liderazgo módulo iii

VISIÓN Y VALORES P R I N C I P I O S SUSTENTADOS EN VALORES

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo III Liderazgo y valores

D O M I N I O P E R S O N A L

EL LIDERAZGO Y LOS VALORES H U M A N O S

CAPACIDAD DE COMPROMISO

ii | Índice

Índice

3.1 VISIÓN Y VALORES 1

Valores 1

3.2 EL LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS 4

Los valores humanos: la estructura profunda del liderazgo 4

Los valores compartidos: el liderazgo como relación 6

Motivación del liderazgo: la ley de dar 8

3.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES 10

Crear medios para un buen fin 12

3.4 DOMINIO PERSONAL 14

Conocimiento de sí mismo 14

Autoconocimiento 17

Seguridad personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Congruencia, tenacidad/responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.5 CAPACIDAD DE COMPROMISO 23

Vocación personal 23

Compromiso con uno mismo 25

Ética interpersonal y social 26

Desintegración entre el líder y los seguidores 28

Hacia la trascendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

BIBLIOGRAFÍA 33

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo III Liderazgo y valores

3.1 VISIÓN Y VALORES

♦ Referencia: O´Connor, J. (1998). Liderar con PNL. España: Urano Visión y valores. (Páginas 81 a 97).

Valores

¿Qué es lo que alimenta tu visión? Tus valores te proporcionan la energía y la razón que necesitas para avanzar. Los valores son aquello que te importa. ¿Qué es, pues, realmente importante para ti? Una vez que lo sepas, tus objetivos irán encajando en sus lugares respectivos y encontrarás la energía necesaria para perseguirlos.

Para liderarte a ti mismo debes empezar por descubrir tus propios valores. Entonces te resultará más fácil descubrir lo que les importa a los demás, con lo que podrás liderarlos.

Sugiero cinco grandes categorías dentro de las cuales podrás explorar tus valores: desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud y ocio. Es probable que algunos valores se superpongan, porque, por ejemplo, tu trabajo te ayuda a desarrollarte personalmente, o una buena salud implica relaciones satisfactorias y un trabajo gratificante.

El siguiente ejercicio te ayudará a clarificar tus valores.

Ejercicio de liderazgo personal #1: Tus valores

Realiza el presente ejercicio cuando dispongas de algún tiempo para ti, en el que nada vaya a molestarte.

Redacta una relación de las áreas de tu vida en las que deseas clarificar qué es importante para ti, por ejemplo: desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud, ocio, etc.


Empieza con cualquiera de ellas, por ejemplo tu trabajo, y formúlate las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que me importa de mi trabajo?

¿Qué busco en el trabajo?

¿Qué es lo que me mantiene en mi trabajo actual?

¿Cuáles son las cinco cosas que me ayudan a hacer bien mi trabajo?

¿Por qué son importantes para mí?

¿Cuáles son las cinco cosas que me gustan de mi trabajo?

¿Por qué son importantes para mí?

¿Qué me haría dejar mi trabajo?

¿Qué cambiaría de mi trabajo para que resultara más gratificante?

Luego, selecciona algunas experiencias relacionadas con tu trabajo, en las que hayas realizado algo realmente notable. ¿Qué fue para ti lo más importante de ellas?

¿Qué te sugieren sobre el tipo de trabajo que valoras? ¿Qué valoras en el trabajo que el dinero no pueda comprar? ¿Qué valoras de las personas con las que trabajas?

Estas preguntas te ayudarán a concretar tus valores para el trabajo. Intenta conseguir entre tres y cinco valores, pero no trates de ordenarlos. Los valores constituyen un sistema, no una jerarquía.

Clarifica tus valores en cada una de esas áreas -desarrollo personal, relaciones, trabajo, salud y ocio- mediante preguntas parecidas. Añade cualquier otra área que resulte importante para ti.

Cuando ya dispongas de (al menos) tres valores para cada una de ellas, deberás descubrir tus reglas sobre cuándo y cómo esos valores quedarán satisfechos. ¿Qué tiene que suceder para que sepas que han sido cumplidos? ¿Qué te indica que están siendo ignorados? Ser un líder no consiste únicamente en desear que se cumplan tus valores, sino también en actuar desde ellos y en crearlos para los demás, en sus propios términos. Los valores se sintetizan en palabras más bien vagas como «reconocimiento», «amistad», «plenitud», «alegría», «amor», «compromiso» y «bienestar», pero tras esos conceptos ambiguos subyacen experiencias reales que pueden ser ligeramente distintas (y en ocasiones radicalmente diferentes) para cada uno de nosotros. Cuando estas experiencias personales se producen, sabemos que ese valor concreto ha quedado satisfecho. Son nuestra recompensa.


Todo aquello que constituye la prueba del cumplimiento de nuestros valores -el comportamiento específico así como lo que oímos, vemos y sentimos- recibe en PNL la denominación de «equivalencia de valores». Existen cuatro tipos de equivalencia:

♦ Primero, ¿qué tienen que hacer los demás para satisfacer tus valores? Para un mismo valor, cada persona requiere pruebas muy distintas. Lo que a una le parecerá un salario justo a otra se le antojará una miseria, en tanto que a una tercera, una fortuna. Mientras que, para uno, competencia quizá signifique preparar el trabajo con antelación y sentirse seguro de poderlo realizar, para otro tal vez signifique terminarlo completamente a plena satisfacción de otra persona. Reconocimiento puede significar para una persona una cálida mano sobre el hombro y un «gracias» de corazón por parte de un superior, mientras que para otro significa una mención en el boletín de dirección y una gratificación económica. Para un miembro de una pareja, ser amado tal vez signifique que el otro le hable, mientras que para este, la prueba de amor quizá consista en caricias y arrumacos.

♦ Segundo, ¿qué acciones de los demás transgreden tus valores? Para algunos, la deshonestidad consiste en robar dinero, mientras que para otros consiste en mentir.

♦ Tercero, ¿cómo sabes cuándo estás actuando desde tus valores? No aplicamos necesariamente las mismas reglas para nosotros que para los demás.

♦ Finalmente, ¿cómo sabes cuándo estás actuando en contra de tus valores?

♦ Material compilado con fines didácticos


3.2 EL LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS

♦ Referencia: Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 157 a 183)

No intentes convertirte en un hombre de éxito, sino en un hombre valioso.

♦ Albert Einstein

Los valores humanos: la estructura profunda del liderazgo

En las organizaciones hay dos tipos de líderes: los primeros siguen el camino del deseo y los segundos siguen el camino de lo deseable. Los valores humanos allanan el camino de lo deseable. ¿Qué son los valores humanos? ¿En qué se distinguen de otro tipo de valores, como los valores comerciales, científicos o estéticos? Para empezar, los valores humanos son la estructura profunda de la conciencia del individuo que determinan todos los otros tipos de valores, ya sean científicos, comerciales o artísticos.

Pensemos en el ejemplo de la Tata Iron and Steel Company (TISCO), la mayor productora de acero privada de la India. TISCO se describe a sí misma con las siguientes palabras: «También fabricamos acero». El valor comercial de TISCO para producir beneficios es interpretado por la compañía como una consecuencia de su adopción de valores humanos más amplios. Su valor comercial se mide por la formación de activos mientras que el valor humano reside en la creación de instituciones. La certeza de que un valor humano básico conduce a un valor comercial queda demostrada por el éxito permanente de TISCO como una de las empresas


más importantes de la India.

Los valores humanos son las raíces invisibles de los valores de la organización. Determinan las razones por las que existe una u otra organización. Los valores humanos son diferentes de los valores comerciales en el sentido de que no están tan regidos por la voluntad de obtener como por la voluntad de dar. Sony quiere que sus empleados «experimenten la sana alegría que produce el progreso, la aplicación y la innovación tecnológica que beneficia al público en general». Sony tiene la firme voluntad de dar a sus clientes alegría y bienestar. Su intención de conseguir una participación mayor del mercado está subordinada a valores humanos más amplios.

La tarea de un líder en una organización consiste en alimentar las raíces de los valores de la organización. Estos sólo responden a una aspiración humana básica, a saber, la voluntad de dar. Los valores humanos provienen de nuestro ser más profundo; no nos preguntamos: «¿Qué gano yo con ello?». Más bien, en nuestro fuero interno, como seres humanos, decimos: «¿Con qué puedo contribuir? ¿Cómo puedo compartirme a mí mismo con otros? ¿Qué puedo dejar para la posteridad?». Todos en una organización buscan la libertad para ser auténticos y la libertad de servir dando lo máximo de sus capacidades. Nuestras más profundas aspiraciones no versan en querer cada vez más para nosotros mismos, sino en el deseo dar más de nosotros mismos, de perdurar más allá de la vida. El líder es una proyección de esta aspiración.

En un estudio llevado a cabo entre mil administradores de doce organizaciones de toda la India, los investigadores preguntaron: ¿Cuáles son algunas de las cualidades que buscamos en un líder? La encuesta arrojó los cinco siguientes primeros atributos de un buen líder:

1. Dinamismo

2. Carácter inspirador

3. Visión

4. Valores éticos

5. Fuerza espiritual

Era evidente a partir de las respuestas que los administradores en la India definían este liderazgo desde la perspectiva más profunda de los valores humanos básicos y no como una función de habilidades superficiales. Los valores básicos del liderazgo -el carácter, la fuerza espiritual y la visión- siguen siendo los pilares de las más altas aspiraciones de los gestores que trabajan. El estudio también reveló una coherencia cultural en la tradición india que instaba a los administradores de diferentes regiones del país a suscribir el mismo conjunto de valores a pesar de las diferencias de edad, sexo, lengua y calificaciones.


En un artículo publicado en 1993 en la revista Time, James Walsh analizaba cómo las sociedades confucionistas en Asia, como Singapur y Taiwan, se enfrentan al liberalismo occidental con sus propias ideas de valores democráticos. Las enseñanzas de Confucio son un legado de un amplio caudal de antiguos sabios, incluyendo a Lao-Tsé. Esta ética pone de relieve los siguientes valores humanos: normas comunitarias, respeto a los mayores y a la autoridad y responsabilidades cívicas en lugar de derechos civiles. El sistema de valores de Confucio sostiene la tradición de la jerarquía y los deberes implícita en la estructura social y en la teoría psicológica de la mayoría de las culturas orientales. Estas culturas demuestran una deferencia sagrada al líder, al que Confucio compara con el viento: «El tallo de hierba debe doblarse cuando sopla el viento».

La capacidad de liderazgo en las democracias confucionistas está determinada por un valor humano profundamente arraigado: la capacidad de establecer una armonía en las relaciones humanas. El confucionismo pone de relieve el principio de la armonía en todos los aspectos de las relaciones personales, sociales y organizativas. Mencius, un antiguo maestro de la escuela confucionista, hablaba de cinco armonías básicas:

En el Taiwan moderno, el antiguo valor humano de la armonía aún funciona como el principio central de liderazgo en la política y los negocios. En palabras de Yao Chia-wen, líder del partido democrático de Taiwan: «La armonía es más importante en nuestra sociedad, de manera que la gente no otorga tanto valor a la igualdad ni a la libertad personal» (Time, 14 de junio, 1993).

Los valores compartidos: el liderazgo como relación

El valor esencial del liderazgo no es posicional sino relacional. Russi Mody, el líder empresarial más carismático de la India, cree que la principal fuente de fortaleza en el líder reside en las relaciones humanas. En una conferencia ofrecida a los alumnos de MBA, dijo:

La esencia de las relaciones humanas es que no vemos a la otra persona como un objeto exterior. Más bien, percibimos en el propio yo lo que la otra persona está percibiendo. Esta es la verdadera empatía. La expresión en sánscrito para esto es Tat twam asi, que significa literalmente «yo soy tú». Cuando nos encontramos en una relación profunda, la barrera entre yo y tú se ve zanjada por una inexplicable comunión espiritual. La madre siente esta comunión con su hijo, el amante la siente con su ser amado, el fiel la experimenta con lo divino y el líder la percibe en sus seguidores. En esta comunión hay un total abandono del yo, y sólo en ella se produce la verdadera comunicación.

En un artículo publicado en el Chicago Tribune, Lonnie Barbach escribió:


“Si analizamos las relaciones que tienen éxito, las personas son buenas amigas y se tratan con respeto, tienen valores compartidos y confían las unas en las otras. La confianza es el fundamento. Sin confianza no nos sentimos seguros. Si no nos sentimos seguros, no podemos ser vulnerables. Si no somos vulnerables, no puede haber intimidad”.

♦ Lonnie Barbach

La intimidad en una relación surge del abandono del yo. Es el gesto de bajar las defensas de nuestro yo inseguro, de abrirnos al otro. Cuando no tenemos nada que defender, nos volvemos verdaderamente invencibles. La filosofía de la no-violencia de Gandhi fue una filosofía de la desprotección. Al ser totalmente vulnerable, Gandhi podía desarmar al más formidable de sus rivales. Como él mismo dijo: «Es para mí una satisfacción constante recibir normalmente el afecto y la confianza de quienes son mis rivales en cuestiones de principios y políticas» (Fischer, 1962).

En la construcción de las relaciones en una organización, los líderes no tienen necesariamente que convencer a todos de sus puntos de vista. Esto no es posible en las grandes organizaciones, donde las voces del desacuerdo y la disidencia están destinadas a manifestarse. Si los líderes intentan aplastar toda oposición a sus puntos de vista o sus iniciativas, acaban creando muros de resistencia entre sus adversarios. Al mostrarse desprotegidos y transparentes, desarman a sus oponentes, que no tienen nada que atacar. Gandhi venció a sus rivales apelando a y despertando en ellos lo que él llamó la fuerza del alma. Cuando los líderes trabajan desde un punto de referencia superior de conducta y acción, se pueden relacionar incluso con quienes se oponen a ellos.

Max DePree dijo en una ocasión: «Tienes que ver el liderazgo a través de los ojos del seguidor». Los líderes tienen la tarea poco envidiable de satisfacer mil espíritus en la consecución de un objetivo organizativo. ¿Cómo lo logran? Swami Vivekananda, un gran constructor institucional, dijo que para hacer esto un líder tiene que ser «un sirviente de los sirvientes». Los líderes conscientes dirigen desde atrás. Al optar por servir, eliminan del repertorio de sus iniciativas la parcialidad, los prejuicios y la persecución del poder. Así, adquieren el mandato moral para dirigir, aunque sólo se hayan presentado para servir.


Motivación del liderazgo: la ley de dar

«Muchas veces a lo largo del día entiendo cómo mi vida interior y exterior está hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido». No son las palabras de un santo sino las de un científico, Albert Einstein, cuya vida fue una larga búsqueda de las verdades eternas. Una vida de entrega es una vida de expansión del ser. Al dar, el hecho se convierte en una expresión del ciclo eterno de creación de la naturaleza, de la preservación y la transformación. Dar es el proceso creativo.de la transformación del yo en Yo. Al dar, nuestro yo se convierte en parte del flujo externo de energía en el cosmos. Dar es crecer.

El impulso de dar surge del líder espontáneamente. Un líder consciente entiende la paradoja de la naturaleza según la cual la ley de dar funciona en dirección inversa a la ley de «arrebatar». Por ejemplo, arrebatar más dinero, poder y posición social. Cuando uno se jacta de lo que ha acumulado, se vuelve cada vez más pobre. Esta pobreza es el resultado de la ley que limita la riqueza material. Toda riqueza material tiende a menguar con el tiempo y en circunstancias desfavorables. El que arrebata siempre vive en la inseguridad de que alguien lo despoje de sus riquezas. Esta mente gasta una parte importante de su energía en la ansiedad de conservar lo que tiene. Esta inseguridad es la pobreza de conciencia.

La naturaleza invierte este principio en la ley de dar. Dar es crear capacidad para satisfacer, no para acumular. A medida que creamos capacidad para satisfacer al otro, cambiamos nuestra energía ilimitada para generar y producir más. En resumen, al dar nos impulsamos a nosotros mismos hacia la riqueza de conciencia. Cuanto más vaciamos el aire de una habitación, más aire entra. Si cerramos la habitación herméticamente, el aire se acumulará durante un tiempo, pero pronto se convertirá en irrespirable y pereceremos.

Cuando brota la flor, las abejas llegan sin ser invitadas. Los líderes aprenden a través de la experiencia que la ley de dar produce el florecimiento de un nuevo estado de conciencia. Este estado conciencia activa la afluencia o «influjo» de las bondades materiales de la naturaleza. La conciencia, que es riqueza espiritual, es la principal causa, y la riqueza material es la consecuencia. Entre la causa y la consecuencia, funciona el mecanismo de la ley de dar. La riqueza favorece a la persona espiritualmente rica con la misma espontaneidad que las abejas se acercan a la flor y con la misma facilidad del aire que llena una habitación.

Aferrarse a las posesiones genera el fardo de la acumulación. Al contrario, la riqueza espiritual es la plenitud del ser que surge del dar. «Dad aquello que tenéis que dar. Volverá a vosotros... No penséis en ello ahora... Volverá multiplicado mil veces», decía Swami Vivekananda. Cuando damos a partir de un sentido de la abundancia siempre vivimos en la abundancia. Esta es una ley infalible de la naturaleza.

Al dar con alegría, el líder encarna la ley inviolable del reino de la naturaleza. Entiende que, con el tiempo, la naturaleza tomará lo que no está dado. El cuerpo, la mente, el poder, el privilegio y todo aquello que nos


es caro se desvanecerán con la marea del tiempo. El pelo encanecerá, la piel se arrugará, los ojos fallarán, el intelecto se embotará. Lo que aún seguirá vivo cuando ya no estemos son las cosas intangibles que dimos, los pequeños actos de amor, el gesto de servir, la amistad y la compasión. Jalil Gibran escribió lo siguiente:

Hay quienes dan poco de lo mucho que tienen,

y lo dan buscando el reconocimiento, y su deseo oculto daña sus regalos.

Y hay quienes tienen poco y lo dan todo.

Son éstos los creyentes en la vida y en la magnificencia de la vida

y su cofre nunca estará vacío.

Hay quienes dan con alegría, y esa alegría es su fortuna.

Y hay quienes dan con dolor, y ese dolor es su bautismo.

Y hay quienes dan y no saben del dolor de dar,

ni buscan la alegría de dar, ni dan conscientes de la virtud de dar...

Es bueno dar algo cuando nos lo piden,

pero es mejor dar sin que nadie lo pida, comprendiendo.

Decís a menudo: «Daría, pero sólo a quien lo mereciera».

Los árboles de vuestro huerto no hablan de ese modo, ni los rebaños en vuestra pradera.

Ellos dan para vivir, ya que guardar es perecer.

♦ Jalil Gibran, El profeta, 1923.

Los equipos autogestionados en las organizaciones contemporáneas cobran energía mediante el principio de darse a sí mismos. En realidad, ningún trabajo en equipo puede prescindir del dar incondicional de los miembros del equipo. El espíritu de equipo se desarrolla cuando se da espontáneamente. La madre Teresa decía a las hermanas de las Misioneras de la Caridad: «Dad hasta que os duela». En el trabajo organizativo de equipo, los miembros dan su trabajo, sus conocimientos y su atención. También prestan sus oídos y voces. Finalmente, dan sus corazones y sus espíritus. El liderazgo es la tarea de orquestar los aportes únicos de cada miembro de la organización. La tarea de un líder consiste en convertir los esfuerzos condicionados de los miembros del equipo en un ofrecimiento incondicional.

Material compilado con fines didácticos


3.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES

♦ Referencia: Schonfeld, R. (200). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 75 a 80).

La cotidianeidad de quienes conducen una organización o un grupo de personas está atravesada por un contexto social complejo y dinámico. A diario los líderes toman decisiones, que no se dan en el vacío sino que están impregnadas de, relacionadas con y dirigidas a un entorno que cuestiona y desafía.

Hablar de toma de decisiones supone que quienes deciden se encuentran con varias opciones de acción entre las que deben elegir una; y que la respuesta a cuál es la mejor elección no es obvia ni evidente, de lo contrario no habría dificultad. Elegimos una u otra porque creemos que es lo mejor sobre la base de nuestras ideas, de nuestra forma de ver las cosas, de nuestros valores.

Las decisiones comprometen valores y resultados esperados, siempre afectan a toda la organización y sus clientes, y por lo tanto no pueden quedar libradas al azar o a la mirada particular de cada líder. En la toma de decisiones juegan elementos que tienen que ver con la moral personal, pero también con la de la institución.

Todos nos guiamos en la vida por valores, por normas y principios que -explícitos o no- impregnan nuestras reacciones. Como los paradigmas, nuestra propia perspectiva ética está presente en cada paso


que damos, en cada enfoque y en cada vínculo que construimos.

La actitud ética de un grupo está presente en todas sus decisiones y es constitutiva de un modelo de abordaje y de respuesta a los problemas que funciona como patrón de conducta. Las normas y principios, los valores que guían su accionar son un parámetro que hace más previsibles las expectativas sobre lo que puede venir, definen un marco que opera como límite, construyen el encuadre de trabajo y de relaciones al interior del grupo. Las normas surgen para encauzar conductas humanas; los principios sustentados en valores sirven para dar identidad a las organizaciones.

La construcción de las normas éticas, la definición de los principios y la explicitación de los valores de la organización son responsabilidades de quienes lideran. Cuando todos conocen el terreno, todos saben qué calzado deberán usar para caminar más cómodos, y esto convierte el liderazgo en una tarea más sencilla. Si los valores son claros, todos los comprenden y pueden respetarlos, sienten que son parte de un grupo y se construye en torno a ellos una cultura organizacional que cohesiona las partes y facilita los diálogos.

Cuando los valores no son claros, tampoco podrán serlos los resultados de la organización, ni su accionar, ni sus decisiones. El todo pierde protagonismo y pasa a ser un conjunto de pedazos condenado al fracaso. Las normas y principios institucionales son necesarios.

Un buen líder no necesariamente es una persona brillante y carismática, pero sin duda es un ser íntegro, con una conducta ética orientada por valores claros que se traducen en la transparencia de sus acciones y de sus relaciones. El liderazgo es claridad, es luz; está reñido con la oscuridad y el secreto.

Volver a la morada

La palabra ética proviene de ethos, vocablo griego que significa morada, vivienda, sede. Alude a lo propio, lo íntimo, aquello de donde se sale y hacia donde se regresa, donde surgen y se originan los propios actos.

Los grupos humanos construyen un marco que define qué está bien y qué está mal para sus miembros, qué orientación deben tener las decisiones, qué es importante y qué no, cómo deben interpretarse las cosas y los hechos. ¿Cuál es esa fuente de la que bebe cada uno de los miembros de la organización para consustanciarse y actuar de manera acorde con la esperada por su grupo?; la morada, la ética institucional.

Toda organización depende de la existencia de significados compartidos, de ideas comunes y de interpretaciones de la realidad que facilitan la acción coordinada. Si no existieran, no habría posibilidad de trabajo en común. Cada punto de vista sería válido y merecería un debate eterno; cualquier persona podría integrarse a la organización, aunque su conducta fuera opuesta a la de los otros miembros. Cada situación nueva debería ser evaluada desde todas las ópticas posibles y la acción se demoraría hasta límites intolerables. La institución no podría enfrentar las necesidades por las que se constituyó; de hecho, una institución así no podría existir.


Uno de los propósitos de la ética y de los sistemas de reglas es ofrecer alternativas prácticas frente a conflictos concretos; ayudan a enfocar a las personas en la tarea, a constituir la organización; facilitan el aprendizaje de una manera de abordar los hechos y dan una orientación para tomar decisiones. Finalmente dicen qué está bien y qué está mal para los miembros de la organización.

Crear medios para un buen fin

Los principios, valores y reglas definidos deben cumplir dos condiciones: ser enunciados concretos, no abstractos, fáciles de comprender y de implementar, y responder a los objetivos e intereses de la organización.

En el lenguaje filosófico general se usa hoy la palabra ética, para referirse al conjunto de actitudes, convicciones, creencias morales y formas de conducta de un individuo o de un grupo.

Quienes lideran deben definir y explicitar esa ética e impulsar los principios y valores que la organización en su conjunto se compromete a cumplir y que espera que cada uno de sus miembros respete. Las personas necesitamos saber dónde estamos, qué respuestas hay para las preguntas que nos plantea la gente para la cual trabajamos, identificarnos con una idea y con una forma de hacer las cosas. Esto facilita nuestro trabajo, nos da una identidad y estimula nuestra motivación para el logro de la misión.

Esta orientación puede promover conductas deseables, como por ejemplo dar prioridad absoluta a los clientes primarios; o evitar comportamientos indeseables, como la utilización inadecuada de los fondos.

Los principios éticos son herramientas para operar sobre la realidad. Están relacionados con los resultados que la organización desea alcanzar y son instrumentos para el accionar cotidiano. No sirve definir principios y valores a los que echamos mano en situaciones límite, frente a una crisis o un hecho extraordinario. Como dijimos antes, constituyen el marco de trabajo, enfocan las conductas y las tareas y generan expectativas previsibles, pero para eso deben reinar en el día a día, deben ser conocidos, respetados y utilizados por todos como una herramienta, como el marco del trabajo.

El alma al desnudo

Sabemos que el alma, los dones, el corazón y la dignidad de cada uno se combinan para dar a las organizaciones esas mismas cualidades. La organización cobra vida sólo si es la expresión de cada uno de sus integrantes como individuo.


Los individuos que integran una institución probablemente sean muy diversos, pero necesariamente deben tener un conjunto de valores comunes. Las raíces de este sistema de valores tal vez difieran de una persona a otra, pero las maneras de expresarlo y entenderlo deben ser notablemente coherentes. Si no fuera así, algunos podrían aceptar cierto tipo de donaciones condicionadas, y otros no; algunos privilegiarían la satisfacción de las necesidades del cliente y otros salvaguardarían los recursos institucionales aun a costa del servicio. Estas decisiones no pueden quedar libradas al buen criterio de cada persona: es la organización la que está decidiendo, siempre es su futuro y su nombre el que se pone en juego, y por ende todos sus miembros deben actuar y decir de manera consistente.

La construcción de esta coherencia interna es tarea del líder. Es una labor artesanal, de trabajo intangible; consiste en la transmisión explícita de cada uno de los ideales y objetivos, en recordar permanentemente la misión, la visión y los principios que guían al grupo, constituyen su “mística “, sostienen la tarea y son las bases del sistema de alianzas y valores que servirán de hilo para unir las perlas sueltas y transformarlas en un collar.

Principios, soluciones

Los principios se definen sobre la base de las necesidades, los valores, los objetivos y la cultura de cada organización. Como el propósito de estas reglas es que las actitudes de los miembros de la organización sean coherentes con los objetivos que establecen sus directivos, son éstos quienes deben estar a cargo de su creación.

Además de definir los principios éticos, los líderes son responsables de hacerlos públicos, de difundir las pautas con las que quieren que su entidad sea identificada y que orienten la conducta de los miembros de la organización. Pero crear y publicar reglas y normas no es suficiente para que se cumplan. Podemos llevar al caballo hasta el abrevadero, pero no podemos obligarlo a que beba.

La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo compartido de cada uno de los líderes de los distintos niveles de la organización con sus equipos. Son los líderes quienes definen y articulan lo que hasta ese momento estuvo implícito, lo transforman en imágenes, metáforas y modelos, en palabras comprensibles para todos. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influir y de organizar significados.

Las reglas deben traer soluciones a las problemáticas de quienes ponen el cuerpo diariamente, por lo tanto no hay que perder de vista que las normas que las personas están mejor dispuestas a cumplir son aquellas con las que se sienten identificados, pues han participado en su construcción.

En este sentido, es importante que el proceso de creación de las reglas sea transparente y abierto para que los miembros de la organización perciban que participaron de su creación y no que les son dictadas por los superiores. Quienes deban cumplirlas deben sentirse identificados con ellas, saber que les pertenecen; si no es así, los resultados de la tarea pueden ser inferiores a lo deseado.

El secreto para que las normas y principios sean cumplidos radica en que quienes lideran el proceso de su


construcción incluyan a cada una de las personas, les comuniquen la importancia de lo que se está haciendo, y en que las pautas que surjan sean producto de un trabajo de generación de consenso entre los cuerpos de la entidad.

La pedagogía del ejemplo

Los principios no deben ser palabras vacías de significado. La falta de traducción de los enunciados definidos en hechos concretos es una manera muy efectiva de negarlos.

Quienes lideran deben ser personas confiables. La confianza radica básicamente en la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, en el compromiso que demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se dedican a ella. Esto hace que sus actitudes sean previsibles y logra que el equipo responda incluso en situaciones de riesgo, porque todos se sentirán protegidos por los valores en común y la confianza mutua.

El líder puede realizar innovaciones en servicios y productos, pero nunca hacer cambios en cuestiones que hagan a la esencia de la organización sin que hayan sido previamente planteados para generar el consenso necesario. De lo contrario, el hilo se cortará.

Cada líder, un estilo

Detrás de cada decisión y de acción hay una posición ética y filosófica. De acuerdo con sus características personales y con la moral de la organización, cada líder tendrá un estilo particular de ejercer su cargo.

En su libro Ethics and Excellence, Robert C. Solomon propone el concepto de “estilo ético”. Para este autor, así como se habla en teoría de las organizaciones de estilos de management, es posible hablar de estilos éticos.

Según su clasificación hay líderes que ponen el acento en los principios y normas y no le dan tanta importancia a las posibles consecuencias de obedecerlos. Otros centran su atención en las consecuencias de una acción (por ejemplo, si favorece a los donantes, a los clientes o a la misma organización), y los principios quedan supeditados al cálculo del beneficio. Hay líderes que basan las decisiones en el respeto al grupo, a la profesión, a la institución o al propio jefe. Algunos piensan siempre en función del largo plazo y subordinan lo inmediato a la visión de futuro. Los hay que se apoyan en los criterios particulares que pueden ser reconocidos como positivos para algún grupo o sector, como los que hacen a los rasgos de una profesión particular. Existen quienes actúan con espontaneidad y escasa reflexión, sustentados en la confianza que tienen en su intuición en virtud de su experiencia y de sus aciertos pasados. Otros consideran primordial tomar las decisiones a través de un proceso de reconocimiento de la situación de los demás, dentro y fuera de la organización.

En general, estas diferencias no se presentan nítidamente en las personas de carne y hueso o en las organizaciones reales. Mientas algunas adoptan un solo estilo, seguramente otras entran y salen de varios según las circunstancias. También puede suceder que en una persona u organización conviva más de un estilo.



3.4 DOMINIO PERSONAL ♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura

económica. (Páginas 78 a 88).

Es difícil entender que la autoridad es deber y es misión, en vez de privilegios y ocasión de vanagloria individual.

♦ Isaac Guzmán Valdivia

Conocimiento de sí mismo

El dominio personal ha sido una de las disciplinas más características de los líderes de todos los tiempos y quizá una de las más olvidadas en la actualidad por la educación moderna.

Desde grandes pintores, militares, ascetas y místicos, hasta reyes y profetas, investigadores y emprendedores (en una palabra, los líderes de todos los tiempos), han fortalecido su personalidad a través del dominio de sí mismos.

Llegar a dominar el cincel o la espada ha sido fruto de la disciplina y del arte de perfeccionarse a sí mismo hasta alcanzar la excelencia. La política —en el sentido aristotélico o platónico— también ha exigido de personas capaces de encauzar y fortalecer las propias energías y talentos. Lo mismo ha sucedido con los líderes empresariales y sociales.

El propio psicoanálisis y la psicología moderna se basan en el continuo hábito de autoconocerse a través de la reflexión, el análisis y el ensayo de nuevas conductas, cada vez más integradas a la propia personalidad y basadas en las fuerzas personales (Maslow, 1970).


Sin embargo, poco se señala y fomenta en la educación actual esta necesidad de conocerse a uno mismo, de estimular la introspección y el hábito de reflexionar para lograr la integración de las propias capacidades hacia los fines propuestos.

Como una reacción a las teorías psicológicas de la voluntad y a las exageraciones de una sociedad represiva, se ha fomentado la expresión libre de los impulsos y los sentimientos, en detrimento de la capacidad de manejar esos impulsos y sentimientos, al servicio del YO consciente e inteligente que requiere manejar el dolor y la frustración, el frío y el calor; que necesita saber orientar constructivamente los impulsos de odio y el miedo; que requiere aprender a superar los sentimientos de inferioridad y las debilidades personales (Laughlin, 1967).

Cuando los grandes generales de la Roma imperial eran conducidos en medio de los vítores del pueblo y coronados con el laurel por los emperadores, se hacían acompañar de un muchacho que les repetía “el triunfo es pasajero” y “eres mortal”. Los grandes éxitos y el excesivo poder hacen perder la objetividad, la verdadera dimensión de la realidad personal y ajena, y este peligro sólo puede ser enfrentado con el autodominio.

El pecado más común de los líderes ha sido su propia vanidad y la ensoñación con ellos mismos. En nuestro país hemos sido testigos de la pérdida de la realidad de presidentes y de altos líderes, que han creído los halagos sistemáticos de los aduladores de palacio. Y ante esta pérdida del sentido de objetividad han sucumbido, y son recordados como los peores y más destructivos presidentes del país. La falta de realidad los ha hecho manejar a la nación como si fuera de su propiedad y han creído que podían modificar las reglas del mercado y violentar las condiciones sociales.

Su vida personal y sus propias familias fueron víctimas de la destrucción provocada por la falta de sensibilidad y objetividad de su propia condición humana.

Los líderes tienen que fortalecer su propia personalidad para enfrentar los retos y peligros inherentes al poder, la fama y la riqueza, cuando ésta se presente.

Sócrates, quien predicaba desde la cúspide de la sabiduría, se daba cuenta de que no sabía nada. En parte se lo decía a sí mismo para lograr su verdadera dimensión humana. La humildad de un Einstein ante el misterio del universo lo hacía un líder asequible y humano en el trato con los demás. La austeridad republicana de los liberales mexicanos, entre ellos Benito Juárez, en el siglo XIX, conservaba la pureza de los ideales y la credibilidad.

El dominio de sí mismos hizo que los grandes líderes de la historia permanecieran congruentes con sus propios principios, y les dio la fuerza para enfrentar los embates de los fracasos y de los triunfos, de las pruebas de la adversidad o de la gloria.

Pero no nada más en el pasado; no únicamente los


grandes líderes nacionales o mundiales; sino en nuestro tiempo, los líderes de todos los niveles requieren de este dominio y manejo personal que les dé consistencia y credibilidad, que les proporcione fortaleza y objetividad para enfrentar los retos de un mundo cambiante y exigente, y les permita visualizar con claridad los rumbos y posibilidades objetivas de progreso y bienestar de sus comunidades y naciones, de sus empresas y de sus pequeños equipos de trabajo.

Esta función de dirigir congruente y sistemáticamente las propias energías y talentos hacia las metas deseadas es tarea fundamental de jefes de departamento y directores generales, de presidentes y líderes sindicales; es decir, de todo aquel que acepte la vocación de orientar y dirigir los esfuerzos de los demás, cada quien en su nivel y en su ámbito de especialidad.

En la actualidad, cuando se habla de la enorme carencia de liderazgo a nivel, no sólo nacional, sino mundial, quizá valga la pena recurrir a la historia y aprender de los pueblos que generaron grandes líderes, ya fuera Grecia o Roma, la India o China, los aztecas o los españoles, los mayas o los siux; todos ellos formaron a sus dirigentes en los valores fundamentales del dominio personal y de la disciplina. Los formaron en el sacrificio y en la entrega. Fomentaron el espíritu de lucha y la resistencia ante la adversidad. Y a partir de estos valores, o simultáneamente, les enseñaron el arte de la palabra, la lógica del pensamiento y de las matemáticas, las artes marciales y la poesía. Muy especialmente, los griegos y los romanos inculcaron esta formación a sus hombres escogidos ( Jaegger, 1957).

Sin embargo y desgraciadamente, nuestra educación actual carece, en gran medida, de estos principios humanos fundamentales y se ha medido su eficacia en respuestas condicionadas y en la memorización automática de datos y conceptos preconcebidos (Skinner, 1971). En las fábricas se ha entrenado en el dominio de técnicas y herramientas basadas en los conceptos de Fayol, quien concebía a los seres humanos como prolongación de las máquinas y como esclavos modernos de la técnica. Incluso la formación de las élites privilegiadas, su educación, ha estado basada en los valores materialistas del dinero y del poder, como nuevos dioses y becerros de oro que los han enajenado de la condición humana (Fromm, 1972). Los frutos de esta educación escolar y social aparecen como cáncer de desintegración familiar y social. Otras de sus manifestaciones son las sociedades narcotizadas, los egoísmos industriales que destruyen el medio ambiente; las masas enajenadas que persiguen los espejismos de progreso y bienestar exclusivamente económico, y la falta de líderes capaces de dirigir el esfuerzo humano hacia un desarrollo integral personal y social.

En el siglo xx se ha puesto una fe ciega en las teorías económicas, como nuevas religiones que han ofrecido el paraíso terrenal, y su fracaso ha sido estrepitoso y profundamente doloroso (Gorbachov, 1993). El liderazgo humano ha sido suplantado por las teorías económicas, llámense marxistas o capitalistas. Ambas teorías han sido ya conocidas por sus frutos (Fromm, 1980). Es imperativo regresar a lo básico, es decir, a la necesidad que tiene el ser humano de ser orientado y dirigido hacia niveles de trascendencia, a través de líderes que basen su función en el propio conocimiento y dominio de sí mismos, en el reconocimiento de su condición humana, en el entrenamiento que da la austeridad y la disciplina, para que puedan .convertirse en verdaderos modelos creíbles. Para que finquen los objetivos en las necesidades profundas de superación humana y no caigan en la tentación de seguir el canto de las sirenas de la técnica y el progreso como nuevos dioses que resultan apocalípticos. Se necesitan líderes que puedan decir con el filósofo: nada de lo humano me es ajeno.


Autoconocimiento

La base del dominio personal radica en el conocimiento de uno mismo, en la vida interior que cada ser humano es capaz de lograr dentro de su propia persona. La vida interior es la capacidad de sentir y vivir profundamente las experiencias. Es la capacidad de vibrar y entregarse con intensidad a las tareas y vivencias que caracterizan la existencia (Casares, Siliceo, 1993). En otras palabras, es la capacidad de vivir la experiencia de ser, de gozar y de sufrir; de tener éxito y de fracasar. Es la capacidad de vivir profundamente la relación con los demás seres humanos y con la naturaleza.

Maslow (1954), en su estudio sobre las personas autorrealizadas, descubre en ellas la sensibilidad y frescura para sentir y disfrutar las experiencias más simples de la vida. Es la capacidad de poder disfrutar una puesta de sol, o una obra de arte, o la sonrisa de un niño como si fuera la primera vez que se le percibe.

Es la capacidad para escuchar a la naturaleza, para captar los matices de la comunicación y relación humanas únicas en cada vivencia; es la habilidad de experimentar en mío mismo los distintos tonos de la alegría y de la compasión, del dolor y del esfuerzo. En otras palabras, es estar profundamente vivos o vitales, sensibles a la voz interior para descubrir las necesidades y los deseos más significativos que mueven la propia existencia (Casares, Siliceo, 1993).

Maslow, en su mencionado estudio, así como Warren Bennis en su estudio de los líderes, han descubierto el poder de esa voz interior que podríamos traducir en las aspiraciones profundas o la vocación personal. En otras palabras, podríamos hablar de las intuiciones existenciales de aquel que se ha inquirido a sí mismo cuál es su lugar en este planeta, su sentido existencial, su razón de ser. Viktor Frankl (1978) se plantea “¿cuál es el sentido de la vida? El sentido de la vida no existe. El sentido de la vida es el que cada quien le quiere dar.” El sentido de la vida es aquel que cada quien se forja en su interior y lo va construyendo a lo largo de su existencia.

Este sentido de la vida es el descubrimiento interior de los valores propios, los introyectados desde la infancia y aquellos que cada quien va forjando como objetivos propios y como normas de conducta que se propone en la creación de su propio destino.

Desde luego que este sentido vital está enraizado en la historia humana; posiblemente influyan las generaciones pasadas en la selección de éste. Influyen las propias habilidades heredadas, los gustos e intereses particulares; intervienen las influencias culturales y educativas. Todo esto está presente en la construcción


personal y única del propio sentido de la vida.

En esta vida interior, en este autoconocimiento y lealtad a la propia unicidad presente y pasada, radica la fuerza personal que integra y unifica todas las energías humanas. En esta congruencia con lo que uno es y con lo que maduramente desea ser radica el “poder personal” (personal power) que analiza Cari Rogers (1979) y que es el fundamento de un liderazgo maduro y fuerte.

El autoconocimiento es un proceso que se va dando a lo largo de la vida. No es un diagnóstico estático que se genera una sola vez. Una mujer, que llamaré Graciela, sufrió la pérdida de su marido en un accidente automovilístico. De ser un ama de casa, dedicada a la educación de sus hijos y a las labores del hogar, se vio en la necesidad de tomar la responsabilidad económica de sus siete hijos. Ella jamás había trabajado en el mundo de los negocios. Decidió tomar las riendas de la pequeña empresa de bienes raíces de su difunto marido. Poco a poco la fue haciendo crecer hasta convertirla en una compañía próspera y mucho más exitosa de lo que había sido con su esposo. Me comentaba que había sufrido enormemente la pérdida de éste; pero que al mismo tiempo, si no hubiera sucedido, jamás habría descubierto en ella sus excelentes capacidades empresariales, ni sus cualidades de venta y negociación; ni sus habilidades de liderazgo para manejar un grupo grande de empleados. El conocimiento que tenía de ella misma antes de la muerte de su esposo era muy limitado en comparación con este momento posterior.

Las mismas épocas de la vida: la niñez, la juventud, la incipiente vida adulta, la madurez y la vejez, cada una provoca nuevas perspectivas y experiencias que van construyendo la imagen de cada persona. Este es el reto de la vitalidad y del autoconocimiento: el descubrimiento existencial del propio ser y de las diversas huellas que va forjando la experiencia vital en cada ser humano. La vida interior, en la captación de la propia unicidad y en la reflexión que produce aprendizaje y cambio (Rogers, 1961), es el crisol de la propia imagen personal que responde al precepto griego expresado en la lápida del templo de Delfos: “Conócete a ti mismo”.

Quizá una de las preguntas existenciales que pueden orientar a todo ser humano en el descubrimiento de su centro vital de ser, es decir, de ubicación personal de máxima congruencia, sea una que puede dividirse en dos facetas: la primera para descubrir el plano positivo y la segunda el plano negativo: ¿Cuándo me he sentido más yo mismo?, o ¿cuándo me he sentido más pleno y profundamente satisfecho conmigo mismo? ¿Cuándo me he sentido menos yo mismo?, o ¿cuándo me he sentido más vacío?

Warren Bennis (1985), en sus entrevistas con líderes sobresalientes, analiza detenidamente esta característica de los líderes de su muestra, y dedica un capítulo entero a resaltar la importancia de esta capacidad que descubrió como piedra angular del liderazgo de sus entrevistados. Gran número de líderes, especialmente los que basaron su fuerza en la congruencia y fortaleza interior, han señalado la importancia del autoconocimiento una y otra vez. Jesucristo lo enfatizó de múltiples formas y en especial en el significado profundo de aquella frase: “El Reino de los Cielos está dentro de vosotros”, la trascendencia está en el interior de cada quien, la fortaleza, la felicidad, el valor más profundo se encuentran adentro. La belleza, la bondad y la verdad se descubren en el interior de cada quien. Esto lo han dicho de una y otra forma los filósofos orientales y occidentales de todos los tiempos, los místicos y los ascetas, los grandes pedagogos, los estudiosos de la psicología, los humanistas y los poetas, los grandes maestros de las artes y los oradores.

La psicología moderna ha descubierto cada vez con más profundidad el poder de la meditación y la imaginación como instrumentos de fuerza para lograr lo que se propone uno. Los adolescentes y los niños la


utilizan para visualizarse en el futuro. Ensayan en su fantasía la forma como se enfrentarán a situaciones difíciles, imaginarias o reales, y se visualizan respondiendo de nuevas maneras más eficaces que las que hasta el momento han realizado. Y este ensayo interior les permite más fácilmente hacerlo en la realidad. Los líderes visualizan ese futuro y la forma como tienen que llegar a él.

La meditación y la imaginación sana son un excelente medio para ensayar cambios y llevarlos a la realidad. Dos psicólogos, Wolpe (1974) y Lazarus (1975), han demostrado una y otra vez el poder de la fantasía para lograr cambios, primero en la imaginación y luego al transportarla a la vida real. Asimismo, los psicólogos rusos han abundado en experimentos que muestran este poder, muchas veces olvidado en la concepción racionalista occidental. No así los orientales, que logran controlar el frío y el calor, el dolor y la adversidad, a base del control mental, y también logran aprender formas nuevas de comportamiento para el futuro. El mismo Viktor Frankl (1979) nos narra en su libro En busca del significado cómo a través de la imaginación logró sobrevivir en el campo de concentración y encontrarle sentido a la terrible adversidad.

En la imaginación los líderes ensayan sus alternativas y sus posibilidades en distintos escenarios; prevén efectos futuros y los medios para enfrentarlos. De esta forma se conocen más a sí mismos y desarrollan potencialidades que no han ejercido. También se fortalecen y preparan para enfrentar situaciones difíciles

Seguridad personal

Otro rasgo íntimamente relacionado con el anterior, que nos muestra la investigación de los líderes exitosos, es la confianza y seguridad personal (Colleen, 1979). Sin ella sería imposible transmitir confianza a los seguidores. Obviamente nos referimos a una manifestación exterior, percibida por los seguidores, no a la inseguridad profunda que puede existir inconsciente o conscientemente. La seguridad que buscan los seguidores está en la profunda creencia de alcanzar la meta y de luchar por fines nobles y que valen la pena. La seguridad que da confianza está en la fe inquebrantable y en la tenacidad de mantener el timón en la dirección propuesta, a pesar de las adversidades. Es la fe que llevó a Colón al continente americano y al equipo de la NASA a la Luna. Es la fe que sostuvo Juárez hasta lograr la segunda independencia de los mexicanos. La fe acompañó a Churchill en la resistencia de Inglaterra con la “V” de la victoria en la mano como símbolo visible e inquebrantable. Esta seguridad es fundamental en los líderes que creen en sus inventos, a pesar de los fracasos, como en el caso de Edison, que después de cientos de ensayos fracasados, y en medio de la birria de sus contemporáneos, prendió la primera bombilla. Fe inquebrantable, seguridad personal y tenacidad a toda prueba caracterizan a los verdaderos líderes. A esto se le ha llamado el factor Wallenda, en memoria de aquel gran equilibrista que atravesaba las cataratas del Niágara sobre un alambre de acero. Desgraciadamente un

xiv | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo III Liderazgo y valores

día cayó y perdió la vida. Su esposa, que también era equilibrista, señaló, según la narración de Bennis, que ese trágico día fue la primera vez que Wallenda estaba más preocupado por caer que por pasar al otro lado. Él personalmente revisó la tensión del alambre, pero pensaba más en la caída que en llegar a la meta. El miedo y la inseguridad lo vencieron. Sin embargo, aquel rasgo de seguridad, de fe en sí mismo, lo vemos en su nieta, actualmente también equilibrista. Ella sufrió la tragedia de perder las piernas de la rodilla para abajo, y con piernas postizas cruza el alambre con esa fe y tenacidad a toda prueba que heredó de su abuelo.

La seguridad se aprende a partir del autoconocimiento. De conocer las propias fuerzas y construir sobre ellas. De identificar las propias debilidades y evitar fincar el éxito del liderazgo sobre ellas. Los líderes reales que hemos estudiado y con los que hemos convivido son hombres de carne y hueso que, desde luego, no poseen todas y cada una de las características que vamos a estudiar en los próximos capítulos. La mayoría son hombres y mujeres con altas cualidades de conducción de personas; pero no son superdotados en todas las facetas de liderazgo. Si contemplamos a los grandes líderes religiosos, muchos de ellos han construido su liderazgo sobre la congruencia personal, su fuerza ética o moral, sobre su capacidad de influir en los valores de sus seguidores; pero no han construido sobre otras habilidades como la capacidad de organizar o la habilidad política, etc. Uno de los gobernadores más estimados del país posee una extraordinaria capacidad para llegar a la gente, concertar y convencer. Sin embargo, la administración de gobierno la deja en manos de sus colaboradores.

Churchill fue un extraordinario primer ministro en tiempos de guerra, gracias a sus cualidades de resistencia y a su fuerza moral, a su tenacidad para mantener la esperanza en su pueblo y en el destino de su país; pero no fue así en tiempos de paz y reconstrucción, cuando se requerían otras capacidades. Gorbachov tuvo la fuerza de convencer en la visión del cambio que debería tomar la Unión Soviética; pero no tuvo la fuerza ni la capacidad administrativa para mantener el cambio y la unión de los integrantes del bloque soviético. Los líderes reales, de carne y hueso, que conocemos presentan grandes cualidades y también, frecuentemente, grandes defectos. Quien es un extraordinario director de su institución, no lo es, en ocasiones, de su propia familia. Empresarios que han construido grandes emporios no han sabido mantener la integración familiar y han sido los grandes ausentes de su casa. Directores y fundadores de grandes consorcios financieros han construido sobre sus extraordinarias cualidades de negociación y su percepción privilegiada de los negocios, mas no han sabido desarrollar a su gente. Fidel Velázquez, el famoso pilar del sindicalismo y posiblemente la base más consistente del sistema político mexicano, no ha sido capaz de crear líderes que renueven y mantengan al día las banderas del sindicalismo moderno. La confianza de las bases y la capacidad de organización y control gremial, así como su capacidad de negociación, han sido sus fuerzas, a pesar de sus carencias como


orador, formador de nuevos líderes y empresario responsable de las empresas sindicales. Lázaro Cárdenas, el ex presidente que actualmente es reconocido como el presidente de México más popular por las encuestas de opinión, careció de simpatía personal, de capacidad de elocuencia y negociación con los niveles empresariales. Dejó un país sumido en las huelgas y con bajos índices de crecimiento. Reagan, que ocupó la presidencia de Estados Unidos por dos periodos, no logró la confianza y el convencimiento de su propia hija. Kennedy, que mantuvo y elevó la confianza de los norteamericanos, llevó una vida afectivo-sentimental bastante conflictiva.

Sin embargo, la seguridad personal de todos ellos en la conducción de sus países y organizaciones estaba fincada en las fuerzas y capacidades que supieron desarrollar a grados extraordinarios y que fueron requeridas en los momentos precisos.

Warren Bennis, en sus entrevistas con líderes sobresalientes, y nosotros en nuestra experiencia al asesorar y estudiar el liderazgo de directivos de empresas e instituciones educativas, así como presidentes de cámaras industriales y políticos exitosos, reportamos que la seguridad personal, la tenacidad y la fe en los ideales son la base fundamental de la personalidad de los líderes que logran la confianza de sus seguidores, más que la capacidad intelectual. Hemos encontrado dirigentes extraordinarios con inteligencia media, un poco arriba de lo normal; pero la inteligencia sobresaliente no es más poderosa que las capacidades antes mencionadas. Desde luego, tampoco hemos encontrado líderes tontos. Lo que sí hemos encontrado son directores que saben asesorarse por hombres altamente inteligentes o técnicos sabios que suplen sus carencias.

Congruencia, tenacidad/responsabilidad

La congruencia es otro de los factores que caracterizan la personalidad de estos hombres y mujeres capaces de conducir a sus colaboradores. La congruencia es lo que da credibilidad a los seguidores y los invita a depositar sus esperanzas, anhelos y entrega. La falta de esta cualidad rompe el liderazgo y convierte la admiración en desesperanza o rabia. La congruencia hace predecibles a los hombres y a los países; a las empresas y sus productos; a los partidos políticos y a las Iglesias. La congruencia que se pide es la propia del liderazgo y de la ética entendida para los fines que se pretenden. La congruencia es la capacidad de cumplir con lo que se ofrece; es la conformidad entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se piensa y se siente. No se exige una congruencia total. Por eso hemos visto presidentes y políticos corruptos que mantienen el liderazgo a cambio de progreso; sobre todo en culturas como la nuestra, donde se eleva al presidente al rango de dios omnipotente. Se le perdonan faltas morales, con tal que provea de progreso y lleve a las metas esperadas.

Sin embargo, hay una tendencia creciente a exigir cada vez mayor congruencia, aun en aspectos personales. Antes los líderes estaban más lejanos de sus seguidores, sobre todo los altos directivos nacionales y los directores de las grandes corporaciones. Hoy, a través de los medios de comunicación y de los nuevos sistemas de administración participativa, son más vulnerables a la crítica y más fácilmente se atreven los seguidores a verlos a un nivel de menor endiosamiento. A los dioses lejanos se les perdonan muchas cosas; a los iguales, menos.


Parte de la congruencia es la responsabilidad, es decir, la capacidad para cumplir lo que se promete, para cumplir con el deber y los compromisos contraídos. Las promesas de bienestar y de mejora inician la fe y la esperanza de los colaboradores. El cumplimiento y la responsabilidad mantienen el liderazgo. Sólo los pueblos desesperados e incultos se mantienen de promesas. El éxito y los resultados, las profecías que se cumplen, son los únicos que mantienen la motivación en el mediano y largo plazos. Recuerdo a un director que mantuvo la cohesión de su organización durante tres o cuatro años a base de esperanzas de futuro, con sueldos castigados y alabanzas a los tenaces que resistían. Logró infundir cariño por la empresa y una entrega intensa de la gente. Sin embargo, las malas decisiones y la realidad que cada vez golpeaba más las pobres finanzas de esta empresa, líder nacional en sus productos, fueron minando la motivación y carcomiendo su integración. La incongruencia, las profecías que nunca se cumplían, las predicciones equivocadas y la incapacidad para tomar decisiones congruentes con la realidad convirtieron a varios de estos gerentes, leales y entregados hasta el heroísmo, en desertores frustrados y con un sentimiento de engaño que orilló a varios de ellos a presentar, increíblemente, conductas ilícitas que justificaban ante sus esperanzas frustradas.

La congruencia produce milagros en los seguidores, aun en las situaciones más adversas, sobre todo cuando hay verdad y las profecías se cumplen. Así podemos entender la lista interminable de héroes y santos; de mártires que han ofrecido la vida; de trabajadores que han entregado su vida a sus empresas y a sus países en las condiciones más precarias. Tal es el ejemplo de los japoneses, que después de la segunda Guerra Mundial se dedicaron a reconstruir su país cubriendo un primer turno mal pagado y un segundo gratuito. Pero confiaban en sus líderes, que les hablaban con la verdad y no con meras promesas. Los altos directivos ofrecían una congruencia admirable. El nivel de vida de estos últimos no era tan diferente al de sus colaboradores. Su entrega era igual o mayor que la de los trabajadores de base.

La congruencia de un Zapata enfrentando la batalla en la línea de fuego recogía la entrega incondicional de sus soldados. La congruencia de un Lorenzo Servitje, fundador del grupo industrial Bimbo, la gigantesca industria de pan a nivel nacional que tiene una de las cadenas más grandes de distribución en el mundo, ha logrado hacer una empresa modelo de calidad, de entrega de los trabajadores, de innovación, a partir de la capacidad de trabajo, tenacidad y organización de su fundador, acompañada de su austeridad personal y de su congruente reparto de acciones entre los trabajadores; del idealismo por su país y por su empresa, basados en la doctrina social católica. Trabajo, idealismo y congruencia.

Si algo ha regresado la confianza en el país, a pesar de los tiempos adversos, en la segunda parte de los ochenta y primeros años de los noventa, ha sido la congruencia y la predictibilidad. Se habla con la verdad. Se obtienen los resultados ofrecidos. Se prometió bajar la inflación y a pesar de intelectuales y de presiones políticas, el timón sigue en la misma dirección. Se prometió llevar dinero a las clases más desfavorecidas y el presupuesto millonario no se quedó en la burocracia, como a principios de los ochenta. Se anunció una etapa


de austeridad y dificultades. La hemos tenido. Se prometió democratización y por primera vez en este siglo ha empezado a existir alternancia en el poder a nivel gobernador y se ha incrementado el número de municipios gobernados por partidos de oposición. Congruencia, base de la credibilidad y del liderazgo. Sin embargo, las incongruencias heredadas de siglos atrás, el mal gobierno, la pobreza extrema y el desempleo aún están presentes en zonas como Chiapas y otras regiones del país.

La incongruencia y la falta de resultados destruyó al imperio comunista. Fue predecible mientras logró avances sociales y económicos en una Rusia destruida por el zarismo, la Revolución y la segunda Guerra Mundial; pero poco a poco se fue minando la confianza por las incongruencias de sus líderes, por las incongruencias entre la riqueza militar y nuclear, con la pobreza cada vez más contrastante de sus habitantes. Los medios masivos de comunicación confrontaron las “consignas” de los líderes que hablaban del supuesto progreso, con los avances dolorosamente captados en la señal de televisión occidental.



3.5 CAPACIDAD DE COMPROMISO

♦ Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 99 a 109).

Líder es aquel que tiene propósitos superiores, que no se conforma con la realidad como es, que siente un compromiso con los demás, con su grupo, con su país, para propiciar su desarrollo.

♦ Luis Cárcoba García

Nadie es perfectamente feliz, hasta que no está dispuesto a dar la vida por lo que está haciendo.

♦ Proverbio chino

Vocación personal

LA CREDIBILIDAD en los líderes radica en su capacidad de comprometerse con los ideales y la visión que profesan. El compromiso es parte fundamental del liderazgo. A mayor nivel de liderazgo esta premisa es más cierta. Todo líder nacional está expuesto a lastimar intereses y es blanco de críticas y, aún más, está arriesgando la propia vida. Muchos de los grandes líderes han perdido efectivamente la vida. Jesucristo fue crucificado; Gandhi cayó ante la bala de un fanático; Kennedy fue acribillado por una conspiración de su propio gobierno; César fue víctima de un traidor: Bruto. En Colombia los jueces mueren por condenar a narcotraficantes; en Italia, por juzgar a miembros de la mafia. La lista de víctimas del liderazgo sería interminable, desde hombres religiosos hasta políticos; desde hombres de negocios hasta líderes comunitarios; desde presidentes y reyes hasta líderes sindicales; desde intelectuales hasta periodistas.

Los grandes líderes parecen obsesionados con la tarea que se han propuesto alcanzar y se entregan a


la meta más allá del deber. Los esfuerzos no cuentan, el tiempo entregado a la misión que se han trazado no tiene horarios. Su mente y sus emociones están involucradas permanentemente. Para la mayoría de los líderes de todos los niveles es lo mismo. Posiblemente para un gerente o un director general de la mayoría de las organizaciones, su vida física no está en peligro; pero el compromiso con la empresa es fundamento de credibilidad para sus colaboradores; la entrega permanente y la tenacidad en lograr los objetivos inlfuye en la motivación de sus seguidores.

Generalmente los líderes se sienten llamados a realizar una misión a la que se entregan con todo entusiasmo. Esta misión los trasciende más allá de lo cotidiano, los envuelve y apasiona. La consideran su propia vocación personal (Maslow, 1979).

El compromiso se extiende a la relación personal con aquellos contagiados del ideal, se transforma en compromisos grupales y crea el espíritu de equipo que se genera a partir de la cabeza. Los líderes tienen clara conciencia de que sus colaboradores serán los que han de germinar las metas y los ideales (Bennis y Nanus, 1985). Del éxito en lograr este compromiso grupal depende el éxito de su misión.

No sólo tienen “buenas relaciones humanas” con sus colaboradores, sino que establecen compromisos de superación con su gente y, al mismo tiempo, con elevar el desempeño para lograr las metas y objetivos propuestos (Casares, 1989).

El compromiso produce la sinergia necesaria para lograr las reacciones en cadena que contagian a toda la organización, y es la base fundamental del sentido trascendente que da la fuerza para obtener los resultados, que de otra manera, parecerían imposibles.

Esta característica no es nueva en nuestra experiencia. La sabiduría popular nos dice que una acción comprometida vale más que cien palabras. El ejemplo de los padres para sus hijos, o el de los jefes para sus colaboradores, es mucho más fuerte que todas las arengas para lograr la implantación de ideales, conductas y hábitos.

El compromiso implica la credibilidad del líder en sus negociaciones y acuerdos. Atrás de un compromiso están la predictibilidad y la confianza que se puede tener en una persona determinada.

Hoy, los sistemas de calidad total han descubierto que para lograr calidad es necesario tener proveedores confiables, comprometidos con su palabra y que cumplan con precisión las especificaciones de los productos o servicios a que se han comprometido (Deming, 1989).

No sólo con las personas, también con los productos y servicios, el compromiso es parte fundamental de la credibilidad y la predictibilidad. Y en el nuevo código ético de los negocios, la capacidad de compromiso es la base sin la cual no existe calidad.

La confianza es lo que hace posible que las organizaciones funcionen. La credibilidad es lo que vende los productos y mantiene unidas a las organizaciones; es lo que mantiene funcionando a los países y creciendo a sus economías más allá de las teorías o explicaciones puramente económicas. Confiamos en la gente que es predecible, en los líderes que toman posturas claras y firmes; que no cambian con las modas o los intereses puramente personales. Confiamos en los líderes que son de una sola pieza y que se dan a conocer en múltiples situaciones dentro de la misma congruencia que los identifica.


Compromiso con uno mismo

LA CAPACIDAD de compromiso se inicia con un proceso interior de valoración personal, de respeto y fe en las propias capacidades y en las tareas que se proponen como valiosas. Implica un proceso de pensamiento y emoción para definir la propia misión y la visualización del papel de uno mismo en ese reto (Casares y Siliceo, 1993). El compromiso con uno mismo se inicia en la infancia, en la adolescencia misma, con la formación de los valores que uno considera dignos de ser logrados y vividos.

Para comprometernos profundamente con nosotros mismos es necesario, como hemos visto en capítulos anteriores, conocernos, sopesar aquello que nos hace sentir plenos y que da valor a la propia existencia, que le da un sentido de trascendencia. Pero es algo más, requiere tener una disciplina que responda a lo que uno es y a las expectativas que hemos creado con los demás. Cumplir con la palabra. Ser predictible en las promesas que uno ha empeñado con los demás y desde luego con las promesas que uno ha hecho consigo mismo.

El compromiso personal requiere de una disciplina para terminar lo que uno se propone, de fortalecer el poder interior para lograr lo que se desea, a pesar de las dificultades y los obstáculos. Es una actitud ante la vida de lucha y esfuerzo por obtener los objetivos personales. Sólo así se puede tener confianza en uno mismo y ser predecible para sí.

Sabemos que para tener este poder personal es necesario conocer las fuerzas sobre las que se pueden fincar las propias promesas y los objetivos que se desean. También, conocer los propios límites para no comprometerse a algo que no se puede alcanzar. El poder personal implica un trabajo interior de automotivarse, de captar las necesidades físicas, psicológicas y espirituales que promueven la fuerza suficiente para actuar sobre las metas deseadas (Kelley, 1992). No es, como sostenía la psicología racional, tener fuerza de voluntad independientemente de la propia forma de ser. El liderazgo se basa en las propias cualidades y valores, a partir de los cuales se construye la vocación personal.

El compromiso con uno mismo es, en primer término, un ejercicio de congruencia con el ser propio, enraizado en el pasado personal. Es en este contexto donde los líderes pueden ser entendidos y predecibles por sus colaboradores. Sólo en este compromiso de congruencia, el líder es capaz de comprometerse con los demás y las causas comunes.

Richard Nixon (1987), en su libro sobre liderazgo, describe cómo los grandes líderes de este siglo dedicaban tiempo a meditar y profundizar en sus valores, en sus estrategias y en la forma de traspasar los obstáculos. Dedicaban tiempo a reforzar el poder personal, a alimentar la autoconfianza, a pensar en el futuro y sus posibilidades; en otras palabras, llevaban a cabo un trabajo interior de planear, de automotivarse, de hacerse congruentes, de analizar las necesidades de sus seguidores y de sus países.

El pasado nos ofrece ejemplos palpables de este proceso de liderazgo. Desde la Ilíada y la Odisea de Homero, los héroes de la mitología cultivaban esta capacidad interior de congruencia.


Héctor, ante su inminente muerte, sabe que tiene que afrontar el destino porque es su congruencia personal y se prepara para ello. Ulises, en congruencia con su ser personal, no permite que los placeres de las sirenas lo desvíen y él mismo controla sus debilidades para ser fiel a su propia misión. Muchos de los grandes personajes de la tragedia griega como Edipo o Medea, la misma Antígona, son ejemplos de la lucha por lograr una congruencia personal y un compromiso con ellos mismos y su circunstancia histórica.

Los santos y los profetas, desde un Moisés o un David; desde un San Francisco o un Ignacio de Loyola; desde un Mahoma o un Buda nos han mostrado la lucha interior de los líderes en su camino de congruencia y credibilidad. Ya sea que hablemos de la historia de Occidente o de Oriente, el liderazgo de los grandes hombres y mujeres nos muestra la lucha por lograr un compromiso personal como fuente de credibilidad hacia uno mismo y hacia otros.

Julio César o Demóstenes, Napoleón o De Gaulle; Patton o Rommel; Cicerón o Cuauhtémoc; Einstein o la señora Curie; Galileo o Dalí; ya sean científicos o militares, oradores, estadistas o artistas que han mostrado palpable su liderazgo, han dejado constancia de su lucha interior y de su búsqueda por la congruencia y el compromiso personal.

Ética interpersonal y social

EL COMPROMISO del líder con su grupo, su organización o país, es un elemento esencial de la relación de liderazgo. Este compromiso es ante todo un fenómeno ético (Koestenbaum, 1992). Sin él, la relación de liderazgo es enferma y destructiva y todos, el líder y sus seguidores, se disminuyen o lastiman. Aquí está la diferencia entre el auténtico directivo y el falso.

Aunque en muchos líderes falsos podemos observar cualidades de influencia sobresalientes, como es el caso de Hitler, un genio del mal que supo captar las necesidades del pueblo alemán después del Tratado de Versalles. Captó perfectamente la necesidad que tenía Alemania de recobrar su dignidad perdida, fue muy consciente de la necesidad del pueblo de recobrar la confianza en las instituciones y esto en medio de un desempleo creciente y con una inflación enorme.

En Hitler observamos gran capacidad para planear hacia el futuro y diseñar estrategias a largo plazo; habilidad para llegar, a través de la palabra escrita y hablada, a las emociones más profundas de la gente, así como su fuerza para imponer su autoridad y hacer que el pueblo alemán se entregara a la causa nazi. Con una gran tenacidad, arriesgando la propia vida por su causa, habiendo formado a un grupo de seguidores y siguiendo una estrategia genial, fue capaz de lograr la entrega total de uno de los pueblos más cultos de la Tierra.


Indudablemente todas estas cualidades de liderazgo parecen hacer de Hitler un prototipo de líder; sin embargo, no es así. El liderazgo es un fenómeno de relación y compromiso entre líder y seguidor, y tanto en la visión de conjunto como en la interacción, es donde podemos conocer la bondad o maldad de dicha relación. Existen en la historia de los pueblos y de las relaciones interpersonales, muchos ejemplos de relaciones destructivas y humillantes en las que se pierden la dignidad y la libertad; donde se pierden la individualidad y el propio destino.

Freud nos enseñó cómo los padres pueden llegar a destruir a sus hijos y cómo las enfermedades psicógenas más graves, como la esquizofrenia o las neurosis son producidas en los primeros años de vida por relaciones insanas. Estas relaciones se caracterizan por la falta de cariño y amor genuinos, por exceso de agresividad y hostilidad, por frialdad e indiferencia. En las relaciones enfermas se presentan compromisos que hacen crecer a uno de los participantes en la relación y disminuyen al otro; relaciones en las que se pisa la dignidad y se destruye la seguridad personal y la autoconfianza de uno o ambos (Laughlin, 1967).

La historia también nos muestra ejemplos de pueblos que fueron destruidos en su integridad, en su dignidad, y fueron utilizados por sus líderes para beneficio personal y para alcanzar la propia visión a costa de sus seguidores. Son los casos de Hitler y de Stalin, quien fue responsable de la muerte de millones de campesinos soviéticos entre 1929 y 1933. Es el caso de Mao, quien, aunque formó hábilmente a su grupo de seguidores como todo buen líder, sin embargo los fue liquidando uno a uno. Mao en su afán dogmático de implantar su doctrina fue responsable de la muerte y el sufrimiento de millones de chinos.

A diferencia de las relaciones interpersonales o sociales constructivas, donde ambos interactuantes se enriquecen, se respetan y se trascienden a sí mismos (Rogers, 1951), existen relaciones que en la búsqueda de fines comunes, incluso nobles, se autodegradan, se hacen cómplices de crímenes y se desarrollan relaciones esclavizantes.

El liderazgo no es un fin en sí mismo, sino un medio, una relación y un compromiso a través de los cuales el líder y los seguidores hacen un pacto para lograr fines trascendentes comunes que beneficien a la comunidad, al país o a la organización. Todo seguidor busca un guía que perciba más alto que uno mismo, que tenga las habilidades necesarias para integrar los diversos intereses, que sea lo suficientemente fuerte y creativo para lograr lo que no lograrían los individuos aislados (Kelley, 1992).

De aquí que el liderazgo tiene que juzgarse dentro de un marco ético y de valor. Los valores son fines, en sí mismos, que perseguimos y vemos como buenos y convenientes. Así el amor, la amistad, la lealtad, la entrega, la belleza, la congruencia, etcétera, son fines que todos consideramos valiosos. Y también consideramos intrínsecamente negativos todos aquellos fines destructivos como matar, destruir la dignidad de otro, robar, engañar o defraudar. Estos principios éticos están en la naturaleza del hombre o son fruto de la experiencia civilizada de la humanidad. Si quitáramos todas las normas y valores regresaríamos a la ley de la selva, a la ley del más fuerte y sería una anarquía.

A través de los valores juzgamos nuestras acciones, es decir, que los valores nos sirven de guía para juzgar nuestras conductas y las de los líderes; pero no podemos, en afán de conseguir un valor, pisotear otros. La civilización a través de siglos ha descubierto que “el fin no justifica los medios”. La conciencia moral se fuga en los primeros años de la vida, pero si tal proceso se hallara ausente, la sociedad habrá dado a luz a un sociópata, un enfermo social que no tiene conciencia moral y sentirá lo mismo cuando mueva una silla, que cuando le


dispare a un ser humano por la espalda.

Tremendo, cuando un líder nacional es un sociópata o un paranoico como Hitler o Stalin; o cuando en aras incluso de las causas “más desinteresadas” o “nobles”, se cometen los crímenes más horribles por el bien de la humanidad. Así se dio la Santa Inquisición que fue responsable de la muerte y tortura de miles de ateos, judíos y cristianos que osaban pensar, o parecían pensar, distinto del dogma.

En aras de la “justicia social” y por el bien de los dominados por el sistema fueron muertos los 10 o 15 millones de campesinos soviéticos y millones de seres humanos en Laos y Camboya; en Vietnam y en Cuba.

Con los ideales de libertad e igualdad se aniquilaron a los indios norteamericanos o fueron confinados a reservaciones y tratados como animales; se destruyeron, “por el ideal cristiano del amor” todos los vestigios posibles de la cultura pre-colombina y fueron muertos todos aquellos que no abrazaron la “nueva religión del amor al prójimo”.

Y es que el fin no justifica los medios. La historia del hombre nos muestra que cuando se vive la norma contraria, cada quien se siente justificado para hacer lo que quiera, aun los crímenes más atroces.

Desintegración entre el líder y los seguidores

Los líderes pueden transgredir los valores de varias formas, como lo analiza John Gardner (1990). La primera es atando se trata de un tirano que hace sufrir y es cruel con sus súbditos; que mata, tortura, domina y extorsiona a su pueblo. Guardando la proporción también encontramos tiranos en las familias, en el salón de clases y en las organizaciones. Estos últimos son dominantes, hostiles, desprecian a su gente, la humillan, pisan su dignidad, etcétera.

Una segunda forma de romper la ética es cuando el líder trata bien a sus colaboradores, pero incita a hacer mal a otros, como fue el caso con los Camisas Rojas de Garrido Canabal, o el de los guerrilleros que matan inocentes, o del Ku Kux Klan, los escuadrones de la muerte en América del Sur, o los que mataron a los jesuitas de la Universidad de El Salvador. Hemos visto tanto a grupos de izquierda como de derecha utilizar este principio para romper las normas éticas.

Una tercera manera de transgredir las formas éticas se da cuando el líder incita a sus colaboradores a tocar y sacar su impulsividad más primitiva de odio, de venganza, de miedo o paranoia. El líder mismo no necesariamente se involucra en actos de crueldad, pero alienta y prende fuego a los odios raciales o de clase; a los odios entre naciones o entre familias. El odio es un fuerte motivador que ciega a los hombres y mujeres y les hace realizar actos


que no son racionales y civilizados. Los psicólogos saben perfectamente que es relativamente fácil acrecentar y avivar estas emociones, especialmente cuando una figura de autoridad da el permiso a los impulsos que normalmente están controlados por el yo consciente y racional. Por los experimentos sobre agresividad humana sabemos que el dejar salir la rabia o el odio y ejercitar estas expresiones, las incrementa; adicionalmente esta expresión impulsiva de la hostilidad es muy difícil de detener y manejar por parte de aquellos a quienes va dirigida. El odio de clases orientado a un ente abstracto que se concreta en personas específicas aparenta estar fincado en una base racional que justifica al agresor, pero que es tremendamente injusta para muchas de las personas a quienes se dirige. Lo mismo podemos decir de los odios religiosos que pueden mantener en pie de guerra a hermanos de sangre o no, como en el caso de Irlanda.

La historia está plagada de estos insolubles hechos de odio y venganza que se mantienen a través de siglos, como ha sucedido en Bosnia, o en muchos países árabes, y como sucede entre los checos y los eslovacos.

Desde luego, estos sucesos permanentes son un conflicto de destrucción sin límite, que pueden, en un momento dado, aparecer como un triunfo de uno de los bandos en pugna; pero a la larga habrá dejado la destrucción para ambos; rompe países como lo que le ha sucedido a la India con el conflicto entre musulmanes e hindúes.

El miedo es también un motivador relativamente fácil de exaltar y manipular por parte de “líderes” sin escrúpulos, que más parecen utilizarlo para controlar a su gente. Ya desde los pueblos más primitivos el miedo a la naturaleza y lo desconocido era utilizado para mantener el poder y el sojuzgamiento de las comunidades. El brujo o los sacerdotes de Grecia, de las tribus africanas, de los aztecas y de la mayoría de los habitantes primitivos del mundo, utilizaban esta poderosa emoción para mantener el poder y la supremacía de su “liderazgo”.

Los tiranos de todos los tiempos han utilizado el miedo y la fuerza bruta para mantener “la paz” y controlar a sus súbditos. Cuando a una familia, o a una organización, a una comunidad o a una nación se les infunde miedo, ya sea en los castigos de su tirano cruel o se le exaltan los peligros de los enemigos reales o latentes, se es capaz de llenar el planeta de bombas atómicas para destruir no sólo a los enemigos, sino a sí mismos en un holocausto fácil de estallar tan sólo por un error humano. El miedo de la guerra fría fue un arma política fácil, que al terminar ha demostrado la debilidad de los líderes que ya no pueden exacerbar ese miedo.

Una cuarta forma no ética que utilizan muchos “líderes” es disminuir o aplastar psicológicamente a sus colaboradores y súbditos. Desde las formas personales de humillar, hacer sentir su poder superior destruyendo la dignidad personal, hasta las formas más sofisticadas de dominación religiosa, como las utilizadas por David Coresh o James Jones, que promovieron el suicidio colectivo de sus comunidades, el primero en Texas en 1993, y el segundo hace varios años, en Guyana, donde murieron niños y adultos. Este tipo de dominación paranoica hace que las personas destruyan su capacidad de libre albedrío y se conviertan en fanáticas pasivas de la voluntad de su jefe. Desde luego que esta relación enferma y desequilibrada, mentalmente hablando, requiere de la patología tanto del dirigente, como de los miembros obedientes y sumisos.

Una quinta forma inmoral que utilizan algunos “líderes” es destruir las


instituciones y las tradiciones éticas que los países y las comunidades han construido a lo largo de la historia. Estos seudolíderes controlan a sus pueblos o comunidades a base de Estados fascistas que rompen muchas de las instituciones y experiencias que han ido logrando sus pueblos para proteger la libertad, la convivencia más igualitaria, la justicia y la dignidad humana. Sucedió en Hungría en 1956 con la invasión soviética y en Italia con Mussolini, para no mencionar más que dos ejemplos. En las comunidades se da de otras formas, a través de fomentar las drogas entre los habitantes o las más relajadas costumbres, como el caso de los hippies, que como una manifestación de rechazo a lo establecido, no propusieron nuevas soluciones a no ser por la degeneración moral, la anarquía, la improductividad, la promiscuidad, etcétera.

Desde luego, es correcto que las nuevas generaciones critiquen y traten de encontrar nuevas formas superiores de convivencia y desarrollo en todos los órdenes; pero regresar a formas primitivas no es más que un signo de la falta de responsabilidad y de la falta de capacidad para crear formas civilizadas de superación.

Hacia la trascendencia

YA HEMOS mencionado a Erich Fromm (1980), quien sostenía que el hombre tiene una profunda necesidad de trascenderse a sí mismo y existen dos caminos para lograrlo: el trabajo, es decir, la transformación creativa y responsable del medio que nos rodea, y el amor, que es la posibilidad del encuentro profundo y transformador de uno mismo y de los demás, en el cuidado, la responsabilidad y el afecto entre los seres humanos. Por medio del trabajo encontramos el cauce para crear en nuestras vidas un significado, un sentido vital. Por medio del amor nos descubrimos a nosotros mismos y descubrimos formas de dar y recibir, de promover y fortalecer lo más humano del hombre: su capacidad de ser persona, como diría Carl R Rogers (1961).

Pero, paradójicamente, si el ser humano no es capaz de trascenderse a sí mismo construyendo, lo empieza a buscar a través de la autodestrucción o de la destrucción de su medio. Aquel que no es capaz de construir su matrimonio, lo empieza a destruir a base de críticas, exigencias, dependencias emocionales, depresiones que buscan encontrar el sentido perdido en la impotencia creativa.

Aquel que no es capaz de aportar algo a su comunidad, la critica sin misericordia ni respeto; destruye la fe y los valores, e intenta trascender en un papel de juez superior que le proporciona la inmediata y superficial sensación de importancia y aportación que no siente profundamente. La crítica destructiva es propia de los resentidos, de los que no encuentran el lugar que creen que merecen, de los incapaces y de los que envidian a los demás.

El liderazgo es un fenómeno de relación que se enmarca en un código de valores y normas sociales que aseguran la convivencia y las formas civilizadas de construcción social y cultural. Normalmente estos códigos esenciales se definen en las constituciones de los países, y están contenidos en las costumbres no escritas; se han definido en la Carta de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, y parten de la esencia del ser humano que se va desarrollando y encontrando a través de la historia. En nuestro país los valores de soberanía, libertad, identidad nacional y justicia social son algunos de los valores que persiguen los mexicanos como


respuesta a su esencia humana y a su necesidad histórica. En otros países, como Francia y todos aquellos que fueron influidos por el liberalismo, incluyendo a México, son fundamentales los valores de libertad individual, igualdad y fraternidad.

En nuestro país existe un consenso ético social de reforzar los lazos familiares y de apoyo corresponsable en los momentos difíciles (Alducín, 1991). Más importante que la vida individual como la viven muchos norteamericanos o europeos, para el mexicano es fundamental la célula básica familiar, que abarca no sólo los lazos de sangre, sino que incorpora los de amistad y la relación de compadrazgo.

En México y muchos otros países latinoamericanos es lacerante la injusticia social. En un solo continente vivimos numerosas razas y pueblos indígenas, en él se habla una infinidad de lenguas y dialectos, y conviven personas que están a la par de los países más avanzados; asimismo, hay miles de personas que no han salido del siglo XVI y ni qué decir de las tribus del Amazonas o de algunas regiones de Chiapas o la Tarahumara, donde se vive como en los siglos más primitivos. De aquí que el valor de justicia social por la que se peleó en la Revolución mexicana, y ahora en la guerra intestina que ha sufrido nuestro país en Chiapas o la guerra civil en El Salvador; y en Chile, en tiempos de Salvador Allende; y en Guatemala con el liderazgo de Rigoberta Menchú, sea fundamental en el momento histórico de nuestros pueblos. La misma revolución bolchevique tuvo ese ideal de justicia social, que desgraciadamente fracasó por no respetar los códigos humanos éticos de libertad, de respeto al individuo, a la libertad de creencias, a la democracia y a la vida. Se trataba de hacer un paraíso para los trabajadores oprimidos fincado en la muerte de campesinos, de burgueses y de los mismos trabajadores que disentían de esos métodos. Lo que crearon fue un imperio de terror y de imposición que sólo favoreció el privilegio de las nuevas clases militares y de partido. Cuando se rompe la ética y los seudolíderes se convierten en controladores de la libertad humana, se corrompe la esencia de la relación dual entre el líder y los seguidores.

Sólo por periodos definidos, y con más razón en este final del siglo XX, la dictadura puede enderezar el barco en tiempos de crisis profundas; pero muy pronto la dictadura se corrompe. Lo vivieron los soviéticos, lo vivió Chile después del golpe militar de Pinochet, lo vivió México con Porfirio Díaz. Sin justificar los errores éticos de las matanzas y la privación de las libertades y los derechos humanos, hay ocasiones en que en las familias o en las organizaciones o en los países en grave peligro o en crisis, ante la incapacidad democrática, parece sólo funcionar el poder autocrático del líder o del partido en el poder; pero esto no puede sostenerse por mucho tiempo sin destruir el potencial de crecimiento, maduración y desarrollo de las personas y de las comunidades.

El líder necesita vivir profundamente el principio existencial de que las personas deben ser tratadas como seres únicos cuyo fin está en sí mismas y no como medios para los fines de los líderes. Las personas no son seres utilitarios, sino con dignidad en sí mismas.

Por tanto, los líderes están al servicio de sus comunidades, de


sus países, de sus organizaciones, de sus familias para lograr los fines comunes y satisfacer las necesidades comunitarias, dentro de las normas éticas universales.

Los líderes tienen la misión de apoyar y favorecer el crecimiento, el desarrollo y el bienestar integral de sus sociedades y comunidades. El liderazgo es un medio, no un fin en sí mismo. Aquel que sólo persigue el liderazgo o el poder por sí mismo, está rompiendo el compromiso fundamental de su misión personal y social.

De aquí que, en términos de Erich Fromm, todo líder debe amar a su pueblo, cuidar de él y de su desarrollo integral, promover su crecimiento a etapas de mayor superación y bienestar integral. Y esto es para los padres de familia que no son dueños de sus hijos, es para los jefes en las comunidades, para los gerentes y directores de empresas e instituciones y lo es en mayor grado para los líderes nacionales para con sus países y en tui futuro, que ya está aquí, para los líderes de todos los países y organizaciones, para con todos los habitantes del planeta que se ha vuelto una pequeña aldea nuevamente, como lo expresó Marshall McLuhan.

Aunque los líderes han hecho un compromiso con sus organizaciones y comunidades, conservan sin embargo una libertad interior y de pensamiento que los pone por encima de las modas y de las histerias colectivas. Esta libertad es lo que les permite ver el futuro y tomar las decisiones que muchos no perciben. Sostienen una independencia psicológica que les proporciona la capacidad de mantener la calma y la objetividad en los momentos difíciles (Koestenbaum, 1992). Su compromiso con las personas y las metas trazadas les da la posibilidad de proseguir o modificar el rumbo cuando sea necesario. A esta capacidad se agrega la de visualizar el futuro en términos de mayor plazo y desde mía perspectiva más amplia. Este es su compromiso.


BIBLIOGRAFÍA

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BIBLIOGRAFÍA


liderazgo módulo iii

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