el liderazgo transformador en la escuela ccesa007

Definición de Liderazgo

El LIDERAZGO es el arte de influiren las personas para que trabajenlibremente en el logro de objetivos afavor del bien común y consigan coneso su realización personal. Enero 2015

Definición de Liderazgo Kotter

El LIDERAZGO es el proceso dellevar un grupo o grupos en unadeterminada direcciónfundamentalmente por medio nocoercitivos. (Logro de lo que esmejor a largo plazo para elgrupo...)

Ejercicio

Nos invita a reflexionar en lo importante de abrir nuestro pensamiento y utilizar nuestra imaginación.

¿Cuántos cuadros ves?

Respuesta

Evidentemente hay 16, pero si hacemos una pausa para

reflexionar que no se puso un límite de tamaño en la

pregunta, inmediatamente podemos ver que existe uno

mucho más grande que eleva el número a diecisiete y

después vemos muchos más (viéndolos en conjuntos de

dos por dos cuadros, tres por tres cuadros). De esta

manera, encontramos treinta cuadrados. Pero sin insistir

muchas personas estarían satisfechas con la primera

respuesta. El punto es que cuando tú estés buscando

algo, no seas “obstinado” y no veas las cosas

solamente de una manera. Deja que tu imaginación

busque en todas sus direcciones, libre de obstáculos de

cualesquiera límites artificiales o concepciones previas.

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz

Si un individuo trata de tener algún efecto en laconducta de otro, a esta relación le llamaremos“tentativa de liderazgo”.

La respuesta a esa tentativa puede tener éxito ono, y que en cualquier tipo de organización, laresponsabilidad básica de un administrador esque el trabajo se haga con y a través de laspersonas y su éxito se mide por el rendimientoo la productividad del grupo que maneja.

Con esto en mente, Bernard M. Bass proponeuna clara distinción entre liderazgo –oadministración- con éxito y liderazgo –oadministración—eficaz.


Supongamos que el administrador “A” trata de influir sobre el individuo “B” para que realice una tarea (logre un objetivo). El intento de “A” se considerará un éxito o un fracaso, dependiendo del grado en que “B” realiza el trabajo y logra el objetivo deseado. El éxito de “A” se podría describir como un continuo que va de un éxito máximo a un fracaso total (0% a 100% de éxito).

Supongamos que el liderazgo de “A” tiene éxito, enotras palabras, que la respuesta de “B” ante latentativa de liderazgo que “A” ejerció sobre él fue talque se lograron los resultados deseados. Esto no nosdice todo acerca de la eficacia del liderazgo.

Si el estilo de liderazgo de “A” no es compatible conlas expectativas de “B” éste sólo trabaja por laposición de poder de A, podemos decir que “A” tuvoéxito, pero que no fue eficaz. “B” ha respondido dela forma que esperaba "A", sólo porque "A" tiene elcontrol de los castigos y las recompensas y noporque “B” considere que sus propias necesidadesson satisfechas al lograr las metas de la organizacióno del administrador.


Por otra parte, si la tentativa de liderazgo de “A” lo lleva a una buenarespuesta y “B” realiza el trabajo porque desea hacerlo y porque loencuentra gratificante, entonces podemos considerar que “A” no sólo tienepoder por la posición que tiene con respecto a “B” (1), sino que ademástiene poder personal (2). “B” respeta a “A” y además está dispuesto acooperar porque se da cuenta de que lo que se le pide es compatible con susmetas personales. Esto es lo que llamamos liderazgo eficaz. La eficaciatambién aparece como un continuo que va desde lo muy eficaz hasta lo muyineficaz. Como se ilustra en el siguiente esquema:


El éxito depende de la forma en que se comporta elindividuo o el grupo con respecto al logro de losobjetivos; la eficacia, en cambio, se refiere al estadointerno o la predisposición del individuo o el grupoy, por tanto, su naturaleza es cuestión de actitud.Si el líder está interesado solamente en tener éxito,tenderá a acentuar su posición de poder (autoridadatribuida o adjetiva) y a supervisarestrechamente las actividades.En cambio, si el líder está interesado en larealización de las personas y, por tanto, en susactitudes, dependerá más de su poder personal(autoridad sustantiva) para lograr la eficacia, enlos términos expuestos anteriormente.


La diferencia entre el éxito y la eficacia en el liderazgo,en la administración de las instituciones (tantopúblicas como privadas), explica la razón de quemuchos jefes logren resultados satisfactoriossolamente cuando están presentes, mirando porencima del hombro al empleado, pero, tan pronto semarchan, el rendimiento decae y aparecen deinmediato los juegos y las bromas.

En resumen, los administradores (líderes, jefes),pueden tener éxito en tanto que logran resultados através de sus colaboradores pero al mismo tiempopueden ser ineficaces y tener una influencia sólo acorto plazo en la conducta de los otros.

Por otro lado, si tienen éxito pero ademásson eficaces su influencia tenderá a lograr elcumplimiento de la misión de la institucióncon todo lo que ello implica.

Así pues, el liderazgo deseado ha de tendera ser exitoso y al mismo tiempo eficaz, estoes lo que significa lograr resultados con y através de otros.

Logro de resultados, objetivos: sí, perosimultáneamente: realización de laspersonas, de lo contrario el trabajo noestará respondiendo a la razón profunda deser de la institución: la Misión.

En el texto anterior aparecen una serie de términos cuyo significado conviene precisar para efectos de este programa:

PoderCapacidad de obligar a alguien para que haga la voluntad del que lo ejerce, independientemente del deseo de quien lo recibe.

AutoridadCapacidad de lograr que otra persona haga lo que se le pide.

Liderazgo Adjetivo y liderazgo sustantivo: autoridad formal y autoridad moral

Autoridad Formal o Adjetiva: La que se tiene en razòn de un nombramiento o de una posición institucional.

Autoridad Moral o Sustantiva: también conocida como “Poder personal”: La que se tiene en virtud de la confianza que las personas depositan en quien la ejerce.

Reto: Establecer el equilibrio entre la autoridad del líder y la libertad de los seguidores, de acuerdo con la situación

Liderazgo orientado a la tarea

La tabla de la pantalla anterior, te permite observar cuál es tu tendencia como líder,

descúbrelo tú mismo de acuerdo con el siguiente criterio:

Columna (1): Alto enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este líder tiende

a supervisar estrechamente el cumplimiento de las tareas y el logro de los objetivos,

toma las decisiones unilateralmente y no toma en cuenta las aportaciones de sus

colaboradores.

Columna (2): Alto enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este líder tiende

a tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores y a incorporarlas a las

decisiones pero mantiene el control sobre el equipo y se asegura de que se realice el

trabajo de acuerdo con lo previsto.

Columna (3): Bajo enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este líder

tiende a facilitar el proceso del grupo, promueve la participación de sus colaboradores

en la toma de decisiones y deja que el equipo se conduzca solo.

Columna (4): Bajo enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este líder

tiende a dejar al equipo que trabaje solo, no interviene directamente en el proceso del

grupo ni supervisa de cerca el trabajo.

Identifica la columna en la que marcaste más letras y revisa, de acuerdo con

esto ¿cuál es tu tendencia como líder?.

Te va a ayudar a comprender con mayor precisión tu

comportamiento como líder y te va a dar elementos para

corroborar o para modificar tu propio diagnóstico.

Liderazgo situacional

Durante las últimas décadas las personas en el campo de liderazgooperacional se han visto comprometidas en la búsqueda de un “mejor”estilo operacional, sin embargo, la evidencia de esta búsqueda, muestraclaramente que no existe un estilo único que sirva para todos los fines,los líderes exitosos son aquellos que son capaces de adaptar su conductapara satisfacer las demandas de su propia y única situación.

Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollaruna teoría de liderazgo situacional útil para los interesados en eldiagnóstico de las exigencias de su situación, esta teoría se basa en lacantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que un líder debe proporcionar, dadauna situación y “el nivel de madurez “ de los seguidores o grupo.


La teoría de liderazgo situacional esta basado en la interacción entre:

1) la cantidad de dirección (conducta de tarea) que da un líder,

2) la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que proporciona un líder3) y el nivel de “madurez” que demuestran los seguidores en una tarea, función, u objetivo específico que el líder esta intentando realizar a través de un individuo o grupo (seguidores).El estilo de liderazgo que se requiere, en cada caso, para ser eficaz, depende de la situación específica:

- Condiciones del entorno.- Urgencia- Madurez de los seguidores.

La madurez se define en la teoría de liderazgo situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo, estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser ejecutada, es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en sentido total, las personas tienden a mostrar grados variables de madurez dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que un líder intenta realizar por medio de sus esfuerzos.

Conforme a la teoría de liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor continua aumentando en términos de logro de una tarea específica, conviene que el líder comience a reducir la conducta de tarea y aumentar la conducta de relación, esto será así, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez, a medida que el seguidor comienza a entrar a un nivel superior al promedio de madurez, es apropiado que el líder disminuya no sólo la conducta de tarea sino también la conducta de relación, ahora el seguidor, no solamente es maduro en términos de la ejecución de la tarea, sino que es maduro también psicológicamente.

Liderazgo situacional.- Puesto que el seguidor puede proporcionar

sus “propias motivaciones” y refuerzo, gran parte del apoyo socio-emocional del líder ya no es necesario. Las personas a este nivel de madurez ven la reducción de una estrecha supervisión y un aumento en la delegación por parte del líder como indicación positiva de seguridad y confianza. La teoría del liderazgo

situacional enfoca la adecuacióno efectividad de los estilos deliderazgo conforme a lamadurez apropiada en la tareadel seguidor, este ciclo puedeser ilustrado mediante unacurva en forma de campanasuperpuesta sobre los cuatrocuadrantes de liderazgo.

La Figura 1 pretende describir la relaciónentre la madurez apropiada en la tarea y los estilos adecuados del liderazgo que se ha de utilizar a medida que el seguidor se mueva de inmadurez a madurez, como se ha indicado, el lector debe tomar en cuenta que la figura presenta dos fenómenos diferentes, el estilo apropiado de liderazgo (estilo de líder) para niveles dados de madurez del seguidor se presenta por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo, el nivel de madurez del individuo o grupo que se supervisa (madurez de los seguidores) se presenta debajo el modelo de liderazgo como un continuo que va de inmaduro a maduro.

Al referirnos a los estilo de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes designaciones abreviadas:

1. Alta tarea / baja relación es el estilo S1 de conducta líder, se refiere a dirigir porque este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de los seguidores y les dice qué, cómo, cuándo, y dónde realizar las diversas tareas.

2. La conducta de alta tarea / alta relación como estilo S2 de conducta líder, se llama instruir porque con este estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder, el o ella intenta por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio-emocional persuadir psicológicamente al seguidor (es) sobre la decisión que ha de tomarse.

3. La conducta de alta relación/ baja tarea como estilo S3 de conducta líder, se llama participar porque con este estilo, el líder y el seguidor (es) participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. Y la conducta de baja relación / baja tarea como estilo S4, se llama delegar porque el estilo implica dejar al seguidor (es) “manejar su propio show”, el líder delega puesto que el (los) seguidor(es) tiene alta madurez, y ambos desean y son capaces de responsabilizarse, para dirigir su propia conducta.

¿Qué significa la curva de campana en relación al estilo líder? Significa que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrolla a lo largo del continuo de madurez de inmaduro. El estilo apropiado de liderazgo se mueve consiguientemente a lo largo de la función curvilínea.


La teoría de liderazgo situacional afirma que, al trabajar con personas de madurez baja (M1) en términos de relación de una tarea específica, un estilo de alta tarea / baja relación (S1) tiene la mayor probabilidad de éxito; al tratar con personas de baja a moderada (M2), una estructura moderada y estilo socio-emocional (S2) parece ser lo más indicado; mientras que al trabajar con personas, que tienen madurez moderada alta (M3) en términos de realización de una tarea específica, un estilo de alta relación / baja tarea (S3) tiene la probabilidad más alta de éxito, y finalmente, un estilo de baja relación / baja tarea (S4) tiene la probabilidad mayor de éxito cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea (M4).

Modificación de los niveles de madurezAl intentar mejorar la madurez de los seguidores, que en el pasado no han asumido mucha responsabilidad, un líder debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relación) con demasiada rapidez, si hace esto los seguidores pueden considerar que el líder se esta “alabando”, por lo tanto el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tareas y un poco más de conducta de relación a medida que los seguidores madure.

Cuando el rendimiento de un individuo es bajo no se pueden esperar cambios drásticos de la noche a la mañana, para obtener una conducta más deseable, un líder debe premiar los más pronto posible el más leve rasgo de conducta apropiada que exhiba el individuo en la dirección deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que el individuo se vaya acercando mas y mas al buen rendimiento que el líder espera, este es un concepto de modificación de conducta, por ejemplo, si un líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que este asuma una responsabilidad significante mayor, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco de dirección (conducta de tarea) dándole al seguidor una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad mayor. Si maneja bien esta responsabilidad, el líder deberá reforzar esta conducta con aumento de conducta de relación.

Modificación de los niveles de madurez

Este es un proceso de dos etapas: primero, reducción enla dirección, y si se produce un rendimiento adecuado;segundo, aumento en el apoyo socio-emocional comorefuerzo, este proceso debe continuar hasta que elseguidor asuma una responsabilidad significativa y rindacomo un individuo de moderada madurez, esto nosignifica que el trabajo del individuo tenga menosdirección, sino que ahora esta dirección se impondráinternamente por parte del seguidor, mas bien queexternamente por parte del líder, cuando se produce esteproceso, los seguidores no solo son capaces deproporcionar su propia dirección para muchas de lasactividades que desempeñan, sino que tambiéncomienzan a ser capaces de satisfacer sus propiasnecesidades interpersonales y emocionales, en esta etapalos seguidores son reforzados positivamente por el lídercuando tiene éxito, a través de no vigilarlosestrechamente y dejándolos más y más solos.

Principio de subsidiaridad

Este principio establece que es responsabilidad del líderproporcionar a sus colaboradores todo el apoyo necesario peroúnicamente el necesario.

Según este principio, la actuación del líder en sus tentativas deliderazgo tiene que tomar en cuenta todas las posibilidades quetienen sus colaboradores para lograr los resultados esperados,tanto por su capacidad como por su actitud, de tal manera quepueda determinar con claridad cuál es el apoyo que requiere suequipo o una persona en particular y en que cantidad lo requiere,para que esté en condiciones de ofrecérselo. Si el líder

proporciona más apoyo del que se necesita, inhibe el desarrollode sus colaboradores y detiene el proceso de crecimiento de losmiembros del equipo y del equipo mismo, con lo cual, el propiolíder se perjudica.

Si el líder ofrece menos apoyo del que se requiere o lo ofrece enaspectos que no se necesitan, también entorpece al grupo y a susmiembros y los resultados no se alcanzan; digamos que en estecaso el líder está siendo omiso con respecto a su responsabilidadprimordial.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador

El modelo de LIDERAZGO DESARROLLADOR, también conocido como LIDERAZGO TRANSFORMADOR, parte del principio de que todos los líderes que ha logrado trascender a lo largo de la historia, independientemente de su ideología, de su cultura, de la época en la que vivieron o del grupo humano al que pertenecían o en el que ejercieron su liderazgo tienen estos cinco comportamientos en común:


Desafían Procesos:Cuestionan el orden establecido, rompen paradigmas, son innovadores, luchan por cambiar el estado de las cosas, buscan oportunidades de mejora, tienen cierto grado de rebeldía.


Inspiran una Visión:Tienen la capacidad de infundir en sus seguidores una Visión del futuro que desean construir juntos, son soñadores y tienen la capacidad de comunicar sus sueños y hacer que otros los compartan, sus sueños son una expresión de la satisfacción a las necesidades sentidas por sus seguidores.


Modelan el camino:Al luchar por su ideal, por su sueño, son los primeros en comprometerse, se constituyen en ejemplo a seguir por sus colaboradores, marcan la pauta en cuanto a las conductas cotidianas que van a contribuir a lograr el sueño compartido, entregan la vida por el sueño –ya sea en el día a día o en un acto heroico--, se constituyen en el paradigma.

Patrones de conducta del liderazgo desarrolladorReconocen y motivan:

Al estar atentos al desempeño de sus seguidores conocen los logros de cada uno de ellos, las contribuciones a los resultados y los reconocen públicamente, hacen realidad el principio de “honor a quien honor merece”, son generosos en el impulso a los demás, tanto en los procesos como en los resultados alcanzados, se preocupan por estimular positivamente a sus colaboradores según la situación particular de cada uno y del equipo.

Patrones de conducta del liderazgo desarrolladorPromueven el desarrollo de sus seguidores:

Están atentos al proceso de crecimiento de sus seguidores, buscan mecanismos para la capacitación, el aprendizaje, el crecimiento, la maduración, la realización plena de quienes están bajo su influencia, tanto en el terreno técnico como en su desarrollo como personas.


A continuación te presentamos una breve descripción de lo que significa cada una de las distintas motivaciones. Date cuenta cual es tu principal motivación.

a) Motivación al Poder

- Orientación política de tu vida tanto familiar como laboral.- Un deseo de vincularte con los centros de poder y prestigio.- Una preocupación por influir, persuadir y dirigir a los demás.

b) Motivación a la Afiliación

- Prefieres la compañía de otros, más que estar contigo mismo.- Mantienes relaciones de cercanía con las personas que te rodean.- Te preocupas más por las relaciones interpersonales que por la tarea.- Tienes un funcionamiento más adecuado en un ambiente de colaboración.

c) Motivación a la Realización Personal

- Tienes la capacidad para fijarte metas personales.- Un sentimiento de responsabilidad para obtener resultados.- Aceptación de riesgos para alcanzar metas.- Búsqueda de retroalimentación que te ayude a mejorar.

DiagnósticoEn cada una de las siguientes preguntas, asigna un número del 1 al 6 a cada una de las opciones de acuerdo con lo que en tu opinión tiene mayor jerarquía, 6 a lo que tiene más jerarquía, 5 a lo que le sigue y así sucesivamente hasta 1 para lo que tiene menor jerarquía:

1)En tu actuación cotidiana como líder, en la práctica, consideras que lo más importante es:

a.Lograr la obediencia inmediata del personal a tu cargo.

b.Movilizar al personal a tu cargo hacia el logro de una visión.

c.Lograr la armonía y los lazos emocionales entre los miembros detu equipo y de ellos contigo.

d.Lograr el consenso a través de la participación de todos en la toma de decisiones.

e.Lograr el alto desempeño de tu equipo a través del establecimiento de indicadores y normas.

f.Desarrollar al personal a tu cargo para el futuro, ser maestro.

2) ¿Con cual de las siguientes expresiones te identificas más en tu actuación diaria como líder?

a.“Haz lo que yo te digo”, “obedece”, “aquí se hace lo que yo ordeno, para eso soy el jefe”...

b.“Ven conmigo”, “sígueme”, “el camino es por aquí”, “yo guío”...

c.“La gente está primero”, “el principal activo de la organización es el personal”...

d.“¿Tú que piensas?” “Vamos a decidir por consenso”...

e.“Haz lo que yo hago, ahora”, “sigue mi ejemplo”...f.“Prueba esto”. “a mí me ha funcionado..., inténtalo por aquí”, “¿Ya estudiaste esta posibilidad?”

3) ¿ Cuál de los siguientes grupos de aspectos del trabajo te son más familiares, resaltas más, en la práctica, y utilizas con mayor vigor en tu relación con el equipo a tu cargo?

a.Tu enfoque al logro, a los resultados, tu disposición para buscar las oportunidades, tu propio autocontrol.

b.La confianza en ti mismo, la empatía con tus colaboradores, tu habilidad para ser agente de cambio.

c.La empatía con tus colaboradores, tu capacidad para construir relaciones, tus habilidades de comunicación.

d.Tu habilidad para promover la colaboración, tu habilidad para inspirar una visión en tus colaboradores, tus habilidades de comunicación.

e.Tu capacidad para manejarte a ti mismo con responsabilidad, tu enfoque al logro, tu capacidad de tomar iniciativa.

f.Tus habilidades para desarrollar a otros, la empatía con tus colaboradores, tu capacidad para compartir tus experiencias.

4) Consideras que funcionas mejor como líder, obtienes mejores resultados, cuando...

a.Hay que afrontar una crisis, se requiere iniciar un cambio radical, se necesita dirigir a personal problemático y conflictivo.

b.Los cambios requieren una visión nueva o hace falta una dirección clara, precisa y firme.

c.Es necesario solucionar conflictos en el equipo o se requiere motivar a la gente ante situaciones de tensión.

d.Hace falta generar consensos, se necesita la participación de todos en la toma de decisiones.

e.Tienes que trabajar con un equipo muy competente y altamente motivado.

f.Capacitar a tu personal, hace falta enseñarle a la gente a mejorar su desempeño, se requiere preparar recursos humanos para el futuro.

5) Como líder, te consideras:

a.Autoritario, coercitivo.

b.Directivo

c.Afiliativo, afectivo.

d.Democrático.

e.Modelador del camino, guía, marcapasos.

f.Entrenador, maestro, “coach”, tutor, asesor, instructor...

6) En el ejercicio de tu liderazgo:

a.Buscas que las cosas se hagan de inmediato, como tú lo indicas y sin concesiones.

b.Ejerces la autoridad con firmeza, claridad, asertividad, al mismo tiempo que tomas en cuenta las opiniones de tus colaboradores.

c.Te preocupas por el estado emocional de tus colaboradores, cuidas que tu equipo mantenga un clima de afecto.

d.Prefieres que las decisiones se tomen por mayoría.

e.Esperas que tu equipo te siga el paso, alcance estándares de que tú le marcas con tu propia actuación, haces énfasis en el alto desempeño.

f.Prefieres desarrollar a tus colaboradores, delegas, enseñas cómo se deben hacer las cosas.

Estilos de Liderazgo según el modelo de Daniel Goleman

Autoritario. “Hazlo de la manera que yo te digo”. Exige cumplimiento inmediato.

Directivo. Firme, justo. Crea un sentido de dirección e influye en otro para lograrlo.

Afiliativo, Afectivo. “La gente es lo primero”. Evita el conflicto. Se preocupa por el clima emocional.

Democrático. Logra el compromiso a través de la participación, prefiere tomar decisiones por consenso.

El que marca el rumbo. Espera autodirección y alto desempeño de sus colaboradores, fijos altos estándares.

Entrenador. Busca el desarrollo de sus colaboradores, le interesa el largo plazo.

Las nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos más efectivos en su trabajo, usan un conjunto de diferentes estilos de liderazgo, -cada uno en su justa dimensión y en el momento adecuado. Esta flexibilidad es difícil de poner en acción, pero rinde dividendos a la hora del desempeño. Y mejor aun, puede aprenderse.


El liderazgo que obtiene resultados

Pregúntele a cualquier grupo de hombres de negocios “¿Qué hacen los líderes efectivos?” y escuchará toda una gama de respuestas. Los líderes trazan estrategias; motivan; construye una cultura. Luego pregúnteles: “¿Qué deben hacer los líderes?”. Si es un grupo avezado en el tema, probablemente obtendrá una sola respuesta: el peculiar trabajo del líder es obtener resultados.

¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para incitar el mejor desempeño de su gente, es algo ancestral. En años recientes, este misterio ha generado toda una industria: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han hecho carrera con la evaluación y el entrenamiento de ejecutivos, todos en busca del desarrollo de hombres de negocios que pueden hacer realidad los objetivos más intrépidos – ya sean estratégicos, financieros o de organización-; o los tres a la vez.


Sin embargo, el liderazgo se le escapa a muchas personas y organizaciones. Una de las razones es que, hasta hace poco, virtualmente ninguna investigación cuantitativa había demostrado cuáles comportamientos de liderazgo específicos rendían resultados positivos. Los expertos ofrecen asesoría basada en la inferencia, la experiencia y el instinto.


Pero muchos estudios realizados por la firma consultora Hay/McBer, sobre una muestra aleatoria de 3,871 ejecutivos, escogidos de una base de datos de 20,000 en todo el mundo, revela gran parte del misterio que envuelve al liderazgo efectivo. La investigación encontró seis estilos diferentes de liderazgo, cada uno proveniente de distintos componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, de forma individual, parecen tener impacto directo y único en el ambiente laboral de una compañía, una división o un equipo, y a su vez, en su desempeño financiero. Y, quizá lo más importante, el estudio también indica que los líderes con los mejores resultados no confían solo en uno de los estilos; usan la mayoría de ellos en una semana determinada –sin orden fijo y en diverso grado-dependiendo de la situación a negociar. Imagínese entonces los estilos como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un profesional. Durante el transcurso del juego, el jugador selecciona y usa los palos sobre la base de las exigencias que marca el tiro que va a realizar.

A veces tiene que meditar acerca de su elección, pero generalmente lo hace de forma automática. El profesional puede sentir el reto que viene, saca rápidamente la “herramienta” correcta y la pone a trabajar con elegancia. Así funcionan también los líderes cuyo desempeño es de gran impacto.


Cierre los ojos y podrá imaginarse a un colega que usa cualquiera de estos estilos. Es muy probable que usted mismo haga uso de por lo menos uno de ellos. Lo que resulta novedoso en la investigación, son sus implicaciones para la acción. Primero, ofrece una detallada comprensión de cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, brinda un asesoramiento claro sobre cuando el gerente debe cambiar de un estilo a otro. También recomienda enfáticamente el cambio con flexibilidad. Novedoso también, es el planteamiento, resultado del estudio, de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional.


¿Qué son los seis estilos de liderazgo? Ninguno de ellos habrá de impactar a los veteranos en puestos de trabajo. De hecho, cada estilo, solo por su nombre y una breve descripción, resultará familiar para cualquiera que dirija, sea dirigido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, esté en ambas posiciones.

1.- Los líderes coercitivos exigen acatamiento inmediato 2.- Los líderes autoritarios movilizan a las personas hacia una visión 3.- los líderes democráticos construyen el consenso a través de la participación 4.- Los líderes afectivos crean lazos emocionales y armonía 5.- Los líderes entrenadores desarrollan personas para el futuro

6.- Y los líderes que marcan el rumbo esperan excelencia y auto dirección.


Para medir el impacto del liderazgoHa transcurrido más de una década desde que las investigaciones vincularon por primera vez los aspectos de la inteligencia emocional con los resultados de los negocios. El fallecido David McClelland, un renombrado psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes con capacidad para un conjunto clave de seis o más habilidades de inteligencia emocional, eran mucho más efectivos que sus pares que no las tenían. Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de los jefes de división en una compañía internacional de alimentos y bebidas, encontró que los líderes que tenían está mayor e imprescindible cantidad de habilidades, el 87 por ciento se ubicaba entre el tercio que mejores bonos anuales al salario recibía por concepto de su desempeño empresarial. Más todavía, sus divisiones en promedio sobrepasan las metas de ingresos anuales por 15 y 20 por ciento. Aquellos ejecutivos que no poseían inteligencia emocional, eran muy pocas veces catalogados como sobresalientes en sus inspecciones de desempeño anuales, y sus divisiones en promedio quedaban un 20 por ciento por debajo del desempeño esperado.


El equipo examinó la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para ver su ambiente. El ambiente o “clima” no es un término amorfo. Descrito por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y luego vuelto a definir por McClelland y sus colegas, se refiere a seis factores fundamentales que influyen en el ambiente laboral de una organización: su flexibilidad -o sea, qué tan libres se sienten los empleados para innovar, sin las trabas de la burocracia-, su sentido de responsabilidad para con la organización; el nivel de las normas que la gente fija; la apreciación de exactitud en lo que se refiere a la retroalimentación en desempeño y la disponibilidad de gratificaciones; la claridad que la gente tenga con respecto a la misión y los valores y, por último, el grado de compromiso con un propósito común.

Para lograr el aspecto molecular: El impacto de los estilos de liderazgo en los que dirigen el ambiente (clima).

Nuestra investigación se inició para tener una visión más molecular de loslazos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y entre ambiente ydesempeño. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por MaryFontaine y Ruth Jacobs de la Hay/McBer, estudió los datos relacionados uobservó a miles de ejecutivos, tomando nota de los comportamientosespecíficos y su impacto en el ambiente. ¿Cómo motivaba cada individuo losinformes directos? ¿cómo manejaba las iniciativas de cambio?, ¿Las crisis?.Fue una etapa posterior de la investigación que pudimos identificar cuálescapacidades de la inteligencia emocional dirigían los seis estilos de liderazgo.¿Cómo califican en términos de autocontrol y habilidad social? ¿Muestra unlíder altos o bajos niveles de empatía?.


Nuestro estudio investigó cómo cada estilo de liderazgo afectó alos seis responsables del clima o ambiente laboral. Las cifras queaparecen más abajo muestran la correlación entre cada estilo deliderazgo y cada aspecto del ambiente de trabajo. Así, porejemplo, si vemos al responsable del ambiente de la flexibilidad,podemos apreciar que el estilo coercitivo tiene una correlación de-.28, mientras que el estilo democrático posee una correlación de.28; la misma magnitud pero en sentido contrario. Enfocados enel estudio autoritario, encontramos que tiene una correlación de.54 con respecto a las gratificaciones –muy positiva-, y unacorrelación de .21 con la responsabilidad –positiva-, pero notanto. En otras palabras, la correlación del estilo con lasgratificaciones era más del doble que la que tenía con la

responsabilidad.

Según los datos, el estilo del liderazgo autoritario tiene el efectomás positivo en el ambiente laboral, pero otros tres –afectivo,democrático y entrenador-, le siguen muy de cerca. Una vezestablecido esto, el estudio indica que no debe confiarseexclusivamente en un solo estilo, y que todos tienen, por lomenos, un uso a cortos plazos.


Coercitivo Autoritario Afectivo Democrático Marcador del rumbo Entrenador

Flexibilidad -.28 .32 .27 .28 -.07 .17

Responsabilidad -.37 .21 .16 .23 .04 .08

Normas .02 .38 .31 .22 -.27 .39

Gratificaciones -.18 .54 .48 .42 -.29 .43

Claridad -.11 .44 .37 .35 -.28 .38

Compromiso -.13 .35 .34 .26 -.20 .27

Impacto total en el ambiente laboral -.26 .54 .46 .43 -.25 .42

Encontramos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto calculable en cada aspecto del ambiente laboral. Además cuando observamos el efecto del ambiente en los resultados financieros –como utilidad de las ventas, crecimiento del ingreso, eficiencia y rentabilidad, -vemos una correlación directa entre ambos. Los líderes que usaron estilos que tuvieron un efecto positivo en el ambiente de trabajo, obtuvieron sin duda mejores resultados financieros que aquellos que no lo hicieron. Esto no quiere decir que el ambiente organizativo sea el único conductor del desempeño. Las condiciones económicas y las dinámicas de la competencia tienen una enorme importancia. Y eso es un impacto demasiado grande como para ser ignorado.

Los estilos en detalle

Los ejecutivos usan seis estilos de liderazgo, pero solo cuatro de ellos tienen un efecto positivo constante en el ambiente de trabajo y los resultados. Veamos el resumen que presentamos a continuación y la tabla "Una mirada a los Seis Estilos de Liderazgo".

Nuestra investigación descubrió que los líderes usan seis estilos, cada uno de ellos proveniente de diferentes componentes de la inteligencia emocional. A continuación presentamos un resumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor, su impacto en el ambiente de la organización y, por consiguiente su desempeño.

Coercitivo Autoritario Afectivo Democrático Marcador del rumbo

Entrenador

El modus operandi del líder

Exige obediencia inmediata

Movilización a la gente hacia una visión

Crea armonía y construye lazos emocionales

Logra consenso a través de la participación

Fija altas normas de desempeño

Desarrolla personas para el futuro

El estilo de una

frase

“Has lo que yo te digo”

“Ven conmigo” “La gente está primero”

“¿Tú que piensas?”

“Has lo que yo, ahora”

“Prueba esto”

Habilidades de la

inteligencia

emocional a

resaltar

Enfocado a los logros, poder de iniciativa, autocontrol

Confianza en sí mismo, empatía, catalizador de cambio

Empatía, constructor de relaciones, comunicación

Colaboración, liderazgo de grupo, comunicación

Rectitud, enfocado a los logros, iniciativa.

Desarrollo de otros, empatía, autocono-cimiento

Cuándo funciona mejor el

estilo

En una crisis, para iniciar un cambio radical o con empleados problemáti-cos

Cuando los cambios requieren de una visión nueva, o cuando se necesita de una clara dirección

Para solucionar desavenencias en un equipo, o para motivar a la gente en situaciones de tensión

Para generar consensos, o para obtener energía de empleados valiosos

Para obtener resultados rápidos de un equipo de trabajo competente y altamente motivado

Para ayudar a un empleado a mejorar su desempeño o para desarrollar fuerzas en largo plazo

Impacto total en

el ambiente

laboral

Negativo El más positivo Positivo Positivo Negativo Positivo

Estilos de Liderazgo según el modelo de Daniel Goleman Más ciencia y menos arteAl igual que la paternidad, el liderazgo nunca será una ciencia exacta. Pero tampoco representará un misterio total para aquellos que lo practiquen. En años recientes, las investigaciones han ayudado a los padres a entender los componentes genéticos, biológicos y de comportamiento, que afectan su desempeño en el puesto. Con nuestra nueva investigación, los líderes podrán también una imagen más clara de lo que se necesita para dirigir en forma efectiva. Y quizá tan

importante como eso, puedan ver cómo lograr que esto suceda.El ambiente empresarial está cambiando constantemente, y un líder debe responder en consecuencia. Hora tras hora, día tras día, semana tras semana, los líderes deben actuar como profesionales a la hora de utilizar sus estilos de liderazgo -utilizando solo el adecuado, en el momento preciso y en su justa medida-. El dividendo está en los resultados.


La inteligencia emocional –habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones de manera efectiva-consiste en cuatro aptitudes fundamentales:

1. Autoconocimiento2. Autodirección3. Conocimiento Social4. Habilidad social

Cada aptitud a su vez está compuesta por conjuntos de habilidades específicas:

APTITUDES FUNDAMENTALES

HABILIDADES ESPECÍFICAS

1. AUTOCONOCIMIENTO: 1.1 Emocional: habilidad para leer y entender las propias emociones, así como para reconocer su impacto en el desempeño laboral en las relaciones con las demás personas en todos los ámbitos de la vida.

1.2 Autovaloración Precisa: una evaluación precisa de las propias fuerzas y limitaciones.

1.3 Autoconfianza: percepción positiva de la autovalía. Autoestima.

2. AUTODIRECCIÓN:

2.1 Autocontrol: habilidad para mantener bajo control las emociones y los impulsos.2.2 Honradez: un despliegue constante de honestidad e integridad.2.3 Rectitud: habilidad para manejarse a sí mismo y sus responsabilidades.

2.4 Adaptabilidad: destreza para ajustarse a las situaciones de cambio y superar obstáculos.

2.5 Orientación al logro: fuerza para lograr una norma interna de excelencia.2.6 Iniciativa: disposición para buscar las oportunidades

3. CONOCIMIENTO SOCIAL:

3.1. Empatía: Destreza para ponerse en el lugar del otro, identificarse con sus sentimientos y emociones, manteniendo neutralidad emocional, entender sus perspectivas y tener un interés activo por sus preocupaciones.

3.2 Conocimiento de la organización: habilidad para leer las tendencias de la vida organizacional, construir redes de decisiones y aplicar las políticas de la empresa en beneficio propio y de los demás.

3.3 Orientación al servicio: habilidad para detectar y satisfacer las necesidades de los demás

4. HABILIDAD SOCIAL:

4.1 Liderazgo visionario: habilidad para hacerse cargo, influir en los demás e inspirar una visión precisa.4.2. Influencia: habilidad para ejercer una gama de tácticas persuasivas.

4.3. Desarrollo de otros: propensión a resaltar las habilidades de los demás, con propensión a la retroalimentación y el asesoramiento.

4.4 Comunicación: destreza para escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y en la frecuencia correcta.

4.5. Catalizador del cambio: destreza para iniciar nuevas ideas y guiar a la gente hacia nuevas direcciones.

4.6. Manejo del conflicto: habilidad para disminuir la magnitud de los desacuerdos, negociar y orquestar soluciones.4.7 Desarrollo de vínculos: destreza para crear y mantener una red de relaciones.

4.8. Trabajo en equipo y colaboración: habilidad para promover la cooperación y desarrollar equipos

el liderazgo transformador en la escuela ccesa007

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