liderazgo módulo ii

EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN)

DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo II Liderazgo misión y visión

LA REALIDAD Y LA VISIÓN I D E A L

V I S I Ó N

ii | Índice

Índice

1 EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN) 1

Primeros pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Exploración de perspectivas mentales: I . Visión . . . . . . . . . . . . . . . 5

Líderes en perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Exploración de perspectivas mentales: II . Líderes . . . . . . . . . . . . . . 7

2 VISIÓN 9

Definición de Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

La visión como compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN 14

Pasar de la visión a la acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4 LA REALIDAD Y LA VISIÓN IDEAL 20

Alentar el futuro de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Descubrir la realidad de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

El cambio crucial: el paso de la disonancia a la visión ideal . . . . . . . . . . 23

El establecimiento de una organización emocionalmente inteligente . . . . . 23

El Descubrimiento de la Realidad Emocional . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Visualizar el Ideal 26

El Mantenimiento de la Inteligencia Emocional 27

Bibliografía 29

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo II Liderazgo misión y visión

2.1 EMPIEZA EL VIAJE (MISIÓN)

♦ Referencia: O´Connor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano. (Páginas 23 a 45).

Primeros pasos .

¿Por qué quieres desarrollarte como un líder? ¿Qué intentas conseguir? El líder se dirige a alguna parte. ¿Por qué moverte si ya eres feliz con lo que tienes?

Nos movemos exclusivamente por una de estas dos razones: o bien donde estamos no nos gusta y deseamos estar en otra parte, o bien experimentamos la atracción de algo mejor. Por buena que sea nuestra vida, nos acostumbramos a ella y deseamos algo más; nuestra imaginación navega constantemente más allá de nuestro estado actual. La energía necesaria para iniciar el viaje surge de la combinación entre nuestra convicción interior y algún estímulo exterior. Esta llamada a la aventura y esta fascinación por lo desconocido nos han dado el arte, la música, la ciencia y el comercio.

El liderazgo nace de nuestra necesidad natural de reinventarnos constantemente. No necesitas que nadie te dé permiso para ser un líder. No te hace falta para ello ninguna calificación especial, ni posición de autoridad alguna. El liderazgo no depende para nada de lo que ya estás haciendo. Muchas de las personas en posición de autoridad no son líderes; tienen el título, pero les falta la substancia. Otros tienen la substancia, aunque les falte el título. El liderazgo proviene de la realidad de lo que piensas y haces, no del título o de las responsabilidades que ostentas. El liderazgo sólo puede florecer cuando el suelo y el clima son los indicados, pero la semilla proviene del interior. Así pues, el único permiso que necesitas para empezar es el tuyo. En el mismo momento en que te has dicho a ti mismo «puedo ser un líder», has enrollado el mapa, te has calzado las botas, te has levantado de tu sillón y has dado el primer paso del viaje.


Siempre es más fácil llegar a donde quieres ir cuando sabes dónde estás. En palabras de Max de Pree, director ejecutivo retirado de Herman Miller, «la tarea del líder consiste en definir la realidad». El líder coloca un hito y dice: «Aquí es donde estamos, ¿qué es posible?». Hace dos mil años, un proverbio chino decía algo parecido: «Gana poder aceptando la realidad». Los antiguos nos roban todas nuestras mejores ideas. Aceptar la realidad sabiendo dónde estás constituye el primer paso de todo viaje.

Las preguntas básicas que debemos formularnos son tres:

¿A dónde vamos?

¿Por qué vamos allí?

¿Cómo queremos llegar allí?

Acto seguido, y puesto que se trata de un viaje de liderazgo, deberemos preguntarnos:

¿Con qué recursos podremos ayudarnos?

¿Cuáles son nuestras limitaciones y nuestras capacidades?

¿Qué trampas deberemos evitar?

¿Qué sabemos acerca de líderes?

¿Quiénes son y qué es lo que hacen?

¿De qué modelos de liderazgo disponemos?

¿Tenemos un buen mapa?

¿Por qué empezar este viaje, después de todo? ¿Qué te mueve a hacerlo? ¿Qué es lo que te seduce de ser un líder? ¿Unas circunstancias fuera de lo común? ¿Una crisis personal? Tal vez haya aparecido alguien en tu vida que cambió tu forma de pensar. Todos atravesamos por momentos definitorios en nuestra vida en los que, a menudo, alguien hace de líder para nosotros. En ocasiones nos damos cuenta de ello en el momento, aunque no siempre.

La llamada se produce cuando te das cuenta de repente de que quieres cambiar. Puede que te ponga en marcha el comentario de un amigo, un nuevo proyecto profesional, un directivo que se convierte en mentor, el hecho de cambiar de casa, el inicio de una relación amorosa o la paternidad. En la versión popular de la teoría del caos, el aleteo de una mariposa en Pekín puede desencadenar un huracán en Texas, tal es la complejidad, interrelación e impredecibilidad del sistema climático planetario. (Lo contrario sería lo verdaderamente milagroso.) Nuestras relaciones sociales son, por lo menos, igualmente complejas, de modo que no tengo ningún inconveniente en opinar que algunas palabras pronunciadas por alguien en el lugar adecuado y en el momento oportuno, pueden cambiar nuestra vida por completo.


Experimento mental

¿Cómo piensas en el liderazgo? ¿Qué acude a tu mente al hacerlo? Pruébalo ahora.

¿Cuáles son las cualidades de tu imagen mental?

¿Se mueve o permanece inmóvil?

¿A qué distancia parece estar?

¿Es en color o en blanco y negro?

¿Estás tú en esa imagen?

¿Cómo te hace sentir esa imagen?

«Liderazgo» es un nombre abstracto que, para muchas personas, simboliza una imagen estática, una instantánea de tropas en el campo de batalla o, en ocasiones, algún símbolo.

Piensa ahora en «liderar».

¿Qué acude a tu mente?

¿Cuáles son ahora las cualidades de tu imagen mental?

¿En qué se diferencian?

¿Cómo te hace sentir esta nueva imagen?

«Liderar» es un verbo que implica acción, movimiento. Tus imágenes mentales pueden así cobrar vida. Cuando pienses en «liderazgo», recuerda la realidad que hay detrás de la palabra: los líderes actúan, se mueven hacia algo, incitan a la acción, transforman a las personas y a la forma en que estas piensan. El liderazgo como substantivo abstracto languidece como un concepto teórico sin vida ni movimiento, interesante de observar pero a distancia, como una pieza de museo.

Visión

El liderazgo empieza con una visión, con una fugaz e inspiradora imagen de un futuro posible. La visión parece algo grandilocuente, pero, en realidad, tiene dos cualidades muy simples: te inspira a actuar, e involucra e inspira a otros a actuar a su vez.

Todos tenemos nuestras visiones individuales; el liderazgo consiste en convertirlas en algo más grande, algo gratificante y más influyente. Todos tratamos de


moldear el futuro, luchando por convertir nuestros sueños en realidades. La cuestión es qué sueños estás haciendo realidad ahora y si estos valen la pena. Si no es así, ¿por qué?

En ese viaje no hay, sin embargo, garantías. En ocasiones tu visión resulta ser una ilusión o un espejismo. Lo que a distancia parecía ser una puerta, se transforma en un callejón sin salida cuando te aproximas. O tal vez la visión permanece fuerte y sólida, pero el líder no encuentra el camino, su estrategia no es la indicada y se esfuma su oportunidad.

La visión responde a preguntas importantes, aquellas que sólo pueden ser contestadas por la acción:

♦ ¿Qué quiero realizar en mi vida?

♦ ¿Qué quiero revisar de lo que he realizado?

♦ Si se presentara una tarea importante que pudiera realizar inmediatamente, como por arte de magia, ¿cuál sería?

♦ ¿Qué es lo que siempre he deseado hacer (ese fastidioso pensamiento que me parece demasiado grandioso y que no quiere marcharse)?

♦ ¿Qué me atrae hacer?

Estas preguntas te pueden proporcionar la finalidad más importante de tu viaje.

Los líderes comienzan con la visión de lo que piensan que es factible y que merece la pena.

Una visión completamente elaborada, detallada y cuidadosamente redactada recibe a menudo el nombre de «declaración de misión». Para que tu visión se afine y se convierta en una declaración de misión tienes que hacerte algunas preguntas críticas, según que la misión se refiera a un trabajo de organización o a algo personal:

♦ ¿A dónde vamos?

♦ ¿Cómo llegaremos allí?

♦ ¿Qué necesitamos para tener éxito?

♦ ¿Cuáles son los valores que nos guían?

♦ ¿Qué es lo que consideraremos un éxito y cómo lo mediremos?

♦ ¿Cuánto tiempo nos llevará?

Una vez que crees que tu visión es realizable y práctica, cuando ya dispones de tu mapa del camino, debes compartirla. ¿Cómo hacerlo? Puedes escribir sobre ella o hablar de ella, pero la forma más poderosa de compartir tu misión es viviéndola y dando testimonio de los valores que la inspiran. La acción expresa la visión infinitamente mejor que las palabras. Ralph Waldo Emerson, poeta y ensayista estadounidense, lo expresaba como sigue: «Lo que haces habla tan alto que no me permite escuchar lo que dices». Los demás te juzgan


siempre antes por lo que haces que por lo que dices. Artistas, diseñadores y músicos lideran básicamente por lo que hacen.

Opino que tener una visión es algo natural. Puede que sea clara y constituya el centro de nuestra vida, puede que la vislumbremos en el horizonte, o tal vez se trate de una visión periférica. Da igual. El liderazgo toma esa visión y la sitúa con mayor plenitud en nuestra vida. Nos hace más conscientes de ella y nos permite empezar a actuar según sus dictados.

Exploración de perspectivas mentales: I . Visión

Al parecer, representar el tiempo como distancia en nuestra mente es algo natural. Hablamos de acontecimientos en el «futuro lejano» o en el «presente inmediato». La ley de la perspectiva parece funcionar igual de bien en nuestra mente que en el mundo exterior. Cuanto más tiempo precisa un objetivo para ser alcanzado, más lejos en la distancia lo percibimos y, por consiguiente, más pequeño se nos antoja. Cuanto más pequeño nos parece, menos real y motivador resulta, de modo que... ¿para qué molestarse en intentarlo? La perspectiva se rige por la ley del cuadrado inverso, es decir, cuando situamos un objeto al doble de la distancia, no percibimos su tamaño como la mitad, sino como la cuarta parte. La dimensión varía según el cuadrado de la distancia. Por consiguiente, la atracción que determinado objetivo pueda ejercer sobre tu voluntad puede variar enormemente según sea la distancia a que lo sitúes en tu campo mental. Una pequeña distancia puede significar una gran diferencia.

Prueba el siguiente experimento mental. Piensa en algo importante que desees alcanzar en el campo profesional o en el personal. Imagínatelo mentalmente. Crea con ello una imagen.

¿Dónde, en el espacio, se sitúa esta imagen? Por ejemplo, quizás esté frente a ti, o hacia un lado, hacia arriba o hacia abajo.

¿A qué distancia está? ¿Al alcance de tu mano o más lejos?

¿Cuánto tiempo te parece que tardarás en conseguirlo?

Experimenta situándola más lejos. ¿Notas alguna diferencia en tus sentimientos?

¿Te parece ahora más o menos atractivo?

¿Se hace más pequeño, más grande, o permanece igual, a medida que lo vas alejando en la distancia?


¿Se corresponde esa distancia con el tiempo que estimas necesario para alcanzarlo?

¿Te parece que, cuanto más lejos está, más allá queda en el futuro?

Llévalo ahora tan lejos que casi no puedas percibirlo. ¿Cómo lo sientes ahora? ¿Aún te sigue motivando?

Ahora acércalo hacia ti.

¿En qué cambia?

¿Te parece más atractivo?

¿Se hace mayor, menor, o permanece igual, a medida que lo vas aproximando hacia ti?

¿Se te antoja ahora más realizable? ¿Crees que lo alcanzarás antes?

¿Cómo lo sientes ahora?

Averigua si hay algún «umbral» de distancia, un punto a partir del cual tu imagen pierda toda atracción para ti. Busca también el punto en el que esté «demasiado cerca» como para sentirte cómodo con ella.

Desplaza ahora tu imagen a la distancia a la que te sientas mejor con ella. ¿Es la misma que al principio del experimento?

Juega con esas distancias. Las encontrarás interesantes. Cuando algún objetivo no te parezca realista o suficientemente atractivo, tal vez sea porque esté demasiado lejos. Cuanto más lejos esté, menos claro lo verás. Cuando planifiques un objetivo, empieza por construir su imagen cerca de ti y sitúalo después a la distancia más conveniente, como si se tratara de pintar un cuadro para observarlo después. Cada vez que desees «establecer el contacto» de nuevo con él, acércalo a ti.

Líderes en perspectiva

La perspectiva mental influye asimismo en el modo en que el líder es percibido. Algunos líderes nos parecen más accesibles que otros. Ello puede obedecer a la proximidad a la que los situamos mentalmente. Como reza el dicho: «El general ordena, un buen líder conduce, y el gran líder descubre adonde van todos y se pone al frente». El líder se sitúa al frente, quizá literalmente, sin duda metafóricamente. ¿Al frente, pero a qué distancia? Piensa en la distancia emocional. Hablamos de que tal o cual persona es «distante», de que «estaremos en contacto», de ponernos «manos a la obra» y de amigos o familiares «próximos». Cuando el líder se adelanta demasiado, parece


cada vez más pequeño y queda «fuera de contacto», deja de percibir el estado de ánimo y los sentimientos de quienes deberían seguirle. Un líder distante puede hacer que la meta parezca asimismo distante.

Las jerarquías generan distancia en otra dimensión, puesto que cuando existen decimos que el líder está «por encima» de sus seguidores. En mi opinión, la distancia vertical representa autoridad, mientras que la horizontal implica proximidad emocional o lealtad. El líder con autoridad vertical dentro de una jerarquía puede también estar «próximo» a sus seguidores. Muchos líderes militares inspiran una impresionante lealtad en su tropa debido a que hasta el más humilde soldado raso siente que su comandante le aprecia y le comprende. A ello puede también contribuir el hecho de que el líder haya surgido «de entre las filas». En este caso, aún es más probable que esté en condiciones de comprender las inquietudes de sus seguidores, lo que le confiere una credibilidad que difícilmente podrá alcanzar otro líder que proceda «del exterior». Mayor autoridad significa estar más arriba en la jerarquía, con lo que, en las organizaciones con muchos niveles de dirección, existe el peligro de que la distancia entre líder y seguidores acabe siendo excesiva.

Normalmente no somos conscientes del modo en que pensamos en los líderes, pero esta visión puede afectar a lo cómodos que podamos sentirnos siendo nosotros mismos líderes. Si ves al líder como algo grande y amenazador que planea sobre ti, difícilmente podrás sentirte cómodo liderando a otros, puesto que ello equivaldría a planear de forma amenazadora sobre ellos. ¡Si el líder está sobre un pedestal, no sólo es más fácil ver sus pies de barro, sino que también la caída es más dura!

Reflexiona sobre lo que significa para ti ser un líder. Si opinas que el líder es alguien que manipula o se cree superior, no es probable que te apetezca emprender el viaje del liderazgo. Explora tus propias ideas sobre el liderazgo con los siguientes ejercicios.

Exploración de perspectivas mentales: II . Líderes

Piensa en una persona a la que consideres un líder.

¿A qué distancia aparece en tu imagen mental?

Haz retroceder esta imagen en la distancia. ¿Sientes ahora de forma diferente hacia esa persona en cuanto líder? Aléjala aún más. ¿Hay algún umbral de lejanía a partir del cual deje de parecerte un líder?


Empieza ahora a acercarla hacia ti. ¿Cómo van cambiando tus sentimientos? ¿Hay algún umbral de proximidad a partir del cual te sientas incómodo?

Colócala a una distancia confortable. Observa ahora a qué altura se encuentra ese líder en relación contigo. Sitúala por encima de ti. ¿Cómo te sientes? ¿Qué pasa si la colocas cada vez más arriba?

Desplázala ahora hacia abajo, hasta que esté por debajo de ti. ¿Qué tal? ¿Todavía te parece un líder? ¿Hay algún umbral por debajo de ti a partir del cual deje de parecerte un líder?

Prueba este ejercicio con diferentes líderes. ¿Varían la altura y la distancia según en quién estés pensando?

♦ Material compilado con fines académicos.


2.2 VISIÓN

♦ Referencia: Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana. (Páginas 15 a 34).

Definición de Visión

Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear futuro y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.

Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.

Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado. Cuando Jorge Luis Borges se refiere a los sueños habla de la “cierva de un solo lado”, dado que es el lado que ve, porque del otro “quizá no hay nada”, dice el gran escritor. Como se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la cierva de los dos lados, pero añadiéndole coraje a nuestros sueños. Esa imagen será un factor de estimulación tan poderoso que nos animará a la lucha constante por conseguir ese fin. La visión es, entonces, la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados. Llegar a esta definición es básico, pues no olvidemos que es “en el FUTURO donde vamos a pasar el resto de nuestros días”.

Tanto en el mundo empresarial como en el deportivo encontramos multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los individuos, o a las empresas, la clarificación de ese “futuro”, al que llamamos “VISIÓN”. Pat Ryley (entrenador de la NBA) dijo, poco después de llegar a los Miami Heat, que “todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguirlo”. En realidad somos capaces de conseguirlo porque somos capaces de soñarlo. El sueño es un detector de oportunidades, preparado para cazar cualquier posibilidad que entre en la órbita de las aspiraciones.

Tal y como analiza Frederich Polack en su libro The image of the future (Elsevier Scientific Publishing


Co.), incluso la historia de las naciones demuestra que triunfaron aquellos países que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso.

Warren Bennis, uno de los grandes gurus de la gestión, dice en su libro Cambio y liderazgo que “cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a sí misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar”.

Ser auténtico es literalmente ser su propio autor, descubrir las propias energías y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuar alineada con ellos. “Cuando alguien escribe su propia vida desempeña el papel que era natural que desempeñase...” Claro, por muy rápido o bien que nos lleve la vida, es seguro que habremos llegado antes con la imaginación.

Sirvan como ilustración de lo expuesto los siguientes ejemplos:

Cuando me cesaron como entrenador del Real Madrid, el periódico deportivo Marca tituló a cuatro columnas: “Este sueño se acabó”. En la página siguiente el periódico explicaba esa información, con un titular que dejaba aún más clara la intención de su portada: “Y Colorín colorado...” En los dos casos la palabra sueño remitía a la palabra cuento. Si mencionamos aquí ese episodio periodístico, es para empezar a enmarcar el desprestigio que tienen los sueños en determinados ámbitos. Lo que no sabía el periodista al que se le ocurrió ese titular, y quizá no sepa todavía, es que sí tuve el honor de jugar y ser campeón con el Real Madrid como jugador y entrenador fue, precisamente, por convertir ese sueño en un desafío del que no descansé hasta conseguirlo.

En una entrevista al torero Joselito en Expansión (12- IV-97) le preguntaban: “De niño, en la Escuela de Tauromaquia, ¿pensabas que llegarías tan alto?”. A lo que Joselito respondió: “Tenía un profesor que se llamaba José de la Cal, que había sido novillero y banderillero, me hablaba de Marcial Lalanda y de toreros maravillosos; lo contaba tan bien que yo ya me veía ahí, en el patio de cuadrillas, vestido de luces con el capote de paseo. Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soñar y aquellos sueños me hicieron vivir”.

Cuando la CNN era una empresa todavía incipiente, Ted Turner dijo: “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Más cerca, de ti, Señor) y luego echaremos el cierre”. Desde entonces, aunque suponemos que no será sólo por ese exceso de optimismo visionario, la CNN es una de las empresas más admiradas del mundo, tras convertirse en gran imperio de las comunicaciones.

John F. Kennedy entusiasmó a una nación lanzándole a la NASA un gigantesco reto: “Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”, anunció, con el afán de abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella visión se convirtió en un hito histórico de incalculables conse-cuencias para la Humanidad. Alcanzado el desafío, la NASA pareció desconcertada, como si la empresa no se hubiera planteado una pregunta necesaria: ¿qué es lo que sigue después?

Los sueños se agotan y necesitan ser renovados. Frente a aquellos que creen que soñar es una característica de la gente ilusa, nosotros defendemos la tesis de que es una característica de la gente inconformista. Sobra decir que el mundo le pertenece a ese tipo de gente.


Por último, un ejemplo paradigmático es el descrito por Víctor E. Frankl, psiquiatra judío, en su libro Man’s search for meaning, donde relata su propia experiencia: Frankl era un psiquiatra judío con consulta en Viena, y al declararse la II Guerra Mundial fue capturado por los nazis y encarcelado en Auschwitz. Nada más ingresar en ese infierno se propuso tres objetivos: uno, sobrevivir. Dos, ayudar a todos los que pudiera con sus conocimientos médicos. Tres, ¡tratar de aprender algo!

Muchas noches, mientras intentaba conciliar el sueño, se imaginaba dentro de un escenario iluminado, con un ambiente cálido y una audiencia expectante por la conferencia que iba a impartir, cuyo título era “La psicología en un campo de concentración”. Todo ello le permitió sobrevivir a una de las experiencias más escalofriantes que un ser humano haya tenido que padecer, y esto fue así porque tenía algo que realizar en el futuro: una VISIÓN.

Asimismo, Frankl describe cómo dos compañeros del barracón donde estaban confinados piensan una noche en suicidarse y cómo consiguió salvarles la vida recordándoles una cosa importante que tendrían que hacer en el futuro: uno cuidar a su hijo, que se encontraba vivo en algún lugar, y le nece-sitaba como padre; el otro, que era científico, culminar una investigación de gran importancia que solamente él era capaz de realizar. De nuevo, su conclusión fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futuro encontró un sentido.

Futbolistas, toreros, empresarios, psicólogos, políticos... Seres humanos que, una vez que comprenden las dos preguntas claves, ¿por qué y para qué?, encuentran un nuevo sentido a sus actos. O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieren llevarnos).

La visión como compromiso

“Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer: una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades...”

♦ Stephen Covey

La visión, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Futbol de 1986.

Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque


sabemos la razón de cada paso que damos. La desorientación que provoca la indefinición del futuro hace que las decisiones sean, en la mayoría de los casos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor, estimulan la desmotivación al provocar la sensación de “ir dando bandazos”.

No sólo hay que transmitir la visión, sino que hay que marcar también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales la que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título.

Hacer partícipe al grupo de una visión significa compartir la responsabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. Esta sensación es la más comentada por los profesionales a los que hemos formado en los últimos años, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar decisiones por sí mismos. Eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección, siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades.

Definir una VISIÓN no es fácil. Mucha gente piensa que esto ocurre de una forma instantánea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que este proceso necesita de periodos de información, reflexión y trabajo, únicas herramientas que nos permitirán desembocar en un pensamiento nítido.

No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta es la voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre él, teniendo en cuenta las recomendaciones que a continuación exponemos.

♦ No se ponga límites. Sueñe con aquello que más desee e intente imaginar concretamente esa visión. No importa lo difícil que sea conseguirla.

♦ Determine cuáles van a ser los valores sobre los que se asentará esa visión. Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en las creencias fundamentales que definen nuestros códigos morales.

♦ Una visión nunca debe expresarse en cifras. Las cifras no son más que el resultado operativo del camino que recorramos.

♦ La visión debe ser definida por el líder. Sin embargo, antes de concretarla, un buen líder habla y escucha a su gente, y toma en cuenta las consideraciones realizadas.

♦ En todo caso, la visión debe ser compartida y aceptada por el equipo, para que éste le brinde su apoyo y se siente partícipe.


♦ La visión deberá ser amplia y detallada. Las generalidades NO VALEN. Una visión no puede expresarse en términos como “vamos a ser los mejores”. Deberá indicar el “qué”, “cómo” “cuándo” y “por qué”, de esa manera, cada miembro del equipo entenderá cómo puede contribuir y participar en ella.

♦ La visión debe ser positiva y alentadora. Recuerde siempre que una visión es un desafío y, como tal, debe justificar por sí sola el esfuerzo que se requiere para alcanzarla.

El líder es un ser humano auténtico, que se conoce a sí mismo, se acepta a sí mismo, y hasta se admira a sí mismo. El líder, ya lo verán, es un seductor que practica el arte de convencer. La primera materia prima que requiere tan complejo arte es la capacidad de soñar, y la razón es muy sencilla: quien sueña se seduce a sí mismo. Ahí empieza el milagro.

♦ Material compilado para fines didácticos.


2.3 DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 37 a 52).

Pasar de la visión a la acciónEl recorrido típico hacia el cambio en las organizaciones inteligentes implica un desplazamiento desde el

nivel de la visión al de la acción. Para estimular y gestionar los diversos procesos que componen este itinerario se requieren habilidades de meta, macro y microliderazgo.

El metaliderazgo proporciona inspiración y motivación, al dar forma a la visión dentro de la misión y al crear comunidad dentro del sistema. El macroliderazgo genera la estrategia necesaria para la manifestación de la visión y la misión, definiendo los valores, la cultura y el itinerario necesarios para alcanzar el estado deseado. El microliderazgo, a su vez, aporta la estructura requerida para que la cultura y el itinerario se concreten en tareas y relaciones específicas.


El ejercicio siguiente proporciona un modo de combinar el pensamiento sistémico con el estratégico, con la finalidad de crear primero una visión y luego definir el camino que conduzca desde esta visión a las acciones que la concretarán.

Ejercicio: De la visión a la acción

Lo que percibo en lontananza es demasiado borroso para ser descrito, pero parece grande y deslumbrante.

♦ Walt Disney (1941)

Primera parte. Crear una visión

1. Adopta un estado relajado y abierto en el que puedas sentirte plenamente a ti mismo.

2. Con los ojos cerrados, crea en tu mente un espacio para la «visión». Imagina un amplio «paisaje». Observa dónde está situado el horizonte de dicho paisaje.

Observa también el «punto de convergencia» o «punto de fuga», relacionado con tu posición con respecto a este paisaje interior. Observa la distancia a la que este punto parece estar de la punta de tu nariz. ¿Un metro? ¿Diez? ¿Un kilómetro?


Extiende el punto de fuga hasta situarlo lejos. Si es preciso, baja el horizonte. Busca un punto de fuga que represente el resto de tu vida. Acto seguido, extiende tu enfoque más allá de dicho punto. Al hacerlo, estira la columna vertebral y levanta ligeramente la cabeza.

Imagina que sobre este horizonte despunta el alba. Experimenta la sensación de un nuevo amanecer. Deja que surja la sensación de esperanza y confianza en el futuro.

Desde este estado, formúlate la siguiente pregunta: «¿Cuál es mi visión?». Deja que desde tus sensaciones y desde la luz del amanecer se vayan formando las imágenes y las palabras de tu respuesta.

3. Manteniendo la conciencia del amanecer y de la sensación vinculada a tu visión, lleva de nuevo tu atención y tu enfoque al punto que simboliza el resto de tu vida. Considera qué es lo que hay que hacer dentro de este marco temporal para avanzar hacia tu visión. Pregúntate: «¿Cuál es mi misión dentro de esa visión?», «¿cuáles son mi papel y mi identidad, en relación con el sistema más amplio asociado con esta visión?», «¿cuál es el símbolo o la metáfora más apropiado para este papel y esa misión?».

4. Centra ahora la atención en tu cuerpo y en las sensaciones y emociones asociadas con la percepción de tu visión y tu misión, especialmente en aquellas que más te atraigan. Nota el sentimiento de motivación, inspiración y anticipación que experimentas hacia el futuro. Imagina que pudieras conferir «voz» a tu corazón, de modo que le fuera posible expresar estos sentimientos en palabras. Pregúntate: «¿Qué valores expresan mi visión y mi misión?», «¿qué creencias están asociadas con mi visión y mi misión?».

5. Desplaza ahora la atención a tu columna vertebral y al pecho. Extiende la columna y ensancha el pecho, de modo que puedas respirar con mayor plenitud y libertad. Siente cómo tu cuerpo se llena de energía física y de fuerza. Pregúntate: «¿De qué capacidades dispongo o cuáles necesito desarrollar para sostener mis creencias y valores y alcanzar mi misión dentro de mi visión?».

6. Acerca a ti el punto focal para descubrir la sensación de una distancia próxima, pero cómoda. Deja que tu conciencia recorra tu vientre y los músculos y huesos de tu cuerpo. Pregúntate: «¿Cuál es el próximo paso que tomaré respecto al logro de mi misión?», «¿qué estado interno me resultará de más ayuda para este paso?». Formula un plan para dar este próximo paso.

7. magina que te desplazas físicamente hacia delante y que te asocias con este punto del futuro, así como con el contexto que representa. Pregúntate: «¿Cuándo y dónde completaré este próximo paso?».


Segunda parte. Traza tu itinerario

Formula las respuestas en los espacios en blanco bajo cada una de las preguntas siguientes, para definir los vínculos existentes entre los distintos niveles de procesos que has estado analizando. Estos vínculos formarán el itinerario entre tu visión y las acciones necesarias para manifestarla.

1. «¿Cuál es tu visión respecto al sistema mayor, o la comunidad, en el que operas?»

Mi/Nuestra visión es ____________________________________________________________

2. «¿Cuál es tu identidad o papel en relación con tu visión y con el sistema o comunidad a la que perteneces?»

«¿Quién eres o quieres ser en relación a la manifestación de tu visión?» (Prueba con una metáfora o un símbolo para contestar a esta pregunta.) En relación con esta visión, soy/somos _____________________________________________

«¿Cuál es tu misión con respecto a este sistema y esta visión?»

Mi/nuestra misión es ____________________________________________________________

3. «¿Qué creencias y valores quedan expresados o circunscritos por tu visión y tu misión?»

«¿Qué valores incorporan tu identidad de función y la visión mayor?»

Yo/nosotros estoy/estamos comprometido/s con esta visión y esta misión, porque valoro/valoramos _______________________________________________________________

«¿Por qué tienes esta visión y esta misión concretas? ¿Qué creencias aporta la motivación a tus pensamientos y tus acciones?»

Yo/nosotros creo/creemos ________________________________________________________

4. «¿Qué capacidades son necesarias para manifestar y alcanzar tu misión, dados los valores y creencias que has expresado?»

«¿Cómo cumplirás tu misión? ¿Qué capacidades y procesos cognitivos serán necesarios o se requerirán para que puedas cumplir tu misión en consonancia con tus creencias y tus valores?»

Para cumplir mi/nuestra visión y misión utilizaré/utilizaremos mis/nuestras capacidades de ______________________________________________________________________________

5. «¿Qué comportamiento, asociado a la manifestación de tu visión y al cumplimiento de tu misión, utilizará mejor tus capacidades y encajará con tus creencias y valores?»

«¿Cuál es tu plan para alcanzar tu visión y tu misión? ¿Qué harás en concreto para cumplir tu misión? ¿Qué acciones específicas se relacionan con tu visión?»

Mi/nuestro plan es ______________________________________________________________


6. «¿Cuál es el entorno en el que manifestarás tu visión y alcanzarás el estado deseado?»

«¿Cuándo y dónde deseas incorporar los comportamientos y acciones asociados a tu visión y tu misión? ¿Cuál será el contexto externo del objetivo y las actividades que deseas?»

Este plan será realizado en el contexto de___________________________________________

Ejemplo de un itinerario desde la visión a la acción

He utilizado este proceso en múltiples ocasiones para crear y organizar itinerarios que manifiesten mis propias visiones. El siguiente es un ejemplo de cómo respondí a estas preguntas cuando me preparaba para el presente trabajo sobre liderazgo.

Mi visión es promover la difusión mundial de herramientas y habilidades de liderazgo más eficaces y ecológicas.

En relación con dicha visión, soy como un manantial y una reserva de conocimientos y experiencias especiales.

Mi misión es desarrollar, integrar y presentar habilidades prácticas que ayuden a las personas de todo tipo a ser mejores líderes.

Estoy comprometido con esta visión y esta misión, porque valoro el crecimiento, el logro de nuestra expresión más elevada y la integridad fundamental de la vida.

Creo en el valor del futuro, así como en la capacidad de las personas para crecer realmente y cambiar sus vidas mediante la adquisición de nuevas habilidades. Creo también que las habilidades de liderazgo son esenciales para alcanzar nuestro destino en este planeta.

Para cumplir mi visión y mi misión utilizaré mis capacidades de identificar, estructurar y articular los principios y habilidades clave de liderazgo que he modelado a partir de líderes eficaces de todo el mundo.

Mi plan consiste en crear seminarios, manuales, libros y otras herramientas de liderazgo que puedan llegar a individuos, organizaciones y sistemas sociales de todo el mundo.

Este plan será realizado en el contexto de una red global de personas, dedicadas a la promoción del progreso de la humanidad.

Crea una imagen de tu visión

Cuando hayas terminado de definir el itinerario desde tu visión a la acción, crea una imagen de tu misión completa. Ello te ayudará a consolidar el sentimiento de tu visión y tu misión, a recordarlas y a comunicarlas a otras personas. He aquí un ejemplo de mi propia imagen de mi visión:


♦ Material recopilado para fines educativos.


2.4 LA REALIDAD Y LA VISIÓN IDEAL

♦ Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 239 a 275).

Alentar el futuro de las organizaciones

Durante muchos años, la cadena de restaurantes Shoney’s estuvo regentada por un grupo de amigos que compartían la misma historia y las mismas creencias y que, en el pasado, solían soñar en lo que harían cuando llegasen a dirigir un negocio. Pero el hecho de que la dirección se asemejara tanto a un club de viejos amigos blancos acabó generando una cultura empresarial que alentaba el favoritismo y marginaba a las personas de color.

En 1992, sin embargo, las cosas cambiaron radicalmente cuando la empresa se vio obligada a pagar una indemnización de ciento treinta y dos millones de dólares a causa de un pleito por prácticas discriminatorias en su política de contratación y promoción interpuesto por veinte mil empleados y solicitantes de empleo rechazados. A partir de ese momento, el nuevo equipo directivo emprendió una campaña orientada a brindar oportunidades a las personas cualificadas de color que ha acabado modificando por completo la cultura de la empresa. Baste decir que, según la revista Fortune, Shoney’s ha pasado —en solo diez años— de ser una especie de club de viejos amigos a «una de las cincuenta empresas más respetuosas con las minorías».

Pero es evidente que esa transformación no tuvo lugar de la noche a la mañana. Como ya hemos dicho, todo comenzó con una demanda judicial que supuso un incuestionable aldabonazo que les hizo cobrar conciencia de la realidad de la cultura disonante de la empresa. La tarea que se impusieron los nuevos líderes que entraron entonces en escena fue la de identificar la visión ideal que, de ahí en adelante, guiaría su política de contrataciones. Y, para conseguir finalmente un cambio duradero, la organización entera se vio obligada a abrazar esa visión, es decir, a sintonizarse emocionalmente con ella.

Así fue como los líderes de Shoney’s asumieron la realidad y reorientaron la empresa en una nueva


dirección. Ellos eran muy conscientes de que el primer paso del proceso del cambio en los ámbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. Solo entonces puede realmente acometerse el proceso de transformación de la inteligencia emocional de una organización.

Pero las organizaciones son más complejas que los equipos y, en consecuencia, sus objetivos (fomentar el desarrollo de un liderazgo emocionalmente inteligente en todos los niveles y establecer de manera sistemática unas normas y una cultura que promuevan la sinceridad, la transparencia, la integridad, la empatía y las relaciones saludables) son también más amplios. Por eso, para trabajar con las organizaciones, no podemos seguir el mismo proceso que hemos utilizado para trabajar con los grupos (que consiste en la simple traducción directa de las competencias de la inteligencia emocional individual). Este es un tipo de transformación que requiere de líderes que sepan permanecer abiertos, descubrir la realidad emocional de la organización y ofrecer a los demás una visión movilizadora del futuro. Así pues, el único modo de alentar una transformación completa y duradera de las organizaciones consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus líderes afronten directamente la realidad.

Descubrir la realidad de la organización a través de la indagación dinámica

Son muchas las grandes empresas que utilizan métodos para evaluar sistemáticamente las actitudes, los valores y las creencias de sus empleados, indicadores muy fieles, todos ellos, de la realidad emocional. Pero, por más útiles que resulten todos esos métodos, solo registran lo que se proponen medir y, en consecuencia, rara vez conectan con el estrato más sutil de los sentimientos y las complejas normas que impregnan subterráneamente una organización. Este punto ciego puede llevarnos a medir lo que las personas quieren que se sepa y a ignorar simultáneamente lo que no quieren que se sepa. Además, estos métodos tampoco son seguros cuando se trata de determinar aspectos problemáticos de la cultura y del liderazgo porque, para corregir los problemas, se requiere esfuerzo y valor. Por eso son muchos los casos en que los resultados de investigaciones tan reve-ladoras terminan dejándose de lado.

Cecilia McMillen y Annie McKee, de la Universidad de Massachusetts, han diseñado un método —al que llamaron indagación dinámica— para corregir el habitual efecto de «descubrir lo que uno está buscando» y que también ayuda a los líderes a superar los problemas culturales subyacentes que obstaculizan su tarea. Se trata de un método que permite descubrir la realidad emocional de una organización: las preocupaciones de los empleados, lo que necesitan los individuos, los grupos y la organización, en general, para alcanzar el éxito y superar también los obstáculos que dificultan su camino. El descubrimiento de la verdad de una organización


también contribuye a establecer un lenguaje común para referirse a lo que realmente está ocurriendo y a la visión ideal de la empresa.

El proceso de indagación dinámica consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a conectar con los sentimientos del individuo. Tal vez algunos líderes consideren que esto se halla un tanto alejado de los problemas de la empresa, pero lo cierto es que las personas solo pueden comenzar a descubrir las raíces de los problemas de la cultura de la empresa y las verdaderas fuentes de la inspiración cuando hablan de sus sentimientos. Además, cuando los empleados expresan el modo en que perciben su organización, tiende a haber un elevado grado de acuerdo sobre lo que funciona y lo que no funciona. «En tal caso —dice McMillen—, los in-teresados empiezan esbozando una imagen del alma de la organización» y acaban creando un lenguaje que expresa realmente las fuerzas que afectan a las vidas cotidianas de quienes forman parte de esa organización y a sus expectativas futuras.

Estas conversaciones iniciales (habitualmente sostenidas con líderes formales e informales de todos los niveles y con personas que tienen algún punto de vista al respecto) ponen de relieve cuestiones mucho más significativas y menos genéricas que las evidenciadas por las investigaciones sobre la actitud o por modalidades de entrevista más convencionales. Cuando estos problemas se llevan al ámbito de los grupos pequeños, tienden a suscitar conversaciones muy estimulantes sobre la realidad de la organización. Pero lo más importante de todo es que las discusiones acerca de los problemas de la cultura, la realidad emocional de la organización y el modo en que perciben la empresa permite que los trabajadores asuman una cierta responsabilidad sobre los problemas, los sueños y el proceso que conduce desde la realidad hasta el ideal. Cuando el individuo no solo centra su atención en lo que está mal, sino también en lo que está bien, se predispone al cambio y a buscar la forma de encajar sus aspiraciones con la visión de la organización y su posible contribución personal al proceso del cambio.

Una vez emprendido este tipo de diálogo abierto sobre la cultura de la organización y las aspiraciones de los empleados, resulta muy difícil volver atrás. A diferencia de lo que ocurre con las encuestas o las antiguas sesiones de visualización, la indagación dinámica inicia una conversación que tiene su propio impulso. Y es que el establecimiento de un lenguaje común que se base tanto en los sentimientos como en los hechos constituye un poderoso acicate del cambio. A fin de cuentas, este lenguaje compartido proporciona una sensación de unidad y una resonancia que favorece el paso de la palabra a la acción porque, en tal caso, las personas se sienten inspiradas, estimuladas y dispuestas a trabajar juntas en la resolución de sus preocupaciones colectivas. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió cuando una líder a la que llamaremos Lang Chen asumió la dirección de una organización no gubernamental asiática.


El cambio crucial: el paso de la disonancia a la visión ideal

Después de haber descubierto y examinado la realidad cultural, el siguiente paso del proceso que conduce a la creación de una organización emocionalmente inteligente consiste en esbozar una visión ideal de la organización que se halle en consonancia con las expectativas y sueños de los individuos que la componen. Los líderes emocionalmente inteligentes y que generan ese tipo de conducta saben lo que tienen que hacer para que sus empleados asuman una visión ideal del grupo. Pero ¿qué aspecto tiene una organización cuyos integrantes sostienen la misma visión de su futuro?

El grado de «sentimiento tribal» que posee una determinada organización constituye uno de los mejores indicadores de lo bien que ha identificado su visión ideal y unido a sus empleados en tomo a un objetivo compartido. Pero ¿qué es lo que puede hacer un líder para esbozar la visión ideal de su organización? Este es un proceso que debe comenzar partiendo de un minucioso examen de sí mismo (y revisando, en consecuencia, sus aspiraciones personales y su visión ideal de la organización).

El establecimiento de una organización emocionalmente inteligente

La idea de que la inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral no es nueva, aunque solo muy recientemente la investigación ha comenzado a demostrar su auténtica trascendencia para el éxito de cualquier organización. De hecho, la inteligencia emocional y la resonancia constituyen el principio organizador de la comunidad -primal , grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que vagaban por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su grado de comprensión y cooperación mutua.

En cierto modo, las hordas de cazadores-recolectores de las antiguas sabanas no se diferenciaban mucho de los equipos de trabajo actuales de Hindustan Lever, UNICEF o la Universidad de Pensilvania. No olvidemos que el grado de cohesión y significado de un grupo humano depende de su resonancia. En las mejores organizaciones, las personas participan de la misma visión colectiva y comparten una química especial que les lleva a sentirse más unidos y también les hace comprender a los demás y ser comprendidos por ellos y, en consecuencia, fomenta el bienestar interpersonal.

La tarea fundamental de los líderes emocionalmente inteligentes consiste en crear organizaciones resonantes, líderes que saben movilizar a sus subordinados para que descubran la verdad sobre sí mismos y


sobre la organización, personas capaces de reconocer la realidad y de ayudar a sus colaboradores a identificar los aspectos más dolorosos y a apoyarse en las fortalezas de la organización. Al mismo tiempo, son personas que saben unir a los demás en torno a una imagen ideal, creando y ejemplificando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo, personas que saben utilizar los sistemas que regulan el flujo y reflujo de las relaciones y el trabajo en la organización para alentar y mantener la resonancia.

Existen varias reglas de compromiso que, según nuestra investigación y nuestro trabajo con las organizaciones, contribuyen a crear una cultura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz. En este sentido, existen tres elementos fundamentales: descubrir la realidad emocional, visualizar el ideal y alentar la inteligencia emocional; tres puntos que consideraremos con más detenimiento en las siguientes secciones.

El Descubrimiento de la Realidad Emocional

♦ Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización. Aunque las visiones cambien, el líder debe asegurarse de que el «centro sagrado» —que todo el mundo considera funda-mental— permanece intacto. Y es que el reto esencial del líder consiste en identificar realmente ese centro, no solo desde su propia perspectiva, sino también desde la perspectiva de todos los implicados. El segundo desafío al que se enfrenta el líder consiste en determinar con claridad lo que hay que cambiar —por más que todo el mundo lo valore— y alcanzar, a este respecto, un consenso general. En el caso de que haya que cambiar las creencias, las actitudes o la cultura de la organiza-ción, deberán ser las personas las que impulsen este cambio. Pero este es un proceso que no puede forzarse y, por ello, el individuo que lo emprende debe estar personalmente muy motivado, aunque no tanto por el miedo como por la esperanza y el entusiasmo. Y esto es algo que el líder visionario sabe estimular respetando los sentimientos y las creencias de quienes le rodean y demostrando simultáneamente, de manera bien fehaciente, las ventajas del cambio.

♦ Sin prisa pero sin pausa. Cierto líder cuyo estilo fundamental es el coaching suele decir a sus alumnos: «Para salvar la vida en medio del fragor de la batalla no cabe apresurarse y hay que saber mantener la calma». Del mismo modo, los enfoques que aspiran a provocar cambios instantáneos tampoco sirven para alentar la resonancia y crear organizaciones emocionalmente inteligentes. Para ello es necesaria una ralentización que permita que las personas hablen acerca de los sistemas y la cul-tura de su organización, algo que, pese a ser


decisivo, brilla por su ausencia en la mayor parte de los casos. Procesos como la indagación dinámica requieren de una adecuada combinación entre los estilos de liderazgo afiliativo, coaching y democrático. El líder debe saber escuchar lo que las personas tienen que decirle acerca de la cultura y de la realidad emocional de la organización. Tanto el liderazgo coaching (en el que el líder sabe escuchar lo que se le dice) como el democrático (que se centra en el logro del consenso) garantizan el compromiso profundo de los empleados con el proceso del cambio. En este sentido, el líder emocionalmente inteligente es el que sabe servirse de esos estilos para frenar el ritmo y poder así descubrir lo que las personas necesitan para desarrollarse.

♦ Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo. La cúspide del liderazgo debe estar dispuesta a admitir la verdad sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse también en alentar la resonancia en torno al ideal común. Pero eso por sí solo no es suficiente y también se precisa de una estrategia ascendente que parta desde la base, porque la resonancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cambio. Con ello queremos decir que todos los líderes de la organización —tanto los formales como los informales— deben hablar detenidamente acerca de lo que sirve y de lo que no sirve y de lo interesante que sería que la organización se orientara más en la dirección de lo que realmente ya está funcionando. Merecería, por tanto, la pena invertir el tiempo que fuese necesario en las conversaciones que alienten el acuerdo porque ellas son, a fin de cuentas, las que permiten que las personas piensen y se expresen y también sirven para mostrarles el camino a seguir. A fin de cuentas, es el entusiasmo el que proporciona el impulso necesario para pasar de la palabra a la acción. Pero ese movimiento debe orientarse ade-cuadamente hacia la imagen ideal, hacia los valores colectivos y hacia nuevas formas de trabajo en equipo. La transparencia de los objetivos, la apertura del proceso de cambio, la implicación del mayor número de personas posibles y la configuración de nuevas conductas proporcionan el impulso necesario para provocar un cambio que parta simultáneamente tanto desde la cúspide como desde la base de la organización en dirección a la resonancia.


Visualizar el Ideal

Dirigir la mirada hacia adentro. Para esbozar una visión que aliente la resonancia, el líder debe prestar la debida atención y, para ello, debe comenzar sintonizando con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás. Los meros hechos —lo que ocurre en el mercado de trabajo, por ejemplo— jamás proporcionan la información necesaria para elaborar una visión significativa que llegue a conmover el corazón de los integrantes de una organización. Solo cuando el líder sabe «ver» las emociones podrá esbozar una visión significativa con la que todo el mundo pueda identificarse a un nivel personalmente profundo.

Más allá de la mera militancia. Para que una visión resulte estimulante, debe llegar al corazón de las personas. Y es que las abstracciones solo son significativas cuando las personas pueden ver, sentir y tocar los valores y la imagen ideal de la organización. Es preciso, por tanto, conectar a los empleados con una visión significativa que aliente su resonancia. Y, para ello, las personas deben sentir la posibilidad de alcanzar el sueño de la organización sin poner en peligro, por ello, sus sueños, valores y creencias.

Primero las personas, luego la estrategia. Los líderes que utilizan estilos de liderazgo que alientan la resonancia generan normas que fomentan el compromiso, la implicación y la búsqueda activa de la visión ideal, al tiempo que promueven el establecimiento de relaciones laborales más sanas y productivas. Son líderes que saben conectar con las necesidades y deseos de la gente y que contribuyen al establecimiento de una cultura que fomenta deliberadamente la buena salud de la tribu. El líder que centra su atención en las personas establece los vínculos emocionales que configuran la base en que florece la resonancia. Es por ello que sus subordinados le seguirán tanto en los buenos como en los malos tiempos. La resonancia establece un vínculo invisible y poderoso entre las personas basado en la confianza y en la creencia en lo que hacen. Pero, para que tal cosa ocurra, las personas deben relacionarse en tiempo real —no solo virtual—; es decir, deben hablar, reír, compartir historias e incluso colaborar en la elaboración de un sueño compartido.


El Mantenimiento de la Inteligencia Emocional

♦ Pasar de la visión a la acción. Los líderes deben aprovechar toda oportunidad que se les presente para poner de relieve el modo en que se experimenta la visión y cómo puede ser vivida tanto hoy en día como en el futuro. En este sentido, el líder se sirve de sí mismo como un instrumento de descubrimiento y de cambio y sabe mantenerse cerca del proceso y no abandonarlo hasta alcanzar el objetivo. En el mejor de los casos, todas sus interacciones y decisiones deben ser coherentes con sus propios valores y con los de la organización que pretenden crear. Sus estilos de liderazgo fundamentales deben ser el coaching, el visionario y el democrático, todos ellos caracterizados por el respeto hacia las personas, y proporcionar un modelo del modo de encarnar sus propios valores y la misión de la organización.

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Pero, además de la actitud del líder, es necesario dar otros pasos para ejecutar prácticamente la visión, cambiar las estructuras y el diseño de los puestos de trabajo de la organización, remodelar las normas de relación y modificar los sistemas y expectativas de rendimiento para que se acomoden mejor a la visión ideal y conseguir así un mejor ajuste de los empleados a la misión de la organización.

♦ Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente inteligentes. Si bien las personas son muy importantes, también lo son los sistemas, las reglas y los procesos. El recordatorio de lo que es aceptable y de lo que no lo es constituye un poderoso movilizador de la conducta, ya se trate de políticas, de procedimientos (que actúan a modo de refuerzos) o de la atención a las conductas más adecuadas del liderazgo. Para que una organización promueva prácticas emocionalmente inteligentes, las reglas, las normas y los recursos humanos deben hallarse en sincronía con los resultados deseados. Es absurdo esperar un liderazgo emocionalmente inteligente cuando, de hecho, tal cosa no se reconoce en el tipo de recompensas o en los sistemas de gestión del rendimiento utilizados. Por eso hay que cambiar las reglas y, si fuera menester, reforzar la visión.

♦ Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo. Los mitos y leyendas trascienden los altibajos del trabajo cotidiano y las convulsiones del cambio. De ahí que, cuando se utilizan los mitos adecuados —es decir, los mitos que alientan la inteligencia emocional y la resonancia—, resulte mucho más sencillo generar un clima emocional positivo y estable, aun en medio de la adversidad. Los líderes influyen muy poderosamente en el clima emocional de una organización y también suelen ser los protagonistas de sus leyendas. Por


eso el hecho de aprender a gestionar adecuadamente los mitos, las leyendas y los símbolos de una determinada organización puede convertirse en un poderoso instigador del cambio. Al utilizar, pues, el poder simbólico que le confiere su rol para configurar la inteligencia emocional del grupo, el líder puede servirse de sus gestos y acciones más pequeñas para generar mitos nuevos y más positivos.

No olvidemos que, en última instancia, la creación de organizaciones emocionalmente inteligentes es una de las principales responsabilidades del líder. De él depende que una organización identifique su realidad (incluyendo las normas culturales que obstaculizan su movimiento), articule su visión ideal y contribuya a que los distintos integrantes descubran el papel que les corresponde. También son los líderes los que sintonizan a las personas con la visión ideal y emprenden las acciones necesarias para promover el cambio.

Los líderes emocionalmente inteligentes que se sirven de estilos del liderazgo que alientan la resonancia y crean normas que promueven el establecimiento de relaciones más sanas y eficaces (en lugar de utilizar estilos que despiertan el miedo y promueven el cinismo) liberan una fuerza muy poderosa: la energía colectiva de la organización para lograr cualquier estrategia comercial que se propongan. Estos líderes saben trabajar con lo positivo, esbozan una visión y una misión inspiradora que se halla profundamente inserta en el tejido de la organización e infunden sentido al trabajo de sus subordinados.

Material compilado para fines académicos.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍAO´Connor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano.

Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés.

BIBLIOGRAFÍA


liderazgo módulo ii

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