo se concibe como se explicó en el capítulo 2, como funciones o influencias ya sean del “jefe” formal o no. Todos se influyen míos a otros. Todos pueden ejercer funciones de tarea que coadyuvan a la consecución de los productos o servicios que genera el equipo; o pueden tener funciones de mantenimiento que son las que influyen sobre la motivación, el consenso, la unidad o la comunicación del equipo.

Equipos de choque (Task Force)

Los equipos de choque son equipos que se forman en función de un problema específico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rápidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organización, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

En la empresa acerera que ya hemos mencionado, se recibió una petición del gobierno federal de buscar caminos para ahorrar energéticos. Una empresa de este tipo consume una cantidad enorme de ellos, así que los ahorros podrían ser interesantes. En 1983 se creó un equipo de choque. Se reunió un grupo de ingenieros que tuvieran contacto directo con el consumo de energéticos. Se les citó en un hotel y se les proporcionó una sala adecuada para su misión. No volverían a su trabajo normal hasta que no salieran con ideas precisas y proyectos para ahorrar energéticos.

El equipo puso manos a la obra y se abocó a resolver la tarea. Durante 15 días sesionó más de doce horas


diarias.

Hubo oportunidad de consultar con los especialistas necesarios. Se proporcionaron algunas herramientas de los círculos de calidad y se tuvo un trabajo inicial de integración como el que describimos en el apartado anterior (team building).

Salieron muchas ideas, entre otras el cambio de equipos de combustión de gas a combustóleo, que resultaba más económico. Sin embargo la idea más efectiva fue la siguiente: los altos hornos, que son edificios enormes y de mucha altura, consumen como principal energético, gas natural; éste es inyectado en cantidades fabulosas a los hornos y conjuntamente con el coque y los materiales de fierro, producen una fusión de la que se desprende un gas: gas de coque. Este se escapa por un ducto en la parte superior del horno y se quema.

El equipo sugirió y llevó al cabo la idea de reciclar el gas de coque, en vez de quemarlo. Se instaló la tubería necesaria y funcionó. El ahorro fue de 72 millones de pesos antiguos de 1983. La tarea estaba cumplida y los miembros del equipo regresaron a sus diversas áreas de trabajo.

Hay una anécdota interesante que nos muestra la variedad de aportaciones de este tipo de grupos que estamos describiendo o de círculos de calidad. Resulta que cuando se le presentaron los resultados al director general, su comentario en broma fue: “Esto no hay que decirlo, ya que los accionistas nos reclamarían a los directores que no se nos hubiera ocurrido antes.”

Esto muestra algo muy común: muchas de las ideas de los equipos de trabajo o de los círculos de calidad no son “geniales” o “extraordinarios”, sino que son fruto de la observación, el análisis o la iniciativa “normal” humana de quien conoce su trabajo y su empresa. Lo que sucede es que los altos directivos de las instituciones no conocen a fondo ni perciben otros niveles de la organización que son percibidos y experimentados por los niveles correspondientes. Por tanto, no se les ha “ocurrido antes” porque ni tienen toda la atención para observar ese nivel, ni son “superhombres”.

El liderazgo en estas organizaciones comparte y distribuye, como ya lo hemos dicho, el poder y la capacidad de influir; la oportunidad de ser líderes, de tener inventiva, de participar activamente, y éste es uno de los efectos que se da en las organizaciones que trabajan verdaderamente en equipo.


Grupos multidisciplinarios

A medida que se inician y multiplican los equipos en una organización, se aprende que existen límites a la solución de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre áreas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A éstos les llamamos equipos multidisciplinarios.

El origen del nombre indica que se trata de un grupo compuesto por personas de diversas especialidades y, a veces, de distintos niveles.

Me invitaron a participar como consultor en una sesión de trabajo, en la que una empresa de software se reunió con su principal cliente en una sesión de trabajo de tres días completos. El lugar fue en un hotel colonial fuera de la ciudad. Por parte de la compañía de software asistió la directora general, su director de servicio y mantenimiento y el personal de ventas. Por parte de la empresa cliente, asistieron el director de informática y todos los miembros de esa área que tenían la función de aplicar tales programas a toda la organización. En total, 18 personas de diferentes profesiones, niveles y responsabilidades.

La primera parte del evento se dedicó al conocimiento personal, a la integración del equipo y a crear un lenguaje y criterios comunes. La segunda etapa consistió en el análisis y estudio de todas las dificultades del software en su aplicación, así como en la detección de todas las fallas de servicio por parte del proveedor. En la tercera parte se establecieron compromisos y programas para resolver todos esos problemas planteados.

A los pocos meses todos los compromisos fueron cumplidos en los tiempos convenidos. Como dato interesante, la empresa cliente duplicó sus pedidos de ese año. Este es un grupo multidisciplinario. De nuevo podemos observar que el diseño y utilización de estas herramientas implica un nuevo tipo de liderazgo abierto al cambio, flexible, facilitando la labor de los equipos, más que “mandándolos”, confiando en la participación de todos.

En otra empresa del ramo metal-mecánica se diagnosticó el problema de que los estudios de productividad que realizaba el área de ingeniería terminaban en el archivo muerto de las áreas de producción. Después de varias reuniones del equipo de dirección, éste llegó a la siguiente conclusión: “lo que sucedía era que los operativos no tenían la paternidad de los proyectos y los consideraban hechos en el escritorio y, por tanto, inoperantes.” La frase más típica de los superintendentes era: “Resolver los problemas en papel, es fácil; pero no así ensuciarse las manos con los fierros y verdaderamente dominar al tigre.”

Además se concluyó la necesidad de realizar diagnósticos de la mayoría de las áreas de la empresa, ya que estaban en una situación crítica. Sin embargo, si los diagnósticos los realizaban los mismos superintendentes, se corría el riesgo de que no estuvieran bien hechos. Esto último debido a que desgraciadamente no se les había


dado capacitación desde hacía varios años y no estaban actualizados. Adicionalmente, los superintendentes sólo conocían el aspecto técnico del trabajo; pero no tenían una visión integral de su negocio.

Fue así como se decidió que los diagnósticos fueran realizados en equipo; éstos se formaron con los siguientes integrantes: el superintendente, su ayudante, una persona del laboratorio metalúrgico, una del área de ingeniería, otra de relaciones industriales, un experto en filosofía y herramientas de calidad. En algunos casos se invitó a funcionarios del departamento de ventas o de otras especialidades, dependiendo del problema a evaluar.

Los resultados fueron sorprendentes. El superintendente hizo suyos los diagnósticos y fue el primer interesado en resolver los problemas que se habían detectado. En este proceso, los superintendentes aprendieron a conceptualizar los problemas con una visión más amplia. Se iniciaron en los fundamentos y la aplicación de especialidades que no conocían. Es decir, aprendieron de relaciones humanas, motivación, relaciones laborales, ingeniería y diseño; de factores de análisis químicos, físicos y eléctricos. Se asomaron por primera vez al mundo del cliente y conocieron aspectos de mercadotecnia que ignoraban. Aprendieron, en la práctica, la filosofía y herramientas de los círculos de calidad relacionados con análisis de problemas, con creatividad, control estadístico del proceso, etcétera.

Tuve la fortuna de ser el consultor externo y encargado de la efectividad operativa de estos grupos durante dos años. Bajo mi cargo se rediseñó todo el sistema, los principios y la logística de operación. He seguido teniendo contacto con ejecutivos de esta empresa y con gran satisfacción he corroborado que perdura mi recomendación del famoso congreso anual de grupos multidisciplinarios, así como la estructura básica de funcionamiento del sistema.

A través de los grupos multidisciplinarios se han resuelto problemas de gran magnitud, tanto de calidad del producto, como de logística en transporte, de innovaciones tecnológicas, de integración y motivación del personal, reducción de costos, contaminación ambiental, etcétera. Este método diseñado por esta empresa mexicana en 1982 fue enriquecida posteriormente con círculos de calidad para los niveles de trabajadores de línea. Hoy, para esta organización, el trabajo en equipo es una forma permanente de ser.


Equipos multidisciplinarios en una dependencia de gobierno

En uno de los gobiernos de los estados de la República Mexicana que tienen mayor crecimiento se implantó un sistema de calidad total y se han desarrollado un gran número de equipos que trabajan en detección de problemas o áreas de oportunidad para ser resueltos en grupo. A medida que se implantaron equipos en cada una de las secretarías y comenzaron a resolver problemas, descubrieron que muchos obstáculos no podían ser resueltos con equipos de trabajo exclusivos de una dependencia. Especialmente uno de estos grupos decidió invitar a participar a la Contraloría, a Finanzas, la Secretaría de Planeación y Desarrollo así como a Concertación Social, con el objeto de asegurar que la obra pública no se riera entorpecida con la burocracia tradicional. Al reunirse este equipo hubo, al principio, ataques de unos a otros. Los de la Contraloría se quejaban de que no se respetaban las normas; los de Obra Pública, que sólo recibían trabas y dilaciones, etc. Se dieron cuenta de que unos tenían que aprender de los otros y que todos formaban un solo equipo de gobierno que pretendía lo mismo. En este equipo se reunieron ingenieros, arquitectos, abogados, contadores, administradores, promotores sociales, etcétera.

Desde luego, para que tenga éxito un grupo como el anterior, es necesario sembrar las bases de una misma misión, mismos valores, un ambiente de confianza y honestidad, y un entrenamiento en relaciones humanas y negociación.

El modelo biológico y sistémico

La práctica del trabajo del trabajo en equipo aplicada tanto al desarrollo de ejecutivos como a resolver problemas de productividad, fueron validando los procesos de capacitación y entrenamiento en las organizaciones y se fue creando una nueva forma de concebirlas como un fenómeno sociotécnico (Trist, 1982). Es decir, las organizaciones son sistemas humano-administrativos que interactúan entre sí para lograr resultados de producción o servicios.

La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino; con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En otras palabras, la organización está formada por diversos equipos interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.


Este organismo humano, para tener una alta vitalidad y resultados, debe tener una gran integración de sus células básicas (equipos) y en conjunto tener una identidad. De aquí que es importante para la organización el haber elaborado una misión u objetivo general, una filosofía que explique y clarifique los conceptos fundamentales sobre el ser humano, el trabajo, la ética de los negocios, las actitudes básicas hacia los productos y servicios y la trascendencia social y económica. A este organismo vivo lo podemos concebir como sujeto de experiencia e historia, como sujeto capaz de ser moldeado por la educación y su propia capacidad de autodirigirse. En otras palabras, como todo ser vivo capaz de tener un desarrollo propio.

Para las organizaciones les es más fácil, conceptual y prácticamente, dirigir y coordinar equipos, que un sinnúmero de individuos aislados.

De este enfoque biológico y sistémico surgen los conceptos de cultura organizacional; es decir, este organismo viviente con su filosofía, su historia, fuerzas y debilidades, tiene una serie de características que le dan unicidad y diferenciación de otras organizaciones. Posee una serie de normas, políticas y prácticas que fortalecen la integración y unificación de sus miembros; posee un grado de preparación y educación como cualquier organismo viviente. Así también podemos hablar de la vitalidad o falta de energía; de su capacidad de adaptación o su rigidez; de su salud o enfermedad.

Una organización vital posee características que son semejantes a las que señalan a una persona vital (Casares, Silíceo, 1993):

1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de conocerse a sí misma, es decir, tener un conocimiento de los componentes entre sí. Conocimiento de la misión, de los valores, de las metas, políticas y normas, de los resultados, de los éxitos y fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de sí mismas como organismos.

2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas, de estar en continua evaluación; de educarse en lo técnico, en lo humano y en lo administrativo.

3. El cuidado de la propia salud, la salud física de los miembros; la seguridad industrial que reduce los riesgos y peligros en el trabajo, salud psicológica, salud espiritual,

4. Capacidad de cambio; es decir, estar perfeccionando y adaptando continuamente nuevos métodos y nuevas técnicas; descubrir nuevas opciones, productos y mercados, cambiar como un signo de la vida.

5. La organización como un todo encuentra el gozo y la trascendencia en el trabajo, en los servicios o productos que aportan a su mundo económico y social, y procura a sus miembros el descubrimiento de un sentido trascendente para ellos mismos, sus familias y su comunidad.

6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto de crecimiento y desarrollo para sus miembros y para el todo como entidad. Es el proceso de planeación, de cambio proactivo que se adelanta en el tiempo y


encuentra una misión y unas metas que orientan el rumbo y fortalecen el sentido.

De aquí que una de las funciones principales de los líderes de las nuevas organizaciones sea el de ser arquitecto o diseñador de su cultura organizacional (Senge, 1990). El que más influya permanentemente en su institución será aquel que defina y dibuje las políticas y los sistemas y las estrategias que asegurarán el desempeño sobresaliente del grupo o la organización. Sin embargo, este papel del liderazgo está olvidado, hoy en día, ya que no produce elogios inmediatos ni vuelve populares a sus creadores.

El diseño de la cultura organizacional es una de las responsabilidades de los directivos. ¿Cuáles son los principios filosóficos que mantendrán unida y orientada a la institución hacia el futuro?, ¿cuáles los rituales que recordarán a la organización los valores importantes?, ¿cuáles deben ser las prácticas comunes a todos los miembros de la organización en el trato con sus clientes o usuarios?, ¿cuáles las normas que todos deben observar en la relación interpersonal?, ¿cuáles los criterios para tomar las decisiones importantes? (Blake y Mouton, 1980).

Las respuestas a estas preguntas producen el marco de crecimiento y desarrollo de la cultura organizacional; establecen las creencias y las expectativas de la gente; unifican e integran los criterios de actuación y la evaluación y reconocimiento de los logros. Son la sabiduría y la memoria organizacional que educan y orientan el esfuerzo de los nuevos y renueva a los antiguos.

♦ Material compilado con fines didácticos.


7.2 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS

♦ Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 217 a 237).

El equipo directivo de cierta industria asumió el reto de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como «crecimiento cero», una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar puntero que hasta entonces había ocupado en el mercado. Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve. Había veces en que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y «boicoteando, de ese modo, sigilosamente —en palabras de uno de ellos— el proceso de toma de decisiones». Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial.

¿Cuál era el problema que aquejaba a ese equipo? Cuando llevamos a cabo una evaluación de la capacidad de liderazgo de sus integrantes advertimos que casi todos ellos puntuaban muy bajo en la competencia de la inteligencia emocional de la gestión de los conflictos. Entonces nos dimos cuenta de que la incapacidad del equipo para tomar decisiones se asentaba en la ineptitud de sus integrantes para hacer frente a las diferencias interpersonales. Era como si ignorasen que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en su visión de las cosas —que, evidentemente, no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto al nuestro— ahonda el proceso de toma de decisiones. Era precisamente esa incapacidad la que les llevaba a esquivar todo aquello que pudiera suponer algún tipo de enfrentamiento.


Cuando el grupo cobró conciencia de que esa debilidad compartida había acabado configurando una realidad emocional paralizante experimentó un gran paso hacia delante. Esa comprensión les ayudó a darse cuenta de la necesidad de cambiar tanto individual como grupalmente y más allá de todo ello, a reconocer que la verdadera solución trascendía el mero ajuste de conducta y requería modificar la actitud con que abordaban los conflictos.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, para que un individuo —o una organización— pueda afrontar su realidad emocional, debe reconsiderar los hábitos que la crean y la promueven. Pero, a diferencia del proceso de reflexión y autodescubrimiento que presentamos en el nivel individual descrito en el capítulo 7, la secuencia necesaria para que los líderes puedan alentar la inteligencia emocional de los integrantes de sus equipos y de sus organizaciones no debe comenzar esbozando la visión ideal sino, muy al contrario, centrar su atención en la realidad. En el nivel grupal, pues, es preciso invertir la secuencia que propusimos para hacer frente a los cambios

individuales.

Esta diferencia se deriva de las distintas formas de motivar a los individuos y a los grupos. Los individuos nos sentimos más motivados a cambiar cuando establecemos contacto con nuestros sueños e imágenes ideales, como si la visión de nuestro posible futuro personal nos proporcionase la energía y el compromiso necesarios para llevar a cabo el esfuerzo necesario para modificar nuestra conducta. Pero la visión ideal de los grupos, por su parte, suele ser bastante más distante y no proporciona suficiente motivación para instigar el cambio. Un buen ejemplo de ello es el lenguaje habitualmente grandilocuente de las declaraciones de principios de las organizaciones, que suelen encontrarse a años luz de la experiencia cotidiana de los empleados.

Los grupos solo empiezan a cambiar cuando cobran conciencia de su realidad, especialmente en el caso de que esa realidad sea disonante o incómoda. Y, para ello, es preciso reconocerla a nivel emocional y hasta diríamos que visceral. Pero para propiciar el cambio no basta con reconocer el descontento, sino que los miembros del grupo deben descubrir el origen de ese descontento, una realidad emocional que suele ir más allá de cuestiones tan patentes como «tener un mal jefe». La raíz de este tipo de problemas suele asentarse en los hábitos que gobiernan al grupo, hábitos que se derivan de reglas muy profundamente arraigadas, a las que nos referimos con los términos de normas y cultura cuando estamos hablando, respectivamente, del nivel de los equipos y de las organizaciones.

La comprensión de la realidad emocional y de las normas de los equipos y de la cultura de una organización nos proporciona el fundamento necesario para esbozar la visión ideal del grupo, cuyo efecto movilizador dependerá, fundamentalmente, de su conexión con la visión personal de sus distintos integrantes. Solo después de haber comprendido la realidad y la visión ideal será posible identificar e investigar la diferencia existente entre ellas y buscar el modo de coordinar conscientemente lo que hoy ocurre con la visión del futuro. Y es que, cuanto más sintonizada se halle la realidad con el ideal, más duradero será el cambio. Esta «sintonización»


de la realidad con el ideal es la que crea el marco de referencia más adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz.

Pero, antes de adentrarnos en el modo de propiciar el cambio, convendrá echar un vistazo al concepto de realidad emocional. Para ello, comenzaremos analizando el contexto de los equipos —puesto que las situaciones que se dan en tales casos se hallan más próximas a la experiencia cotidiana de los individuos— y luego veremos lo que ocurre en el ámbito mayor de las organizaciones. Además, los equipos también proporcionan un espacio más inmediato para el cambio, al tiempo que sirven de ayuda para reflexionar sobre la realidad de las organizaciones.

El fracaso de los equipos: el poder de las normas

Son muchas las investigaciones realizadas en las últimas décadas que han demostrado la superioridad de las decisiones grupales sobre las individuales, aunque se trate de las decisiones adoptadas por el sujeto más brillante del grupo. Esta es una regla que solo tiene una excepción ya que, cuando el grupo adolece de las competencias de la armonía y de la colaboración, mengua necesariamente la calidad y prontitud de las decisiones adoptadas. Las investigaciones realizadas en este sentido en la Universidad de Cambridge han puesto de relieve que, cuando el grupo se halla desintegrado por las rivalidades y las luchas de poder, hasta los grupos formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones muy equivocadas.

En pocas palabras, los grupos solo son más inteligentes que los individuos cuando exhiben las cualidades propias de la inteligencia emocional. Es cierto, que todos los participantes de un grupo contribuyen al nivel de inteligencia emocional grupal, pero no lo es menos que la importancia del líder a este respecto resulta esencial. No olvidemos que las emociones son contagiosas y que es natural que las personas presten una atención especial a los sentimientos y la conducta del líder. Es muy frecuente, por tanto, que sea este quien dé el tono y ayude a configurar la realidad emocional de un grupo, es decir, el modo en que los distintos integrantes experimentan su participación. En este sentido, el líder avezado en la colaboración sabe mantener elevada la resonancia y asegurarse de que las decisiones tomadas por el grupo merecen realmente la pena. Este tipo de líderes sabe equilibrar adecuadamente la atención hacia la tarea que esté realizando el equipo con la atención a las relaciones existentes entre sus distintos miembros. Son líderes, en suma, que saben crear de manera natural un entorno amable y cooperativo que alienta una visión positiva del futuro.

Por este mismo motivo, los líderes emocionalmente poco inteligentes pueden provocar verdaderos estragos


en un equipo. Veamos un par de casos sumamente ilustrativos a este respecto:

♦ Cierto departamento de una empresa dedicada al cuidado de la salud estaba perdiendo dinero a espuertas, proporcionando un mal servicio y empleando a más personas de las necesarias en cada uno de los niveles. El equipo directivo se hallaba encabezado por un líder incapaz de tomar decisiones radicales cuando era necesario (como, por ejemplo, llevar a cabo un recorte drástico pero necesario de personal), una incapacidad que les obligaba a mantener reuniones interminables en busca de un consenso que parecía inalcanzable. Incapaz de tomar cualquier decisión, ese departamento no tardó en arrastrar consigo al desastre a toda la empresa.

♦ Cuando Janet, una brillante líder, se hizo cargo de un departamento aletargado de una gran compañía de seguros, irrumpió en él con la fuerza de un tornado y una manifiesta intole-rancia hacia las viejas costumbres. Pero, aunque nadie parecía estar de acuerdo con sus planes, su mensaje no dejaba lugar alguno a dudas: «Aquí no hay lugar para usted. Será mejor que se busque otro empleo». Janet no se daba cuenta de que, con su actitud, había acabado polarizando a todo el equipo en torno a una nueva causa: verla fracasar a toda costa. Así fue como, al cabo de pocos meses el, hasta entonces, relativamente exitoso departamento empezó a tener problemas y, antes de terminar ese mismo año, acabó desmantelándose.

Resulta lamentable que este tipo de situaciones sean tan frecuentes. Ambas se derivan de la forma inadecuada en que el líder gestiona el lenguaje tácito de las emociones y de las normas. Aunque habitualmente demos por sentadas las normas, no debemos olvidar su extraordinaria importancia, ya que reflejan el aprendizaje implícito a nivel grupal, las reglas tácitas que vamos integrando a través de las interacciones cotidianas y que acabamos adoptando automáticamente para relacionarnos con más facilidad.

Cuando todo está dicho y hecho, las normas de un grupo ayudan a determinar si funciona como un equipo de elevado rendimiento o si se trata de una mera agrupación de personas que se limitan a trabajar juntas. Hay equipos en los que la disputa y el enfrentamiento acalorado forman parte del orden del día; hay otros en que los participantes ocultan su aburrimiento tras una fachada de cortesía e interés, pero los más eficaces de todos son aquellos en los que las personas escuchan y cuestionan respetuosamente a los demás, respaldándoles con las palabras y los hechos y afrontando sus diferencias con sinceridad y buen humor. Pero, sean cuales fueren las reglas fundamentales que determinan el funcionamiento de un grupo, las personas las experimentan de manera automática y tienden a ajustar a ellas su conducta. Dicho en otros términos, las normas dictan lo que «parece adecuado» en una determinada situación y gobiernan, de este modo, el funcionamiento del individuo.


Hay ocasiones en que normas que parecen útiles e incluso basadas en metas nobles pueden acabar tornándose destructivas. Ese fue el caso de la empresa dedicada a la salud que acabamos de comentar, una de cuyas normas implícitas más estimadas era el compromiso con el consenso en el proceso de toma de decisiones. Es cierto que el consenso suele resultar muy estimulante pero, en el caso que nos ocupa, había acabado convirtiéndose en una estrategia para demorar —e incluso postergar indefinidamente— el proceso de toma de decisiones, especialmente aquellas que pudieran encauzar las cosas en una nueva dirección.

En el segundo de los casos —el caso de Janet, la líder de la compañía de seguros—, su incapacidad para identificar la realidad emocional del equipo y someterse a sus normas subyacentes acabó provocando resultados catastróficos. Fue como si infravalorase el poder de la tribu, es decir, la estrecha unión que experimentan las personas que comparten los mismos hábitos durante mucho tiempo y a los que acaban considerando como algo sagrado.

Encargada de transformar el departamento en una unidad modélica, Janet tenía grandes expectativas y una imagen muy clara de lo que quería cambiar. Usando el típico estilo de liderazgo autoritario, echó un vistazo, identificó a los que parecían ser los «líderes» (personas que, por otra parte, eran tan líderes como ella), los reunió y emprendió una tarea de limpieza, sacrificando sin empacho alguno a los menos poderosos. Cuando sus nuevos subordinados empezaron a poner en tela de juicio sus prácticas, Janet no se alteró lo más mínimo, porque estaba segura de que los demás comprenderían la necesidad del cambio y acabarían adoptando su punto de vista o, en caso contrario, abandonarían la empresa.

Pero Janet no tuvo en cuenta las poderosas normas tácitas que guiaban a ese departamento desde mucho antes de su incorporación. La más importante de todas ellas era el fuerte vínculo de lealtad que aglutinaba a los miembros del equipo, que estaban muy orgullosos del modo en que cuidaban unos de otros hasta en los momentos más difíciles. A fin de cuentas, ellos también conocían formas más saludables de abordar los conflictos que no dañaban a nadie. Al tratar tan pésimamente a los integrantes del equipo, Janet transgredió las normas de esa cultura y el grupo, al sentir en peligro los principios que les guiaban —la colaboración, la bondad y el respeto— no hizo más que defenderse. Al cabo de un tiempo, algunos de los miembros clave del equipo decidieron marcharse, mientras que otros se enzarzaron en una batalla tratando de arrebatarle la dirección que acabó hiriendo de muerte al departamento.

Janet es un buen ejemplo de uno de los principales errores en los que suelen incurrir los líderes: pasar por alto las reglas fundamentales del equipo y las emociones colectivas de la tribu y suponer que basta con la fuerza de su liderazgo para reorientar la conducta de las personas. Debemos decir que se trata de un error lamentablemente frecuente cuando un nuevo líder acomete su tarea —a menudo en una situación crítica— sin tener en cuenta el poder de las normas grupales y la importancia de los sentimientos. En tal caso, en lugar de utilizar los estilos de liderazgo que alientan la resonancia, el líder emplea una combinación de estilos


autoritario y timonel que tiene el mismo efecto que una apisonadora y genera un clima tan tóxico que acaba provocando la insurrección de sus subordinados.

Es innecesario decir que los líderes de los ejemplos mencionados carecían de la mínima inteligencia emocional necesaria para corregir la realidad del grupo y utilizar más provechosamente las relaciones entre los distintos miembros del equipo. Por su parte, los líderes que poseen la sensibilidad necesaria para detectar las normas fundamentales del grupo —y que saben maximizar las emociones positivas— acaban creando equipos emocionalmente muy inteligentes.

Como evidencia la investigación llevada a cabo por Vanessa Druskat (profesora de la Weatherhead School of Management de la Case Western University) y Steven Wolff (profesor del Marist’s College School of Management), la diferencia existente entre los equipos de mayor rendimiento y aquellos otros cuyo rendimiento no supera el promedio radica en su inteligencia emocional. La conclusión de esa investigación es que la inteligencia emocional del grupo determina su capacidad para gestionar sus emociones de un modo que aliente «la confianza, la identidad y la eficacia grupal» maximizando así, en consecuencia, la cooperación, la colaboración y la eficacia. La inteligencia emocional, en suma, genera una realidad emocional sumamente positiva.

Maximizar la inteligencia emocional de los grupos

No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia emocional de un grupo se asiente en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones. La diferencia no obstante es que en este caso, las competencias de la inteligencia emocional no solo tienen que ver con el individuo, sino también con el grupo como totalidad. Porque hay que subrayar que los grupos también poseen estados de ánimo y necesidades y que actúan de manera colectiva. Piense, por ejemplo, en la última ocasión que llegó tarde a una reunión y en la tensión que experimentó al entrar en la sala. Antes de que nadie pronunciase una sola palabra, usted ya sabía que había algún problema. Y es que el grupo, en tanto que totalidad, estaba tenso y el clima emocional estaba enrarecido. En tal caso, para que las cosas no sigan complicándose, es necesario llevar a cabo alguna acción para reconducir la situación en la dirección requerida. A esto precisamente, nos referimos cuando hablamos de estados de ánimo y de necesidades grupales.

Como ocurre en el caso de los individuos, las competencias de la inteligencia emocional de los equipos


constituyen una especie de continuo que se retroalimenta por sí solo. Dicho en otros términos: la práctica de la conciencia de sí de un equipo le lleva a darse cuenta del estado de ánimo y de las necesidades del grupo, lo cual conduce de manera natural a la empatía. La empatía, por su parte, lleva al equipo a crear y mantener las normas positivas y a gestionar mejor sus relaciones con el mundo externo. En el ámbito de los equipos, la conciencia social —especialmente la empatía— constituye e. fundamento que permite establecer y mantener relaciones eficaces con el resto de la organización.

El equipo consciente de sí mismo

El equipo directivo de cierta empresa de ingeniería había programado su reunión semanal en un lugar realmente alejado. Cuando el encuentro estaba a punto de comenzar, un miembro del equipo masculló algo sobre lo inoportuno del lugar y la hora. Advirtiendo su malestar, el líder llamó la atención de todos los presentes hacia el sacrificio que estaba haciendo esa persona y se lo agradeció públicamente, un reconocimiento que acabó de una vez por todas con el enfado.

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de ánimo compartidos así como a las emociones de sus distintos componentes. Dicho en otros términos, los miembros del equipo consciente de sí mismo se hallan armónicamente conectados con las corrientes emocionales subyacentes de los individuos y del grupo como totalidad. Son personas que muestran empatía por los demás y que se atienen a ciertas normas para alentar el respeto y la comprensión mutua. Por eso un gesto tan sencillo, sutil y astuto del líder del equipo como el que acabamos de señalar puede hacer mucho más para reducir la disonancia y alentar la resonancia

que una acción anunciada a bombo y platillo.

Ya hemos señalado en varias ocasiones que las emociones son contagiosas y que, en este sentido, los miembros del equipo tienen en cuenta, para bien o para mal, el ejemplo proporcionado por las señales emocionales que reciben de los demás. De ahí que, si un equipo es incapaz de reconocer el enfado de alguno de sus miembros, la emoción pueda acabar desencadenando una reacción negativa en cadena. Cuando, por el contrario, el equipo reconoce y afronta adecuadamente esas situaciones, el sufrimiento de una persona no acaba secuestrando a todo el grupo.

La intervención que acabamos de mencionar pone de relieve la unidad existente entre la autoconciencia y la empatía de un equipo que conduce naturalmente a la autogestión y también ilustra el modo en que un líder puede configurar la conducta del grupo. En este caso, el líder creó un enfoque empático de la realidad


emocional de un miembro llamando la atención de todo el grupo, una actitud afectuosa que alienta la confianza y la pertenencia y subraya la misión compar-tida («Todos estamos juntos en esto»).

La autoconciencia de un equipo también puede llevarle a alentar normas como escuchar la visión de todo el mundo —hasta la de un disidente solitario— antes de tomar una determinada decisión o ce reconocer cuándo alguien se siente incómodo aprendiendo una tarea y ofrecerle el apoyo necesario.

En su investigación sobre los equipos, Susan Wheelan (de la Temple University) y Fran Johnston (del Gestalt Institute de Cleveland) señalan que, con mucha frecuencia, el miembro emocionalmente más inteligente del equipo —que no necesariamente coincide con el líder— es el que pone de relieve los problemas subyacentes y fomenta la autoconciencia del grupo.

Veamos, en este sentido, el caso de una reunión de planificación estratégica que tuvo lugar en Lucent Technologies que se desarrollaba según lo previsto. La dirección había preguntado, como siempre lo hacía, por la «ampliación de objetivos» que pensaban alcanzar al año siguiente, algo a lo que el equipo respondió con su habitual osadía: «¡El doble! ¡Podemos hacer todo lo que se nos ocurra!». Pero Michel Deschapelles, actual vicepresidente para América Latina, no parecía sentirse muy satisfecho con esa respuesta. Él era muy consciente de que son muchas las ocasiones en que esas manifestaciones de ostentación no hacen sino enmascarar pautas subyacentes que acaban estableciendo objetivos inalcanzables —lo que, por otra parte, da cuenta de algunas de las dificultades de desarrollo del departamento— y reflejan la tendencia de los integrantes a eludir las responsabilidades ocultándose detrás de objetivos demasiado vagos.

Entonces fue cuando Deschapelles decidió poner a prueba a sus compañeros y dijo: «¡Bien dicho! ¡Y por qué no establecemos un desarrollo del 400 por ciento!». Todo el mundo creyó entonces que Deschapelles estaba enfadado y, por un momento, el grupo se quedó paralizado. Pero, al cabo de unos instantes, empezaron a reírse a carcajadas, al darse cuenta de que Deschapelles había puesto de manifiesto una fanfarronada y el absurdo de una norma oculta despojada de todo contenido.

Esa situación les llevó a revisar los distintos modos en que el equipo escondía la verdad detrás de frases absurdas. Pronto comenzaron a abordar las cosas desde una perspectiva más realista y a centrarse de un modo más responsable en los pasos concretos que debían dar para alcanzar objetivos razonables. Ese fue un momento clave del equipo que clarificó las distintas responsabilidades de sus miembros y permitió demostrar, por vez primera, su utilidad con unos resultados que superaron los novecientos millones de dólares en ventas.

Así fue como el comentario de Deschapelles sirvió para expandir la conciencia del grupo, la conciencia de lo que el equipo estaba haciendo y por qué. Por eso el grado de conciencia de sí mismo que posea un equipo es el que determina su capacidad para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo, en lugar de atenerse ciegamente a normas ineficaces o de oscilar en función de las emociones de los miembros del equipo... o del líder.


El equipo autogestionado

En opinión de Cary Cherniss, jefe de un conocido grupo de investigación, la autoconciencia del equipo desempeña un papel primordial y los miembros del grupo son responsables de la gestión de su propio funcionamiento. Al comienzo de una reunión de un día de duración, por ejemplo, Cherniss expuso del siguiente modo la agenda y las «normas» que deberían seguir para llevarla a cabo:

Todos, no solo Cary, debemos asumir la responsabilidad de:

♦ Volver al tema cada vez que nos desviemos.

♦ Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.

♦ Formular preguntas sobre los procedimientos (solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos de que todos los contemplamos del mismo modo).

♦ Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por ejemplo, en la discusión continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los demás si están de acuerdo en ello...

Según comentaron los integrantes de ese grupo —que procedían de todo el mundo—, jamás habían asistido a reuniones tan centradas, productivas e interesantes.

Este ejemplo ilustra perfectamente el modo en que un equipo dirigido por un líder emocionalmente inteligente puede aprender a gestionarse. Es evidente que Cherniss sabe perfectamente lo que está haciendo, después de todo es el director del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Rutgers University. En este sentido, hay que decir que ninguna de las normas del proceso que ha puesto en marcha es, en sí misma, excepcional. Lo inusual es el modo en que Cherniss se asegura de explicitar manifiestamente las normas que alientan la colaboración de modo que todo el mundo pueda llegar a practicarlas.

Conviene señalar ahora un punto muy importante sobre la autogestión de los equipos y es que las normas positivas solo se mantendrán si el grupo las ejercita una y otra vez. En este sentido, el tipo de relación emocionalmente inteligente existente entre los integrantes del grupo de Cherniss produjo una experiencia positiva que maximizó su potencial y aumentó su eficacia. Además, la explicitación de las normas también favoreció la integración de los recién llegados, lo cual permitió que, en un determinado momento, el grupo duplicara su tamaño.

Cuando los distintos integrantes de un grupo tienen claros los valores y normas esenciales, no es preciso que el líder se halle físicamente presente para que el equipo funcione bien, lo cual es especialmente importante en aquellos grupos virtuales cuyos miembros se hallan desperdigados por todo el mundo. Los miembros de los equipos autogestionados y conscientes de sí mismos no dudan en salir a la palestra para defender y asentar


normas resonantes y en repartirse la responsabilidad de su mantenimiento. En cierto laboratorio de I+D, por ejemplo, nadie puede recordar quién puso en marcha una regla que ha acabado convirtiéndose en una tradición y que consiste en respaldar cualquier idea creativa que se presente, una regla que garantiza la supervivencia de cualquier idea novedosa aislándola provisionalmente de toda crítica. Esta regla —a la que se refieren con la expresión «abogado del ángel»— no solo contribuye a proteger las nuevas ideas, sino que también alienta la creatividad de todos sus miembros y refuerza constantemente la resonancia del equipo.

El modo en que un equipo se autogestiona a sí mismo, pues, es responsabilidad de todos sus integrantes. Se requiere de un líder fuerte y emocionalmente inteligente para que un grupo pueda autogestionarse de continuo, especialmente en el caso de equipos que no están acostumbrados a asumir activamente sus emociones y sus hábitos. Cuando los valores esenciales y la misión global del equipo están claros y cuando las normas de autogestión se hallan adecuadamente explicitadas y practicadas, la eficacia del equipo mejora espectacularmente, como también lo hace la experiencia de sus distintos integrantes. En tal caso, la participación se convierte en algo recompensante en sí mismo y las emociones positivas alientan la energía y la motivación necesarias para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.

El equipo empático

Cierto equipo de una planta industrial, por ejemplo, sabía que su éxito dependía parcialmente de que consiguieran que la sección de mantenimiento concediese prioridad a la renovación de sus recursos materiales. Para ello, propusieron a esa sección para el premio de «equipo del trimestre» e hicieron todo lo que estuvo en sus manos para que ganara, estableciendo así con ellos una relación que contribuyó muy positivamente a elevar su productividad.

El efecto fue muy claro porque, al ayudar al grupo de mantenimiento a conseguir el éxito, contribuyeron también a aumentar su autoestima y establecieron una relación excelente entre dos secciones diferentes de la organización. Fue así como utilizaron sus habilidades para comprender al otro equipo y al vínculo existente entre ambos, alentando una relación mutuamente beneficiosa como resultado de la cual ambos alcanzaron un éxito mayor del que jamás hubieran logrado aisladamente.

El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el equivalente grupal de la empatía, el

fundamento de todas las habilidades relaciónales. Es precisamente la empatía la que permite identificar a los grupos importantes de la organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito del equipo y alienta la acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos. Pero también debemos decir que el grupo empático no es tanto el grupo «bueno», como aquel que se da cuenta de lo que el sistema necesita y trata de conseguirlo de un modo que aliente la satisfacción y el éxito de les implicados. De este


modo, la actitud previsora del mencionado equipo operó a dos niveles diferentes, generando resonancia entre ambos grupos y llamando la atención de todo el mundo hacia el buen trabajo realizado por el equipo de mantenimiento cuando fue reconocido como el más productivo.

La empatía entre las distintas áreas de una organización —como la que existe, por ejemplo, entre un equipo y otro— constituye un acicate muy poderoso de la eficacia. Además, este tipo de empatía no solo promueve el clima emocional positivo del equipo sino de toca la organización.

El descubrimiento de la realidad emocional de un equipo

El líder que quiera crear un equipo emocionalmente inteligente debe comenzar aumentando la conciencia que el grupo tiene de sí mismo. Como ilustran algunos de los ejemplos anteriormente mencionados, la auténtica misión del líder consiste en percibir el clima emocional del equipo y contribuir a que sus distintos miembros cobren rápidamente conciencia de la presencia de cualquier disonancia. Solo cuando un equipo sabe afrontar su realidad emocional puede decirse realmente que está en condiciones de experimentar una transformación. Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este grupo».

Para poner en funcionamiento este proceso hay que darse cuenta de lo que realmente está ocurriendo en el seno del grupo. Ello no solo significa cobrar conciencia de lo que sus integrantes hacen y dicen, sino también de lo que están sintiendo. Solo cuando el líder ha puesto de manifiesto las normas grupales menos productivas es posible que todos empiecen a hacer las cosas de un modo verdaderamente nuevo.

Son muchas las estrategias de que dispone el líder para poner de relieve la realidad emocional de un grupo. El vicepresidente de una empresa de servicios financieros, por ejemplo, nos dijo: «Yo nunca empiezo preguntándome cómo veo las cosas, sino cómo las ven los miembros de mi equipo. Para ello me pregunto algo así como: “¿Qué le pasará a tal persona?”, “¿Por qué está haciendo lo que hace?”, “¿Qué es lo que le asusta o le enfada tanto?” o “¿Qué es lo que le hace sentirse tan seguro y feliz?”».

Al generar y alentar en su equipo la competencia clave de la autoconciencia, ese vicepresidente acabó convirtiendo a su departamento en un auténtico modelo de excelencia. Las normas de su grupo incluían la empatía y no se centraban tanto en sus propios deseos y necesidades como en la atención hacia los demás, lo cual le permitió ver más allá de sí mismo e identificar los problemas de liderazgo y de gestión que impedían el buen funcionamiento de la empresa. Como resultado de todo ello, las iniciativas y programas desarrollados por el departamento han cosechado diversos éxitos, como un assessment center que ha sido reconocido como el mejor de su especialidad.


Cierta líder prestaba una atención especial al grupo como totalidad. Consciente de que los equipos suelen comportarse de maneras diferentes en los distintos momentos de su ciclo vital, esta ejecutiva elaboró varias alternativas para que los miembros de su equipo pudieran expresar los problemas que les aquejaban. Así, por ejemplo, cuando convocaba a un equipo de proyecto, conseguía que sus integrantes hablaran sin esfuerzo de sus fortalezas y de su posible contribución, con lo cual les tornaba sutilmente conscientes de dos aspectos fundamentales de su realidad emocional: la dinámica de la inclusión (quién está dentro y quién está fuera del grupo) y los dis-tintos papeles que desempeñan cada uno de los integrantes (quién hace tal cosa y por qué). De este modo, la sinceridad ayuda a crear buenas normas, hábitos con los que el equipo afrontará posteriormente los inevitables conflictos que vayan presentándose.

Otro modo de que disponen los líderes para poner de relieve la realidad emocional de un grupo consiste en observar señales importantes. Durante una reciente fusión entre dos gigantescas empresas farmacéuticas europeas, por ejemplo, una ejecutiva utilizó un dato muy simple —la cantidad de automóviles que se hallaban en el estacionamiento— como indicador fiel del estado emocional de su departamento.

El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del líder

El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imágenes, interpretaciones y estilos del liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el coaching.

El líder, por ejemplo, puede modelar la conducta de sus subordinados a través de sus propias acciones o reforzando positivamente las acciones de aquellos miembros que, de un modo u otro, contribuyan a aumentar la capacidad emocional de un grupo. También podría incluir un breve chequeo antes de iniciar cada reunión, para asegurarse de que las personas con un estado de ánimo «desconectado» puedan expresar —y, de ese modo, aliviar— sus sentimientos. Como ha demostrado cierta investigación llevada a cabo por Kenwyn Smith (de la Universidad de Pensilvania) y David Berg (de la Universidad de Yale), ese tipo de emociones indican al líder que «el problema o sucesor en cuestión no debe ser eludido sino, por el contrario, afrontado» y, de ese modo, evitar su escalada. En tal caso, por ejemplo, el líder podría telefonear a un miembro que ha mostrado una conducta agresiva en el grupo y discutir el problema con él o preguntar a quienes han permanecido en silencio lo que piensan acerca de un determinado tema.


El establecimiento de las reglas adecuadas precisa de un líder emocionalmente inteligente, algo que, si bien es de sentido común, no suele ser práctica habitual. Los mejores líderes prestan atención a su sensación de lo que está ocurriendo en el grupo y actúan a partir de esa sensación, sin necesidad de hacerlo patente. Los mensajes sutiles —como recordar a alguien quedamente la necesidad de no atacar las ideas que vayan emergiendo en el curso de una sesión creativa, por ejemplo—, también son poderosos aliados del líder. En tales circunstancias, los equipos van configurando progresivamente de manera natural una forma más adecuada de funcionamiento.

En el momento en que se anunció la fusión, esta directiva advirtió que el estacionamiento siempre estaba lleno y que la mayor parte de los automóviles permanecían hasta última hora de la tarde, un claro indicador de que todo el mundo estaba expectante y entusiasmado ante las nuevas oportunidades que podía conllevar la fusión. Y, cuando el proceso comenzó a demorarse, observó que el número de automóviles en el estacionamiento era cada vez menor, lo cual era un claro indicador de la disminución del entusiasmo y compromiso iniciales, que se vieron acompañados de un aumento correlativo de la ansiedad.

Pero ¿qué ocurría con los automóviles que seguían en el aparcamiento día tras día? Todo parecía indicar la existencia de varios grupos aislados de personas que seguían en la brecha durante los estadios en los que el proceso pareció hacerse más lento. Entonces descubrió la existencia de varios departamentos cuyos integrantes se hallaban internamente muy motivados —ya fuera por su profundo compromiso con el trabajo (como ocurría con el caso de los científicos de I+D) o por tratarse de personas expertas en la autogestión emocional—, pero también se dio cuenta de que los grupos que mejor parecían capear el temporal del cambio eran aquellos que se hallaban bajo la protección de líderes emocionalmente inteligentes. Y es que este tipo de líderes se aseguran de comprometer a sus equipos en el proceso del cambio, proporcionándoles tanta información y control sobre su destino como sea posible. Son personas que reconocen la importancia de los sentimientos, se dan cuenta del modo en que se sienten los miembros de su equipo y les proporcionan la oportunidad de expresar sus emociones.

Cierto ejecutivo de 1+D, por ejemplo, advirtió que la moral de su equipo estaba cayendo en picada después de que un conocido y estimado líder se viera obligado a abandonar la empresa. Pero, en lugar de pasar por alto el problema (ya que, después de todo, no se hallaba en condiciones de cambiar las cosas), habló individualmente con cada uno de los miembros de su equipo sobre su malestar y sus preocupaciones, una atención personalizada que le permitió aglutinar al equipo y encauzar su energía hacia los aspectos más positivos de la fusión. Otro ejecutivo, sin embargo, disolvió el equipo cuando sus integrantes fueron reasignados a nuevos cargos pero, en lugar de despedirse simplemente de ellos, se limitó a reunirse con ellos en varias ocasiones para recordar los viejos tiempos, lamentar el final de una era y discutir las expectativas futuras.

Todos los ejemplos mencionados ilustran perfectamente el caso de líderes que gestionan adecuadamente


sus propios sentimientos y los sentimientos grupales de las secciones que dirigen para que sus subordinados malgasten la menor cantidad de energía posible en descifrar los cambios o luchar contra ellos. Al mantener los ojos bien abiertos y atentos al estado emocional de sus equipos, este tipo de líderes consiguen establecer un clima positivo y descubrir el modo de encauzar constructivamente las emociones negativas.

El descubrimiento de la inteligencia emocional de los equipos

El jefe de cierta empresa de mediano tamaño nos pidió que trabajásemos con tres personas que tenían dificultades para integrarse en un equipo, creyendo que la solución sería muy sencilla. Pero nosotros decidimos recopilar más información y, en las sesiones de coaching que sostuvimos con los miembros del equipo, tratamos de comprender su realidad emocional y sus normas subyacentes, así como otras cuestiones ligadas al impacto del líder. También verificamos la inteligencia emocional del grupo utilizando el Emotional Competence Inventory (ECI) y evaluamos el estilo de liderazgo y el efecto de los ejecutivos sobre el clima de la organización. Las conclusiones de nuestra investigación sorprendieron a este CEO porque, si bien era cierto que el equipo funcionaba mal, lo que necesitaba no era seguir insistiendo en la consolidación del equipo. Los resultados de nuestras entrevistas y la imagen que nos ofreció el feedback de 360 grados del equipo puso de relieve varios problemas subyacentes que requerían un tipo muy diferente de enfoque.

Es cierto que algunos de los integrantes tenían verdaderas dificultades para integrarse en el equipo. Uno de ellos, por ejemplo, puntuó muy bajo en autoconciencia y no prestaba la menor atención al feedback que recibía de los demás. Era una persona que expresaba con mucha vehemencia su punto de vista y no parecía darse cuenta de que su agresividad incomodaba a sus compañeros. Además, cuando las personas trataban de hacerle ver esos problemas, todo su lenguaje corporal parecía decir «¡Déjame tranquilo!».

Otro miembro del equipo, recientemente llegado de una de las plantas de la empresa de un país muy distante, mostraba una comprensión muy limitada de la política organizativa de la sede central y asumía una actitud abiertamente contracultural que desmotivaba a sus colegas y subordinados. Y es que, a pesar de tratarse de una persona muy empática y diestra en el establecimiento de relaciones ignoraba, sin embargo, el modo de interpretar la realidad emocional del grupo y, en consecuencia, se hallaba siempre emocionalmente desconectado de él.

Estos suelen ser los problemas interpersonales en torno a los cuales gravita, en la mayor parte de las veces, el foco de la formación de un equipo. La observación más detenida nos permitió darnos cuenta de que el problema real se derivaba de una combinación de normas ineficaces y un tono emocional negativo. Y es que los individuos y el equipo poseían una escasa conciencia de su proceso grupal. Para empezar, no gestionaban bien las emociones de los distintos integrantes ni los estados de ánimo del grupo y perdían mucho tiempo


y energía enfrentándose a las emociones negativas. En resumen, no se sentían a gusto formando parte del equipo y evitaban trabajar juntos.

Parte del problema subyacente era que el equipo había establecido algunas normas ineficaces como respuesta al estilo de liderazgo abiertamente timonel de su jefe. La elevada motivación de logro de ese CEO y su falta de empatía estaba creando un ambiente disfuncionalmente competitivo en el seno del equipo. Además, aunque el líder creía que todo el mundo conocía su visión y su estrategia, los datos pusieron claramente de relieve que no era así. Así pues, la razón del inadecuado funcionamiento del equipo residía en que cada uno de sus miembros se encaminaba en una dirección diferente porque ignoraban hacia dónde debía dirigirse la organización como totalidad.

Evidentemente, la mera aplicación de un programa estándar de formación de equipo por nuestra parte hubiera servido de bien poco para solucionar este problema. Al reconocer que su falta de inteligencia emocional había establecido hábitos improductivos de relación, el equipo pudo comenzar a advertir lo que realmente necesitaba cambiar. Además —e igualmente importante— también se dieron cuenta de que, para cambiar al grupo, cada uno de sus integrantes tenía también que comprometerse a emprender un proceso de cambio individual. Así pues, cuando dispusimos de la información exacta, pudimos establecer los procesos de cambio de objetivos tanto para el equipo como para sus distintos integrantes.

Este ejemplo ilustra perfectamente que, antes de aventurarse a aplicar una solución, es imprescindible disponer de una imagen clara de la realidad emocional. Una parte importante de la comprensión de la realidad emocional consiste en descubrir los hábitos que se hallan más arraigados en un equipo u organización y que, por tanto, pueden dirigir su conducta. Es muy frecuente que estos hábitos no tengan mucho sentido para los implicados, pero que sigan utilizándolos porque «así es como nosotros hacemos las cosas». Los líderes emocionalmente inteligentes buscan signos que les revelen si tales hábitos y los sistemas que los respaldan funcionan bien. Solo de ese modo es posible que la investigación y el descubrimiento de los hábitos nocivos de un grupo permitan a los líderes establecer normas más eficaces.

Así pues, uno de los requisitos fundamentales del cambio de las organizaciones consiste en el descubrimiento de las normas improductivas y de la realidad emocional enferma. Conseguir que los miembros de un determinado equipo directivo tengan una conversación sincera sobre lo que funciona y lo que no funciona constituye el primer paso esencial para crear un equipo más resonante. Son este tipo de conversaciones las que permiten sacar a la luz el modo en que realmente se siente una organización y lo que las personas están haciendo al respecto.

El problema es que todo eso no resulta nada sencillo y que muchos líderes tienen miedo a emprender ese diálogo porque temen que acabe conduciendo a la dimensión emocional primal. Es muy frecuente que, inseguros de su capacidad para afrontar las emociones que emergen cuando las personas expresan sinceramente


lo que está ocurriendo, los líderes se aferren con todas sus fuerzas a tópicos más seguros como la alineación, la coordinación de las áreas funcionales de los distintos miembros del equipo y la planificación y ejecución estratégica. Aunque estas conversaciones puedan allanar el camino para abordar en otras cuestiones —como el equipo, la organización o las personas concretas—, la mayor parte de los equipos no suelen ir más allá, sin embargo, de las estrategias y la coordinación funcional, porque tienen dificultades para examinar sinceramente la realidad emocional y las normas del equipo. Todo ello genera disonancia en el seno del equipo porque, después de todo, cualquiera puede sentir cuándo las normas son disfuncionales y el clima emocional es improductivo. Y es que el líder que no afronta este tipo de problemas acaba magnificándolos. Para conducir a un equipo más allá de esta barrera se necesita un líder emocionalmente inteligente.

Los beneficios de este proceso son de tres tipos. En primer lugar, la expresión y la evaluación sincera tanto de los aspectos de la conducta como de los aspectos emocionales de la cultura del liderazgo genera una nueva y saludable legitimidad. En segundo lugar, el mismo acto de comprometerse en este proceso contribuye al establecimiento de nuevos hábitos. Y, cuando los integrantes de la organización se dan cuenta de que sus líderes no temen conocer la verdad, se atreven a compartir en voz alta sus sueños y empiezan a emular esa conducta relacionándose de un modo más sano con los demás. Cuando, por último, todos estos cambios surgen de la cúspide de una organización, los empleados están realmente en condiciones de asumir los riesgos que ello conlleva.

En este capítulo hemos señalado que los líderes no pueden dirigir con resonancia si están atrapados en las normas de su equipo. Y tampoco pueden cambiar las normas del equipo a menos que estén dispuestos a asumir la tarea primal del líder, es decir, trabajar con las emociones de las personas y con la realidad emocional del equipo, una verdad que resulta todavía más patente en el nivel de las organizaciones, cuando las normas llegan a abarcar la totalidad de una determinada cultura organizativa. Después de todo, hasta los individuos más valientes tienen problemas para oponerse a todo un sistema. El siguiente paso para encauzar las cosas en una nueva dirección, pues, consistirá en considerar el estado real y el estado ideal de la organización.



7.3 CONSTITUYENDO EL EQUIPO

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 83 a 97).

Los líderes no pueden realizar el trabajo solos. Pueden liderar, pero necesitan otros que los sigan. En este capítulo, nos vamos a concentrar en el modo de trabajar con los otros y establecer la unión entre ellos.

Los grupos de trabajo tienen su propio sentido de identidad, y los líderes eficientes comprenden que los grupos de trabajo tienen su propia personalidad, su fuerza, sus actitudes, sus patrones y sus necesidades. Los líderes que tienen en cuenta esas cosas pueden alcanzar el éxito, porque responden a todas las necesidades del grupo.

Para atender las necesidades del grupo y mantener la moral elevada, los líderes deben:

♦ Establecer y mantener los objetivos y los patrones del grupo.

♦ Organizar reuniones regulares para informar a los grupos sobre los planes actuales y los desarrollos futuros.

♦ Implicar el grupo como un todo en la conquista de los objetivos.

♦ Organizar reuniones regulares para consultas efectivas, antes de la toma de decisiones.

♦ Mantener la cohesión del grupo y comentar efectivamente las diferencias, las discusiones y los conflictos.

Para que funcione bien, como un equipo, los miembros del grupo también deben estar al tanto de los factores que contribuyen o perjudican el funcionamiento del equipo. Los miembros del equipo deben llegar a un acuerdo acerca de los factores particulares que deben desarrollar en su propio equipo.


Presentamos a continuación una lista de las características del trabajo en equipo, en condiciones ideales. Este material fue sacado de la reciente investigación en el campo de la dinámica de grupo.

1. Objetivos/metas del grupo. Todos los miembros del equipo deben comprender bien las metas del grupo. El trabajo del equipo también exige comprometerse con las metas del equipo. Por consiguiente, los miembros deben participar en el proceso estableciendo las metas del equipo y asumiendo el compromiso con ellas. Si una autoridad más alta determina las metas que deben alcanzarse, los miembros del equipo deben tener la oportunidad de determinar cómo ellas serán alcanzadas. El grado de participación en la creación del compromiso con las metas y la energía empleada en alcanzarlas es un gran determinante del modo como ellas serán logradas.

La efectiva coordinación de los recursos de un equipo depende básicamente de la capacidad de los líderes en especificar los objetivos que desean obtener. Estará perdiendo el tiempo y la energía si:

a. El equipo no comprende y no está de acuerdo con esos objetivos,.

b. No está de acuerdo con las prioridades.

Los líderes pueden esperar que se presente un conflicto con respecto a cuánto tiempo y energía deben gastar para cada una de las tareas. La cuestión de las prioridades es particularmente importante. En caso contrario, cada una de las personas tendrá diferentes prioridades, y será ne-cesario escoger entre ellas.

2. Funciones y responsabilidades. ¿Qué hace cada uno en el equipo? Cuando los miembros del equipo comprenden, aceptan y se comprometen con los objetivos y las prioridades, las próximas preguntas son: ¿Qué hará cada uno? ¿Cuáles son las posibilidades? ¿Todos los miembros comprenden lo que ellos o los otros deben hacer para realizar la tarea? Cuando los miembros del grupo trabajan juntos, también tienen expectativas, los unos con relación a los otros. Puede ocurrir un conflicto acerca de las funciones y las responsabilidades, por causa de las diferentes expectativas. No confíe en los requisitos formales de la función para enfrentar las situaciones de la vida diaria. Muchos problemas surgen porque las personas no saben exactamente lo que deben esperar con relación a las otras. Además de la ambigüedad de las funciones, es común que surjan tres tipos de conflicto sobre las funciones:

a. Propias-Ajenas. Es el conflicto que surge cuando las expectativas que los otros tienen con relación a una persona entran en choque con las expectativas de esa persona para consigo misma.

b. Ajenas-Ajenas. Es el conflicto que ocurre cuando dos o más personas tienen expectativas incompatibles con relación a la misma persona.


c. Una sobrecarga. Es el conflicto que ocurre cuando las expectativas totales demandan más tiempo y energía de lo que los trabajadores pueden gastar en un determinado día de trabajo.

Además de las expectativas discordantes, las funciones y las responsabilidades similares crean tensiones, especialmente cuando dos o más miembros se ven a sí mismos como responsables de la misma tarea. La coincidencia de funciones, aunque no sea inherentemente mala, es un riesgo potencial de conflicto cuando existe.

Discuta esas expectativas acerca de las funciones y las coincidencias. En general los equipos desperdician energía porque las personas no han desarrollado definiciones claras y en conjunto sobre las funciones.

3. Procedimientos del grupo sobre los procesos del trabajo. Los primeros dos ítems han enfocado «lo que» el grupo debe hacer (metas), y «quién» debe hacerlo (funciones). Este punto determina «cómo» el grupo trabaja en conjunto. El trabajo eficiente del equipo exige procedimientos claros e integrales, en varias áreas importantes:

a. La toma de decisiones. ¿Cómo tomamos las decisiones? ¿Quién es el responsable de las decisiones? ¿Cómo participan todos los miembros del equipo en la toma de decisiones? Defina claramente esas respuestas, de manera que los equipos puedan tomar decisiones de alta calidad, aceptadas por todos los miembros. En general los equipos toman las decisiones por votación. Sin embargo, los líderes pueden reservarse para sí mismos el derecho de tomar la decisión final después de realizar consultas con todos o por lo menos con una parte del equipo, lo cual depende de factores tales como la naturaleza de la decisión, quién tiene mayores conocimientos y quién está más directamente afectado por la decisión.

b. Comunicación. ¿Qué se debe comunicar dentro del equipo, a quién, con qué frecuencia, mediante qué método?

c. Reuniones. Los miembros del grupo generalmente se quejan entre ellos de que las reuniones son aburridas, repetitivas, ineficaces, largas en demasía, muy frecuentes, manejadas por unos pocos, tratan de asuntos errados y son una pérdida de tiempo.

Para ayudar a cambiar esa actitud, las reuniones del equipo deben confrontar estas cuestiones:

♦ ¿Necesitamos realmente una reunión del equipo?

♦ ¿Qué es lo que está tratando de lograr el equipo con esta reunión?

♦ ¿Qué tópicos serán tratados?


♦ ¿Quién es el responsable de esos tópicos?

♦ ¿Quién debe estar presente?

♦ ¿Cómo se organizará la reunión?

En general nosotros usamos procedimientos de grupo o procesos de trabajo como medio para distribuir informaciones, tomar decisiones y garantizar la actividad coordinada del equipo. La falta de procesos apropiados de trabajo puede llevar a muchos problemas en importantes áreas.

4. Relación. Interpersonal. Cuando las personas deben trabajar juntas y cerca unas de otras para realizar una tarea común, en general desarrollan sentimientos de unas para con las otras. El punto es: ¿hasta dónde ellas mutuamente confían unas en otras, se apoyan, se comunican y se sienten a gusto en la solución de conflictos entre ellas? En eso influye mucho la manera como trabajan juntas. El comportamiento verbal y no verbal muestra las consecuencias negativas de los sentimientos negativos, porque ellas se evitan, se provocan (directa o indirectamente), y consideran irritante y hasta repugnante trabajar juntas. Generalmente decimos que esos casos son «diferencias químicas» o «conflictos de personalidad»

a. Confianza mutua. El trabajo en equipo exige confianza y apertura, de manera que los miembros puedan exponer sus puntos de vista y hablar abiertamente de sus diferencias, sin miedo a retaliaciones o a caer en el ridículo.

b. Apoyo mutuo. Cuando los miembros del grupo tienen un fuerte sentido de participación y de apoyo mutuo, ellos asumen un compromiso de equipo. Los miembros dan y reciben ayuda unos de otros, sin imponer condiciones. No necesitan proteger sus funciones contra los otros.

c. Comunicación. Los miembros no necesitan reprimir sus comentarios. En virtud del apoyo mutuo, pueden decir abiertamente lo que sienten, y cómo reaccionan, los unos con relación a los otros. Cuando se comunican, saben que el resto del equipo escucha y hará todo lo posible para comprender.

d. Solución de conflictos. La capacidad del grupo para examinar su proceso y mejorar caracteriza el espíritu del equipo. Los miembros del grupo aceptan las diferencias inevitables y algunas veces hasta deseables. No las anulan ni fingen que no existen. Trabajan a través de ellas abiertamente, como un equipo.


5. Necesidades del liderazgo del grupo. El trabajo en equipo exige que los miembros dividan entre sí las necesidades de liderazgo (como el comienzo o la fase de una aclaración), de manera que todos se desarrollen a través de la experiencia del grupo. Los estilos de liderazgo utilizados por los líderes de los grupos influyen fuertemente en los procesos de comunicación y de trabajo del grupo. Los líderes de los equipos deben examinar con frecuencia el impacto de sus estilos y estar abiertos para el feedback de los miembros, con relación a la manera con la cual estos estilos contribuyen o perjudican la eficiencia del equipo.

6. Utilizando los recursos de los miembros. El trabajo del equipo exige el máximo manejo de los diferentes recursos de los individuos del grupo, como habilidades, conocimiento y experiencia. Ellos aceptan y dan consejos y consultas, y se apoyan unos a otros, al mismo tiempo que reconocen la responsabilidad y la especialización individual.

7. Ambiente organizacional. Cuando los grupos tienen flexibilidad, sensibilidad con relación a las necesidades de los otros, al incentivar las diferencias, los miembros no se sienten presionados en el sentido de aceptar reglamentos rígidos, porque han adquirido el espíritu de equipo. Espíritu de equipo significa que ellos trabajan duro en el sentido de mantener el «clima del equipo» libre, abierto y lleno de apoyo mutuo.

Ejercicio: notas para la eficiencia de su equipo

Primero desarrolle este ejercicio individualmente. Para cada variable escoja cualquier nota, entre 1 y 5. La nota 1 significa muy malo, y 5 muy bien. Tome como base la manera como usted considera que su grupo funciona. Si recuerda variables importantes que no se mencionan aquí, escríbalas en los números 8, 9 y 10 y coloque sus notas. Cada miembro del equipo hará lo mismo.

Después, en grupo, discuta con los otros las notas dadas a cada una de las variables, explicando sus razones, y, si es posible, dando un ejemplo concreto para explicar cada nota atribuida.

Al atribuir notas a las afirmaciones señaladas a continuación, los miembros pueden tener problemas con afirmaciones que contengan más de una variable. Un miembro del equipo puede pensar que, en determinada variable, ella (él) daría una nota elevada al equipo, pero una nota baja en otra variable. Por ejemplo, alguno puede observar que las metas (el primer ítem) parecen «ser claras para todos», pero que apenas dos o tres personas de hecho «se sienten comprometidas». ¿Cómo debe entonces el equipo atribuir la nota para esta afirmación? Los miembros tendrán que tener en cuenta todas las variables de cada afirmación y atribuir la nota por consenso.


1 Metas y objetivos del equipo

(1) (2) (3) (4) (5)

Confusos; diversos; conflictivos; indiferentes; Claros para todos; aceptados por todos; todos

poco interés. se interesan por las metas; se sienten implicados.

2 Funciones y responsabilidades

(1) (2) (3) (4) (5)

Las funciones y las responsabilidades no son Las funciones y las responsabilidades son claramente

claramente definidas o aceptadas; existe juego comprendidas y aceptadas por todos y reciben mutuo

de competencia con las responsabilidades. apoyo; los miembros son accesibles para ayudarse unos a otros.

3 Procedimiento del grupo o proceso de trabajo

a. Toma de decisiones

(1) (2) (3) (4) (5)

Las decisiones se postergan; se toman sin el Las decisiones se toman en la hora precisa;

compromiso de aquellos que tienen con el compromiso de aquellos que tienen

informaciones importantes; reciben baja informaciones importantes; reciben alta aceptación.

aceptación.

b. Comunicación

(1) (2) (3) (4) (5)

Muy insatisfactoria e ineficiente. Bastante satisfactoria y eficiente.

c. Reuniones

(1) (2) (3) (4) (5)

Las reuniones son ineficaces; no abordan Las reuniones son eficaces; abordan cuestiones

cuestiones relevantes. que tienen relevancia.


4 Relaciones interpersonales

a. Grado de confianza mutua

(1) (2) (3) (4) (5)

Los miembros desconfían unos de otros; tienen Los miembros confían los unos en los otros;

miedo a criticar o ser criticados. expresan libremente sus reacciones negativas,

sin miedo a las represalias.

b. Grado de apoyo mutuo

(1) (2) (3) (4) (5)

Cada persona piensa en sí misma; es indiferente Hay una genuina preocupación de los unos por los

a las necesidades y preocupaciones de los otros. otros. Los miembros reciben ayuda mutuamente.

c. Comunicaciones interpersonales

(1) (2) (3) (4) (5)

Falta comprensión al escuchar. Escuchan comprensivamente.

(1) (2) (3) (4) (5)

Conversación recelosa, cautelosa. Conversación abierta, auténtica.

d. Solución de los conflictos dentro del equipo

(1) (2) (3) (4) (5)

Rechazo a aceptar y a solucionar los conflictos. Acepta los conflictos y «trabaja a través de ellos».

5 Necesidades de liderazgo en el grupo

(1) (2) (3) (4) (5)

No se satisfacen las necesidades de liderazgo en Al crecer las necesidades de liderazgo en el grupo,

el grupo; el grupo depende de una o dos varios miembros tratan de satisfacerlas («liderazgo

personas. compartido»).


6 Utilización de los recursos de los miembros

(1) (2) (3) (4) (5)

Uno o dos contribuyen. Los recursos del grupo son incentivados y utilizados completa y eficientemente.

7 Ambiente organizacional

(1) (2) (3) (4) (5)

Restrictivo; presiones a favor de la conformidad; Libre; alentador; respeto por las diferencias;

miembros y grupo en oposición; operación el grupo es flexible; busca nuevas y mejores

rutinaria; presiones estereotipadas y rígidas en maneras de trabajar.

sus funciones.

Desarrollando un equipo más eficiente

Después que el grupo ha participado en el ejercicio, podrá descubrir lo que usted y los miembros de su equipo piensan sobre el trabajo que hacen juntos.

Los miembros del grupo identifican las áreas en que el equipo necesita mejorar. A continuación usted encontrará un ejemplo que tal vez quiera seguir.

1. Metas y objetivos

a. Haga una lista de las metas y objetivos que exigen que los miembros de su equipo trabajen juntos

b. Haga una lista de las metas con dirección a las cuales los miembros del equipo están comprometidos ahora. ¿Por qué?

c. Haga una lista de los objetivos con dirección a los cuales los miembros del equipo están menos comprometidos o demuestran mayor resistencia. ¿Por qué? ¿Qué puede usted hacer específicamente para aumentar el compromiso del grupo con relación a esas metas?


2. Funciones y responsabilidades

a. ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades que los miembros del equipo no entienden claramente o no aceptan?

b. ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades que coinciden o crean tensión y conflicto?

c. ¿Cuáles son las áreas en las que los miembros del grupo desearían tener aclaraciones, con relación a sus responsabilidades y/o funciones individuales? ¿En qué áreas los miembros del grupo están confundidos acerca de lo que los otros esperan de ellos?

3. Procedimientos del grupo o procesos de trabajo

a. Proceso en la toma de decisión en el grupo. Identifique las decisiones que el equipo cree que debería tomar y aquellas que los miembros individuales tienen la obligación de tomar

b. Comunicación. ¿Qué debe hacer específicamente el grupo para llegar a una comunicación más eficaz? Muchas veces es posible mejorar las comunicaciones indicando qué, por quién, cómo y para qué usted quiere que se comuniquen sus necesidades.

Identifique los temas para una mejor comunicación

Método preferido (oral o por escrito)

¿Qué hará cada miembro del equipo para mejorar las comunicaciones?

c. Reuniones del equipo. Para sacar el mayor provecho de las reuniones, discuta los temas acertadamente y use los procesos apropiados. Identifique los temas y los procesos apropiados.

4. Relaciones interpersonales

Los sentimientos, actitudes y emociones de los miembros del equipo influyen bastante en las relaciones interpersonales, e inclusive en la eficiencia del equipo. Cuanta más energía se desvía por causa de los malos sentimientos, actitudes y emociones fuertes, menos energía se dedica a la ejecución de la tarea.

a. ¿Cuáles son las relaciones interpersonales que usted y los miembros del equipo desearían discutir?

b. ¿Qué es (específicamente) para usted una causa de tensión? ¿Y para los otros miembros del equipo?

c. ¿Hay algún conflicto que usted debe resolver, para mejorar el desempeño del equipo?


5. Liderazgo del equipo

a. El liderazgo de este equipo ayuda al desempeño del equipo por medio de:

b. El liderazgo podría mejorar el desempeño del equipo por medio de:

6. General

a. Haga una lista de los principales puntos fuertes del equipo.

b. ¿Qué haría usted (si pudiese) para volver más eficiente el equipo?

Los mejores esfuerzos en el sentido del desarrollo de un equipo tendrán poco valor si no se acompañaran con las discusiones del equipo. Los equipos deben implementar sus acuerdos en experiencias diarias. Y sólo podrán conseguir eso cuando los miembros se hagan responsables del acompañamiento de esos acuerdos. El desarrollo del equipo no ocurre tan sólo durante las reuniones, sino que continúa en las actividades de la vida diaria, en el modo de vida y en la manera con que los miembros funcionan dentro del grupo.

El enfoque del equipo produce resultados en un ambiente alentador, donde los líderes efectivamente dividen el liderazgo y los miembros del equipo efectivamente se comunican en una atmósfera de confianza, respeto y apoyo mutuo. Nunca está por demás insistir en la necesidad de alimentar el desarrollo del equipo y sus reuniones. Los encuentros frecuentes y regulares sirven para mantener a los miembros del equipo informados sobre los proyectos y las actividades del grupo, proporcionando la atmósfera para la discusión abierta de los problemas y sus soluciones. El enfoque del equipo no proporciona soluciones mágicas para las dificultades de carácter administrativo, pero ciertamente representa una mejor y más eficiente manera de administrar y liderar.

Pero una ayuda que usted puede considerar, como líder, es lo que llamamos PULSE.

PULSE es un acróstico proyectado por Bárbara y Kenneth Palmer, sirve para recordarnos algunas de las principales señales de salud de sus reuniones de grupo y de los procesos de montaje del equipo. A través de frecuentes chequeos «pulse», usted puede acompañar lo que está acon-teciendo.


PULSE significa:

♦ P Progreso y participación. ¿Hay progreso? ¿Existe una buena participación?

♦ U Unión y comprensión. ¿Existe una buena comprensión de los objetivos de la dirección, de las cuestiones, de las funciones y de las responsabilidades?

♦ L Lógica y sinceridad. ¿Están obrando las personas con franqueza y abiertamente unas con otras? ¿Está abordando el grupo las tareas con raciocinio frío y de manera ordenada?

♦ S Sensibilidad. ¿Las necesidades, las preocupaciones y contribuciones de los miembros individuales son recibidas con mente abierta y con respeto?

♦ E Energía e incentivo. ¿Los miembros piden y son receptivos a las ideas de los otros? ¿El grupo está funcionando en el punto máximo de su potencial?



7.4 INTERACCION EXITOSA DEL EQUIPO

♦ Referencia: D´Souza, A. (1996). Éxito en tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Páginas 259 a 267).

Las organizaciones desean el trabajo en equipo. Los mismos equipos resaltan la cooperación, al trabajar hombro a hombro. Todo el mundo parece saber cómo debe darse eso. Pero pocos saben cómo hacerlo en realidad.

En este capítulo quiero presentar las circunstancias y condiciones que ayudan a los equipos, a los grupos, a las organizaciones, a los departamentos y a las empresas a obtener mejores resultados a través del trabajo en equipo.

Los resultados están bastante afectados por el tipo de liderazgo que tienen los equipos. Pero también deben considerarse otros factores importantes. Algunos de ellos son:

1. Objetivos comunes. Los miembros del equipo que necesitan unidad de dirección para poder conjugar sus esfuerzos. Todos los miembros deben saber cuáles son los objetivos y aceptarlos.

2. Propósito común. Los participantes trabajarán mejor si tienen no sólo un propósito común, sino también un conjunto de valores personales suficientemente homogéneo. Los grupos formados por individuos ambiciosos y dotados de valores homogéneos, muestran reacciones mutuas más positivas, son más favorables en sus percepciones, más comprometidos en las tareas, y tienen mayor satisfacción en su trabajo. Las investigaciones indican que esos grupos tienen también un sentido más fuerte de responsabilidad en el cumplimiento de las tareas, se comunican con mayor eficiencia y tienen mayor respeto mutuo.

3. Beneficios personales observados. Los grupos necesitan conocer las ventajas, si su desempeño tuviera éxito. Aumenta tanto la eficiencia como la satisfacción, cuando los miembros logran ver sus objetivos personales realizados, debido al éxito del grupo.

4. Mejor interacción. Si los miembros participantes mantienen la mente abierta, probablemente tendrán mejor interacción entre sí mismos. Mente abierta significa que los miembros escuchan los puntos de vista de los demás y tal vez hasta los acepten.


Especialmente los líderes necesitan abrir su mente. Si el líder comienza la interacción con ideas preconcebidas sobre los resultados finales, él mismo tiende a manipular la dirección de las actividades y a impedir el buen funcionamiento del grupo. Si tiene algún prejuicio de lo que debe realizar el equipo, el líder sabio pone eso en claro lo más pronto posible en la interacción, para que todos los participantes lo sepan.

5. Tamaño del grupo. Este hecho pesa en el buen funcionamiento del grupo. Los equipos eficientes son pequeños de tal forma que permiten un buen intercambio de ideas, y lo suficientemente grandes como para permitir una diversidad de ideas que estimule la creatividad.

Estilos de liderazgo

Estudios recientes sobre el liderazgo demuestran que los líderes no usan el mismo estilo de liderazgo todo el tiempo. Los líderes eficientes cambian de estilo según el caso. Cuando la situación exige un estilo autocràtico, ellos lo emplean. Pero pueden volverse fácilmente hacia un abordaje democrático. Los líderes saben que no existe un estilo que pueda ser considerado como el mejor de todos. El estilo más eficiente es el que resulte más apropiado para una determinada situación. Los estudios también revelaron que los líderes eficientes se hacen a sí mismos cuatro preguntas básicas sobre las situaciones de solución de problemas y toma de decisiones que enfrentan:

1. ¿Puedo resolver todo sin considerar las ideas, las opiniones y los sentimientos de los demás?

2. ¿Aceptar la decisión por parte de los empleados es crítica para una implementación eficaz?

(¿La motivación debe ser considerada?).

3. ¿Tengo tiempo disponible para obtener las ideas de mis empleados?

4. ¿Estoy interesado en desarrollar las habilidades de mis empleados?

Para responder a las dos primeras preguntas basta hacer una lista de las cuestiones que afectan las situaciones problemáticas y las consecuencias de cualquier solución. Las situaciones problemáticas pueden clasificarse según lo indicamos a continuación.


Una sugerencia especial para los líderes

Si en ese momento usted tiene alguna duda respecto de ser autocràtico o participativo, responda las dos últimas preguntas de arriba. Si hay tiempo y usted tiene interés en desarrollar sus empleados, siempre vale la pena incluirlos en los procesos de solución de problemas y toma de decisión.

En la obra Group Dynamics Training and Improved Decisión Making, Jay Hall y M.S. Williams sugieren que los grupos de solución de problemas y toma de decisiones muestren un desempeño más eficiente cuando:

1. Usan estilo de liderazgo democrático o participativo, porque:

♦ El clima interpersonal estará relativamente libre de impedimentos basados en el poder.

♦ Todos los miembros sienten que disfrutan de las mismas oportunidades para ejercer influencia sobre los esfuerzos del grupo.

♦ Tienen oportunidades para un liderazgo «emergente», basado en la experiencia y necesidades de grupo.

2. Usan patrones flexibles de comunicación, de manera que:

♦ Todos los miembros participan igualmente y con voluntad.

♦ Incentivan las opiniones de la minoría y, consecuentemente, es más probable que los miembros exterioricen sus puntos de vista.

3. Usan el enfoque cooperativo de solución de problemas, se da la discusión, y no un abordaje competitivo del tipo ganar o perder, de modo que:

♦ Los malentendidos son vistos como sustantivos y no afectivos y, por tanto, son tolerados.

♦ Los miembros se vuelven más sensibles a las ideas y reacciones de los demás.

4. Los miembros se tratan más abierta y sinceramente de manera que:

♦ Agendas secretas o necesidades personales no distorsionen el modo de realizar la tarea.

♦ Los sentimientos de resistencia o duda pueden ser discutidos y resueltos cuando son experimentados, sin permitirse que permanezcan como barreras latentes al compromiso.

5. Son usadas técnicas de decisión que favorecen la distribución de responsabilidades, de modo que:

♦ Todos dividen el peso de realización de las tareas y las funciones de servicio social.

♦ Todos los miembros se sienten responsables por el éxito del grupo.


Los que desempeñan papeles de liderazgo afectan bastante el éxito de los esfuerzos del grupo. En las tareas de solución de problemas y toma de decisiones, los líderes de grupos deben contar con la confianza y el respeto de los participantes, si pretenden contribuir al máximo en el desarrollo del grupo. A veces los líderes necesitan actuar con cierto rigor para provocar el interés y lograr el compromiso de los participantes. En otras oportunidades, los líderes se valen del silencio y la observación, cuando el grupo funciona bien. El líder necesita conocer los objetivos en busca de los cuales debe esforzarse. El líder de equipo tiene la responsabilidad de reunir a los participantes en búsqueda de su satisfacción en la solución de problemas y toma de decisiones.

Cómo analizar las soluciones problemáticasAl analizar la situación, los líderes eficientes dan el primer paso en la solución de problemas y toma de

decisiones. Al considerar las cuestiones de calidad y aceptación. Surgen tres clasificaciones:

1 Requisitos de alta calidad y baja aceptación

Los problemas en los cuales las cuestiones de calidad son importantes y las cuestiones de aceptación son relativamente bajas, en general pueden ser resueltas con eficacia por los mismos líderes. Ellos sólo necesitan considerar la aceptación después de satisfacer sus preocupaciones con calidad. (Sin embargo, la participación del grupo muchas veces mejora la calidad, de manera que los líderes eficientes nunca la dejen de lado).

Cuando el líder cree que una situación exige una solución en particular, no puede permitir la participación sin imponer directa o indirectamente sus puntos de vista. Los resultados son mejores cuando el líder proporciona soluciones y hace de la aceptación su objetivo secundario. Siempre que el líder esté fuertemente a favor de una decisión en particular, logra convencer más eficientemente que los líderes de las discusiones.

2 Requisitos de alta aceptación y baja calidad

Las técnicas participativas dan mejor resultado cuando los problemas de aceptación pueden llevar las decisiones al fracaso, o donde la calidad puede aumentar debido a la posición, la experiencia, la competencia o las actitudes de los empleados.

Al usar las técnicas participativas el líder funciona como líder de discusión, y presenta los problemas a los subordinados. El primer objetivo es hacer que el grupo resuelva sus diferencias a través de la discusión, mientras el líder permanece neutro. El líder restringe sus actividades a la clarificación, incentiva la discusión, promueve la comunicación, proporciona información y hace los resúmenes apropiados. Los objetivos finales


comprenden la llegada al consenso, si no al acuerdo unánime, a partir de las discusiones libres del grupo. El líder facilita, en vez de resolver.

3 Requisitos de alta aceptación y alta calidad

Los líderes que trabajan la solución de problemas y toma de decisiones en grupo descubren que, en general, esas decisiones son de una calidad sorprendentemente buena. Sobrepasan no sólo las expectativas de los líderes, sino también lo que ellos podrían lograr por sí mismos. Parece exagerado el miedo a que las decisiones tomadas en grupo sean de baja calidad. Sin embargo, si los líderes sienten una cierta ansiedad respecto del resultado, es probable que interfieran en el proceso, en vez de facilitarlo. Por esta razón, sólo los líderes que desarrollan técnicas eficientes de discusión en grupo deben permitir la toma de decisiones por el grupo.

Cómo manejar las discusiones de solución de problemas

Aunque la solución de problemas sea un proceso complejo, existe una serie de procedimientos eficientes, para facilitar la solución de problemas en grupo.

♦ Antes de comenzar, los grupos necesitan tomar conciencia de la necesidad de llegar a una solución, y de las limitaciones de tiempo a que están sujetos. Además de eso, también es útil tener a la mano el máximo posible de información.

♦ Como será necesario tener más evidencia para vencer una hipótesis incorrecta, que para encontrar la correcta, los grupos deben evitar el intento de obtener respuestas rápidas.

♦ Ellos dirigen sus esfuerzos a vencer obstáculos insuperables dentro del poder que el grupo tiene para cambiar.

♦ Encaran a las personas que están en desacuerdo como personas con ideas, y no como causantes de problemas.

♦ Transforman los malentendidos en problemas, presentándolos en términos de necesidades.

♦ La dominación por una persona (inclusive el líder), o por una pequeña minoría, reduce la satisfacción y la eficiencia del grupo. Es preciso motivar la participación de todos los miembros para ampliar las contribuciones y mejorar la aceptación del grupo.

♦ Los grupos pueden generar soluciones alternativas, presentando las ideas según ellas van


surgiendo.

♦ No se permite evaluación positiva o negativa de las ideas o soluciones hasta que hayan sido generadas todas las soluciones posibles.

♦ La solución de problemas es un proceso racional y emocional. Una parte importante de ese proceso implica tratar los sentimientos de los solucionadores de problemas.

Antes de iniciar las discusiones para la solución de problemas, los líderes deben determinar el estado de ánimo de los participantes. Si descubren sentimientos de hostilidad o frustración, deben tratar de hacer que esos sentimientos sean liberados (expresados) por medio de:

♦ Audición activa

♦ Dando feedback a las expresiones de los sentimientos

♦ Exploración de las respuestas «cargadas»

♦ Tolerar el silencio.

♦ Para evitar conclusiones apresuradas, el líder debe:

♦ Oír todo.

♦ Pedir mayor clarificación o ilustraciones

♦ Mostrar una lista de los problemas.

Después de que los miembros expresan sus sentimientos, el grupo debe estar listo para la solución productiva de los problemas. Dentro de las técnicas descritas, la separación entre la producción de ideas (Brainstorming) y la evaluación de ideas parece una actividad esencial para el uso eficiente de la capacidad del grupo al resolver problemas.

Sensibilidad permanente

Aunque sean bastante comunes, las discusiones emocionales son muy irritantes y contraproducentes. Cada lado escucha al otro sólo para contradecir lo que se dice. Los participantes permiten que sus sentimientos controlen sus pensamientos. La discusión racional, por otro lado, se da cuando los individuos de hecho tratan de encontrar soluciones.

Sin embargo, las discusiones irracionales pueden parecer racionales. Las personas expresan sarcasmo, sospecha y resentimiento de manera bastante sutil. Y las discusiones racionales pueden parecer irracionales cuando los miembros muestran emociones fuertes e


intensas.

Si los líderes desean obtener buenas soluciones con el máximo de aceptación, deben diagnosticar primero el tipo de discusión que se está dando. Si existe emoción, ellos emplean las técnicas adecuadas para reducirla, de manera que los participantes puedan hacer uso total de su experiencia, conocimientos y capacidad mental. Por ejemplo, si algunas personas están preocupadas por la posibilidad de perder el empleo debido a los cambios sugeridos, ellos no escuchan los argumentos racionales sobre los beneficios de esos cambios. Ellos necesitan resolver sus temores, antes de poder entrar en el proceso productivo de solución de problemas.

A pesar de que ambos procesos de discusión - resolver los sentimientos y facilitar la solución de los problemas - parezcan ser el primero y segundo estadios de una discusión, eso no impide que los sentimientos sean alimentados durante la discusión de los diferentes aspectos del problema. Frecuentemente se descuidan las presiones del empleo emocional por ideas y por los resultados de las decisiones. Los líderes requieren tener sensibilidad con relación a los sentimientos que existen detrás de las observaciones, y estar preparados para explorarlos siempre que se manifiesten. Las discusiones que no llegan a causas verdaderas producen pocos frutos, porque solamente tratan los síntomas.

Auto-estudio para que usted piense

Como líder, usted desea que haya una buena interacción entre los miembros del grupo. ¿Logra usted siempre eso? ¿Generalmente? ¿Algunas veces? ¿Casi nunca? ¿Me agrada mi estilo de liderazgo? ¿Soy flexible en mi liderazgo? ¿Insisto en seguir sólo un camino?

Estas preguntas son para que usted las piense en particular. La próxima vez que esté en un grupo para la solución de problemas, anote mentalmente los estilos de liderazgo que usó, y su eficacia. Finalmente, pregúntese a sí mismo: ¿Puedo ver las situaciones donde un estilo diferente habría dado mayor resultado?


Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés.

D´Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas..


BIBLIOGRAFÍA

liderazgo módulo vii

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