Stilovi rukovodjenja

Stil upravljanja se moe definisati kao poseban nain ponaanja menadera u radnom procesu koji utie na rezulatate rada u odreenoj organizaciji. Uspenost preduzetniva zasniva se na stalnim promenama i reagovanju na promene. Tema o rukovoenju i liderstvu je intrigantna tema, i oduvek je privlaila istraivae da je prouavaju. Svima je interesantno na koji nain neki ljudi umeju da oaraju toliko da ih slepo sledite

Postoji mnogo istraivanja o stilovima rukovoenja, samim tim i veliki broj podela stilova rukovoenja. Najrasprostanjenija podela stilova rukovoenja (prema nainu upotrebe autoriteta) je na:

1. Autokratski stil rukovoenja ili autokratsko rukovoenje2. Demokratski stil rukovoenja ili demokratsko rukovoenje3. Liberalni stil ili liberalno rukovoenje

1. Kada govorimo o autokratskom stilu rukovoenja danas je najomraeniji stil rukovoenja i u sutini se smatra najnefonkcionalnijim oblikom rukovoenja. Za autokratsko rukovoenje je karakteristino da rukovodea osoba ima apsolutnu vlast! Ta osoba takoe samostalno donosi odluke, bez ukljuivanja durgih a odluke su uglavnom neopozive. Ukoliko je u nekoj organizaciji zastupljen ovaj stil rukovoenja tu organizaciju karaktrie kontrola komunikacije, to je takoe tipino za autokratsko rukovoenje. Rukovodea osoba stvara oko sebe ljude koji je bezpogovorno podraavaju.Autokratsko rukovoenje organizacijom je uvek izvor sukoba i frustracija zaposlenih i dovodi do odustva inovativnosti i kreativnosti. Meutim, iako je autokratsko rukovoenje na neki nain omraeno, danas postoje i neke situacije koje zahtevaju autokratski stil rukovoenja, jer je najefikasniji za specifine situacije. Pogodan je za nedisciplinovanu grupu i za krizne situacije ali ovaj stil rukovoenja takoe prija nesigurnim osobama. Prednost mu je i stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvravanje zadataka.Ovaj stil rukovoenja je zastupljen u poslovnim organizacijama u naoj zemlji, ali u novonastalim privatnim firmama, u kojima vlada atmosfera straho potovanja! i u kojima su konkursi za nova radna mesta konstantno otvoreni!!!

2. Demokratski stil rukovoenja ili demokratsko rukovoenje danas se smatra najpoeljnijim tipom upravljanja organizacijom. Ovaj stil rukovoenja aktivira potencijale zaposlenih i stavlja ih u slubu grupnih (tj. organizacijskih) ciljeva i pospeuje odnose meu lanovima organizacije, a ujedno podstie kreativnost i inovativnost. Za njega je karakteristino zajendiko donoenje odluka, gde su ak poeljni predlozi i iznoenje svog miljenja. Demokratsko rukovoenje doprinosi eliminisanju sukoba i sprovoenju volje veine. Pogodan je za kooperativne osobe, mirne situacije i stabilnu grupu. ini mi se da je kod nas uglavnom zavnino zastupljen ovaj tip rukovoenja, ali nisam ba sigurna da kad iznesete svoje miljenje neko jedva eka da ga saslua i ne daj Boe uvaiElem,.generalno, ovaj stili rukovoenja se zasniva na brizi o meuljudskim odnosima i stavu da e zadovoljstvo zaposlenih dovesti i do njihovog veeg angamana- a znamo da je ipak profit izvor svega!!!

3. Liberalni stil rukovoenja je karakteistian za jake individualce! Odluivanje se sprovodi putem individualnih sloboda. Menader odreenih ruku koristi svoju mo, ako je uopte koristi, u vrlo maloj meri dajui podreenima visok stepen nezavisnosti u njihovim postupcima. Ovakve voe doputaju podreenima da postave svoje sopstvene ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarenje. Zaposlenima je preputeno samostalno odreivanje ciljeva i odreivanje sredstava za njihovo postizanje, a uloga menadera se svodi na pomaganje u radu u prvom redu pribavljanjem potrebnih informacija za rad i povezivanjem sa spoljanjim okruenjem.Smatra se da je ovaj stil voenja primjenjiv u preduzeima s visokoobrazovanim kadrovima gde su zaposleni zapravo specijalisti u svom podruju i trebalo bi da imaju slobodu u svom ekspertnom delovanju.

[1] Podaci o stilovima su preuzeti iz ispitne literature predmeta Teorija oerganizacije obrazovanja odraslih - smer Andragogija, Filozofski f. i sa sajta http://www.poslovniforum.hr/management/stil.aspNajnovija knjiga Isaka Adiesa daje uvid u manifestacije stilova upravljanja i opisuje njihov uticaj na rad kompanije i njene rezultate. Dragocen i nadahnut vodi za traenje odgovora na pitanja efektivnosti i efikasnosti stilova i interakcija medju uesnicima u procesu radai rukovodjenja...

Dr Isak Adizes: "U ovoj se knjizi pred itaoce iznosi kratak pregled mojih zapaanja zasnovanih na tridesetogodinjem radu na polju organizacione transformacije ("konsultovanja"). Poto zbog posla predavaa i osobe koja vri organizacionu transformaciju esto putujem diljem sveta, u stanju sam da uporedim zabeleke i podelim zapaanja sa rukovodiocima u svetu. Radio sam sa kompanijama koje imaju prodaju u visini od 1 miliona do 15 milijardi dolara ili kapital vredan 120 milijardi dolara i zapoljavaju od osamdeset do stotine hiljada ljudi. Bave se raznoraznim tehnologijama od vazduhoplovstva preko osiguranja, bankarstva do dramskih umetnosti, kako u profitno tako i u neprofitnom sektoru. Radio sam i sa javnim sektorom i dravnim organima. Takoe sam savetovao nekoliko efova drava.Doao sam do zakljuka da moja zapaanja o stilovima upravljanja vrede za sve zemlje u kojima se predavao, ukljuujui i kulture koje su u mnogo emu razliite, poput onih u Tajvanu, Japanu, vedskoj, Meksiku, Grkoj, Irskoj, Engleskoj i Sjedinjenim Dravama. Stilovi upravljanja i ponaanje ne zavise od kulture, iako sam primetio da kultura drutva ojaava menadersko ponaanje."

PREDGOVORZATO SAM NAPISAO OVU KNJIGU?Svoju teoriju menadmenta sam objasnio jednim od svojih ranih dela How to Solve the Mismanagement Crisis (prvo izdanje objavila izdavaka kua Dau Douns Irvin (Dow Jones Irwin) 1979. godine, nakon toga je Adiesov institut nekoliko puta objavljivao reizdanja). Knjiga je prevedena na 22 jezika i u nekoliko zemalja je postala bestseler. Izmeu ostalih, moja teorija se predaje na skoro svim univerzitetima na kojima se studiraju drutvene nauke u Izraelu, Danskoj, vedskoj i Jugoslaviji, izmeu ostalih, a u Sjedinjenim Dravama je jo uvek u tampi i to nakon 25 godina od prvog izdanja. Radei sa stotinama kompanija u 48 zemalja, proirivalo se moje znanje o datoj temi i mogao sam da od svakog poglavlja originalne knjige napiem zasebnu knjigu. Poglavlje o ivotnom ciklusu preduzea je objavljeno kao: Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989). Novo, proireno izdanje ove knjige je pod drugim naslovom: Managing Corporate Lifecycles, takoe, objavila izdavaka kua Prentis hol 1999. godine.Poglavlje o tome kako da se organizacija odri u top formi je postalo The Pursuit of Prime (Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997), a poglavlje o tome kako da se savladavaju promene se pretoilo u knjigu Mastering Change (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992). Vie detalja o toj uvodnoj knjizi je izneto u nizu knjiga. Jedna knjiga ima naslov The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It, u kojoj nudim objanjenje zato je obrazovanje menadmenta krenulo krivim putem; zato niko nikada ne moe da bude savren, kolski primer rukovodioca kojeg kole menadmenta nastoje da stvore, a u kojoj nudim i novu paradigmu upravljanja u eri brze promene. Poto idealan rukovodilac ili menader ne postoji i ne moe da postoji, da li to znai da se podrazumeva da e se svim organizacijama loe upravljati? Naravno da ne. Potreban je komplementaran tim u kojem svaki lan tima ima razliit stil, a zadaci koji se svakom daju su pravilno definisani i dodeljeni.

Ova knjiga bi trebalo da vam pomogne da identifikujete sopstveni stil, nauite kako da se usavrite i poboljate nain na koji sveukupno i dugorono rukovodite kompanijom. Takoe e vam pomoi da na odgovarajui nain dodeljujete zadatke svojim saradnicima, u skladu sa njihovim stilovima. Planiram jo jednu, koja e predstavljati skup recepata ta da se radi sa etiri osnovna stila upravljanja P, A, E i I tip bez obzira da li govorimo o podreenima, sebi ravnima ili nadreenima. Njen radni naslov je: How to Handle Management Styles That Are Different from Your Own.CILJEVI OVE KNJIGEOva knjiga je, stoga, usredsreena na dijagnosticiranje stilova dobrog i loeg upravljanja i kako da rukovodioci postanu svesni svojih predrasuda i od menadera sa loim stilom postanu dobri menaderi i na koncu konca moda i lideri. Ja nisam psiholog. Usmeren sam potpuno menaderski. Interesuje me kako, ne zato, razliiti ljudi donose odluke na razliit nain, komuniciraju na razliit nain, zapoljavaju i motiviu na razliit nain i kako da im se pomogne da postignu to bolje.

IZ KNJIGE

MIT O SAVRENOM MENADERUNjujork tajms je jednom priliko objavio lanak o meni u kojem sam opisan kao "isteriva duhova u preduzeima" Idem od kompanije do kompanije nastojei da oistim menadment od verovanja da moe da uradi nemogue.ta to oni ne mogu da urade? Ne mogu da pronau, ak ni obue, savrenog menadera, rukovodioca ili vou. Pokuajte sledee. Pozovite sve svoje direktore najvieg nivoa u sobu. Od svakog traite da zapie pet najveih problema kompanije. Pravila su sledea: prvo, imena se ne smeju pominjati i drugo, ne smeju koristiti re "zato" probleme nije potrebno objanjavati. Od njih samo traite da na paretu papira, koji ne moraju da pokau drugima, zapiu pet najveih i najznaajnijih problema u kompaniji kada je re o postignutim rezultatima ili procesima.Svi ovi problemi moraju biti pod kontrolom ljudi koji se nalaze u sobi. Nije dozvoljeno definisati problem kao neto to "oni" ne rade. Usredsredite se na to ta "vi" (prisutni u sobi) ne radite. Drugim reima, umesto da kaete: "Problem je u tome to pada kia," trebalo bi da napiete: "Nemamo kiobran," ili "Ne sluamo vremensku prognozu."Problem lei u injenici da se obino jedan rukovodilac ili menader bavi sa deset problema, a ne deset menadera sa jednim problemom istovremeno.esto koristim ovu malu vebu kada radim sa kompanijama. "Nije problem u onome to se nalazi na vaem spisku," obino im kaem. "To su samo manifestacije. Problem je u VAMA!!! Vi ne znate kako da radite zajedno. To je problem!!!"Zato vai menaderi nisu nauili da rade zajedno? Zato to su pogreno upuivani na principe individualistikog menadmenta, koji personifikuju celokupan proces menadmenta u jednu osobu koja je istie u planiranju i organizovanju i motivisanju i komuniciranju i izgradnji tima. Zato to su upueni na pogrean put kojim je zaveden poslovan svet. Drugim reima, radi se o (PAEI) menaderu, idealnom.Ali, gde biste, zaboga, mogli nai ovu ivotinju? Manite se toga. Ne moete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam "kolskim primerom menadera", on postoji samo u knjigama. U stvarnom ivotu, takav menader ne postoji i ne moe da postoji, jer jedan pojedinac ne moe da ispuni oekivano.Menaderski proces je isuvie komplikovan da bi ga izvravala jedna osoba.

Iako su potrebne sve etiri (PAEI) uloge, njih retko, a pitanje je da li ikad, obavlja jedna osoba. Jedna ala je posve prikladan na ovom mestu:Propovednik je jedan dan u svojoj propovedi rekao: "Savren ovek ne postoji. To mogu i da vam dokaem. Svi koji su nekad poznavali savrenog oveka, molim, neka ustanu."Niko nije ustao. "Svi koji su nekad poznavali savrenu enu, molim, neka ustanu," rekao je propovednik. Jedna smerna enica je ustala."Da li ste stvarno poznavali potpuno savrenu enu?" u udu je pitao propovednik."Nisam je lino poznavala," odgovorila je starica. "Ali, dosta toga sam ula o njoj. Bila je to prva ena moga mua." Ako neko i ostvari "savrenstvo" mora da je mrtav. Jednostavno smo zaboravili sve njegove mane. Ne moete biti ivi (neprestano se menjati i izlaziti na kraj sa promenama) i biti savren. Menader po prvi put Standardi dobrog poslovnog ponaanja

Tajne uspene komunikacije

Sve to morate znati da bi poslovni sastanak bio uspean

Timski rad

Uvoenje novog radnika u posao

Konflikti i ta sa njima

Unapreenje prodaje

Put donoenja odluke

Vetina rukovoenja

Motivacija

Vizija, misija i strategija

Upravljanje stresom

Upravljanje vremenom

Sindrom sagorevanja na poslu

Ova vrsta usluge odnosi se na pruanje strune pomoi u "postavljanju prave osobe na pravo mesto".Ovaj proces obuhvata kako celokupne aktivnosti zapoljavanja novih kadrova, tako i pozicioniranje ve zaposlenih ljudi na najfunkcionalniji mogui nain.Zapoljavanje novih kadrova zapoinje regrutovanjem kandidata. Druga faza procesa odabira kadrova jeste procena kandidata. Nakon sveobuhvatne procene na red dolazi poslednja faza procesa odabira kadrova koja podrazumeva vrsto obrazloen predlog nekoliko kandidata koji svojim profilom i ostalim karakteristikama najbolje odgovaraju odreenom radnom mestu.

3.Skeniranje preduzeaSkeniranje preduzea obavlja se u dve faze. Tokom prve faze dijagnostike, osnovni ciljevi su:

Ustanovljavanje osnovnih problema i analiza moguih konica u radu Procena funkcionisanje timovaAnaliza smera i naina komunikacijeProcena motivacije zaposlenih kao i stepena prisutnosti stresa na radu i sagorelosti

Tokom druge faze - procesnog saniranja dijagnostikom utvrenih problema naglasak je na radu sa problemima koji su ustanovljeni. Rad se odvija individualno, u malim grupama, veim grupama ili timovima, a putem radionica prilagoenog karaktera, seminara, ili drugom metodologijom predloenom od strane strunjaka Tima Centra za komunikaciju BJANKO. Ova faza podrazumeva dugoronu i procesnu saradnju, a prua mogunost naruiocu usluga da kroz sveobuhvatni program Centra za komunikaciju BJANKO u paketu dobije vei deo gore navedenih pojedinanih usluga, uz mogunost konsultacije strunjaka Tima u vezi sa bilo kojim pitanjem vezanim za ljudske resurse kompanije.

4. I sve druge aktivnosti iz oblasti HR konsaltinga za koje mislite da bi mogle unaprediti sistem Vaeg poslovanja

Na rad i pristup drugaiji je od ostalih u smislu kombinacije teoretskih predavanja, simulacija i uvebavanja situacije i dogaaja u kojima su menaderi i zaposleni bili ili e se tek nai, a vezane su za kritina polja rada. Na rad je pre svega interaktivan i temelji se na psiholokim osobenostima delovanja pojedinaca, odnosa u timu i tima.Sledea specifinost naeg rada je to mi ne verujemo u gotova reenja sa "uputstvima za upotrebu", nego kroz proces menaderi i zaposleni sami dolaze do, za njih i njihovu okolinu, najoptimalnijih reenja i stilova rada i rukovoenja. Svaka aktivnost koja se sprovodi u potpunosti je dizajnirana u skladu sa specifinostima Preduzea i prilagoena vrsti delatnosti, broju radnika, psiholokoj strukturi kako radnika tako i vlasnika ili menadera...

Savremeni menader je trening namenjen menaderima sa ciljem da postanu uspeniji i daju bolje rezultate. Trening Savremeni menader namenjen je srednjem i top menadmentu koji vodi kompaniju (generalni direktori, direktori prodaje, finansija, proizvodnje), kao i profesionalcima koji imaju menaderskuodgovornost, a imaju malo ili su bez obuke iz osnovnih menaderskih vetina (efovi sektora, supervizori, naelnici, koordinatori, sekretari). Polaznici mogu biti iz razliitih oblasti iz malog i srednjeg biznisa, bankarskog sektora, osiguranja, kao i iz raznih dravnih ustanova. reninzi, kompanije MCB - Menadment Centar Beograd, se odvijaju u malim grupama, do 12 polaznika. Koriste se praktine simulacije, radionice, diskusije, razmena ideja, a kvalitet predavanja i strunost predavaa garantuju da e posle treninga uesnici raspolagati novim znanjima i iskustvima.

Kako biti dobar menader

Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa. Menader izvrava ciljeve, voa ih stvara. Menader potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, voa je potpaljuje u njihovim srcima

U dananjem kompleksnom poslovnom svijetu dobro poslovno voenje temeljna je komponenta uspjenog biznisa. Iako se i teorija i praksa ve 60-ak godina bave objanjenjem poslovnog voenja, jedina definicija u kojoj su svi eksperti suglasni govori da je poslovno voenje kompleksni fenomen koji ukljuuje primjenu neke vrste utjecaja i moi u organizaciji na splet razliitih ljudi, procesa i situacija. Nitko se dosad nije rodio s karakteristikama dobrog voe, ali odreene su mu osobine i te kako uroene. Sve ostale karakteristike se stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi edukacijom, treninzima i usavravanjem. Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa. Menader izvrava ciljeve, voa ih stvara. Menader potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, voa je potpaljuje u njihovim srcima, da budemo slikoviti. Vjerovatno najjednostavnija definicija pojma menader jest ona "da je rije o osobi koja izvrava zadatke kroz usmjeravanje drugih ljudi na obavljanje poslova". Ova definicija naglaava injenicu da menaderi, u svojoj osnovi, upravljaju ljudima i da se pod pojmom 'menadment' podrazumijeva poticanje drugih ljudi na izvravanje zadataka i obveza. Menader je osoba koja upravlja timom, s krajnjim ciljem izvravanja odreenog zadatka. Da bi timovi uspjeno izvrili postavljene ciljeve, menaderi se trebaju fokusirati na odreivanje zadatka, efikasnost tima, te njegova postignua. Drugim rijeima, dobar menader treba si postaviti sljedea pitanja: "to e se dogoditi?", "to se dogaa?", i "to se dogodilo?". Stoga, dobrog se menadera moe opisati kao osobu koja aktivno sudjeluje u oblikovanju stvari i dogaaja, a koja ne djeluje retroaktivno na dogaaje oko sebe. U osnovnoj podjeli uspjeni menaderi imaju etiri glavne karakteristike. Prvo, razvoj njihovih ljudi ini im veliko zadovoljstvo i ponos. Drugo, u osnovi su vedri optimisti jer netko mora podizati moral kad se pojave tekoe. Tree, ne obeavaju vie od onog to mogu ispuniti. I etvrto, kad prelaze na novi posao uvijek ostavljaju situaciju neto bolju nego to je bila kad su dolazili. Osim ovih karakteristika, dobar menader mora ispunjavati i odreene zadatke da bi se istaknuo kao uspjean poslovni ovjek.

Preuzimaju krivnju Kad se pojavi "velika faca" iz glavnog ureda i izrazi nezadovoljstvo, dobar menader odmah prihvaa punu odgovornost i krivnju. U svakodnevnom radu najbolji menaderi stalno su svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude. Pogreke koje ine lanovi tima u stvarnom su smislu njihova odgovornost. Pohvala je vjerojatno jedan od najmanje koritenih alata menadmenta. Dobri se menaderi stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave neto dobro i da im na tome estitaju. A kad pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno rei tko ju je zasluio. Menaderi koji redovito daju pohvale u mnogo su boljoj poziciji u trenutku kad trebaju kritizirati ili sankcionirati lo rad. Ako samo komentirate kad ste nezadovoljni uinkom, vrlo se esto vae rijei mogu protumaiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti. Dobri menaderi stvaraju dobru atmosferu u tvrtki gdje rade, posebice meu zaposlenicima. Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da e za 10 godina raditi isto to rade i sad. Dobri menaderi predviaju nezadovoljstvo ljudi i reagiraju sukladno tome. Dobri se menaderi mnogo kreu meu nadreenima, klijentima, kupcima, kao i meu podreenim radnicima. Veina menadera uvaava kako je od krucijalne vanosti prepoznati tijek misli svog tima, ali i ostatka svijeta. Dobri menaderi sude prema zaslugama, a to je tee nego to se ini. Gotovo je nemogue razdvojiti svoje osjeaje prema nekome, sviala vam se ta osoba ili ne, od naina na koji vidite njegova djela. No sumnje na diskriminaciju ili favoriziranje pojedinaca kobne su za uspjean rad ikojeg tima pa dobar menader prihvaa to kao jedan aspekt igre na kojem treba raditi. Slabi menaderi osjeaju se ugroenima zbog snage drugih ljudi. Oni takoer uivaju u otkrivanju slabosti i smatraju ih neim to treba iskoristiti, a ne ispraviti. Dobri menaderi ne razmiljaju na tako destruktivan nain. Oni vide snagu, i u sebi i u drugim ljudima, kao neto na emu se moe graditi. Slabosti pak prepoznaju kao neto to se moe prevladati i ako je mogue, eliminirati. Dobri menaderi omoguuju da se stvari dogode. Staromodni pristup menadmentu bio je neto poput staromodnog pristupa odgoju: "Pogledaj to djeca rade i reci im da prestanu odmah!"

Stvaraju klimu Dobri menaderi vjeruju da njihovi ljudi rade u svom interesu i ine sve to mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi osjeaju slobodnima da se izraze. Menaderi ue nove vjetine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da ako ih sluajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Nitko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji moe jednako tako dobro obaviti netko tko je manje plaen. Stoga su dobri menaderi stalno u potrazi za aktivnostima na vioj razini kojima bi posvetili svoje vrijeme, stalno prosljeujui dalje zadatke koje su ve sami svladali. I Jack Welch, najmlai predsjednik Uprave General Electrica, koji ovih dana boravi u Zagrebu, vrijednost dionice kompanije poveao je tri tisue posto, ovjek koji je proveo 500 akvizicija i suvereno nosi titulu gurua menadementa misli kako je "najbolja stvar koju menader moe napraviti u svojoj karijeri zaposliti prave ljude, jer su oni jedina vrijednost kompanije". Kako kae Welch, prva vana osobina dobrog voe je pozitivna energija, sposobnost da ide dalje i dalje, sa zdravim zanosom i optimistinim stavom i kroz dobra, ali i kroz loa vremena. "On aktivira ostale, oslobaa njihovu pozitivnu energiju. Te dvije osobine su zapravo i crte osobnosti ovjeka koji je ili nije dobar lider. Osim toga, uspjean voa oslobaa pozitivnu energiju u ljudima oko sebe, ali i u tekim situacijama procjenjuje svoju poziciju te poziciju tvrtke kojoj je na elu. Zna donijeti teku, ali pravu i pravednu odluku jasno izgovarajui da ili ne, nikad i moda", tvrdi guru menadmenta. etvrta osobina je talent za izvravanje zadataka, koji moraju odisati jednostavnou, ali s druge strane moraju biti izvedeni do kraja. Peto je i posljednje obiljeje, prema Welchu - strast. "Dobar se voa znoji, on vjeruje", slikovit je Amerikanac za ije su predavanje mnogi u Zagrebu izdvojili i do 9000 kuna. O "dobrim efovima" Welch kae kako je njihov osnovni grijeh "ljubeznost" i "popustljivost". To su osobine koje su, jednostavno, nedopustive. "efovi trebaju biti strogi i odluni, postavljati jasne i izazovne ciljeve, te definirati oekivanja na razini kvalitete rada. Oni odravaju este i rigozorne revizije rada, te sukladno tome nagrauju ili kanjavaju radnu izvedbu", dodaje Welch te zakljuuje kako slabi radnici ele takvog nadreenog smijeniti, a pravi bi ef takve osobe istodobno prepoznao i uruio im otkaz.

Favorites, Groups and Events

moreNada JeMenica - Osobine uspenog preduzetnika - Presentation Transcript1. Osobine uspenog preduzetnika autor modula:Nada Jemenica 1

2. Zato smo tu? VI ? MI - Da Vas informiemo,a ne ubedimo? - Da Vam pomognemo da sagledate sopstvene vrednosti ! 2

3. Preduzetnitvo -da li je to za mene ? 3

4. Koji su najei razlozi koji vode u preduzetnitvo Dramatine promene line/porodine situacije (gubitak posla,izbeglitvo,razvod) -Dostupnost izvora za pokretanje posla (materijalna sredstva,ideje) -Dosadanja lina iskustva 4

5. Mogui izvori informacija koji reflektuju preduzetnike perspektive: Profesionalne/tehnike publikacije Razni tekstovi o preduzetnitvu Biografije/autobiografije uspenih preduzetnika Periodine publikacije institucija Vladine publikacije 5

6. Koje su prednosti i rizici preduzetnitva ? Prednosti : -Nezavisnost i samostalnost -Stalni izazovi posla (obrti i( iznenaenja) -Sloboda orginalnog linog izraavanja -Raznolikost poslovnih mogunosti -Zadovoljstvo profesijom (uspeni preduzetnici susrene osobe) -Nema ogranienja ni u radu ni u zaradama -Humanost preduzetnike profesije 6

7. Rizici Finansijski Porodini i socijalni Psiholoki- stres 7

8. Obratite panju ! 70% novih preduzetnika se ne pripremi za novu ulogu i odgovornost 90% novih preduzetnika ne proveri svoju ideju kroz trinu prizmu 50% novih poslovnih poduhvata u Evropi propada u prvih 5 godina od osnivanja 8

9. ta je ? PREDUZETNITVO : - stvaranje neega ni iz ega - sposobnost da uoi priliku - neprestano menjanje privredne strukture za realizaciju ideje - uvodjenje novih proizvoda I tehnologije - usmerenost ka rezultatima - nezadravanje na postignutom stalno ta dalje? 9

10. PREDUZETNIK : - ima ideju - sposoban da uoi priliku - definie nain i sredstva za realizaciju ideje - oslanja se na linu inicijativu - spreman da preuzme odgovornost i rizik 10

11. Preduzetnitvo je delatnost preduzetnika,usmerena na pokretanje,organizovanje i inoviranje poslovanja preduzea ili radnje sa osnovnom svrhom stvaranja novog trita i ostvarivanja dobiti.(Rep.zakon o privatnim preduzetnicima). Preduzetnitvo-dinamian proces neprestanog menjanja privredne strukture i njene efikasnosti u kojoj pojedinci preuzimaju rizik rezultata poslovne akcije.Pojedinac ulae kapital i vreme, zapoljava druge ljude,osmiljava poslovni projekat,realizuje ga i kontrolie,da bi na kraju,kad isplati sve uesnike,ostao sa ostatkom prihoda.On rauna na dobit,ali se pri tome oslanja na vlastite sposobnosti,jer mu dobit niko ne moe garantovati. 11

12. Preduzetnik je lice nadareno poslovnim duhom i rukovodeim sposobnostima,bogato znanjem o poslovima i ljudima,odluno i spremno da preuzme rizik upravljanja preduzeem ili radnjom na temelju inovacija i permanentnog razvoja. Preduzetnik je inovator,koji u novom vidi izazov i dobitak. Preduzetnik je osoba spremna da na vlastiti rizik uvodjenjem novih ideja i tehnologija (proizvodnih,trinih,upravljakih) preduzme i ostvari nove,profitno usmerene privredne projekte. 12

13. Preduzetnitvo i preduzetnik Preduzetnitvo - sveukupnost preduzetnikovih organizatorskih,kontrolnih,usmeravajuih,rukovodeih i upravljakih funkcija. Preduzetnik osoba koja raspolae sredstvima potrebnim za odreenu privrednu delatnost,koja samostalno donosi ekonomske odluke koje se odnose na tu delatnost,organizuje i kombinuje inioce proizvodnje,koordinira njihovo delovanje,nadzire,rukovodi i upravlja celokupnim radom i poslovanjem.Sve te funkcije preduzetnik moe obavljati sam ili ih moe delom poveriti svojim saradnicima. Najbolja definicija preduzetnitva je STVARANJE ILI UOAVANJE TE TRAENJE DOBRIH PRILIKA BEZ OBZIRA NA TO PASPOLAU LI ILI NE TRENUTNO SREDSTVIMA.ZNAI STVARANJE NEEGA IZ GOTOVO NIEGA. 13

14. Preduzetnitvo zavisi od volje i odlunosti pojedinaca koji uoavaju priliku za ulazak na trite i uporno nastoje da na njemu ostanu.Ti pojedinci su spremni na izvanredne rizike na tritu na kojem nita nije sigurno i u poslovno okruenje u kojem je sve vieznano i nejasno.Oni moraju biti kreativni i inovativni i spremni preiveti padove i razoarenja.Takve su osobe snano motivisane da neto postignu i spremne su stei neophodno iskustvo i znanje da bi uspele. MALI PREDUZETNIK-u jednoj osobi je inkorporirano voenje poslovne politike,upravljanje,organizacija i kontrola malog preduzea,to znai da jemali preduzetnik istovremeno i vlasnik i menader. 14

15. Odreene osobine i vetine Bitne preduzetnike osobine: -Analitiko sagledavanje postojeeg stanja -Anticipiranje buduih dogaaja -Sposobnost brzog i ispravnog odluivanja -Spremnost da se rizikuje -Preuzimanje odgovornosti -Otvorenost za nove ideje 15

16. -Sposobnost razraivanja ideja i njihova finalizacija -Sposobnost organizacije i unapreenja posla -Liderske sposobnosti -Spremnost za timski rad -Sposobnost za motivisanje saradnika -Razvijanje dobrih meuljudskih odnosa 16

17. Po Harperu, kljuni preduzetniki kvaliteti: 1.Preduzetnici su tragai za novim ansama 2.Orijentisani na budunost 3.Stalno pokuavaju da budu najbolji 4.Trino orijentisani 5.Znaju da vrednuju svoje saradnike 6.Realni su 7.Marljivi su i prihvataju sve poslove 8.Puni su ivota 17

18. W.D.Bygrave-10 D -atributi preduzetnika 1.Sklonost ka sanjarenju(dream) ima vizije biznisa i u stanju je da ih ostvari 2.Ubedljivost (decisiveness) brzo donosi odluke 3.Tvorac(doer) brzo realizuje 4.Reenost,odlunost(determination) retko odustaje 5.Posveenost (dedication) potpuna biznisu 6.Odanost (devotion) vole ono to rade,to im pomae da opstanu 7.Detaljista(details) insistira na detaljima 8.Sudbinu (destiny) dri u svojim rukama 9.Novac (dollars) nije primarni motivacioni faktor-to je mera uspeha 10.Spremnost na distribuciju vlasnike funkcije(distribute) na saradnike 18

19. LINI ASPEKT : -(Bitne preduzetnike vetine: (samosvest - sposobnost upravljanja stresom - _-kreativno reavanje problema MEULJUDSKI -uspena komunikacija ASPEKT: -autoritet,uticaj na druge -sposobnost GRUPNI ASPEKT: - sposobnost(motivisanja drugih -upravljanje konfliktima - stvaranje uspenih timova 19(delegiranja,davanja ovlaenja

20. Zato su potrebne preduzetnike vetine i ponaanje ? Zbog Prihvatanja POTREBE ZA PROMENOM: (Skill Assessment) Vetina procenjivanja RAZUMEVANJA onog to treba promeniti: (Skill Learning) Vetina uenja (Behavioral Guidelines) Smernice ponaanja (Skill Analysis)- Vetina analize VEBANJA promene: (Skill Practice)-Vetina vebanja PRIMENA promene: (Skill Aplication)-Primena pojedinanih vetina 20

21. Formula: USPEHA u IVOTU: U =C X ZXA USPEH u PREDUZETNITVU: U = X A X P.O. 21

22. Aktivnost = akcija -trite trai akciju elja = najmonija sila misli,pokretaka snaga Reaktivni stavovi Proaktivni stavovi Nita ne mogu da uinim Pogledau ta su mi alternative Ja sam takav,ne vredi Mogu da izaberem i drugi pristup Ja kontroliem svoja oseanja To me nervira Ja ne mogu Nije jo vreme Ja biram prikladno reenje Uradiu sve to mogu jer proputeno vreme je izgubljeno vreme 22

23. Da li se preduzetnik raa ili postaje ? I jedno i drugo -postojei potencijali se moraju otkriti,probuditi i dalje razvijati 23

24. Procenite- Da li je preduzetnitvo za Vas ? Imate li viziju(Znate li da uoite i iskoristite priliku (elite li da uspete ( 24

25. Da li(Da li ste spremni da preuzmete rizik ( Da li ste uporni 25(Da li volite da imate kontrolu (podnosite neizvesnost

26. Da li imate samopouzdanja(Da li ste optimista ( Ono to je ~NE-(Ako je veina ~DA Vi ste ZA ! (Da li znate sa ljudima ( NAUIETE ! 26

27. Komunikacija 27

28. Proces prenoenja poruka putem simbola. To je proces u kome se informacije i razumevanje informacija prenose od jedne osobe ka drugoj.Podrazumeva slanje,primanje i razumevanje poruke. To je sredstvo kojim ubeujemo, informiemo,motiviemo i vodimo pojedinca grupnom cilju. 28

29. Elementi komunikacije Poiljalac-ko govori Poruka - ta govori Kanal - put kojim se poruka prenosi Primalac - kome govori Povratna informacija -efekat kazanog Opaanje-percercija 29

30. Glavni inioci verbalne komunikacije Rei Kontekst Konstrukcija reenice 30

31. Glavni inioci neverbalne komunikacije Ton glasa Izraz lica Dranje, Gestovi Udaljenost Jaina tona Intonacija 31

32. Smetnje u komunikaciji Fizika buka Mentalne smetnje Nerazumevanje zbog izbora rei Nedostatak koncentracije Predrasude,stereotipovi,negativni stavovi Neodgovarajue oekivanje Emotivni pritisci Drutvena anksioznost(introvertnost,nesigurnost,inferiornost) Nepotovanje usvojene etikecije Manipulacija/igranje igara(vui nekoga za jezik) 32

33. Prepreke u komunikaciji 1.komunikacija koja vrea (kritike,optube,sumnjienja,ogovaranja,zadirkivanja, ismevanje,ironija,pretnja,nedostatak takta 2.komunikacija koja izluuje (krenje dogovora,izbegavanje odgovora,dvosmislenost, neuvaavanje tuih elja,traenje skrivenog znaenja.. 3.nepotena komunikacija -nametanje stereotipa,stavljanje rei u tua usta,stalno menjanje teme,optuivanje,zloupotreba statistikih podataka,pretnje,ponienje,izazivanje oseaja krivice,ignorisanje,ismevanje 33

34. Glavni inioci efikasne komunikacije 1.konzistentnost verbalne i neverbalne komunikacije- da su usklaene,ukoliko nisu,veina e verovati neverbalnim porukama,dobar poiljalac ih kombinuje i one su komplementarne 2.sluanje-aktivno 3.postavljanje pitanja 4.pozitivni stavovi 34

35. Pozitivnost Znai pruanje fidbeka drugima,bez kritiziranja njegove linosti,ali izraavanje nezadovoljstva datim ponaanjem. Predstavlja analizu aktivnosti ili ocenjivanje neijeg ponaanja-moe imati formu TI poruke ili JA poruke. To je nain pruanja podrke, i sredstvo motivacije i ohrabrenja. 35

36. Znai pruanje fidbeka drugima,bez kritiziranja njegove linosti,ali izraavanje nezadovoljstva datim ponaanjem. Predstavlja analizu aktivnosti ili ocenjivanje neijeg ponaanja-moe imati formu TI poruke ili JA poruke. To je nain pruanja podrke, i sredstvo motivacije i ohrabrenja. 36

37. Uputstvo za davanje korektivnog fidbeka -Treba ga izrei prijateljskim tonom -Da bude povezan sa potvrdnim fidbekom -Da bude kratak i neposredan -Ne upuivati ga na line osobine,ve na ponaanje -Treba da bude ogranien.Opiran fidbek oteava primaocu da shvati poruku -Treba ukljuiti i drugog sluaoca da ponudi dodatnu perspektivu -Jo jednog sluaoca treba ohrabriti da pronae alternativni put za postizanje 37 odreenog cilja

38. Ti poruka- dajemo ocenu(TI i JA poruke Ja poruka(drugoj osobi -esto izazivaju ozlojeenost i defanzivno Ponaanje -opisujemo odreenu vrstu ponaanja koje nas uznemirava ili ugroava - Izraavamo rezultate takvog ponaanja - Oseanja koja ovakvo ponaanje prouzrokuje aktivna pasivna 38

39. Tipovi nesluanja Pseudo(lano )sluanje- sutina se ne registruje Sluanje na jednom nivou- prijem dela poruke(verbalnog)ostalo ne Selektivno sluanje -filtriranje poruke Selektivno odbijanje -koncentrisani samo na ono to ne ele da uju,odbace ih Upadanje u re -stalno prekidanje govornika Odbrambeno sluanje -doivljava se kao lini napad Sluanje u zasedi -sluanje je prilika da se napadne govornik 39

40. Aktivno sluanje Obaveite se na sluanje Paljivo sluamo ta nam druga osoba govori postavljamo pitanja (otvorenog,zatvorenog tipa,koje usmerava odgovor,Izbegavati zato- koristiti ta i kako Parafraziramo -svojim reima pokazati razumevanje za poruku Ubacimo komentar (zaista,stvarno..aha..) Traimo dodatna objanjenja Hvatamo beleke Rezimiramo Gledamo govornika u oi 40

41. Stimulirajua komunikacija znaci stimulirajue komunikacije: 1.nije lina ve problemski orijentisana 2.primerena,a ne neprimerena 3.opisna, a ne procenjivaka 4.vrednujua,a ne obezvreujua 5.spajajua,a ne razdvajajua 6.odreena,a ne opta 7.neija,a ne niija 8.Stimuliue sluajua,a ne jednosmerno sluajua 41

42. Dve prepreke za delotvornu meusobnu komunikaciju 1.DEFANZIVNOST Rezultat komunikacije je da se pojedinac osea ugroen ili napadnut Samozatita postaje najbitnija Energija se troi na razradu odbrane pre nego na prijem informacija Agresija,bes ,rivalstvo ili izbegavanje-se javljaju kao rezultat NEPOTVRIVANJE Rezultat komunikacije da se pojedinac osea nekompetentan, bezvredan ili beznaajan Prednost imaju nastojanja za ponovnim uspostavljanjem vlastite vrednosti Energija se troi na prikazivanje vlastite vanosti vie nego na prijem informacija Isticanje samosvojnog ponaanja,povlaenje ili gubitak motivacije su uobiajena ponaanja 42

43. Odreene osobine i vetine Bitne preduzetnike osobine: -Analitiko sagledavanje postojeeg stanja -Anticipiranje buduih dogaaja -Sposobnost brzog i ispravnog odluivanja -Spremnost da se rizikuje -Preuzimanje odgovornosti -Otvorenost za nove ideje 43

44. Linost i stilovi komunikacije zatvoren Analitiar Komandant niska samouverenost visoka samouverenost Prilagodljiv Izvoa otvoren 44

45. Organizacione(Tekoe u procesu komuniciranja Tekoe vezane za psiholoki( Tekoe vezane za formulaciju poruka (tekoe profil uesnika 45

46. POSLOVNA KOMUNIKACIJA TA je dobra poslovna Komunikacija (komunikator, direktna, posredna, masovna,(komunikacija? Poslovna komunikacja (ostvariti ciljeve(poiljalac i primalac poruke) poslovnog subjekta, razmena informacija, usmerena na konkretan predmet, direktna ili preko mas-medija) 46

47. Osnovne vrste poslovne komunikacije 1. Komunikacija poslovnog subjekta sa okruenjem 2. Komunikacija unutar poslovnog subjekta ta je nukleus, kima, sutina poslovne komunikacije? INFORMACIJA 47

48. Preduslovi dobre poslovne komunikacije 2. izvor (ko alje poruku) 3. Sadraj (ta se poruuje, struktura) 4. Kako se prenosi poruka (direktno, preko medija)? 5. Kome se alje poruka? 6. Kakav je uinak, efekat poruke? 48

49. Odreivanje ciljeva komunikacije 1.Bolja organizacija preduzea 2.Bolja informisanost unutar pred. i u okruenju 3.Motivacija zaposlenih 4.Motivacija kupaca, korisnika usluga 5.Poveanje prodaje, potranje za uslugom 49

50. 6. Obavetavanja korisnika usluga, potroaa o novostima, akcijama 7. Isticanje novog proizvoda, usluge 8. Poboljanje imida preduzea 50

51. Izbor kanala komunikacije direktno preneti (pismeno, usmeno) Lina prezentacija Mediji Internet Dogaaji i manifestacije 51

52. Utvrivanje rezultata uspenosti komunikacije 1. Kako su ciljne grupe reagovale na poruku? 2. Da li se promenio njihov stav prema poiljaocu poruke i njegovoj akciji? 3. Da li ih je poruka podstakla na aktivnost prema vama? 4. Kako je to delovalo na okruenje i konkurente? 52

53. Odnosi s javnou Stvoriti to bolju saradnju izmeu kompanije i okruenja Izgradanja korporativnog imida i identiteta Odnosi sa medijima Organizacija specijalnih dogaaja Organizacija sastanaka sponzorstvo 53

54. Odnosi sa kupcima Uticaj na ciljne grupe Komunikacija sa nosiocima javnog mnjenja Odnosi sa finansijskim institucijama Odnosi sa drutvenom zajednicom Odnosi sa graanskim organizacijama, udruenjima i pokretima 54

55. Odnosi s medijima Ako nisi u medijima, kao da te nema tampa (lokalna-nacionalna, publikacije od posebnog znaaja) Elektronski mediji (reportae, prikazi, intervjui, konferencije za tampu, novosti, pozitivni primeri) Kako dopreti do medija? (spiskovi medija i novinara, susreti, prijemi i rukovi, redovno obavetavanje, fotografije i pratei materijal) 55

56. ( Lik kompanije (personality) (Imid kompanije Usvojene vrednosti (poslovna( Ugled (reputacija) (Korporativni identitet etika) (Harrison S: Public relations) 56

57. UPRAVLJANJE VREMENOM Dobar menader ne ostavlja za sutra ono to njegov podreeni moe da uradi danas. George Odiorne 57

58. Efikasno upravljanje vremenom-utvrdite kako ga trenutno koristite Pratiti potronju vremena najmanje tri dana zaredom Najvei potroai vremena su: -sastanci -papiri -nezavreni poslovi 58

59. -nedovoljan broj ljudi ili njihova neobuenost -druenje i askanje na poslu -nedefinisana ovlaenja ili odgovornosti -nekvalitetni sistem kontrole i izvetavanja -nepotpune informacije -putovanja 59

60. Zato je potrebno upravljati vremenom? Upravljanje vremenom daje vam sat do dva vika vremena. To nije puka kontrola vremena ve nain da se pobolja svoj ivot u sledeim domenima: 1.smanjenje stresa -nedostatak vremena dovodi do stresa-donose se brzoplete odluke i akcije,nema planiranja,radi se po instktu a ne racionalno,rokovi se prekorauju....a organizam trpi straan pritisak. 2.ravnotea izmeu linog i poslovnog ivota Radi se prekovremeno jer ne mogu da zavre u radnom vremenu to se odraava na porodini i drutveni ivot. Dobro organizovan znai vie energije za porodicu,sebe posao. 60

61. 3.poveanje produktivnosti Poto je vreme jedinstven resurs koji se ne moe vratiti i troi se istog momenta kada se dobije,od njegovog efikasnog korienja zavisi vaa produktivnost,ukoliko u istom vremenu uradite vie poslova vi ste produktivniji. 4.postizanje ciljeva Ljudi koji nemaju ciljeve,nemaju problema sa vremenom,nita ne postiu Oni koji imaju jasne ciljeve,treba im vreme da ih ostvare. Upravljanje vremenom nije najpreciznije-jer ljudi ne mogu upravljati vremenom ve sobom u odnosu na vreme,na koji nain emo ga koristiti. 61

62. PREDLOZI ZA ORGANIZACIJU VREMENA 1.Zapitajte se koje poslove obavljate 2.Analizirajte krizne situacije 3.Razmislite o tome koliko i kada vas prekidaju 4.Planirajte 5.samodisciplina 6.Administrativna pomo 7.Upravljajte vremenom 24 asa. 62

63. MOTIVACIJA 63

64. ZNAAJ MOTIVACIJE ZNAAJ MOTIVACIJE Volja - motivacija Radni uinak Prilika - Sposobnost ansa 64

65. POJAM I ZNAAJ MOTIVACIJE Motivacija predstavlja skup procesa koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje ka odredjenom cilju Nezadovoljena Zadovoljena akcija tenzija potreba potreba Znaaj motivacije: motivacija pokree svaku ljudsku aktivnost, u organizaciji i van nje 65

66. DIMENZIJE MOTIVACIJE Pravac motivacije Intenzitet motivacije Postojanost motivacije 66

67. TEORIJE MOTIVACIJE Teorije sadraja (potreba): objanjavaju koje potrebe pokreu ljude na aktivnosti u organizaciji Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba Alderfer-ov ERG model Hertzbergova teorija dva faktora McClellandova teorija tri potrebe Teorije procesa:objanjavaju proces putem koga se pokree ljudska aktivnost u organizaciji Teorija cilja Teorija jednakosti Teorija oekivanja 67

68. HIJERARHIJA POTREBA - MASLOW Zaposlene pokree pet grupa potreba Fizioloke potrebe Potrebe sigurnosti Potrebe pripadnosti Potrebe samopotovanja Potrebe samorealizacije Potrebe su uredjene hijerarhijski potrebe vieg reda se ne mogu pojaviti kao motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda Kada se zadovolje potrebe nieg reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe vieg reda 68

69. HIJERARHIJA POTREBA HIJERARHIJA POTREBA POTREBE SAMOREALIZACIJE POTREBE SAMOPOTOVANJA POTREBE PRIPADNOSTI POTREBE SIGURNOSTI FIZIOLOKE POTREBE 69

70. ERG MODEL - ALDERFER Tri grupe potreba Egzistencijalne (Existential) Povezivanja (Relatedness) Razvoja (Growth) Slinosti sa Teorijom hijerarhije potreba Razlike u odnosu na Teoriju hijerarhije potreba Relativizacija hijerarhijske ureenosti potreba zbog razliite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od linih i socijalnih faktora Pored principa satisfakcije kroz progresiju uvodi princip regresije kroz frustraciju Implikacije za menadere Potreba diferenciranog pristupa zaposlenima u motivisanju Mogue je motivaciju zasnivati na niim potrebama onda kada se ne mogu zadovoljiti vie potrebe 70

71. TEORIJA DVA FAKTORA-HERTZBERG Razliiti faktori izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih Higijenski faktori odredjuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva Motivacioni faktori odredjuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva Zaposleni moe biti motivisan i zadovoljan samo ako su ukljueni i motivatori Prisustvo samo higijenskih faktora nee postii motivaciju i puno iskorienje ljudskih potencijala 71

72. HERTZBERGOVE SKALE HIGIJENSKI FAKTORI LOI DOBRI Plata Uslovi rada Politika i procedure Odnosi sa rukovodiocima NEMA NEZADOVOLJSTVO Sigurnost posla NEZADOVOLJSTVA PRISUTNO Odnosi sa kolegama DOBRI MOTIVACIONI FAKTORI LOI Postignue Priznanje Posao po sebi ZADOVOLJSTVO NEMA Napredovanje PRISUTNO ZADOVOLJSTVA Razvoj i uenje 72

73. VRSTE POSLA PREMA HERTZBERGU NISKO ZADOVOLJSTVO POSLOM VISOKO Zaposleni ima malu platu, slabe Zaposleni ima malu platu, loe pogodnosti, loe uslove rada, loe uslove rada i pogodnosti kao i lou VISOKO odnose sa kolegama, organizacija organizaciju ali ima autonomnu NEZADOVOLJSTVO je loa, posao je monoton, nema poziciju, mogunosti za mogunoast za razvoj i napredovanje i razvoj napredovanje, nema autonomije i odgovornosti POSLOM Zaposleni ima dobru platu i uslove Zaposleni je dobro plaen, ima rada, dobru organizaicju i odnose dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama ali ima monoton sa kolegama, organizacije je posao koji ne prua mogunost za sredjena, posao je izazovan,ima napredovanje i razvoj, nema mogunost napredovanja i razvoja NISKO autonomiju i odgovornost na poslu i bisoku autonomiju i odgovornost 73

74. TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A Ljude u organizaicji pokreu tri grupe potreba Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih Potrebe za moi i uticajem, kontrolom drugih Potrebe postignua, uspeha, rezultata Ljudi sa visoko izraenom potrebom za postignuem prefereriraju posao koji nudi: Autonomiju Odgovornost Izazovnost Rizik Povratnu informaciju o uspehu Takve pojedince treba nagradjivati Priznanjem Novim izazovnim zadatkom sa vie autonomije Mogunou da ue i razvijaju se 74

75. TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A Ljudi bolje rade kada imaju postavljen cilj umesto da im se kae da rade najbolje to znaju. Cilj omoguuje da se odredi napor koji treba uloiti. Svaki zaposleni treba da ima odredjen, jasan, pecifian i, po mogustvu, kvantifikovan cilj Cilj treba da bude teko ostvariv ali ostvariv. Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija Samopouzdanje i motivacija 75

76. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA Ljudi bolje rade kada imaju postavljen cilj umesto da im se kae da rade najbolje to znaju. Cilj omoguiuje da se odredi napor koji treba uloiti. Svaki zaposleni treba da ima odredjen, jasan, pecifian i, po mogustvu, kvantifikovan cilj Cilj treba da bude teko ostvariv ali ostvariv. Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija Samopouzdanje i motivacija 76

77. TEORIJA JEDNAKOSTI Motivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada ve i od Odnosa uloenog napora i dobijene nagrade Poreenja sopstvenog odnosa napora i nagrada sa odnosom napora i nagrada referentnih osoba Zaposleni su motivisani kada percepiraju pravednu distribuciju nagrada prema uloenom radu Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnoteen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih Zaposleni su demotivisani kada percipiraju nejednaku distribuciju nagrada bilo u obliku preplaenosti bilo u obliku potplaenosti 77

78. TEORIJA JEDNAKOSTI Osoba koja se uporeuje Inputi koje ta osoba ulae u organizaciji: rad, iskustvo, obrazovanje Autputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa: novane i nenovane nagrade (priznanje, status) Referentna osoba ili grupa osoba ili grupa za poreenje Iskustvo same osobe iz organizacije ili van nje Kolega iz iste organizacije Kolega van organizacije Inputi referentne osobe Autputi referentne osobe 78

79. TEORIJA JEDNAKOSTI Jednakost/pravinost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe Potplaenost. Osoba percipira da ulae vie inputa od referentne osobe za istu nagradu ili da za isti uloeni input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje Preplaenost. Osoba percipira da ulae manje napora od referentne osobe za istu nagradu ili da dobija veu nagradu od referentne osobe za isti uloeni napor 79

80. TEORIJA JEDNAKOSTI Suoeni sa situacijom nejednakosti zaposleni mogu da: Promene svoje inpute (npr. da smanje uloeni napor) Promene svoje autpute (npr. da trae veu platu) Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe Promene referentnu osobu sa kojom se porede Promene posao i preduzee u kome rade Preplaenost nekih osoba u organizaciji najee ne poveava njihovu motivaciju ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih 80

81. TEORIJA OEKIVANJA Motivacija kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odluuje (pravi izbore) da li e i koje ponaanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponaanja Motivacija kao rezultanta tri faktora: Oekivanje - verovanje pojedinca da e odreeno ponaanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda (performanse) Instrumentalnost - percepcija verovatnoe da e rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda (nagrade) Valenca - preferencija koju pojedinac ima prema odreenoj vrsti nagrada 81

82. TEORIJA OEKIVANJA Implikacije za menadere Zaposlene treba uveriti da e njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da e oni biti sposobni da ostvare postavljene zadatke Obuka poveava motivaciju jer poveava uverenost da e ulaganje napora dovesti do rezultata Zaposlene treba uveriti da e njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Vana je konzistentnost i doslednost u nagraivanju. Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost 82

83. TEORIJE MOTIVACIJE PREPORUKE ZA MENADERE Upoznajte svoje ljude za razliite ljude iste potrebe su od razliitog znaaja. Morate znati tano ta pokree vae zaposlene: novac, prijateljstvo, status i mo, izazov i sloboda. Obratite panju na motivatore. Platom niko nikada nee biti zadovoljan. Posvetite se osobama sa jako izraenom potrebom za postignuem, dajte im slobodu i izazovne poslove to je sve to trae 83

84. TEORIJE MOTIVACIJE PREPORUKE ZA MENADERE Postavljajte ciljeve i informiite zaposlene o tome kako ih ostvaruju Budite pravedni i otvoreni u dodeljivanju nagrada Pomozite zaposlenima da postignu rezultate Budite dosledni i konzistentni u dodeljivanju nagrada 84

85. NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti uslovljavaju snane potrebe sa sigurnou u motivaciji zaposlenih Kulture sa tzv. mukim vrednostima koje su uz to individualistike impliciraju visok intenzitet potreba postignua, razvoja i samo realizacije. Kolektivistike i tzv. enske kulture favorizuju potrebe pripadnosti meu njenim lanovima nad ostalim vrstama potreba. 85

86. INDIKATORI KLIME, MOTIVISANOSTI I RADNOG MORALA ZAPOSLENIH Zadovoljstvo zaposlenih dimenzijama posla: visina plate sigurnost posla organizovana ishrana materijalne pogodnosti odnosi sa kolegama stil rukovodjenja atmosfera na poslu odsustvo sukoba u preduzeu briga preduzea za zaposlene organizacija preduzea raznovrstan rad izazovan posao mogunost napredovanja u slubi mogunost uenja i strunog usavravanja 86

87. TIMOVI Boa,menader Konflikti 87

88. Forma organizovanja rada relativno nova (esto se koristi kao sinonim za grupu) TIM je formalna grupa iji lanovi imaju komplementarne vetine i kompetencije,okupljeni su oko zajednikog cilja ili skupa radnih ciljeva za ije ostvarenje su podjednako svi odgovorni. 88

89. Zato se uspostavlja tim? Efikasniji je od bilo kog oblika rada Omoguava reavanje kompleksnih problema Daje vie nego zbir pojedinaca Omoguuje maksimalan doprinos pojedinca pri maksimalnoj meuzavisnosti lanova 89

90. Dimenzije timskog rada 1.Ostvarivanje postavljenog cilja 2.Obezbeivanje dobre klime(uzajamno potovanje,pomaganje,podravanje i podsticanje) (autokrate-samo rezultate;samo dobra klima-klub za druenje,tim mora obuhvatiti obe dimenzije) 90

91. Tipologija radnih timova Po MOHRMANU timovi se razlikuju u pogledu: 1. ZADATKA ili svrhe: a) Radni timovi bave se poslom(razvoj novih proizvoda, obezbeenje usluge potroaima)koji spada u delatnost organizacije b) Timovi za unapreenje orijentisani su na zadatak da poveaju efikasnost procesa koje organizacija koristi 91

92. 2.Vremene trajanja: privremeni ili trajni 3.U pogledu veze tima sa strukturom organizacije mogu biti nadreeni(kada je aktivnost tima iznad funkcionisanja radnih jedinica u organizaciji) Intaktni-timovi koji ne prelaze delokrug svog rada 92

93. E.SUNDRSTOM razlikuje 4 tipa timova: Savetodavni-komiteti ,odbori,savetodavna tela Proizvodni-timovi za proizvodnju,letaki.. Projektantski-istraivake grupe,razvojni Akcioni-sportski,zabavljake grupe,hirurki 93

94. Efikasnost timova Poto timovi predstavljaju jednu vrstu grupe, faktori koji utiu na uspenost grupe utiu i na efikasnost tima. Po jednima: 1.obuka koju pohaaju lanovi tima 2.Spremnost menadmenta da podeli informacije sa timom 3.Davanje autoriteta timu potreban za donoenje odluke i samostalnosti u radu 4.nagraivanje 94

95. GREKE(TA UGROAVA EFIKASNOST TIMA (MENADMENTA-nejasni radni zadaci,nedostatak poverenja,lo kvalitet osoblja.. GRUPNI(GREKE LANOVA TIMA-pruanje otpora, konflikti,stilovi rada STAVOVI-konformizam 95

96. ULOGE ORIJENTISANE KA(ULOGE U TIMU po BELBINU ULOGE ORIJENTISANE KA LJUDIMA:(AKCIJI: izaziva,udarnik,zakljuiva RACIONALNE ULOGE:(koordinator,timski radnik,istraiva inovator,ocenjiva,spesijalist 96

97. Problemi rukovoenja ta je rukovoenje? Proces upravljanja odreenim poslovima,poduhvatima ili sistemima radi to efikasnijeg dostizanja cilja. Potprocesi: Planiranje Organizovanje Voenje Kontrola( monitoring aktivnosti i zaposlenih) 97

98. Ko je menader Ko je menader Voa-menaer-lan grupe koji utie na aktivnost.Ima potrebu za vlau,prestiom,materijalnom dobiti. 98

99. Tipovi menadera tipovi menadera(voa- Mekabi) : Zanatlija Borac u dungli ovek kompanije Kockar Graditelj sopstvene linosti 99

100. Tipovi menadera(Adies): -Usamljeni jaha -Birokrata -Palikua(stalno nove ideje) -Super sledbenik -Beskorisan ovek 100

101. Tipovi menadera: Diktator Birokrata ovek iz viih slojeva Izvrilac 101

102. Tipovi menadera na osnovu saznajnog procesa koji koriste kod prikupljanja i vrednovanja informacija Jungov model: SENSING Managers (smisleni) INTUITIVE Managers (intuitivni) THINKING Managers(promiljeni) FEELING Managers (oseajni) 102

103. ULOGA MENADERA Meuljudska Informaciona Uloga u odluivanju 103

104. VETINE MENADERA I UPRAVLJANJE NA RAZLIITIM NIVOIMA Vii novo menadmenta Nii nivo menadmenta Tehnike vetine Vetine meuljudskih odnosa Konceptualne vetine 104

105. Stilovi rukovoenja Stil nareivanja Stil voenja Stil podsticanja Stil delegiranja 105

106. Hijerarhija preduzetnikih vetina (menaderskih) Upravljanje stresom upravljanje vremenom utvrivanje prioriteta i ciljeva samosvesnost 106

107. Nova filozofija menadmenta ovek se tretira kao kompleksna i jedinstvena celina,emocionalna i iracionalna,a ne iskljuivo racionalno bie. Zahteva od menadera-poverenje,decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja,obrazovanje i vetinu obuavanja,jasne uloge i odgovornosti,slobodu delovanja,povratne informacije,motivisanje i resurse potrebne za delovanje,a okvir za delovanje su poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. 107

108. Konflikti U jednom istraivanju,menaderi su (izjavili da oko 20% svog vremena troe na reavanje konflikata Konflikt je: Neslaganje izmeu dva ili vie lanova organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga to dele retke resurse,radne zadatke,imaju razliite ciljeve,stavove Proces koji poinje kada jedna strana percipira da ona druga(ili percepcije (preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugroava njene interese Situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima 108

109. ELEMENTI KONFLIKTA Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa,pogrena politika organizacije,lo sistem nagraivanja,pogrene percepcije grupa Afektivna stanja pojedinca i grupa: Stres,tenzija,neprijateljstvo,anksioznost Kognitivna stanja pojedinca i grupa: verovanje,svest,saznanje da postoji konfliktna situacija,da druga strana moe biti ili ve jeste ugrozila interese subjekta Konfliktno ponaanje(akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu 109

110. IZVORI KONFLIKATA Organizacioni izvori konflikata Deoba ogranienih resursa od strane dva ili vie pojedinaca ili grupa.( Meusobno suprostavljeni ciljevi(Meuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti ( Razlike u kriterijumu ocene(Visoka diferenciranost organizacionih jedinica. ( Organizacione nejasnoe i nedostaci 110(perfomansi i sistemu nagraivanja

111. IZVORI KONFLIKATA Interpersonalne razlike mogu Greka u(Pogrena percepcija i atributizacija (biti izvori konflikata Personalne karakteristike i(Nepoverenje (komuniciranju,negativni kriticizam vrednosni sistem 111

112. VRSTE KONFLIKATA 1.Intrapersonalni-konflikti Izazivaju( Sukobi motiva,potreba i mogunosti (unutar pojedinca emocije,frustracije,anksioznost 2. interpersonalni-izmeu pojedinaca 3. konflikti izmeu grupa 4. konflikti izmeu organizacija 5. konflikti uloga- ( konflikti izmeu zahteva jedne uloge (vrsta intrapersonalnih konflikata konflikt izmeu linosti i uloga(konflikti izmeu razliitih uloga pojedinca 112

113. Konflikti naruavaju(Negativni efekti konflikata Konflikti naglaavaju emocije umesto razuma(normalno funkcionisanje preduzea Konflikti skreu panju sa organizacionih na personalne(prilikom odluivanja Konflikti izazivaju vie ljudskih reakcija sa izrazito negativnim(ciljeve efektima- stres,frustracije,depresije... 113

114. Stimuliu kritiku(Pozitivni efekti konflikata esto su predznak i uzrok neophodnih organizacionih(Motiviu ljude (analizu Konflikti(Proiavaju internu sredinu i otklanjaju skrivene sukobe (promena izmeu grupa stimuliu saradnju unutar grupe 114

115. Formulisanje(Strategije reavanja konflikata pregovaranje:(( Prinuda (nadreenog cilja Intenviziranje socijalnog kontakta Formalizacija( Izbegavanje konflikata ( Izglaivanje (medijacija ili arbitraa kompromis 115( Interaktivno reavanje problema ((i standardizacija Glasanje

116. Kako reiti konflikt lino ? Na poslu su neki konflikti neizbeni Ako se svaamo svaajmo se konstruktivno,iskoristimo konflikt da budemo kreativni ,otvoreni.Ne dozvoliti da konflikti traju beskonano. Jasna,otvorena,direktna i konstruktivna komunikacija Konflikt je bolje reiti sada nego kasnije-prekinuti igru ekanja da onaj drugi prizna greku Umesto besne reakcije ljubazno pitati ta nije jasni ili traiti objanjenje-jer ne gree svi namerno Ne dopustiti da emocije u momentu nadvladaju(izbroj do..100...) Nauimo da prihvatimo razliitosti-ne moraju svi da misle isto Izvinimo se za svoje greke,istai zato je vama vano da reite konflikt Ostvariti uvid u konflikt i postaviti cilj za reenje Ukoliko lini napori ne pomognu -pozovite posrednika -neutralnu osobu 116

117. STRES 117

118. ta je stres ? tetna psiholoka i fizika reakcija pojedinaca koji nisu u stanju da se izbore sa zahtevima koje im namee okruenje. Stres ne izazivaju spoljanji problemi-ve nain na koji pojedinac pokuava da izae na kraj sa njima. Spoljanje situacije,pritisci, daju telu poruku da reaguje kao da se susree sa fizikom pretnjom. 118

119. Ako se esto susreemo sa raznim pritiscima postajemo jo ranjiviji i nastupaju zdravstveni problemi,simptomi stresa:poremeaj varenja,munina, glavobolja, bol u leima,gubitak apetita, poremeaj sna,razdraljivost-dugorono moe doi do oboljenja krvnih sudova,ira na eludcu,depresije..... 119

120. Svaki stres ima svoju psiholoku,fizioloku i bihevioralnu stranu -Fizioloka-kod stresa se uzbudi neurovegetativni deo sistema(koji nije opod uticajem nae volje)gde dolazi do porasta pritiska, glavobolje,vrtoglavice, porast eera u krvi,tahikardije,napetost miia... 120

121. -Psiholoka strana-javlja se oseanje straha, unezverenost,nervoze,napetosti depresija,nezadovoljstvo poslom,dosada organizam se priprema za beg ili borbu.. Bihevioralni-gubitak apetita,poveano konzumiranje alkohola i cigareta,nesanica, poveano odsustvovanje sa posla,pravljenja greaka,agresivan stav prema kolegama... 121

122. Kako stres utie na organizam_? Nakon burne reakcije nivo kortizola i adrenalina opada,srani ritam,varenje i metabolizam se vraa u normalu. Ako su stresne situacije uestale organizam nema vremena da se oporavi,nastupa hronini stres kao rezultat loeg adaptivnog odgovora pojedinca. -Stres razliito deluje na razliite ljude. 122

123. Hronini stres -oseanje depresivnosti,nelagode,potmuli strah,neurotske reakcije(klasine neuroze, fobije)-manje intenzivno Akutni stres -strane none more,fle bek,proivljavanje stresogene situacije u sadanjosti,ovek misli da je uao u psihozu. 123

124. Izvori stresa -Stresori mogu biti vani ivotni dogaaji: smrt lana porodice,razvod ,bolesti,trudnoe ali i kupovina stana ili kue. -Velike ivotne prekretnice-zavretak kolovanja,odlazak na fakultet,promena posla... -kontakti sa agresivnim,bezobraznim,strogim ljudima -razni telesni nadraaji-buka jako svetlo,vruina, skuen prostor,guva u saobraaju. -Mentalne zamke -negativno razmiljanje,nerealna oekivanja,previe samokritinosti,razmiljanje o budunosti.... 124

125. Izvori stresa na poslu 1.VREMENSKI stresori -preoptereenje radom -nedostatak kontrole 2. Stresori SUPROSTAVLJANJA -sukobi proizali zbog definisanja i reavanja problema -Interakcijski sukobi 125

126. 3. SITUACIONI stresori -nepovoljni radni uslovi -Iznenadne i brze promene 4.OEKIVANI stresori -neugodna oekivanja -strah 126

127. Jedna treina ljudi izmeu 25-44 godine kao glavni uzrok stresa vidi svoj posao. za 30% mukaraca posao je izvor stresa,a kod ena je oko 15%. porodica je izvor stresa za 29% ena i za 9% mukaraca 127

128. Istraivanja u preduzeima su pokazala da su najei izvori stresa: Ekonomska situacija Razvoj nove tehnologije Politike promene Nedostatak komunikacije Stil upravljanja Nedostatak podrke u upravljanju Razvoj karijere Fiziko stanje Zahtevi posla Stepen autonomije u radu 128

129. Sukob interesa Nadreeni Kolege Sopstveno osoblje Porodina situacija Tip linosti Sposobnost prilagoavanja promenama Motivacija Fiziki strah Tolerancija prema dvosmislenosti(neodreenosti) 129

130. Eliminisanje stresora(Ciljevi upravljanja stresom Borba protiv stresa 130(Razvijanje otpornosti prema stresu (

131. Kako se izboriti sa stresom? Strategije za oslobaanje od stresa mogu se razmatrati na dva nivoa: individualne strategije i Tehnike relaksacije(strategije na nivou organizacije INDIVIDUALNE strategije: Razgovor sa poznanicima 131(Vebe disanja (Vebe (

132. Naputanje poslovnog okruenja(Muzika (Humor ( Zdrava ishrana(Organizacija vremena (Individualno planiranje (Samopouzdanje ( Zdrav ivot,nauite da se odmarate 132(

133. Naite vremena za sebe(Pojednostavite ivot ( Promenite nain(Nauite rei ne i postavite granice (Spavajte dovoljno ( Zabavite se 133(Budite realni (razmiljanja

134. Podelite brige sa drugima,razgovarajte(Smejte se ( Umereno radite Ukoliko sve to ne pomae potraiti pomo(Budite fleksibilni ( psihoterapeuta, da ne doe do potiskivanja i negiranja to e vam oduzeti ivotnu energiju. 134

135. Promenite( STRATEGIJE NA NIVOU ORGANIZACIJE: Postavite(Dozvolite veu autonomiju u radu (odgovornost pojedinca vie/ manje Obezbedite obuku o samopouzdanju i organizaciji vremena 135(ciljeve posla

136. Smanjite vreme(Uvedite prilagodljivo radno vreme ( Spreite seksualno/rasno zlostavljanje(provedeno na poslovnim putovanjima Uspostaviti pouzdan sistem za(Imati jasnu politiku po pitanju zlostavljanja ( Poboljati uslove rada 136(prijavljivanje zlostavljanja,mobinga

137. Obezbedite( Izvriti preraspodelu radnih mesta ( Obezbedite centre za rekreaciju i programe(uslove za rad savetovalita Obezbedite uslove za sport( Timske radionice ( asove relaksacije (rekreacije Obezbedite kantinu i prostoriju za odmor. 137(i druenje

138. Obuku o upravljanju( Zdravstveni pregled ( Odrediti osoblje koje brine o( Linija za pomo zaposlenima (stresom blagostanju zaposlenih Pri ekonomskoj nestaici smatra se da su ove mere dodatni troak ali ih treba posmatrati kao investiciju za smanjenje izostajanja i bolje rezultate na poslu. 138

139. Strategija preduzea za eliminisanje stresa TIP stresora Strategija eliminacije Vremenski -upravljanje vremenom -delegiranje Suprostavljajui -delegiranje -sposobnost u odnosima sa drugima Situacioni -preraspodela radnog vremena Oekivani -davanje prioriteta -planiranje 139

140. Dileme menadera ! Zato se baviti linim problemima zaposlenih? Da li sam obuen da savetujem druge? (i ako nije,nai vreme da ga saslua,predloiti mu strunu pomo) Da li podsticati i prihvatiti samopouzdanje radnika? Kako prepoznati radnika pod stresom? Da li je to moj posao? Da li organizovati savetovanje na poslu? 140

MENAD?MENT STILOVIDatum: 28.01.2005 - 13:40:25Tema: RA Nis - opste teme

Evidentno je da ne postoji jedan menad?ment stil koji je univerzalno prihvatljiv za sve ljude i istovremeno primeren svim situacijama. Praksa preduzetni?tva poznaje ?est menad?ment stilova.

autokratski stil: ?Ja re?ta se raditi, jer ja sam gazda?.

?benevolentno? autokratski stil: ?Ja re?ta se raditi, jer to biti bolje za sve nas?.

konsultativni stil: ?Ja odlui, ali sa vama prodiskutovati celu stvar, jer ?elim da imam va?e mi?ljenje?.

participativni stil: ?Odluemo zajedno, ali svi glasovi nisu podjednako va?ni?.

konsenzus stil: ?Problem treba prodiskutovati, sve dok se ne slo?imo u odluci?.

laissez-fair stil: ?Radite ?ta god ?elite?.

Autokratski stil je najdirektivniji menad?ment stil koji pretpostavlja da preduzetnik poseduje autoritet samostalnog dono?enja odluka (bez konsultovanja svojih saradnika), pri u ne osepotrebu da svoje odluke obja?njava podrema. Autokratski stil najbolje funkcioni?e u onim oblastima poslovanja u kojima je potrebno izuzetno brzo reagovanje na promene u okru?enju, a gde nema dovoljno vremena za konsultovanje drugih mi?ljenja. Nedostatak ovog stila je u tome ?to mo?e da izazove odre otpor meaposlenima, koji smatraju da je takvim menad?ment stilom ignorisano njihovo mi?ljenje o odrem problemima.

Benevolentni autokratski stil se zasniva na jenici da preduzetnik zna ?ta je za organizaciju i za njene zaposlene najbolje. On, za razliku od autokratskog lidera, obi govori o racionalnosti odluka koje je doneo.

Konsultativni stil je karakteristi za relativno vi?e faze u razvoju biznisa. Osoba koja primenjuje ovakav liderski stil rezervi?e za sebe pravo dono?enja kona odluke, ali tra?i mi?ljenje ostalih saradnika.

Participativni stil polazi od pretpostavke da odluka treba da se donese na bazi grupnog tj. timskog rada. To naravno ne znada su svi glasovi ?podjednako te?ki? u dono?enju kona odluke, jer preduzetnik uvek rezervi?e pravo dono?enja kona odluke, kao i kod konsultativnog stila. Osnovna razlika izmeonsultativnog i participativnog stila je u nau na koji se tretiraju druga mi?ljenja.

Konsenzus stil polazi od jenice da se preduzetnik sla?e da je njegov glas podjednako va?an kao i glasovi ostalih. Istovremeno, on ne rezervi?e za sebe pravo dono?enja kona odluke, veo prepu?ta timu menad?era koji su takoeoma kompetentni u svojim oblastima. Ovde treba istada se radi o veoma decentralizovanom stilu menad?menta, koji je karakteristi za vi?e organizacione oblike, kao ?to su korporativni i akcionarski sistemi.

?Laissez - faire? stil kompletnu odgovornost za ostvarenje zadataka prepu?ta podrem saradnicima. Preduzetniik sa ovakvim stilom je spreman da zaposlenima pru?i apsolutnu slobodu odluanja.

Faktori koji utina izbor menad?ment stila:- priroda posla- karakteristike ljudi koji se kontroli?u- zakon vee- raspolo?ivo vreme za odluanje- faza razvoja biznisa

Pored talenta, veoma vana stvar za posao je znanje. Zakonitosti savremenog trita ne trpe neznanje, ne trpe improvizacije. Steeno znanje se mora neprestano u praksi proveravati i mora se neprestano osveavati.- Ko hoe da rukovodi, mora da zaboravi na kategoriju radnog vremena. Radno vreme je kategorija za osobe koje nemaju mnogo ambicija u ivotu.- Svoga posla i onoga ime hoete da se bavite, morate imati viziju, i to realnu i ostvarivu viziju. Pojedinani uspeh je u velikoj meri, smatram, uslovljen time u kojoj i kakvoj kompaniji se radi. Dobre kompanije su one kompanije koje ne samo da postiu dobre poslovne rezultate, nego su dobre i po tome to stvaraju i raaju dobre i sposobne kadrove.- Na poetku radne i profesionalne karijere treba vie stremiti ka sticanju znanja nego ka sticanju materijalnih dobara, zato to je znanje uvek na ceni. Steeno znanje se na tritu uvek moe unoviti, poto je trite uvek gladno dobrih i strunih kadrova

- U svakom radu se mora biti iskren prema sebi i prema svojim saradnicima. Preduzee u kome se radi treba doivljavati kao svoja drugu kuu, kao mesto na kome se sebi i svojoj porodici obezbeuje egzistencija i bolji ivot.- Za uspeno menadersko stasavanje i napredovanje, prvo je bitna edukacija, tj. posedovanje dobrog osnovnog, bazinog obrazovanja i posedovanje specifinih menaderskih znanja i vetina. Za uspeno rukovoenje neophodna komponenta je talenat, jer od pevaa bez glasa, bez obzira na vebanje, nemogue je napraviti svetski poznatog tenora. Harizma, umenost predvianja su takoe vani elementi za rukovoenje, ali ovo moraju drugi da otkriju a ne sam menader. - Na putu menaderskog napredovanja, ne sme se u vidu imati samo vea zarada i odreene privilegije, ve se mora znati da svaka via pozicija sa sobom nosi i veu odgovornost, kako prema svakodnevnim poslovima i ljudima kojima se rukovodi, tako i prema klijentima i poslovnim partnerimaZa formiranje uspenog menadera u oblasti graevinarstva vano je da mladi strunjak nigde ne uri, ve da, to je mogue vie, obogati svoje znanje i to u svim oblastima graevinarstva. Osim zavrenog Graevinskog fakulteta, neophodno je da dopuni svoje znanje dopunskim obrazovanjem u oblasti menadmenta i rukovoenja projektima u graevinarstvu. Takoe je neophodno da jedan znaajan deo svoje karijere provede na gradilitu, jer je izuzetno teko rukovoditi nekim projektom ako ne znate kako se pojedini delovi tog projekta izvode

Sutina menaderskog posla jeste upravljanje ljudima, tako da morate da poznajete njihove kvalitativne osobine i, shodno tome, da ih razvrstavate na odgovarajue poslove. Svako ima bolje i loije karakteristike, loe i dobre take. Bitno je da loe karakteristike ne ugroavaju posao, a da dobre budu stavljene u funkciju.- Mladi ljudi treba da shvate da imaju jedan ivot, da je on dosta kratak, da zavisi od energije koju su u njega uloili uloili. to pre budu napravili plan svog ivota, koncept ivljenja, to e imati vie uspeha. Svako odugovlaenje, ekanje, odlaganje, pokazuje da se ne poseduje dovoljno samopouzdanja.

Za menadere je najvanija sposobnost da pravilno odrede ciljeve i strategije za njihovu realizaciju, da poseduju sposobnost razdvajanja bitnog i manje bitnog, da umeju da odreuju prioriteta i, naravno, da istovremeno budu i lideri i timski igrai.- Mladi menaderi ne smeju da misle samo na napredovanje, ve da se maksimalno trude da na najbolji nain odrade poverene poslove. Ako rade tako da posao obavljaju na najbolji mogui nain, onda imaju dobru budunost.

- Dobrog menadera prepoznajete po osobinama koje jednostavno mora da poseduje. Pre svih, to je integritet linosti koji podrazumeva potenje, pravdoljubivost, preduzimljivost, elju za uspehom i, naravno, stalnu potrebu za novim znanjima. Ima osobina koje stiete uenjem, kao na primer sposobnost da organizujete ljude, da ih motiviete, da radite timski, da stalno uite od drugih. Istine radi, za neke stvari se ipak morate roditi, odnosno biti predodreen.- Ima nekih mudrosti koje mi znae vie od drugih, a koje nije loe da uju i drugi. Najpre, Ko nije delio, taj nije ni mnoio, i drugo Stisne ti - stisne bog, pusti ti - pusti bog.

- U svakom poslu morate uvati svog poslovnog partnera kao to uvate sebe. Ovo vam daje dugoronost posla i uspenog poslovanja. U graenju partnerskih odnosa morate obezbediti zatitu, kako sebi tako i svom partneru.- Sa novcem se mora racionalno i korektno ponaati. Novac je u sutini jedna vrsta energija koja vam omoguuje da odradite posao. On kao energija moe i da vas opee, odnosno moe vas unititi ako ne znate njime pametno da upravljate. Zapamtite da vi morate upravljati novcem, a ne on vama.

- Ako govorimo o esencijalnim preduslovima za uspeh mladih preduzetnika i menadera u predstojeoj informatikoj eri, citirao bih velikog Dona Nejzbita: U informatikoj eri, strateke vrednosti e biti kreativnost, znanje i informacija!

ovek mora da radi, da radi to najbolje ume i moe, da se stalno edukuje, da deli svoje znanje sa drugima, da radi za uspeh posla, a ne za novac. Ako ovako ovek radi, onda e sigurno imati dobre rezultate.- Za svaki poetak, pa i za preduzetniki, ovek treba da ima hrabrost, hrabrost poetka. Svaki poetak izgleda teak, neizvestan, ali ne treba zaboraviti da ima ansu, svaki dan nosi svoje prilike, nove mogunosti, ovek mora pokloniti poverenje novom danu.

Za uspeno poslovanje vani su, pre svega, ljudi, kako u delu stvaranja ideja i planiranja, tako i u delu implementacije toga. Dobri planovi su, naravno, osnova za uspeno poslovanje. Uspena kompanija je ona koja ima uspene ljude, i razlika izmeu uspenih i neuspenih kompanija upravo poiva na ovome.- Ako govorim o linom uspehu, uvek mi na pamet padaju dve misli koje sam nauio od uspenijih i iskusnijih: "Kad prestane da se plai, tad postaje uspean"; i druga: "Kad prestane da se plai da li pripada nekome, tada ljudi poinju da prilaze tebi".

- U poslovnom svetu je veoma vano da drite datu re i da imate plan aktivnosti. Ako ve imate plan, onda morate znati kako ete ga realizovati, odnosno morate biti veoma radni i ambiciozni, morate imati dobre saradnike od kojih u velikoj meri zavisi i va lini uspeh.- Vana stvar za radno i profesionalno napredovanje jeste da radite ono to volite. ovek ne moe, svakako, da se ispolji i iskae, ako radi posao koji ne voli. Ljubav u poslu je zain bez koga se ne moe.Da bi neko postao preduzetnik, mora biti i snalaljiv, ta god to znailo i kako god se to tumailo. Vana stvar za uspeno preduzetnitvo je i korektnost, u poslu se, jednostavno, mora biti korektan. To je klju dugoronog uspeha. Ako si korektan, ako ljudi znaju da si korektan, onda oni hoe sa tobom da rade. Ako ne potuje druge ljude, njihovo vreme, njihove zahteve - onda nema nita od posla.

- Za uspeh u poslu vano je odabrati najbolje saradnike. Morate angaovati one koji znaju i bolje i vie od vas i zajedno sa njima praviti tim. Ameriki kralj elika Carnegy bio je ovek sa osnovnom kolom, ali on je znao ko su ljudi koji su sposobni da organizuju njegove poslove, on je zapravo umeo da napravi pobedniki tim. Epitaf na njegovom nadrgobnom spomeniku glasi: Ovde lei ovek koji je umeo da se okrui boljima od sebe.

- U odnosima sa ljudima morate biti pristupani i morate umeti da slabosti ljudi sa kojima ste okrueni pretvorite u njihove vrline. Da se borite za to da imate mo uticaja na druge ljude i mo organizacije. Morate se okruiti ljudima koji znaju minimum koliko i vi, a poeljno je da znaju i vie od vas. Vaa snaga i vaa jaina je u jaini vaeg okruenja.- Morate verovati u uspeh. Lino mislim da je uspeh srazmeran koliini ovog verovanja. Ja sam se te parole uvek drala i nikada nisam elela da radim posao za koji nisam verovala da je mogue da bude uspean.

Neophodna je vizija ovek mora da gleda dalje i bolje od drugih, a mora da poseduje i preduzimljivost, inicijativu i, svakako, hrabrost koja je neophodna da se otisne u preduzetnike vode i da donosi prelomne odluke u upravljanju kompanijom.- Budui preduzetnici treba da se naoruaju strpljenjem i da budu spremni na brojna odricanja prekovremeni rad, odsustvo od kue i porodice, stres i umor.

- ovek mora prvo da sanja ono to bi u ivotu eleo da postane, da bi potom stremio ka tome to sanja. Ne kau bankari u Americi sluajno mi finansiramo vae snove. Svoje ideje morate realizovati postepeno, korak po korak, iz vie faza.- Jedna od vanih stvari za uspeh, kako u poslu, tako i u ivotu, jeste posedovanje dobre osobine odvajanja bitnog od nebitnog. Ova osobina je jako vana u uslovima kada ste pretrpani poslom i kada ne znate gde vam se glava nalazi.

- Pratiti aktuelna kretanja i imati pravu informaciju u pravo vreme su stvari koje su u poslovanju od izuzetne vanosti. To vrlo esto moe da bude od presudne koristi za pravovremeno donoenje odluka. U sopstvenoj poslovnoj sredini treba imati adekvatan tim saradnika sposobnih da realizuju odabranu poslovnu politiku.- Recept za uspeh je jednostavan, a to je da se interes kolektiva stavi iznad interesa pojedinca.

Za ulazak u preduzetnike vode niko se ne odluuje lako, posebno ako imate relativno sreen ivot, zadovoljavajua primanja i sigurno radno mesto. Govorei o ovim stvarima citirao bih Pitera Drakera, svetskog gurua menadmenta, koji je svojedobno rekao: Gde god vidi uspean biznis, znaj da je neko u jednom trenutku doneo hrabru odluku da ga pokrene.- Ako govorimo o uspenom i valjanom poslovanju, rekao bih da se mora voditi rauna o zaposlenima - videti koje probleme oni imaju, ta ih mui, uvek pomoi ako se moe, jer nije u pitanju samo jedan ovek, ve su u pitanju itave porodice.