DEMETRIO CCESA RAYME

El modelo del Siete Hbitos del gur Stephen Coveyde la gestin y del liderazgo es una teora que es aplicable anuestra vida personal, a nuestra vida social y a nuestra vidalaboral.

Sin embargo el marco de los Siete Hbitos esaltamente aplicable para lderes y gerentes. Segn Covey,nuestros paradigmas afectan la forma en cmo interactuamoscon los dems, lo cual en respuesta afecta cmo los otrosinteractan con nosotros.

Por lo tanto Covey discute que cualquier programaeficaz del esfuerzo personal deba comenzar con de adentrohacia afuera un acercamiento, ms bien que observandohacia nuestros problemas como estando hacia fuera all (deafuera hacia adentro un acercamiento). Debemos comenzarcon examinar nuestro propio carcter, paradigmas, y motivos.

1.Comience con un fin en mente 2.Poner primero lo primero 3.Ser proactivo 4.Comience con un fin en mente 5.Poner primero lo primero 6.Piense Ganar / Ganar 7.Busque primero entender, luego ser entendido 8.Sinergice 9.Afilar la sierra

Los principios de Deming establecan que mediante el

uso de mediciones estadsticas, una compaa debera ser capaz

de graficar como un sistema en particular estaba funcionando

para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

A travs de un proceso de transformacin en avance, y

siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las

compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los

constantes cambios del entorno econmico.

Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas

procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones

Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

1. CREAR CONSTANCIA EN LOS PROPSITOS

2. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFA

3. TERMINAR CON LA PRCTICA DE COMPRAR A LOS MS BAJOS

PRECIOS

4. ESTABLECER LIDERAZGO

5. ELIMINAR SLOGANS VACOS

6. ELIMINAR CUOTAS NUMRICAS

7. ESTABLECER ENTRENAMIENTO DENTRO DEL TRABAJO

8. DESECHAR TEMORES

9. ROMPER BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

10.TOMAR ACCIONES PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

11.MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL PROCESO DE

PRODUCCIN Y SERVICIO

12.DESISTIR DE LA DEPENDENCIA EN LA INSPECCIN EN MASA

13.REMOVER BARRERAS PARA APRECIAR LA MANO DE OBRA

14.REEDUCAR VIGOROSAMENTE

1. Carencia de constancia en los propsitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin

anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles

6. Costos mdicos excesivos

7. Costos de garanta excesivo

El MBO descansa en la definicin de objetivos para cada

empleado y despus comparar y dirigir su desempeo contra los

objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el desempeo de la

organizacin emparejando metas de organizacin con los objetivos de

los subordinados dentro de la organizacin. Idealmente, los empleados

reciben un fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas

para completarlos, etc.

El MBO incluye un seguimiento continu de la trayectoria de

los procesos y el abastecimiento de retroalimentacin para alcanzar los

objetivos.

La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter

Drucker en 1954 en su libro La Gerencia de Empresas. Segn Drucker

los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que atrapa en las

actividades cotidianas y los hace olvidar su propsito u objetivo

principal.

Uno de los conceptos del MBO era que, en lugar de algunos

gerentes de la alta direccin, todos los gerentes de una firma, deben

participar en el proceso del planeamiento estratgico, para mejorar la

implementabilidad del plan.

Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los

gerentes deberan implementar una gama de sistemas de desempeo,

que son diseados para ayudar a la organizacin a funcionar bien.

Claramente, La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor

de la Gestin basada en la generacin de valor.

1. Conexin en cascada de las metas y objetivos de la

organizacin

2. Objetivos especficos para cada miembro

3. Toma de decisiones participativa

4. Perodo de tiempo explcito

5. La evaluacin de desempeo y provisin de

retroalimentacin.

Para Peter Senge (1990), el cambio es trabajo en equipo y

el aprendizaje es cambio. As, es posible que las organizaciones

aprendan para cambiar porque en lo ms profundo, somos todos

los principiantes.

En su libro la Quinta disciplina, Senge desea destruir la

ilusin que el mundo est creado de fuerzas separadas, sin

relacin. Cuando no nos rendimos a esta ilusin, podemos

entonces construir el aprendizaje organizacional, esto se da en

las organizaciones donde la gente ampla continuamente su

capacidad de crear resultados que ella desea de verdad, donde los

nuevos y expansivos patrones del pensamiento se consolidan,

donde la aspiracin colectiva se fija libremente, y donde la gente

est aprendiendo continuamente cmo aprender junta.

Las gerentes deben aprender para detectar siete de

organizacin aprendiendo inhabilidades y para utilizar el Cinco

disciplinas

1. Pensamiento sistmico. La disciplina integradora (la Quinta) funde

las otras 4 en un cuerpo coherente de teora y prctica.

2. Modelos mentales . Las asunciones profundamente arraigadas o las

imgenes mentales que influencian la forma cmo entendemos el

mundo y cmo tomamos accin.

3. Construccin de una visin compartida . Si hay una visin

genuina, la gente sobresale y aprende, no porque ella tiene que

hacerlo, sino porque ella lo desea.

4. Aprendizaje en equipo . LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

PARTICIPAN EN UN DILOGO VERDADERO. SUSPENDEN SUS

ASUNCIONES.

La humanidad se enfrenta a un saldo cuntico hacia

delante, se enfrenta a la ms profunda conmocin social y

reestructura creacin creativa de todos los tiempos. Sin advertirlo

claramente estamos dedicados a construir una civilizacin

extraordinariamente nueva este es el significado de la tercera hola.

Una nueva civilizacin esta emergiendo en nuestras vidas,

y hombres ciegos estn intentando en todas partes sofocarla. Esta

nueva civilizacin trae consigo nuevos estilos familiares; formas

distintas de trabajar, amar y vivir, una nueva economa.

La especie humana ha experimentado hasta ahora dos

grandes olas de cambio, cada una de las cuales a sepultado cultura

o civilizaciones anteriores y la sustituido por formas de vida

inconcebibles hasta entonces.

La primera hola de cambio la revolucin agrcola, tardo

miles de aos en desplegarse. La segunda hola el nacimiento de

la civilizacin industrial, necesito solo trescientos aos. La historia

avanza ahora con mayor aceleracin aun, y es probable que la

tercera hola inunde la historia y se complete en unas pocas

dcadas.

Nosotros, los que compartimos los planetas en estos

explosivos momentos, sentiremos, por tanto todo el impacto de la

tercera ola en el curso de nuestra vida. Dos imgenes de futuro,

aparentemente contradictorias, asen presa en la imaginacin

popular actual.

La mayora de las personas, dan por supuesto que el

futuro el mundo que conocen durara indefinidamente. Los resulta

difcil imaginar una forma de vida diferente.

La tercera ola se basa en lo que se puede denominar "la

premisa revolucionaria". Da por supuesto que, aunque las dcadas

inmediatamente venideras haya de estar, probablemente, llena de

agitaciones, turbulencia, quiz incluso de violencia generalizada,

no nos destruiremos por completo a nosotros mismos.

Parte de la idea que los espasmdicos cambios que

estamos ahora experimentando no son caticos ni fruto de un

ciego azar sino que, de hecho, forman una pauta definida y

claramente discernible.

Da por centrado, adems que esos cambios son

cumulativos, que contribuyen a una gigantesca transformacin del

modo en que vivimos, jugamos y pensamos.

En resumen lo que sigue comienza con la premisa de que

lo que ahora esta sucediendo es, ni ms ni menos una autentica

revolucin global, una salto cuntico en la historia.

La tercera ola deriva de la suposicin de que nosotros

somos la generacin final de una vieja civilizacin y la primera

generacin de otra nueva, y de que gran parte de nuestra

confusin angustia y desorientacin personales, tiene su origen

directo en el conflicto que dentro de nosotros y de nuestras

instituciones polticas existe entre la agonizante civilizacin de la

segunda ola y naciente civilizacin de la tercera ola, que avanza en

forma avasalladora, para ocupar su puesto.

Antes de la primera ola de cambio la mayora de los

humanos vivan en grupos pequeos y, a menudo migratorios, se

alimentaban de la casa, la pesca o la cra de rebaos. Esta primera

ola de cambio no se haba extinguido aun al final del siglo XVII,

cuando la revolucin industrial estallo sobre Europa y

desencadeno la segunda gran ola de cambio planetario.

Este nuevo procesa industrializacin empez movindose

con mucha mas rapidez a travs de naciones y continentes.

Siempre que una ola de cambio predomina en una

determinada sociedad, es relativamente fcil columbrar la pauta de

desarrollo del futuro.

El conflicto entre los grupos de la segunda y tercera ola

constituye de hecho, la tensin poltica central que surca nuestra

sociedad actual.