Gestion des ressources humaines et relations professionnelles

Franois Pichault

Objectifs et supports du cours Objectifs conceptuels: initiation aux thories contemporaines de la GRH comprhension des volutions du march du travail PICHAULT, F. & NIZET, J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, Seuil, 2003, col. Points/Essais sciences humaines Dias tlcharger Invits Etudes de cas audiovisuelles + crites tlcharger www.egss.ulg.ac.be/pichault

Objectifs analytiques: analyse de situations de travail concrtes

Evaluation du cours Trois travaux raliser par groupes de 2, bass sur linterview d'une personne en situation concrte de travail et laboration progressive de lanalyse (66%) Une discussion finale sur lvolution ralise dans lapprentissage (33%)

Plan du cours1. Introduction gnrale 2. Rappel sur les variables organisationnelles 3. Distinction par induction des modles de GRH 4. Distinction systmatique des modles 5. Influence d'autres facteurs contextuels 6. La dimension politique des modles de GRH 7. Modles de GRH et mobilisation des contextes

1. Introduction Universalisme versus relativisme Discours normatif versus analytique L'apprhension de la diversit: quelques tentatives

L'apprhension de la diversit en GRH (#1)GRH INFORMELLE Subjectivit Flexibilit GRH FORMELLE Rigueur, systmatisation Complexit Rigidit Attention aux limites de l'instrumentalisation

L'apprhension de la diversit en GRH (#2)ADMINISTRATION DU PERSONNEL Gestion du contrat de travail Rglements, procdures, conventions collectives Clients: syndicats, personnel Effectifs: importants DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Gestion des comptences Itinraires "sur-mesure"

Clients: DG, hirarchie Effectifs: rduits Lieux formels de concertation Management de projet Principe d'quit interne Principe d'quit externe

L'apprhension de la diversit en GRH (#3)MODELE "HARD" Intgration la stratgie d'affaires Personnel= ressource Prdominance des outils quantitatifs (benchmarking, plans salariaux, etc.) MODELE "SOFT" Accent sur la communication, la motivation, la participation Focalisation sur les "high potential" Prdominance des outils qualitatifs (dveloppement personnel, coaching, etc.)

1. Introduction Universalisme versus relativisme Discours normatif versus analytique L'apprhension de la diversit: quelques tentatives Le cadre d'analyse contextualiste

Le cadre d'analyse contextualisteContenus

temps

Contextes internes/externes

Processus

1. Introduction Universalisme versus relativisme Discours normatif versus analytique L'apprhension de la diversit: quelques tentatives Le cadre d'analyse contextualiste Le champ de la GRH

Organisation et GRHORGANISATION contenu du travail: division, coordination, centralisation, buts poursuivis changement mergent (bottom-up) processus de long terme POLITIQUE DE GRH conditions de travail: salaires, temps de travail, mobilit, recrutement, etc. changement dlibr (top-down) processus de court terme

2. Les variables organisationnelles Division et coordination du travail Rpartition du pouvoir Degr de (d)centralisation de la prise de dcision Poursuite de buts de mission/systme

Division du travail

Elargissement du travail tches

Division du travail

conception Enrichissement du travail excution tches

Mcanismes de coordination du travail1. Ajustement mutuel

OFlux de travail

O

Mcanismes de coordination du travail2. Supervision directe

C

OFlux de travail

O

Mcanismes de coordination du travail3. Standardisation des procds

A OFlux de travail

C O

Mcanismes de coordination du travail4. Standardisation des rsultats

A OFlux de travail

C

O

Mcanismes de coordination du travail5. Standardisation des qualifications

A OFlux de travail

C

O

Mcanismes de coordination du travail6. Standardisation des valeurs

A OFlux de travail

C

O

Mcanismes de coordination du travailMcanismesAjustement mutuel Supervision directe Standardisation des procds Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications Standardisation des valeurs

Taille des unitsPetite Petite Grande Grande Grande Grande

Niveau de qualificationElev Faible Faible Moyen Elev Elev

Type de contrleAbsent Permanent Permanent A posteriori A priori A priori

Mcanismes de coordination du travail Relations interpersonnelles Ajustement mutuel Supervision directe

Formalisation Standardisation des procds Standardisation des rsultats

Reprsentations mentales Standardisation des qualifications Standardisation des valeurs

Mcanismes de coordination du travail et de liaison inter-unitsCOORDINATION DU TRAVAIL Ajustement mutuel

Relations interpersonnellesSupervision directe Standardisation des procds Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications Standardisation des valeurs

LIAISON INTERUNITES Agent de liaison Comit permanent Groupe de projet Structure matricielle Planification des activits Contrle des performances Socialisation Mobilisation

Formalisation

Reprsentations mentales

Typologie des acteursSommet stratgique Ligne hirarchique Analystes Associations demploys Centre oprationnel Propritaires Support logistique

Centralisation de la prise de dcision Dcisions stratgiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation Dcisions managriales: relatives l'affectation des ressources Dcisions opratoires: relatives la ralisation des missions de base

Centralisation de la prise de dcision (#2) Centralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation complte (dcisions stratgiques, managriales, opratoires) Dcentralisation contrle (centralisation des dcisions stratgiques, dcentralisation des dcisions managriales et opratoires)

Buts de mission/systme Mission: tout but qui se rfre aux clients, marchs, caractristiques externes Systme: tout but qui se rfre aux problmes internes (croissance, contrle de lenvironnement, efficience, survie, etc.)

Configurationsentrepreneuriale mcaniste missionnaire Division du informelle verticale forte indtermine travail Mcanismes de supervision directe standardisation des standardisation des coordination procds/rsultats valeurs Diffrenciation faible verticale forte horizontale forte inter-units Liaison interinexistante planification et socialisation, units contrle mobilisation Concentration sommet stratgique analystes sommet stratgique, du pouvoir (PDG) analystes Centralisation du processus dcisionnel Buts prioritaires forte forte intermdiaire

priorit aux buts de priorit aux buts de priorit aux buts de mission + survie systme mission

Configurations (#2)professionnelle Division du travail Mcanismes de coordination Diffrenciation inter-units Liaison interunits Concentration du pouvoir Centralisation du processus dcisionnel Buts prioritaires horizontale forte standardisation des qualifications horizontale forte agents de liaison, comits permanents oprateurs qualifis faible conceptions varies de la mission adhocratique faible ajustement mutuel horizontale forte Groupes de projet, structure matricielle oprateurs qualifis faible pour les dcisions opratoires priorit aux buts de mission + efficience

Premier travail Interview d'une personne en situation concrte de travail ATTENTION: ni dirigeant ni profession librale! Description (2 pages max.), de la situation de travail de cette personne (et non celle de son service ou de son entreprise):1. 2. 3. 4. 5. Division verticale et horizontale du travail Modes de coordination dominants Type dacteur concern Degr de centralisation de la prise de dcision Hypothse de configuration ( son niveau)

Premier travail (suite) Prsentation concrte et prcise (1 page max.) dune (et une seule) dimension de GRH lie l'activit de cette personne: Mode dengagement Formation Rmunration Carrire et promotion Mode dvaluation Temps de travail Communication, etc.

Pas denvoi par e-mail!!!

3. Distinction par induction des modles de GRHTrois critres de diffrenciation: Formalisation: utilisation doutils, de mthodes, de techniques de GRH ( intuition) Flexibilit: possibilit de sur-mesure, dadaptation aise Dcentralisation: possibilit de participation de lemploy la dfinition de la politique de GRH le concernant

3. Distinction par induction des modles de GRHmodles arbitraire objectivant individualisant conventionnaliste valoriel critres implicites formaliss dans des rgles formaliss dans un cadre interpersonnel formaliss la suite de dbats implicites (rfrence aux valeurs) formalisation flexibilit dcentralisation faible leve faible leve faible faible leve leve intermdiaire (mise en uvre) leve conditionnelle

variable faible

variable leve

4. Distinction systmatique des modles de GRH Arbitraire: pas de critres explicites Objectivant: critres uniformment appliqus Individualisant: critres ngocis dans le cas d'accords interpersonnels Conventionnaliste: critres issus de dbats entre pairs Valoriel: rfrence implicite aux valeurs

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT Entres non planifies planification quantitative, importance du processus de recrutement Dparts congdiements licenciement sur le champ collectif, prretraite soumission l'autorit formelle et aux rgles

Intgration loyalisme, & culture prdominance des cultures de mtier

INDIVIDUALISANT gestion prvisionnelle des comptences, importance du processus de slection, turnover lev exit interviews, soutien l'employabilit, outplacement, reconversion) culture d'entreprise, avec forte pression morale sur les individus

CONVENTION. processus de recrutement et slection labors, validation collgiale sous la pression des pairs ou volontaires

VALORIEL processus de slection bas sur la socialisation aux missions

exclusions dues au manque de conformit aux valeurs faible attache- abandon la ment institution- mission, pression nel, dfense du doctrinale pour projet renforcer professionnel l'homognit culturelle

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT Formation sur le tas, fortement court terme, institutionnalise, informelle transmission de savoir-faire, court terme Evaluation informelle, base sur la interventions description de dans la vie poste, critres prive standards (chelle de notation, etc.) Mobilit informelle ou base sur absente l'anciennet ou des concours Rmunration

INDIVIDUALISANT Trs institutionnalise, forte proportion des cots salariaux, coaching, long terme base sur des critres (re)ngocis en fonction des comptences individuelles (DPO), base sur le mrite individuel, plans de carrire personnaliss salaire au chelle de salaire, salaire variable, li temps alatoire, base sur au mrite, nombreux diffrences l'anciennet ou la incentives injustifies description de entre individus poste

CONVENTION. entirement sous la matrise des professionnels qui en dfinissent la lgitimit base sur des critres dfinis par les pairs, influence directe sur la promotion base sur l'lection parmi les pairs, mandats dure dtermine quilibre entre salaire fixe, reconnaissance de mrites et revenus externes

VALORIEL faiblement institutionnalise, mais d'importance cruciale base sur l'adhsion personnelle la doctrine question illgitime, base sur la conformit aux valeurs question illgitime

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT Communi- informelle, top-down, cation contacts directs, (notes, SI centralis rapports, runions), SI centralis Participation faible procdures (excution d'information/ d'instructions) consultation Temps de heures suppl- uniforme, claire travail mentaires diffrenciation compenses par travail/horsarrangements travail informels Relations absentes principe de la professiondlgation nelles

INDIVIDUALISANT la fois latrale, acsendante et informelle, usage intensif des NTIC, SI ouvert co-dcision aux niveaux managrial et opratoire ngoci et flexible (job sharing, cong formation, parental ou sabbatique, etc.)

CONVENTION. VALORIEL la fois latrale et informelle collgiale, oriente vers l'extrieur, SI dcentralis co-dcision, y compris au niveau stratgique totalement hors contrle institutionnel consultation sur les orientations doctrinales question illgitime, pas de diffrenciation sphres prive/ professionnelle absentes

principe de associations l'expression directe professionnelles et lobbies

Des conceptions diffrentes du lien de subordinationMODELES LEADER- AUTORITE CONCEPTION METASHIP DOMINANTE PHORE Arbitraire autocratique personnaimposition sur famille lise une base personnalise Objectivant autocratique rationnelle- imposition sur hirarchie lgale une base impersonnelle Individua- dmocrapersonnangociation march lisant tique lise sur une base personnalise Convendmocrarationnelle- ngociation trait tionnaliste tique lgale sur une base impersonnelle Valoriel transforma- personnamobilisation clan tionnel lise

Cohrences entre configurations organisationnelles et GRHCONFIGURATIONS Entrepreneuriale Mcaniste Adhocratique Missionnaire Professionnelle ACTEURS INFLUENTS Sommet stratgique Analystes, syndicats Hirarchie & oprateurs ? Oprateurs qualifis MODELES DE GRH Arbitraire Objectivant Individualisant Valoriel Conventionnaliste

Deuxime travail Analyse de la dimension de GRH approfondie en T1 l'aide des modles vus au cours Validation de lanalyse par un survol des informations recueillies sur dautres variables cls (salaires, mobilit, temps, etc.) Diagnostic de cohrence avec la configuration organisationnelle dgage en T1 (1 p. max.) Le cas chant, le diagnostic organisationnel prsent en T1 peut tre modifi

5. Influence d'autres facteurs contextuelsCONTEXTES EXTERNES

March Culture

Rglementation sociale Technologie

GRH

Configuration organisationnelle

Stratgie d'affaires

CONTEXTES INTERNES

Influence de la stratgie d'affaires Leadership des cots Diffrenciation/qualit Flexibilit numrique organisationnelle modle objectivant ou individualisant type hard modle individualisant type soft ou valoriel modle objectivant modle individualisant type hard

Influence du march conomique Stabilit Hostilit Complexit Dclin de la demande routinisation(objectivant, conventionnaliste)

centralisation(arbitraire, objectivant)

dcentralisation(individualisant, conventionnaliste)

institutionnalisation(objectivant)

Influence du march du travail Faible disponibilit de la main d'uvre qualifie Forte prgnance de la lgislation sociale Faible prgnance de la lgislation sociale modle individualisant modle objectivant ou individualisant modle arbitraire ou conventionnaliste

Influence de la culture Forte distance l'autorit Faible aversion du risque Fort individualisme Faible "masculinit" modle objectivant modle individualisant/conventionnaliste modle individualisant modle valoriel

Influence de la technologie De masse Unitaire/continue SI centralis SI intgr modle objectivant modle individualisant modle objectivant modle individualisant

A

O

I

C

V

CONTEXTES INTERNES configuration entrepreneuriale configuration mcaniste configuration professionnelle configuration missionnaire configuration adhocratique stratgie de leadership des cots stratgie de diffrenciation/qualit stratgie de flexibilit CONTEXTES EXTERNES march du travail engorg lgislation sociale prgnante lgislation sociale peu prgnante dclin de la demande stabilit du march instabilit du march hostilit du march complexit du march culture de la distance lautorit culture de la prise de risque culture de lindividualisme culture de la fminit technologie de production de masse technologie de production en continu

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

La GRH face ses contextes Des catgories de personnel diffrentes Des influences contradictoires au mme moment Une volution variable des multiples facteurs contextuels dans le temps Ncessit de compromis

Cohrences entre configurations organisationnelles et GRHCONFIGURATIONS MODELES DE GRH Entrepreneuriale Mcaniste Adhocratique Missionnaire Professionnelle Arbitraire Objectivant Individualisant Valoriel Conventionnaliste

La GRH face ses contextes Des catgories de personnel diffrentes Des influences contradictoires au mme moment Une volution variable des multiples facteurs contextuels dans le temps Ncessit de compromis

6. La dimension politique des modles de GRHModles individualisant Ples en sujtion/ transparence/ contrle/ tension dlgation rappropriation autonomie Enjeu fonda- confiance neutralit responsabimental lisation Systme sommet sommet surtout daction stratgique/ stratgique/ oprateurs/ dominant personnel analystes/ ligne associations hirarchique demploys/ personnel arbitraire objectivant conventionnaliste collectivit/ individualit matrise valoriel unit/ diversit lgitimit

oprateurs dpendant des qualifis/ autres modes de acteurs socialisation

6. La dimension politique des modles de GRH (#2) Situations d'quilibre dynamique rares Le plus souvent, dsquilibres lis : la prdominance d'un des ples une surenchre entre ples

changement de modle de GRH

Le cadre d'analyse contextualisteContenu= modles de GRH

Contextes internes/externes= march, technologie, culture, etc.

Processus= stratgies variables de mobilisation

7. Modles de GRH et mobilisation des contextesContextes

Stratgies d'acteurs

Stratgies d'acteurs

Modles de GRH

A

O

I

C

V

A C T E U R S

CONTEXTES INTERNES configuration entrepreneuriale configuration mcaniste configuration professionnelle configuration missionnaire configuration adhocratique stratgie de leadership des cots stratgie de diffrenciation/qualit stratgie de flexibilit CONTEXTES EXTERNES march du travail engorg lgislation sociale prgnante lgislation sociale peu prgnante dclin de la demande stabilit du march instabilit du march hostilit du march complexit du march culture de la distance lautorit culture de la prise de risque culture de lindividualisme culture de la fminit technologie de production de masse technologie de production en continu

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

Liens de connexit entre modles: positions hautesModles individualisant Ples en sujtion/ transparence/ contrle/ tension dlgation rappropriation autonomie Enjeu fonda- confiance neutralit responsabimental lisation Systme sommet sommet surtout daction stratgique/ stratgique/ oprateurs/ dominant personnel analystes/ ligne associations hirarchique demploys/ personnel arbitraire objectivant conventionnaliste collectivit/ individualit matrise valoriel unit/ diversit lgitimit

oprateurs dpendant des qualifis/ autres modes de acteurs socialisation

Liens de connexit entre modles: positions bassesModles individualisant Ples en sujtion/ transparence/ contrle/ tension dlgation rappropriation autonomie Enjeu fonda- confiance neutralit responsabimental lisation Systme sommet sommet surtout daction stratgique/ stratgique/ oprateurs/ dominant personnel analystes/ ligne associations hirarchique demploys/ personnel arbitraire objectivant conventionnaliste collectivit/ individualit matrise valoriel unit/ diversit lgitimit

oprateurs dpendant des qualifis/ autres modes de acteurs socialisation

Troisime travail Interview de la mme personne quen T1 (2 p.) Analyse du contexte et reprage des variables qui peuvent expliquer lappartenance de la pratique de GRH explore en T1/T2 lun des modles (au moins: stratgie dentreprise, march des biens et services, march du travail) Analyse des ventuelles tensions dans la mise en uvre de cette pratique par rapport aux oppositions thoriques