ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC

CARIERA MANAGERIALĂ: FACTORI DE SUCCES SI

ETAPE

Autor

studenta grupei BA 126,

învăţământ cu frecvenţă la zi

Dragot Alina

Conducător Știinţific:

Cretu Marcela

Chișinău - 2014

CUPRINS

Introducere ……...…………………………………………….....…………..…….…...............3

CAPITOLUL I: Particularități ale carierei manageriale........................................................4

1.1. Conceptul de carieră managerială.Evoluția și dezvoltarea………....….................................4

1.2. Etapele si factorii de succes ai carierei manageriale ……..…….…….….............................13

CAPITOLUL II: Cariera managerială la I.Î. Hotel“Vispas”................................................14

2.1. Prezentarea generală a I.Î. Hotel“Vipas” …………….………….........................................14

2.2. Rolul managerului hotelului ”Vispas”. Analiza SWOT ……………….…………………...15

2.3. Erorile in cariera manageriala si soluţiile de îmbunătăţire....................................................18

Concluzii ………………..….………………………………………....................………...…....23

Bibliografie ……………..…………………………………….…..………….……....................24

2

Introducere

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii

interesate in creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,

depinde in mare parte de modul in care organizaţia işi alege angajaţii, ii pregăteşte, ii direcţionează

judicios, ţinind cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Tema dată este actuală în zilele noastre deoarece dinamica accentuată a transformărilor din mediul

economic şi social impune un process permanent de reconsiderare a cunoştinţelor şi abilităţilor

individuale in raport cu cerinţele, mereu mai complexe, ale activităţilor desfăşurate in cadrul

organizaţiei, iar menţinerea nivelului de competitivitate a firmelor, intr-un spaţiu concurenţial, necesită

o instituţionalizare a preocupărilor privind formarea şi perfecţionarea profesională continuă a

angajaţilor.

Scopul principal al acestui proiect de specialitate l-a constituit obiectivul de a aborda esenţa noţiunii

de carieră, precum şi importanţa de planificare şi dezvoltare a carierei in cadrul organizaţiilor

interesate in creşterea şi dezvoltarea sa.

Astfel, eficienţa activităţii intreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile

ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara noastră nu tratau problemele avansării in

carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat, astăzi creşterea experienţei şi a concurenţei pe piaţa

forţei de muncă pune pe primul plan instruirea continuă ca factor determinant, de rind cu realizarea

unor performanţe in activitatea profesională şi cariera managerială. In procesul mai multor cercetări

privind dezvoltarea carierei, s-a constatat că, la diferite etape ale carierei, pot să apară diferite limite,

bariere şi obstacole. Acest fapt remarcă importanţa evitării sau a anihilării factorilor cu influenţă

negativă in carieră. Ca urmare, cariera managerială poate fi tratată ca un proces controlabil, in mare

parte, şi gestionabil.

Tendinţa intreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă actualizează o dată in

plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarcă

actualitatea acestei teme abordate.

Insă sarcinile proiectului constau in identificarea posibilităţilor de perfecţionare, instruire şi dezvoltare

profesională a personalului la nivelul unei intreprinderi, ce i-ar permite o dezvoltare mai eficientă şi ar

face-o mai competitivă in raport cu intreprinderile concurente atit din ţară, cit şi din străinătate.

3

CAPITOLUL I: Particularități ale carierei manageriale

1.1. Conceptul de manager și carieră managerială. Evoluția și dezvoltarea

Deşi in limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase

inţelesuri. Pină in prezent neexistind o definiţie oficială, unanim acceptată, care să ntrunească

consensul specialiştilor. In literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări sau numeroase

opinii in legătură cu acest concept.Perlmutter şi Hall, defineau cariera ca „ ansamblul ocupaţiilor

caracterizate prin instruiere (training) şi experienţă, în care o persoană accede la poziții superioare care

necesită mai multă responsabilitate şi competenţă şi care asigură un răspuns financiar crescut din

partea organizaţiei” [1, p.150].

Conform dex, cariera este definită drept profesie, ocupație; domeniu de activitate; timp cât cineva

lucrează într-un anumit domeniu. ♦ Etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională. ♦ Poziție în

societate, situație bună. [Pr.: -ri-e-] — Din fr. Carrière [3].

Orientarea carierei este destul de importantă atunci când ne gândim la profesia pe care o alegem.

Este important ca o persoana să își aleagă cu atenție profesia, gândind-se pe termen lung ce ar însemna

aceasta, care sunt activitățile specifice, oportunitațile, posibilitatea de afirmare, dezvoltarea personală

și profesională, si nu in ultimul rând, este important sa iubești ceea spre ce aspiri.

În general, înțelesul larg al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de

avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai

multă influenta, responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere [2,p.322].

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră este

asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posture bine plătite. Treptat însă,

conceptul de carieră a dobîndit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel,

conceptul de carieră are în vedere atît întregul personal al firmei, cît şi dezvoltarea în cadrul postului

deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece capacitatea

unei persoane de a face faţă unor noi servicii, în viziunea unor autori, sau a unor responsabilităţi mai

mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. De exemplu, un angajat poate

rămîne în cadrul aceluiaşi post, acumulînd şi dezvoltînd deprinderile necesare, avînd o mai mare

libertate, independenţă şi autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiţii de

muncă mai bune, fără a avea o mişcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizaţională. De

4

asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe diferite posturi din organizaţii sau din domenii

diferite.

Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a

include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa

extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei .

Astfel la finele sec. XX, mulţi specialişti şi cercetători, studiind corelarea dintre cariera subiectivă şi

obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi corporativă, au început a utiliza noţiunea

de carieră managerială [2, p.304].

Cei care desfăşoară această activitate de management poartă denumirea de manageri, persoane care

pe baza unor competenţe şi responsabilităţi specifice postului iau decizii şi coordonează activitatea

altor persoane.

S-a constatat că managerii cu o bună pregătire în domeniul psihologiei organizaționale au

posibilitatea să dezvolte abilitățile native ale angajaților si să-i folosească eficient. Știind aceste lucruri

putem afirma că personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul si comportamentul managerului

sunt hotărâtoare în cadrul organizării activităților unui colectiv de muncă, respectiv în atingerea

diferitelor obiective [5, p.37].

Există opinii diferite în ceea ce privește definirea managerului. P.Drucker considera că

managerii sunt atât  conducătorii propriu-ziși cât și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu

influență asupra activității întreprinderii, exceptându-i însă pe  maiștri [4, p.20].

P.Bolinet susține că un conducător este o persoană care-și obține rezultatele prin alții. 

Definiția adoptată de majoritatea specialiștilor este: orice persoană care ocupă o funcție

de conducere într-o organizație socio-economică reprezintă un manager, indiferent de treapta ierarhică

pe care se află.

Astfel managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează,

coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a

obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dețin, în cadrul organizațiilor,

funcții de conducere ce implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție, comandă şi control. Ei

reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct acțiunile şi

comportamentul altor persoane. Managerii trebuie să posede anumite calități, care să le permită să

desfășoare activități de conducere şi să obțină rezultate prin activitățile acestora. În același timp,

managerii trebuie să posede o buna pregătire managerială, științifică, o reală capacitate de a conduce şi

5

talent organizatoric. Eficienţa activităţii întreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate

nivelurile ierarhice.

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului resurselor

umane. Planificarea resurselor umane are in vedere nu atit previziunea posturilor vacante, cit

identificarea potenţialilor condidaţi şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor

respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atit pentru fundamentarea deciziilor privind

remunerarea, cit pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.

In ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările asupra

metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru

atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera in cadrul unei

organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, in

scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat in cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, in cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu

ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi

al propriului sistem de valori. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de

complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare. [9, p.333]

Teoria şi practica managerială in domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor

noi valori şi cerinţe in domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce in ce mai mare

opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere in legătură cu planificarea carierei lor

de către alţii. Aceasta nu inseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin

filtrul propriei personalităţi, adoptind, pe acelea care li se potrivesc in mai mare măsură. Planificarea

carierei promovează o libertate de opţiune individuală in alegerea carierei din ce in ce mai mare, care

se realizează prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite

tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru

realizarea obiectivelor carierei.

6

Evoluția carierei manageriale consta in trei etape.

Planificarea cursului carierei, aceasta consta in planificarea de către organizație a desfășurării

carierei, criteriilor de avansare, dezvoltarea unei politici de promovare a personalului. Însă acest

criteriu este tot mai puțin aplicat de către întreprinderi din motiv ca tinerii nou angajați își schimbă des

locul de muncă sau apare problema stabilirii criteriilor in funcție de care sa se planifice cursul carierei.

Informarea angajaților, constă în informarea personalului referitor la locurile de muncă disponibile

și cerințele de aplicare, prezentarea unor informații referitoare la succesiunea slujbelor pe care o

persoană le poate avea, informații cu privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul

organizației, care dau posibilitatea angajaților să-şi înnoiască sau să-şi aprofundeze cunoștințele în

anumite domenii, etc.

Centrele de formare, evaluare şi dezvoltare, au scopul de a implica direct angajații în activități care

sa faciliteze formarea și dezvoltarea unor capacitați. Caiete de lucru despre carieră, centre de

dezvoltare, etc [5,p.275-276 ].

Dezvoltarea carierei presupune lărgirea şi perfecționarea carierei ca urmare a proceselor de

învățare şi formare, conducând în final la modificarea personalității, în general, dar mai ales la

dezvoltarea profesională. Aceasta implică întreaga viață a persoanei, din acest context dezvoltarea

carierei este legata de dezvoltarea personală.

Astfel, dezvoltarea carierei are efecte benefice atât asupra individului cît și asupra organizației. Deci

cu cît mai mult întreprinderea se va implica în dezvoltarea angajaților săi, cu atât mai probabil ca

aceasta sa atingă excelența organizațională [5,p.278].

1.2. Factorii de succes ai carierei manageriale și etape

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor

carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa dintre

stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la

un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă

de viaţă modifică atît aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cît şi

comportamentul acestuia. După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor,

7

majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru etape principale: explorare,

stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii in diferite stadii ale

ieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei in care se au in vedere cele mai

relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul

vieţii, maturitatea tirzie) care au numeroase implicaţii atit asupra activităţii profesionale, cit şi asupra

problemelor personale.

Dacă maturitatea timpurie este o perioadă in care, in general, se completează pregătirea

profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la

tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce,

in multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgind modelele prezentate privind stadiile carierei,

se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunindu-se

cunoaşterea oportunităţilor şi a constringerilor diferitelor stadii ale carierei [3, p.289-290].

1. Factorii individuali

Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere şi cazul particular

al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de timp pentru a îndeplini

obiectivele la termenele stabilite.

Factorii individuali pot fi grupați astfel: competență profesională, aptitudinile sociale şi trăsăturile

de personalitate, stadiul vieții şi situația familială a individului, motivația.

Importanța fiecăruia condiționează succesul profesional.

Atât pe plan intern, cât şi pe plan internațional succesul în carieră necesită competență profesională.

Pe lângă posedarea de cunoștințe de specialitate şi experiență corespunzătoare, competenta

profesională presupune dedicație, inovativitate, ambiția de a reuși şi siguranța de sine sau încrederea în

propriile puteri.

De asemenea este necesar un comportament adecvat în mediul de muncă şi viață, comportament

condiționat, prioritar; atât de aptitudinile sociale, cât şi de trăsăturile de personalitate, care

accentuează importanța factorilor relaționali şi a trăsăturilor de personalitate pentru succesul în carieră.

Aptitudinile se referă la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire şi dezvoltare de relații

interpersonale, ascultare eficace, curiozitatea, curajul, asumarea de riscuri, răbdarea, independentă,

autonomia personală, maturitatea şi stabilitatea emoțională, capacitatea de a face față stresului.

8

Motivația are o importanță primordială pentru succesul profesional, depinde de prioritățile

existențiale, de interesele şi aspirațiile individuale. Stadiul vieții şi situația familială influențează

măsura în care individul dorește, este pregătit şi capabil să facă față unei experiențe de muncă interne

sau internaționale.

Motivarea are ca scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu

recunoașterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la

nevoile fiecărui individ. Motivarea cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor,

recompensarea angajaților, analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor [5, p.279-280].

2. Factorii organizaționali

Cariera internă necesită o serie de provocări suplimentare, iar succesul profesional al

managerilor necesită calități profesionale deosebite dar şi un sprijin din partea organizației. Pentru

evitarea eșecului pe postul de manager, acesta trebuie să prezinte stilul subalternilor pentru a reuși

diminuarea „barierelor de comunicare”.

Orice organizație trebuie să aibă o strategie şi un set de obiective bine definite care să direcționeze

toate deciziile luate în special cele legate de training. Organizațiile care își planifică procesul de

training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.

Majoritatea managerilor firmelor doresc să aibă succes dar nu se implică în proiecte de training

datorită faptului ca acestea consideră că lipsa timpului nu le permite sa ofere training, preferă să

păstreze informațiile pentru ei înșiși, unii manageri considera ca viitorul nu poate fi prevăzut sau

controlat. Comportamentul managerilor fată de organizație pot determina satisfacția sau insatisfacția

resurselor umane din organizație şi de aici vine succesul sau insuccesul activității desfășurate de

manager [5, p.283].

3. Factorii de mediu

Factorii de mediu se referă la condițiile locale din zonă, tara sau localitatea în care își desfășoară

activitatea firma. Sistemul economic şi social, dezvoltarea economică, cadrul legal şi contextual,

practicile de afaceri în tara de destinație, zona sau localitatea influențează diferit activitatea firmei şi

are influențe asupra managerului în luarea deciziilor optime pentru aceasta.

Factorii de mediu pot fi: condițiile de viață, performanta profesională, calitatea infrastructurii şi a

fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicații, cultura, clima, accesibilitatea serviciilor.

9

Adaptarea managerilor la cultura locală constituie una din provocările majore ale managerilor.

Posibilitățile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a managerilor.

Aceste informații sunt utile în menținerea legăturilor permanente între mediul intern al organizației şi

cel extern.

Pentru a obține succesul profesional sub influența factorilor de mediu se impune ca în procesul de

recrutare şi selecție a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode de către manager.

Managerul de astăzi se deosebește de managerul precedent prin câștigul său real, capacitatea de

expresie, informare, atitudine critică şi nivelul protecției sale patronate şi lege [5, p.].

Efectuând un studiu în unele tari est-europene, profesorul Abraham Sama a constatat că între

managerii firmelor private şi cele de stat există importante diferențe. Aceste deosebiri

comportamentele şi de educație își pun amprenta asupra culturii manageriale (Anexa nr 1).

Etapele carierei manageriale

Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activității profesionale, trece prin câteva

etape succesive. Specialiștii de regulă menționează 4-6 etape, astfel G.Milkovichi şi W.Boudreau

evidențiază 4 stadii în carieră – explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani), menținere (35-55 ani),

declin (56-75 ani). În același timp, ei au reușit să combine etapele şi vîrsta cu activitatea angajatului,

nevoile de relații şi rolurile asumate în această perioadă, această teorie fiind una dintre cele mai reușite

abordări ale problemei [5, p.280].

1. Stadiul de explorare

În In acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi

sau activităţi, incearcă să le inţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii preferinţe, dorinţe

şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu

durează pină in jurul virstei de 25 ani, perioadă in care indivizii incearcă să se adapteze posturilor

avute in vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobindesc noi cunoştinţe 10 şi deprinderi.

Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea intr-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii

deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cit şi o evaluare a oportunităţilor

oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-

organizaţie. In această perioadă individul işi descoperă identitatea, işi completează educaţia, işi

dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cit mai realiste privind

10

alternativele ocupaţionale. Problema cheie in acest stadiu o constituie concordanţa intre posibilităţile,

slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui

nivel ocupaţional sau ale unui post. [5, p.281].

2. Stadiul de stabilire

Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active. Are loc procesul

acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizația

respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se

asigură oportunități de promovare.

Se testează în continuare capacitățile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea

corespund alegerii ocupaționale inițiale sau necesită unele schimbări. Acest stadiu durează in medie de

la 20 la 35 de ani [5, p.281].

3. Menținere sau mijlocul carierei

AcestAcest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea

situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămine important, in

timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, in multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces

este necesar un alt tip de sprijin. In acest caz sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea

căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respective ca mentori pentru alţii,

pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense.

Este stadiul carierei in care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care invaţă la statutul omului

de acţiune şi perioada in care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute.

Există, de asemenea, o perioadă cind mulţi oameni conştientizează limitele lor, inceputul declinului,

ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a

stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze, ceea ce Edgar Schein numeşte 11

„ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru

independenţă şi libertate. [5, p.282].

4. Stadiul de eliberare sau declin

Uneori, ultimii ani ai vieții active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea

individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională

11

din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Deoarece acest stadiu este o perioadă de

adaptare la schimbarea stilului de viață şi de muncă, consultanța specializată trebuie să ajute angajații

să întîmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cît şi

organizației [5, p.282].

Indiferent de faptul ca nu fiecare persoană își atinge scopurile și obiectivele propuse, nu ajunge pe

treapta superioară a carierei, fiecare își dorește o carieră de succes, împlinire personală și profesională.

După cum spunea Henry Word Becher: “Pentru a deveni un om capabil şi de succes în orice profesie,

trei lucruri sunt necesare: natura, studiul si practica”.

Există diferenţe individuale privind orientarea in carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei diferă in

ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă de alţii,

oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii in domeniu au

relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi

diferenţelor in privinţa orientării carierei .

Tipurile de carieră după Holland

Potrivit lui Holland, tipurile de carieră care se află in virfuri opuse ale hexagonului sunt cel mai

puţin compatibile, iar cele invecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231]. Orientarea in carieră

Activităţi preferate talente şi capacitate nevoi, valori, motivaţii şi aptitudini mediul professional,

responsabilităţile de serviciu oportunităţi şi recompense, exigenţe sociale, comportamente şi atitudini.

Tipul convenţional preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea

informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste,

ordonate, eficiente şi practice dar, in acelaşi timp, sunt inflexibile, cu mai puţină imaginaţie. Pentru

aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din cadrul

organizaţiei.

Tipul artistic este opus tipului convenţional şi preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care

antrenează crearea unor forme expressive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Persoanele care

fac parte din această categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar şi dezordonate şi

nepractice.

Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor intr-un mediu profesional,

bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceste persoane au, de obicei, abilităţi in mecanică, sunt stabili

12

şi practici, dar şi calităţi cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuitive etc. Pentru persoanele in

cauză posturile cele mai oportune in care se vor simţi bine sunt cele meşteşugăreşti care solicită puţine

cerinţe sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea.

Tipul social preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi nu

acceptă mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele din această categorie sunt

sociabile, pline de tact, prietenoase, inţelegătoare şi amabile şi acuză dominarea şi manipularea.

Posturile preferate de aceste persoane se găsesc in domeniul marketingului, vinzărilor, instruirii etc.

Tipul intreprinzător este persoana căreia ii place să lucreze cu oamenii şi, in acelaşi timp, care işi

concentrează energia in a-i conduce şi a-i controla pe ceilalţi in vederea atingerii obiectivelor

rganizaţionale. Calităţile pozitive se referă la increderea in sine, plin de ambiţie, energic, comunicabil

dar posedă şi alte calităţi mai puţin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea şi impulsivitatea. Este

caracteristic persoanlor antrenate in afaceri.

Tipul investigativ preferă activităţile care implică observarea şi analizarea fenomenelor pentru a-şi

dezvolta cunoaşterea şi inţelegerea. Persoanele din această categorie sunt considerate complicate,

originale şi independente, dar dezordonate şi impulsive. Posturile preferate de aceste persoane fac parte

din domeniul cercetării şi dezvoltării, precum şi pe poziţii de consultanţă care cer analize complexe, cu

puţine obligaţii de a-i convinge sau a-i obliga pe alţii [2, p.230-231].

13

CAPITOLUL II: CARIERA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL I.Î. HOTEL

“VISPAS”

2.1 Prezentarea generală a hotelului

Fondată la 15.12.2005 si pusă în funcțiune la 25.10.2016, de un grup de specialiști calificați, care

tind să ofere o deservire la cel mai înalt nivel, reușind sa câștige încrederea si un bun renume in rândul

partenerilor de lucru dar si a clienților fideli, I.Î. Hotel “VISPAS” este o întreprindere privată.

Hotelul VISPAS este amplasat în partea centrală a orașului Chișinău, capitala Republicii Moldova.

Vispas Hotel în Chișinău este întâmpinat oaspeții din Moldova și oferă un mediu liniștit și confortabil

extinderea cu adevărat limitele de ospitalitate. Directorul general, dar si proprietarul hotelului este

Pascari Iulian.

Datorită locație convenabilă în centrul orașului, birouri de afaceri majore și atracții se poate ajunge

în câteva minute. prietenos, cu experiență, lucruri multilingv atent la fiecare nevoie unic a oaspetelui

nostru face să se simtă ca acasă. Hotelul dispune de 39 decorate cu gust de camere și apartamente și

decorul din cele 2 restaurante și terasa cu piscină va crea atmosfera corespunzătoare în cazul în care vă

puteți bucura de creatiile de bucătarul nostru. Sala de banchete pentru 200 de persoane este locul ideal

pentru a organizat o receptie de nunta sau orice alt eveniment pentru o ocazii speciale. [2]

Personalul hotelului vine în întimpinarea celor mai diverse gusturi ale oaspeților, oferindu-le cele

mai bune mărci de vinuri, divanuri, sucuri si alte băuturi alcoolice si nealcoolice.

Hotelul a fost fondat cu scopul de a oferi turiștilor servicii de o calitate înalta, având si o amplasare

favorabila, clienții pot ajunge la hotel fără dificultăți.

Tarifele pentru cazare variază între 95-155 Euro. Agențiile de turism si alți agenți economici pot

beneficia de reduceri de pana la 10% din preturile stabilite [2].

Structura organizatorică internă, I.Î. Hotel “Vispas” este împărțită în departamente şi divizii.

Departamentele IÎ Hotel “Vispas” :

Manager alimentație

Manager de vânzare si marketing

Manager Curățenie

Șef contabil

Șeful consiliului

Hotelul “Vispas” este apreciat cu ****.

14

Categoria de clasificare a hotelului este determinata de îndeplinirea in totalitate a criteriilor

obligatorii prevăzute, precum si de realizarea unui punctaj minim rezultat din evaluarea criteriilor

suplimentare, care este de 70 puncte.

2.2 Rolul managerului in cadrul hotelului “Vispas”

În postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general),ci si alte

persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziției ocupate de managerul general.

Un manager, trebuie sa fie competent, adică sa fie capabil sa îndeplinească obiectivele proprii si pe

cele ale domeniului in care activează si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta libertate

decizională si acționara.

Managerul, ca unul dintre cei mai importanți stakeholderi ai organizației concepe si

operaționalizează strategia acesteia.

De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are următoarele atribuții in cadrul

firmei:

adoptă decizii cu o intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de poziția pe care se află

inițiază acțiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de managerii amplasați pe un nivel

ierarhic superior poziției ocupate

adoptă decizii si inițiază acțiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior, acestea

urmărind realizarea de obiective si derulând-se in contextul unor sarcini competente si responsabilități

bine precizate.

Managerul firmei se axează pe: orientarea către acțiune, perfecționarea personalului, îmbunătățirea

productivității salariaților, orientarea spre afacere.

Hotelul este condus de către managerul general care întreprinde activități specifice muncii de

conducere a unității hoteliere şi are responsabilități vizând direcționarea firmei şi a personalului din

care aceasta este formată. De asemenea managerul creează un climat favorabil desfășurării muncii şi

diminuează stările conflictuale din firmă.

Activitățile desfășurate de managerul de la firma I.Î Hotel “Vispas” sunt următoarele:

stabilește obiective pe termen scurt şi pe termen lung, în colaborare cu subordonații, șefii

ierarhici, consumatorii, clienții, furnizorii.

15

elaborează obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acțiunile cit mai eficiente,

încurajând personalul de execuție din subordine pentru prestarea serviciilor hoteliere şi de alimentație

la standarde calitative.

Motivarea salariaților se realizează prin bonuri de masă şi prime în bani. La sfârșitul fiecărei zile

verifică situația încasărilor, decontul cheltuielilor, reclamațiile înregistrate în prestarea serviciilor şi

modul de rezolvare a acestora. Această activitate determină succesul managerului în cariera lui.

asigură un echilibru între scopurile şi prioritățile aflate în competiție. Managerul Hotelului

“Vispas” se preocupă zilnic de problemele care apar la aprovizionarea cu materii prime, deleagă

autoritatea managerilor inferiori pentru supravegherea corectă a subordonaților pe sectoare, urmărind

îndeplinirea activităților prevăzute în agenda zilnică.

managerul hotelului “Vispas” reprezintă un simbol atât în relațiile cu subordonații cit şi în

cele cu clienții şi partenerii de afaceri. Este necesar ca el să simbolizeze ceva ce este firma în realitate.

Corectitudinea, loialitatea fată de firmă asigură succesul în carieră.

s-a constat managerul ia decizii eficiente şi își asumă rolul de a planifica, coordona, controla

activitatea. În permanentă se informează cu privire la modul de derulare a activității, dacă salariații

sunt mulțumiți sau nemulțumiți, analizează, compară şi ia decizii raționale.

se identifică astfel pentru manager mai multe roluri: reprezentare a hotelului “Vispas” lider în

firmă, observator atent al modului de derulare a activităților în firmă în scopul satisfacerii nevoilor

clientului, transmite informații pozitive despre firmă, antreprenor-încheie contracte favorabile cu

furnizorii, clienții, asociații

Responsabilitățile managerului general al firmei I.Î Hotel „Vispas” :

a asigura dezvoltarea şi continuitatea firmei, expansiunea acesteia.

inițiază planurile lunare , semestriale şi anuale, ia decizii şi elaborează un sistem de control

riguros al rezultatelor obținute.

satisfacerea salariaților este asigurată la toate nivelurile din organigrama firmei;

creează noi locuri de muncă; oferă salarii şi recompense lunare în conformitate cu experiența

şi calitatea muncii;

creșterea performanțelor economice este cea mai critică responsabilitate a managerului

hotelului, şi cea mai lungă modalitate de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.

contribuția firmei la dezvoltarea comunității este stabilită de managerul hotelului prin

contribuția sa la dezvoltarea acesteia;

16

Din analiza activităților managerului, contribuția sa la dezvoltarea hoteluri putem identifica

calitățile unui manager de succes: memoria, sociabilitatea, limbaj adecvat şi fluența exprimării,

dinamism, capacitatea de organizare a timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit

de inițiativă şi de decizie.

Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experiență, odată cu dobândirea de noi cunoștințe în

domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu-şi să fie promovați în funcții de

conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generații, ori în funcție de

experiența şi performanțele dovedite. Totuși odată ajunși în astfel de poziții, nu neapărat de top, dar cu

elemente clare de conducere, mulți nu mai fac fată şi în afara beneficiului adus de un salariu bun,

stresul creste iar performanțele întârzie să apară.

Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obținerii unor performante

corespunzătoare încă de la început, pregătirea preliminară pentru a fi un bun manager trebuie să dureze

minim 2-3 ani.

Abilitatea de a-i conduce pe alții este calitatea esențială a unui manager. Din acest motiv trebuie să

avansezi gradual către acea poziție în care stimulezi angajații să dea ceea ce au mai bun şi să-şi

folosească la maximum capacitățile pentru a atinge obiectivele organizației. Nu este necesar menționat

că, pentru a cere şi obține maximum de la angajați, managerul trebuie să fie un exemplu. De la un

anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire persoana care-i conduce. Angajații se așteaptă ca cel

care le este superior ierarhic să fie în același timp competent şi receptiv la dorințele şi sugestiile lor.

În planificarea carierei de o deosebită importantă s-au situat următorii factori care au asigurat

succesul managerului hotelului “Vispas” :

orientarea către acțiune

îmbunătățirea productivității angajaților

orientarea spre afaceri cheie şi cu valoare mare

orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine

utilizarea unui sistem riguros de control.

S-a constatat că managerul firmei are o influenta hotărâtoare asupra rezultatelor obținute la

activitatea acesteia.

Formarea profesională continuă este o necesitate şi pentru funcția de manager la “Vispas” Hotel

datorită faptului că formarea inițială pentru carieră nu este suficientă, pe măsură ce avem mai mulți ani

17

vechime şi nu menținem legătura cu ultimele noutăți din domeniu care determină creșterea profitului

firmei.

Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creșterea experienței , a

cunoștințelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Aceste activități sunt importante în

progresul individual al managerului cit şi la progresul firmei.

Metodele utilizate în pregătirea profesională a managerului “Vispas” sunt: metode de pregătire de

tip clasă , în afara locului de muncă într-un spațiu special amenajat, în care se evită presiunea muncii

de zi cu zi. Aceste metode sunt:

prelegerile, care presupun un transfer de informații către cursant, cu un conținut şi cu o durată

bine determinată

participarea la conferințe, semănării, in care experții şi cursanții discută problem diverse şi

schimbă idei

Obiectivele urmărite de managerul hotelului “Vispas” sunt:

adaptarea la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi

perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază-manager;

dobândirea de cunoștințe avansate, metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea

activității de manager general al unei firme de turism;

promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

2.3 Erorile in cariera manageriala si soluţiile de îmbunătăţire

Capacitatea unei organizatii de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte

de modul în care organizatia îsi alege angajatii, îi pregateste, îi directioneaza judicios, tinând cont de

aspiratiile si potentialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al unei

organizatii  vizeaza atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, asteptarile cu privire la

munca în sine, potentialul si aspiratiile acestuia.Punerea la punct a unui program de dezvoltare a

resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o investitie din partea întreprinderii, ale carei rezultate

18

viitoare vor putea fi masurate în termenii cresterii productivitatii muncii, îmbunatatirii climatului

social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muncii.

Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de

acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde în foarte mare masura de experientele sociale si

educationale care o preced sau o însotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la

cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, în acelasi timp, difera foarte mult de

la o persoana la alta. În consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor

angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o

imagine cât mai fidela a potentialului si performantelor acestora. În functie de rezultatele aprecierii,

planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsa

corelatie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveste forta de munca.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajatilor, fara a fi

perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii,

care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se

realizeaza adesea avansari pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel

distorsiuni în realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.

O problemă întâlnită în cariera manageriala poate fi evaluarea ,crea uneori mai multe probleme

decât rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se

poate spune ca asta îi afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si îndelung folosite

scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje.

E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem da aici apare problema administrativa.

Managerelor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea

performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor înseamna timp, departe de munca propriu-

zisa, atât pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate fi prins

în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar saptamâni.

 Subiectivismul managerului - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si

prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul

sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre

superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea

subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest

lucru îi afecteaza aprecierea.

19

Standardele variabile de la un salariat la altul ,în evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite

folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le

determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci când se folosesc criterii subiective sau

formulate într-un mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii,

perceptia acestuia poate fi total diferita. În concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa

foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba

corectitudinea evaluarii.

Un sistem corect de evaluare trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a

performantelor, în scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile

absolute ale managerului; cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata;

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de

revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care

obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si îmbunatateasca rezultatele.

20

2.4 Analiza SWOT hotelului I.Î. „VISPAS”

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru

identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei

de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta

implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor

slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul ameninţărilor.

Puncte forte

Serviciul de cazare hotelieră ne oferă, alimentaţie şi agrement, un serviciu din categoria celor

de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale şi în acelaşi timp şi un factor de stimulare

a cererii turistice.

Dotări moderne şi pretenţioase, servicii multiple şi de calitate, conferinţe şi relaxare,

management asigurat de oameni foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;

O structură a personalului permanent omogenă şi angajaţi atenţi la detaliile care fac diferenţa

pe piaţa turismului.

Spaţiul de parcare pentru autoturisme.

Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor.

Căi de comunicaţie performante oferite de hotel prin centrala telefonică digitală,internet

wireless, servicii de fax.

Puncte slabe

Neamenajarea corespunzătoare a parcării din curtea şi din faţa hotelului,şi lipsa a locului de

joacă pentru copii;

Perspectiva aflierii la un lanţ internaţional de hoteluri;

Oportunităţi

21

Relansarea rapidă şi durabilă a turismului cu acordarea unei atenţii speciale locului turismului

în dezvoltarea economiei naţionale.

Dezvoltarea de relaţii de parteneriat economic şi administrativ cu unităţi teritoriale (similare

sau asemănătoare) din ţară şi străinătate.

Scăderea preţurilor pentru a asigura volumul.

Ameninţări

Consolidarea, în lumea turistică, a percepţiei de ofertă ieftină în dauna calităţii.

Puterea crescândă de negociere a clienţilor.

Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor.

Intrarea unor noi competitori pe piaţă.

Presiunea crescânda a concurenţei.

22

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Analizind viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii,

globalizarea,

tragem concluzia că in lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul

de afaceri şi

cerinţele de pe piaţa muncii sunt intr-o continuă schimbare şi individul uman

trebuie să se dezvolte

şi să se adapteze noilor provocări.

In toate domeniile de activitate, instruirea şi dezvoltarea profesională a

salariaţilor au

devenit nişte cerinţe ale perioadei in care trăim. Dacă, in trecut, persoanele care

dobindeau o

profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate in timpul şcolii, să

o exercite pe toată

durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai

degrabă, la nonperformanţădecit la performanţă din partea angajaţilor

respectivi.Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan

profesional, cu mutaţiilecare au loc in modul de desfăşurare a activităţilor din

economia concurenţială, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe

intreprinderi.

In perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec hotelurile din Republica

Moldova, instruirea şi dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces

continuu şi organizat, care să ţină seama de toate schimbările care au loc in

intreprinderi, precum şi de eventualele provocări din exterior, care ar putea

afecta activitatea ulterioară.

Privind mai in profunzime domeniul serviciilor hoteliere vom conştientiza că

pregătirea profesională precum şi dezvoltarea carierei manageriale, respectiv

integrarea carierei

23

personale la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei intreprinderi joacă un rol

decisiv. Serviciile

de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus,

dobindind astfel

calitatea vieţii profesionale.

In final, concluzionăm că in perioada contemporană, in scopul obţinerii

performanţei,

dezvoltarea carierei, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea

acesteia să se facă

in mod strategic, cu atit mai mult cu cit, se preconizează că recesiunea

economică va duce la

creşterea şomajului şi a inflaţiei.

Bibliografia

I. Manuale

1.1 Amstrong Michael, Managementul resurselor umane, București: Edcodes, 2006

1.2 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşti: Economică, 2003

1.3 Peter F. Druker, The practice of management, California: Harper Collins,1985

1.4 Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Bucuresti: Comunicare, 2001

II. Site-ografia

2.1 Site-ul companiei, www.vispas.com

2.2 Dictionar electronic, www.dexonline.ro

24

25