7

1. ADL MATRICA to je, ime je odreena, oblikovanje i strategije

PORTFOLIO MATRICA IVOTNOG CIKLUSA INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG POLOAJA

ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u ivotnom ciklusu industrije i konkurentski poloaj) poslovnih jedinica korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u manjim vieindustrijskim poduzeima kao i za strateke poslovne jedinice veih poduzea.

Oblikovanje ADL matrice odvija se u etiri faze: (1) odreivanje stratekih centara poduzea, (2) identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar, (3) ocjena konkurentskog poloaja stratekog centra, i (4) prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici.

Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne upute za definiranje stratekih centara, a rije je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tritu.

Strateki centri korporacije pozicioniraju se na jednom od 24 polja ADL matrice, i to na temelju stadija u ivotnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog poloaja.

ivotni ciklus industrije, definiran u etiri faze (mladost, rast, zrelost, starost), oznauje utjecaj eksternih sila na koje poduzee nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski poloaj (dominantan, jak, povoljan, odriv, slab ili neodriv) koje poduzee ima u svojoj djelatnosti.

Svaki je strateki centar prikazan krugom koji je razmjeran veliini industrije kojoj pripada, a veliina industrije je izraena veliinom ukupne ostvarene industrijske prodaje. Odsjekom kruga prikazuje se apsolutni trini udjel stratekog centra.

Po ADL metodologiji, razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom ciklusu industrije mogue je promatrati i analizirati na temelju osam parametara: To su: (1) stopa rasta trita, (2) potencijal trinoga rasta, (3) dubina proizvodnih linija, (4) broj konkurenata, (5) distribucija trinih udjela meu konkurentima, (6) lojalnost potroaa, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija.

Konkurentski poloaj je mjera sposobnosti poduzea u nekoj djelatnosti. Rije je o varijabli na koju poduzee moe (djelomino) utjecati svojim stratekim izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u industriji.

Konkurentski poloaj stratekog centra moe biti:

Dominantan poloaj postoji u sluaju monopola, kvazimonopola te pri izrazito jakom i zatienom tehnolokom vodstvu.

Jak poloaj imaju poduzea s jakim prednostima pred konkurencijom, relativni trini udjel vii od 1,5.

Povoljan konkurentski poloaj odreen je jedinstvenou stratekog centra koja omoguuje postizanje konkurentske prednosti.

Odriv konkurentski poloaj imaju poduzea koja mogu odrati konkurentnost stratekog centra, ali se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika.

Slab konkurentski poloaj je karakteristian za poduzea u djelatnosti u kojoj nisu uspjeli osigurati odrivu konkurentsku prednost, niti u industriji, niti u nekom njezinu segmentu.

Neodriv konkurentski poloaj imaju oni strateki centri koji ni u kratkom ni u duem roku ne mogu biti profitni.

Analiza portfolija na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzee razvilo konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene strateke ciljeve.

ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine (posebne) stratekih pomaka:

Skupina strategija prirodnog razvoja namijenjena je stratekim centrima koji imaju solidan konkurentni poloaj te prolaze logian razvojni put u tim djelatnostima. (brzi rast; rast s industrijom; postupno poboljavanje poloaja; agresivno poboljavanje poloaja; obrana dostignutog poloaja; strategija etve)

Skupina strategija selektivnog razvoja predviena je za strateke centre koji imaju neto loiji poloaj na ADL matrici, ali i potencijale za strateko preusmjeravanje. (pronalazak stratekog segmenta; iskoritavanje stratekog segmenta; uvanje poloaja u segmentu)

Skupina sanacijskih strategija se odabire kad poloaj stratekog centra nije stabilan te je nuno provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilo stanje stvari. (pristizanje konkurencije; obnova i restrukturiranje; preobrazba; produljenje egzistencije)

Strategije izlaska obuhvaaju situacije u kojima centri nemaju dostatno razvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodriv konkurentni poloaj. (povlaenje; dezinvestiranje; gaenje)

ADL predlae izbor generikih strategija u svrhu potpore eljenu stratekom pomaku. Generike poslovne strategije oblici su poboljavanja i/ili odravanja relativnoga konkurentskog poloaja stratekog centra u odnosu prema suparnicima u industriji.

Generike strategije po podrujima djelovanja jesu:

Marketinke strategije (izvoz postojeeg proizvoda, inicijalni razvoj proizvoda, trina penetracija itd.)

Integracijske strategije (uzlazna integracija, nizlazna integracija, razvoj biznisa u inozemstvu)

Meunarodne strategije (razvoj proizvodnje u inozemstvu, licenciranje u inozemstvu)

Logistike strategije (racionalizacija distribucije, irenje kapaciteta, trina racionalizacija)

Strategije efikasnosti (poboljanje efikasnosti metoda i funkcija, tehnoloka efikasnost, smanjivanje trokova)

Strategije etve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija, puki opstanak, odravanje)

ADL matrica je namijenjena stratekoj analizi djelatnosti sloenog poduzea. Na ADL matrici se prikazuju kombinacije proizvod/trite, a ne organizacijske cjeline, pa je mogue prikazati neusporedivo vie stratekih poslovnih cjelina, u usporedbi s GE matricom.

2. SCP PARADIGMA

Nastoji odgovoriti na pitanje kako poduzea meudjeluju I konkuriraju jednos drugim u razliitim situacijama, koji su rezultati tih interakcija I u kojoj su mjeri ti rezultati konzistentni s idealnim tritem savrene konkurencije. Predstavnik je M. Porter.

SCP paradigma predstavlja vezu izmeu industrijske strukture, izvedbe poduzea i djelotvornosti.

Industrijska struktura se odnosi na okolinu poduzea koju oblikuju strukturalni parametri industrije (Porterov model 5konkurentskih sila) i obiljeja nacionalne ekonomije (model dijamanta).

Na ind. strukturu utjee: broj konkurenata, homogenost proizvoda i trokovi ulaska i izlaska

Izvedba poduzea se odnosi na strategiju poduzea u kojoj poduzee na osnovi analize lanca vrijednosti odabire trokovno vodstvo, diferencijaciju ili natjecanje na uskom ili irokom konkurentskom podruju

Na izvedbu utjee politika cijena, proizvodna diferencijacija, preutno sporazumijevanje I iskoritavanje trine moi.

Djelotvornost kod poduzea je prosjena, ispodprosjena I iznadprosjena, a kod drutva produktivna i alokativna efikasnost, razina zaposlenosti, razvoj.

3. STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA

1) Strategije konsolidacije i obnavljanja

Svrha je strategije konsolidacije i obnavljanja preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Poduzee moe promijeniti osnovnu strategiju, poveati operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta.

U kratkom roku poduzee se moe orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane (1) poveanju prihoda, (2) smanjivanje trokova ili (3) redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduju.

Konsolidacija ili strateko obnavljanje poduzea temelji se na identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sauvati, poslovnih jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja.

Konsolidacijske strategije (zaokret, probir i kontrakcija) trebaju rezultirati fleksibilnom organizacijom u obliku centara odgovornosti, smanjenjem nepotrebne superstrukture, smanjenjem broja zaposlenih, dodatnim osposobljavanjem preostalih zaposlenika, redizajnom temeljnih poslovnih procesa u svrhu minimizacije ukupnih trokova i izgradnje konkurentske sposobnosti i s jasnom stratekom orijentacijom prema osnovnim djelatnostima koja e stvoriti pretpostavke za novo razvojno usmjerenje.

a. STRATEKI ZAOKRET cilj stratekog zaokreta jest uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea i njegove okoline promjenom njegove strateke pozicije. Strateki zaokret se poduzima kad je poslovna kriza oita i kad je ugroena egzistencija poduzea zbog pada profitnosti ili pada prodaje, kao i pogoranja relativnih pokazatelja uspjenosti. Svrha je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzee na stazu uspjeha. Cilj je napraviti brze i radikalne strateke promjene.

b. PROBIR i FOKUSIRANJE. Loi rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i trita na kojima je poduzee prisutno. Konsolidacija tada znai odabir strategije probira, kako bi se poduzee fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti.

Cilj je poveati profite u kratkom roku i poboljati dugorone izglede za opstanak poduzea. Cilj je jaanje i odravanje poloaja u industrijskim segmentima u kojima je profitnost dobra i gdje je mogue ouvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, dok treba naputati poloaje u manje privlanim segmentima i onima u kojima nije mogue odrati konkurentsku prednost.

Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzee orijentira na ekskluzivno usluivanje jednoga industrijskog segmenta.

c. KONTRAKCIJA je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea. Saimanjem, tj. smanjenjem veliine poduzee postaje fleksibilnije i adaptibilnije. Kontrakcijom se poduzee oslobaa onih dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnou i koji su smetnja ostvarivanju stratekih ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju dijela biznisa i/ili postojee imovinske baze.2) Strategija naputanja djelatnosti

Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budunost, onda ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju.

Naputanje djelatnosti je strateki izbor ako poduzee nije uspjelo u njoj razviti dostatnu poslovnu snagu tako da je njegov konkurentski poloaj slab ili neodriv.

a. STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA (etva). Naputanje djelatnosti moe biti brzo ili fazno. Ako se donosi odluka o faznom povlaenju, onda je prije izlaska mogue provesti strategiju ubiranja plodova, tj. nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljao cash flow u razdoblju izlaska. To je posebna vrsta izlazne strategije, kojom se eli maksimizirati kratkoroni poslovni rezultat poduzea.

Ona se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za poduzee izvjesna opcija i kad su promiljanja menadera usmjerena najboljemu moguem iskoritavanju takve situacije. Smanjivanjem svih nunih trokova oekuje se da e prodaja i trini udjel padati, ali da e posljednji primici i prihodi biti znatno vei od pokrivanja smanjenih trokova. Premda se gubi trini udjel, cash flow rapidno raste.

Razlikujemo brzu etvu (znai otru redukciju operativnih izdataka s ciljem maksimiziranja cash-flowa, kao i minimiziranje bilo kakva dodatnog investiranja u biznis) i sporu etvu (ukljuuje znatno smanjivanje dugoronih investicija u postrojenja, opremu i I&R, ali samo djelomino smanjivanje izdataka u marketing i uslugu).

Osnovni problem strategije etve je tekoa njezine implementacije zbog opasnosti i konzekvencija koja moe prouzroiti.

b. PRODAJA PODUZEA ili DIJELA PODUZEA. Strategija brzog naputanja djelatnosti prodajom poduzea ili njegova dijela izbor je kad ne postoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se znatno mijenja njegova misija i vizija, ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika.

U prvom sluaju, prodaja je rjeenje kad jedan ili vie suparnika ima znatnu i nenadvladivu prednost, uzrokujui slab poslovni poloaj i ispodprosjenu profitabilnost poduzea ili dijela poduzea.

Drugo, brzo naputanje moe biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzea, koja djelatnost koju se naputa ne vidi kao core business

Tree, prodaja moe biti rezultat financijskih motiva poduzea ili njegovih vlasnika koji na taj nain mogu stei dugorone povrate na svoja ulaganja iznad onoga to se oekuje od poslovne cjeline, a da se ne obavi prodaja.c. GAENJE (likvidacija) PODUZEA ili DIJELA PODUZEA. Katkad naputanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato to bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uope nije mogue prodati poslovni entitet drugima.

Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti likvidacija, zapravo gaenje poduzea ili njegova dijela. Likvidacija znai obustavljanje postojanja poduzea, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija.

4. BCG MATRICA

PORTFOLIO MATRICA INDUSTRIJSKOG RASTA I TRINOG UDJELA

Na BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica (SPJ) definirana je trima parametrima:

Relativni trini udio poslovnih jedinica na tritu oznauje poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strateke poslovne jedinice.

Stopa industrijskog (trinog) rasta oznauje privlanost neke djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne jedinice.

Veliina ostvarene prodaje zahvalan je parametar za utvrivanje doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i izmeu konkurencije na tritima.

Logika BCG matrice je sljedea:

Poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel imaju dobar cash flow zahvaljujui dobrim profitima

Poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel imaju potekoe u stvaranju novca (slabiji ili negativni cash flow) vlastitim operacijama svojega loijeg trinog poloaja i slabije poslovne snage

Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativno manje ulaganja kako bi zadrale trini udio

Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijska sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita

Razlikovna obiljeja etiriju kvadranata BCG portfolio matrice:

a. LIDERI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (muzare). Muzare su SPJ s velikim trinim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Takav poloaj im osigurava stvaranje velikih iznosa novca koje nije mogue profitabilno reinvestirati pa su izvorite za plaanje zajmovnih kamata, anuiteta, dividendi, za potporu temeljnim istraivanjima i razvoju, za potporu rasta drugih poslovnih jedinica. Jake muzare se ne podvrgavaju strategiji ubiranja plodova ve odravaju u zdravom statusu kako bi se odrao dugoroni cash flow potreba za poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u poduzeu. Slabe muzare prvi su kandidati za strategiju etve i eventualno naputanje kad industrija postane neatraktivna.

b. SLJEDBENICI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (psi). Psi su SPJ koje imaju mali relativni trini udjel na spororastuem tritu. Njihova profitabilnost je slaba i vrlo je mala vjerojatnost da e ikad postati izvorom novca jer je vrlo teko znatnije poboljati poloaj u zrelim i stagnantnim industrijama. Neka od rjeenja bi bilo bre ili sporije naputanje (etva, prodaja, likvidacija i sl.) ili pokuaj spajanja ili pripajanja vie slinih poslovnih jedinica iste industrije kako bi se poboljao konkurentski poloaj.

c. LIDERI U RASTUIM TRITIMA (zvijezde). Zvijezde su SPJ koje imaju veliki trini udjel na brzorastuem tritu. Industrijsko vodstvo osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno visoki industrijski rast zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadrao veliki relativni trini udjel.

d. SLJEDBENICI NA RASTUIM TRITIMA (upitnici). Upitnici su SPJ s malim trinim udjelom na brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem kako bi drali korak s konkurencijom, uza slabo vlastito stvaranje novca, ini njihovu egzistenciju upitnom. Postoje dvije strateke mogunosti: (1) agresivna strategija rasta i ostvarenje trinog udjela kako bi se kapitalizirale visoke razvojne prilike ili (2) naputanje kad su trokovi agresivne strategije jaanja trinog poloaja vei od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u razliitim industrijama.Uspjean strateki slijed ini izgradnju trinog udjela i povlaenje poteza s ciljem uravnoteenja korporacijskog portfolija, pa tako treba:Glavna strateka opcija za muzare jest odravanje dobre trine pozicije, te je nuno voditi u kvaliteti, niskim trokovima i izvedbi te kontinuirano poboljavati proizvodne i procesne tehnologije.

Zvijezdama su na raspolaganju dvije strateke opcije: (1) reinvestiranje u svrhu zadravanja i ak poveanja trinog udjela putem preuzimanja i zadravanja veeg dijela novih korisnika ili putem agresivnog snienja cijena, poboljanja svojstava proizvoda ili procesa. (2) postavlja se cjenovni kiobran i dodaju kapaciteti za nove proizvode.

Za pse, raspoloive alternative su: (1) strategija fokusiranja kako bi se minimizirale slabosti, (2) strategija etve i (3) povlaenje, u cijelosti ili djelomino

Svrha strategija za upitnik je pomak u status zvijezde, i to agresivnim investiranjem kako bi se dobio neproporcionalni udjel novih korisnika i primjene ili kupnjom trinog udjela putem pripajanja konkurenata.Nedostaci BCG matrice: (1) simplifikacija, koja svodi strateku analizu na dvije varijable (industrijski rast i relativni trini udjel) moe navesti na krivi trag; (2) dvojbene su strateke preporuke za dranje, poveanje i etvu trinog udjela jer su temeljene na jakoj vezi trinog udjela i profitabilnosti; (3) matrica nije pouzdan indikator investicijskih prilika jer je ponekad atraktivnije investirati u muzaru nego u zvijezdu, a poprilino je nejasno i kad je upitnik potencijalni dobitak, a kada gubitak.

5. PORTEROV MODEL

Porterov okvir za strateku analizu konkurenata

Analizom je potrebno odrediti kljune imbenike trinog uspjeha i predvidjeti njihove mogue promjene, kao i puteve i naine moguega ostvarivanja konkurentske prednosti. Takoer, ona mora pomoi i u kvalitetnoj ocjeni sadanjih, i procjeni buduih potencijalnih, poslovnih prilika i prijetnji i biti jedan od naputaka i vodia u donoenju stratekih odluka glavnih menadera poduzea. Najutjecajniji oblik strukturalne industrijske analize razvio je i razradio Michael E. Porter, ugledni ekonomist s harvardskog sveuilita. Osnova je analize model industrijske strukture razvijen s pretpostavkom da dugorona profitabilnost industrije, kao i poduzea unutar industrije, ovisi o utjecaju 5 imbenika (konkurentskih sila): 1. jaini postojeih konkurenata unutar industrije, 2. opasnosti od potencijalnih konkurenata, 3. opasnosti od supstituta, 4. pregovarakoj moi kupaca, 5. pregovarakoj moi dobavljaa. Pri industrijskoj analizi cilj stratega i glavnih menadera je pronai poziciju u industriji gdje se poduzee moe najbolje obraniti od ovih sila i/ili gdje moe najbolje na njih utjecati u svoju dugoronu korist.

Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaa skupinu istorodnih poduzea. Drugim rijeima, radi se o neposrednim konkurentima pojedinanih snaga kojih, prema Porteru, ovisi o pet konkurentskih sila:1) KONKURENTI U GRUPACIJI ILI RIVALSTVO MEU POSTOJEIM PODUZEIMA najvanija je konkurentska snaga koja je upravo zbog toga i smjetena u sreditu modela.

Ona determinira i izbor konkurentske strategije poduzea, temeljni cilj koji bi se mogao izraziti kao tenja k postizanju trinog uspjeha, uza zauzimanje to bolje pozicije poduzea u okviru izabranoga trinog segmenta.

Poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na tritu meusobno su uvjetovani, te se najee poduzimaju po naelu akcije i reakcije.

Reakcije poduzea ovisit e i o snazi ili intenzitetu rivalstva, koje se pojaava poveanjem broja konkurenata, usporavanjem rasta potranje ili opadanjem potranje, te poveanjem proizvodnje koje najee praeno snienjem cijena.

2) POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEA U GRUPACIJU oituje se kao prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu.

3) KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTA utjee na konkurentsku situaciju na vie naina.

U sluaju da je zamjenski proizvod dostupan na tritu, tada njegova cijena, u odnosu prema cijeni primarnog proizvoda, ima bitnu ulogu.

Pojava zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvoaa primarnog proizvoda odgovarajuu diferencijaciju proizvoda, poboljanje kvalitete, i snienje cijena.

4) KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAA

Dobavljai znatno utjeu na konkurentski poloaj onih koje opskrbljuju.

Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridravanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljai izravno utjeu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih opskrbljivaa, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu.

5) KONKURENTSKA SNAGA KUPACA

Utjecaj kupaca raste u skladu s jaanjem njihove pregovarake snage. Najbolja pregovaraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao rezultat njihove snage cjenkanja.

Situacija na tritu kad mali broj kupaca kupuje velike koliine robe, kad je rije o najveem ili pretenom kupcu, te kad postoji mogunost istodobne kupnje od vie proizvoaa, tada kupac najbolje iskoritava svoju pregovaraku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traeni proizvod uz povoljnije uvjete kupnje, due rokove plaanja i nie cijene.6. JAINA INDUSTRIJSKOG SUPARNITVA

Jaina industrijskog suparnitva vaan je initelj industrijske profitabilnosti, a odnosi se na meusobno natjecanje poduzea u industriji za ostvarivanje to boljeg tehnolokog i trinog poloaja. Osim to ovisi o poduzeima iz domae industrije, ovisi i o ino-konkurentima i uvoznicima. Obnuto je razmjerna s prosjenim profitima koji se ostvaruju u industriji ( kad nema intenzivnog nadmetanja postoji mogunost za poveanje cijena i ostvarivanje veih ekonomskih profita i obrnuto). Jaina suparnitva u nekoj industriji funkcije je najmanje triju imbenika :

1. KONKURENTNE STRUTURE

2. OBILJEJA POTRANJE

3. IZLAZNIH BARIJERA

1 .KONKURENTNE STRUKTUREDefinirane su brojem i relativnim veliinama poduzea u industriji; mjere se stupnjem koncentracije

1. Fragmentirane ind.: slabo koncentrirane, velik broj malih i srednjih poduzea pa nema dominantnog poduzea. Prihvaa se cijena koju diktira trite to minimizira ili uklanja ekonomske profite. Obiljeja koja dovode do fragmentiranosti ind.: niske ulazne barijere, nedostatak iskoritavanja ekonomije veliine i efekta krivulje iskustva, visoko proizvodna diferencijacija itd

2. Konsolidirana industrija : dominira jedno ili manji broj velikih poduzea. Glavno obiljeje je da postoji velika meuovisnost poduzea jer akcije jednih utjeu na profitabilnost i trine udjele drugih poduzea. Industrijski voa postavlja osnovne konkurentne uvjete i upravlja cijenama, a ostali prihvaaju strategiju slijeenja voe. Obiljeava ju necjenovna konkurencija, jer inae postoji opasnost izbijanja cjenovnih ratova i stvaranja tzv. cjenovne spirale (nezaustavljivo smanjivanje cijena kao posljedica konkurentskih odgovara na iste akcije konkurenata o dovodi do drastinog smanjivanja profita).

2. OBILJEJA POTRANJE

1. Rastua potranja: mogunost da poduzea u industriji ne budu izravno okrenuta jedni drugima kao konkurenti jer ima dovoljno prostora za ekspanziju i rast profita na postojeim tritima ili osvajanje novih bez preuzimanja trinih udjela drugih poduzea

2. Stagnantna i opadajua potranja: potie suparnitvo i rivalstvo meu konkurentima jer se moraju preuzimati trini udjeli drugih poduzea da bi se zadrali postojei prihodi i trini udjeli

3.IZLAZNE BARIJERE

Ekonomski, strateki i emocionalni initelji koji sprjeavaju i obeshrabruju poduzea da izau iz industrije iako ostvaruju nezadovoljavajue razine profita u duem roku

Njihova vanost raste kad potranja za asortimanom industrije pone znaajnije opadati (zrela industrija postaje definitivno stara)

Uobiajene izlazne barijere: ulaganja u tvornicu, postrojenja i opremu koja nemaju alternativnu upotrebu, a ne mogu se lako prodati, visoki fiksni trokovi izlaska npr. otpremnine radnicima, strateki odnosi meu povezanim poslovnim jedinicama, opasnost od unitenja ugleda s posljedicama za sve druge aktivnosti poduzea, emocionalne veze vlasnika i menadera s industrijom, drutveni pritisci ako je neka ind. od velike vanosti za neki grad, upaniju ili dravu

7. OBJASNITE KONCEPCIJU ULAZNIH ZAPREKA

Ulazne barijere su sile koje obeshrabruju poduzea od ulaska u neku industriju i djelatnost koja se doima privlanom. Brane postojee konkurente u industriji od lakog ulaska potencijalnih pridolica i ine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije u razdobljima kada su profiti vei od troka kapitala. To su initelji koji ine ulazak u industriju neprofitabilnim, doputajui poduzeima u industriji da postavljaju svoje cijene iznad graninih trokova i tako stalno zarauju monopolne povrate od svojih ulaganja. Stoga se eto smatraju potrebnim (ali ne i dovoljnim !) uvjetom dugorone profitabilnosti u industriji.

Ulazne zapreke mogu imati

(a) EGZOGENA obiljeja (ako izrastaju iz initelja izvan kontrole poduzea u industriji) i (b) ENDOGENA obiljeja (ako su dio stratekih nastojanja poduzea).

Barijere s egzogenim obiljejima:

1. Ekonomija veliine

2. Promidba i proizvodna diferencijacija (stvaranje lojalnost kod kupaca, iroki asortimani, brojnost marki)

3. Zahtjevi za poetnim kapitalom

4. Trokovne nepovoljnosti (postojanje krivulje iskustva i krivulje uenja, posjedovanje tehnologije, pristup resursima, patenti, licencije, dravne potpore..)

5. Otean pristup distribucijskim kanalima

6. Dravna ogranienja (licenni zahtjevi, zapreke u pristupu sirovinama, standardi i propisi)

Endogena obiljeja imaju ulazne zapreke koja izravno stvaraju ili podupiru poduzea koja se ve nalaze u industriji.Ponekad e poduzea u industriji poduzeti zajednike akcije kako bi sprijeila ulaske novih konkurenata:

1. Sniavanje cijena na razinu koja e uiniti neprofitabilan ulazak u industriju, a koja e zadrati ekonomske profite za poduzea u industriji

2. Strateko preinvestiranje, tj. Stvaranje vika proizvodnih kapaciteta u industriji kako bi se stvorila jaa prijetnja smanjenja cijena pri eventualnom ulasku

3. Preinvestiranje u R&D

4. Preinvestiranje u promidbu s ciljem veeg porasta jedininog troka pridolice

5. Proliferacija marki kako bi se trite brzo dovelo do saturacije (saturacija = zasienje), ne ostavljajui mjesta za nova poduzea u industriji.

Ulazne zapreke znaajno utjeu na industrijsku konkurentnost i oblikovanje strategija poduzea. Ulazne zapreke nisu jednom dane za neku industriju; mijenjaju se ovisno o promjenama u svim navedenim endogenim i egzogenim varijablama.

8. TO JE INDUSTRIJSKA KONCENTRACIJA I KAKO SE MOE MJERITI?

Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veliina poduzea u industriji. Industrije s veim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzea koji kontroliraju vei dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju vei broj relativno malih poduzea s priblino istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja. Pokazatelj udjela najveih poduzea u industriji. Moe se mjeriti sa:

Hirschman-Herfindahlov pokazatelj

Kree se u interval od 0 (savrena konkurencija), pa do 10.000 (jedno poduzee monopolist). Industrijsku koncentraciju mjeri zbrojem kvadrata trinih udjela svih poduzea u nekoj industriji. Smatra se da nekoncentrirane (fragmentirane) industrije imaju Hirschman-Herfindhalov pokazatelj manji od 1.000, a koncentrirane industrije preko 1.800.

Pokazatelj entropije

to je vie konkurenata u industriji, pokazatelj entropije je manji, pa je po njemu koncentracija izravno vezana sa veoma malim brojem poduzea i iznimnom asimetrijom trinih udjela.

Ginijev pokazatelj relativna mjera koncentracije. Moe se povezati s Lorenzovom krivuljom.

CR4 (skupni udjel etiri najvea) u odreenoj industriji koncentracijski omjer

9. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO KUPACA U PORTEROVOM MODELUMo kupaca se definira kao njihova sposobnost utjecaja na varijable odluivanja u strategijama svojih dobavljaa to se najee izraava u poticanju i pritisku na dobavljae da promijene svoje ponaanje u korist kupca. Meutim bitno je naglasiti da mo kupca moe biti samo potencijal koji se ne mora iskazati tj. kupac moe samo iskazom svoje namjere da e utjecati na ostala poduzea u industiji utjecati i na vjerojatnost promjene njihovog ponaanja.

Kupci iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji pritiskom na smanjivanje cijena i potraivanjem vee kvalitete i/ili dodatnog seta usluga za istu cijenu to dovodi do pada profitnosti ostalih poduzea u industriji.

Prejaki kupci smanjuju uspjenost industrije i ine je ovisnom o sebi, meutim to ne znai da treba izbjegavati mone kupce nego je potrebno samo njihov udjel u prodaji drati pod kontrolom. Ipak, mone kupce je potrebno izbjegavati samo u sluaju kada poduzee ne moe postii konkurentske prednosti trokovnog vodstva ili diferenciranog proizvoda.

Industrija je kupaca (u distribuciji i na tritu poslovne potronje ) mona nad promatranom industrijom ako

je vie koncentrirana od nje

su proizvodi koje kupuju od industrije standardizirani ( nediferencirani )

su proizvodi koje kupuju od industrije sastavan dio njihovog proizvoda te ako ine velik dio njegovih trokova

kupci zarauju manje profite te su stoga vie cjenovno osjetljivi

proizvod industrije nije vaan za kvalitetu proizvoda i usluga kupaca

posjeduje znatan potencijal za vertikalnu integraciju u industrijsku djelatnost kako bi proizvodili proizvod promatrane industrije

Ova konkurentna sila se mijenja tijekom vremena (pod utjecajem nekontroliranih strukturnih varijabli ) i stratekim odlukama poduzea ( kojima se smanjuje ili poveava mo kupaca ).

10. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO DOBAVLJAA U PORTEROVOM MODELUPregovaraka mo dobavljaa zrcalna je slika moi kupaca. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji sniavajui njihovu profitnost i to putem prijetnje ili stvarnoga: (1) poveanja cijena svojega asortimana i/ili (2) reduciranja kvalitete proizvoda i usluga pri istoj cijeni. Njezina jaina ovisi o tome koliko su u stanju postaviti cijene koje reflektiraju vrijednost njihova asortimana kao inputa u promatranu industriju, a ne samo njihove proizvodne trokove. Jaka je pregovaraka mo dobavljaa osobito vana ako industrija nije sposobna pokriti tako nastale dodatne trokove putem poveanja cijena vlastita asortimana.

Skupina dobavljaa je mona nad poduzeima u industriji:

Ako njome dominira nekoliko poduzea i ako je vie koncentrirana od industrije kojoj prodaje

Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u najmanju ruku, diferenciran

Ako su trokovi promjene dobavljaa jako veliki za poduzea u industriji

Ako se ne trebaju natjecati s ponuaima drugih proizvoda za prodaju industriji

Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim kupcima

Ako posjeduju znatan potencijal (i prijetnju) za integraciju nizlazno u industrijsku djelatnost

Ako industrija nije vaan kupac skupine dobavljaa.

Porter istie kako svako poduzee u industriji treba poboljati svoj strateki poloaj pronalaskom onih dobavljaa i kupaca koji posjeduju najmanje moI.

11. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO DOBAVLJAA U PORTEROVOM MODELUPregovaraka mo dobavljaa zrcalna je slika moi kupaca. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji sniavajui njihovu profitnost i to putem prijetnje ili stvarnoga: (1) poveanja cijena svojega asortimana i/ili (2) reduciranja kvalitete proizvoda i usluga pri istoj cijeni. Njezina jaina ovisi o tome koliko su u stanju postaviti cijene koje reflektiraju vrijednost njihova asortimana kao inputa u promatranu industriju, a ne samo njihove proizvodne trokove. Jaka je pregovaraka mo dobavljaa osobito vana ako industrija nije sposobna pokriti tako nastale dodatne trokove putem poveanja cijena vlastita asortimana.

Skupina dobavljaa je mona nad poduzeima u industriji:

Ako njome dominira nekoliko poduzea i ako je vie koncentrirana od industrije kojoj prodaje

Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u najmanju ruku, diferenciran

Ako su trokovi promjene dobavljaa jako veliki za poduzea u industriji

Ako se ne trebaju natjecati s ponuaima drugih proizvoda za prodaju industriji

Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim kupcima

Ako posjeduju znatan potencijal (i prijetnju) za integraciju nizlazno u industrijsku djelatnost

Ako industrija nije vaan kupac skupine dobavljaa.

Porter istie kako svako poduzee u industriji treba poboljati svoj strateki poloaj pronalaskom onih dobavljaa i kupaca koji posjeduju najmanje moi.

12. Objasnite konkurentsku silu opasnost od zamjenskih proizvoda u Porterovom modelu.

Zamjenski proizvodi na strani potranje ispunjavaju istu ili slinu funkciju kao i proizvodi industrije. Odnosno, omoguuju kupcima da svoju potrebu zadovolje i na drugi nain. Industrije supstitucijskih proizvoda utjeu na promatranu industriju tako to ograniavaju njezin profitni potencijal. Snani supstituti smanjuju trinu mo industrije, dodatno ograniavajui utjecaj poduzea u industriji na cijene.

Vaan je imbenik u razmatranju ove konkurentske sile lakoa kupeve promjene s industrijskog proizvoda na supstitute. Definirana je jednokratnim trokovima s kojima se kupci susreu pri promjeni proizvoda. Trokovi prebacivanja s jednoga na drugi asortiman mogu biti: (1) preobuka zaposlenih, (2) kupnja dodatne opreme, (3) pripomo u tehnikoj pomoi prilikom promjene proizvoda, (4) vrijeme i novac potreban za testiranje pouzdanih supstituta, (5) psiholoki trokovi odbacivanja starijih dobavljaa i uspostavljanje novih... to su kupevi trokovi promjene asortimana manji, to su poduzea u industriji u opasnijoj konkurentskoj situaciji i s veim pritiscima na smanjenje dugorone profitabilnosti, osobito ako zamjenski proizvodi imaju veu kvalitetu i razmjerno niske cijene. Negativni uinci postojanja jakih supstituta postoje sve dok je cjenovna krina elastinost potranje velika. Poduzea u industriji bi se, u tom bi sluaju, morala dodatno diferencirati i poveati kvalitetu asortimana.

Poduzea u industriji moraju permanentno analizirati konkurentske izazove zamjenskih proizvoda. Bitni indikatori su znaajniji porast prodaje supstituta, kao i planovi za poveanje kapaciteta u industriji zamjenskih proizvoda.

13. OBJASNITE DIMENZIJE I RAZINE STRATEGIJE

Razlikujemo 4 dimenzije strategije:

KONKURENTSKA PREDNOST KAO CILJ STRATEGIJE Smatra se da poduzee ima konkurentsku prednost kad je sposobno stvoriti vie ekonomske vrijednosti od svojih suparnika tj. kada je razlika izmeu percipirane koristi za kupca i svih ekonomskih trokova tih proizvoda i usluga vea. STRATEGIJA KAO PODUZETNIKA DJELATNOST strategije poduzea trebaju anticipirati i stvarati promjene u okolini te iskoritavati mogunosti koje drugi ne primjeuju ili nisu iskoristili. STABILNOST I KONZISTENTNOST STRATEGIJE Strategija je interni konzistentan skup ciljeva, politika i akcija koji spajaju jakosti i slabosti poduzea s prijetnjama i izazovima okoline. Promjene strategije su uglavnom rijetke pa se kae da su stabilne. Takoer, strategija ima funkciju osiguranja koherencije i koordinacije u ponaanju poduzea. STRATEGIJA USKLAUJE PODUZEE S OKOLINOM Razlikujemo makro okolinu koja je tehnoloka, gospodarstvena, globalna, regionalna, demografska, zakonodavna, politika, drutvena, te industrijsku okolinu poduzea koju ine dobavljai, supstitutski suparnici, industrijski suparnici, strateki partneri, kupci, posrednici, potencijalni suparnici, financijske institucije. Makro okolina utjee na industrijsku okolinu poduzea, a budui da je poduzee u stalnoj interakciji sa svojom okolinom, strategija je tu u funkciji usklaivanja njihovih aktivnosti. Sadraj strategije razlikuje se ovisno o razini na kojoj se pojavljuje. etiri su strateke razine:

razina mreei/ili strateki savezi ( MRENA STRATEGIJA (njome se izgrauju konkurentske prednosti na razini mree ili saveza, odgovara na pitanje kojoj mrei ili savezu treba pristupiti) razina korporacije ( KORPORATIVNA STRATEGIJA (odgovara na pitanje kojim poslovima e se poduzee baviti, njome se izgrauju konkurentske prednosti na razini korporacije te se jaa sinergija izmeu stratekih cjelina) razina poslovne jedinice ( POSLOVNE STRATEGIJE (odgovara na pitanje kako se trino nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji, predstavlja odgovor na promjene konkurentskih uvjeta ) razina poslovne funkcije( FUNKCIJSKE STRATEGIJE (predlau strateke poteze koje se tiu funkcijskog podruja unutar funkcijske organizacijske jedinice) 14. MISIJA PODUZEA I OSNOVNE DIMENZIJE MISIJE

Misija predstavlja svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i ono to poduzee pokuava postii (naela djelovanja). Misija daje konzistentan okvir organizacijskog djelovanja i treba biti temelj za razvoj stratekog usmjerenja poduzea i biti u funkciji izgradnje i poboljanja imida poduzea u javnosti. Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju poslovne strategije. Misija mora biti inspirativna i odraavati osobnost onih koji je predlau i podravaju. Dimenzije misije:

a) Zato poduzee postoji? Bavi se pitanjem Zato postoji poduzee kao organizirana ekonomska institucija? Glavni razlog za nastanak poduzea je injenica da postoje trokovi uporabe cjenovnog mehanizma (transakcijski trokovi).

b) ime se poduzee bavi? Misijom se odreuje asortiman proizvoda, trita i tehnologije od osobite vanosti za poduzee i to na nain se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzea.

c) ije interese i zahtjeve poduzee ispunjava? Ovim podrujem se bavi Korporativno upravljanje. Poduzee ne moe zadovoljiti sve zahtjeve svih svojih interesno-utjecajnih skupina. Misija mora reflektirati nune izbore i kompromise koji e pomoi smanjivanju i/ili prevladavanju prirodnih sukoba interesno-utjecajnih skupina poduzea. Misija treba odraavati interese, zahtjeve i potrebe kljunih interesno-utjecajnih skupina poduzea. Usuglaavanje misije u poduzeu esto je vaniji posao od finalnog proizvoda tog procesa: pisane izjave o misiji. Glavni menaderi moraju prihvatiti odgovornost da posreduju oblikovanje misije tako da ima vanost za svaku interesno-utjecajnu skupinu. Inae, te skupine nee razumijeti misiju i nee se ponaati u skladu s njom.

d) Koje su osnovne vrijednosti poduzea? Uloga misije je vezana i za razvitak poeljne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzea. Skup temeljnih vrijednosti naziva se korporativnom filozofijom. Osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su kljuni ljudi poduzea predani i koji su bitni za strateko usmjerenje. Poduzea tee imati mali broj temeljnih vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajalita i uvjerenja u poduzeu koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadera poduzea.

15. NAVEDITE I OBJASNITE OBILJEJA DOBRE STRATEKE VIZIJE

Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlae pozornost, koje su jednostavne i pamtljive.

Vizija se treba obraati svim interesno-utjecajnim skupinama: od vlasnika, zaposlenika, menadera, kupaca, dobavljaa, pa do javnosti

Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzea. Vizija je nain na koji se misija poduzea iskazuje u budunosti.

Vizija treba biti provjerljiva. Treba biti dostina i jasna, tako da poduzee zna kad je ostvari to znai da je vizija vremenski ograniena.

Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajedniki san glavnih direktora.

Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodi nego i skupna udnja svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u poduzedu. Povezana je s temeljnim vrijednostima poduzea i ukljuuje etike standard i kulturne komponente. Mora sadravati elemente koji naglaavaju po emu se razlikujemo od drugih poduzea.

16. GENERIKE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Porter, razmatrajui osnovne konkurentske prednosti sa irinom konkurentskoga podruja, identificira tri generine konkurentske strategije:

1) STRATEGIJA VODSTVA U TROKOVIMA

Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potranim potencijalom u koncentriranim industrijama.

Poduzee se orijentira na stalno smanjivanje trokova u svim segmentima poslovanja. Kako bi to postiglo, mora imati vee proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Uz to, poduzee treba iskoristiti postojee potencijale ekonomije iskustva te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i resursima.

Trokovi moraju postati sredite upravljakih aktivnosti poduzea. Imati nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretae trokova u lancu vrijednosti poduzea.

Trokovna prednost poduzea proizlazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadment mora pomno istraiti i pregledati svaku trokovnu aktivnost i identificirati izvore trokova. Cilj je smanjiti trokove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajui najbolje naine obavljanja aktivnosti te biti poduzetniki kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojedinih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzea.

Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previe radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena.

Povoljni uvjeti za izgradnju konkurentske prednosti niskih trokova:

Ako industriju obiljeavaju ekonomije veliine i ekonomije iskustva, ali ih jo nijedno poduzee na tritu ozbiljno ne iskoritava

Ako su mogunosti za poboljanje opaene koristi industrijskog proizvoda ograniene prirodom samog proizvoda

Ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni plaati premijske cijene za dodatna poboljanja u kvaliteti, obliku i imidu proizvoda

Ako industrijski proizvod ima obiljeja proizvoda ije objektivne kvalitativne atribute kupci mogu procijeniti u trenutku kupnje

to je nesigurnost i turbulentnost okoline vea, vei su i rizici strategije trokovnog vodstva

2) STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE

Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost uspjenom provedbom strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omoguuje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenog poloaja poduzea u industriji.

Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzee moe, na bolji nain, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi.

Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike meu ponuenim industrijskim proizvodima.

Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti.

Izvori industrijske razlinosti treba traiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Bain istie sljedee (1) kvalitetu i obiljeja proizvoda i usluga, (2) reputaciju poduzea i asortimana, (3) prodajno-promidbene aktivnosti koje stvaraju preferencije kupaca, (4) prestinost proizvoda i njihove marke, i (5) razlike u lokacijama ponuaa u jednoj industriji.

Kljuni izvori diferencijacije (Porter): (1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom tehnolokom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje utjeu na oblik proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu, (5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima.

Pokretai razliitosti:

Izbori o tomu koje aktivnosti treba obaviti

Veze izmeu aktivnosti u lancu vrijednosti

Timing, kad se neka aktivnost u lancu vrijednosti provodi

Lokacija

Eventualne veze u matinoj korporaciji

Uenje, kako provesti aktivnosti na bolji nain nego prije

Integracija, veliina operacija

Institucijski initelji, posebice dobar odnos sa sindikatom

Imati konkurentsku prednost diferencijacije znai imati povlateni poloaj prema kupcima koji prua poduzeu nekoliko stratekih mogunosti: postavljanje premijske cijene, poveanje razine prodaje i/ili izgradnje lojalnosti kupaca.

3) STRATEGIJA FOKUSA

Fokusiranje je jedan od naina na koji poduzee pokuava ostvariti iznadprosjene profite u zatienim industrijskim segmentima. Poduzee bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagouje svoju strategiju tako da ekskluzivno usluuje samo odabrano trino podruje.

Poslovanje poduzea u segmentu mora omoguiti bolje zadovoljavanje potreba kupaca u usporedbi s velikim industrijskim konkurentima.

Postoje dvije inaice strategije fokusiranja: (1) trokovno vodstvo u segmentu (fokusirano trokovno vodstvo), (2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija).

Obiljeja atraktivnosti stratekih segmenata za fokusiranje:

Segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno

Trebao bi imati dobar razvojni potencijal

Ne smije biti iznimno vaan za uspjeh glavnih industrijskih konkurenata

Poduzee-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluivanje segmenata

Poduzee-fokuser moe se obraniti od izazivaa zato to su mu kupci lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluivanja kupaca u segmentu

Rizici strategije fokusiranja:

Ako glavni industrijski konkurenti pronau uinkovit nain za prevladavanje fokuserove prednosti u stratekom segmentu

Ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima koji su prihvaeni na cijelom tritu

Ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe uzrokovati smanjivanje profita sviju.

17. PREDNOST NISKIH TROKOVA I DIFERENCIJACIJE1. ASORTIMANNT: standardizirani proizvodi (usluge); oblikovanje proizvoda prema zahtjevima proizvodnjemasovnih serija

DIF:puno razliitih modela, opcija, usluga; oblikovanje proizvoda prema potrebama kupaca

2. CIJENE

NT: cijene obino nie od konkurencije; uska profitna mara

DIF:premijske cijene; iroka profitna mara

3. MARKETING I I/R

NT: mali ili osrednji marketinki napori; inenjering, istraivanja i inovacije usmjerene prema poslovnim procesima s ciljem smanjivanja trokova

DIF: dobre marketinke sposobnosti; naglasak na razvoju proizvoda, imageu putem brandinga, propagande i proizvodne promocije; orijentacija na temeljna istraivanja i inovacije posebno usmjerena razvoju proizvoda i kreativnim invencijama

4. PROIZVODNJA

NT: visoka proizvodnost po zaposlenom; iskoritavanje ekonomije obujma i ekonomije iskustva putem masovne proizvodnje

DIF: reputacija visoke kvalitete ili tehnolokog vodstva; kostumizacija i fleksibilnost u prilagodbi posebnim zahtjevima kupaca

5. ORGANIZACIJA I MANAGEMENT

NT: strukturirana organizacija i odgovornost; administrativni sustavi koji naglaavaju vrsti nadzor na trokovima; uestalo i detaljno izvjetavanje; tradicionalni menaderski stil; formalizirana procedura i jaka hijerarhija; intenzivni nadzor radnika; temelj uspjeha su organizacija i veliina trinog udjela

DIF: adaptibilni sustavi oslonjeni na kreativne i obrazovane ljude; jaka koordinacija izmeu istraivakih, razvojnih i marketinkih funkcija; manje formalni menaderski stil, s manje formalnih procedura, manje rigidna hijerarhija (promovira inovacije i poduzetnitvo); vee plae od prosjenih kako bi privukli obrazovani kadar; temelj uspjeha su ljudski potencijali, tehnologija i marketing

18. RAZVOJNE STRATEGIJE

Razvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno grade i odravaju svoj konkurentski poloaj na tritima na kojima su prisutna.

Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija. Osnovne dvije dimenzije odreene su proizvodno-tehnolokom i trinom osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti ili razliitosti stratekog izbora poduzea s tim dvjema dimenzijama, mogue je prepoznati tri osnovne vrste stratekog usmjerenja: (1) koncentraciju, (2) ekspanziju i (3) diverzifikaciju. Ako se ukljui i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se moe prepoznati i (4) okomita integracija (razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljaa).

Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina: (1) vlastitim unutarnjim razvojem, (2) stjecanjem ili spajanjem s drugim poduzeem ili poduzeima, (3) stratekim povezivanjem.

Osnovna razvojna usmjerenja mogue je pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti. Pa tako postoje tri razvojna pravca:

Horizontalni razvoj (koncentracija i ekspanzija) odreen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojeih organizacijskih znanja.

Vertikalni razvoj (silazna i uzlazna integracija) usmjerava poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca vrijednosti. Poduzee se iri prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljaa te na taj nain pokuava poboljati konkurentsku prednost.

Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od njegove osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojei lanac stvaranja vrijednosti: ukljuuje strategiju povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno razliite djelatnosti moe biti motiviran razliitim stratekim ciljevima: od stjecanja novih nosivih kompetencija ili stvaranja posve novih industrija ili trita, do iskoritavanja financijskih, menaderskih i trinih sinergija.

a) KONCENTRACIJA

Koncentracija je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na postojeim tritima. Poduzee nastoji poveati trini udjel i time ostvariti bolji konkurentski poloaj.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti postie se usmjerenjem svih kapitalnih, informacijskih, ljudskih, fizikih i inih resursa poduzea prema uspjenom poslovanju u postojeoj, dobro poznatoj industriji i na poznatom tritu.

Vei trini udjel vezan je za mogunosti boljeg iskoritenja efekta krivulje iskustva i stvaranja potencijala za iskoritenje ekonomije veliine. Poveanje trinog udjela moe se ostvarivati od novih industrijskih prodaja ili preuzimanjem prodaja od industrijskih suparnika.

Poveanje trinog udjela preko novih industrijskih prodaja moe biti posljedica: (1) uspjenog poticanja nekorisnika na tritu kako bi postali korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi uestalije rabili proizvod ili uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi poveali koliinu uporabe proizvoda u apsolutnim iznosima i (4) iznalaenjem novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnike.

Koncentracija se moe provoditi i preuzimanjem dijela trita koji nadziru suparnici (putem cjenovnih strategija, proizvodne diferencijacije i usporedne promocije), ako je poduzee razvilo takvu odrivu konkurentsku prednost na temelju koje moe izravno privui kupce asortimana svojih suparnika.

U industrijama u kojima je trini udjel kljuno mjerilo uspjenosti, a nema velikih mogunosti razvoja novih trita i proizvoda, koncentracija je krucijalna strateka opcija.

b) EKSPANZIJA

Ekspanzija je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj poloaj u postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup na druga zemljopisna trita, elei uporabom akumuliranog iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske uinke.

Ekspanzija se moe temeljiti na stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom nainu zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, jo uvijek nedostupnih trita.

Cilj ekspanzije je bre poveanje prodaje, profita i trinog udjela nego do sada. Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama, i to kad je potrebno ili poboljati i odrati liderski poloaj ili prestii i dostii postojeega industrijskog lidera.

Razlikujemo tri tipa ekspanzije:

a. Trina ekspanzija (razvoj trita) je strategija irenja postojeih proizvoda na nova trita ili nove trine segmente. Odabirui trinu ekspanziju, poduzee proizvodi svoj asortiman koristei se istim znanjem i tehnologijom za plasman na druga trita.

Osim zemljopisne trine ekspanzije (distribucijska ekspanzija u nova podruja, bilo to regionalno, nacionalno ili internacionalno), poduzee moe odabrati i ekspanziju prema novim trinim segmentima.

b. Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojeim tritima. Dobra je strateka opcija kad su trita nezasiena, primjene proizvoda do kraja neistraene, kad postoji marketinki prostor za uvoenje novih proizvodnih varijacija.

Ona moe imati ove oblike: (1) popuna postojee proizvodne linije dodavanjem novih obiljeja (nove veliine, opcije, stilovi, boje i dr.), (2) irenje proizvodne linije, tj. razvoj novog proizvoda u okviru postojee proizvodne linije, (3) razvoj proizvoda nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji.

c. Kombinirana ekspanzija (proizvodno-trina ekspanzija) jest strategija koja ukljuuje istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim inaicama na novim tritima i trinim segmentima. Kombiniranu ekspanziju osobito biraju poduzea u mladim industrijama i industrijama s velikim stopama rasta, kao nain odravanja koraka s konkurencijom i ostvarivanja boljega poloaja.

Strategija ekspanzije zahtijeva oprez poduzea budui da se mogu potaknuti neeljeni oblici cjenovne konkurencije (cjenovni ratovi, nelojalna konkurencija i dr.)

Ekspanzija zahtijeva angaman golemih unutarnjih i vanjskih izvora i sredstava.

c) OKOMITA INTEGRACIJA

Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomine kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj takva stratekog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljaa i kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te ostvarivanja ili dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.

Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz uteda u proizvodnim trokovima, eliminacija trinih trokova, bolja kontrola kvalitete i zatita posjedovane tehnologije.

Dvije su vrste okomite integracije: uzlazna (prema djelatnostima dobavljaa) i silazna (prema djelatnostima kupaca)

Osim te podjele, mogue je prepoznati dva oblika okomite integracije: (1) puna ili vlasnika integracija, kad poduzee posjeduje poslovnu cjelinu u djelatnostima svojih graninih industrija i (2) nadzorna integracija, kad se integriranost ostvaruje putem razliitih oblika formalne ili neformalne kontrole nad vie ili manje samostalnim poduzeima u distribucijskim mreama.

a. UZLAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na integraciju dobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Uzlazna integracija daje poduzeu vie kontrole nad ulaznim trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih inputa koji ulaze u sadanji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost poduzea o kljunim dobavljaima.

b. SILAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na integraciju posrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa poduzea ili ulazak u njihovu djelatnost. Silazna integracija daje organizaciji kontrolu nad prodajom i distribucijom, to moe pomoi u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje te uklanjaju ovisnosti o kljunim kupcima.

Strateke koristi od okomite integracije vezane su za neku od ekonomija integracije: ekonomiju kombiniranih operacija, ekonomiju interne kontrole i koordinacije, ekonomiju informiranja, ekonomiju izbjegavanja trita i ekonomiju stabilnih odnosa.

Okomita integracija moe stvoriti dodatne strateke trokove. Izdvojimo trokove prevladavanja barijera mobilnosti, poveanja fiksnih trokova poslovanja, smanjenja fleksibilnosti promjene partnera, veih izlaznih barijera, poveanih kapitalnih zahtjeva.

d) DIVERZIFIKACIJA

Turbulencija i nepostojanost sredine moe tjerati poduzea da relativno esto mijenjaju trita, proizvode, pa i cijele proizvodne linije poradi dugoronog opstanka.

Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnoga asortimana. Oznauje ulazak u nove, potpuno razliite vrste poslova, to moe ukljuiti nove proizvode, nova trita te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.

Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije, koje su razvojna usmjerenja u postojeem lancu vrijednosti, diverzifikacija oznauje ulazak poduzea u potpuno nove lance stvaranja vrijednosti.

Neke od prednosti diverizificiranih nad nediverzificiranim poduzeima jesu: imaju iri rang podruja u kojima mogu uspjeno investirati sa svrhom profita i rasta; zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklaeni i stabilniji rast; imaju potencijal rasti bre s manje rizika; vei broj poloaja za srednji sloj menadmenta u poduzeu.

Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:

a. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija

To je razvojna strategija kojom poduzee ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namjetenicima, zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim dobavljaima i izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti menaderskog know-howa, preklapanjem trita.

Strategija koncentrirane diverzifikacije ukljuuje : (1) irenje putem pripajanja drugih poduzea ili internih ulaganja u proizvode gdje se prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije mogu dijeliti, (2) iskoritavanje usko povezanih tehnologija, (3) elju za poveanjem iskoritenosti kapaciteta, (4) poveanje utilizacije postojeih prirodnih izvora i zaliha sirovina, (5) pripajanje poduzea za koje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljanja operacija, (6) razvoj maraka proizvoda i goodwilla, (7) pripajanje poduzea iz djelatnosti koja e jedinstveno pomoi poloaju poduzea u njegovoj postojeoj djelatnosti.

Temelj za koncentriranu diverzifikaciju je postojanje stratekih spona. Strateka spona moe pomoi poduzeu da ostvari sinergiju. Mogu se identificirati tri vrste stratekih spona:

a. Trine spone (kad se lanci aktivnosti i/ili trokovi poduzea preklapaju tako da se proizvodi razliitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potroaa, prodaju u biti istim marketinkim metodama i/ili na istim zemljopisnim tritima, ili distribuiraju putem zajednikih posrednika)

b. Operacijske spone (izviru iz veza u dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao to je zapoljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i raunovodstvo, sigurnost i odravanje postrojenja)

c. Menaderske spone (kad poslovne cjeline poduzea trebaju menadere koji se suoavaju s usporedivim ili slinim tipovima poduzetnikih, tehnikih, administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menaderski know-how moe rabiti diljem sloenog poduzea)

b. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija (openito to je, razlozi za i kad je poduzee dobar kandidat)

Takva je razvojna strategija kojom poduzee dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno razliite od njegovih postojeih proizvoda (usluga)

Razlozi za strategiju konglomeratske diverzifikacije su: (1) potpora nekim divizijama s cash flowom drugih divizija poduzea u razdobljima razvoja ili povremenih potekoa, (2) uporaba profita jedne od divizija kako bi se pokrili trokovi u drugoj diviziji poduzea bez poreznih optereenja na profit, (3) ohrabrivanje rasta, (4) iskoritavanje neobino atraktivnih razvojnih prilika, (5) distribucija rizika putem usluivanja nekoliko razliitih trita, (6) poboljavanje sveukupne profitabilnosti i fleksibilnosti poduzea pomicanjem u industrije koje imaju bolja ekonomska obiljeja od onih u kojima trenutano posluje poduzee, (7) ostvarivanje boljeg pristupa tritima kapitala te boljoj stabilnosti ili rastu zarada, (8) poveanje cijene dionica poduzea, (9) ostvarivanje koristi od sinergije.

Njome se mora postii najmanje jedno od etiriju fundamentalnih obiljeja jakosti: poboljanje financijskih resursa, jaanje proizvodne sposobnosti, pristup posebnom tritu i poboljanje razvojno-tehnoloke sposobnosti.

19. KOJE SU OSNOVNE ZNAAJKE RESURSNOG PRISTUPA STRATEGIJI PODUZEA?

Pristup poznat kao resursni pogled na poduzee vezuje izgradnju konkurentske prednosti za resurse koje poduzee posjeduje. Konkurentna prednost rezultat je ponajprije heterogenosti i imobilnosti resursa, te njihove asimetrine distribucije u razliitim industrijama. Tako je vanije imati nadmone resurse nego se konkurentski pozicionirati, kako uspjeh ne ovisi o obiljejima industrije ve o unutarnjim razlikovnim sposobnostima izmeu poduzea. Kljune odrednice postizanja konkurentske prednosti vezane su uz kljune sposobnosti i imovinu poduzea, kao i postojanje mehanizma njihove zatite od konkurentske imitacije.

Poduzee je dugorono uspjeno ako je uspjelo pronai nain sueljavanja s konkurentnom okolinom te ako svoje uspjehe ponajprije vezuje za vlastite unutarnje potencijale i snage, a ne na puko iskoritavanje prilika u postojeim djelatnostima i na sadanjim tritima. Postojanje kljunih kompetencija je pretpostavka dugoronog uspjeha poduzea. (Hamel, Prahalad)

20. UKRATKO OBJASNITE KONCEPCIJU KLJUNIH (NOSIVIH) KOMPETENCIJA PODUZEA.Koncept kljunih kompetencija su razvili G. Hamel i C.K. Prahalad, a izvorite imaju u Selznickovom konceptu distinktivnih kompetencija. Ne odnose se na neku imovinu, ili infrastrukturu, ve ih moemo definirati kao sinergijsku mreu znanja, umijea i tehnologija, lee iza vidljivosti proizvoda koje poduzee proizvodi. Ne predstavljaju odreeno znanje ili umijee, ve unikatan skup znanja i sposobnosti karakteristian za neko poduzee, te ih je zato i teko oponaati i temelj su sadanjih i buduih konkurentskih prednosti. Kljune kompetencije osiguravaju superiornu koordinaciju poslovnih aktivnosti, te su kritino vane za opstanak poduzea jer su izvor obranjive i dugorono odrive konkurentske prednosti. Prema tome, izrazito je vana njihova jedinstvenost i odrivost, nemogunost kopiranja. Ipak, kljune kompetencije se ne mogu temeljiti na, samoj po sebi, vrhunskoj izvedbi poslovnih aktivnosti, ve se njihovo strateko znaenje odreuje u odnosu prema konkurentima. Poduzee ima kljune kompetencije ako je bolje od svojih sadanjih i potencijalnih suparnika na razliitim tritima i u razliitim industrijama (obavljanje slinih aktivnosti ne bolje od suparnika, ve na razliit nain).

21. KOJA JE RAZLIKA IZMEU ODREENJA STRATEGIJE KAO PLANA I STRATEGIJE KAO OBRAZCA PONAANJA (PO MINTZBERGU)?

Mintzberg definira strategiju kao plan, smjer, vodilju ili niz aktivnosti za budunost, put koji vodi od toke do toke,a ujedno je i predloak za usmjeravanje u buduem poslovanju. Strategija kao plan je svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije, odnosno sistematiziran i formaliziran tok poslovnih akcija. Strategija predstavlja jedan plan, ili neto poput toga - pravac, pokaziva smjera budue aktivnosti, stazu kojom ete ii da biste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.Strategija kao obrazac ponaanja je konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili sluajnih), predstavlja dosljednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu i ima ex post odreenje.22. NAVEDITE RAZLIKE IZMEU FRAGMENTIRANIH I KONSOLIDIRANIH INDUSTRIJA

Konkurentna struktura oznaava broj i relativnu veliinu poduzea u industriji. Mjerena stupnjem koncentracije ona moe biti u rasponu od jako fragmentirane do vrsto konsolidirane industrije.

Fragmentirana industrija je oblik slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzea, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima mo oblikovanja industrijskih dogaaja. Bez izraenog industrijskog voe i njegove trine moi, poduzea prihvaaju cijenu koju im trite diktira, a koja ekonomske profite minimizira ili uklanja. Obiljeja koja potiu fragmentiranost industrije: niske sveukupne izlazne barijere, nedostatak iskoritavanja ekonomije veliine i efekta krivulje iskustva, visoki trokovi prijevoza ili zaliha, iznenadne prodajne fluktuacije, slaba pozicija prema kupcima i dobavljaima, raznovrsnost trine potrebe, visoka proizvodna diferencijacija posebno bazirana na imageu, male izlazne barijere, mladost industrije Ufragmentiranim industrijama esto je najbolja strategija minimizacija trokova.

Konsolidirana industrija je oblik koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzea. Glavno obiljeje je izraena meuovisnost poduzea, jer akcije jednih utjeu na profitabilnost drugih poduzea, kao i na njihove trine udjele. Postojanje dominantnog poduzea u industriji smanjuje stupanj industrijskog rivalstva. Industrijski voa postavlja osnovne konkurentne uvjete i upravlja industrijskim cijenama, a ostali konkurenti prihvaaju strategiju slijeenja lidera. Problem se javlja kada nekoliko veliinom priblino jednakih konkurenata istodobno pokuava ostvariti prednost u industriji to dovodi do mogueg cjenovnog rata i stvaranja cjenovne spirale (nezaustavljivo smanjivanje cijena koje radikalno smanjuje profite u industriji). Obiljeja: ne cjenovna konkurencija, kad poduzea konkuriraju npr. Kvalitetom proizvoda, uvoenjem novih proizvoda, obiljejima dizajna i sl. nastojei ostvariti lojalnost potroaa.

23. USPOREDITE STRUKTURALISTKI I RESURSNI PRISTUP STRATEGIJI PODUZEA!Strukturalistiki pristup se temelji na tome da konkurentske prednosti treba traiti unutar industrije na nain da se poduzee pravilno pozicionira . Strukturistiki pristup se temelji na Porter-ovom modelu 5 sila preko kojeg upoznajemo okolinu, te bi se na temelju tih saznanja trebali izabrati izmeu generikih strategija diferencijacije, trokovnog vodstva ili fokusiranja. S druge strane resursni pristup se temelji na miljenju da konkurentsku prednost treba traiti u resursima unutar poduzea zato to poduzee moe posjedovati i koristiti neke resurse koji su neelastini u ponudi. S obzirom da se industrije brzo mijenjaju, te ih je jako teko analizirati dominira resursni pristup strategiji poduzea.

24. RESURSNA TEORIJA

PAGE 6

_1305546683.unknown

_1305546684.unknown