ostaja-myyjä guru (omg) - hankkeen loppuraportti

Ostaja-myyjä guru (OMG)

Tutkimusprojektin tulokset

Samuli PekkolaPasi Hellsten

Lisäksi: Aki Alanne, Jari Kuusela, Paula Mäki-Lohiluoma, Iiris Saarenpää, Jani Tikka, Tuure Tuunanen, Maija Ylinen

Sisällysluettelo

• tutkimushankkeen taustaa ja tutkimuksen toteutuksesta

• yleistä tietojärjestelmähankinnoista• hankintaprosessi• tiedonsiirto ja hankintaprosessi• hankinnan toimintamallit• yhteenveto• lähteet

21.2.2017 2

OMG - Ostaja-myyjä guru

• Tampereen teknillisen yliopiston / Tiedonhallinnan ja logistiikan laitoksen toteuttama tutkimushanke, johon osallistuivat– Metso Oyj– Tampereen kaupunki– Tieto Oyj– Tekes

• toteutettiin aikavälillä 01.09.2014 - 30.10.2016• vastuullinen johtaja: professori Samuli Pekkola• Projektipäällikkö: lehtori DI Pasi Hellsten

21.2.2017 3

Tavoitteet ja keskeiset tutkimuskysymykset• Miten hankintaprosessissa tehdään yhteistyötä niin

organisaatioiden sisällä kuin niiden välillä? Mitä haasteita ja onnistuneita toimintatapoja molemmissa yhteistyötavoissa on? Miten hankintaprosessia tulisi kehittää?

• Miten erilainen tiedonsiirto toiveista, tarpeista, mahdollisuuksista ja toimintaympäristöistä tapahtuu? Mitä haasteita tiedonsiirrossa on? Millaisia onnistuneita tiedonsiirtotapoja käytetään? Miten tiedonsiirtoa tulisi kehittää?

• Millaiset ovat onnistuneen hankintaprosessin toiminta- ja/tai palvelumallit?

21.2.2017 4

Toteutus

• Hankkeessa tehtiin kahdeksan työpakettia– TP1: Aloitus ja kirjallisuusselvitys – TP2: Hankintaprosessikartoitus – TP3: Hankinnan haasteet – TP4: Hankintojen arviointimalli – TP5: Hankintojen onnistumisedellytykset– TP6: Sankarihankkija – TP7: Tiedonsiirron haasteet – TP8: Yleinen hankintamalli

21.2.2017 5

Toteutus• Tutkimustiedon saamiseksi toteutettiin joukko

tapaustutkimuksia (case studies), joiden tuottamaa informaatiota hyödynnettiin eri työpaketeissa– kutakin tapausta lähestyttiin tietojärjestelmän hankintaprosessin

näkökulmasta: ts. miten hankinta onnistui, ketä siihen osallistui, mitä tekivät, jne.

– tavoitteena oli ymmärtää miten hankinta käytännössä toteutettiin– jokaisessa tapaustutkimuksessa haastateltiin ao. hankinnan

keskeisiä henkilöitä, jotka valittiin lumipallo-otannalla (snowball sampling; edellinen haastateltava suosittelee kahta seuraavaa haastateltavaa)

– hankintaprojekteista neljä sijoittui julkiselle sektorille ja kaksi yksityiselle sektorille

21.2.2017 6

Toteutus / tutkimustapaukset

• seuraavat kaksi sivua listaavat tutkitut tapaukset• ensimmäisellä sivulla on kuvattu julkisen sektorin tapaukset,

toisella yksityisen sektorin tapaukset

21.2.2017 7

Case A Case B Case C Case DAcquisition organization

Maternity Ward in a Hospital District

Municipal Dental Care

Municipal Social Welfare Sector, Home Care Unit

Municipal Social Services, Income Support Division

Participating parties

10 Hospital districts’ maternity wards and IT departments, Commonly owned ICT Provider, third-party Consultant

Ministry, National Institute for Health and Welfare, IT department, Dental Care

Municipal IT department, Procurement department

Municipal IT department, Income Support Division

Acquisition object

New maternity care IS to cover non-institutional and specialized healthcare

New dental patient record system with a connection to a national database as a national pilot project

Two systems: one including door opening application and mobile devices and the other for organizing and optimizing work

Vendor’s offered electronic application handling component of an existing system

Number of interviews

6 5 11 4

Interviewees according to organization

Hospital district: CIO, Chief Medical OfficerICT provider: Project ManagerVendor: Product ManagerSalesperson

Dental Care: Chief Dental OfficerIT department: Project CoordinatorThe National Institute for Health and Welfare: SupervisorVendor: Product Manager, Salesperson

Home Care Unit: Project Manager, Supervisor, Supervisor, Care person, Labor Organizer IT department: Agreement Specialist, Project CoordinatorSocial Welfare Sector: Process ManagerVendor: Project Manager

Income support division: Division’s Director, SuperiorIT department: Project ManagerICT Provider: Person in Charge

21.2.2017 8

Case E Case FAcquisition organization

Industrial private sector organization (mining, aggregates, recycling, oil, gas, pulp, paper and process industries)

Industrial private sector organization (mining, aggregates, recycling, oil, gas, pulp, paper and process industries)

Participating parties

Business IT services, Group IT, HR, Consultancy/integrator, Vendor

The function, Business IT services, Consultancy/vendor

Acquisition object Group wide HR system to coverprocesses for e. g. employments, salaries, rewarding etc.

Warehouse and inventorymanagement system to streamlineand enhance the function

Number of interviews

6 5

Interviewees according to organization

Business IT Services (3): Application and Procurement, Director; Portfolio Mgmt and Project Delivery, Director; Portfolio Mgmt and Project Delivery IT Program Manager; HR (2): Compensation & Benefits, Mgr., Concept Owner and Process Integration & Reporting, Head of Global HRIS, Consultancy (1): managing director, technology/products

Business IT Services (1): Application and Procurement, DirectorOrganizational IT dept. (1): project manager, IT liaison Organizational function (2): supervisor, end-userVendor (1): liaison officer

21.2.2017 9

Data-analyysi• data-analyysi tehtiin pääsääntöisesti aineistolähtöisesti. Tämä

tarkoittaa sitä, että aineistosta esiin nousevia ilmiöitä peilataan kirjallisuuteen niiden merkittävyyden ja yleistettävyyden takaamiseksi. Tämä lähestymistapa mahdollistaa myös aiemmasta kirjallisuudesta poikkeavien ilmiöiden havaitsemisen

• muutamia yksittäisiä tutkimuksia tehtiin lisäksi induktiivisesti, ts. valmiita teoriakehikoita hyödyntäen. Tällöin tavoitteena oli todentaa itse ilmiö tai sen esiintymismuoto.

• tarkemmat tiedot tutkimuksista ja niiden toteutuksista on raportoitu hankkeen tieteellisissä julkaisuissa, listattuna tämän kalvosarjan viimeiselle sivulle.

21.2.2017 10

Lukuohjeita

• merkintä hakasuluissa kalvo-otsikon jäljessä viittaa näihin artikkeleihin

• seuraava aineisto on koostettu lukuisista hankkeen aikana toteutetuista raporteista ja artikkeleista. Osa materiaalista on englanninkielistä, jotta esitystapa on mahdollisimman yhdenmukainen artikkeleissa esitettyjen yksityiskohtien kanssa.

21.2.2017 11

Yleistä tietojärjestelmähankinnoista

21.2.2017 12

Tietojärjestelmähankinnan piirteet [Artikkelit 3, 5]• tietojärjestelmähankinnat ovat kaikki erilaisia, kuitenkin niissä

on lukuisia yhteisiä piirteitä.• piirteet on kuvattu seuraavalla sivulla olevassa taulukossa.

– Huom. nämä piirteet ovat yhteisiä niin julkisen kuin yksityisen sektorin hankinnoille

• piirteiden tunnistaminen auttaa keskittymään oleellisiin asioihin ja ymmärtämään hankinnan monimutkaisuuden ja monimuotoisuuden

21.2.2017 13

Tietojärjestelmähankinnan piirteet [Artikkelit 3, 5]

CharacteristicsSize Assuming uniformity

Creating a consortiumIS acquisition complexityDivided decision makingSteering and working groupsDispersed groupsIsolated procurement organizationCompetencyDistant funding

Comprehensive preparation Detailed requirement specificationSeeking preliminary informationMapping processes

IT department’s central role Idea is promoted by the IT departmentLack of resources in the IT departmentIT department owns the contract

Driving forces Political forcesProject is carried out by individualsInitial idea is derived from operations

Market/Locking in a vendor Only a few possible vendors in the marketThe burden of existing systems

21.2.2017 14

Tietojärjestelmähankinta (1) [3, 5] kokoon liittyvät piirteet

• assuming uniformity – the stakeholders assumed that equivalent services would have

identical processes elsewhere• creating a consortium

– “Our aim was a joint acquisition with economies of scale. ..” (Case A, CIO)

• IS acquisition complexity– new IS covered two maternity wards’ at multiple hospital districts.

The bases, needs, and processes differed in the municipalities. [Case A]

• divided decision making– “… because every district had an equal decision-maker, we did not

achieve a common mindset” (Case A, CIO)21.2.2017 15

Tietojärjestelmähankinta (2) [3, 5] hajanaisiin ryhmiin liittyvät piirteet

• numerous steering and working groups– “I do not know who makes the final decision about the

acquisition; there has to be probably a kind of steering group which has made the decision.” (Case B Project manager)

• initial idea derived from the business units• idea is carried out by the IT unit• political forces

– “This IS acquisition has been like ‘implement it or else..’” (Case B, Project Coordinator).

– political aspects and agendas affect decision making as various task forces and teams must be heard before decisions about specific points can be made

21.2.2017 16

Tietojärjestelmähankinta (3) [3, 5] tekemisen kattavaan valmisteluun liittyvät piirteet

• detailed requirements specification– “We had multiple user groups: doctors, midwives, non-

institutional side, nurses, secretaries, everyone defining how this system should be used. All of this was written down, and then we negotiated multiple times and refined the specification” (Case A, Chief Medical Officer)

– the time-consuming phase resulted in the requirement specification being partly indefinite and partly a detailed trade-off of diverse needs

• burden of existing systems– legacy systems limiting alternative providers

21.2.2017 17

Tietojärjestelmähankinta (4) [3, 5] tietohallinnon keskeiseen rooliin liittyvät piirteet

• few potential vendors in the market– because of existing systems and closed interfaces

• seeking preliminary information– from the users and from the vendor candidates

• mapping processes– change processes or configure IS?

• lack of resources in the IT department• innovation is derived from individuals

– “… Many years ago, we had a hospital’s chief medical officer’s meeting, and later in the evening, we sat with the boys and a couple of ladies at the bar. We stated that we had a common factor, and it is this IS. We noted that it was reaching its end, and we needed a new one” (Case A, Chief Medical Officer)

21.2.2017 18

Tietojärjestelmähankinta (5) [3, 5]idean ajureihin liittyvät piirteet

• competency gap• dedicated procurement organization

– distributed knowledge and understanding

• IT department owns the contract• distant funding

– acquisition was budgeted for and approved by different steering groups. – “The costs were never actually a problem; I think they were no a driver

here. We’re talking about tens of thousands of euros. When I think about the hospital’s expenses, it equals a few hip surgeries” (Case A, Chief Medical Officer)

21.2.2017 19

Tietojärjestelmähankinta [3, 5]

• havaintoja eri piirteistä– mittakaava (konsortio) ei välttämättä tuo etuja – sillä se lisää monimutkaisuutta, hajauttaa päätöksentekijöitä, lisää

sidosryhmien lukumäärä, vähentää potentiaalisten toimijoiden määrää, …

• yksittäiset toimijat ovat innovaatioiden ajureita• (hankintalain edellyttämä) kilpailutus formalisoi

hankintaprosessia ja parantaa sen laatua– taustatutkimukset (vaatimusmäärittely, tarjonta) paremmin selvillä,

kokonaiskuva selvempi

• hajautetut vastuut eivät vastaa tarpeellisia kyvykkyyksiä, jotka on myös hajautettu

• kustannukset eivät kiinnosta ketään

21.2.2017 20

IS Acquisition Success Factors

Success of implementation Case A Case B

Clear goals and objectivesCommonly agreed objectivesTop management supportFormal implementation planResource allocationDevision of responsibilitiesScope managementRealistic time frameRisk management and learningEffective project team and managementProject championStatus meetingsBusiness process reengineeringManaging the stakeholder expectationsCommunicationTraining and educationConsidering user satisfactionUsing coping mechanismsStrategic relationshipUser involvementUsing consultantsOrganizational competenceManagerial competenceProject team competenceVendor competenceConsultant competence

System suitability

Business plan and vision

Project management

Change management

Competence

Cooperation

Hankintaproses-sin vaikutukset onnistumiseen [12]Kaksi tutkittua tapausta, molemmissa merkittäviksi onnistumisen tekijöiksi nousivat:

• Osaaminen• Hankintaprojektin laajuus• Käyttäjien huomioiminen• Muutosjohtaminen• Läheinen yhteistyö

järjestelmän toimittajan/konsultin ja asiakas-organisaation välillä

21.2.2017 21

Hankintaprosessin vaikutukset onnistumiseen [12]• Molemmat hankintaprojektit arvioitu asiakasorganisaation

toimesta onnistuneiksi• Onnistumisen mittaaminen toteutettu eri tavoin

– Case A• Käyttäjatyytyväisyys – positiivinen palaute• Toiminnan tehostuminen

– Case B• Toimintaprosessien muutoksen mahdollistaminen• Asiakastyöajan lisääminen• Arvioinnissa ei ole huomioitu kattavasti käyttäjien tyytyväisyyttä (eli

voidaan kysyä, oliko hankinta lopultakaan onnistunut?)

21.2.2017 22

Tietojärjestelmien hankinnan yleiset haasteet Suomessa [10]

Yleisiä sekä merkittäviä haasteita:• Toimittajien liioittelu• Toimintaprosessien muuttaminen• Liian optimistisesti asetetut aikataulut

Kunnissa:• Toimittajan ja tilaajan

välinen viestintä• Liika toiveikkuus

Suurissa yrityksissä:• Määrittelytaidot ja

vaatimusmäärittelyt• Toimittajien tyhjät lupaukset

21.2.2017 23

Lisää hankinnan haasteita [10]

• Haasteet tarjousten vertailussa (tietojärjestelmän luonne)• Lainsäädäntö asettaa tiukkoja rajoituksia• Osapuolten ristiriitaiset ja erilaiset tavoitteet• Osapuolten ja toimijoiden suuri lukumäärä ja erilaisuus • Valitut/määrätyt hankintamenetelmät huonoja• Hankintaprosessi• Hinnoittelumalli• Tiedon siirtäminen osapuolten välillä• Tarvittavan hankintaosaamisen puute• Tarkka vaatimusmäärittely hankalaa tehdä alkuvaiheessa

21.2.2017 24

Haasteista tehtäviä johtopäätöksiä

- Ei riitä, että (liike)toiminnon asiantuntija osaa oman alansa, kun puhutaan hankinnoista

- Ei riitä, että tietohallinnon asiantuntijat osaavat tehdä (tekniset) vaatimusmäärittelyt

- Ei riitä, että kilpailutuksesta vastaava taho tietää, kuinka kilpailutus pitää hoitaa

Pitää nähdä laajemmin koko kuvaOsapuolten pitää toimia yhdessäAikaa pitää voida allokoida projektille

21.2.2017 25

Hankintaprosessi

21.2.2017 26

Hankintaprosessi• hankintaprosessi alkaa hyvin aikaisin, jo tarpeen

tunnistamisessa / idean keksimisessä

• ennen varsinaista hankintaprosessia tapahtuu joukko asioita (kuvattu seuraavalla sivulla), jotka tulevat vaikuttamaan hankintaprosessin myöhemmissä vaiheissa

• näin ollen hankinnan ”esivaiheessa” tehdyillä toimenpiteillä voidaan esim. parantaa hankinnan onnistumisedellytyksiä

21.2.2017 27

Hankintaprosessin esivaiheen toimijat ja toiminnot [8]

Phases Main actions ParticipantsInitiation The original idea is generated, based on the needs

of the function or by governmental pressure (strategies or legislation)

The function, IT department, Governmental bodies

Promoting the idea Idea is presented to IT department or the function. The participating parties become involved. IT department’s approval.

Function, IT department

Specifying the processes Mapping processes and identifying needs IT department, function or external provider

Mapping the solutions Evaluating solutions, vendors and vendors' presentations

IT department, Function, Vendors

Decision to invest Gaining the approval of top management. IT department presents the proposal

Top management, IT department

Appointing people in charge

Appointing project managers IT department, Function

21.2.2017 28

Vaatimusmäärittelyyn vaikuttavat tekijät [13]• hankittavan järjestelmän vaatimusmäärittelyn onnistumiseen

vaikuttavat seuraavat tekijät: – hankintaprosessi ja sen tyyppi (vesiputous, ketterä…)– sidosryhmät ja niiden huomioiminen– vaatimukset ja niiden monimutkaisuus sekä vaatimusmäärittelyn

yksikäsitteisyys– vaatimusmäärittelyprosessi eli miten vaatimukset kerättiin– vaatimusmäärittelijät ja heidän taustansa

• nämä tekijät vaikuttavat vaatimusmäärittelyn onnistumiseen ja edelleen hankittavan järjestelmän onnistumiseen

• näin ollen tekijöihin ja niiden onnistumiseen keskittyminen johtaa todennäköisemmin onnistuneeseen hankintaan

21.2.2017 29

HankintaprosessiAlla oleva kuva kuvaa hankintaprosessin yleisiä vaiheita, jotka esiintyivät myös kaikissa tutkituissa tapauksissa.

Julkisen hankinnan malli (Moe 2014)

21.2.2017 30

Hankintaprosessiyhteistyö

• Yhtä yksittäistä yhteistyömuotoa ei voida tunnistaa. Sen sijaan jokaisessa tutkitussa tapauksessa yhteistyötä tehtiin niiden omista lähtökohdista, enemmän tai vähemmän onnistuneesti.

• keskeisenä tekijänä voidaan kuitenkin tunnistaa muutamien roolien merkitys hankinnan eri vaiheissa sekä yksittäisen asialleen omistautuneen henkilön tärkeys

21.2.2017 31

Keskeiset roolit verkostoituneessa yhteistoiminnassa (Heikkilä et al. 2008)

Innovator Launches the initial ideaProject leader Organizes the project and

promotes enthusiastically the project through critical stages

Sponsor Grants the top management support

Gatekeeper Ensures information flow between different parties

Implementer Coordinates the implementation

Kaikki roolit tarvitaan onnistuneessa yhteistyössä21.2.2017 32

Esimerkki: Maternity wards [7]

Before agreement After agreement

Innovator Chief medical officer, CIO

Sponsor Chief medical officer, CIO IT department project managers / CIO

Project leader Designated project manager, ICT provider

IT department project managers / CIO

Implementer Designated project manager, ICT provider

IT department project managers / CIO

Gatekeeper Designated project manager, ICT provider, Third party consultant

21.2.2017 33

Esimerkki: Dental Care [7]

Ministry Institute IT department Dental careInnovator Strategic plan Chief dental

officerSponsor Strategic plan

(top management support)

Supervisor (top management support)

Project manager and coordinator (Help to overcome obstacles & gain top management support)

Chief dental officer (Help to overcome obstacles & top management support in dental care)

Projectleader

Project manager and coordinator

Implementer

Project manager and coordinator

Gatekeeper

Supervisor Coordinator

21.2.2017 34

Roles

Acquisition processDesign and

implementation process

1. Identifying the needs and requirement specification

2. Tendering or mapping the vendors by other methods

3. Vendor selection and signing the contract

Innovator Launches the idea Ensures that the focus of the acquisition is on the general guidelines not on specific details

Project leaderLeads the requirement specification

Leads the tendering

Leads the selection and agreement negotiations

Leads the implementation project

Sponsor Obtains the top management support

Obtains the top management approval

GatekeeperIdentifies needs and desires in organization

Seeks information of alternative vendors and solutions from outside the organization

Shares and collects information

Ensures the information flow between parties inside and outside organization

Implementer Has an influence on how the users perceive the acquisition and the new system

Coordinates the rollout of the system

Roles in IS acquisition [7]

21.2.2017 35

Hankintaroolit

• kuten edellä havaitaan, – erilaisten roolien painoarvo ja sisältö vaihtelee hankinnan eri

vaiheissa– lähes kaikkia rooleja tarvitaan kaikissa hankintavaiheissa– sama henkilö voi toimia useissa rooleissa niin kauan kuin roolien

edellyttämät tehtävät tulevat tehdyiksi

21.2.2017 36

Asialleen omistautunut henkilö

• Keskeisenä hankinnan onnistumisen tekijänä voidaan todeta olevan asialleen omistautuminen.

• hankkeelle omistautuminen tarkoittaa mm. sitä, että ao. toimija – pitää langat käsissään– voittaa esteet, ja– vastaa hankkeen onnistuneesta suorittamisesta

• esimerkkinä ”Kodinhoidon tuen järjestelmä”

21.2.2017 37

Kotihoidon uudistaminen [1]

CIO office

Home care,Pilot area

Information systems provider

Telecommunications company

Consultation company:

basic service systems

Basic system a

super users

Software provider

Combined procurement services

provider

Optimization system supplier

E-lock supplier

Subcontractor

Logistics department

Property managers

Customers

Development and steering

group

Project team

Coordination team

Executive team of

homecare

Tendering work group

Subcontractor

Working group 2

Working group 1

Working group 3

Homecare purchaser

ORGANZATION

Market justice

Possible complaints

Basic system b

super users

Research organizatio

Mobile phone provider

Interface work group

Integration

Johto

21.2.2017 38

Kodinhoidon järjestelmäuudistus

• Edellinen kalvo kuvaa kodinhoidon järjestelmäuudistuksen (tarkemmin julkaisussa [1]).

• Kuvasta voidaan huomata toimijoiden runsaus ja se, ettei yksittäistä kokonaisvastuullista toimijaa ole nimetty.

• vaikka kukin kolmesta keskeisestä toimijasta (kodinhoidon tuki, IT, hankintaosasto) piti hankintaa omalta osaltaan onnistuneena, sen hankintaprosessissa oli erittäin suuria vaikeuksia

21.2.2017 39

Kodinhoidon järjestelmäuudistus

• kokonaisvastuu oli jakaantunut kolmen toimijan kesken. Varsinainen hankkeelle omistautunut henkilö puuttui– muutamissa muissa tutkituissa tapauksissa ao. henkilö pystyttiin

tunnistamaan hankkeet saatiin onnistuneemmin maaliin.

• nämä tulokset viittaavat siihen, että hankintaprosessi on hyvin henkilöitynyt. Hankinnan onnistuminen on pitkälti riippuvainen tämän yhden henkilön osaamisesta, asenteesta ja toiminnasta

21.2.2017 40

Hankintaprosessin kehittäminen

• yhtä suositeltavaa prosessimallia ei voida antaa– hankkeet ovat erilaisia ja eri konteksteissa, joten

yleispätevää prosessimallia ei voi tehdä– sen sijaan keskeisinä onnistumisen tekijöinä näyttää olevan

• kommunikaatio ja sen monipuolisuus ja tarkoituksenmukaisuus

• asialleen omistautunut hankkeen omistaja• kaikkien erilaisten roolien huomioiminen

21.2.2017 41

Hankinnan kehittäminen (erityisesti kodinhoidon tuki)

• Toiminnon asiantuntija, projektipäällikkö pitää saada lisää tuntemusta IT:n asioista (sis. järjestelmien erityispiirteistä ja vaatimusmäärittelyjen tekemisestä, mutta julkisella sektorilla myös hankintatoimesta)

• Tietohallinnon asiantuntijoiden pitää sisäistää toiminnon toiminta ja tutustua toiminnan erityisvaatimuksiin ja järjestelmän tulevaan käyttöön

• Kilpailutuksen teknisen asiantuntijan pitää osata hahmottaa koko tilanne (kaksi muuta osapuolta samoin)

• Ratkaisevaksi muodostuu se, miten hyvin toiminnon laadulliset vaatimukset osataan pukea sanoiksi ja mitattaviksi asioiksi vaatimusmäärittelyyn ja kilpailutuksen tarkoituksiin

21.2.2017 42

• Tutkitut tapaukset näyttivät kärsivän kroonisesta aikapulasta– Mikäli hankintaprojektille on mahdollista investoida enemmän

aikaresursseja, sitä tulisi allokoida myös projektiin ja sen kattamaan alueeseen tutustumiseen

• Lisäksi tulee arvioida mitkä osa-alueet ja toimijat tuovat lisäarvoa projektille ja sen tekemiselle ja mitkä ovat lähinnä muodollisuuksia. Tämän jälkeen tulee miettiä, voidaanko muodollisuuksille tehdä mitään.

Hankinnan kehittäminen (jatkuu)

21.2.2017 43

Tiedonsiirto ja hankintaprosessi

21.2.2017 44

Hankinnan perustelu (legitimointi) [4]

• Usein tietojärjestelmien hankinnan haasteena on saada henkilökunta sitoutumaan ja muuttumaan uuden järjestelmän edellyttämän toimintatavan mukaiseksi.

• Joskus tämä onnistuu, joskus ei. Voidaan puhua legitimointiprosessista, jonka avulla hankinnalle pyritään luomaan osapuolien yleinen hyväksyntä

21.2.2017 45


• Legitimointiprosessi esitetty muodossa “Legitimation activity model”

• Legitimation seeker hakee hyväksyntää ja legitimation provider myöntää sen

• Miten aiemmin tunnistetut roolit suhtautuvat legitimointiin?

21.2.2017 46

• Legitimointia tehdään hankinnassa eri ihmisten toimesta kaikissa hankinnan eri vaiheissa– Innovator luo alkuperäisen legitimaation idealle käyttäjien joukossa– Project leader pitää huolen legitimaation ylläpidosta läpi hankinnan– Sponsorit hakevat ja tarjoavat legitimaation johdolta– Gatekeeperit varmistavat tiedonkulun ja täten ylläpitävät legitimaatiota eri

osapuolien välillä– Implementerit ylläpitävät legitimaatiota implementointivaiheessa


21.2.2017 47


• Hankintaprojektin ja hankinnan kohteen legitimointia, perustelua, tapahtuu koko hankintaprojektin ajan.– eri sidosryhmät osallistuvat hankintaan vain muutamissa vaiheissa,

jolloin jokaiselle uudelle ryhmälle joudutaan perustelemaan hankinnan tarpeellisuus – tai jos sitä ei perustella, näkemys tarpeellisuudesta häviää, jolloin hankinta voi epäonnistua vision puutteen vuoksi

– jatkuva legitimointi syö resursseja ja lisää hankkeen henkilökunnan epävarmuutta

• tämä havainto korostaa pitkäjänteistä sitoutumista ja pysyvyyttä sidosryhmien kesken.

21.2.2017 48

Päätöksenteko hankintaprosessissa [6]

Yleinen päätöksenteon prosessimalli yhdistettynä projektin vaiheisiin (Boonstra 2004)

21.2.2017 49

Hankintaprosessin eri vaiheet ja sidosryhmät [6] kodinhoidon tuen järjestelmäuudistus

21.2.2017 50

Päätöksenteko hankinta-prosessissa [6]

• päätöksenteko-prosessi kodinhoidon tuen järjestelmäuudistuksessa

Recognition

Diagnosis

Design

Authorization

Search ScreenJudgementEvaluationChoice‐‐‐‐‐‐‐‐AnalysisEvaluation‐‐‐‐‐‐‐‐‐

BarganingEvaluationChoise

Identification

Recognition

Diagnosis

Design

Authorization



Specification

Recognition

Diagnos is

Design

Authorization

Search Screen

JudgementEvaluationChoice‐‐‐‐‐‐‐‐AnalysisEvaluation‐‐‐‐‐‐‐‐‐


Tendering

Recognition

Diagnosis

Design

Authorization



Selection

Recognition

Diagnosis

Design

Authorization



Contracting

The process The stakeholders

Home care uni t

Home care uni t supervisor

Logis ti cs department

Procurement and tenderign office

Tendering work group

Specia l i s ts

Vendors

Market justice

CIO's office

Home care uni t

Procurement and tendering office

Development and s teering group (Wel fare

CIO's office

Project mana ger

Home care unit

Procurement and tendering office

Agreement specia l i s t

Home care uni t

Coordinator (CIO's office)

Interface work group (CIO's offi ce)

Management gropu (CIO's offi ce)

Home care purchaserDevelopment and s teering group (Wel fare sector)

Coordination team (Wel fare sector)

Project team (Welfare sector)

Workin groups 1, 2 and 3 (Wel fare sector)

Outs ide consul tant

21.2.2017 51

Päätöksenteko hankinta-prosessissa [6]• kuten edellisestä kalvosta nähdään, päätöksenteko on

kaikkea muuta kuin suoraviivaista– Päätökset ovat usein iteratiivisen prosessin tuloksia – Hankinnan eri vaiheissa on eri toimijat

• tästä johtuu, että – vision rakentaminen ja tavoitteen selkiyttäminen voi olla mahdotonta– tiedonsiirto eri vaiheiden välillä vaikeutuu– kokonaisvastuu jää ottamatta

21.2.2017 52

Päätöksenteko hankinta-prosessissa [6]• hankintaprosessin analyysi paljastaa sidosryhmät ja

päätöksentekijät– ensiaskel hankintaprosessin suoraviivaistamisessa ja ymmärtämisessä

miten vastuu sijoittuu ja hajaantuu– antaa selityksen miksi ja miten jotkut projektit epäonnistuvat, esim.

hajauttamalla päätöksenteko-oikeudet ja toiminnat ja huomioimalla epäviralliset toimijat

– erityisesti tämä korostuu julkisella sektorilla, jossa sidosryhmien ja työryhmien lukumäärä on erittäin suuri

21.2.2017 53

Eri hankintaehdotusten arviointi [11]• Hankinnassa joudutaan tekemään päätöksiä myös erilaisia

hankintaehdotuksia arvioitaessa.

• Seuraavilla sivuilla käsitellään projektiportfolion, hankintasalkun hallintaan liittyviä haasteita ja esitellään mahdollinen hankintamalli

21.2.2017 54

Hanke-ehdotussalkun hallintaan littyviä haasteita [11]

21.2.2017 55

Han

ke-e

hdot

uste

n va

ikut

tavu

uden

ar

vioi

ntim

alli

[11]

21.2.2017 56

Hankinnan toimintamallit

21.2.2017 57

Arvon yhteisluonti ja sen eri komponentit (Tuunanen et al. 2010)

Value Co-creation Framework in Consumer IS (Tuunanen et al. 2010)

21.2.2017 58


• Arvon yhteisluonti, esimerkiksi palvelutilanteessa tai missä tahansa tilanteessa, jossa kaksi tai useampi tahoa pyrkii yhdessä tuottamaan palvelua tai tuotetta – tai hankkimaan yhdessä tietojärjestelmää

21.2.2017 59


• arvon yhteisluonnin komponentit:– systeemiset arvoväittämät

• yhteisen identiteetin rakentaminen yhteisluonnin kautta• yhteisluonnin sosiaalisuus tuo arvoa• käyttökonteksti luo arvoa

– asiakkaan arvon ajurit• osallistuminen yhteistyöhön• kokemus yhteisluonnista• tavoitteet

• kaikki nämä tekijät vaikuttavat koettuun arvoon ja siihen, miten eri toimijat suhtautuvat yhdessä tehtyyn asiaan

21.2.2017 60

Arvon yhteisluonti tietojärjes-telmähankkeessa (1) [2]• yleiset tavoitteet

– HR: uusi järjestelmä toiminnassa 6kk kuluessa

– HR IT & tietohallinto: luotettava, ylläpidettävä, uusinta teknologiaa edustava, ja luotettavalta toimijalta hankittu järjestelmä joka mahdollistaa tulevaisuuden kehittämisen

– integraattori: ylläpitää ja vahvistaa liiketoimintasuhdetta organisaation kanssa; testata uusien pilvipalveluiden teknologiatiekarttaa; oppia miten toimittaa pilvipalveluita

– järjestelmätoimittaja: myydä palvelua

21.2.2017 61

Arvon yhteisluonti tietojärjes-telmähankkeessa (2)[2]

• identity construction– jumping the latest technology bandwagon throughout the organization

gave an identify boost– enhancing HR unit’s participation to IT development

• social aspects– new global centralized processes– increased self-esteem (by cloud technology) in contrast to colleagues in

other firms– coolness factor: “… We had experiences that [the chosen system] is

used in many large international companies.. [It is] clearly a ‘top-of-the-line’ solution, which suited us well..” [IT Program Manager, CIO’s office]

21.2.2017 62

Arvon yhteisluonti tietojärjes-telmähankkeessa (3) [2]

• contextual factors– positive indications: basic processes ”remain the same” while

supervision activities become centralized the use will change, but the data does not provide evidence

• process participation– motivating factor for HR: they felt they can have an input to the new

system– mutual trust was essential: "... We needed a kind of partner who would

produce such a crew that we get the things done. Mutual flexibility, without constantly monitoring the costs, was the key..." [Director, Portfolio Mgmt and Project Delivery]

21.2.2017 63

Arvon yhteisluonti tietojärjes-telmähankkeessa (4) [2]• service experience

– project went smoothly– a lot of promises:

• “… With the new system, HR just clicks away and uses the system to do all those things more easily...” [Manager, HR]

• “… Now everything is in one place, is usable, is auditable, is easy to use..” [IT Program Manager, CIO’s office]

• goals and outcomes– were very different– every stakeholder felt the objectives were reached at the end

21.2.2017 64

Arvon yhteisluonti tietojärjes-telmähankkeessa [2]

- arvonyhteisluonnin viitekehys tarjoaa mallin ymmärtää ja kehittää järjestelmähankinnan palveluprosessia eri toimijoiden näkökulmasta

- mikäli prosessissa saadaan tuotettua arvoa kaikista näkökulmista, pidetään hankintaa ja hankittua järjestelmää todennäköisesti onnistuneena

21.2.2017 65

Yhteenveto

21.2.2017 66

Hankintaprojekteista ja niiden koosta• laajuuden edut (esim. konsortiot) eivät välttämättä realisoidu

odotetulla tavalla

• yksilöt ajavat innovaatioita ja hankintaa

• kilpailutusta voi tarkastella tapana säännönmukaistaa ja formalisoida hankintaprosessia

• vastuun jakaminen ei takaa riittäviä kyvykkyyksiä, sillä nekin voivat olla hajallaan

• laajassa kokonaisuudessa taloudellisen vastuun kantaminen ei ole haluttua

21.2.2017 67

Miten hankintaprosessissa tehdään yhteistyötä niin organisaatioiden sisällä kuin niiden välillä?Mitä haasteita ja onnistuneita toimintatapoja molemmissa yhteistyötavoissa on? Miten hankintaprosessia tulisi kehittää?

• Haasteita ja käytänteitä on mahdoton esittää yleispätevästi. Kuitenkin keskeisinä havaintoina on erilaisten roolien, erityisesti asialleen omistautuneen henkilön merkitys

• Kehitysehdotuksia on listattu aiemmilla sivuilla. On huomioitava että ehdotusten yleistäminen vaatii niiden yksityiskohtaista pohtimista ja jalkauttamista.

21.2.2017 68

Miten erilainen tiedonsiirto toiveista, tarpeista, mahdollisuuksista ja toimintaympäristöistä tapahtuu? Mitä haasteita tiedonsiirrossa on? Millaisia onnistuneita tiedonsiirtotapoja käytetään? Miten tiedonsiirtoa tulisi kehittää?

• tiedonvälitys eri osapuolten välillä on erittäin vaikeaa erityisesti julkisella sektorilla johtuen sekä sidosryhmien määrästä että niiden vaihtumisesta hankinnan kuluessa ja eri vaiheissa

• keskeisenä kehityskohteena, edelleen, on henkilöstön pysyvyys ja päätöksentekijöiden vastuunkanto – pois komiteoista ja jaetuista vastuista yksittäisiin henkilöihin.

21.2.2017 69

Millaiset ovat onnistuneen hankintaprosessin toiminta- ja/tai palvelumallit?

• Yhtä onnistunutta toiminta- tai palvelumallia ei voida tunnistaa.

• sen sijaan keskeisinä piirteinä on hankinnan ”palvelunmukaisuus” ts. sekä järjestelmän toimittaja että sen hankkija toimivat yhteistyössä.

• tällöin esim. yhteisen arvonluonnin malli tarjoaa pohjan kehittää organisaatiokohtaisia toimintamalleja erilaisiin hankintaprojekteihin.

• keskeisenä seikkana korostuu hankinnan sosiaalinen luonne: yhteistyö

21.2.2017 70

Lähteet

21.2.2017 71

OMG publications (published)

[1] Alanne, A., Hellsten, P., Pekkola, S. & Saarenpää, I. 2015. Three positives make one negative. IFIP e-government conference 2015 (egov 2015). Thessaloniki, Greece. August 30-September 3 2015. Springer pp. 321-333

[2] Hellsten, P., Alanne, A., Pekkola, S. & Tuunanen, T. 2016. Together We Stand, Divided We Fall – Analyzing Information Systems Acquisition as Service. Proceedings of Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-49). Hawaii (Kauai) January 5-8, 2016, IEEE Computer Society. CD-ROM

[3] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola, S. 2016. Characteristics of the Public Sector IS Acquisitions. 13th Scandinavian Workshop on e-Government (SWEG2016). Kristiansand, Norway. February 2-3 2016

21.2.2017 72

[4] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola S. 2016. Why Do We Need This? Roles in IS Acquisition Legitimation Process. Proceedings of the 24th European Conference on Information Systems (ECIS’2016), Istanbul, Turkey, June 12-15 2016.

[5] Mäki-Lohiluoma, P., Hellsten, P. & Pekkola S. 2016. IS Acquisition Characteristics in the Public Sector. In: H. J, Scholl, O. Glassey, M. Janssen, B. Klievink, I. Lindgren, P. Parycek, E. Tambouris, M.A. Wimmer, T. Janowski, & Delfina Sá Soares (eds.) 15th IFIP WG 8.5 e-government conference 2016 (egov 2016). Guimaraës. Portugal. September 5-8 2016. Springer pp. 164-175.

[6] Hellsten, P., Pekkola, S., Tuunanen, T. & Ylinen, M. 2016. Toward a Theory of Information Systems Acquisition Decision Making. JAIS Theory Development Workshop. Dublin, Ireland, December 11 2016

OMG publications (published)

21.2.2017 73

OMG publications (in progress)

[7] Mäki-Lohiluoma, Hellsten, Pekkola: ‘Stars Playing Roles – The Influence of Individuals Playing Roles in Information System Acquisition’

[8] Mäki-Lohiluoma, Hellsten, Pekkola: ‘Fishy Pre-Acquisition Phases in IS Acquisition’

[9] Pekkola, Moe, Hellsten: Customer vs. Vendor - Who Is the Driver of IS acquisitions? (Who Has the Ultimate Power)

21.2.2017 74

OMG publications (master thesis)[10] Paula Mäki-Lohiluoma: Tietojärjestelmien hankinnan haasteet Suomessa. 2015

[11] Jari Kuusela: Projektiehdotusten vaikuttavuuden arvioinnin kehittäminen. 2015

[12] Maija Ylinen: The impact of acquisition process on the success of information systems. 2016

[13] Jani Tikka: Vaatimusmäärittelyn onnistumisen tekijät. 2016

21.2.2017 75

ostaja-myyjä guru (omg) - hankkeen loppuraportti

Presentations & Public Speaking