gestão do conhecimento e sistemas de informação

António Dias de Figueiredo (orador convidado)

Departamento de Engenharia Informática Universidade de Coimbra

23 de Abril de 2003

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DE AVEIRO

ISCA -Aveiro

Seminário GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Figueiredo, A. D. (2003). Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação, Seminário de Gestão do Conhecimento, ISCAA,

Aveiro, 23 de Abril de 2003

Seminário GESTÃO DO CONHECIMENTO ISCA - Aveiro, 23 de Abril de 2003 António Dias de Figueiredo Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação - Transp. 2

1. A herança mecanicista

2. A gestão do conhecimento

3. A acção colectiva

4. O desenvolvimento dos SI

5. Conclusões






5. Conclusões


A visão que inspira uma boa parte da reflexão que hoje se faz sobre as sociedades e as organizações

data do início da Sociedade Industrial (século XIX).

Os valores então reinantes eram os de um glorioso mundo mecanizado, que o Taylorismo transformou em forma de organização.

Ser perfeito, nesses tempos, era operar como uma máquina.



As organizações de então transformaram-se em máquinas e os trabalhadores em peças dessas máquinas.



Agora que os princípios mecanicistas do Taylorismo se tornaram, em larga medida, obsoletos na sociedade e nas organizações …

… a inércia do velho sistema tenta a todo custo preservá-los.

Estamos a tentar construir a Sociedade do Conhecimento seguindo exactamente os princípios com que foi construída,

há mais de duzentos anos, a Sociedade Industrial.


António Dias de Figueiredo Departamento de Engenharia Informática

Universidade de Coimbra

[email protected]

23 de Abril de 2003


ISCA -Aveiro


Gestão do Conhecimento e

Sistemas de Informação






5. Conclusões


O que incomoda na moda de hoje é que amanhã está fora de moda

(ditado francês)



A moda da APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL deu lugar à moda da GESTÃO DO CONHECIMENTO.


Scarbrough and Swan, 1999

Mantenhamo-nos ao abrigo das modas! Concentremo-nos no essencial!

Resistamos à ilusão de que está tudo por reinventar!



Há a convicção de que a necessidade de GESTÃO DO CONHECIMENTO

é um problema de hoje …

… como se a construção de saberes em todas as disciplinas científicas não resultasse de uma sofisticada gestão de conhecimento!

… como se a afirmação das profissões não se baseasse na gestão de conhecimento!

… como se o progresso da Humanidade não fosse, por si só, um eloquente exemplo de gestão do conhecimento !



De que nova GESTÃO, de que novo CONHECIMENTO, pretendemos, então, ocupar-nos?

Será que procuramos novas maneiras de gerir a construção do conhecimento

científico, profissional, empresarial?

Será que há novos conhecimentos, que necessitam de novas formas de gestão

para a sua construção?

Que novas necessidades terão surgido? Que novas oportunidades?



O paradigma subjacente à GESTÃO DO CONHECIMENTO continua voltado para o passado, prisioneiro que se mantém do paradigma mecanicista…

… assente na convicção de que é possível cristalizar num conjunto de regras e procedimentos (isto é, numa “máquina”) os “mecanismos” para

“gerir” o conhecimento.

… e acreditando que o conhecimento se comporta como um fluido que pode ser armazenado

em repositórios e transferido através de redes.



GESTÃO PARA O CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE sistemas socio-técnicos para a construção de

CONHECIMENTO colectivo

A GESTÃO DO CONHECIMENTO não é, ainda, um corpo de práticas comprovadas, mas sim

um conjunto de problemáticas.

… e para a gestão da mudança



A história da “gestão dos conhecimentos”, ao longo dos tempos, foi sempre construída

em torno de quatro factores intimamente ligados:

•  Os domínios do conhecimento. •  Os actores (funções, papéis, profissões).

•  As formas de acção / intervenção. •  Os enquadramentos organizacionais.

Sempre que o equilíbrio destes factores foi perturbado, surgiram crises, e … , eventualmente, soluções que as superaram.


SABERES DA FABRICAÇÃO. Movimento Taylorista. Conhecimentos sobre técnicas de produção. Profissionais capazes de gerir sistematicamente a produção. Gabinetes de organização e métodos.

LABORATÓRIOS DE INVESTIGAÇÃO EMPRESARIAIS. A partir dos serviços de ensaios e dos gabinetes de análise e medida. Saberes científicos e tecnológicos. Cientistas. Enquadramentos laboratoriais. Lógica da apropriação de conhecimentos. Surgimento gradual do objectivo inovação.

GRANDES MOMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SÉC. XX

CIÊNCIA DA GESTÃO. Conhecimentos de Gestão (Drucker, 1959). Saberes orientados para a acção.




DOMÍNIOS DO CONHECIMENTO

ACTORES ACÇÃO/ INTERVENÇÃO

ENQUADRAM. ORGANIZACIONAIS

SABERES DA FABRICAÇÃO

LABORAT. DE INVESTIGAÇÃO EMPRESARIAIS

CIÊNCIAS DA GESTÃO

técnicas de produção e organização do trabalho

técnicos capazes de gerir sistematicamente a produção, operários

obedientes

acção / intervenção hierárquica

e mecanicista

gabinetes de organização e métodos,

comando-e-controlo

saberes científicos e tecnológicos

pré-competitivos cientistas

invenção, descoberta,

registo de patentes

gestão da inovação científica e tecnológica

saberes das novas formas de gestão,

saberes projectivos, orientados para a acção

toda a cadeia de recursos humanos

acção distribuída, desdobramento das

lideranças

liderança e colaboração



São esses quatro factores que atravessam, hoje, um período de grande instabilidade.

Vivemos um capitalismo de inovação intensiva – um modelo de economia assente na competição pela renovação

permanente e intensiva dos produtos e serviços.

Os sistemas e tecnologias da informação são factores dominantes nessa forma de competir,

mas não são os únicos, nem fazem qualquer sentido se considerados independentemente dos restantes.



Também não se trata de construir repositórios (mecanicistas) gigantescos de informação (ou de “capital intelectual”)

que depois possamos indexar e “gerir” para obter inovação!

O grande desafio do capitalismo de inovação intensiva não está no volume dos conhecimentos, …

… mas sim no fluxo de renovação e consolidação dos conhecimentos.



É ESSE O MAIOR PROBLEMA QUE A “GESTÃO DO CONHECIMENTO”

PRETENDE RESOLVER

Não se trata de competir com formas de “gestão do conhecimento” que a História consagrou.

Nem de “gerir” de forma indistinta e maciça TODOS os conhecimentos que a organização mobiliza.



Trata-se, sim, de encontrar novos equilíbrios, que respondam às novas problemáticas

da criação de valor assente na lógica da inovação.

novos conhecimentos

novos actores

novos enquadramentos organizacionais

novas formas

de acção



E visto que a inovação assenta, hoje, de forma vital,

sobre a GESTÃO DE INFORMAÇÃO …

… trata-se também de esclarecer como é que os

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO poderão ser usados para auxiliar a

fazer face a essas problemáticas.



A procura de equilíbrios surge num contexto em que a criação colectiva de conhecimento se tornou particularmente importante.

acção colectiva

acção colectiva






5. Conclusões



GRANDES MOMENTOS DO SÉC. XX PARA A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO PELA ACÇÃO COLECTIVA

1. ANTECEDENTES

•  Dewey e a “acção inteligente”.

•  Lewin e o “conhecimento pela acção”.

•  Vygotsky e a “aprendizagem como acto social”.

•  Polanyi e o “conhecimento como acção” (knowing).

•  Kuhn e o “conhecimento com artefacto social mantido por comunidades de pares”.

•  Shön e a “reflexão-em-acção” (e “sobre a acção”)




2. AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

•  Daft e Weick e a “procura de sentido nas organizações”.

•  Lave e Wenger e a “participação periférica legítima”.

•  Brown e Duguid e as comunidades de prática como contextos para renovar as visões do mundo (e, portanto, inovar).

•  Wenger e as comunidades de prática à luz das teorias sociais da aprendizagem.

•  Contraposição às utopias mecanicistas e cibernéticas.




CRÍTICA •  A lógica do “laisser-faire” e a utopia conexionista … quase

transformada em experiência mística…

2. AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

•  A ilusão da independência relativamente ao contexto da organização.

•  A ideia de uma organização onde os organizadores seriam simpáticos gestores de grupos e animadores de fórums de debate.




3. A APRENDIZAGEM COLECTIVA NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES PROJECTIVAS, OU ORIENTADAS

PARA A CONCEPÇÃO

As organizações têm um carácter teleológico que lhes é conferido pelos seus fins.

São locais de prescrição e de concepção de soluções que lhes permitam atingir os seus fins.

É na eficiência, eficácia e criatividade dessas prescrição e concepção que se constrói o seu

sucesso num capitalismo de inovação intensiva.




PARA A CONCEPÇÃO



Será possível falar, sem quaisquer adaptações, de comunidades de membros com competências, atribuições e estatutos tão

heterogéneos como os que se encontram numa organização?

Será possível falar em comunidades de prática nas organizações sem identificar, em particular,

os novos actores, os novos enquadramentos organizacionais, as novas formas de acção / intervenção?


PARA A CONCEPÇÃO

Que mecanismos de mobilização consentâneos com o carácter teleológico da organização?



Que papéis para os novos actores (individuais e colectivos)?

Que novas relações de autoridade?


PARA A CONCEPÇÃO

Que novas relações de prescrição?

Que formas de organização em torno de projectos?

Que relacionamentos transversais?






5. Conclusões


4. O desenvolvimento do SI

Desenvolver um SI é, hoje, desenvolver uma solução sócio-técnica evolutiva para problemas

eminentemente sócio-técnicos e evolutivos.

Na metodologia EISD, uma organização é descrita como uma rede de relacionamentos entre actores

e entre estes e a sua envolvente.

A metodologia EISD – Evolutionary Information Systems Development (Cunha e Figueiredo)

oferece uma abordagem particularmente útil para fazer face a esse tipo de desafios.



Como esses relacionamentos tendem a ser direccionados, entendemo-los como responsabilidades que uns actores assumem para com outros (ou serviços que

uns actores prestam a outros).

Uma organização pode, assim, ser descrita como uma rede de responsabilidades.



A metodologia EISD é aplicada em ciclos sucessivos, cada ciclo com duas fases: a fase interpretativa e a fase construtiva.

Na forma mais típica da metodologia, a fase interpretativa faz o levantamento analítico das responsabilidades e

caracteriza-as quanto à sua natureza, situação actual, atributos do negócio e exigências em matéria de SI (numa matriz de McFarlan).

A fase construtiva parte da interpretação anterior para, a partir dela, construir a solução de sistema de informação,

normalmente suportada pela construção de um protótipo.

O processo é evolutivo, traduzindo-se numa dialéctica entre interpretação e construção.



Cada ciclo é conduzido em estreita colaboração com o cliente, de acordo com mecanismos sistemáticos de gestão do processo.

Nas variantes mais sofisticadas da metodologia, a fase de interpretação pode incidir sobre um conjunto muito mais alargado de atributos.

Quando, por exemplo, o SI a desenvolver também se destina a suportar o sistema de qualidade da organização, a fase de interpretação

incluirá a análise das diversas responsabilidades na perspectiva da Gestão da Qualidade.


4. O desenvolvimento do SI Quando o SI a desenvolver se destina a suportar a Gestão do Conhecimento, a

fase de interpretação inclui a análise das diversas responsabilidades na perspectiva da Gestão do Conhecimento.

Trata-se, agora, de conduzir os ciclos reflexivos sucessivos, de interpretação / construção numa perspectiva que permita

obter uma solução equilibrada para os quatro factores:

domínios do conhecimento, actores (funções, papéis, profissões), formas de acção / intervenção, enquadramentos organizacionais.

Trata-se, também, de identificar as novas relações de autoridade, as novas relações de prescrição, as formas de organização em torno de projectos, os

relacionamentos transversais.






5. Conclusões


6. Conclusões

Gerir conhecimento não é construir uma máquina (administrativa ou tecnológica) que cristalize num conjunto de regras e

procedimentos os “mecanismos” para “gerir” o conhecimento.

Gerir o conhecimento é encontrar equilíbrios que respondam às novas problemáticas da criação de valor assente numa lógica de inovação.

… equilíbrios que conciliam novos conhecimentos com novos actores, com novas formas de acção, com novos

enquadramentos organizacionais.


6. Conclusões

Gerir conhecimento é promover aprendizagem colectiva no contexto de organizações projectivas,

ou orientadas para a concepção.

As soluções de Gestão do Conhecimento podem hoje ser construídas em simultâneo com as soluções de SI que se destinam a apoiá-las.

António Dias de Figueiredo (orador convidado)

Departamento de Engenharia Informática Universidade de Coimbra

23 de Abril de 2003


ISCA -Aveiro


Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação

Figueiredo, A. D. (2003). Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação, Seminário de Gestão do Conhecimento, ISCAA,

Aveiro, 23 de Abril de 2003

FIM

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