operativni menadžment - skripta

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ivan Bagarić

OPERATIVNI MENADŽMENT

Skripta

Beograd, 2012.

OPERATIVNI MENADŽMENT - SKRIPTA

Autor:Prof. dr Ivan Bagarić

Recenzent:prof. dr Milenko Heleta

Izdavač:UNiVErZitEt SiNGiDUNUMBeograd, Danijelova 32www.singidunum.ac.rs

Za izdavača:Prof. dr Milovan Stanišić

Priprema za štampu:Novak Njeguš

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:2012.

Tiraž:300 primeraka

Štampa:Mladost GrupLoznica

iSBN: 978-86-7912-400-5

Copyright:© 2012. Univerzitet SingidunumIzdavač zadržava sva prava. Umnožavanje pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljeno.

IIIPredgovor

PREDGOVOR

U uslovima sve složenijih proizvodnih odnosa, sve učestalijih ekonomskih kriza u svetu, i posebno potreba za što efikasnijom i efektivnijom proizvodnjom,

predmet pod nazivom operativni menadžment zaslužuje da bude pokriven jednim tekstom koji u ovom slučaju uzima formu skripti. Ova skripta predstavljaju naj-novije poglede na aktivnosti operativne funkcije u jednoj radnoj organizaciji. To je onaj uzbudljivi deo menadžmenta koji ima snažan efekat na produktivnost, i u proizvodnji i u uslugama. I stvarno, malo je drugih aktivnosti u organizaciji koje imaju tako jak uticaj na kvalitet naših života. Cilj ovih skripti je da predstave širok uvod u polje operacija na jedan realan i praktičan način. Operativni menadžment, kao komplet aktivnosti koji se odnosi na stvaranje robe i usluga putem transforma-cije inputa u outpute obuhvata proizvodnju ili operacije koje su pored marketinga (i prodaje) i finansija (i računovodstva) tri funkcionalna stuba preduzeća.

Generalno, operativni menadžment odgovara na zadatke u 10 ključnih oblasti funkcionisanja preduzeća a to su: Projektovanje roba i usluga (odgovarajući na pitanja - Koju robu ili uslugu treba da nudimo? Kako treba da projektujemo ove proizvode?), Upravljanje kvalitetom (Kako definišemo kvalitet? Ko je odgovoran za kvalitet?), Projektovanje procesa i kapaciteta (Koji proces i koje kapacitete će ovi proizvodi zahtevati? Koja oprema i koja tehnologija je neophodna za ove procese?), Strategija lokacije (Gde treba da postavimo objekte? Na bazi kojih kriterijuma treba da odlučujemo o lokaciji?), Strategija prostornog rasporeda (Kako treba prostorno da uredimo objekte/kapacitete? Koliko veliki moraju da budu objekti/kapaciteti da zadovolje naš plan?), Ljudski resursi i projektovanje poslova (Kako da obezbedimo solidnu radnu sredinu? Koliko možemo očekivati da naši zaposleni proizvode?), Upravljanje lancem snabdevanja (Da li treba da napravimo ili kupimo ovu ili onu komponentu? Ko treba da budu naši snabdevači i kako možemo da ih integrišemo u našu strategiju?), Upravljanje zalihama, planiranje materijalnih zahteva, i JIT (Kolike zalihe svake stavke treba da imamo? Kada treba ponovo da ih naručimo?),

IV Operativni menadžment

Kratkoročni i srednjoročni plan (Da li je bolje da skinemo ljude sa platnog spiska za vreme zastoja? Koji posao izvodimo sledeći?) i Održavanje (Kako ugrađujemo pouzdanost u naše procese? Ko je odgovoran za održavanje?). Ipak, kako se gra-divo ne bi preklapalo sa nekim drugim predmetima, neke oblasti su isključene iz ovih skripti (kvalitet, ljudski resursi, upravljanje lancem snabdevanja, upravljanje zalihama, i održavanje) što se jasno vidi iz sadržaja. Praksa treba da pokaže kakav sastav treba da ima udžbenik operativnog menadžmenta.

Skripta mogu da koriste studenti II godine na studijskom programu Inženjerski menadžment kako bi im uz adekvatne vežbe bile od pomoći u savladavanju pred-viđenog gradiva iz predmeta operativni menadžment.

U Beogradu, decembra 2011. godine Prof. dr Ivan Bagarić

VSadržaj

SADRŽAJ

PREDGOVOR III

1. UVOD U OPERATIVNI MENADŽMENT 11.1. Neki pogledi na operativni menadžment 31.2. Pojam i značenje operativnog menadžmenta 61.3. Mesto operativnog menadžmenta u organizaciji 71.4. Razlozi izučavanja operativnog menadžmenta 91.5. Poslovi menadžera operacija 111.6. Hronološki prikaz operativnog menadžmenta 121.7. Operativni menadžment u uslužnom sektoru 161.8. Novi trendovi u operativnom menadžmentu 211.9. Produktivnost i operativni menadžment 241.10. Merenje produktivnosti 261.11. Promenljive veličine produktivnosti 291.12. Produktivnost i uslužni sektor 31

2. GLOBALNO OKRUŽENJE I STRATEGIJA OPERACIJA 332.1. Globalni pogled na operacije 372.2. razvijanje misija i strategija 432.3. Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije 472.4. Deset strategijskih OM odluka 502.5. pitanja u strategiji operacija 552.6. razvoj i implementacija strategije 582.7. Globalna strategija operacija 66

VI Operativni menadžment

3. PREDVIĐANJE POTRAŽNJE 733.1. Šta je predviđanje? 763.2. Strategijska važnost predviđanja 803.3. Sedam koraka u sistemu predviđanja 823.4. Prognostički prilazi 843.5. Predviđanje na bazi vremenskih serija 843.6. Softveri za predviđanje 873.7. Predviđanje u uslužnom sektoru 883.8. Principi predviđanja 101

4. PROJEKTOVANJE PROIZVODA 1054.1. Izbor robe i usluga 1074.2. Stvaranje novih proizvoda 1144.3. razvoj proizvoda 1184.4. projektovanje proizvoda 1254.5. Etika, ekološki dizajn i održivost 1284.6. Nadmetanje bazirano na vremenu 1314.7. Definisanje proizvoda 1354.8. Dokumenta za proizvodnju 1374.9. projektovanje usluga 141

5. PROJEKTOVANJE PROCESA 1455.1. Četiri strategije procesa 1485.2. analiza i projektovanje procesa 1585.3. Specifičnosti projektovanja procesa usluga 1645.4. Izbor opreme i tehnologije 1675.5. proizvodna tehnologija 1685.6. tehnologija u uslugama 1745.7. redizajn procesa 1765.8. Održivost 177

6. PLANIRANJE KAPACITETA 1816.1. kapacitet 1836.2. projektovani i efektivni kapacitet 1846.3. kapacitet i strategija 1866.4. razmatranje kapaciteta 1876.5. Upravljanje potražnjom 1896.6. Menadžment potražnje i kapaciteta u uslužnom sektoru 192

VIISadržaj

6.7. Analiza uskog grla i teorija ograničenja 1936.8. procesna vremena za stanice, sisteme i cikluse 194

7. STRATEGIJE LOKACIJE 2017.1. Strategijska važnost lokacije 2047.2. Faktori koji utiču na odluku o izboru lokacije 2077.3. Metode za procenu alternativa lokacije 2137.4. Strategija izbora lokacije kod usluga 218

8. STRATEGIJA PROSTORNOG RASPOREDA 2238.1. Strategijska važnost odluka o prostornom rasporedu 2268.2. tipovi prostornog rasporeda 2288.3. kancelarijski prostorni raspored 2308.4. Maloprodajni prostorni raspored 2338.5. prostorni raspored skladišta 2368.6. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama 2388.7. prostorni raspored orijentisan na proces 2408.8. Radne ćelije 2428.9. prostorni raspored orijentisan na proizvod 246

9. AGREGATNO VREMENSKO PLANIRANJE 2499.1. proces planiranja 2529.2. priroda agregatnog planiranja 2549.3. Strategije agregatnog planiranja 2579.4. Metode agregatnog planiranja 2629.5. agregatno planiranje u uslugama 2659.6. primena softvera za agregatno planiranje 268

LITERATURA 269

1Uvod u operativni menadžment

GLaVa prVa

UVOD U OPERATIVNI MENADŽMENT

2 Operativni menadžment

Sadržaj poglavlja

1.1 Neki pogledi na operativni menadžment

1.2 Pojam i značenje operativnog menadžmenta:

Šta je operativni menadžment (OM)?

1.3 Mesto operativnog menadžmenta u organizaciji:

Funkcija odgovorna za proizvodnju roba i usluga!

1.4 Razlozi izučavanja operativnog menadžmenta:

Zašto proučavamo OM?

1.5 Poslovi menadžera operacija:

Šta rade menadžeri operacija?

1.6 Hronološki prikaz operativnog menadžmenta:

Nasleđe operativnog menadžmenta

1.7 Operativni menadžment u uslužnom sektoru:

Razlike između robe i usluga! Porast usluga!

1.8 Novi trendovi u operativnom menadžmentu:

Kuda ide OM?

1.9 Produktivnost i operativni menadžment:

Koja je povezanost između produktivnosti i OM?

1.10 Merenje produktivnosti

1.11 Promenljive veličine produktivnosti

1.12 Produktivnost i uslužni sektor


1.1. NEKI POGLEDI NA OPERATIVNI MENADŽMENT (OM)

Operativni menadžment je mlada upravljačka disciplina čija se definicija još uvek formira pa je najbolje prikazati dostupne stavove i definicije nekih istaknutih institu-cija iz sveta i institucija iz naše zemlje kako bi se iz tog materijala najbolje sagledala pozicija i zadatak operativnog menadžmenta danas.

HARVARD UNIVERSITY, John F. Kennedy School of Government:

DEF. 1.1: „Operativni menadžment nas uči kako da uspostavljamo, održavamo i menjamo procese koje organizacija koristi za stvaranje proizvoda ili pružanje usluga.„

◆ Kurs je procesno orijentisan! ◆ Kurs je usmeren na detalje „kako stvari uraditi!„

UNIVERZITET WASHINGTON, Business School:

Sa pojavom Globalne konkurentnosti i rastom Ekonomije usluga, efikasna kupovi-na, proizvodnja i isporuka robe i usluga postali su vitalni faktori svake organi-zacije. Ovi faktori su postali sve kritičnija pitanja u prisustvu:

◆ sve učestalijih novih proizvoda, ◆ sve kraćih životnih ciklusa proizvoda i ◆ sve „pametnijih„ i „kvalitetom obuzetijih„ kupaca,

posebno kada se nadmećete na globalnom tržištu. OM se, po definiciji, bavi prou-čavanjem ovih pitanja.

DEF. 1.2: „OM se bavi rešavanjem operativnih pitanja koja se pojavljuju u proizvodnji robe i usluga.„

UNIVERZITET JOGJAKARTA, Faculty of Economics:

Danas vodeće organizacije imaju novu ključnu kompetentnost a to je sposobnost da izađu na kraj sa dinamičkim promenama što se naziva agilnost („The Grand Para-digm of Operations Management is Agility„). Ove promene prisiljavaju organizacije da deluju kao da je budućnost danas. U nastojanju da povećavaju produktivnost i povećavaju vrednost za stakeholdera agilne organizacije preduzimaju:

◆ više strateški prilaz za njihov operativni menadžment.Kurs OM na ovom univerzitetu obuhvata globalnu stratešku i taktičku praksu operativnog menadžmenta.


MIT Sloan School of Management

DEF. 1.3: „OM se bavi projektovanjem i menadžmentom proizvoda, pro-cesa, usluga i lanaca snabdevanja.„

OM razmatra sticanje i korišćenje resursa koji su potrebni da bi firma isporučivala robu i usluge. Raspon OM je od strateških do taktičkih i operativnih nivoa.

◆ Strateški nivoi uključuju određivanje veličine i lokacije fabrike, odlučivanje o strukturi servisa telekomunikacione mreže ili projektovanje lanaca snab-devanja.

◆ Taktička pitanja uključuju raspored i strukturu fabrike, metode projekt me-nadžmenta, izbor opreme i njen razmeštaj.

◆ Operativna pitanja uključuju plan proizvodnje, menadžment zaliha, kon-trolu kvaliteta, rukovanje materijalima, i politiku održavanja.

BEOGRADSKA BANKARSKA AKADEMIJA, Beograd:

Poređenje operativnog (OM) i strategijskog (SM) menadžmenta se može iskazati na sledeći način:

OM je orijentisan ka rešavanju operativnih problema. SM: ka rešavanju strategijskih problema.Fokus OM je ka organizaciji – interna orijentacija! SM: fokus ka okruženju – eksterna orijentacija!Fokus OM je ka transformacionim procesima: INPUTIPROCESIOUTPUTI SM: ka usklađivanju uticaja iz eksternog okruženja sa internim

mogućnostima organizacije.Pitanja OM su konkretna i neposredna. SM: Pitanja su apstraktna i neizvesna.OM je orijentisan ka zadacima u okviru pojedinih poslovnih funkcija. SM: ka odlukama koje se tiču cele organizacije, koje prožimaju sve

funkcije, tiču se opstanka, rasta, razvoja, gašenja, spajanja, preuzimanja.„Pravila igre„ OM su poznata i jasna. SM: Uvek nova pravila. Rezultati OM su brzo vidljivi. SM: Rezultati nisu brzo vidljivi.Prethodna iskustva OM imaju veliki značaj. SM: Mali je značaj prethodnih iskustava. Traže se nova!


FAKUlTET ORGANIZAcIONIH NAUKA, Beograd:

DEF. 1.4: Menadžment operacija se bavi aktivnostima organizacije u procesima u kojima se stvara nova vrednost i tržištu nudi roba i usluge.

Menadžment operacija se ostvaruje na dva nivoa:

◆ Strateški menadžment operacija, i ◆ Operativni menadžment operacija.

Strateški menadžment operacija obuhvata pitanja razvoja i strateške orijentacije organizacije na duži rok.

Operativni menadžment operacija rešava tehnološka, organizaciona i upravljačka pitanja u proizvodnim procesima organizacije.

WIKIPEDIA:

DEF. 1.5: OM je oblast poslovanja koja se odnosi na proizvodnju robe i usluga, a obezbeđuje da su poslovne operacije:

◆ efikasne kod korišćenja resursa, a ◆ efektivne kod zadovoljenja zahteva korisnika.

OM se odnosi na upravljanje procesima koji pretvaraju inpute (u obliku materijala, rada i energije) u outpute (u obliku robe i usluga).

Menadžeri operacija širom sveta stvaraju proizvode i pružaju usluge svaki dan da obezbede blagostanje društvu. Ovi proizvodi uzimaju višestruke forme i oblike. To mogu biti mašine za pranje veša kompanije Bosch, filmovi kompanije Dream works, vožnja u Disney World-u ili hrana u Hard Rock Cafe-u (slika 1.1). Ove fir-me proizvode hiljade kompleksnih proizvoda svakog dana kako bi bili isporučeni kupcima/korisnicima koji su ih naručili, i to kada i gde oni to žele. Hard Rock Cafe radi to za preko 35 miliona gostiju širom sveta svake godine - to je izazovan zadatak, i posao menadžera operacija, bez obzira u kojoj se od navedenih kompanija nalaze je zahtevan.


1.2. POJAM I ZNAČENJE OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Operativni Menadžment je disciplina koja važi za praktično sva privredna pre-duzeća od restorana do fabrika. OM je potreban svuda gde se proizvodi roba i pružaju usluge, u kancelariji, bolnici, robnoj kući, radionici, servisu. Razlog je što efikasna proizvodnja robe i usluga zahteva efektivnu primenu koncepata, alatki i tehnika OM-a.

DEF. 1.6: „Proizvodnja je stvaranje robe i usluga.„

DEF. 1.7: „Operativni menadžment je komplet aktivnosti koji se odnosi na stvaranje robe i usluga putem transformacije inputa u outpute.„

U firmama sa industrijskom proizvodnjom ove aktivnosti su očigledne, jer možemo videti stvaranje opipljivih proizvoda.

U organizacijama koje ne stvaraju opipljivu robu ili proizvod, proizvodna funkcija je manje očigledna i ove aktivnosti zovemo usluge. Usluge mogu biti „sakrivene„ od javnosti, pa čak i od korisnika. Proizvod kod usluga može uzeti takve oblike kao:

◆ Transfer novca sa štednog na čekovni račun, ◆ Popravka zuba, ili ◆ Obrazovanje studenata.

Nezavisno od toga da li je krajnji proizvod roba ili usluga, proizvodne aktivnosti koje se odvijaju u organizaciji se nazivaju operacije ili operativni menadžment!

Prvi je otvoren 1971. Sada ima 129 restorana u preko 40 zemalja. Održava uspomenu na rok muziku. Stvara vrednost u obliku dobre hrane i zabave. Više od 3,500 jela po narudžbini dnevno u Orlandu. Kako se jedna stvar nađe na meniju? Koja je uloga Menadže-ra Operacija?

SlIKA 1.1. THE HARD ROcK cAFE u Orlandu, Florida.


1.3. MESTO OPERATIVNOG MENADŽMENTA U ORGANIZACIJI

Da bi stvarale robu i usluge, sve organizacije izvode tri osnovne funkcije, jer:

◆ Firma mora da kreira potražnju, ◆ Firma mora da zadovolji tu potražnju, ◆ Firma mora da upravlja i kontroliše svoje finansijske tokove.

Stoga su najvažnije funkcije firme:

1. Marketing, koji generiše potražnju, ili bar preuzima narudžbinu za proizvod,2. Proizvodnja/operacije, koja stvara proizvod,3. Finansije/računovodstvo, koje prate koliko dobro organizacija radi, skuplja

novac i plaća račune.Ove funkcije su neophodne ne samo za proizvodnju, već i za preživljavanje orga-nizacije. Univerziteti, crkve, preduzeća, svi izvode ove funkcije. Slike 1.2 do 1.4 po-kazuju kako su jedna komercijalna banka, jedna vazduhoplovna kompanija i jedna proizvodna kompanija organizovane da bi izvodile ove tri funkcije. Tamnije pod-ručje na slici pokazuje funkciju operacija (OM funkciju) u ovim organizacijama.

SlIKA 1.2. Organizaciona šema za komercijalnu banku


SlIKA 1.3. Organizaciona šema za vazduhoplovnu kompaniju

SlIKA 1.4. Organizaciona šema za proizvodnu firmu


1.4. RAZLOZI IZUČAVANJA OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Razlozi izučavanja operativnog menadžmenta su:

1. Mi proučavamo OM zato što želimo da znamo kako se ljudi organizuju za proizvodnu delatnost.

OM je jedna od tri osnovne funkcije svake organizacije, a povezana je sa svim ostalim poslovnim funkcijama. Sve organizacije: (1) proizvode/rade, (2) bave se finansijama-računovodstvom i (3) iznose robu ili usluge na tržište/prodaju, i važno je znati kako OM funkcioniše.

2. Mi proučavamo OM zato što želimo da znamo kako se roba i usluge pro-izvode.

Proizvodna funkcija je važan segment našeg društva, segment koji stvara proizvode, tj. robu i usluge koje mi koristimo.

3. Mi proučavamo OM da razumemo šta menadžeri operacija rade.

Svaki posao u jednoj organizaciji se može bolje obavljati ukoliko se razume šta menadžeri operacija rade. Pored toga, razumevanje OM će vam pomoći da istražite brojne i unosne prilike za karijeru u ovom polju.

4. Mi proučavamo OM zato što je to veoma skup deo organizacije.

Veliki deo prihoda većine firmi se troši na OM funkciju. Zaista, OM nudi najveću priliku organizaciji da poboljša svoju profitabilnost i unapredi svoje služenje društvu.

Primer 1.1 razmatra kako bi firma mogla povećati svoju profitabilnost kroz proi-zvodnu funkciju.

PRIMER 1.1: „Povećanje profita u Fisher Technologies„

Fisher Technologies je mala firma koja mora bar da duplira svoj profit kako bi mogla da uđe u nabavku sledeće generacije proizvodne opreme. Menadžment je razumeo da ako firma ne uspe da poveća profit, njena banka joj neće dati kredit i oprema neće biti kupljena. Ukoliko firma ne kupi opremu, ograničenja stare tehnologije će prisiliti organizaciju da izađe iz posla, i time ostavi svoje zaposlene bez radnih mesta a svoje kupce bez robe.

PRIlAZ: Tabela 1.1. pokazuje jednostavno profit/gubici stanje i tri strategijske opcije (marketinšku, finansijsko/računovodstvenu i OM opciju) za firmu.


Prva opcija je marketinška opcija po kojoj dobar marketinški tim može povećati pro-daju za 50 %. Povećanjem prodaje za 50 % profit bi se povećao za 71 %. Ali, povećanje prodaje za 50 % može biti teško. Pa čak i nemoguće.

Druga opcija je finansijsko/računovodstvena opcija gde se finansijski troškovi smanju-ju na pola kroz unapređenje finansijskog menadžmenta. Ali, čak i smanjenje od 50 % je još uvek nedovoljno za generisanje neophodnog povećanja profita. On se povećao za samo 21 %.

Treća opcija je OM opcija, po kojoj menadžment smanjuje troškove proizvodnje za 20 % i time povećava profit za 114 %.

REŠENJE: Uzimajući u obzir ovu kratku analizu, Fischer Technologies je primenom treće opcije povećao profit sa 10 500 $ na 22 500 $ i tako stekao saglasnost banke da podigne kredit.

PREGlED: OM opcija nije samo davala najveće povećanje profita već je verovatno bila jedina izvodljiva opcija. Povećanje prodaje za 50 % i smanjenje finansijskih troškova za 50 % mogu lako biti nemoguć zadatak. Smanjenje troškova operacija za 20 % može biti teško, ali je izvodljivo.

TABElA 1.1. Opcije za povećanje profita

Marketinška opcija Finansijska opcija OM opcija

Trenutno stanje Povećanje prihoda od prodaje za 50 %

Smanjenje finansijskih troškova za 50 %

Smanjenje proizvodnih troškova za 20 %

Prodaja 100 000 $ 150 000 $ 100 000 $ 100 000 $

Troškovi robe -80 000 -120 000 -80 000 -64 000

Bruto marža 20 000 30 000 20 000 36 000

Finansijski troškovi -6 000 -6 000 -3 000 -6 000

Subtotal 14 000 24 000 17 000 30 000

Porez 25 % -3 500 -6 000 -4 250 -7 500

PROFIT 10 500 $ 18 000 $ 12 750 $ 22 500 $


1.5. POSLOVI MENADŽERA OPERACIJA

Svi dobri menadžeri obavljaju pet osnovnih funkcija menadžmentskog procesa.

DEF. 1.8: Menadžmentski proces je primena planiranja, organizo-vanja, zapošljavanja, vođenja i kontrolisanja radi ostva-renja ciljeva.

I menadžeri operacija primenjuju ovaj menadžmentski proces kod donošenja od-luka u OM funkciji. Međutim, pored toga, menadžeri operacija moraju da vode računa i o deset glavnih oblasti odlučivanja u OM funkciji, prikazanih u tabeli 1.2. Uspešno bavljenje svakom od ovih 10 oblasti odlučivanja zahteva dobro poznavanje pet osnovnih funkcija. Tipična pitanja za ove oblasti odlučivanja i poglavlja gde su ona predstavljena su takođe prikazani u tabeli 1.2.

TABElA 1.2. Deset glavnih oblasti odlučivanja u Operativnom Menadžmentu

Deset oblasti odlučivanja Pitanja Poglavlja

1. Projektovanje roba i usluga

Koju robu ili uslugu treba da nudimo?Kako treba da projektujemo ove proizvode? 4

2. Upravljanje kvalitetom Kako definišemo kvalitet?Ko je odgovoran za kvalitet? -

3. Projektovanje procesa i kapaciteta

Koji proces i koje kapacitete će ovi proizvodi zahtevati?Koja oprema i koja tehnologija je neophodna za ove procese? 5 i 6

4. Strategija lokacije Gde treba da postavimo objekte?Na bazi kojih kriterijuma treba da odlučujemo o lokaciji? 7

5. Strategija prostornog rasporeda

Kako treba prostorno da uredimo objekte/kapacitete?Koliko veliki moraju da budu objekti/ kapaciteti da zadovolje naš plan?

8

6. Ljudski resursi i projektovanje poslova

Kako da obezbedimo solidnu radnu sredinu?Koliko možemo očekivati da naši zaposleni proizvode? -

7. Upravljanje lancem snabdevanja

Da li treba da napravimo ili kupimo ovu ili onu komponentu?Ko treba da budu naši snabdevači i kako možemo da ih integrišemo u našu strategiju?

-

8. Zalihe, planiranje ma-terijalnih zahteva, i JIT

Kolike zalihe svake stavke treba da imamo?Kada treba ponovo da ih naručimo? -

9. Kratkoročni i srednjoročni plan

Da li je bolje da skinemo ljude sa platnog spiska za vreme zastoja?Koji posao izvodimo sledeći?

9

10. Održavanje Kako ugrađujemo pouzdanost u naše procese?Ko je odgovoran za održavanje? -


Gde su OM poslovi?

Kako se započinje karijera u OM? Deset OM odluka identifikovanih u tabeli 1.2. se donose od strane pojedinaca koji rade na poslovima prikazanim tamnijom oblašću na slikama 1.2 do 1.4. Kompetentni studenti menadžmenta koji poznaju računovod-stvo, statistiku, finansije i OM imaju šansu da pribave polazne pozicije u ovoj oblasti. Dok prolazite kroz ovaj predmet, identifikujte discipline koje vam mogu pomoći u donošenju ovih odluka. U tabeli 1.3 navedene su neke oblasti u kojima se susreću poslovi menadžera operacija. Oko 40 % svih poslova su iz OM.

1.6. HRONOLOŠKI PRIKAZ OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Polje operativnog menadžmenta je relativno mlado, ali je njegova istorija bogata i zanimljiva. Naši životi i OM polje su se unapređivali inovacijama i doprinosima brojnih pojedinaca. Prikažimo najvažnije događaje u operativnom menadžmentu u tabelama 1.4 do 1.6 i predstavimo nekoliko ljudi čiji je doprinos operativnom menadžmentu najveći, na slikama 1. 6 do 1.11

Proizvodnja automobila - model T u Fordovoj

fabrici

SlIKA 1.5. Pokretna montažna linija Forda/Sorensena iz 1913. g.

TABElA 1.3. Oblasti u kojima se nalaze poslovi menadžera operacija

Tehnologija/metode Korišćenje opreme i prostora

Strateška pitanja Brzina odgovora

Razvoj kadrova i timova Korisnički servis

Kvalitet Smanjenje troškova

Smanjenje zaliha Podizanje produktivnosti


Hronološki prikaz operativnog menadžmenta može se podeliti u tri faze, i to prvu fazu koja se karakteriše kao „Fokus na troškovima„ (tabela 1.4), drugu fazu „Fokusa na kvalitetu„ (tabela 1.5) i treću fazu „Fokusa na kastemizaciji„(tabela 1.6.). Faza „Fokus na troškovima„ započinje 1776. godine i traje do 1980. godine i podeljena je na tri podfaze, i to podfazu „Rani koncepti„, podfazu „Era naučnog menadžmenta„ i podfazu „Era masovne proizvodnje„. Faza „Fokusa na kvalitetu traje od 1980. go-dine do 1995. godine, dok faza „Fokusa na kastemizaciji„, kojoj mi sada pripadamo, traje od 1995. godine i trajaće, skoro sigurno, još neko vreme.

TABElA 1.4. Značajni događaji u Operativnom Menadžmentu – FOKUS NA TROŠKOVIMAFaza: FOKUS NA TROŠKOVIMA

Podfaze Period Karakteristike

Rani koncepti 1776-1880 Specijalizacija rada (Smith, Babbage)Standardizacija delova (Whitney)

Era naučnog menadžmenta 1880-1910

Gantt dijagram (Gantt)Proučavanje kretanja i vremena (Gilbreths)Analiza procesa (Taylor)Teorija reda (Erlang)

Era masovne proizvodnje 1910-1980

Pokretna montažna linija (Ford/Sorensen)Statističko uzorkovanje (Shewhart)Kvantitet ekonomskog reda (Harris)Linearno programiranje PERT/CPM (DuPont)Planiranje materijalnih zahteva - MRP

TABElA 1.5. Značajni događaji u Operativnom Menadžmentu – FOKUS NA KVAlITETUFaza: FOKUS NA KVALITETU

Podfaza Period Karakteristike

Era „lean„ proizvodnje 1980-1995

Just-in-Time (JIT)Computer Aided Design (cAD)Electronic Data Interchange (EDI)Total Quality Management (TQM)Baldrige nagrada OvlašćivanjeKanban


TABElA 1.6. Značajni događaji u Operativnom Menadžmentu – FOKUS NA KASTEMIZAcIJI

Faza: FOKUS NA KASTEMIZACIJI

Podfaza Period Karakteristike

Era masovne kastemizacije 1995-2015

GlobalizacijaInternet/Elektronsko poslovanjePlaniranje resursa preduzeća (ERP)Međunarodni standardi kvaliteta (ISO)Finite SchedullingUpravljanje lancima snabdevanjaMasovna KastemizacijaBuild to OrderOdrživost

Eli Vitniju (Eli Whitney, 1765 - 1825) se pripisuje rana po-pularizacija međusobno zamenljivih delova, koju je postigao kroz standardizaciju i kontrolu kvaliteta.

Godine 1798. on je potpisao ugovor sa Vladom SAD za izradu 10 000 musketa. Vitni je ponudio dobru cenu zato što je pri-menio međusobno zamenjljive delove. Delovi musketa koje je izrađivao mogli su se ugraditi u bilo koju musketu.Pokazao je da mašinske alatke mogu da prave standardizovane delove prema tačnoj specifikaciji.

Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor, 1856-1915) poznat kao „otac naučnog menadžmenta„, doprineo je metodologiji selekcije kadrova, planiranju i vremenskom raspoređivanju, proučavanju pokreta i odnosa čovek-mašina. Kao tehnički direktor u Midvale Steel 1881 proučavao je kako se zadaci izvršavaju.

Započeo je prvo izučavanje pokreta i vremena pri radu. Kre-irao je Taylor-ove principe efikasnosti. U njima je posebno insistirao da menadžment treba da bude više odgovoran u unapređenju radnih metoda.

SlIKA 1.6. Eli Vitni

SlIKA 1.7. Frederik Tejlor


Frenk i Lilijan Gilbret (Frank i Lillian Gilbreth, 1869-1924, 1878-1972) bili su muž i žena koji su činili teh-nički tim.

Nastavili su da razvijaju metode za merenje rada. Pri-menjivali su efikasne metode na svoju porodicu i svoje 12 dece. Posebno su proučavali pokrete pri radu.

Henri Ford (Henry Ford, 1863-1947) i Čarls Sorensen (Charles Sorensen, 1881-1968) kombinuju svoje znanje o:

◆ standardizaciji delova sa ◆ kvazi-montažnom linijom prerade mesa i ◆ postupkom naručivanja robe telefonom i slanja poštom

i 1913. ostvaruju revolucionarni koncept montažne linije, gde čovek stoji, a materijali se kreću.

Valter Šuhart (Walter Shewhart, 1891 - 1967) je „otac statističke kontrole kvaliteta„.

On kombinuje svoje znanje o statistici sa potrebama za kon-trolom kvaliteta i obezbeđuje temelje za statističko uzorko-vanje u kontroli kvaliteta. Izumeo je „kontrolni dijagram„.

SlIKA 1.8. Frenk i lilijan Gilbret

SlIKA 1.9. Henri Ford

SlIKA 1.10. Valter Šuhart


Edvards Deming (Edwards Deming, 1900-1993) je, isto kao Frederik Tejlor, verovao da menadžment mora učiniti više da unapredi radnu sredinu i radne procese kako bi se kvalitet rada podigao.

Ministarstvo vojske SAD poslalo ga je u Japan 1950. g. da pomogne u popisu stanovništva 1951. g. Radeći u Japanu, zainteresovao se za primenu svojih znanja iz kontrole kva-liteta. Znatno je doprineo podizanju kvaliteta japanskih proizvoda.

Operativni menadžment će nastaviti da se razvija uz pomoć doprinosa drugih disci-plina, uključujući posebno industrijski inženjering i menadžment nauku (za oblasti modelovanja i odlučivanja). Inovacije iz fizičkih nauka (biologija, anatomija, hemija, fizika) doprinele su OM sa novim lepcima, bržim integralnim kolima, gama zraci-ma, itd., čime su podstakli inovacije proizvoda i procesa. Posebno važni doprinosi OM došli su od informacionih tehnologija. Bežični linkovi, Internet i elektronsko poslovanje smanjili su troškove i ubrzali komunikacije. Odlučivanje u OM traži pojedince koji su vešti u menadžment nauci, informacionim tehnologijama, i nekom od sektora fizike.

1.7. OPERACIJE U USLUŽNOM SEKTORU

Industrijski proizvođači proizvode opipljiv proizvod, dok su uslužni proizvodi ne-opipljivi.

DEF. 1.9: „Usluge su privredne delatnosti koje obično proizvo-de neopipljiv proizvod – obrazovanje, zabava, finansije, zdravstvo, javna uprava, transport, osiguranje, opravka i održavanje.„

Kako su mnogi proizvodi kombinacija robe i usluga, teško je tačno definisati us-luge, pa se pojavljuju mnoge protivrečnosti u generisanju podataka i statistici kada je uslužni sektor u pitanju. S obzirom da je 80 % svih poslova smešteno u uslužnim firmama (u SAD) važno je utvrditi razlike između robe (slika 1.12) i usluga (slika 1.13).

SlIKA 1.11. Edvard Deming


SlIKA 1.12. Roba - primeri

SlIKA 1.13. Usluge - primeri

1.7.1. RAZLIKA IZMEĐU ROBE I USLUGA

Istražimo neke od razlika između robe i usluga:

◆ Usluge su obično neopipljive. Roba je opipljiva. ◆ Usluge su često proizvedene i potrošene istovremeno, nema skladištenih

zaliha. PRIMER: šišanje, medicinska intervencija. Proizvodnja robe je obično odvojena od njene potrošnje.

◆ Usluge su često jedinstvene. PRIMER: investicija, polisa osiguranja. Roba je obično standardizovana.

◆ Usluge se obavljaju u jakoj interakciji sa korisnicima.


Usluge je često teško standardizovati, automatizovati i učiniti efikasnim zato što interakcija sa korisnikom zahteva jedinstvenost. Ustvari, ova jedinstve-nost je ono što korisnik plaća, stoga, menadžer operacija mora kastemizirati proizvod tj. uskladiti ga sa jedinstvenim zahtevom korisnika.Roba se proizvodi u slaboj interakciji sa kupcima.

◆ Usluge imaju nedoslednu definiciju proizvoda. Definicija proizvoda može biti temeljita i stroga, kao u slučaju polise auto osiguranja, ali nedosledna, jer osiguranici menjaju automobile i stare.Roba ima doslednu definicuju proizvoda.

◆ Usluge su često zasnovane na znanju, kao u slučaju obrazovanja, medicine, i pravnih usluga, i stoga su teške za automatizovanje.

◆ Usluge su često rasute. Disperzija se dešava zato što se usluge često donose do klijenta-korisnika putem lokalne kancelarije, distributera, ili kućnog poziva.

Aktivnosti OM funkcije su često vrlo slične za robu i usluge. PRIMER: I roba i usluge moraju imati uspostavljene standarde kvaliteta, i moraju biti projektovani i procesirani po planu u objektima gde su ljudi zaposleni. Nakon iznošenja razlika treba istaći da one nisu potpuno oštre. U stvarnosti, skoro sve usluge i skoro sva roba su mešavina usluge i opipljivog proizvoda. Usluga kon-saltinga može zahtevati opipljiv izveštaj. Prodaja robe često istovremeno uključuje i uslugu. PRIMER: Prodaja automobila istovremeno uključuje uslugu finansiranja i uslugu isporuke. Prodaja robe može uključivati post-prodajne usluge obuke i odr-žavanja. PRIMER: Prodaja kancelarijskih kopir aparata uključuje naknadnu obuku i naknadno stalno održavanje. U stvari, retke su „čiste„ usluge kao što je, na primer, usluga savetovanja prikazana na slici 1.14.

SlIKA 1.14. Roba i usluge


1.7.2. PORAST USLUGA

Usluge čine najveći privredni sektor u postindustrijskim društvima. Do oko 1900., većina Amerikanaca je bila zaposlena u poljoprivredi. Početkom 20. veka povećanje produktivnosti u poljoprivredi omogućilo je ljudima da napuste farme i traže posao u gradovima. Slično, zaposlenost u industrijskoj proizvodnji blago opada proteklih 30 godina. Promene zaposlenosti u industrijskoj proizvodnji i uslugama u SAD od 1950. g. do danas prikazane su na slici 1.15.

Na slici 1.16 se vidi da je industrijska proizvodnja po radniku danas viša skoro 15 puta nego 1950. godine. Usluge postaju dominantan poslodavac i pre II svetskog rata. U drugoj polovini 20. veka značajno povećanje produktivnosti u poljoprivredi i industrijskoj proizvodnji omogućilo je da se privredni resursi posvete uslugama.To se vidi na slici 1.17 za grupu od 7 zemalja sa podacima za 1970. g. i procenom za 2010. g. Na slici 1.18. prikazani su industrijski i uslužni sektor privrede kao procenat od Bruto domaćeg proizvoda za grupu od 14 zemalja.

SlIKA 1.15. Razvoj uslužne privrede i produktivnosti industrijske proizvodnje: Zaposlenost u industrijskoj proizvodnji i uslugama u SAD

SlIKA 1.16. Razvoj uslužne privrede i produktivnosti industrijske proizvodnje: Zaposlenost u industrijskoj proizvodnji i stopa industrijske proizvodnje u SAD


SlIKA 1.17. Razvoj uslužne privrede i produktivnosti industrijske proizvodnje: Usluge kao procenat od Bruto domaćeg proizvoda u razvijenim zemljama

SlIKA 1.18. Industrijski i uslužni sektor kao procenat od Bruto domaćeg proizvoda

U tabeli 1.7 navedeni su osnovni sektori privrede SAD (uslužni, proizvodni, građe-vinski, poljoprivredni i rudarski), pri čemu je uslužni sektor podeljen na segmente (prvi je obrazovno/pravno/medicinski, drugi je trgovački, treći je komunalno/tran-sportni, itd). Dati su primeri poznatih kompanija iz navedenih sektora, odnosno segmenata. Za svaki od prikazanih sektora/segmenata dat je podatak o procentu od ukupnog broja zaposlenih u SAD. Vidi se da blizu 80 % zaposlenih u SAD radi u uslužnom sektoru, a da oko 26 % zaposlenih u SAD radi u obrazovno/pravno/medicinskom segmentu uslužnog sektora. Po nekim podacima 2015. će blizu 90 % zaposlenih u SAD raditi u nekom obliku u sektoru usluga.


TABElA 1.7. Primeri organizacija u svakom privrednom sektoru u SAD

Uslužni sektor Primer Deo od svih poslova u %

Obrazovanje, pravni sektor, medicinski sektor, drugi sektori

San Diego Zoo, Arnold Palmer Hospital 25.8

Trgovina (maloprodaja, velikoprodaja)

Walgreen’s, Wal-Mart, Nordstrom’s 14.9

Komunalne usluge, transport Pacific Gas & Electric, American Airlines 5.2

Stručne službe, poslovne usluge Snelling and Snelling, Waste Management, Inc. 10.7

Finansije, Informisanje, nekretnine

Citicorp, American Express, Prudential, Aetna 9.6

Hrana, smeštaj, zabava Olive Garden, Motel 6, Walt Disney 8.5

Javna administarcija U.S., State of Alabama, Cook County 4.6

Total 78.8

Ostali sektori Primer Deo od svih poslova u %

Proizvodni sektor General Electric, Ford, U.S. Steel, Intel 11.2

Građevinarstvo Bechtel, McDermott 8.1

Poljoprivreda King Ranch 1.4

Rudarstvo Homestake Mining 0.5

Total 21.2

1.8. NOVI TRENDOVI U OPERATIVNOM MENADŽMENTU

OM menadžeri rade u uzbudljivom i dinamičkom okruženju koje je rezultat ra-znolikosti izazova, od globalnog tržišta do brzih transfera ideja, proizvoda i novca.

Novi trendovi u OM su: ◆ Etika ◆ Globalni fokus ◆ Brz razvoj proizvoda ◆ Proizvodnja osetljiva na sredinu ◆ Masovna kastemizacija ◆ Ovlašćeni zaposleni


◆ Partnerstvo sa lancima snabdevanja ◆ Performanse Just-In-Time

Pravci odakle izazovi dolaze i kuda streme prema operativnom menadžmentu pri-kazani su u tabeli 1.8.Razmotrimo neke od ovih izazova.

◆ Etika: Uloga menadžera operacija da kupuju od snabdevača, transformišu resurse u finalne proizvode, i isporučuju robu i usluge do korisnika dovodi ih u kritične momente kada moraju da donose etičke odluke.

◆ Globalni fokus: Ubrzano snižavanje troškova komunikacija i transporta uči-nilo je tržište globalnim. Slično, resursi u obliku kapitala, materijala, talenta i rada su sada takođe globalni. Kao rezultat, zemlje širom sveta doprinose globalizaciji dok se bore za ekonomski rast. Menadžeri operacija ubrzano odgovaraju sa kreativnim dizajnom, efikasnom proizvodnjom i kvalitetom robe.

◆ Brz razvoj proizvoda: Brz međunarodni prenos vesti, zabave i životnog stila je dramatično skratio životni vek proizvoda. Menadžeri operacija odgovaraju sa upravljačkim strukturama, tehnologijama i alijansama koje su efektivnije i brže reaguju.

◆ Proizvodnja osetljiva na sredinu: Stalna borba menadžera operacija da unaprede produktivnost se sve više povezuje sa projektovanjem proizvoda i procesa koji su ekološki održivi. To podrazumeva projektovanje takvih proizvoda i ambalaže koji zahtevaju najmanju upotrebu resursa, koji su od biorazgrađujućih materijala, mogu se reciklirati i generalno, prihvatljivi su za okruženje.

◆ Masovna kastemizacija: Kada jednom menadžeri prepoznaju svet kao tržište, kulturne i osobene razlike postaju sasvim očigledne. U svetu gde su potrošači sve više svesni inovacija i opcija, jak pritisak se nadvija nad firmama da na to odgovore. I menadžeri operacija odgovaraju sa kreativnim dizajnima proizvoda i fleksi-bilnim proizvodnim procesima koji zadovoljavaju pojedinačne ćefove potro-šača. Cilj je proizvesti kastemizirani proizvod, ma kada i ma gde je potreban.

◆ Ovlašćeni zaposleni: Eksplozija znanja i viša stručnost radnih mesta posta-vili su zahtev za više nadležnosti na radnom mestu. Menadžeri operacija odgovaraju sa prenošenjem više prava odlučivanja na individualne radnike.

◆ Partnerstvo sa lancima snabdevanja: Kraći životni ciklusi proizvoda, zah-tevni korisnici, i brze promene materijala, tehnologija i procesa, zahtevaju da partnerski lanci snabdevanja više razumeju potrebe krajnjih korisnika.


Kako i snabdevači mogu doprineti jedinstvenim rešenjima, menadžeri opera-cija angažuju spoljne partnere i grade dugoročna partnerstva sa najvažnijim igračima u lancu snabdevanja.

◆ Performanse Just-in-time: Zalihe zahtevaju finansijske resurse i ometaju odgovor na brze promene na tržištu. Ovo pritiska menadžere operacija da be-somučno seku zalihe na svakom nivou, od sirovih materijala do gotove robe.

Ovi trendovi su deo izazova pozicije menadžera operacija i biće objašnjeni u na-stavku.

TABElA 1.8. Promene izazova u Operativnom Menadžmentu

Tradicionalni prilaz Razlozi za promenu Aktuelni izazovi

1. Etika i pravila nisu u prvom planu.

Javnost je zabrinuta za zagađenje, korupciju, rad dece, itd

Visoka etička i društvena odgovornost; Povećani zakonski i profesionalni standardi (sva poglavlja).

2. Lokalni, regionalni, nacionalni fokus.

Porast pouzdanih i jeftinih telekomunikacija i transporta.

Globalni fokus; Međunarodna saradnja (poglavlje 2).

3. Dugačak razvoj proi-zvoda.

Kraći životni ciklusi; Porast globalnih komunikacija;CAD; Internet

Brz razvoj proizvoda; Kooperacija pri projektovanju (poglavlje 4).

4. Niski troškovi pro-izvodnje, sa malim obaziranjem na okolinu; Besplatni resursi (vaz-duh, voda) ignorisani.

Briga javnosti za okolinu; ISO 14000 standard; Povećani troškovi odlaganja otpada.

Proizvodnja koja brine o okolini; Zelena industrijska proizvodnja; Održivost (poglavlja 4 i 5).

5. Jeftini standardni pro-izvodi.

Porast potrošačkog mentaliteta; Porast imućnosti; Individualizam.

Masovna kastemizacija (poglavlja 4 i 5).

6. Naglasak na specijali-zovani, često ručni rad.

Prepoznavanje važnosti celokupnog doprinosa zaposlenog; Društvo znanja.

Ovlašćeni zaposleni; Obogaćeni poslovi.

7. „In house„ proizvodnja; Niska ponuda kupovine.

Brze tehnološke promene; Povećana konkurencija.

Partnerstvo sa lancima snabdevanja; Joint ventures; Alijanse

8. Proizvodnja u velikim serijama.

Kraći život proizvoda; Povećana potreba za smanjivanjem zaliha.

Performanse Just-in-Time; „Lean„ proizvodnja; Stalno unapređivanje


1.9. PRODUKTIVNOST I OPERATIVNI MENADŽMENT

Stvaranje robe i usluga zahteva promenu ulaznih resursa u robu i usluge. Što efikasnije vršimo ovu promenu, to smo produktivniji i više vrednosti dodajemo robi ili usluzi koju pružamo.

DEF. 1.10: Produktivnost je odnos outputa (robe i usluga) i inputa (resursa, kao rad, kapital i menadžment).

Posao menadžera operacija je da poveća (poboljša) ovaj odnos outputa prema in-putima (slika 1.19). Poboljšati produktivnost znači poboljšati efikasnost1.

SlIKA 1.19. Ekonomski sistem dodaje vrednost putem transformisanja inputa u out-pute. Efektivna povratna petlja procenjuje performanse u odnosu na strategiju ili standarde. Takođe, procenjuje zadovoljstvo korisnika i šalje signale menadžerima da kontrolišu inpute i transformacioni proces.

Unapređenje efikasnosti može se postići na dva načina: smanjivanjem inputa dok se outputi održavaju konstantnim, ili povećanjem outputa dok se inputi održavaju konstantnim. U ekonomskom smislu, inputi su rad, kapital i menadžment, koji su integrisani u prozvodni sistem. Menadžment kreira ovaj proizvodni sistem. Outputi su roba i usluge, uključujući tako različite stvari kao puške, buter, obrazovanje i unapređeni pravni sistem. Proizvodnja je stvaranje robe i usluga. Visoka pro-izvodnja može samo podrazumevati da više ljudi radi i da je zaposlenost povišena, ali ona svakako ne podrazumeva visoku produktivnost. Očigledno, potrebno je nekako meriti produktivnost!

1 Biti efikasan znači raditi posao dobro – sa minimumom resursa i škarta. Biti efektivan znači raditi pravu stvar. Urađen je dobar posao (well done!) se kaže – prema 10 odluka OM - kada smo efikasni, a razvijanje i korišćenje ispravne strategije nam pomaže da budemo efektivni.


Merenje produktivnosti je odličan način da se oceni sposobnost zemlje da popravi životni standard svog naroda. Samo kroz povećanje produktivnosti može se po-većati životni standard! Štaviše, samo kroz povećanje produktivnosti, mogu rad, kapital i menadžment primiti povećane isplate. Ukoliko se zarade rada, kapitala i menadžmenta povećavaju bez povećanja produktivnosti, cene rastu! Sa druge strane, povećanje produktivnosti gura cene na dole, jer se više proizvodi sa istim resursima.

Benefiti od povećanja produktivnosti ilustrovani su u mini studiji slučaja 1.1 „Po-većanje produktivnosti u Starbucks-u„.

Mini studija slučaja 1.1: “Povećanje produktivnosti u Starbucks-u”

“Ovo je igra sekundi..” kaže Silva Peterson, koju je Starbucks zadužio da uštedi sekunde. Njen tim od 10 analitičara se stalno pitao: “Kako možemo da skratimo vreme ovog posla?”. Njena analiza je predložila neke očigledne šanse. Prva je prestanak traženja potpisa kod plaćanja kreditnim karticama do 25 $. Ovo je srezalo vreme za 8 sec po transakciji na blagajni. Potom su analitičari primetili da najveće hladno piće, “Venti”, traži dva pokreta da bi se zagra-bilo dovoljno leda. lopatica je bila suviše mala. Rekonstrukcija lopatice je obezbedila dovoljnu količinu leda u jednom pokretu i tako skratila za 14 sec prosečno vreme operacije pripremanja jednog pića (od jednog minuta).Treće, uvedena je nova espreso mašina, koja je pritiskom na dugme mlela i kuvala kafu. Ovo je dozvoljavalo barmenu da za to vreme radi druge stvari. Ušteda je bila 12 sec po šoljici kafe. Kao rezultat ovih unapređenja operacija, Starbucks je imao povećan prosečni godišnji prihod po objektu za oko 200 000 $ ili oko 940 000 $ za proteklih 6 godina. Ovo je unapredilo produktivnost za oko 4,5 % godišnje, što je u uslužnoj delatnosti veoma dobro.

SlIKA 1.20. Starbucks kafe


1.10. MERENJE PRODUKTIVNOSTI

Merenje produktivnosti može biti sasvim direktno. Takav je slučaj kada se produk-tivnost meri radnim satima po toni proizvedenog specifičnog tipa čelika. Mada su radni sati uobičajena mera inputa, i druge mere se mogu primeniti kao kapital (investirani dolari), materijal (tone rude), ili energija (kilovati struje).

Primer ovoga može se sumirati sledećom jednačinom:

Produktivnost = Broj proizvedenih jedinica/korišćeni inputi (1-1)

Na primer, ako je broj proizvedenih jedinica 1000, a to je urađeno za 250 radnih sati, onda je:

Produktivnost = 1000/250 = 4 jedinice na sat

Korišćenje samo jednog ulaznog resursa za merenje produktivnosti, kao u relaciji (1-1), poznato je kao jednostruka produktivnost.

DEF. 1.11: Jednostruka produktivnost je odnos jednog resursa (inputa) i pro-izvedene robe i usluga (outputa).

Širi pogled na produktivnost dobija se primenom višestruke produktivnosti, koja uključuje sve inpute (rad, kapital, materijal, energiju).

DEF. 1.12: Višestruka produktivnost je odnos više ili svih resursa (inputa) i proizvedene robe i usluga (outputa).

Višestruka produktivnost se izračunava kombinovanjem ulaznih jedinica, kao:

Produktivnost = Output/(rad + materijal + energija + kapital + ostalo) (1-2)

PRIMER 1.2: „Izračunavanje jednostruke i višestruke produktivnosti u Collins Title”

collins Title želi da proceni svoju radnu produktivnost i višestruku produktivnost sa novim kompjuterizovanim sistemom za pretraživanje naslova.

Kompanija ima 4 radnika, koji rade po 8 sati dnevno (što čini troškove po platnom spisku od 640$ dnevno) i opšte troškove od 400$ dnevno. collins procesira i završava 8 naslova dnevno. Novi kompjuterizovani sistem za pretraživanje naslova će dozvoliti procesiranje 14 naslova dnevno. Mada su kadrovi, njihovi radni sati i nadoknada isti, opšti troškovi su sada 800$ dnevno.

PRIlAZ: collins koristi jednačinu 1-1 da izračuna radnu produktivnost i jednačinu 1-2 da izračuna višestruku produktivnost.


REŠENJE:

A) STARI SISTEM: Izračunavanje radne produktivnosti

Kako je radna snaga 4 radnika koji rade 8 sati na dan a proizvode 8 naslova na dan, pri čemu su ukupne zarade jednake 640$/dan, a opšti troškovi jednaki 400$/dan imamo

Stara radna produktivnost = 8 naslova/dan/32 radna sata = 0.25 naslova/radni sat

B) NOVI SISTEM: Izračunavanje radne produktivnosti


Nova radna produktivnost = 14 naslova/dan/32 radna sata = 0.44 naslova/radni sat

c) STARI SISTEM: Izračunavanje višestruke produktivnosti


Stara višestruka produktivnost = 8 naslova/dan/(640$ + 400$) = 0.0077 naslova/dolar

D) NOVI SISTEM: Izračunavanje višestruke produktivnosti


Nova višestruka produktivnost = 14 naslova/dan/(640$ + 800$) = 0.0097 naslova/dolar

Kako se vidi radna produktivnost se povećala sa 0,25 na 0,44. Promena je (0,44-0,25)/0,25 = 0,75 ili povećanje radne produktivnosti od 75 %. Višestruka produktivnost se povećala sa 0,0077 na 0,0097. Ova promena iznosi (0,0097–0,0077)/0,0077 = 0,26, ili povećanje višestruke produktivnosti od 26 %.

PREGlED: Oboje, i radna (jednostruka) produktivnost i višestruka produktivnost pokazuju povećanje. Međutim podatak za višestruku produktivnost obezbeđuje bolju sliku povećanja jer on uključuje sve troškove koji su povezani sa povećanjem outputa.

DODATNA VEŽBA: Ukoliko se opšti troškovi popnu na 960$ (umesto 800$ koliko su iznosili u primeru) koliko će iznositi višestruka produktivnost (odgovor: 0,00875)?


Kao pomoć u izračunavanju višestruke produktivnosti pojedini inputi u imeniocu mogu se izraziti u dolarima/evrima/dinarima i sumirati. Merenje produktivnosti pomaže menadžerima u određivanju koliko dobro oni rade. Podatak o višestrukoj produktivnosti je vredniji, ali je njegovo izračunavanje komplikovanije. Produk-tivnost rada je popularnija mera.

1.10.1. PROBLEMI MERENJA PRODUKTIVNOSTI

Neki od problema merenja višestruke produktivnosti su:

◆ Kvalitet se može menjati dok veličine inputa i outputa ostaju konstantne. PRIMER: Poredeći crno-beli TV iz 60-tih godina i današnji HD TV, jasno vidimo da je kvalitet TV-a dramatično poboljšan. Sa druge strane, jedinica mere - TV - ostala je ista.

◆ Eksterni elementi mogu prouzrokovati povećanje ili smanjenje produktiv-nosti za koje posmatrani sistem ne mora biti direktno odgovoran. PRIMER: Pouzdanija isporuka električne energije može poboljšati proizvodnju, i zbog toga povećati produktivnost organizacije, čak i više nego što je povećavaju odluke menadžmenta.

◆ Precizne jedinice mere mogu nedostajati. PRIMER: Ne mogu svi automobili imati iste inpute. Neki su kompakti, neki kabrioleti, neki superbrzi automobili, itd.

Merenje produktivnosti je posebno otežano u uslužnom sektoru, gde se finalni proizvod teško može definisati.

PRIMER: Ekonomska statistika ignoriše kvalitet vašeg šišanja, ishod sudskog slučaja, ili uslugu u prodavnici.

Merenje produktivnosti zahteva specifične inpute i outpute, ali slobodna ekono-mija proizvodi dodatnu vrednost – koju narod želi – i koja uključuje pogodnost, komfornost, brzinu i bezbednost. Tradicionalne mere outputa mogu biti vrlo loša mera ovih dodatnih mera vrednosti.


1.11. PROMENLJIVE VELIČINE PRODUKTIVNOSTI

Kako se vidi sa slike 1.19. povećanje produktivnosti je zavisno od tri promenljive veličine, i to:

1. Rada, čiji je udeo u godišnjem povećanju produktivnosti 10 % (dakle, od prosečnih 2,5 % povećanja produktivnosti svake godine u SAD

doprinos rada je 0,25 %) ,2. Kapitala, čiji je udeo u godišnjem povećanju produktivnosti 38 %,3. Menadžmenta, čiji je udeo u godišnjem povećanju produktivnosti 52 %,

1.11.1. RAD

Doprinos rada povećanju produktivnosti je rezultat zdravije, bolje obrazovane, i bo-lje uhranjene radne snage. Neko povećanje se može pripisati i kraćoj radnoj nedelji.

Tri ključne promenljive veličine za poboljšanje radne produktivnosti su:

1. Osnovno obrazovanje odgovarajuće za efektivnu radnu snagu.2. Ishrana radne snage.3. Socijalni aspekti kao transport i sanitarni uređaji i mere.

U razvijenim zemljama posebno, izazov postaje održavanje i povećavanje radnih veština zaposlenih zbog brzog širenja novih tehnologija i znanja.

1.11.2. KAPITAL

Ljudska bića se karakterišu korišćenjem alatki. Investicija kapitala obezbeđuje ove alatke. Inflacija i porezi povećavaju cenu kapitala, čineći investiciju kapitala sku-pljom. Ukoliko investirani kapital po zaposlenom opada, možemo očekivati pad produktivnosti.Više korišćenje rada a manje kapitala smanjuje nezaposlenost na kratke staze, ali čini privredu manje produktivnom i stoga snižava nadnice na duge staze. Investicija kapitala je često neophodan, ali ne uvek dovoljan sastojak u borbi za povećanje produktivnosti (slika 1.21).


SLIKA 1.21. Efektivno korišćenje kapitala često znači pronalaženje dobrog kom-promisa između investicija u osnovna sredstva (automatizacija, levo) i ljudske resurse (manuelni proces, desno). Iako postoji rizik sa bilo kojom investicijom, cena kapitala i fizičke investicije su sasvim čisti, ali trošak zaposlenih ima mnogo sakrivenih troškova, uključujući razne benefite, socijalna osiguranja, i legalna ograničenja kod zasnivanja, trajanja i raskidanja radnog odnosa.

1.11.3. MENADŽMENT

Menadžment je faktor proizvodnje i ekonomski resurs. Menadžment je odgovoran da se rad i kapital efektivno koriste za povećanje produktivnosti. Menadžment je „odgovoran„ za preko polovine godišnjeg povećanja produktivnosti. Ovo povećanje uključuje unapređenja postignuta korišćenjem znanja i primenom tehnologije.

Korišćenje znanja i tehnologije je presudno za postindustrijska društva. Postindus-trijska društva su takođe poznata i kao društva znanja.

DEF. 1.8: Društvo znanja je ono u kojem je većina radne snage mi-grirala iz manuelnog rada u poslove koji se baziraju na znanju.

Ovi poslovi zahtevaju stalno dodatno obrazovanje a to stvara visoke troškove i od-govornost je menadžera operacija da ih optimizira. Širenje baze znanja savremenog društva traži da menadžeri efektivno koriste tehnologiju i znanje. Efektivnije korišćenje kapitala takođe doprinosi produktivnosti. Na menadžerima operacija je obaveza da izaberu najbolje ulaganje kapitala, kao i da povećavaju produktivnost postojećih investicija.


1.11.4. ZAKLJUČAK O PROMENLJIVIM VELIČINAMA PRODUKTIVNOSTI

Izazov produktivnosti je složen. Zemlja ne može biti konkurentna na svetskom nivou sa drugorazrednim inputima!

Skromno obrazovan rad, neadekvatan kapital i zastarela tehnologija su drugora-zredni inputi!

Visoka produktivnost i visokokvalitetni outputi zahtevaju visokokvalitetne inpute, uključujući dobre menadžere operacija!

1.12. PRODUKTIVNOST I USLUŽNI SEKTOR

Uslužni sektor stvara poseban izazov tačnom merenju produktivnosti i unapređe-nju produktivnosti. Tradicionalni analitički okvir ekonomske teorije je primarno zasnovan na aktivnostima vezanim za proizvodnju robe. I većina publikovanih ekonomskih podataka se takođe odnosi na robu. Ali, podaci ukazuju da, kako se sa-vremena uslužna privreda povećava u obimu, imamo sporiji porast produktivnosti.

Produktivnost uslužnog sektora je dokazano teška za unapređenje, jer je rad usluž-nog sektora:

◆ Obično intenzivan rad. (savetovanje, predavanje), ◆ Često fokusiran na jedinstvene individualne karakteristike ili želje (savet u

vezi sa investiranjem), ◆ Često intelektualni zadatak izvođen od profesionalaca (medicinska dijagno-

za), ◆ Često težak za mehanizaciju i automatizaciju (šišanje), ◆ Često težak za procenjivanje (performanse advokatske firme).

Što je zadatak intelektualniji i ličniji, teži je za povećanje produktivnosti. Pored toga, porast niskoproduktivnih aktivnosti (čuvanje dece, priprema hrane, čišćenje domaćinstava, pranje rublja - kao posledica sve većeg zapošljavanja žena), „vuče na dole„ statistiku produktivnosti u uslužnom sektoru. Međutim, uprkos teškoćama, poboljšanje produktivnosti u uslužnom sektoru se postiže.

GLaVa DrUGa

GLOBALNO OKRUŽENJE I

STRATEGIJA OPERACIJA

Sadržaj poglavlja

2.1 Globalni pogled na operacije: Kako Boeing radi? Razlozi za globalizaciju!2.2 Razvijanje misija i strategija: Misija - Strategija!2.3 Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije: Nadmetanje sa diferencijacijom - Nadmetanje sa cenom - Nadmetanje sa odgovorom!2.4 Deset strategijskih OM odluka: Primer “Razvoj strategije otvaranja restorana!”2.5 Pitanja u strategiji operacija

2.6 Razvoj i implementacija strategije: Ključni faktori uspešnosti i ključne kompetentnosti - Mapa aktivnosti!2.7 Globalna strategija operacija: Međunarodna strategija - Multidomaća strategija - Globalna strategija

- transnacionalna strategija

35globalno okruženje i strategija operacija

SNABDEVAČI KOMPANIJE BOEING (787)

Boeing-ova strategija za njegov novi avion 787 Dreamliner je jedinstvena, i iz teh-ničke i iz globalne perspektive. Dreamliner uključuje poslednje novine iz širokog opsega vazduhoplovnih tehnologija, od motora i oblika trupa do superlakih tita-nijumskih grafitnih laminata, karbonskih vlakana i kompozita. Globalna priroda ovog aviona ogleda se u tome što je razvijen pul od 21 korporacije izvan SAD za razvoj i isporuku važnih delova aviona koji dolaze iz 10 zemalja sveta. Tako, japanske kompanije proizvode preko 35 % delova za ovaj projekat, dok samo jedna italijanska kompanija proizvodi dodatnih 10 % ovog aviona. Analiza pokazuje da sam Boeing proizvodi najviše 30 % delova, ali treba dodati, da u tome učestvuju i Boeing-ovi pogoni izvan SAD, tj. u Australiji i Kanadi. Dakle, globalnost projekta 787 Drea-mliner je očigledna, ali i vrlo efikasna, ne samo da je to odličan primer globalne prirode poslovanja 21. veka, već je i primer obezbeđivanja najnovijih tehnologija nastalih u zemljama širom sveta.

TABElA 2.1. Snabdevači kompanije Boeing (za model aviona 787) iz Francuske i Nemačke


TABElA 2.2. Snabdevači kompanije Boeing (za model aviona 787) iz V. Britanije, Italije i Japana

TABElA 2.3. Snabdevači kompanije Boeing (za model aviona 787) iz Japana i Kine


TABElA 2.4. Snabdevači kompanije Boeing (za model aviona 787) iz Južne Koreje i Švedske

2.1. GLOBALNI POGLED NA OPERACIJE

Današnji menadžer operacija mora imati globalni pogled na strategiju operacija. Od ranih 1990-tih skoro 3 milijarde ljudi u zemljama u razvoju savladava kulturne, religiozne, etničke i političke barijere koje ograničavaju produktivnost i sada su igrači na pozornici globalne ekonomije. Kako te barijere nestaju, oni istovremeno prave korake u tehnologijama, pouzdanom transportu i jeftinim komunikacijama. Rezultat je porast svetske trgovine (slika 2.1), globalna tržišta kapitala, i međuna-rodno kretanje ljudi! Na makro nivou, vidimo povećanu ekonomsku integraciju i međuzavisnost zemalja – jednom rečju, globalizaciju. Na mikro nivou, vidimo organizacije koje užurbano šire svoje poslovanje globalno putem inovativnih stra-tegija (slika 2.2).


SlIKA 2.1. Porast svetske trgovine (svetska trgovina kao procenat svetskog BDP)

PRIMERI:

◆ Boeing je konkurentan zato što su i njegova prodaja i njegova proizvodnja rašireni po svetu.

◆ Italijanski Beneton prenosi zalihe do prodavnica širom sveta brže nego što to rade njegovi konkurenti, ugrađujući fleksibilnost u dizajn, proizvodnju i distribuciju.

◆ Sony nabavlja komponente od snabdevača iz Tajlanda, Malezije i celog sveta za ugradnju u svoje proizvode.

◆ Volvo, smatran kao Švedska kompanija, odnedavno je pod kontrolom američ-kog Forda. Međutim, aktuelni Volvo S40 se izrađuje u Belgiji na platformi koju deli sa Mazdom 3 (izrađuje se u Japanu) i Fordovim Fokusom (izrađuje se u Nemačkoj, a prodaje u Evropi).

◆ Kineski Haier, sada proizvodi klasične frižidere (drži trećinu tržišta SAD) i vinske frižidere (drži polovinu tržišta SAD) u Južnoj Karolini.

Globalizacija znači da domaća proizvodnja i izvoz ne mogu više biti održiv po-slovni model. Oni ne mogu više garantovati uspeh, pa čak ni preživljavanje.

Globalizacija donosi:

◆ nove standarde globalne konkurentnosti koji utiču na kvalitet, asortiman, kastemizaciju, udobnost, blagovremenost i troškove.

Globalizacija strategije doprinosi:

◆ efikasnosti i dodaje vrednost proizvodima i uslugama. ◆ komplikovanju posla menadžera operacija.


Kompleksnost, rizik i nadmetanje u poslovnom svetu se intenziviraju. Kompanije moraju pažljivo voditi računa o tome!

SlIKA 2.2. Neke multinacionalne korporacije

2.1.1. RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

Identifikovano je 6 razloga zašto domaće kompanije odlučuju da se transformišu u neki oblik međunarodnih kompanija, i to su:

1. Smanjenje troškova (radne snage, poreza, carina, itd).

2. Unapređenje lanca snabdevanja.

3. Bolja ponuda robe i usluga.

4. Razumevanje tržišta.

5. Učenje radi unapređenja poslovanja.

6. Privlačenje i zadržavanje talenata.

Krećući se od 1 ka 6, krećemo se od opipiljivih ka neopipljivim razlozima.

1. Smanjenje troškova.

Mnoge međunarodne kompanije traže načine da smanje svoje troškove. Strane lokacije sa nižim platama doprinose snižavanju i direktnih i indirektnih troš-kova.


PRIMER: Smanjenje zarade od 10$/h/radniku, u firmi sa 1000 radnika, donosi uštedu od 20 mil $/godinu.

Manje stroge zakonske regulative u nizu poslovnih aspekata (zaštita životne sredine, kontrola zdravlja i sigurnosti) dodatno smanjuju troškove. Smanjenje troškova poreza i carina takođe ohrabruje strane kompanije.

PRIMER: U Meksiku, u maquiladoras, slobodnim carinskim zonama, duž američ-ko-meksičke granice, američke kompanije plaćaju porez samo na rad koji obavljaju meksički radnici.

Premeštanje jednostavnijih poslova u druge zemlje ima nekoliko potencijalnih prednosti:

Prvo, firme mogu smanjiti troškove.

Drugo, premeštanje jednostavnijih poslova na lokacije sa manjim troškovima oslobađa visokokvalitetne i skupe radnike za vrednije i važnije zadatke.

Treće, smanjenje troškova za plate omogućava da se tako nastale uštede inve-stiraju u unapređenje proizvoda i pogona na domaćim lokacijama.

Međunarodni trgovinski sporazumi snižavaju carine i tako dodatno smanju-ju troškove poslovanja u stranim zemljama. Svetska trgovinska organizacija (WTO) je doprinela smanjenju prosečnih carina sa 40 % u 1940. g. na manje od 3 % danas. Tu su i NAFTA, EU, ASEAN, CEFTA, itd.

2. Unapređenje lanca snabdevanja.

Lanac snabdevanja često može biti unapređen lociranjem fabrika u zemlje gde postoje jedinstveni resursi. Ovi resursi mogu biti stručnjaci, radna snaga, ili sirovine.

PRIMER: Proizvodnja patika migrira iz Južne Koreje u Guangđo u Kini, jer je na toj lokaciji jeftina radna snaga sa iskustvom u izradi ovog artikla (oko 40 000 ljudi proizvodi patike u ovom gradu za ceo svet).

PRIMER: Proizvođači esencije parfema migriraju u Grasse u Francuskoj jer on postaje svetski centar za pripremu esencije parfema od cveća sa obala Mediterana.

3. Bolja ponuda robe i usluga.

Mada karakteristike robe i usluga mogu biti objektivne i merljive (npr. broj isporuka na vreme), one takođe mogu biti subjektivne i manje merljive (npr. osetljivost na kulturu). Stoga je potrebno razumevanje različitosti u kulturi i načina poslovanja u različitim zemljama.

Prvi razlog je da prisustvo u lokalu pruža mogućnost boljeg razumevanja, što omogućava firmama da kastemizuju svoje proizvode i usluge, tako da oni za-dovoljavaju jedinstvene kulturne potrebe na stranim tržištima (slika 2.3).


Drugi razlog u prilog osnivanju međunarodnih kompanija je smanjenje “vre-mena odgovora” na zahteve kupaca za promenama proizvoda i usluga. Kupci koji kupuju robu i usluge od američkih firmi se većinom nalaze u stranim ze-mljama. Otvaranjem proizvodnih pogona ovih firmi u njihovim zemljama, pa i korisničkih servisa, svakako će se ubrzati i poboljšati usluga koju oni očekuju.

4. Razumevanje tržišta.

Kako međunarodno poslovanje zahteva interakciju sa stranim kupcima, kori-snicima, snabdevačima i drugim konkurentskim preduzećima, međunarodne firme neizbežno uče o prilikama za nove proizvode i usluge.

PRIMER: Evropa je vodila sa inovacijama u oblasti mobilnih telefona, a sada Japanci vode u lansiranju novosti kod ovih proizvoda.

Prvi razlog je da poznavanje novih tržišta ne samo da pomaže firmama u razu-mevanju kuda tržište ide, već im pomaže da dodatno prošire svoju bazu kori-snika, dograde fleksibilnost proizvodnje i ispeglaju poslovni ciklus.

Drugi razlog za ulazak na strana tržišta je prilika za produženje životnog ci-klusa proizvoda. Dok je neki proizvod u SAD već ušao u fazu zastarelosti, on može biti savremen proizvod u nekim manje razvijenim zemljama.

SLIKA 2.3. Globalna strategija postavlja dodatno breme na operativni menadžment. Zbog ekonomskih razlika i razlika u stilu života, dizajneri moraju podešavati proizvode za svako tržište. Na primer, mašine za veš koje se prodaju u severnim zemljama moraju sušiti veš mnogo bolje nego one koje se prodaju u toplijim krajevima. Slično, kako se vidi na slici,Whirlpool frižideri koji se prodaju u Bankoku se proizvode u svetlim bojama jer se često smeštaju u dnevne sobe.


5. Učenje radi unapređenja poslovanja.

Učenje ne uspeva u izolaciji. Firme dobro služe sebi i svojim korisnicima kada ostaju otvorene za slobodan protok ideja.

PRIMER: General Motors je zaključio da bi mogao unaprediti poslovanje ukoliko zajednički sa Japancima izgradi i vodi fabriku za sklapanje automobila u San Ho-zeu u Kaliforniji. Ova strategija je omogućila GM-u da uloži svoj kapital i znanje o radu i zaštiti životne sredine, dok su Japanci uložili svoje znanje iz proizvodnje i zaliha.

Slično, menadžeri operacija unapređuju opremu i raspored učeći od ergonom-skih saznanja Skandinavaca.

6. Privlačenje i zadržavanje talenata.

Globalne organizacije mogu bolje privlačiti i zadržavati kvalitetne kadrove, jer nude više prilika za zapošljavanje. One traže ljude u svim funkcionalnim i svim ekspertskim oblastima širom sveta. Globalne firme mogu regrutovati i zadržati dobre kadrove jer one obezbeđuju i bolje prilike za napredovanje i bolju zašti-tu od nezaposlenosti u vreme ekonomskih kriza. To se postiže premeštanjem ljudskih kadrova iz regiona u kojima prestaju potrebe za kadrovima u regione koji se smatraju prosperitetnim.

ZAKLJUČAK: Uspešno dostizanje konkurentske prednosti u našem skupljenom svetu znači maksimiziranje svih mogućih prilika, od opipljivih do neopipljivih, koje međunarodno poslovanje može ponuditi (primeri na slikama 2.4 i 2.5).

SlIKA 2.4. Uparivanje proizvoda i proizvođača


SlIKA 2.5. Uparivanje proizvoda i zemlje proizvodnje

2.2. RAZVIJANJE MISIJA I STRATEGIJA

Efektivni operativni menadžment mora imati:

◆ Misiju, tako da on zna gde ide, i ◆ Strategiju, tako da on zna kako da do tamo dođe.

To važi i za male domaće firme, i za velike međunarodne organizacije.

2.2.1. MISIJA

DEF. 2.1: Misija je svrha ili razlog postojanja organizacije.

Ekonomski uspeh, čak i preživljavanje, je rezultat identifikovanja misije kako bi se zadovoljile potrebe i želje korisnika. Mi definišemo misiju organizacije kao “svrhu njenog postojanja” ili – “šta će to ona doprineti društvu.” Izjava o misiji obezbeđuje granice i fokus za organizaciju, kao i koncept oko koga se firma okuplja. Ako se misija dobro definiše, znatno je olakšano razvijanje dobre strategije. Primeri misija za neke poznate kompanije dati su na slici 2.6, dok su na slici 2.7 prikazani faktori koji utiču na misiju.

Kada se jednom usvoji misija organizacije, svaka funkcija unutar nje određuje svoju misiju. Pod funkcijom podrazumevamo osnovne discipline koje su potrebne firmi, kao što su marketing, finansije/računovodstvo, i proizvodnja/operacije. Funkcije


razvijaju svoje misije sa ciljem da podrže sveukupnu misiju organizacije. Dalje, unutar funkcija, uspostavljaju se dodatne pomoćne misije još nižeg nivoa, koje se vezuju za pojedina odeljenja. Tako, slika 2.8 prikazuje uzorke misije jedne kompa-nije i misije njene OM funkcije, dok slika 2.9 prikazuje uzorke misija nekih glavnih odeljenja OM funkcije.

Merck

Misija Merck-a je da obezbedi društvu superiorne proizvode i usluge – inovacije i rešenja koji će poboljšati kvalitet života i zadovoljiti potrebe korisnika – da osigura smislen posao i prilike za napredovanje zaposlenima i superiorne stope povraćaja za investitore

Hard Rock Cafe

Naša misija je da širi duh Rock and Roll-a organizovanjem izuzetne zabave i isporukom vrhunskih obeda. Mi smo predani da budemo važan član naše zajednice koji doprinosi i nudi porodici Hard Rock-a zabavnu i zdravu radnu sredinu dok istovremeno obezbeđuje dugotra-jan uspeh.

Arnold Palmer Hospital

Arnold Palmer bolnica za decu obezbeđuje najmoderniju brigu o zdravlju okrenutu ka poro-dici i fokusiranu na obnovu radosti detinjstva u sredini saosećanja, lečenja i nade.

SlIKA 2.6. Izjave o misiji za tri poznae kompanije

SlIKA 2.7. Faktori koji utiču na misiju


Uzorak kompanijske misije

Stvarati i opsluživati inovativne, rastuće i profitabilne poslove iz oblasti mikrotalasnih komu-nikacija širom sveta koji prevazilaze očekivanja naših korisnika

Uzorak misije operativnog menadžmenta

Proizvoditi proizvode koji su u skladu sa misijom kompanije kao svetskog proizvođača sa nižim cenama.

SlIKA 2.8. Uzorci misija za kompaniju i njenu OM funkciju

Uzorci misija odeljenja

Projektovanje proizvoda Projektovati i proizvoditi proizvode i usluge sa izvanrednim kvalitetom i nerazdvojivom vrednošću za korisnika.

Upravljanje kvalitetomPostići izuzetnu vrednost koja je u skladu sa misijom naše kom-panije i marketinškim ciljevima, obraćanjem pažnje na projekto-vanje i proizvodnju.

Projektovanje procesaUtvrditi, projektovati i realizovati proizvodni proces i opremu koji će bti kompatibilni sa jeftinim proizvodom, visokim kvalite-tom i dobrim radnim uslovima po ekonomskim cenama.

LokacijaIzabrati lokaciju, projektovati i izgraditi efikasna i ekonomična postrojenja koja će doneti visoku vrednost kompaniji, njenim zaposlenima i zajednici.

Projektovanje prostornog rasporeda

Dostići kroz veštinu, maštu i snalažljivost u prostornom raspo-redu i radnim metodama, efektivnost i efikasnost proizvodnje uz istovremeno podržavanje visokog kvaliteta radnih uslova.

Vremensko planiranje Dostići visoke nivoe propusne moći i vremenske preciznosti isporuka korisnicima kroz efektivno vremensko planiranje.

SlIKA 2.9. Uzorci misija za neka glavna odeljenja OM funkcije

2.2.2. STRATEGIJA

Kada je misija utvrđena, strategija i njeno sprovođenje u život mogu početi. Stra-tegija je akcioni plan organizacije za izvršenje misije.

DEF. 2.2: Strategija je kako jedna organizacija predviđa da ostvari svoju misiju i ciljeve.


Svaka funkcija organizacije ima strategiju za ostvarivanje svoje misije i za pomoć organizaciji u ostvarivanju sveukupne misije (slika 2.10). Ove strategije iskorišćavaju prilike i snage, neutrališu pretnje i izbegavaju slabosti.

SlIKA 2.10. Strategijski proces

Firme ostvaruju misije sa tri strategijska koncepta:

◆ Diferencijacijom, ◆ Liderstvom u ceni, ◆ Odgovorom.

Ovo znači da su menadžeri operacija pozvani da isporučuju robu i usluge koji su:

◆ Bolji, ili bar različiti, ◆ Jeftiniji, ◆ Brži odgovor.

Menadžeri operacija prevode ove strategijske koncepte u opipljive zadatke koje je potrebno obaviti. Bilo koji, ili kombinacija dva, ili čak tri strategijska koncepta, može generisati sistem koji ima jedinstvenu prednost u odnosu na konkurente.

PRIMER: Hunter Fan se diferencirao kao prvi proizvođač kvalitetnih plafonskih ventilatora koji snižavaju troškove grejanja i hlađenja za svoje kupce. Nucor Steel zadovoljava kupce tako što je najjeftiniji proizvođač čelika u svetu. Dell ostvaruje brz odgovor izradom personalnih računara sa ugradnjom softvera po zahtevu kupca u roku od nekoliko časova. Svakako, strategije se razlikuju. I svaka strategija stavlja različite zahteve pred menadžere operacija.

Hunter Fan-ova strategija je razlikovati se od drugih putem kvaliteta, Nucor se fo-kusira na vrednost za nisku cenu, a Dell-ova dominantna strategija je brz i pouzdan odgovor.


2.3. DOSTIZANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ OPERACIJE

Svaki od tri strategijska koncepta (diferencijacija, niska cena i odgovor) obezbeđuje priliku za menadžere operacija da ostvare konkurentsku prednost.

DEF. 2.3: Konkurentska prednost je stvaranje nekog sistema koji ima jedinstvenu prednost nad konkurentima.

Ideja je kreirati vrednost za korisnika na jedan efikasan i održiv način. Čiste forme ovih strategija mogu postojati, ali menadžeri operacija će verovatnije primeniti neku njihovu kombinaciju. Pogledajmo kako menadžeri ostvaruju prednost preko diferencijacije, niskih cena i odgovora.

2.3.1. NADMETANJE SA DIFERENCIJACIJOM

PRIMER: Korporacija Safeskin je broj jedan u lateks medicinskim rukavicama zato što je diferencirala i korporaciju i svoje proizvode. Ona je to radila proizvodnjom ru-kavica koje su bile projektovane tako da spreče alergijske reakcije na koje su se lekari često žalili.

Kada su drugi proizvođači takođe osvojili tu tehnologiju, Safeskin je razvio hipoalergij-ske rukavice. Zatim je dodao tkaninu u svoje rukavice. Potom je razvio sintetičke ruka-vice za one koji su alergični na lateks – uvek bivajući jedan korak ispred konkurencije.

Safeskin-ova strategija je steći ugled u oblasti projektovanja i proizvodnje pouzdanih savremenih rukavica i time diferencirati svoju kompaniju.

Diferencijacija se odnosi na pružanje jedinstvenosti. Ova jedinstvenost se ne mora nalaziti u posebnoj funkciji ili aktivnosti firme, već se može pojaviti praktično u bilo čemu što firma radi. Stoga, diferencijacija treba da se posmatra kao dodavanje nestandardnih fizičkih karakteristika i osobina robi i uslugama radi obogaćivanja tih proizvoda svime što može da utiče na vrednost koju korisnik očekuje od njih.

DEF. 2.4: Diferencijacija je razlikovanje ponuda jedne organizacije na način da korisnik to opaža kao dodatnu vrednost.

Stoga, efektivni menadžeri operacija asistiraju u definisanju svega o proizvodu ili usluzi što će uticati na njihovu vrednost za korisnika. To mogu biti karakteristike proizvodne linije, osobine proizvoda, lokacija servisa, obuka, isporuka, instalacija, itd.

U uslužnom sektoru, jedna opcija za proširenje diferencijacije proizvoda je doživljaj. Diferencijacija pomoću doživljaja u uslugama je manifestacija rastuće “doživljajne ekonomije.” Ideja doživljajne diferencijacije je maksimalno angažovanje korisnika - da koristi pet ljudskih čula - tako da postane zadubljen, ili čak aktivni učesnik.


DEF. 2.5: Doživljajna diferencijacija je angažovanje korisnika sa proizvodom kroz maštovitu upotrebu pet čula, tako da korisnik “doživljava” proizvod.

PRIMER: Ovo je uradio Disney sa svojim Čarobnim kraljevstvom. ljudima to nije bilo samo vožnja, oni su uranjali u Čarobno kraljevstvo okruženi pokretnim vizuelnim i zvučnim efektima koji su upotpunjavali fizičku vožnju. Kasnije su ljudi čak upravljali vožnjom gađajući, pri tome, okolne mete i figure.

PRIMER: I tematski restorani, kao Hard Rock cafe, se diferenciraju obezbeđivanjem “doživljaja”. Hard Rock animira korisnika sa klasičnom rock muzikom, velikim video ekranom, stvarima koje podsećaju na nekoga ili nešto, i osobljem koje je u stanju da priča priče. Ponekad je prisutan i vodič koji opisuje izloženo, kao i prodavnica koja nudi suvenire – radi sećanja na doživljaj. Rezultat je “doživljaj ručavanja”, a ne samo obed. Manje dramatičan nivo postižu Starbucks, ili lokalni supermarketi, puštajući muziku i jaku aromu sveže kafe ili upravo pečenog hleba.

2.3.2. NADMETANJE SA CENOM

PRIMER: Southwest Airlines je bio stalni profiter dok su druge američke vazduho-plovne kompanije gubile milijarde. Southwest je to postigao zadovoljavajući potre-bu za niskotarifnim i kratkim letovima. Njegova strategija operacija je uključivala upotrebu sekundarnih aerodroma i terminala, rane polaske, malo tarifnih opcija, manje posade koje duže lete, letove bez posluživanja hrane i prodaju karata bez svoje prodajne mreže. Dodatno i manje očigledno, Southwest je vrlo efektivno prilagođavao kapacitete zahtevima tržišta. To je činio projektovanjem strukture maršrute koja je prilagođena kapacitetu njegovog Boeing-a 737, jedinog modela aviona u njegovoj floti. Drugo, ostvarivao je više milja leta nego druge kompanije putem bržih tura – njegovi avioni bili su manje na zemlji. Pokretač strategije niskih cena je kapacitet koji se efektivno koristi. Southwest i druge slične kompanije razumeju ovo i koriste resurse efektivno. Identifikovanje optimalne veličine (i investicija) dozvoljava firmama da razliju opšte troškove, obezbeđujući prednost u ceni.

PRIMER: Tako i Wal-Mart nastavlja da sprovodi svoju strategiju niskih cena sa su-perprodavnicama otvorenim 24 časa. Za 20 godina prigrabio je dobar deo tržišta.

Liderstvo u niskim cenama zahteva dostizanje maksimalne vrednosti po viđenju korisnika. To zahteva ispitivanje svake od 10 OM odluka u nemilosrdnom naporu da se spuste troškovi postižući vrednost koju korisnik očekuje.Strategija niskih cena ne podrazumeva nisku vrednost, niti nizak kvalitet.


2.3.3. NADMETANJE SA ODGOVOROM

Treća strategijska opcija je odgovor. O odgovoru se često misli kao o fleksibilnom odgovoru, ali i pouzdanom i brzom odgovoru.

DEF. 2.6: Odgovor je komplet vrednosti koji se odnosi na brzo, flek-sibilno i pouzdano nastupanje.

Zaista, mi definišemo odgovor kao uključivanje celog kompleta vrednosti koji se odnosi na:

◆ pravovremeni razvoj proizvoda, ◆ pravovremenu isporuku, ◆ pouzdano planiranje, i ◆ fleksibilne performanse.

Fleksibilan odgovor se posmatra kao sposobnost prilagođavanja tržištu koje je jako promenljivo u pogledu inovacija u projektovanju i obimu.

PRIMER: Hewlett-Packard je izvanredan primer firme koja pokazuje fleksibilnost u proizvodnji personalnih računara. HP-ovi proizvodi često imaju životni ciklus od samo nekoliko meseci, pa ipak, i u tako kratkom periodu, javljaju se velike promene u obimu i ceni. HP tako odgovara na dramatične promene u projektovanju proizvoda i troškovima. Ovo je rezultovalo izgradnjom održive konkurentske prednosti.

Sledeći aspekt odgovora je pouzdanost vremenskog planiranja.

PRIMER: Jedan od načina na koji je Nemačka mašinska industrija održavala svoju konkurentnost uprkos visokim radnim troškovima je pouzdan odgovor. Ovaj odgo-vor se ispoljavao u obliku pouzdanog vremenskog planiranja. Nemačke firme imaju jasne vremenske planove i one rade po tim planovima. Štaviše, ishodi tih planova se saopštavaju korisniku i korisnik se može pouzdati u njih.

Zbog toga, konkurentska prednost stvorena kroz pouzdan odgovor ima vrednost za krajnjeg korisnika.

Treći aspekt odgovora je brzina.

PRIMER: Johnson Electric se nadmeće na bazi koncepta brzina-brzina u projektova-nju, proizvodnji i isporuci. Bez obzira da li je to:

◆ proizvodni sistem u Johnson Electric-u, ili ◆ pica koja se isporučuje za 5 minuta u Pizza Hut-u (slika 2.10), ili ◆ kastemizovani telefonski proizvod koji se isporučuje za tri dana kod Motorole,

menadžer operacija koji razvija sistem sa brzim odgovorom može steći konkurentsku prednost.


U praksi, diferencijacija, niska cena i odgovor mogu povećati produktivnost i ge-nerisati održivu konkurentsku prednost (vidi sliku 2.11). Podesna implementacija sledećih odluka menadžera operacija će omogućiti da se ove prednosti ostvare.

2.4. DESET STRATEGIJSKIH OM ODLUKA

Diferencijacija, niska cena i odgovor se mogu ostvariti kada menadžeri donose efektivne odluke u 10 oblasti OM. Kako ove odluke podržavaju misije i sprovode strategije u život zovemo ih 10 strategijskih OM odluka (vidi tabelu 2.5).

SlIKA 2.10. Strategija odgovora pridobija narudžbine u Super Fast Pizza. Koristeći mobilne veze narudžbine se prenose u kuhinje montirane u kombijima. Vozač, koji radi sam, prima štampanu narudžbinu, ide u kuhinjski deo, izvlači pripremljenu picu iz zamrzivača, i stavlja je u peć, što zahteva oko 1 minut. Potom seda za volan i kreće da isporuči picu. Ponekad stigne na adresu pre nego što se pica ispeče u rerni.


SlIKA 2.11. Dostizanje konkurentske prednosti kroz operacije (ovih 10 odluka se koriste za implementaciju specifične strategije i sticanje konkurentske prednosti)

DEF. 2.7: Deset strategijskih OM odluka su:

1. Projektovanje robe i usluga,

2. Kvalitet,

3. Projektovanje procesa i kapaciteta,

4. Izbor lokacije,

5. Projektovanje prostornog rasporeda,

6. Ljudski resursi i projektovanje posla,

7. Menadžment lanca snabdevanja,

8. Zalihe,

9. Vremensko planiranje i

10. Održavanje


TABElA 2.5. Deset odluka operativnog menadžmenta

Odluka Opis odluke

1. Projektovanje robe i usluga

Projektovanje robe i usluga definiše dobar deo transformacionog procesa. Od-luke o troškovima, kvalitetu i ljudskim resursima su često određene odlukama o projektovanju. Projekti obično određuju donje granice cene i gornje granice kvaliteta.

2. Kvalitet Očekivanja korisnika po pitanju kvaliteta moraju biti utvrđena, a politike i pro-cedure uspostavljene, kako bi se identifikovao i ostvario taj kvalitet.

3. Projektovanje procesa i kapaciteta

Organizacijama su na raspolaganju različite opcije procesa za proizvodnju robe i pružanje usluga. Odlukom o izboru procesa menadžment reguliše pitanja specifične tehnologije, kvaliteta, upotrebe ljudskih resursa i održavanja. Tako definisani rashodi i kapital određuju veliki deo strukture osnovnih troškova.

4. Izbor lokacijeOdluke o lokaciji objekata i opreme kako za proizvodne, tako i za uslužne or-ganizacije može odlučiti krajnji uspeh organizacije. Greške učinjene u ovom trenutku mogu poništiti druge efikasnosti.

5. Projektovanje prostornog rasporeda

Tok materijala, potrebni kapaciteti, nivoi zaposlenih, odluke o tehnologijama, i zahtevi o zalihama utiču na prostorni raspored.

6. Ljudski resursi i projektovanje posla

Ljudi su integralni i skup deo projekta celog sistema. Stoga, kvalitet radnih uslo-va, potrebni talenti i veštine, i njihovi troškovi moraju biti određeni.

7. Menadžment lanca snabdevanja

Ove odluke utvrđuju šta treba da se pravi, a šta treba da se nabavlja. U razmatra-nje se takođe uzima kvalitet, isporuka i inovacije, sve za zadovoljavajuću cenu. Uzajamno poverenje između kupca i snabdevača je neophodno za efektivnu nabavku.

8. ZaliheOdluke o zalihama se mogu optimizovati samo kada se uzmu u obzir zadovolj-stvo korisnika, snabdevači, vremenski planovi proizvodnje, i planiranje ljudskih resursa.

9. Vremensko planiranje

Moraju se izraditi izvodljivi i efikasni vremenski planovi proizvodnje; zahte-vi u vezi sa ljudskim resursima i objektima i opremom moraju biti utvrđeni i kontrolisani.

10. Održavanje Moraju se doneti odluke u vezi sa željenim nivoima pouzdanosti i stabilnosti, i sistem mora biti tako uspostavljen da održava tu pouzdanost i stabilnost.

Menadžeri operacija sprovode u život ovih 10 odluka putem identifikovanja ključ-nih zadataka i obezbeđivanja osoblja potrebnog za njihovo izvršavanje. Međutim, sprovođenje ovih odluka je pod uticajem različitih pitanja, uključujući proporciju robe i usluga u proizvodu (vidi tabelu 2.6). Malo proizvoda su ili čista roba ili čiste usluge.


Mada 10 odluka ostaju isti i za robu i za usluge, njihova relativna važnost i me-toda sprovođenja u život zavisi od ovog odnosa robe i usluga. Kroz ceo kurs, mi diskutujemo kako se strategija bira i sprovodi u život za robu i usluge kroz ovih 10 odluka operativnog menadžmenta.

TABElA 2.6. Deset odluka operativnog menadžmenta – razlika robe i usluga

10 OM odluka Roba Usluge

Projektovanje robe i usluga

Proizvod je obično opipljiv (računar) Proizvod nije opipljiv (osmeh)

Kvalitet Mnogo objektivnih standarda(Trajnost baterije) Mnogo subjektivnih standarda (lepa boja)

Projektovanje procesai kapaciteta

Korisnici nisu uključeni(Montaža automobila)

Korisnik može biti direktno uključen (šišanje)Kapacitet mora odgovarati potražnji (korisnici često izbegavaju čekanje)

Izbor lokacije U blizini sirovina i radnih resursa (čeličana blizu rude) U blizini korisnika

Projektovanjeprostornog rasporeda

Efikasnost proizvodnje Povećava proizvod i proizvodnju (prostorni raspored učionice)

Ljudski resursii projektovanjeposla

Tehničke veštine, dosledni standardi rada, zarade zasnovane na outputu.

Uzajamno deluju sa korisnicima, radni standardi se razlikuju (pravni slučajevi)

Lanac snabde-vanja

Odnos kritičan za finalni proizvod Važan, ali ne mora da bude kritičan

ZaliheSirovine, polugotovi proizvodi i finalni proizvodi se mogu držati (pivo)

Ne mogu se lagerovati

Vremenskoplaniranje

Mogući nivoi planiranja(kosilice za travu) Zadovoljava trenutnu potražnju korisnika

Održavanje Česta preventiva koja se izvodi na mestu proizvodnje Česta popravka koja se izvodi kod korisnika

U Primeru 2.1 pogledajmo jedan slučaj razvoja strategije kroz jednu od 10 odluka.


PRIMER 2.1: “Razvoj strategije”

Pierre Alexander je upravo završio kulinarsku školu i spreman je da otvori svoj resto-ran. Nakon ispitivanja eksternog okruženja i svojih potencijalnih snaga i slabosti, on odlučuje o misiji za svoj restoran, koju definiše kao “Obezbediti izvanrednu francu-sku finu kuhinju za narod Čikaga.”

PRIlAZ: Aleksandrova sekundarna strategija operacija je ignorisati opcije liderstva u ceni i brzog odgovora, a fokusirati se na diferencijaciju. Zbog toga, njegova strategija operacija zahteva da on pažljivo predvidi “projektovanje proizvoda” (menije i jela) i “izbor procesa”, kao i “prostorni raspored” i “lokaciju”. On takođe mora predvideti “ljudske resurse”, “snabdevače”, “zalihe”, “vremensko planiranje” i “održavanje” koji će podržati njegovu misiju i strategiju diferenciranja.

REŠENJE: Ispitivanje samo jedne od ovih 10 odluka, projektovanje procesa, zahteva da Aleksandar razmatra pitanja izložena na slici 2.12.

SlIKA 2.12. Pitanja koje je potrebno razmatrati u okviru odluke „projektovanje procesa“

Prva opcija je raditi u donjem desnom uglu slike, gde bi mogao proizvoditi veliki obim hrane sa ograničenom raznovrsnošću, kao u klasičnoj kuhinji. Takav process bi mogao proizvesti veliku količinu standardnih vrsta, kao pečenje i pire krompir, pripremljenih uz pomoć automatizovane opreme. Aleksandar zaključuje da to nije njegov put!

Alternativno, može se pomeriti u sredinu slike, gde bi mogao proizvoditi više vrsta u manjem obimu. Ovde bi imao manje automatike i koristio bi modularne komponente za jela, slično kako rade restorani brze hrane. Ponovo zaključuje da to nije njegova misija!


Sledeća opcija je pomeranje u gornji desni ugao gde je proizvodnja velikog obima kastemizovanih jela, ali ni Aleksandar niti neko drugi ne zna kako da to uradi sa jelima za sladokusce.

Konačno, Aleksandar može projektovati proces koji radi u gornjem levom uglu slike, koji zahteva malu automatizaciju ali je prikladan za raznovrsnu ponudu. Ovaj proces sugeriše da izgradi jednu izuzetno fleksibilnu kuhinju pogodnu za širok spektar jela po porudžbini, a pripremljenih po ukusu korisnika. Sa malom automatizacijom, takav proces bi bio pogodan za veliku raznovrsnost.

Ova strategija procesa će podržati njegovu misiju i željenu diferencijaciju proizvoda. Samo sa procesom kao ovaj on može obezbediti izvrsni francuski stil kuhinje za sla-dokusce koje je imao na umu.

PREGlED: Razmatranjem opcija svojstvenim svakoj od 10 OM odluka, menadžeri, ili Aleksandar u ovom slučaju, mogu doneti odluke koje omogućavaju misiju.

VEŽBA: Kad bi Aleksandrova misija bila da ponudi manje skupa jela i smanji ra-znovrsnost, ali da još uvek ima francuski šarm, koja bi mogla biti strategija njegovog procesa?

ODGOVOR: Aleksandar bi mogao probati “ponavljajuću” (modularnu) strategiju (u sredini slike 2.12) i imitirati “la Madeleine cafeteria” stil restorana.

Deset odluka operativnog menadžmenta se sprovode u život na način koji obezbe-đuje konkurentsku prednost, ne samo za restorane sa izvrsnom kuhinjom, već za svu robu i usluge koji obogaćuju naše živote.

2.5. PITANJA U STRATEGIJI OPERACIJA

Bez obzira da li je OM strategija diferencijacija, cena ili odgovor, OM je presudan igrač. Stoga, pre uspostavljanja i pokušaja sprovođenja strategije u život, neka al-ternativna stanovišta mogu biti od koristi, i to:

2.5.1. STANOVIŠTE O RESURSIMA

Prvo stanovište je zauzeti Stav o resursima. Ovo znači razmatranje raspoloživih finansijskih, fizičkih, ljudskih i tehnoloških resursa i obezbeđivanje kompatibilnosti potencijalne strategije sa ovim resursima.


DEF. 2.8: Stav o resursima je metoda koju menadžeri koriste da pro-cene resurse koji su im na raspolaganju i da njima uprav-ljaju ili da ih menjaju kako bi ostvarili konkurentsku prednost.

2.5.2. ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Drugo stanovište je Porterova analiza lanca vrednosti. Analiza lanca vrednosti se koristi za identifikovanje aktivnosti koje predstavljaju snage, ili potencijalne snage, i mogu biti prilike za razvijanje konkurentske prednosti.

DEF. 2.9: Analiza lanca vrednosti je način za identifikovanje onih elemenata u lancu proizvoda ili usluge koji na jedinstven način dodaju vrednost.

Ove aktivnosti mogu biti u oblastima kao istraživanje proizvoda, projektovanje, ljudski resursi, menadžment lanca snabdevanja, inovacija procesa, ili menadžment kvaliteta.

2.5.3. MODEL PET SILA

Porter takođe predlaže i analizu konkurenata putem Modela pet sila. Ove po-tencijalne sile nadmetanja su neposredni rivali, potencijalni učesnici, korisnici, snabdevači i alternativni proizvodi.

DEF. 2.10: Analiza pet sila je metod analiziranja pet sila u konku-rentskom okruženju.

U vezi sa konkurentskim okruženjem, menadžer operacija treba da razume da firma funkcioniše u sistemu sa mnogo drugih spoljnih faktora. Ovi faktori se protežu od političkih, preko zakonskih do kulturnih. Oni utiču na razvoj strategije i njeno sprovođenje i zahtevaju konstantno pretraživanje okruženja.

Sama firma je takođe podvrgnuta stalnim promenama. Sve, od resursa preko tehnologije do životnog ciklusa proizvoda, je u kretanju. Treba voditi računa o značajnim promenama koje su neminovne unutar firme kako se njeni proizvodi, u svom životnom ciklusu, kreću od uvođenja na tržište, rasta, zrelosti i pada (slika 2.13). Ove unutrašnje promene, kombinovane sa spoljnim promenama, zahtevaju strategije koje su po prirodi dinamičke.


SlIKA 2.13. Strategija i pitanja za vreme života proizvoda – na nivou kompanije

Na slici 2.14 prikazan je životni ciklus proizvoda sa preporukama aktivnosti u za-visnosti od faze životnog ciklusa ali na nivou OM funkcije. Sugeriše se menadžeru operacija koje radnje treba preduzeti i na šta treba obratiti pažnju u pojedinoj fazi.

SlIKA 2.14. Strategija i pitanja za vreme života proizvoda – na nivou OM funkcije

PRIMER: Korporacija Boeing daje dobar primer kako se strategija mora menjati sa promenama tehnologije i okruženja. Boeing može danas izrađivati avione od karbon-skih vlakana koristeći globalni lanac snabdevanja.


PRIMER: Microsoft je takođe morao da se brzo adaptira na promene u okruženju. Brži procesori, novi računarski jezici, promena prioriteta kupaca, povećani problemi zaštite, Internet, Google, sve su to pokretači promena u Microsoftu.

Ove snage su pomerile proizvodnu strategiju Microsoft-a od operativnih sistema ka office proizvodima, ka Internet provajderima, i sada ka integratorima računara, mo-bilnih telefona, igara i televiziji.

Što je temeljnija analiza i razumevanje spoljnih i unutrašnjih faktora, verovatnije je da će firma pronaći optimalno korišćenje svojih resursa. Nakon toga, SWOT je na redu.

2.6. RAZVOJ I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

SWOT analiza je uređeni pregled unutrašnjih Snaga i Slabosti i spoljnih Prilika i Pretnji. Počev sa SWOT analizom, organizacije se pozicioniraju, preko svojih strategija, da postignu konkurentsku prednost.

DEF. 2.11: SWOT analiza je metoda određivanja unutrašnjih snaga i slabosti i spoljnih prilika i pretnji.

Svrha SWOT analize je:

◆ da se maksimiziraju prilike i minimiziraju pretnje u okruženju, ◆ dok se maksimiziraju prednosti snaga organizacije i minimiziraju njene sla-

bosti.Potom se prvobitni koncept misije ponovo procenjuje da bi se osiguralo da je sa-glasan sa SWOT analizom i oblikuje se konačna misija. Zatim se razvija strategija za ostvarenje misije. Ova strategija se stalno procenjuje u odnosu na (1) vrednost koju postavljaju korisnici i (2) podatke o konkurentima. Ovaj proces dat je na slici 2.15 i 2.16. Iz ovog procesa, identifikuju se ključni faktori uspešnosti.


SlIKA 2.15. Proces razvoja strategije

SlIKA 2.16. SWOT analiza

2.6.1. KLJUČNI FAKTORI USPEŠNOSTI I KLJUČNE KOMPETENTNOSTI

Kako nema firme koja sve radi izuzetno dobro, uspešna strategija zahteva određi-vanje njenih:

◆ Ključnih faktora uspešnosti i ◆ Ključnih kompetentnosti.


Ključni faktori uspešnosti (KFU) su one aktivnosti koje su neophodne za firmu da bi ostvarila svoje ciljeve.

DEF. 2.12: Ključni faktori uspešnosti (Key Success Factors) su ak-tivnosti ili faktori koji su ključni za ostvarivanje kon-kurentske prednosti.

KFU-e, dakle, određuju postavljeni ciljevi, tj. postavljena konkurentska prednost. KFU-i mogu biti toliko važni da ih firma mora steći upravo da bi preživela u svojoj delatnosti.

PRIMER: KFU za McDonald`s je prostorni raspored. Bez prostora za igru, efektivnog prijemnog dela za vozila, i efikasne kuhinje, McDonald`s ne bi bio uspešan.

KFU su često neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku prednost.

Ključne kompetentnosti (KK) su komplet jedinstvenih veština, talenata i sposob-nosti koje firma koristi na nivou svetskog standarda.

DEF. 2.13: Ključne kompetentnosti (Core Competencies) su komplet veština, talenata i aktivnosti u kojima je firma posebno snažna.

KK su “prirodni talenti” firme. KK dozvoljavaju firmi da se osamostali i razvije konkurentsku prednost. Organizacije koje su uspešne, identifikuju svoje ključne kompetentnosti i gaje ih.

PRIMER: Ključna kompetentnost za McDonald`s je doslednost i kvalitet, za Hondu je motor, itd.

Postupak je izgraditi KFU-e i KK-e koji obezbeđuju konkurentsku prednost, i po-državaju uspešnu strategiju i misiju. Ključna kompetentnost može biti podkomplet KFU-a ili kombinacija više KFU-a.

Menadžer operacija započinje ovu istragu pitajući:

◆ “Koji zadaci moraju biti urađeni posebno dobro da bi data strategija bila uspešna?”

◆ “Koje će aktivnosti pomoći da OM funkcija obezbedi konkurentsku pred-nost?”

◆ “Koji elementi sadrže najveću verovatnoću neuspeha, i zbog toga zahtevaju dodatno angažovanje menadžerskih, novčanih, tehnoloških i ljudskih re-sursa?”

Jedino putem identifikovanja i ojačavanja ključnih faktora uspešnosti i ključnih kompetentnosti organizacija može ostvariti održivu konkurentsku prednost.

U ovom kursu mi se fokusiramo na 10 OM odluka koje obično uključuju KFU-e.


Potencijalni KFU-i za marketing, finansije i operacije prikazani su na slici 2.17.

Deset OM odluka obezbeđuju odličnu polaznu ček-listu za određivanje KFU-a i identifikovanje KK unutar funkcije operacija.

Tako,

◆ Deset OM odluka, ◆ pripadajući KFU-i, i ◆ ključne kompetentnosti

daju priliku firmi da diferencira svoj proizvod ili uslugu.

SlIKA 2.17. Identifikovanje KFU-a koji podržavaju KK

PRIMER: Ta diferencijacija može biti preko:

◆ ključne kompetentnosti “inovacije i novi proizvodi”,

gde su KFU-i “projektovanje proizvoda” i “brzina do tržišta”, što je slučaj sa kompanijom 3M.

◆ “kvaliteta”,

gde je ključna kompetentnost “institucionalizovani kvalitet”, kao kod Tojote.


◆ “održavanja”, gde su KFU-i “pouzdanost proizvoda” i “postprodajna služba”, kao što je slučaj sa IBM-om i canon-om.

2.6.2. MAPA AKTIVNOSTI

Ma koji KFU-i ključne kompetentnosti bili, oni moraju biti podržani od povezanih aktivnosti. Jedan prilaz za identifikovanje ovih aktivnosti je mapa aktivnosti koja povezuje konkurentsku prednost, KFU-e i podržavajuće aktivnosti.

PRIMER: Slika 2.18 pokazuje kako Southwest Airlines, podržava svoju konkurentsku prednost. Polazi se od kompleta integrisanih aktivnosti koji snažno podržava komplet KFU-a, a on snažno podržava ključnu kompetentnost - operacije. Ovaj komplet KFU-a i ova KK omogućavaju kompaniji da održava svoju konkurentsku prednost “low cost”, tj. niske cene. Integrisane aktivnosti se slažu zajedno i pojačavaju jedna drugu. I što se bolje slažu, i pojačavaju jedna drugu, održivija je konkurentska prednost.

Fokusiranjem na pojačanje svoje ključne kompetentnosti i svojih KFU-a uz pomoć podržavajućeg kompleta aktivnosti prikazanog na slikama 2.19 do 2.25, Southwest Airlines je postao jedna od velikih uspešnih priča avionskih kompanija.

SlIKA 2.18. Mapiranje aktivnosti u konkurentskoj prednosti “low-cost” Southwest Airlines (Radi dostizanja konkurentske prednosti “low-cost”, Southwest je identifiko-vao niz ključnih faktora uspešnosti – povezanih debljim strelicama – i brojne podrža-vajuće aktivnosti – date tanjim strelicama. Slika pokazuje da je “low-cost” prednost visoko zavisna od uspešnog vođenja funkcije operacija


SlIKA 2.19. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines – KFU-i

SlIKA 2.20. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines - KFU 1 „Servi-siranje putnika“ i njegove podržavajuće aktivnosti

SlIKA 2.21. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines- KFU 2 „Ruti-ranje letova“ i njegove podržavajuće aktivnosti


SlIKA 2.22. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines- KFU 3 „Raspored letova“ i njegove podržavajuće aktivnosti

SlIKA 2.23. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines- KFU 4 „Standar-dizovana flota“ i njegove podržavajuće aktivnosti

SlIKA 2.24. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines- KFU 5 „Iskori-šćenost aviona“ i njegove podržavajuće aktivnosti


SlIKA 2.25. Mapiranje aktivnosti u “low-cost” Southwest Airlines- KFU 6 „ljud-ski resursi“ i njegove podržavajuće aktivnosti

2.6.3. GRAĐENJE I POPUNJAVANJE ORGANIZACIJE

Posao menadžera operacija je proces u tri koraka:

◆ Prvo se identifikuju strategija i ključni faktori uspešnosti. ◆ Drugo je grupisanje neophodnih aktivnosti (proizilaze iz KFU-a) u organi-

zacionu strukturu. ◆ Treći korak je popunjavanje ove strukture ljudskim kadrovima. ◆ Četvrti korak je rad sa podređenim menadžerima na izradi planova, budžeta,

i programa koji će uspešno sprovoditi strategije u život radi ostvarenja misija.Organizacione šeme date na slikama 1.2 do 1.4 pokazuju način na koje su neke firme organizovane.

2.6.4. INTEGRISANJE OM SA DRUGIM AKTIVNOSTIMA

Organizacija funkcije operacija i njen odnos sa drugim delovima organizacije se menja sa OM misijom. Štaviše, funkcija operacija ima najveće šanse da bude uspešna kada je strategija operacija integrisana sa drugim funkcionalnim obla-stima firme, kao što su marketing, finansije, IT i ljudski resursi. Na ovaj način, sve oblasti podržavaju ciljeve kompanije.

PRIMER: Kratkoročno planiranje u avionskoj delatnosti je uslovljeno nestalnim put-nim zakonitostima korisnika. Prioritetni dani u nedelji, praznici, sezonske aktivnosti, raspored rada škola, itd, svi igraju ulogu u promenama rasporeda letenja. Zbog toga, vremensko planiranje avionskih linija, iako je OM aktivnost, može biti i deo marketinga.


Menadžer operacija transformiše inpute u outpute. Transformacija može biti u obliku skladištenja, transporta, industrijske proizvodnje, širenja informacija, i ko-rišćenja proizvoda ili usluga.

Posao menadžera operacija je da sprovodi OM strategiju u život, obezbedi kon-kurentsku prednost, i poveća produktivnost.

2.7. GLOBALNA STRATEGIJA OPERACIJA

Mnoge strategije operacija sada zahtevaju međunarodnu dimenziju. Firme sa me-đunarodnom dimenzijom zovemo:

◆ Međunarodna (internacionalna) preduzeća ili ◆ Multinacionalne korporacije.

Međunarodno preduzeće je firma koja je angažovana u međunarodnoj trgovini ili investiciji. Ovo je vrlo široka kategorija i suprotna je domaćim ili lokalnim firmama.

DEF. 2.14: Međunarodno preduzeće je firma koja je angažovana u prekograničnim transakcijama.

Multinacionalna korporacija je firma sa obimnim učešćem u međunarodnom poslovanju. Ove korporacije kupuju resurse, stvaraju robu i usluge, i prodaju robu i usluge u velikom broju zemalja.

DEF. 2.15: Multinacionalna korporacija je firma koja ima obimno učešće u međunarodnom poslovanju, posedujući ili kon-trolišući kapacitete u više od jedne države.

Termin multinacionalna korporacija odnosi se na većinu poznatih svetskih kom-panija, kao IBM, 3M, GE, itd. Menadžeri operacija u međunarodnim i multinaci-onalnim firmama prilaze globalnim prilikama koristeći jednu od četiri navedene strategije operacija (slika 2.26):

◆ Međunarodna strategija, ◆ Multidomaća strategija, ◆ Globalna strategija, ◆ Transnacionalna strategija.

Matrica na slici 2.26 ima y-osu koja označava “smanjenje troškova” i x-osu koja označava “brzo lokalno reagovanje”.

“Brzo lokalno reagovanje” predstavlja brz odgovor i/ili diferencijaciju neophodnu za lokalno tržište. Menadžer operacija mora znati kako da pozicionira firmu u ovoj matrici.


SlIKA 2.26. Četiri međunarodne strategije operacija

2.7.1. MEĐUNARODNA STRATEGIJA

Međunarodna strategija koristi izvoz i licence radi prodiranja u globalnu arenu.

DEF. 2.16: Međunarodna strategija je strategija u kojoj se prodire na globalno tržište putem izvoza i licenci.

Kako slika 2.27 sugeriše, međunarodna strategija je najmanje povoljna, sa sporim lokalnim reagovanjem i malom troškovnom prednošću. Brzina reagovanja je mala zato što robu izvozimo ili je licenciramo iz zemlje domaćina. Troškovna prednost je mala zato što se koristi postojeći proizvodni proces na značajnoj udaljenosti od novog tržišta. Međutim, međunarodna strategija je često najlakša, jer izvoz zahteva male promene u postojećim operacijama, a ugovori o licenciranju prebacuju dosta rizika na korisnika licence.


SlIKA 2.27. Pozicija međunarodne strategije

2.7.2. GLOBALNA STRATEGIJA

Globalna strategija ima visok nivo centralizacije, sa glavnom upravom koja usme-rava sve fabrike da primenjuju standardizaciju i razmenjuju znanje, generišući tako ekonomiju obima.

DEF. 2.17: Globalna stategija je strategija u kojoj su operativne od-luke centralizovane, a glavna uprava koordinira stan-dardizaciju i učenje između fabrika.

Ova strategija je, kako se vidi na slici 2.28, prikladna kada je strateški fokus sma-njenje troškova, ali ima malo da ponudi kada je zahtev za lokalno reagovanje visok.

PRIMER: caterpillar, svetski lider u specijalnim vozilima i Texas Instruments, lider u poluprovodnicima, sprovode globalnu strategiju. Obe korporacije smatraju ovu strate-giju povoljnom zato što su im finalni proizvodi slični širom sveta. Specijalna vozila su ista u Nigeriji kao i u Ajovi, što omogućuje caterpillar-u da ima pojedinačne fabrike fokusirane na ograničenu liniju proizvoda koji se otpremaju širom sveta. Ovo rezultuje ekonomijom obima i znanjem unutar svakog proizvodnog kapaciteta.

Globalna strategija takođe dozvoljava Texas Instruments-u da gradi fabrike optimalne veličine sa sličnim procesima i da potom maksimizira razmenu znanja agresivnom komunikacijom između fabrika. Rezultat je efektivno smanjenje troškova za Texas Instruments.


SLIKA 2.28. Pozicija globalne strategije

2.7.3. MULTIDOMAĆA STRATEGIJA

Multidomaća strategija decentralizuje upravu promovišući suštinsku autonomiju u svakom poslu.

DEF. 2.18: Multidomaća strategija je strategija u kojoj su operativ-ne odluke decentralizovane na svaku zemlju radi poveća-nja brzine lokalnog reagovanja.

Organizaciono, ovo su obično filijale, franšize ili zajednička ulaganja (joint ventures) sa suštinskom nezavisnošću. Prednost ove strategije, prikazane na slici 2.29, je mak-simiziranje konkurentskog odgovora na lokalnom tržištu; međutim, ova strategija pruža malu ili nikakvu troškovnu prednost.

Mnogo proizvođača hrane, kao što je Heinz, koriste multidomaću strategiju da ugode lokalnim ukusima zato što globalna integracija proizvodnog procesa nije presudna. Koncept je “bili smo uspešni na domaćem tržištu; izvezimo menadžerski talenat i procese, nije neophodno i proizvod, da ugodimo drugom tržištu.”

PRIMER: McDonald`s funkcioniše primarno kao multidomaća kompanija, što mu daje “brzo lokalno reagovanje” potrebno da modifikuje svoj meni od zemlje do zemlje. Tako on služi pivo u Nemačkoj, vino u Francuskoj i hamburgere bez goveđeg mesa u Indiji. Sa preko 2000 restorana u Japanu i prisustvom duže od jedne generacije, prosečan Japanac misli da je Japan izumeo McDonald`s.


SLIKA 2.29. Pozicija multidomaće strategije

2.7.4. TRANSNACIONALNA STRATEGIJA

Transnacionalna strategija eksploatiše ekonomiju obima i znanje, kao i pritisak za “brzo reagovanje”, putem prepoznavanja da ključna kompetentnost ne stanuje samo u zemlji “porekla” već može postojati bilo gde u organizaciji (prikazana na slici 2.29).

DEF. 2.19: Transnacionalna strategija je strategija koja kombinuje korist od efikasnosti globalnog obima sa korišću od “br-zog lokalnog reagovanja.”

„Transnacionalno“ opisuje uslov u kojem materijal, ljudi, i ideje prelaze nacionalne granice. Ove firme imaju potencijal da koriste sve tri strategije operacija (tj. dife-rencijaciju, nisku cenu i odgovor). Takve firme se posmatraju kao “svetske kom-panije” gde identitet zemlje porekla (domaćina) nije toliko važan kao što je to njena međuzavisna mreža svetskih operacija. Ključne aktivnosti u transnacionalnoj kompaniji nisu ni centralizovane u “roditeljskoj kompaniji”, niti decentralizovane, tako da svaka filijala može obavljati svoje sopstvene zadatke na lokalnoj osnovi.

Resursi i aktivnosti su raspršeni, ali specijalizovani, tako da su i efikasni i fleksibilni u međuzavisnoj mreži.

PRIMER: Nestle je dobar primer takve kompanije. Mada je zakonski švajcarski, 95 % njegove imovine se drži izvan Švajcarske, kao što je i 98 % njegove prodaje. Manje od 10 % njegovih radnika su Švajcarci. Slični su Asea Brown Boveri (Švedska tehnička


firma sa sedištem u Švajcarskoj), Reuters (novinska agencija), Bertelsmann (izdavač) i Citicorp (bankarska grupa). Očekuje se da će nacionalni identiteti ovih kompanija da nastave da blede.

SlIKA 2.30. Pozicija transnacionalne strategije

GLAVA TREĆA

PREDVIĐANJE POTRAŽNJE

Sadržaj poglavlja

3.1 Šta je predviđanje?

Vremenski horizont predviđanja - Uticaj životnog ciklusa proizvoda - tipovi prognoza3.2 Strategijska važnost predviđanja: Ljudski resursi - Kapacitet - Menadžment lanca snabdevanja

3.3 Sedam koraka u sistemu predviđanja: Realni problemi3.4 Prognostički prilazi: pregled kvalitativnih metoda - pregled kvantitativnih metoda3.5 Predviđanje na bazi vremenskih serija: razlaganje vremenske serije - Naivni pristup - pokretni prosek -

ponderisani pokretni prosek - Eksponencijalno ravnjanje - projekcija trenda

3.6 Softveri za predviđanje

3.7 Predviđanje u uslužnom sektoru

3.8 Principi predviđanja

75Predviđanje potražnje

Predviđanje u Diznijevom svetu

Jedan od najcenjenijih svetskih brendova je svakako Volt Diznijev park i rizort u Orlandu, Florida u SAD, otvoren 1971. godine, koji se kasnije globalno proširio na slične zabavne parkove u Kaliforniji, Hong Kongu, Parizu i Tokiju. To je danas korporacija koja ostvaruje godišnji prihod od 43 milijarde dolara. Ovi prihodi se isključivo ostvaruju od posetilaca ovih parkova i zavise od toga koliko će ljudi posetiti parkove i kako će oni potrošiti svoj novac u njima. Kada izvršni direktor parka u Orlandu Robert Iger prima dnevni izveštaj od svoja četiri tematska parka u okolini Orlanda, izveštaj sadrži samo po dve cifre, predviđanje jučerašnje posete i stvarnu jučerašnju posetu svakom parku. Očekuje se greška blizu nule jer se ove prognoze rade veoma pažljivo i njima se poklanja velika pažnja.

SlIKA 3.1. Predviđanje u Diznijevom svetu, deo I


SlIKA 3.2. Predviđanje u Diznijevom svetu, deo II

3.1. ŠTA JE PREDVIĐANJE?

Svakog dana menadžeri, kao oni u Diznijevom svetu, donose odluke neznajući šta će se desiti u budućnosti.

◆ Oni naručuju zalihe bez znanja kakva će biti prodaja, ◆ kupuju novu opremu uprkos nesigurnosti potražnje za njihove proizvode, i ◆ investiraju sredstva bez znanja koliki će profit biti.

Menadžeri uvek pokušavaju da naprave što bolje procene onoga što će se desiti u budućnosti uprkos neizvesnosti. Izrada dobrih procena je glavna svrha pred-viđanja. Dobre prognoze su esencijalni deo efikasnih proizvodnih i uslužnih operacija.

DEF. 3.1: Predviđanje je veština i nauka o predskazivanju budućih događaja.

Predviđanje može biti:

◆ Primena istorijskih podataka i njihovo projektovanje u budućnost koristeći neki matematički model.

◆ Subjektivno ili intuitivno predskazanje. ◆ Kombinacija matematičkog modela i menadžerskog dobrog rasuđivanja.


U predviđanju skoro da nema jednog superiornog modela. Ono što najbolje funk-cioniše u jednoj firmi, u jednim okolnostima, može biti potpuna katastrofa u drugoj organizaciji, pa čak i u drugom odeljenju iste firme. Postoje ozbiljna ograničenja u vezi sa očekivanjima od prognoza:

◆ One su retko, ili nikada, perfektne. ◆ One su skupe i vremenski zahtevne.

MOŽE LI SE BEZ PREDVIĐANJA?

Samo malo preduzeća može sebi dozvoliti da ne koristi predviđanje, tj. da samo čeka da vidi šta će se desiti i da tada okušava sreću.

Efektivno planiranje, i kratkoročno i dugoročno, zavise od predviđanja potra-žnje za kompanijskim proizvodima.

3.1.1. VREMENSKI HORIZONT PREDVIĐANJA

Prognoza je obično klasifikovana po horizontu budućeg vremena koji ona pokriva. Vremenski horizont pada u tri kategorije, i to:

1. Kratkoročna prognoza,2. Srednjoročna prognoza, 3. Dugoročna prognoza.

1. Kratkoročna prognoza:

Ova prognoza ima vremenski raspon do 1 godine, ali je najčešće do 3 meseca. Koristi se za:

◆ Planiranje nabavki, ◆ Vremensko planiranje poslova,


◆ Planiranje nivoa radne snage, ◆ Planiranje dodeljivanja poslova, ◆ Planiranje nivoa proizvodnje.

2. Srednjoročna prognoza:

Ova prognoza ima vremenski raspon od 3 meseca do 3 godine. Koristi se za:

◆ Planiranje prodaje, ◆ Planiranje proizvodnje, ◆ Određivanje budžeta, ◆ Određivanje budžeta gotovine, ◆ Analizu različitih operativnih planova.

3. Dugoročna prognoza:

◆ Vremenski raspon je 3 godine ili više. Koristi se za: ◆ Planiranje novih proizvoda, ◆ Planiranje investicione potrošnje, ◆ Planiranje lokacija objekata ili proširenja objekata, ◆ Planiranje istraživanja i razvoja.

Razlike srednjoročnih i dugoročnih prognoza od kratkoročnih prognoza su:

Srednjoročne i dugoročne prognoze se bave sa obimnijim pitanjima i podržavaju odluke menadžmenta koje se tiču planiranja i proizvoda, fabrika i procesa.

Kratkoročno predviđanje obično koristi drugačije metodologije nego duža pred-viđanja. Matematičke tehnike su uobičajene za kratkoročne projekcije.

Kratkoročne prognoze su obično tačnije nego ostale. Razlog je što se faktori koji utiču na potražnju menjaju svaki dan, te sa produženjem horizonta tačnost pro-gnoze opada. Stoga, neke prognoze (prodajne) se regularno ažuriraju.

3.1.2. UTICAJ ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

Životni ciklus proizvoda je sledeći faktor koji treba razmotriti kada se razvijaju prodajne prognoze, posebno duže (slika 2.13). Proizvodi, pa čak i usluge, se ne prodaju na konstantnom nivou tokom njihovog veka. Većina uspešnih proi-zvoda prolazi kroz 4 faze životnog ciklusa: (1) uvođenje, (2) rast, (3) zrelost, i (4) pad. Proizvodi u prve dve faze trebaju duže prognoze od onih u fazama „zrelosti” i „pada”. Prognoze koje uzimaju u obzir životni ciklus su korisne u projektovanju (a) različitih nivoa radne snage, (b) nivoa zaliha, i (c) fabričkih kapaciteta, kako proizvod prolazi od prve do poslednje faze.


3.1.3. TIPOVI PROGNOZA

Organizacije koriste tri glavna tipa prognoza u planiranju budućih operacija, i to:

1. Ekonomske prognoze 2. Tehnološke prognoze,3. Prognoze potražnje.

1. Ekonomske prognoze posvećene su poslovnom ciklusu putem predviđanja stopa inflacije, novčanih zaliha, ili drugih planskih indikatora.

DEF. 3.2: Ekonomske prognoze su planski indikatori koji su korisni za organizaciju kod pripremanja srednjoročnih i dugo-ročnih prognoza.

2. Tehnološke prognoze se odnose na brzinu tehnološkog progresa, koji može rezultovati stvaranjem uzbudljivih novih proizvoda, zahtevajući nove fabrike i opremu.

DEF. 3.3: Tehnološke prognoze su dugoročne prognoze koje se bave brzinom tehnološkog progresa.

3. Prognoze potražnje su projekcije potražnje za kompanijskim proizvodima ili uslugama. Ove prognoze, zvane i prodajne prognoze, pokreću kompanijsku proizvodnju, kapacitete, i sisteme vremenskog planiranja i služe kao inputi za finansijsko, marketinško i planiranje ljudskih resursa (slike 3.3. i 3.4).

DEF. 3.4: Prognoze potražnje su projekcije kompanijske prodaje za svaki vremenski period unutar planiranog horizonta.

Ekonomsko i tehnološko predviđanje su specijalizovane tehnike koje mogu padati izvan uloge menadžera operacija. Stoga će se ovde posvetiti pažnja predviđanju potražnje!


SlIKA 3.3. Oblici potražnje

SlIKA 3.4. lipton čaj je jedan od mnogih proizvoda Unilever products kompanije i njegova potražnja širom sveta mora da bude predviđena.

3.2. STRATEGIJSKA VAŽNOST PREDVIĐANJA

Dobre prognoze su od presudne važnosti u svim aspektima poslovanja. Prognoza je jedina procena potražnje sve dok stvarna potražnja ne postane poznata. Pro-gnoze potražnje, stoga, pokreću odluke u mnogim oblastima. Pogledajmo uticaj prognoze potražnje proizvoda na tri oblasti poslovanja:


1. Ljudske resurse,

2. Kapacitet, i

3. Menadžment lanca snabdevanja.

3.2.1. LJUDSKI RESURSI

Zapošljavanje, obučavanje i otpuštanje radnika, sve zavisi od predviđene potra-žnje. Ako odeljenje ljudskih resursa mora angažovati dodatne radnike bez pret-hodnog upozorenja, obim obučavanja opada i kvalitet radne snage trpi.

PRIMER: Velika hemijska firma iz luizijane zamalo je izgubila svog najvećeg kupca kada je brza ekspanzija zahtevala rad u tri smene što je dovelo do potpunog izostanka kontrole kvaliteta u drugoj i trećoj smeni.

3.2.2. KAPACITET

Kada je proizvodni kapacitet nedovoljan, rezultujući manjak proizvoda može voditi gubitku korisnika i tržišnog udela.

PRIMER: Ovo se upravo dogodilo firmi Nabisco kada je potcenila veliku potražnju za svojim novim niskokaloričnim kolačima. Iako su proizvodne linije radile pre-kovremeno, Nabisco nije mogao zadovoljiti potražnju, i izgubio je kupce. Tako je i Amazon napravio istu grešku sa svojim Kindle.

Sa druge strane, ako su kapaciteti preveliki, troškovi mogu poleteti uvis!

3.2.3. MENADŽMENT LANCA SNABDEVANJA

Dobri odnosi sa snabdevačem i na osnovu toga dobijene povoljne cene za materijale i delove zavise od tačnih prognoza.

PRIMER: Na globalnom tržištu, gde se skupe komponente za Boeing 787 izrađuju u deset zemalja, koordinacija koju pokreću prognoze je presudna. Vremensko plani-ranje transporta za Sijetl za finalno sklapanje sa najmanjim mogućim troškovima znači da nisu dozvoljena iznenađenja u poslednjem trenutku koja mogu naškoditi ionako niskim marginama profita.


3.3. SEDAM KORAKA U SISTEMU PREDVIĐANJA

Predviđanje sledi sedam osnovnih koraka (slika 3.5), i to:

1. Odredi namenu prognoze,

2. Izaberi parametre koji se prognoziraju,

3. Odredi vremenski horizont prognoze,

4. Izaberi model(e) predviđanja,

5. Prikupi podatke potrebne za izradu prognoze,

6. Izradi prognozu,

7. Potvrdi i primeni rezultate.

SlIKA 3.5. Sedam koraka u sistemu predviđanja

Iskoristimo Diznijev svet iz uvoda ovog poglavlja kao primer za svaki korak:

1. Odredi namenu prognoze: Dizni koristi prognoze o broju posetilaca parka za donošenje odluka o angažovanju radne snage, radnom vremenu, raspoloživosti vožnji, i snabdevanju hranom.

2. Izaberi parametre koji se prognoziraju: U Diznijevom svetu ima šest glavnih parkova. Prognoza dnevnog broja posetilaca u svakom od njih je glavni broj koji određuje rad, održavanje i vremensko planiranje.

3. Odredi vremenski horizont prognoze: Da li je to kratkoročna, srednjoročna ili dugoročna prognoza? Dizni razvija dnevne, nedeljne, mesečne, godišnje i petogodišnje prognoze.


4. Izaberi model(e) predviđanja: Dizni koristi različite statističke modele uklju-čujući pokretne proseke, ekonometriju i regresionu analizu. Takođe, koristi modele rasuđivanja i nekvantitativne modele.

5. Prikupi podatke potrebne za izradu prognoze: Diznijev prognostički tim broji 35 analitičara i 70 terenskih saradnika koji pregledaju 1 milion ljudi i preduzeća svake godine. Dizni dodatno koristi i usluge firme Global Insights za predviđa-nja u turističkoj delatnosti i prikuplja podatke o kursevima valuta, dolascima u SAD, specijalnim letovima, trendovima u Wall Street-u, i rasporedima školskih raspusta.

6. Izradi prognozu

7. Potvrdi i primeni rezultate: U Dizniju, prognoze se dnevno ponovno razma-traju na najvišim nivoima da bi se osiguralo da su model, pretpostavke, i podaci validni. Potom se primenjuju greške merenja. Na kraju, prognoze se koriste za raspoređivanje personala čak na intervale od svega 15 minuta.

Ovih sedam koraka predstavlja sistematski način pokretanja, projektovanja i pri-mene sistema predviđanja. Kada se sistem koristi za generisanje prognoza u re-gularnim vremenskim razmacima, podaci se rutinski prikupljaju. Tada se stvarna izračunavanja obično rade na računaru.

Nezavisno od sistema koji firme kao Dizni koriste, svaka kompanija se suočava sa nekoliko realnih problema:

◆ Prognoze su retko savršene. To znači da spoljni faktori koje ne možemo predvideti ni kontrolisati često utiču na prognoze.

◆ Većina prognostičkih tehnika pretpostavlja da postoji neka osnovna sta-bilnost u sistemu. Zbog toga, neke firme automatizuju svoja predviđanja koristeći softvere za predviđanje, a potom pažljivo posmatraju samo proizvode čija je potražnja nestalna.

◆ Prognoze za familiju proizvoda i združene prognoze su tačnije od pro-gnoza za pojedinačni proizvod.

PRIMER: Dizni spaja prognoze dnevnih poseta po parku. Ovakav prilaz pomaže uravnoteženju podbacivanja i prebacivanja procena za svaki od šest parkova.


3.4. PROGNOSTIČKI PRILAZI

Postoje dva opšta prognostička prilaza, i to:

◆ Kvantitativna prognoza, i ◆ Kvalitativna prognoza.

Kvantitativna prognoza koristi različite matematičke modele koji se oslanjaju na istorijske podatke i/ili pridružene promenljive radi prognoze potražnje. Koriste se kada je situacija „stabilna” i postoje istorijski podaci.

DEF. 3.5: Kvantitativne prognoze su prognoze koje koriste mate-matičko modelovanje za predviđanje potražnje.

Kvalitativne prognoze (ili subjektivne) uključuju takve faktore kao intuiciju dono-sioca odluka, emocije, lično iskustvo i vrednosni sistem. Koriste se kada je situacija nejasna i postoji malo podataka.

Obično za predviđanje:

◆ novih proizvoda, i ◆ novih tehnologija.

DEF. 3.6: Kvalitativne prognoze su prognoze koje uključuju takve faktore kao što su intuicija donosioca odluka, emocije, lična iskustva i vrednosni sistem.

U praksi, kombinacija oba prilaza je obično najefektivnija.

3.5. KVALITATIVNE METODE

Ovde posmatramo četiri različite kvalitativne tehnike predviđanja, i to:

1. Porota ekspertskog mišljenja, ◆ Zajedničko mišljenje eksperata.

2. Delphi metod, ◆ Komisija eksperata, vođena iterativno.

3. Kombinovana prodajna sila, ◆ Procene prodavaca, date združeno.

4. Pregled potrošačkog tržišta, ◆ Ispitivanje korisnika.


3.5.1. POROTA EKSPERTSKOG MIŠLJENJA

Ova metoda:

◆ Uključuje malu grupu visokostručnih eksperata i menadžera. ◆ Grupa procenjuje potražnju radeći zajedno. ◆ Često kombinuje menadžersko iskustvo sa statističkim modelima. ◆ Rade relativno brzo. ◆ Na kraju, donose zajedničko mišljenje o proceni potražnje. ◆ Nedostatak je „grupno razmišljanje”.

DEF. 3.7: Porota ekspertskog mišljenja je prognostička tehnika koja koristi mišljenje male grupe visokostručnih me-nadžera za formiranje grupne procene potražnje.

PRIMER: Bristol-Myers koristi 220 poznatih istraživača kao svoju porotu da procene buduće trendove u svetu medicinskih istraživanja.

3.5.2 DELPHI METOD

Ova metoda (slika 3.6) je:

◆ Iterativni grupni proces. ◆ Traje do postizanja konsenzusa. ◆ Grupa se sastoji od tri tipa učesnika.

Učesnici su: donosioci odluka, zaposleni i saradnici.


DEF. 3.8: Delphi metoda je prognostička tehnika koja koristeći gru-pni proces daje priliku ekspertima da izrade prognozu.

Donosioci odluka obično formiraju grupu od 5 do 10 eksperata (panel) koja izra-đuje stvarnu prognozu. Zaposleni asistiraju donosiocima odluka pripremom, dis-tribuiranjem, skupljanjem i sumiranjem niza upitnika i rezultata pretraživanja. Saradnici su grupa ljudi, često locirani u različitim mestima, čije je rasuđivanje cenjeno. Ova grupa obezbeđuje ulazne podatke sa terena donosiocima odluka pre nego što se prognoza radi.

SlIKA 3.6. Delphi metod - koncept

3.5.3. KOMBINOVANA PRODAJNA SILA:

Kod ove metode:

◆ Svaki prodavac ponaosob procenjuje kakva će biti prodaja u oblasti koju pokriva. Pretpostavka je da prodavci znaju šta korisnici žele.

◆ Zatim se ove prognoze pregledaju da bi se proverila njihova realnost. ◆ Potom se pojedinačne prognoze kombinuju na nivou okruga ili na nacio-

nalnom nivou da bi se dobila sveobuhvatna prognoza. ◆ Prognoza može da bude previše optimistička.

DEF. 3.9: Kombinovana prodajna sila je prognostička tehnika ba-zirana na proceni prodavaca o očekivanoj prodaji.

Ponegde se sprovodi varijacija ove tehnike tako što se prodavci kvartalno sastaju i razmenjuju iskustva o stanju i karakteristikama prodaje što se prosleđuje sektoru proizvodnje (Automobili Lexus).


3.5.4. PREGLED POTROŠAČKOG TRŽIŠTA

Kod ove metode:

◆ Traže se podaci od korisnika ili potencijalnih korisnika u pogledu njihovih budućih planova kupovine.

◆ Ona može pomoći ne samo u pripremi prognoze, već i u poboljšanju dizajna proizvoda i planiranja novih proizvoda.

◆ Međutim, šta korisnici kažu i šta stvarno rade često je različito.DEF. 3.10: Pregled potrošačkog tržišta je prognostička metoda

koja traži inpute od korisnika ili potencijalnih korisni-ka u vezi sa njihovim budućim planovima kupovine.

Ova i prethodna metoda mogu da pate od previše optimističkih prognoza koje nastaju od korisničkih inputa.

PRIMER: Godine 2001, propast telekomunikacione delatnosti bio je rezultat pre-komerne ekspanzije da se zadovolji „eksplozivna potrošačka potražnja.” Odakle su došli ti podaci? Oplink communications, snabdevač Nortel Networks-a, kaže „da su prognoze njihove kompanije u toku proteklih nekoliko godina bile uglavnom bazirane na neformalnim razgovorima sa korisnicima.”

3.6. KVANTITATIVNE METODE

Pet kvantitativnih prognostičkih metoda, od kojih sve koriste istorijske podatke, spadaju u dve kategorije, i to:

1. Modeli vremenske serije

◆ Naivni pristup, ◆ Pokretni proseci ◆ Eksponencijalno ravnanje ◆ Projekcija trenda

2. Asocijativni model

◆ Linearna regresija


MODELI VREMENSKE SERIJE

Ovi modeli rade na bazi pretpostavke da je budućnost funkcija prošlosti. Odnosno, oni gledaju šta se događalo u jednom periodu vremena i koriste seriju podataka iz prošlosti da izrade prognozu. Pretpostavka je da faktori koji su delovali u prošlosti (i sadašnjosti) će nastaviti da deluju u budućnosti.

PRIMER: Ako predviđamo prodaju kosačica, koristićemo podatke o prodaji kosačica iz prošlosti za izradu prognoze.

DEF. 3.11: Vremenska serija je prognostička tehnika koja koristi seriju podataka iz prošlosti za izradu prognoze.

ASOCIJATIVNI MODELI

Ovi modeli, kao linearna regresija, uključuju promenljive ili faktore koji bi mogli uticati na veličinu koja se prognozira.

PRIMER: Ovaj model za prodaju kosačice bi mogao koristiti faktore kao broj novih kuća, budžet za reklamiranje i cene kod konkurenata.

3.7. PREDVIĐANJE NA BAZI VREMENSKIH SERIJA

Vremenska serija se bazira na sekvenci ravnomerno raspoređenih (nedeljno, me-sečno, kvartalno, itd) tačaka podataka.

Predviđanje vremenske serije podataka implicira da se buduće vrednosti predska-zuju:

◆ samo na osnovu prošlih vrednosti i da druge promenljive, ma koliko potencijalno vredne, mogu biti ignorisane.

3.7.1. RAZLAGANJE VREMENSKE SERIJE

Analiziranje vremenske serije znači rastavljanje podataka iz prošlosti u kom-ponente i potom njihovo projektovanje unapred. Vremenska serija ima četiri komponente (slika 3.7), i to:

1. Trend, 2. Sezonski modalitet,

3. Cikluse, 4. Slučajne varijacije.


SlIKA 3.7. Komponente vremenske serije

1. Trend je postepeno kre-tanje podataka nagore ili nadole u toku vremena.

To su obično promene u prihodu, populaciji, staro-snoj raspodeli, tehnologiji ili kulturnim pogledima. Obično traju nekoliko go-dina. Trend je prikazan na slici 3.8.

2. Sezonski modalitet je pa-ket podataka koji se po-navlja posle nekog perioda dana, nedelja, meseci ili kvartala. Postoji šest uo-bičajenih sezonskih paketa prikazanih u tabeli 3.1.PRIMER: Restorani i frizer-ske radnje osećaju nedeljni paket sa dnevnim „sezona-ma”, sa subotom kao vrhom poslovanja. Distributeri piva predviđaju godišnji paket, sa „mesečnim” sezonama.

SlIKA 3.8. Trend

TABElA 3.1. Šest uobičajenih sezonskih paketa


3. Ciklusi su zakonitosti koje se pojavljuju u podacima i koje se dešavaju svakih nekoliko godina. U obliku su ponavlja-jućih gore-dole kretanja sa tra-janjem od više godina. Vezani su za poslovne cikluse, politič-ke i ekonomske faktore. Od ve-like su važnosti za kratkoročne poslovne analize i planiranje. Predviđanje ciklusa je teško jer mogu biti pod uticajem politič-kih događaja ili međunarodnih nemira. Ciklusi su prikazani na slici 3.9.

4. Slučajne varijacije su „odrazi” u podacima prouzrokovani ne-uobičajenim situacijama i slu-čajno. One ne prate primetne zakonitosti, tako da se ne mogu predvideti. Prikazane su na slici 3.10.

◆ Kratko traju ◆ Nestalne su ◆ Nisu ponavljajuće

Slika 3.11 ilustruje potražnju u periodu od 4 godine. Pored krive potražnje vide se srednja potražnja za 4 godine, trend, sezonske komponente i slučajne varijacije oko krive potražnje. Srednja potražnja je suma potražnji za svaki posmatrani period podeljena sa brojem perioda.

SlIKA 3.9. ciklusi

SlIKA 3.10. Slučajne varijacije


SlIKA 3.11. Potražnja u periodu od 4 godine sa trendom porasta i sezonskim varijacijama

3.7.2. NAIVNI PRISTUP

Najjednostavniji način predviđanja je pretpostaviti da će potražnja u narednom periodu biti jednaka potražnji u upravo proteklom periodu.

PRIMER: Ako je prodaja Nokia mobilnih telefona u januaru bila 68 jedinica, može-mo predvideti da će prodaja u februaru biti takođe 68 jedinica. Da li to ima smisla?

DEF. 3.12: Naivni pristup je prognostička tehnika koja pretpostav-lja da će potražnja u narednom periodu biti jednaka po-tražnji u upravo proteklom periodu.

Pokazuje se da je za neke proizvodne linije ovaj naivni pristup najekonomičniji i najefikasniji model predviđanja. Ukoliko nema dodatnih informacija, ukoliko događaji nisu česti, ovaj model je veoma prikladan. On bar obezbeđuje dobre star-tne podatke sa kojima se naknadno mogu porediti podaci dobijeni sofisticiranijim postupcima.

3.7.3. POKRETNI PROSEK

Prognoza pokretni prosek koristi jedan broj istorijskih stvarnih podataka radi generisanja prognoze. To je serija aritmetičkih sredina! Ova metoda je korisna ako možemo da pretpostavimo da će potražnja na tržištu ostati prilično stabilna tokom vremena. Dakle, koristi se kada je trend mali ili ga uopšte nema. Koristi se za ravnanje neregularnosti podataka.


DEF. 3.13: Pokretni prosek je prognostička metoda koja koristi srednju vrednost podataka za n najsvežijih perioda da bi se prognozirala potražnja za naredni period.

PRIMER: Četvoromesečni pokretni prosek se nalazi putem sabiranja potražnje za protekla 4 meseca i deljenjem sa 4. Sa svakim novim mesecom, najsvežiji mesečni podaci se dodaju sumi podataka za prethodna 3 meseca, a podaci za najstariji mesec otpadaju. Ova praksa služi da izravna kratkotrajne neregularnosti u seriji podataka.

Matematički, prosti pokretni prosek (koji služi kao procena potražnje u sledećem periodu) se izražava kao

Pokretni prosek =Σ potražnje u prethodnih n perioda

n

gde je n broj perioda u pokretnom proseku, na primer, 4, 5 ili 6 meseci, respektivno, za 4-, 5- ili 6-periodični pokretni prosek.

PRIMER 3.1: „Određivanje pokretnog proseka”

Donna`s Garden Supply želi tromesečnu prognozu pokretni prosek, uključujući i prognozu za sledeći januar, za svoju prodaju plastenika.

PRIlAZ: Prodaja plastenika je prikazana u srednjoj koloni tabele 3.2. Tromesečni pokretni prosek se pojavljuje na desnoj strani.

REŠENJE: Prognoza za decembar je 202/3. Radi projektovanja potražnje plastenika u dolazećem januaru, mi sabiramo oktobarsku, novembarsku i decembarsku prodaju i delimo sa 3, te za januarsku prognozu dobijamo (18 + 16 + 14)/3 = 16.

PREGlED: Menadžment sada ima prognozu koja usrednjava prodaju za prethodna tri meseca. To je lako za primenu i razumevanje.

Rezultati iz tabele 3.2 prikazani su na dijagramu na slici 3.12.


TABElA 3.2. Rezultati za Primer 3.1

SlIKA 3.12. Dijagram pokretnog proseka iz Tabele 3.2

3.7.4. PONDERISANI POKRETNI PROSEK

Kada je prisutan trend ili neka zakonitost, mogu se koristiti težinski faktori da se stavi jači naglasak na svežije podatke (a da se stariji podaci učine manje važnim). Izbor težinskih faktora je proizvoljan i nema gotovih formula. Suma težinskih faktora može biti jednaka 1. Odluka o njihovom izboru traži određeno iskustvo i intuiciju. Ponderisani pokretni prosek može se matematički izraziti kao:

Ponderisani pokretni prosek =Σ (Težinski faktor za period n)(Potražnja u periodu n)

Σ Težinskih faktora


I prosti i ponderisani pokretni prosek su efektivni u ravnanju iznenadnih fluktuacija u dijagramu potražnje kako bi obezbedili stabilne procene.

Ipak, pokretni preseci imaju tri problema:

◆ Povećanje veličine n (broj usrednjenih perioda) bolje pegla fluktuacije, ali čini metodu manje osetljivom na realne promene podataka.

◆ Pokretni preseci ne mogu dobro osetiti trendove. Zato što su proseci, oni će uvek ostati unutar proteklih nivoa i neće predvideti promene niti u pravcu viših niti nižih nivoa.

Dakle, oni će zaostajati za stvarnim vrednostima.

◆ Pokretni preseci zahtevaju obimnu količinu istorijskih podataka.Na slici 3.13, dijagram podataka iz Primera 3.1 i 3.2 ilustruje „efekat zaostajanja” kod oba modela pokretnog proseka u odnosu na stvarnu potražnju. „Efekat zaosta-janja” je posledica postojanja promena u potražnji. Ponderisani pokretni prosek, međutim, obično reaguje brže (bolje) na promene potražnje. Čak i u periodima pada (vidi novembar i decembar) on bliže prati stvarnu potražnju.

SlIKA 3.13. Stvarna potražnja, pokretni prosek i ponderisani pokretni prosek za Primere 3.1 i 3.2

PRIMER 3.2: „Određivanje ponderisanog pokretnog proseka”

Donna`s Garden Supply želi da predvidi prodaju plastenika pomoću ponderisanja poslednja tri meseca, sa više težine date najsvežijim podacima kako bi oni imali veći značaj.

PRIlAZ: Pridodaj više težine najsvežijim podacima, kako sledi u tabeli 3.3.


Tabela 3.3. Izbor težinskih faktora

REŠENJE: Rezultati ove ponderisane prognoze su kako sledi u tabeli 3.4.

Tabela 3.4. Rezultati za Primer 3.2

3.7.5. EKSPONENCIJALNO RAVNANJE

Eksponencijalno ravnanje je sofisticirani ponderisani pokretni prosek koji je još uvek veoma lak za primenu. Ova metoda uključuje malu količinu istorijskih podataka. Najsvežiji podaci imaju najveći težinski faktor, koji se ovde naziva kon-stanta ravnanja i obeležava sa α - alfa. Alfa je subjektivno izabrana i iznosi 0 do 1.

DEF. 3.14: Eksponencijalno ravnanje je ponderisani pokretni presek u kojoj su podaci ponderisani sa jednom eksponencijalnom funkcijom.

DEF 3.15: Konstanta ravnanja je težinski faktor koji se koristi u metodi eksponencijalnog ravnanja i koja je broj između 0 i 1.


Osnovna formula eksponencijalnog ravnanja može se prikazati kao:

PRIMER 3.3: „Određivanje prognoze putem eksponencijalnog ravnanja”

U januaru, diler automobila predvideo je potražnju u februaru za 142 automobila marke Ford Mustang. Stvarna februarska potražnja bila je 153 automobila. Koristeći konstantu ravnanja izabranu od menadžmenta od α = 0,20, diler želi da predvidi martovsku potražnju koristeći model eksponencijalnog ravnanja.

PRIlAZ: Može se primeniti model eksponencijalnog ravnanja opisan jednačinom (4-1).

REŠENJE: Zamenjujući podatke iz zadatka u navedenu formulu, mi dobijamo da je

nova prognoza (za mart) = 142 + 0,2(153 – 142) = 142 + 2,2 = 144,2

Dakle, prognoza martovske potražnje za Ford Mustang je 144 vozila.

PREGlED: Koristeći samo dva podatka, jednu prognozu i jednu stvarnu potražnju, plus izabrana konstanta ravnanja, mi smo razvili prognozu od 144 automobila za mart mesec.

IZBOR KONSTANTE RAVNANJA

Eksponencijalno ravnanje je lako za upotrebu, i uspešno se primenjuje u praktično svakom tipu poslovanja. Međutim, vrednost konstante ravnanja α, može napraviti razliku između tačne i netačne prognoze. Visoke vrednosti α se biraju kada se osnovni prosek verovatno menja. Za α=1 ovaj model postaje naivni pristup. Niske vrednosti α se koriste kada je osnovni prosek prilično stabilan. Za α=0 prognoza se nikad ne menja.


U odabiru vrednosti za konstantu ravnanja, cilj je dobiti najtačniju prognozu. Pro-gnoza je najtačnija kada je greška prognoze jednaka 0.

KOMENTAR:

Greška prognoze = Stvarna potražnja – prognoza = At – Ft

ako je GFt = At – Ft onda je GFt-1 = At-1 – Ft-1

3.7.6. PROJEKCIJA TRENDA

Projekcija trenda postavlja liniju trenda kroz seriju tačaka iz istorijskih poda-taka i projektuje tu liniju u budućnost za potrebe prognoze. Nekoliko mate-matičkih trend jednačina se mogu koristiti, eksponencijalnih ili kvadratnih, ali se najčešće koriste samo linearni trendovi.

DEF. 3.16: Projekcija trenda je prognostička metoda na bazi vremenske serije koja postavlja liniju trenda kroz seriju tačaka iz istorijskih podataka i projektuje tu liniju u budućnost za potrebe prognoze.

Ako želimo da razvijemo linearnu liniju trenda pomoću precizne statističke me-tode, koristimo metodu najmanjih kvadrata. Ova metoda daje pravu liniju koja minimizira sumu kvadrata vertikalnih odstupanja od linije do svake od stvarnih tačaka posmatranja. Slika 3.14 ilustruje ovu metodu.

SlIKA 3.14. Metoda najmanjih kvadrata


Linija najmanjih kvadrata se opisuje u obliku njenog y-odsečka (a = visina na kojoj linija preseca y-osu) i njenog koeficijenta nagiba b. Ako možemo da izračunamo y-odsečak i nagib (a i b), možemo da izrazimo liniju sledećom relacijom

Razvijene su jednačine koje se mogu koristiti za izračunavanje vrednosti a i b za bilo koju liniju najmanjih kvadrata. Koeficijent nagiba b se nalazi pomoću:

Sada možemo da izračunamo y-odsečak kao

I, konačno, liniju najmanjih kvadrata izrazimo kao:


PRIMER 3.4: „Predviđanje metodom najmanjih kvadrata”

Potražnja za električnom energijom u N.Y. Edison u periodu 2003. do 2009. godine je prikazana u tabeli 3.5. Firma želi da predvidi potražnju za 2010 godinu metodom najmanjih kvadrata.

TABElA 3.5. Potražnja električne energije u N.Y. Edison u periodu 2003-2009

PRIlAZ: Ako imamo seriju podataka u nekom vremenskom periodu, mi možemo pojednostaviti izračunavanja transformisanjem vrednosti x (vreme) u jednostavnije brojeve. Tako, u ovom slučaju, možemo označiti 2003. godinu kao godinu 1, 2004. godinu kao godinu 2, itd. Dalje, pomoću jednačina (4-3) i (4-4) možemo kreirati liniju trenda.

REŠENJE: Rešenje je dato u tabeli 3.6 gde je za b dobijena vrednost od 10,54 a za a vrednost 56,70. Iz ovoga sledi:

Da bi izračunali potražnju u 2010. godini, prvo označujemo 2010. godinu kao godinu 8., tj. u našem sistemu unosimo x = 8, pa je


TABElA 3.6. Rezultati za Primer 3.4

PREGlED: Radi procene modela, mi smo nacrtali i istorijske podatke i liniju trenda na slici 3.15. U ovom slučaju, možemo biti oprezni i pokušati da razumemo 2008. i 2009. godinu, odnosno zaokrete u potražnji u tim godinama.

SlIKA 3.15. Potražnja električne energije i izračunata linija trenda

Primena metode najmanjih kvadrata podrazumeva da smo zadovoljili tri zah-teva:

1. Uvek crtamo dijagram zato što podaci najmanjih kvadrata pretpostavljaju li-nearnu zavisnost. Ako se pojavi kriva, analiza te krive je verovatno potrebna.

2. Ne predviđamo vremenske periode daleko posle naše baze podataka.


PRIMER: Ako imamo podatke za poslednjih 20 meseci, možemo predviđati samo 3 do 4 meseca. Prognoze posle toga imaju malu statističku vrednost. Dakle, ne možemo uzeti vrednosti prodaje u proteklih 5 godina i projektovati ih 10 godina u budućnost. Svet je suviše nesiguran.

3. Za odstupanja oko linije najmanjih kvadrata (vidi sliku 3.14) se pretpostavlja da su slučajna. Ona imaju normalnu raspodelu, sa većinom tačaka bliskih liniji i samo mali broj njih odstupa nešto više.

3.8. SOFTVERI ZA PREDVIĐANJE

Postoje tru načina za rešavanje prognostičkih problema primenom računarskog softvera, i to:

1. Kreiranje sopstvenog Excel dijagrama za razvijanje prognoza.

2. Korišćenje „Excel OM software” (dostupan na mnogim sajtovima, na primer, sajtu Pearson-a).

3. Korišćenje “POM for Windows” softvera koji se može naći na www.pearson-globaleditions.com/heizer

Kreiranje sopstvenog dijagrama se često koristi u prognoziranju. Eksponen-cijalno ravnanje i analiza trenda su podržane i ugrađene u Excel funkcije (kao i regresiona analiza). Slika 3.16 ilustruje takvu primenu na bazi Primera 3.4.

SlIKA 3.16. Primena Excela-a za razvijanje vaše sopstvene prognoze za Primer 3.4


Excel-ov OM moduo za predviđanje ima 5 komponenti (1) proste pokretne prose-ke, (2) ponderisane pokretne proseke, (3) eksponencijalno ravnanje, (4) regresiju i (5) razlaganje (dekompoziciju). Excel-ov OM moduo poseduje znatno kompletniju analizu greške nego klasični Excel.

POM for Windows može projektovati pokretne proseke (proste i ponderisane), ek-sponencijalno ravnanje (jednostavno i podešene trendove), prognoze sa najmanjim kvadratima iz trend modela i rešavati modele linearne regresije. Generiše sumarnu sliku analize greške i crta dijagram podataka.

3.9. PREDVIĐANJE U USLUŽNOM SEKTORU

Predviđanje u uslužnom sektoru predstavlja neke neobične izazove. Glavna tehnika u prodajnom sektoru je praćenje potražnje vođenjem računa o dobrim kratkoročnim rezultatima.

PRIMER: Frizerske radnje očekuju vrh potražnje petkom i subotom, zatvarajući radnje nedeljom i ponedeljkom. Restorani u gradu prate događaje i praznike radi efektivnih kratkoročnih predviđanja.

Specijalne maloprodajne radnje, kao prodavnice cveća, mogu imati neobične za-konitosti potražnje u zavisnosti od pozicije praznika u nedelji.

PRIMER: Ako Dan svetog Valentina pada u vikend, cveće se ne isporučuje u kancelari-je, i oni koji ovo obeležavaju tada rađe negde izlaze nego što naručuju cveće. Ako ovaj dan pada u ponedeljak, neke od proslava se opet dogode tokom vikenda, smanjujući prodaju cveća. Međutim, ako Dan svetog Valentina padne u sredinu nedelje onda i cvećare imaju praznik.

Vremenske prilike i neobični događaji mogu takođe uticati na potražnju.

Restorani brze hrane su potpuno svesni da ne samo nedeljne, dnevne, ili časovne varijacije utiču na prodaju, već i one od svega četvrt časa. Stoga su im neophodna detaljna predviđanja. Slika 3.17. pokazuje časovnu prognozu za tipični restoran brze hrane. Treba uočiti vrh prodaje u vreme ručka i večere.

Ovo je u kontrastu sa podnevnim i ranim poslepodnevnim vrhom aktivnosti u Fe-dEx-ovom kol centru, na slici 3.18.


SlIKA 3.17. Prodaja po satima u restoranima brze hrane

SlIKA 3.18. Broj poziva izražen u procentima od ukupnog dnevnog broja poziva ponedeljkom u FedEx-ovom call centru

PRIMER: Firma Taco Bell sada koristi Point-Of-Sale računare koji prate prodaju na četvrt časa. Taco Bell je otkrio da je 6-nedeljni pokretni prosek najbolja tehnika za izradu njihovih četvrtsatnih prognoza. Ugrađujući ovu prognostičku metodologiju u svaku od 6500 prodavnica računara, model pravi nedeljne projekcije transakcija kupaca. Ovo, potom, koriste menadžeri prodavnica da angažuju ljudstvo sa smena-ma utvrđenim na 15 minuta. Prognostički model je toliko uspešan da je Taco Bell povećao kvalitet korisničkog servisa uz uštedu od preko 50 miliona $ u radnoj snazi za 4 godine od uvođenja.


TABElA 3.7. Osam principa za dobar prognostički proces

PRINCIPI PREDVIĐANJA

1. Bolji procesi daju bolje prognoze.

2. Prognoze potražnje se rade u praktično svakoj kompaniji, bilo formalno, bilo neformalno. Izazov je uraditi to dobro – bolje od konkurencije.

3. Bolje prognoze rezultuju boljim korisničkim servisom i nižim troškovima, kao i boljim odnosom sa snabdevačima i korisnicima.

4. Prognoza može i mora da bude izrađena na bazi velike slike, ekonomske perspektive, tržišnog udela, itd.

5. Najbolji način za unapređenje tačnosti prognoze je fokusiranje na smanjenje greške pro-gnoze.

6. Sklonost je najgora vrsta greške prognoze; Treba težiti nultoj sklonosti.

7. Kada god je moguće treba predviđati na što višim spojenim nivoima. Predviđanje u poje-dinostima ostaviti samo kada je neophodno.

8. Daleko više se može steći dobrom saradnjom i komunikacijom sa ljudima nego korišćenjem najnaprednijih tehnika ili modela predviđanja.

GLAVA ČETVRTA

PROJEKTOVANJE PROIZVODA

Sadržaj poglavlja

4.1 Izbor robe i usluga: Izbor proizvoda - Životni ciklus proizvoda - Životni ciklus i strategija - Analiza proizvoda po vrednosti4.2 Stvaranje novih proizvoda: Prilike za nove proizvode - Važnost novih proizvoda4.3 Razvoj proizvoda: Sistem razvoja proizvoda - Raspoređivanje funkcije kvaliteta (QFD) - Organizovanje razvoja proizvoda4.4 Projektovanje proizvoda: Robustno projektovanje - Modularno projektovanje - Kompjutersko projektovanje (CAD) - Kompjuterska proizvodnja (CAM - Tehnologija virtuelne stvarnosti - analiza vrednosti4.5 Etika, ekološki dizajn i održivost: Etička i ekološka pitanja - Uputstva za ostvarivanje etičkih i ekoloških projekata4.6 Nadmetanje bazirano na vremenu: Strategije internog razvoja - Strategije eksternog razvoja4.7 Definisanje proizvoda: Tehnički crtež - Lista materijala4.8 Dokumenta za proizvodnju: Četiri vrste dokumenata za proizvodnju - Upravljanje životnim ciklusom proizvoda4.9 Projektovanje usluga: Četiri tehnike za smanjenje troškova - Dokumenta za usluge

107Projektovanje proizvoda

REGAL MARINE

Trideset godina je trebalo da prođe od osnivanja Regal Marine da postane treći svetski proizvođač čamaca (slika 4.1). Ova kompanija danas izvozi svoje proizvode u 30 zemalja sveta. Regal Marine proizvodi čamce dužine od 6 metara i cene od 14 000 $ do dužine od 15 metara i cene od 500 000 $. Projektovanje čamaca je presudno u visoko konkurentnom poslu pružanja zadovoljstva korisnicima putem sjajnih plovila. „Mi iznosimo na tržište šest novih modela svake godine i tako vodimo agresivnu tržišnu politiku” kaže Paul Kuck, osnivač Regal Marine.

SlIKA 4.1. Regal Marine – proizvođač čamaca i malih jahti u SAD

4.1. IZBOR ROBE I USLUGA

Globalne firme kao Regal Marine znaju:

◆ Da je osnova za egzistenciju jedne organizacije upravo roba ili usluga koju oni prodaju ili pružaju društvu.

◆ Da su veliki proizvodi ključ uspeha! Sve što je manje od izvrsne strategije proizvoda može biti opasno za firmu. U cilju maksimiziranja potencijala za uspeh, top kompanije se fokusiraju na samo neko-liko ključnih proizvoda i onda se koncentrišu na njih.


PRIMER: Honda se fokusira na motore. Praktično svi Hondini proizvodi su bazirani na izvanrednim tehnologijama motora. Intel je fokusiran na mikroprocesore, itd.

Kako većina proizvoda ima ograničen i čak predvidljiv životni ciklus, kompanije moraju konstantno da traže nove proizvode da ih projektuju, razvijaju, proizvode i iznose na tržište. Dobri menadžeri operacija insistiraju na jakoj vezi između kori-snika, proizvoda, procesa i snabdevača koja rezultira u visokom stepenu uspešnosti za njihove nove proizvode.

PRIMER: cilj korporacije 3M je da ostvaruje 30 % svog prihoda od proizvoda lan-siranih u poslednje 4 godine.

PRIMER: Regal Marine iznosi na tržište 6 novih brodova godišnje.

PRIMER: Rubbermaid (Sve za kuću, Atlanta, SAD) izbacuje novi proizvod svakog dana.

PRIMER JAKE VEZE SA KORISNICIMA

Jedna od strategija proizvoda je izgradnja posebne kompetentnosti putem kaste-miziranja jedne već uspostavljene familije robe ili usluga. Ovaj prilaz omogućava korisniku da bira različite varijante proizvoda ojačavajaći tako snagu organizacije.

PRIMER: Dell Computers isporučuje računare sa tačnim hardverom i softverom po želji krajnjeg korisnika. Dell to radi brzo, znajući da je brzina do tržišta imperativ. Tako je Dell izgradio ogromno tržište.

SlIKA 4.2. Humor u projektovanju proizvoda


SlIKA 4.3. Vrlo je teško videti novi uspešan proizvod na tržištu

4.1.1. ODLUKA O PROIZVODU

Efektivna strategija proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: investicijama, udelom na tržištu i životnim ciklusom proizvoda, i definiše širinu proizvodnog programa.

Cilj odluke o proizvodu je da razvije i sprovede u život strategiju proizvoda tako da se zahtevi tržišta zadovoljavaju konkurentskom prednošću.

DEF. 4.1: Odluka o proizvodu je izbor, definisanje i projektovanje proizvoda.

Kao jedna od 10 odluka operativnog menadžmenta, strategija proizvoda se može fokusirati na razvijanje konkurentske prednosti kroz diferencijaciju, nisku cenu, brz odgovor, ili kombinaciju navedenog. Odluke o proizvodu su fundamentalne za strategiju neke organizacije i imaju važne implikacije u funkciji operacija.

PRIMER: Stub volana je izmenjen, preprojektovan kod General Motors-a dobivši jednostavniju konstrukciju sa 30 % manje delova i značajno podignutim kvalitetom. Dodatno, time je skraćeno vreme montiranja ovog dela u vozilo za 60 %. Ovo je od-ličan primer velike uloge projektovanja proizvoda u podizanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje.

4.1.2. IZBOR PROIZVODA

Čitav svet opcija postoji u izboru, definisanju i projektovanju proizvoda.


DEF. 4.2: Izbor proizvoda je biranje robe koja će se prodati kupcu ili usluge koja će se pružiti korisniku.

PRIMER: Menadžment bolnice može odlučiti da se u bolnici radi opšta hirurgija, ili samo akušerstvo, ili samo ortopedija. Bolnice biraju svoje proizvode kada odluče koja vrsta bolnice će biti.

PRIMER: Shouldice Hospital iz Kanade razvija diferencijaciju kroz svoj proizvod. Shouldice se razlikuje jedinstvenim i visokokvalitetnim proizvodom. Oni rade repa-raciju kile na vrhunski način omogućavajući pacijentu najbrži oporavak.

PRIMER: Taco Bell je razvio i sprovodi strategiju niske cene kroz projektovanje proizvoda. Projektovanjem svog proizvoda - menija koji se može realizovati sa mi-nimumom rada u malim kuhinjama, Taco Bell je stvorio proizvodni program koji je i jeftin i kvalitetan. Dokaz je i da je Taco Bell povećao sadržaj hrane u svojim proizvodima sa 27 centi na 45 centi od svakog zarađenog dolara.

PRIMER: Tojotina strategija je brz odgovor na promenljive zahteve kupaca. Izvo-deći najbrže projektovanje u auto industriji, Tojota je spustila vreme projektovanja novog proizvoda na znatno ispod 2 godine. Ovako kratko vreme dozvoljava Tojoti da iznese novi auto na tržište pre nego što kupci isprobaju novouvedene tehnologije i inovacije na neki drugi način.

4.1.3. ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA

Proizvodi se rađaju. Oni žive i umiru. Bačeni u stranu od promenljivog društva. Životni ciklus proizvoda se deli u sledeće faze:

◆ Uvođenje ◆ Rast ◆ Zrelost i ◆ Pad

Životni ciklus proizvoda se može meriti sa:

◆ Nekoliko sati (dnevne novine) ◆ Nekoliko meseci (sezonska moda) ◆ Nekoliko godina (video kasete, VHS) ◆ Nekoliko desetina godina (auto Volksvagen buba)

Bez obzira na dužinu ciklusa zadatak menadžera operacija je isti: projektovati sistem koji uspešno lansira nove proizvode. Ako funkcija operacija to ne može da izvede efektivno, firma može biti opterećena sa gubitnicima – proizvodima koji se ne mogu efikasno proizvoditi ili ne mogu uopšte.


Slika 4.4 pokazuje četiri faze životnog ciklusa i kretanje Troškova razvoja i proi-zvodnje, Prodaje proizvoda, Toka gotovine, i Profita u toku životnog ciklusa proi-zvoda. Treba primetiti da firma uobičajeno ima negativan tok gotovine dok razvija proizvod. Kada proizvod postane uspešan ovi gubici se nadoknađuju. Konačno, uspešan proizvod može doneti profit pre svog pada. Međutim, profit je prolazan – jer postoji stalan zahtev za novim proizvodima.

SlIKA 4.4. Životni ciklus proizvoda

4.1.4. ŽIVOTNI CIKLUS I STRATEGIJA

Menadžeri operacija moraju umeti da razvijaju nove proizvode, ali takođe i da razvijaju strategije za nove i postojeće proizvode. Kako se strategije menjaju dok se proizvod kreće kroz svoj životni ciklus periodično preispitivanje proizvoda je obaveza. Uspešne strategije proizvoda zahtevaju određivanje optimalne strategije za svaki pojedinačni proizvod zasnovane na njegovoj poziciji u njegovom život-nom ciklusu. Firme, stoga, identifikuju proizvode ili familije proizvoda i njihove pozicije u životnim ciklusima. Pregledajmo neke strategijske opcije dok se proizvodi kreću kroz svoje životne cikluse imajući u vidu kretanje troškova dato na slici 4.5.

1. Faza uvođenja

Kako se proizvodi i njihovi proizvodni procesi u ovoj fazi još „fino podešavaju” za tržište, oni mogu prouzrokovati neuobičajene izdatke za:

◆ Istraživanje, ◆ Razvoj proizvoda,


◆ Modifikaciju proizvodnog procesa i njegovo povećanje, ◆ Razvoj snabdevača.

PRIMER: Kada su mobilni telefoni prvi put lansirani, javnost se još nije odredila prema karakteristikama ovog novog proizvoda. Istovremeno, menadžeri operacija su još uvek lutali tražeći najbolje proizvodne tehnike.

2. Faza rasta

Fazu rasta karakteriše:

◆ Projektovanje proizvoda počinje da se stabiliše. ◆ Efektivno predviđanje potrebnih kapaciteta postaje neophodno. ◆ Mogu biti neophodni novi kapaciteti ili proširenje postojećih kapaciteta radi

zadovoljenja povećane potražnje proizvoda.3. Faza zrelosti

Fazu zrelosti karakteriše:

◆ Vremenom, proizvod postaje zreo. ◆ Konkurenti su prisutni. ◆ Potreba za inovativnom proizvodnjom visokog obima. ◆ Profitabilnost i održavanje tržišnog udela mogu efektivno pomoći ili čak

usloviti:- povećana kontrola troškova,

- smanjenje opcija proizvoda - unifikacija, i

- smanjenje proizvodnog programa.

4. Faza pada

Fazu pada karakteriše:

◆ Menadžment ne treba da ima sažaljenja prema onim proizvodima čiji je ži-votni ciklus na kraju.

◆ Zamirući proizvodi su neplodni proizvodi za investiranje resursa i menadžer-skih napora.

◆ Sem ako zamirući proizvodi ne čine neki poseban doprinos reputaciji firme, ili to čini njihov proizvodni program, ili se oni ne prodaju sa neobično viso-kom zaradom, njihovu proizvodnju treba okončati!


SlIKA 4.5. Troškovi životnog ciklusa proizvoda

4.1.5. ANALIZA PROIZVODA PO VREDNOSTI

Efektivni menadžer operacija bira stvari koje najviše obećavaju. Ovo je Pareto princip (fokus na nekoliko veoma važnih, a ne na mnogo nevažnih) primenjen na asortiman proizvoda: resursi treba da se investiraju u par veoma važnih, a ne u mnogo nevažnih.

Analiza proizvoda po vrednosti nabraja proizvode po opadajućem redu njihovog pojedinačnog finansijskog doprinosa firmi izraženog u dolarima/evrima. Ova analiza takođe nabraja ukupni godišnji finansijski doprinos svakog proizvoda izražen u dolarima/evrima

DEF. 4.3: Analiza proizvoda po vrednosti je lista proizvoda, po opadajućem redu njihovog pojedinačnog finansijskog do-prinosa firmi u dolarima/evrima, kao i ukupni godišnji fi-nansijski doprinos svakog proizvoda u dolarima/evrima.

Doprinos se definiše kao razlika između prodajne cene i direktnih troškova. Di-rektni troškovi su rad i materijal koji ide u proizvod. Međutim, nizak doprinos po jedinici pojedinog proizvoda izgleda drugačije ako je on veliki deo kompanijske prodaje. Primer analize proizvoda po vrednosti dat je u Tabeli 4.1.

Analiza proizvoda po vrednosti fokusira pažnju menadžmenta na strategijski pra-vac za svaki proizvod.


TABElA 4.1. Analiza proizvoda po vrednosti za Sam-ovu fabriku nameštaja

Izveštaj ove analize dozvoljava menadžmentu da proceni moguće strategije za svaki proizvod. Strategije mogu uključivati:

◆ povećanje toka gotovine (povećanjem doprinosa putem podizanja prodajne cene ili snižavanjem troškova),

◆ povećanje prodiranja na tržište (podizanjem kvaliteta i/ili smanjenjem troš-kova ili cene),

◆ smanjenje troškova (unapređenjem proizvodnog procesa).Izveštaj može takođe da sugeriše menadžmentu:

◆ koje proizvode ne treba više nuditi, a ◆ koji više ne opravdavaju dalja investiranja u istraživanje i razvoj, ili u kapi-

talnu opremu.

4.2. STVARANJE NOVIH PROIZVODA

Izbor proizvoda, definisanje i projektovanje odvijaju se neprekidno jer:

◆ proizvodi zamiru, ◆ proizvodi moraju biti eliminisani i zamenjeni, ◆ firme stvaraju većinu svojih prihoda i profita od novih proizvoda.

Razmotrimo nedavne promene proizvoda:

◆ TV u HDTV, ◆ Radio u satelitski radio, ◆ Kafedžinice u Starbucks kafee,


◆ Putujući cirkus u Cirque du Soleil, ◆ Fiksna telefonija u mobilnu telefoniju, ◆ Mobilna telefonija u Blackberry, ◆ Walkman u iPod.

Znati kako uspešno pronaći i razviti nove proizvode je stalna potreba.

4.2.1. PRILIKE ZA NOVE PROIZVODE

Agresivni razvoj novih proizvoda zahteva da organizacije grade strukturu koja ima: otvorenu komunikaciju sa korisnicima, inovativnu organizacionu kulturu, agresivno istraživanje i razvoj, jako liderstvo, formalne podsticaje i obuku. Samo tada, firma se može profitabilno i energično fokusirati na specifične prilike, kao što su:

1. Razumevanje korisnika je glavna stvar u razvoju novog proizvoda. Mnoge ko-mercijalno važne proizvode su osmislili korisnici, a ne proizvođači. Ove proizvode obično razvijaju „vodeći korisnici” – firme ili pojedinci - koji idu ispred „običnih korisnika”. Stoga menadžer operacija treba da „bude podešen” ne samo na tržište, već i na ove „vodeće korisnike”.

2. Ekonomske promene donose povećanje nivoa bogatstva na duge staze, ali eko-nomski ciklusi i promene cena imaju uticaj na kratke staze. Na duge staze, na primer, sve više ljudi može da priušti automobil, ali na kratke staze, recesija može privremeno da oslabi zahteve za automobile.

3. Društvene i demografske promene se mogu pojaviti u obliku smanjenja ve-ličine porodice. Ovakav trend menja pretpostavke veličina za kuće, stanove, automobile.

4. Tehnološke promene čine mogućim sve od mobilnih telefona, preko iPod-a, do veštačkog srca.

5. Političke i zakonske promene donose nove trgovinske sporazume, carine i vladine zahteve.

6. Moguće su i druge promene u vezi sa tržišnom praksom, profesionalnim stan-dardima, snabdevačima i distributerima.

Menadžeri operacija moraju biti svesni ovih dinamika i moraju biti u stanju da predvide promene prilika za nove proizvode, promene samih proizvoda, promene obima proizvoda i promene asortimana proizvoda.


4.2.2. VAŽNOST NOVIH PROIZVODA

Kako slike 4.6, 4.7 i 4.8 pokazuju, vodeće kompanije stvaraju značajan deo svoje prodaje od proizvoda mlađih od 5 godina.

PRIMER: Čak je i Diznijevom svetu (slika 4.7) potreban novi tematski park da po-veća posetu.

PRIMER: I gigant cisco Systems se širi od svog ključnog posla izrade rutera i preki-dača u izradu sopstvenih računara servera (slika 4.8).

Uprkos stalnim naporima da se lansiraju perspektivni novi proizvodi, mnogi od njih ne uspevaju.

DuPont ocenjuje da je potrebno 250 ideja da bi se dobio jedan tržišno uspešan proizvod.

Kako se vidi, izbor, definisanje i projektovanje proizvoda se dešavaju često – možda i stotine puta da bi se dobio jedan finansijski uspešan proizvod. Menadžeri ope-racija i njihove organizacije moraji biti u stanju da prihvate taj rizik i tolerišu neuspeh. Oni moraju uskladiti:

◆ razmatranje velikog obima novih ideja o proizvodima sa ◆ redovnim aktivnostima kojima su dnevno posvećeni.

SlIKA 4.6. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama – Pozicija firme u njenoj delatnosti


Slika 4.7. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama – Poseta Diznijevom svetu po godinama

SlIKA 4.8. Inovacije i novi proizvodi daju rezultate i u proizvodnji i u uslugama – Prihod cisco-ovih proizvoda po godinama


4.3. RAZVOJ PROIZVODA

4.3.1. SISTEM RAZVOJA PROIZVODA

Efektivna strategija proizvoda povezuje odluke o proizvodu sa: tokom gotovine, dinamikom tržišta, životnim ciklusom proizvoda i mogućnostima organizacije. Firma mora imati: gotovinu za razvoj proizvoda, razumeti promene koje se stalno dešavaju na tržištu, i imati na raspolaganju neophodne talente i resurse. Sistem razvoja proizvoda može u velikoj meri odrediti ne samo uspeh proizvoda već i budućnost firme. Slika 4.9 pokazuje faze razvoja proizvoda. U ovom sistemu, op-cije proizvoda prolaze kroz niz koraka, od kojih svaki ima sopstvene kriterijume proveravanja i ocenjivanja, uz stalni tok informacija ka ranijim koracima.

SlIKA 4.9. Faze razvoja proizvoda. Koncepti proizvoda potiču iz različitih izvora. Koncepti koji prežive fazu ideje proizvoda prolaze kroz različite faze sa stalnim pre-gledima i ocenama radi minimiziranja neuspeha

4.3.2. RASPOREĐIVANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD)

Raspoređivanje funkcije kvaliteta (Quality Function Deployment - QFD) je metoda koja se primenjuje radi „planiranja kvaliteta usmerenog ka zahtevima kupaca – korisnika”. Ime QFD izražava njegovu pravu svrhu, a to je:


◆ Zadovoljenje kupaca (Quality) ◆ Prevođenjem njihovih potreba u projekat i obezbeđivanjem da sve organi-

zacione jedinice (Function) rade zajedno ◆ Kako bi se sistematski razvile njihove aktivnosti u finije i finije detalje koji

mogu da se kvantifikuju i kontrolišu (Deployment).DEF. 4.4: QFD je proces za određivanje zahteva -„želja” korisnika

i njihovo transliranje u atribute - „načine” koje svaka funkcija može razumeti i raditi na tome.

QFD se odnosi kako na (1) određivanje šta će zadovoljiti korisnika, tako i na (2) transliranje ovih želja korisnika u ciljno projektovanje. Ideja je dobiti bogato razu-mevanje želja korisnika i identifikovati rešenja mogućeg proizvodnog procesa. Ove informacije se potom integrišu u razvijanje procesa projektovanja proizvo-da. QFD se koristi u ranoj fazi procesa projektovanja kako bi pomogla određi-vanje šta će zadovoljiti korisnika i gde rasporediti mere kvaliteta.

Jedna od alatki QFD metode je kuća kvaliteta. Kuća kvaliteta je grafička tehnika za definisanje odnosa između želja korisnika i budućeg proizvoda (ili usluge). Samo pomoću definisanja ovog odnosa na precizan način menadžeri operacija mogu projektovati proizvode i proizvodne procese sa karakteristikama koje žele korisni-ci. Definisanje ovog odnosa je prvi korak u građenju prvoklasnog proizvodnog sistema.

DEF. 4.5: Kuća kvaliteta je deo QFD procesa koji koristi plansku matricu da poveže „želje” korisnika i „način” na koji će firma zadovoljiti ove „želje”.

DEF. 4.6: Izgradnja kuće kvaliteta se sprovodi kroz 7 osnovnih koraka:

1. Identifikuj želje korisnika (Šta potencijalni korisnici žele u ovom proizvodu?).

2. Identifikuj kako će roba/usluga zadovoljiti želje korisnika (Identi-fikuj specifične karakteristike proizvoda, odlike, ili atribute i pokaži kako će one zadovoljiti želje korisnika).

3. Poveži želje korisnika sa atributima proizvoda.(Izgradi „matricu veza”, kao u Primeru 4.1, koji pokazuje ovu relaciju)

4. Identifikuj interne odnose između atributa proizvoda. (Kako su naši atributi povezani?) Na primer, u datom primeru, postoji jaka veza između auto fokusa, auto ekspozicije i palete boja jer svi oni zahtevaju elektricitet. Ova veza je prikazana na „krovu” kuće u Primeru 4.1

5. Razvi rejtinge važnosti. (Koristeći korisničke rejtinge važnosti izra-čunaj naše rejtinge važnosti , kao u Primeru 4.1).


6. Proceni konkurentske proizvode. (Koliko dobro konkurentski pro-izvodi zadovoljavaju želje korisnika? Ovakva procena može biti bazi-rana na istraživanju tržišta).

7. Odredi „poželjne” tehničke karakteristike, potom uporedi karakte-ristike našeg proizvoda i karakteristike konkurentskog proizvoda u odnosu na ove „poželjne” karakteristike (Ovo se radi na dnu slike u Primeru 4.1).

Na slikama 4.10 do 4.18 se u okviru Primera 4.1 pokazuje kako se konstruiše kuća kvaliteta.

PRIMER 4.1: „Konstruisanje kuće kvaliteta”

Great cameras, Inc. želi metodologiju koja pojačava njihovu spsobnost da zadovolji želje korisnika kroz njihovu novu digitalnu kameru.

PRIlAZ: Koristi QFD-ovu kuću kvaliteta.

REŠENJE: Izgradi kuću kvaliteta za Great cameras, Inc. Kuća kvaliteta prikazana je na slikama 4.10 do 4.18.

PREGlED: QFD obezbeđuje analitički alat koji daje projektna obeležja i tehničke karakteristike, kao i rang važnosti i poređenje sa konkurentima.

SlIKA 4.10. QFD kuća kvaliteta

ZADATAK: Vaš tim je zadužen za projektovanje novog fotoaparata za Great ca-meras, Inc. Prvi zadatak je konstruisanje Kuće kvaliteta


SlIKA 4.11. QFD kuća kvaliteta – Šta korisnik želi?

SlIKA 4.12. QFD kuća kvaliteta – Kako zadovoljiti želje korisnika?

SlIKA 4.13. QFD kuća kvaliteta – Matrica odnosa


SlIKA 4.14. QFD kuća kvaliteta – Interni odnosi (između stvari koje možemo da uradimo)

SlIKA 4.15. QFD kuća kvaliteta – Ponderisani rejting

Slika 4.16. QFD kuća kvaliteta – Koliko dobro konkurentski proizvodi zadovoljavaju želje korisnika?


SlIKA 4.17. QFD kuća kvaliteta – Poželjne tehničke karakteristike i tehnička procena

SlIKA 4.18. QFD kuća kvaliteta – Kompletna kuća kvaliteta


Sledeća upotreba QFD metode je da pokaže‚ kako će mere za ostvarenje kvaliteta biti raspoređene. Kako se vidi na slici 4.19, projektne karakteristike kuće 1 posta-ju inputi za kuću 2, koji se zadovoljavaju specifičnim komponentama proizvoda. Slično, koncept se prenosi do kuće 3 gde specifične komponente postaju inputi za kuću 3 koji se zadovoljavaju kroz posebne proizvodne procese. Kada se jednom ovi proizvodni procesi definišu, oni postaju zahtevi za kuću 4 koji se zadovoljavaju planom kvaliteta koji će osigurati usaglašenost ovih procesa. Plan kvaliteta je komplet specifičnih tolerancija, procedura, metoda, i tehnika uzorkovanja koji će osigurati da proizvodni proces zadovoljava zahteve korisnika.

Veliki deo QFD mera je naravno posvećen zahtevima korisnika i njihovom zado-voljavanju kroz projektne karakteristike (kuća 1 na slici 4.19). Međutim, niz kuća je vrlo efektivan način identifikovanja, komuniciranja i dodeljivanja resursa kroz sistem. Serija kuća pomaže menadžerima operacija da odrede gde da rasporede resurse kvaliteta. Na ovaj način, mi:

◆ zadovoljavamo zahteve korisnika, ◆ proizvodimo kvalitetan proizvod, i ◆ dobijamo narudžbine.

SlIKA 4.19. QFD kuća kvaliteta – Raspoređivanje resursa kroz organizaciju kao odgovor na zahteve korisnika

4.3.3. ORGANIZOVANJE RAZVOJA PROIZVODA

Postoje četiri prilaza za organizovanje razvoja proizvoda:

Prvi, tradicionalni američki prilaz je „organizacija sa posebnim odeljenjima”:

◆ istraživačko-razvojno odeljenje izvodi neophodna istraživanja; ◆ tehničko odeljenje projektuje proizvod; ◆ proizvodno-tehničko odeljenje projektuje proizvod koji se može napraviti;

proizvodno odeljenje tada proizvodi proizvod.


Jasna prednost ovog prilaza je da postoje fiksirane dužnosti i odgovornosti. Jasna mana je nedostatak daljeg razmišljanja, tj. kako će se sledeća odeljenja nositi sa konceptima, idejama i projektima koji im dolaze, i šta će korisnik misliti o pro-izvodu.

Drugi i popularan prilaz je odrediti „menadžera proizvoda” da bude pobornik pro-izvoda kroz sistem razvoja proizvoda i odnosne organizacije.

Treći prilaz, možda i najbolji, koji se takođe koristi u SAD, je „korišćenje timova”. Takvi timovi su poznati kao timovi za razvoj proizvoda.

Četvrti prilaz „cele organizacije” koriste Japanci. Oni zaobilaze pitanje timova jer organizacija nije podeljena na odeljenja.

Sve aktivnosti istraživanja, razvoja, projektovanja i proizvodnje smeštene su u jednu organizaciju i odvijaju se bez problema zahvaljujući japanskom stilu zajedničkog rada i velikoj kolegijalnosti. Stoga, njima nisu potrebni „timovi” da bi ostvarili visok nivo komunikacije i koordinacije.

Timovi za razvoj proizvoda su zaduženi za korake od zahteva tržišta za proizvo-dom do ostvarivanja uspeha proizvoda, kako je prikazano na slici 4.9. Takvi timovi često uključuju predstavnike marketinga, proizvodnje, nabavke, osiguranja kvali-teta, i servisnih službi. Ponekad čak i isporučioce opreme.

DEF. 4.6: Timovi za razvoj proizvoda su timovi zaduženi za sve ko-rake od zahteva tržišta za proizvodom do ostvarivanja uspeha proizvoda.

Cilj tima za razvoj proizvoda je da obezbedi uspeh proizvodu ili usluzi.

4.4. PROJEKTOVANJE PROIZVODA

U cilju razvoja efektivnog sistema i organizacione strukture za razvoj proizvoda, nekoliko tehnika je važno za projektovanje proizvoda. Te tehnike su:

1. Robustno projektovanje,

2. Modularno projektovanje,

3. Kompjutersko projektovanje – Computer-Aided Design, CAD,

4. Kompjuterska proizvodnja – Computer-Aided Manufacturing, CAM,

5. Tehnologija virtuelne stvarnosti, i

6. Analiza vrednosti.


1. Robustno projektovanje znači da je proizvod tako projektovan da male varija-cije u proizvodnji ili montaži neće nepovoljno uticati na proizvod.

DEF. 4.7: Robustno projektovanje je takvo projektovanje koje omogućava proizvodnju prema zahtevima čak i pod ne-povoljnim uslovima u proizvodnom procesu.

PRIMER: Integrisano kolo za pojačavanje signala govora u kompaniji lucent.

Robustno projektovanje rezultira u smanjenim troškovima.

2. Modularno projektovanje je projektovanje proizvoda u obliku lako razdvojivih komponenti. Modularno projektovanje nudi fleksibilnost u proizvodnji i mar-ketingu. Kombinacija nekoliko modula može proizvesti veći broj konfiguracija finalnih proizvoda.

DEF. 4.8: Modularno projektovanje je takvo projektovanje u ko-jem su delovi ili komponente proizvoda podeljeni na mo-dule koji se lako razmenjuju ili zamenjuju.

Menadžeri operacija podržavaju modularnost jer im olakšava razvoj proizvoda, proizvodnju i naknadne promene. Marketing podržava modularnost jer ona dodaje fleksibilnost načinima na koje korisnici mogu biti zadovoljeni.

PRIMER: Skoro svi kvalitetni audio sistemi se proizvode i prodaju na ovaj način.

3. Kompjutersko projektovanje – CAD je primena računara za interaktivno pro-jektovanje proizvoda i pripremanje tehničke dokumentacije.

DEF. 4.9: Kompjutersko projektovanje – CAD je interaktivna pri-mena računara za razvoj i dokumentovanje proizvoda.

Primena i raznovrsnost CAD softvera su i danas veliki, a šire se i dalje. CAD softveri dozvoljavaju projektantima da koriste 3-D crtanje štedeći time vreme i novac jer skraćuju razvojni ciklus za praktično sve proizvode. Brzina i lakoća upravljanja, analiziranja i modificiranja sofisticiranih projekata u CAD-u, daju mogućnost broj-nih opcija pre konačnog rešenja.

Velikoj isplativosti primene CAD-a doprinosi:

◆ Brži razvoj proizvoda, ◆ Preciznije projektovanje, ◆ Tačniji tok informacija drugim odeljenjima, ◆ Mogućnost lakog distribuiranja informacija i projekata širom sveta.

Ovo je utoliko važnije jer je projektovanje često veoma skup deo razvoja.

Danas su razvijeni softveri koji predstavljaju ekstenziju CAD-a među kojima je posebno atraktivan 3D object modeling.


SlIKA 4.20. Ovaj prototip felne je konstruisan pomoću 3-D sistema stereolitografije. Ova tehnologija koristi podatke od cAD-a i gradi strukturu sloj po sloj u skokovima od po 1/1000 inča. Ovime se skraćuje vreme potrebno za stvaranje uzorka sa nedelja na sate, ali i smanjuju troškovi. Poznata je i pod imenom „brzo prototipiranje.”

4. Kompjuterska proizvodnja – CAM se odnosi na korišćenje specijalizovanih kompjuterskih programa za upravljanje i kontrolu proizvodnih mašina.

DEF. 4.10: Kompjuterska proizvodnja – CAM je korišćenje informaci-onih tehnologija za upravljanje proizvodnim mašinama.

Kada se CAD informacija prenese kao instrukcija za CAM kao rezultat ove dve tehnologije dobijamo CAD/CAM. Koristi od CAD i CAM tehnologija su:

◆ Kvalitet proizvoda (predviđa alternative, probleme i opasnosti). ◆ Kraće vreme projektovanja (manji troškovi, brže vreme do tržišta) ◆ Smanjenje troškova proizvodnje (smanjuje zalihe, efikasnije korišćenje rad-

ne snage, brže korekcije projekta). ◆ Dostupnost baze podataka (obezbeđuje informacije za drugi proizvodni

softver, jedinstvenost podataka o proizvodu). ◆ Novi opseg sposobnosti (i mogućnosti u oblasti proizvodnje).

5. Tehnologija virtuelne stvarnosti se odnosi na vizuelnu formu komunikacija u kojoj slike zamenjuju realne stvari ali dozvoljavaju korisnicima da odgovaraju interaktivno.


DEF. 4.11: Virtuelna stvarnost je vizuelna forma komunikacija u kojoj slike zamenjuju realnost i obično dozvoljavaju ko-risniku da odgovara interaktivno.

Koreni ove tehnologije u operacijama su u kompjuterskom projektovanju. Ona dozvoljava ljudima da „vide” završeni projekat pre nego što je fizički model izgra-đen! Vrlo je efektivna u razvijanju 3-D maketa bilo čega, od restorana, fabrika do zabavnih parkova.

6. Analiza vrednosti su poboljšanja projekta koja se odvijaju za vreme proizvod-nog procesa, na proizvodu za koji je već poznato da je uspešan.

DEF. 4.12: Analiza vrednosti je poboljšanje uspešnih proizvoda koje se odvija za vreme proizvodnog procesa.

Analiza vrednosti traži poboljšanja koja:

◆ vode boljem proizvodu, ◆ čine proizvod ekonomičnijim, ◆ čine proizvod pogodnijim za okolinu.

Koristi se u slučajevima kada su poboljšanja sagledana nakon što je proizvodnja počela.

4.5. ETIKA, EKOLOŠKI DIZAJN I ODRŽIVOST

Zadatak menadžera operacija je da poveća produktivnost dok isporučuje željena dobra i usluge na jedan etički, ekološki i održivi način. U OM kontekstu održi-vost označava ekološku stabilnost. Ovo znači eksploataciju proizvodnog sistema na način koji podržava čuvanje i obnavljanje resursa. Celokupan životni ciklus proizvoda – od projektovanja, preko proizvodnje, do konačnog uništenja ili reci-kliranja - obezbeđuje prilike da se sačuvaju resursi.

PRIMERI:

◆ Na nivou projekta: DuPont je razvio jači i tanji poliesterski film tako da koristi manje materijala i košta manje. Nike-ove nove Air Jordan patike sadrže vrlo malo lepka na bazi hemije, a đon je napravljen od recikliranog materijala, smanjujući tako i troškove i udar na okolinu.

◆ Na nivou proizvodnje: Bristol-Myers je uveo ekološki program sa zaštitiom od zagađenja koji se odnosi na ekološka, zdravstvena i bezbednosna pitanja na svim stepenima životnog ciklusa proizvoda.


Ban Roll-On je proizvod za koji je pronađeno manje pakovanje čime je sma-njena godišnja potrošnja ambalaže za 600 tona. Proizvod uz to zauzima 55 % manje mesta na policama čime su smanjeni troškovi prodavnica.

◆ Na nivou uništenja: Automobilska industrija je veoma uspešna. Ona sada reciklira 84 % materijala od 13 miliona automobila godišnje sa otpada. Velike zasluge u tome ima projektovanje proizvoda, što se vidi na slici 4.21. Ovo je obrađeno u ISO 14000 standardu.

SlIKA 4.21. BMW koristi delove načinjene od reciklirane plastike i delove koji mogu biti reciklirani. „Zelena proizvodnja” znači da kompanije mogu ponovo upotrebiti, preraditi, ili se rešiti komponenata proizvoda na siguran način i tako smanjiti troš-kove sveukupnog životnog ciklusa proizvoda.

4.5.1. ETIČKA I EKOLOŠKA PITANJA

Menadžeri i timovi treba da razmatraju dva pitanja:

Prvo, oni treba da pogledaju proizvod iz „sistemske” perspektive – a to je, pogled na proizvod usmeren na njegov udar na održivu i ekološku stabilnost. Ovo znači, gledajući u inpute, procese i outpute firme, prepoznavanje da neki od resursa, dugo smatrani besplatnim (za firmu), ustvari nisu besplatni (za društvo). Čestice i sum-por u vazduhu su zagađivači za nekoga drugoga; slično, bakterije i fosfati u vodi idu nizvodno i postaju problem nekome drugome. U „borbi” između stiropora i papira, koja ambalaža je bolja za firmu, ali da li je ona bolja i za društvo?

Drugo, menadžeri operacija moraju razmatrati životni ciklus proizvoda. To mogu činiti kroz Procenu životnog ciklusa (Life Cycle Assessment – LCA), što je deo ISO 14000 standarda. Cilj je smanjenje udara proizvoda na životnu sredinu u toku njegovog životnog ciklusa, što je priličan izazov.


Ciljevi: U skladu sa prethodna dva pitanja, ciljevi za etičko i projektovanje koje brine o životnoj sredini su:1. Razvijati sigurne i ekološki čiste proizvode.2. Minimizirati otpad sirovih materijala i energije3. Biti prepoznatljiv kao korporacija koja brine o ekologiji. Smernice: Sledećih 6 uputstava mogu pomoći menadžerima operacija da ostvare etičke i ekološke projekte:

1. Izrađuj proizvode koji su reciklirajući.

PRIMER: Mnoge firme su se same opredelile za ovakve proizvode, dok su SAD i EU uvele zakone koji prisiljavaju proizvođače guma, automobila, računara, itd. na recikliranje. Sada se reciklira preko 50 % aluminijumskih konzervi, visok pro-cenat papira, plastike i stakla. Kod guma, proizvođač je odgovoran za recikliranje 100 % guma.

2. Koristi materijale koji su iz reciklaže.

PRIMER: 3M projektuje svoje držače sapuna tako da koriste recikliranu plastiku.

PRIMER: Za automobil Ford Escape Hybrid se koristi reciklirana plastika i stara odeća za izradu tapacirunga za sedišta. Ova primena ima i dodatnu korist – pro-izvod je nepromočiv što donosi značajne uštede.

3. Koristi manje štetne sastojke.

PRIMER: Standard Register zamenio je ekološki opasno mastilo sa mastilom na bazi soje koje smanjuje zagađenje vazduha i vode.

4. Koristi lakše komponente.

PRIMER: Automobilska i kamionska industrija nastavljaju da šire primenu alu-minijumskih i plastičnih komponenata sa ciljem smanjivanja težine.

PRIMER: Boeing koristi karbonska vlakna, epoksi kompozite i titanijum za sma-njivanje težine u svom 787 Dreamliner-u.

Ove promene mogu biti skupe, ali smanjuju opterećenje drumova i potrošnju goriva.

5. Koristi manje energije.

PRIMER: Auto i avio industrija rade na povećanju autonomije. General Electric dizajnira novu generaciju frižidera koja troši znatno manje energije. DuPont je toliko dobar u energetskoj efikasnosti da se okrenuo konsultantskom poslovanju u ovoj oblasti.

6. Koristi manje materijala. Organizacije se bore da smanje upotrebu materijala, i u fabrici, i u pakovanju.


PRIMER: Sony-jeva fabrika poluprovodnika je smanjila za 50 % količinu hemi-kalija koje se koriste za obeležavanje silikonskih komponenata.

PRIMER: Frito-lay-eva fabrika u SAD smanjila je potrošnju vode za 31 % u proteklih 10 godina sa ciljem da dostigne smanjenje od 75 % do 2017. g.

PRIMER: Hotel Plaza u Bostonu eliminisao je klasične sapune i šampone i in-stalirao pumpne raspršivače u kupatilima štedeći tako potrebu za milionima plastičnih bočica godišnje.

Ovi i slični uspesi smanjuju i troškove proizvodnje i zabrinutost za životnu sredinu.

4.6. NADMETANJE BAZIRANO NA VREMENU

Kako se životni ciklus proizvoda skraćuje, potreba za bržim razvojem proizvoda se povećava! Kako se povećava tehnološka sofisticiranost novih proizvoda, tako rastu i troškovi i rizik.

PRIMER: Farmaceutske firme investiraju oko 600 mil. $ u periodu 12 do 15 god. pre dobijanja dozvole za prodaju novog leka. Pa i tada, samo 1 od 5 lekova će biti uspešan.

Oni menadžeri operacija koji dobro savladaju ovu veštinu razvoja proizvoda stalno sustižu sporije kolege. Oni koji su streloviti ostvaruju konkurentsku prednost. Ovaj koncept se zove nadmetanje bazirano na vremenu.

DEF. 4.13: Nadmetanje bazirano na vremenu je ubrzano razvijanje proizvoda i njihovo brzo pomeranje ka tržištu

4.6.1. STRATEGIJE RAZVOJA NOVOG PROIZVODA

Nema potrebe da se svi novi proizvodi prave od početka. Stoga, kada je brz razvoj važan, neke druge strategije mogu imati više smisla. Strategije razvoja novog pro-izvoda mogu biti:

1. Interne i

2. Eksterne.

Kompanije, u principu, koriste obe strategije.


Strategije internog razvoja mogu biti: ◆ Razvoj novog proizvoda od početka, ◆ Poboljšavanja postojećih proizvoda, ◆ Migracije sa postojećih proizvoda.

Strategije eksternog razvoja su: ◆ Kupovina tehnologije sticanjem firme, ◆ OSnivanje Joint Venture-a, ◆ Razvijanje alijansi.

U zavisnosti od izabrane strategije, troškovi, brzina i rizik razvoja proizvoda mogu značajno varirati.

Navedene strategije prikazane su na slici 4.22. Strategije internog razvoja prikazane su u donjem levom delu slike. Strategije eksternog razvoja prikazane su u gornjem desnom delu slike.

SlIKA 4.22. Kontinuum razvoja proizvoda

4.6.2. RAZVOJ NOVOG PROIZVODA OD POČETKA

Često, kompanija koja prva krene sa proizvodnjom nekog proizvoda može prila-goditi taj proizvod za različite aplikacije što obično podstiče prodaju godinama. On čak može postati „standard”. Stoga je češće veća briga oko dovođenja proizvoda na tržište nego oko optimalnog projektovanja proizvoda ili efikasnosti proizvodnog procesa. Brzo iznošenje proizvoda na tržište je uvek dobar potez menadžmenta, jer dok konkurencija počne da iznosi klonove ili unapređene verzije, proizvod može održavati dovoljno visoku cenu da opravda donekle neefikasno projektovanje pro-izvoda ili neefekisan proizvodni proces.


4.6.3. POBOLJŠANJA POSTOJEĆIH PROIZVODA

I MIGRACIJE SA POSTOJEĆIH PROIZVODA

Kako je nadmetanje bazirano na vremenu tako važno, umesto razvijanja novih proizvoda od starta mogu se koristiti neke druge strategije.

Poboljšanja i migracije koriste snage postojećeg proizvoda kao osnovu za ino-vacije i stoga su to obično brži razvoji, i u isto vreme manje rizični, nego razvoj proizvoda koji se razvija od samog početka. Poboljšanja mogu biti promene u boji, veličini, težini, ili karakteristikama, što se često dešava kod mobilnih telefona ili čak komercijalnih aviona.

PRIMER: Boeing-ovo poboljšanje modela 737 posle njegovog predstavljanja 1967. godine, načinilo je ovaj model najprodavanijim komercijalnim avionom u istori-ji. Boeing takođe koristi svoju tehničku veštinu u vazduhoplovnim kosturima da migrira sa jednog modela na sledeći. Ovo dozvoljava Boeing-u da ubrza razvoj i istovremeno smanji troškove i rizik kod novog dizajna.

Ovaj prilaz se takođe odnosi i na građenje na proizvodnim platformama.

PRIMER: Black&Decker koristi svoju „platformu” za ručni alat da drži lidersku poziciju na tržištu. Slično, Hewlett&Packard je uradio isto u oblasti štampača.

Poboljšanja i migracije su način izgradnje baziran na postojećoj stručnosti i pro-duženju životnog ciklusa proizvoda.

4.6.4. STICANJE TEHNOLOGIJE KUPOVINOM FIRME

Microsoft i Cisco Systems su primeri kompanija koje su proizvođači vrhunskih tehnologija a koje često ubrzavaju razvoj kupovinom preduzetničkih firmi koje su već razvile neku tehnologiju koja se poklapa sa njihovom misijom. Kupovinom firme se značajno ubrzava razvoj, ali i preuzima ceo rizik poduhvata. Važnije pitanje tada postaje uklapanje kupljene kompanije, njene tehnologije, njenog proizvodnog programa i njene kulture sa firmom kupcem, od pitanja razvoja proizvoda.

PRIMER: „Paul Allen pronalazi firmu Seattle computer Products koja je razvila operativni sistem QDOS. On sklapa ekskluzivni ugovor sa ovom firmom i otkupljuje za Microsoft sva prava za QDOS za 50 000 $.”


4.6.5. JOINT VENTURES

Joint Ventures su udružena vlasništva, obično između samo dve firme, radi for-miranja novog entiteta. Vlasništvo može biti 50/50, ili jedan vlasnik može imati veći udeo kako bi osigurao čvršću kontrolu. Joint Ventures su često vrlo prikladna rešenja za iskorišćavanje prilika koje pruža specifični proizvod a koji možda nije u fokusu firmine misije. Takođe, oni se osnivaju kada je rizik poznat i može biti ravnopravno podeljen među osnivačima.

DEF. 4.14: Joint Venture je entitet koji zajednički osnivaju dve ili više firmi da poguraju novi proizvod ili novo tržište.

PRIMER: GM i Toyota formirali su Joint Venture da proizvode GM Prizmu i Toyota Korolu. Obe kompanije videle su mogućnost za učenje kao i proizvod koji im je oboma trebao na tržištu Severne Amerike. Toyota je želela da uči o izgradnji i upravljanju fabrikom u Severnoj Americi, a GM je želeo da uči o proizvodnji malih kola sa Toyotinom proizvodnom tehnikom. Rizici su bili jasni, kao i pojedinačne obaveze.

PRIMER: Fuji-Xerox, proizvođač fotokopir aparata je Joint Venture Xerox-a, ame-ričkog proizvođača i pionira u ovoj oblasti i japanskog najvećeg proizvođača filmova Fuji-ja.

4.6.6. ALIJANSE

DEF. 4.15: Alijanse su sporazumi o saradnji koji dozvoljavaju firma-ma da ostanu nezavisne, ali guraju strategije saglasne sa njihovim pojedinačnim misijama.

Kada su novi proizvodi u fokusu misije, a potrebni su važni resursi i veliki rizik je prisutan, tada alijanse mogu biti dobra strategija za razvoj proizvoda. Alijanse su posebno delotvorne kada proizvod koji treba razviti sadrži tehnologije koje su u previranju.

PRIMER: Microsoft je pokrenuo brojne alijanse sa različitim kompanijama radeći na projektu konvergencije računarstva, Interneta, i TV distribucije. Alijanse u ovom slučaju su bile razumljive, jer su to bile tehnološke nepoznanice, a potrebe za kapi-talom i rizici su bili veliki.

PRIMER: Tri firme Mercede Benz, Ford i Ballard Power Systems su formirali alijansu za razvoj „zelenih” kola pokretanih gorivnim ćelijama.

Međutim, alijanse se mnogo teže ostvaruju i održavaju nego Joint Venture-i zbog nejasnoća koje su uvek prisutne. Za razumevanje alijanse može biti korisno posma-trati je kao nedovršeni/nepotpuni ugovor između firmi, gde one ostaju razdvojene.


Poboljšanja, migracija, sticanja (akvizicije), Joint Venture-i, i alijanse su sve strate-gije za ubrzavanje razvoja proizvoda. One obično smanjuju rizik koji postoji kod razvoja proizvoda dok povećavaju raspoloživost ljudskih i materijalnih resursa.

4.7. DEFINISANJE PROIZVODA

Pre nego što se bilo šta može proizvesti, funkcije i atributi proizvoda se moraju definisati.

Kada se jednom nova roba ili usluga izaberu za iznošenje na tržište, oni moraju biti definisani.

Prvo, roba ili usluga se definišu u obliku svojih funkcija, tj. šta to ona radi.

Drugo, proizvod se potom projektuje, i firma određuje kako će se funkcije ostva-rivati. Obično menadžment ima više opcija kako će proizvod ostvarivati svoju funkcionalnu svrhu.

PRIMER: Kada se proizvodi alarmni sat, aspekti dizajna kao boja, veličina, ili po-zicija dugmića mogu praviti znatne razlike u lakoći izrade, kvaliteta i tržišne pri-hvatljivosti.

Potrebna je potpuna i pažljiva specifikacija proizvoda da bi se osigurala efikasna proizvodnja. Oprema, prostorni raspored, i ljudski resursi ne mogu biti određeni sve dok se proizvod ne definiše, projektuje i dokumentuje.

Treće, svakoj organizaciji su potrebna dokumenta za definisanje njenih proizvoda. To važi za sve proizvode.

PRIMER: U slučaju sireva, uobičajena je pismena specifikacija ili standard kvaliteta. Na slici 4.23 prikazan je deo specifikacije za nivo kvaliteta AA za sir Monterey u SAD.

Ova dokumenta su:

◆ Tehnički crtež, i ◆ Lista materijala


SlIKA 4.23. Deo specifikacije za sir Monterey nivoa kvaliteta AA u SAD

4.7.1. TEHNIČKI CRTEŽ

Mnogi proizvedeni predmeti, kao i njihove komponente se definišu pomoću crte-ža, koji su obično u obliku tehničkih crteža. Tehnički crtež (engineering drawing) pokazuje dimenzije, tolerancije, materijale i završnu obradu komponente.

DEF. 4.16: Tehnički crtež je crtež koji pokazuje dimenzije, toleran-cije, materijale i završnu obradu komponente.

Primer tehničkog crteža dat je na slici 4.24.

SlIKA 4.24. Tehnički crtež koji prikazuje dimenzije, tolerancije, materijale i završnu obradu komponente


4.7.2. LISTA MATERIJALA

Lista materijala (bill of material) nabraja komponente, njihove opise, i količinu svake komponente potrebne da se napravi jedan primerak proizvoda.

DEF. 4.17: Lista materijala je lista komponenata, njihovih opisa i količina potrebnih da se izradi jedinični proizvod.

Primer Liste materijala za izradu jednog predmeta dat je na slici 4.25a. Treba uočiti da su podsklopovi i komponente tako grupisani/uvučeni da ukažu na njihov zavisan položaj. Tehnički crteži pokazuju kako se izrađuje svaka stavka sa Liste materijala.

SlIKA 4.25. lista materijala (a) za izradu proizvoda i (b) uslugu u restoranu

U ugostiteljskoj delatnosti, Liste materijala se prikazuju kao standardi porcije. Pri-mer standarda porcije za Hard Rock Cafe za čizburger sa slaninom prikazan je na slici 4.25b. Proizvodi kao što su hemikalije, boje i naftni proizvodi se definišu formulama ili proporcijama koji opisuju kako se oni proizvede. Filmovi se definišu tekstom za film, osiguranje polisama, itd.

4.8. DOKUMENTA ZA PROIZVODNJU

Kada se jednom proizvod izabere, projektuje, i pripremi za proizvodnju, proizvod-nja se potpomaže sa raznovrsnim dokumentima. Iznećemo neke od njih.


DOKUMENTA ZA PROIZVODNJU SU:

1. Sklopni crtež (assembly drawing)

2. Sklopni grafikon (assembly chart)

3. Lista puta (route sheet)

4. Radni nalog (work order)

4.8.1. SKLOPNI CRTEŽ

Sklopni crtež jednostavno pokazuje rastavljeni pogled na proizvod.

DEF. 4.18: Sklopni crtež je rastavljeni pogled na proizvod.

Sklopni crtež je obično trodimenzionalni crtež, poznat kao izometrijski crtež. Uk-ljučuje relativne pozicije komponenata, jedna u odnosu na drugu, da pokažu kako se sklapa jedinica (slika 4.26).

SlIKA 4.26. Sklopni crtež


SlIKA 4.27. Sklopni grafikon

4.8.2. SKLOPNI GRAFIKON

Sklopni grafikon pokazuje u šematskom obliku kako se proizvod sklapa.

DEF. 4.19: Sklopni grafikon je grafičko sredstvo identifikacije kako se komponente ulivaju u podsklopove i finalni pro-izvod.

Na sklopnom grafikonu se prikazuju proizvedene komponente, kupljene kompo-nente ili njihova kombinacija. Sklopni grafikon identifikuje tačke proizvodnje u kojima se komponente ulivaju u podsklopove i na kraju u finalni proizvod. Jedan primer sklopnog grafikona je dat na slici 4.27.

4.8.3. LISTA PUTA

Lista puta nabraja operacije neophodne da proizvedu komponentu sa materijalima specificiranim u Listi materijala.

DEF. 4.20: Lista puta je spisak operacija neophodnih da se proizvede komponenta sa materijalima specificiranim u Listi mate-rijala.

Lista puta za jednu stavku će imati jedan ulaz za svaku operaciju koja se izvodi na toj stavci. Primer Liste puta dat je na slici 4.28.


SlIKA 4.28. Primer liste puta

4.8.4. RADNI NALOG

Radni nalog je instrukcija za izradu date količine pojedinih stavki, obično, prema datom rasporedu.

DEF. 4.21: Radni nalog je instrukcija za izradu date količine poje-dinih stavki.

PRIMER: Tiket koji kelner ispisuje u vašem omiljenom restoranu je radni nalog.

PRIMER: U bolnici ili fabrici, radni nalog je zvaničan dokument koji obezbeđuje ovlašćenje da se preuzmu različiti lekovi ili delovi iz zaliha, da se izvedu različite funkcije, i da se dodele radnici za izvođenje tih funkcija.

Primer radnog naloga dat je na slici 4.29.

SlIKA 4.29. Primer radnog naloga


4.9. PROJEKTOVANJE USLUGA

Pored robe, kao opipljivih proizvoda, koji su pretežno opisivani u ovom poglavlju, potrebno je obratiti pažnju i na proizvode koje nude uslužne delatnosti, tj. bankar-stvo, finansije, osiguranje, transport, komunikacije i druge.

Projektovanje usluga je izazovno jer one često imaju jedinstvene karakteristi-ke. Usluge (i projektovanje i isporuka) obično uključuju direktnu interakciju sa korisnikom. Iz tog razloga imamo:

◆ Povećane prilike za kastemizaciju, ali i ◆ Smanjenu produktivnost.

Kada korisnik učestvuje u procesu projektovanja usluge, pružalac usluge može imati meni usluga sa kojega korisnik bira opcije (vidi sliku 4.30a). U tom trenutku, korisnik može čak uzeti učešće u projektovanju usluge. Specifikacije projektovanja mogu uzeti oblik ugovora ili narativnog opisa sa fotografijama (kao kod kozmetič-kog hirurga ili frizera).

Korisnik može biti uključen u isporuku usluge (slika 4.30b), ili čak može biti uključen u oboje, i u projektovanje i u isporuku, situaciju koja maksimizira izazov projektovanja usluga (vidi sliku 4.31).

SlIKA 4. 30. Učešće korisnika u projektovanju usluga, (a) i (b)

Međutim, kao i kod robe, veliki deo troškova i kvaliteta usluga se definiše u fazi projektovanja. Takođe, kao i kod robe, brojne tehnike mogu smanjiti troškove i poboljšati proizvod.


SlIKA 4.31. Učešće korisnika u projektovanju usluga

Spomenimo 4 posebne tehnike, i to:

1. „Odlaganje kastemizacije”,

2. „Modularizaciju”,

3. „Smanjenje interakcije korisnika”, i

4. „Trenutak istine”.

1. Prva tehnika je „odlaganje kastemizacije”. Tu se projektovanje proizvoda tako planira da se kastemizacija odloži u procesu što je kasnije moguće.

PRIMER: To je slučaj u frizerskom salonu; Mada se pranje i ispiranje radi na standardni način sa jeftinom radnom snagom, farbanje i stilizovanje kose se radi poslednje.

2. Druga tehnika je „modularizacija” proizvoda, tako da kastemizacija uzima oblik promenljivih modula. Ova strategija dozvoljava da se moduli projektuju kao „fiskni” standardni entiteti. Modularni pristup projektovanju proizvoda ima primene i u proizvodnji robe i u uslugama.

PRIMER: Upravo modularni dizajn vam dozvoljava da kupite motocikl Harley-Davidson ili visokokvalitetni audio sistem sa karakteristikama koje baš želite.

Modularna fleksibilnost dozvoljava kupovinu jela, odeće i osiguranja na modu-larnoj osnovi (mix-and-match basis).

3. Treća tehnika projektovanju usluga je „smanjenje interakcije korisnika” putem deljenja usluge na manje delove i identifikovanja tih delova za automatizaciju.

PRIMER: Izolovanjem isplate gotovine preko ATM automata, banke su vrlo efek-tivne u projektovanju proizvoda koji povećava raznovrsnost usluga i smanjuje troškove.


PRIMER: Vazduhoplovne kompanije teže pružanju usluga bez karata. Kako kompanije potroše od 15 $ do 30 $ na jednu avionsku kartu (uključujući rad, štampanje, i proviziju putničke agencije), sistemi bez karata štede ovoj delatnosti stotine milione dolara godišnje.

Kako je ovo i smanjenje troškova i redova na aerodromima – i time povećanje zadovoljstva korisnika – to obezbeđuje win-win projektovanje proizvoda.

4. Četvrta tehnika fokusira projektovanje na ono što se naziva trenutak istine, a nastala je zbog visoke interakcije korisnika u mnogim uslužnim delatnostima.

PRIMER: Jan carlzon, bivši predsednik Scandinavian Airways, veruje da u usluž-noj delatnosti postoji trenutak istine kada je odnos između pružaoca usluge i korisnika presudan. U tom momentu se definiše zadovoljstvo korisnika sa uslu-gom. Trenutak istine je trenutak koji služi za primer, povećava ili oduzima od korisničkih očekivanja, štaviše, dodeljuje ili gubi posao. Ovaj trenutak može biti toliko jednostavan kao osmeh, ili fokus službenika na šalteru na vas, a ne razgovor sa drugim službenikom na susednom šalteru. Trenuci istine se mogu desiti kada naručujete u McDonald’s-u, prijavljete ispit na fakultetu, ulazite na šišanje kod frizera, itd.

Slika 4.32 daje analizu trenutaka istine za vruću liniju korisničkog servisa raču-narske firme.

Zadatak menadžera operacija je da identifikuje trenutke istine i projektuje ope-racije koje zadovoljavaju ili premašuju očekivanja korisnika.

SlIKA 4.32. Trenutak istine: Kontakti korisnika sa vrućom linijom korisničkog servisa računarske kompanije se poboljšavaju kako se krećemo sa leva na desno


4.9.1. DOKUMENTA ZA USLUGE

Zbog visoke interakcije korisnika kod većine usluga, dokumenta za usluge su ra-zličita od onih koja se koriste u proizvodnji robe. Dokumenta za uslugu će često biti jasna instrukcija za posao koja specificira šta treba da se desi u trenutku istine.

PRIMER: Bez obzira koliko dobar može biti bančin proizvod u smislu proveravanja, štednje, poverenja, kredita, hipoteke, itd., ukoliko trenutak istine nije odrađen dobro, proizvod može biti loše primljen.

Primer 4.2 pokazuje vrstu dokumentacije koju banka može koristiti da unapredi komunikaciju pri pružanju usluge. U telemarketingu, projektovanje usluge je u obliku teksta, dok se storyboard koristi kod filmova i TV produkcije.

PRIMER 4.2: „Uputstvo za komunikaciju sa korisnikom”

First Bank Corp. želi da osigura efektivnu isporuku usluge svojim „drive-up” ko-risnicima.

PRIlAZ: Razviti dokument za službenika na „drive up” prozoru koji saopštava in-formacije neophodne da korisnik efektivno uradi svoj posao.

REŠENJE: Dokumentacija za službenika na „drive up” prozoru. Korisnici koji kori-ste „drive up” prozor sa službenikom (prilazeći mu sopstvenim kolima) rađe nego da ušetaju u hol banke zahtevaju drugačiju tehniku odnosa sa korisnicima. Odstojanje i aparatura između službenika i korisnika podiže komunikacionu barijeru. Uputstva za osiguravanje dobrog odnosa sa korisnikom na „drive up” prozoru su:

◆ Budi posebno diskretan kada govoriš korisniku preko mikrofona. ◆ Obezbedi pismene instrukcije korisniku za popunjavanje formulara koji mu

daješ. ◆ Obeleži redove koji treba da se popune u formularu ili uz formular priloži

ceduljicu sa instrukcijom ◆ Uvek reci „molim” i „hvala” kada govoriš preko mikrofona. ◆ Uspostavi kontakt očima sa korisnikom ukoliko razdaljina to dozvoljava. ◆ Ukoliko vrsta transakcije zahteva da korisnik parkira kola i ode u hol banke,

izvini se za tu neugodnost.PREGlED: Obezbeđivanjem dokumentacije u obliku teksta/uputstva za službenika, verovatnoća efektivne komunikacije i dobrog proizvoda/usluge se povećava.

GLaVa pEta

PROJEKTOVANJE PROCESA

Sadržaj poglavlja

5.1 Četiri strategije procesa: Fokus na proces - Fokus na ponavljanje - Fokus na proizvod - Masovna kastemizacija5.2 Analiza i projektovanje procesa: Dijagram toka - Mapiranje funkcije vremena - Mapiranje toka vrednosti - Dijagram procesa - Šematski plan usluga5.3 Specifičnosti projektovanja procesa usluga:

interakcija sa korisnikom i projektovanje procesa - Druge prilike za unapređenje procesa usluga5.4 Izbor opreme i tehnologije

5.5 Proizvodna tehnologija:

Mašinska tehnologija - Automatski identifikacioni sistemi (AIS) - Procesna kontrola - Video sistemi - Roboti - Automatski sistemi za skladištenje i preuzimanje (ASRS) - Automatski vođena vozila (AGV) - Fleksibilni proizvodni sistemi (FMS) - Proizvodnja sa integrisanim računarima (CIM) 5.6 Tehnologija u uslugama

5.7 Redizajn procesa

5.8 Održivost: resursi - recikliranje - regulativa - reputacija

147Projektovanje procesa

HARLEy-DAVIDSON

Od kada je proizvođač motorcikla Harley-Davidson osnovan u Milvokiju (SAD) 1903. godine nadmeće se sa stotinama konkurenata iz celog sveta. Sada se nadmeće sa japanskim proizvođačima, dok su se ranije bitke vodile sa proizvođačima iz Ne-mačke, Engleske i Italije. Ipak, posle 100 godina postojanja Harley je jedina velika kompanija motorcikala iz SAD. Harley danas ima pet fabrika u SAD i fabriku za sklapanje u Brazilu. Jedan milion kvadratnih metara pogona u Jorku, Pensilvanija (slika 4.1) koriste se za proizvodnju niza važnih delova uz visok procenat korišćenja robota, automatizovane proizvodnje i senzorskih kontrola i sklapanje 600 kastemi-ziranih proizvoda dnevno sa motorima koji dolaze iz fabrike u Milvokiju. Dijagram ovog proizvodnog procesa dat je na slici 5.1.

SlIKA 5.1. Harley-Davidson fabrika u Jorku, Pensilvanija (SAD)

SlIKA 5.2. Dijagram proizvodnog procesa u fabrici za sklapanje Harley-Davidson – Dijagram toka


5.1. ČETIRI STRATEGIJE PROCESA

U glavi 4 – “Projektovanje proizvoda” istražene su potrebe za izbor, definisanje i projektovanje roba i usluga. Svrha je bila da se kreiraju ekološki - prijateljski projekti roba i usluga koji se mogu primeniti na jedan etički i održivi način. Sada se okrećemo njihovoj proizvodnji. Glavna odluka za menadžera operacija je pro-nalaženje najboljeg načina za proizvodnju, takvog koji ne rasipa resurse naše pla-nete. Pogledajmo načine da menadžeri projektuju proces uz ostvarenje ovog cilja.

DEF. 5.1: Strategija procesa je prilaz organizacije transformaciji resursa u robu i usluge.

Cilj strategije procesa je izgraditi proizvodni proces koji zadovoljava zahteve korisnika i specifikacije proizvoda unutar troškovnih i drugih menadžerskih ograničenja.

Izabrani proces će imati dugotrajni efekat na:

◆ efikasnost i fleksibilnost proizvodnje, i ◆ troškove i kvalitet proizvedene robe.

Stoga, ograničenja operativne strategije se određuju u vreme odluke o procesu. Skoro sva roba i usluge se prave primenom neke varijacije jedne od sledeće 4 strategije procesa:

1. Fokus na proces,

2. Fokus na ponavljanje,

3. Fokus na proizvod,

4. Masovna kastemizacija.

Odnos ove četiri strategije prema obimu i raznovrsnosti je prikazan na slici 5.3. Mi ispitujemo:

◆ Arnold Palmer Hospital kao primer organizacije sa “Fokusom na proces”, ◆ Harley-Davidson sa “Fokusom na ponavljanje”, ◆ Frito-lay kao organizaciju sa “Fokusom na proizvod”, i ◆ Dell computer kao primer “Masovne kastemizacije”.


SLIKA 5.3. Procesi vs obim i raznovrsnost

5.1.1. FOKUS NA PROCES

Velika većina svetske proizvodnje je izrada malih po obimu, ali veoma raznovrsnih proizvoda na mestima koja se nazivaju “job shops” - mali manufakturni pogoni. Takvi pogoni se organizuju oko specifičnih aktivnosti ili procesa.

◆ U fabrici, ovi procesi mogu biti odeljenja posvećena zavarivanju, mlevenju i bojenju.

◆ U office-u, procesi vezani za račune za isplatu, prodaju i platni spisak. ◆ U restoranu, bar, gril i pekara.

DEF. 5.2: Fokus na proces je strategija procesa po kojoj su proi-zvodni pogoni organizovani oko procesa tako da omogu-će proizvodnju malog obima i velike raznovrsnosti

Ovi pogoni su fokusirani na proces imajući u vidu opremu, prostorni raspored i superviziju. Oni obezbeđuju visok stepen fleksibilnosti proizvoda kako se pro-izvodi kreću između procesa. Svaki proces je projektovan tako da izvodi širok spektar aktivnosti i podnosi česte promene.

Slika 5.4 prikazuje sve četiri strategije procesa sa osnovnim karakteristikama svake strategije. Slika 5.5 odnosi se na raznovrsnu grupu pacijenata koji ulaze u bolnicu Arnold Palmer, organizaciju fokusiranu na proces, kako bi bili rutirani ka speci-jalizovanim odeljenjima, tretirani svako na poseban način, i potom ispraćeni sa jedinstvenom negom za svakoga od njih.


SlIKA 5.4. Strategije procesa

SlIKA. 5.5. Fokus na proces

Organizacije sa fokusom na proces imaju:

◆ visoke varijabilne troškove i ◆ ekstremno niska korišćenja resursa, čak i 5 %.

Ovo je slučaj kod mnogih restorana, bolnica, i mašinskih radionica. Međutim, neke organizacije koje koriste elektronsku kontrolu imaju bolju iskorišćenost, zahvalju-


jući računarima, i programima za promenu alatki. Ovaj proizvodni proces naziva se i “proces sa prekidima” (intermittent proces).

5.1.2. FOKUS NA PONAVLJANJE

Proces sa fokusom na ponavljanje ili “ponavljajući proces” pada između fokusa na proces i fokusa na proizvod, što se vidi na slici 5.3.

DEF. 5.3: Ponavljajući proces je strategija procesa po kojoj je proi-zvodni proces orijentisan na proizvod koji koristi modu-le.

Ponavljajući procesi koriste module (kao Harley–Davidson), što su delovi ili kom-ponente prethodno izrađene, često u procesu fokusiranom na proizvod – kontinu-alnom procesu (vidi sliku 5.6).

DEF. 5.4: Moduli su delovi ili komponente proizvoda koje su pret-hodno napravljene, često u procesu fokusiranom na pro-izvod.

Klasična montažna linija je pravi primer ponavljajućeg procesa. Ona se koristi u izradi automobila i kućnih aparata.

Firme sa ponudom brze hrane su drugi primer ponavljajućeg procesa koji koristi module. Moduli (meso, sir, sos, paradajz, luk) se sastavljaju da se dobije “kvazi-po porudžbini” proizvod, čizburger.

Ponavljajući proces je manje fleksibilan od pogona fokusiranog na proces jer ima više strukture od njega. Ponavljajući proces dozvoljava više kastemizacije nego kontinualni proces, ali je ograničen raznovrsnošću modula. Primenom fokusa na ponavljanje firma dobija oboje, ekonomske prednosti kontinualnog procesa (gde se većina modula radi) i prednost naručivanja po porudžbini.


SlIKA 5.6. Fokus na ponavljanje

5.1.3. FOKUS NA PROIZVOD

Procesi koji su velikog obima a male raznovrsnosti su fokusirani na proizvod (zovu ih i kontinualni procesi jer mogu da rade 24 časa na dan, nedeljama bez zaustavlja-nja). Pogoni su organizovani oko proizvoda.

DEF. 5.5: Fokus na proizvod je strategija procesa po kojoj su proi-zvodni pogoni organizovani oko proizvoda, tako da omo-guće proizvodnju velikog obima i male raznovrsnosti.

Proizvodi kao staklo, papir, pivo, čips od krompira izrađuju se ovim procesom. Firme uspostavljaju pogone koji su fokusirani na proizvod pomoću standardiza-cije i efektivne kontrole kvaliteta. Ove firme postavljaju standarde i održavaju dati kvalitet.

PRIMER: Frito-lay-eva familija proizvoda se takođe proizvodi u pogonima fokusi-ranim na proizvod (slika 5.7). U toj kompaniji, kukuruz, krompir, voda i začini su relativno mali broj inputa, ali outputi (Fritos, Tostitos, Ruffles, cheetos) variraju sa začinima i pakovanjima unutar familije proizvoda.

Kod procesa fokusiranih na proizvod gde je veliki obim a mala raznovrsnost, spe-cijalizovani pogoni zahtevaju:

◆ visoke fiksne troškove, ali ◆ male varijabilne troškove, što sve prati ◆ visoka iskorišćenost pogona.


SlIKA 5.7. Fokus na proizvod

5.1.4. MASOVNA KASTEMIZACIJA

Naš sve više bogat i sofisticiran svet zahteva individualizovanu robu i usluge. Bogat-stvo raznovrsnosti roba i usluga koje menadžeri operacija mogu danas da obezbede vidi se iz tabele 5.1. Eksplozija raznovrsnosti dešava se kod automobila, filmova, cerealija za doručak i u hiljadama drugih oblasti. Menadžeri operacija koriste ma-sovnu kastemizaciju da proizvedu ovaj ogroman niz robe i usluga.

TABElA 5.1. Masovna kastemizacija obezbeđuje veći izbor nego ikada

Masovna kastemizacija je brza i jeftina proizvodnja robe i usluga koji ispunjavaju sve više jedinstvenih želja korisnika.


DEF. 5.6: Masovna kastemizacija je strategija procesa po kojoj brza i jeftina proizvodnja zadovoljava stalno promenljive i jedinstvene želje korisnika.

Ali masovna kastemizacija (vidi gornji desni deo slike 5.3) nije samo vezana za raznovrsnost; ona se fokusira i na preciznu izradu onoga što korisnici žele, kada oni to žele, i čini to ekonomično.

Masovna kastemizacija pruža raznovrsnost proizvoda koju:

◆ nam tradicionalno obezbeđuje proizvodnja sa malim obimom (fokus na proces), a

◆ po ceni standardizovane proizvodnje velikog obima (fokus na proizvod)PRIMER: Dell computer (vidi sliku 5.8) je demonstrirao da profit od masovne kaste-mizacije može biti značajan. Tradicionalnije kompanije kao Toyota tek su nedavno omogućile isporuku kola po narudžbini za 5 dana. Uslužna delatnost se takođe kreće ka masovnoj kastemizaciji. Nekada jedinstveni telefonski servis danas je različit i zavisi od uvođenja dodatnih usluga. Mobilni telefon danas ima ugrađen fotoaparat, GPS, WEB pretraživač, kalkulator, kalendar, itd.

Masovna kastemizacija danas postavlja nove zahteve menadžerima operacija jer:

◆ masovna kastemizacija sugeriše sistem velikog obima u kojem se proizvodi izrađuju po narudžbini.

SlIKA 5.8. Masovna kastemizacija

5.1.5. POREĐENJE PROCESA

Karakteristike četiri procesa date su u tabeli 5.2 i na slici 5.4. Svaki proces ima svoje karakteristike, i firme mogu pronaći strategijske prednosti u bilo kom procesu.


Svaki od procesa, kada se pravilno uskladi sa obimom i raznovrsnošću, može dati prednost u niskim troškovima. Na primer, jedinični troškovi će biti manji u slučaju kontinualnog procesa kada imamo veliki obim i visoku iskorišćenost. Me-đutim, mi ne koristimo uvek kontinualni proces (to je posebna oprema i posebni objekti) zato što je suviše skup kada je obim mali ili kada je potrebna fleksibilnost. Visoko diferencirana roba ili usluge malog obima su mnogo ekonomičnije kada se proizvode sa fokusom na proces; to je način koji koriste fini restorani za ručavanje ili opšte bolnice.

TABElA 5.2. Poređenje karakteristika četiri tipa procesa

Fokus na proces(mali obim, velika

raznovrsnost)Fokus na ponavljanje

(modularnost)Fokus na proizvod(veliki obim, mala

raznovrsnost)

Masovna kastemizacija (veliki obim, velika

raznovrsnost)

1. Proizvodi se mala ko-ličina proizvoda velike raznovrsnosti.

1. Dugi rokovi, obično standardizovani proi-zvodi sa opcijama, proi-zvedeni od modula.

1. Proizvodi se velika ko-ličina proizvoda male raznovrsnosti.

1. Proizvodi se velika ko-ličina proizvoda velike raznovrsnosti.

2. Korišćena oprema je opšte namene.

2. Specijalna oprema pomaže u korišćenju montažne linije.

2. Korišćena oprema je posebne namene.

2. Brzo prebacivanje na fleksibilnoj opremi.

3. Rukovaoci su potpuno kvalifikovani.

3. Zaposleni su skromno obučeni.

3. Rukovaoci nisu potpu-no kvalifikovani

3. Fleksibilni rukovaoci su obučeni za neophodnu kastemizaciju.

4. Postoji mnogo instruk-cija za rad jer ih svaki posao menja.

4. Ponovljive operacije smanjuju obuku i izmene u instrukcijama za rad.

4. Radnih naloga i instrukcija za rad ima malo jer su standardi-zovani.

4. Nalozi za prilagođava-nje zahtevaju mnogo instrukcija za rad.

5. Zalihe sirovina su velike u odnosu na vrednost proizvoda.

5. JIT tehnika nabavke se koristi.

5. Zalihe sirovina su male u odnosu na vrednost proizvoda.

5. Zalihe sirovina su male u odnosu na vrednost proizvoda.

6. Zalihe u polugotovim proizvodima su velike u poređenju sa finalnim proizvodima.

6. JIT tehnika zaliha se koristi.

6. Zalihe u polugotovim proizvodima su male u poređenju sa finalnim proizvodima.

6. Zalihe u polugoto-vim proizvodima se smanjuju pomoću JIT-a, kanban-a i Lin proizvodnje.

7. Jedinice se kreću pola-ko kroz pogon.

7. Sklapanje se meri sati-ma i danima.

7. Tipično je brzo kretanje jedinica kroz pogon.

7. Roba se kreće brzo kroz pogon.

8. Gotovi proizvodi se obično rade prema narudžbinama i ne skladište se.

8. Gotovi proizvodi se rade prema čestim predviđanjima.

8. Gotovi proizvodi se obično rade prema predviđanjima i skla-dište.

8. Gotovi proizvodi se često izrađuju po porudžbini.

9. Vremensko planiranje je kompleksno, i u vezi je sa kompromisom iz-među zaliha, kapaciteta i korisničkog servisa.

9. Vremensko planiranje se bazira na izradi različitih modela od različitih modula do predviđanja.

9. Vremensko planiranje je relativno jednostavno i u vezi je sa uspostav-ljenom stopom outputa dovoljnom da zadovolji predviđanja.

9. Potrebno je sofisti-cirano vremensko planiranje da se ugodi nalozima za prilagođa-vanje.

10. Fiksni troškovi imaju tendenciju da budu mali dok su varijabilni troškovi uglavnom visoki.

10. Fiksni troškovi su zavisni od fleksibilnosti pogona.

10. Fiksni troškovi imaju tendenciju da budu visoki a varijabilni troš-kovi da budu niski.

10. Fiksni troškovi imaju tendenciju da budu visoki dok varijabilni troškovi moraju biti niski.


Slika 5.9 pokazuje da je iskorišćenost opreme u pogonima sa fokusom na proces najčešće u opsegu 5 % do 25 %. Kod fokusa na ponavljanje ili čak masovne kastemi-zacije, iskorišćenost se kreće od 15 % pa naviše, do čak 90 % kod fokusa na proizvod.

PRIMER: McDonald’s je pokrenuo jednu potpuno novu delatnost pomerajući svoj ograničeni meni od fokusa na proces na fokus na ponavljanje. McDonald’s sada pokušava da doda više raznovrsnosti i kreće se u pravcu masovne kastemizacije.

SlIKA 5.9. Zahtevi koje je potrebno ispuniti za ostvarivanje masovne kastemizacije

Masovna kastemizacija prema slici 5.9 zahteva pre svega:

◆ Oslanjanje na modularno projektovanje, a potom:

◆ Efektivno vremensko planiranje, ◆ Fleksibilnost ljudskih i proizvodnih resursa, ◆ Podržavajuće lance snabdevanja, ◆ Brz protok materijala.

FOKUSIRANJE NA PROCESE

U neprekidnom traganju za efikasnošću, industrijska društva nastavljaju da se kreću ka specijalizaciji. Fokus koji dolazi sa specijalizacijom doprinosi efikasnosti. Me-nadžeri koji se fokusiraju na ograničeni broj aktivnosti, proizvoda, i tehnologija


rade bolje. Fokus na dubinu proizvodnog programa jedne firme, a ne na širinu, je tipično za izvanredne firme kao što su Intel, Motorola, Ericsson, Nokia i Bosch. Specijalizacija, simplifikacija, koncentracija i fokus donose efikasnost. Oni takođe doprinose izgradnji ključne kompetentnosti koja donosi tržišni i finansijski uspeh.

Fokus mogu biti:

◆ Korisnici (kao za Winterhalter Gastronom, nemačku firmu koja je fokusirana na mašine za sudove za hotele i restorane gde se traži besprekorna čistoća posuđa).

◆ Proizvodi, (kao Nucor Steel, fabrika u Ohaju, koja procesira samo visoko-kvalitetne čelične ploče ili Gallagher, Novozelandska kompanija, koja ima 45 % svetskog tržišta električnih ograda).

◆ Usluga, (kao Arnold Palmer bolnica u Orlandu, sa fokusom na decu i žene, ili Shouldice bolnica u Kanadi koja je specijalizovana za repariranje kile),

◆ Tehnologija (kao Texas Instruments, sa fokusom na samo neke specijali-zovane vrste poluprovodnika, ili SAP koji uprkos mnogim prilikama ostaje fokusiran na softver).

PROMENA PROCESA

Promena procesa – Promena proizvodnog pogona iz jedne strategije u drugu je teška i skupa. U nekim slučajevima, promena može značiti sve ispočetka. Razmo-trimo šta bi bilo potrebno za jednu jednostavnu promenu.

PRIMER: McDonald’s uvodi na meni novi roštilj-hamburger. Koje su neophodne promene u 10 OM odluka.

(1) nabavke nove vrste mesa sa više masti i drvenog uglja,

(2) standard kvaliteta za pripremu ovog jela,

(3) oprema – poseban roštilj sa grejanjem odozgo,

(4) prostor za novi proces i za novi aspirator,

(5) obuka zaposlenih.

Stoga, odluka o izboru strategije procesa mora biti ispravna kada se po prvi put donosi.


5.2. ANALIZA I PROJEKTOVANJE PROCESA

Kada se analiziraju i projektuju procesi, postavljaju se sledeća pitanja:

◆ Da li je proces tako projektovan da ostvari konkurentsku prednost u obli-ku diferencijacije, odgovora, ili niske cene?

◆ Da li proces eliminiše korake koji ne dodaju vrednost? ◆ Da li proces maksimizira vrednost za korisnika po oceni korisnika? ◆ Da li će proces dobiti porudžbine?

Brojne alatke pomažu nam da razumemo složenost projektovanja i preprojekto-vanja procesa. To su prosto načini razumevanja šta se dešava ili se mora dešavati u procesu. Alatke za analizu i projektovanje procesa su:

1. Dijagram toka (Flowchart),

2. Mapiranje funkcije vremena (Time-function mapping),

3. Mapiranje toka vrednosti (Value-stream mapping - VSM),

4. Dijagram procesa (Process charts),

5. Šematski plan usluga (Service blueprinting).

5.2.1. DIJAGRAM TOKA

Prva alatka je dijagram toka, što je šema ili crtež kretanja materijala, proizvoda ili ljudi.

DEF. 5.7: Dijagram toka je crtež koji se koristi da analizira kre-tanje ljudi ili materijala.

PRIMER: Dijagram toka koji pokazuje proces sklapanja za Harley-Davidson dat je na slici 5.2.

Ovakvi dijagrami mogu pomoći razumevanje, analizu i komunikaciju procesa. Ovo, obično, treba da bude prvi korak u bilo kojoj analizi ili projektovanju procesa.

5.2.2. MAPIRANJE FUNKCIJE VREMENA

Druga alatka za analizu i projektovanje procesa je takođe dijagram toka ali sa vre-menom dodatim na horizontalnoj osi.


DEF. 5.8: Mapiranje funkcije vremena je dijagram toka sa vreme-nom dodatim na horizontalnu osu.

Kod mapiranja funkcije vremena, čvorovi indiciraju aktivnosti, a strelice indici-raju pravac toka, dok je vreme na horizontalnoj osi. Ovaj tip analize dozvoljava korisnicima da identifikuju i eliminišu rasipanja kao ekstra korake, dupliranje, ili kašnjenje. Slike 5.10 i 5.11 pokazuju korišćenje ove alatke pre i posle unapređenja procesa u American National Can Company. Vidi se značajno skraćenje vremena od 46 dana.

SlIKA 5.10. Mapiranje funkcije vremena u ANcc pre unapređenja procesa (WIP=Rad u toku)

SlIKA 5.11. Mapiranje funkcije vremena u ANcc posle unapređenja procesa


5.2.3. MAPIRANJE TOKA VREDNOSTI

Varijacija mapiranja funkcije vremena je mapiranje toka vrednosti. Međutim, mapiranje toka vrednosti uzima jedan prošireni izgled tamo gde se vrednost dodaje (i ne dodaje) u celom proizvodnom procesu, uključujući lanac snabdevanja. Kao i kod mapiranja funkcije vremena, ideja je da se započne sa korisnikom i razume proizvodni proces, ali mapiranje toka vrednosti proširuje analizu nazad do snab-devača. Mapiranje toka vrednosti uzima u obzir ne samo proces već, kako se vidi u primeru 5.1, i odluke menadžmenta i informacioni sistem koji podržava proces.

DEF. 5.9: Mapiranje toka vrednosti je proces koji pomaže menadže-rima da razumeju kako da dodaju vrednost u tok materi-jala i informacija kroz ceo proces proizvodnje.

PRIMER 5.1: “Mapiranje toka vrednosti”

Motorola je primila narudžbinu za 11 000 mobilnih telefona mesečno i želi da razu-me kako će porudžbine biti procesirane kroz proizvodnju.

PRIlAZ: Radi potpunog razumevanja procesa od korisnika do snabdevača, Motorola želi da pripremi mapu toka vrednosti.

REŠENJE: Mada su mape toka vrednosti kompleksne, njihova izrada je laka. Koraci potrebni za kompletiranje mape toka vrednosti date na slici 5.12 su:

1. Započeti sa simbolima za korisnika, snabdevača, i proizvodnju da se osigura velika slika.

2. Uneti zahteve iz porudžbine korisnika.

3. Izračunati zahteve za dnevnu proizvodnju.

4. Uneti zahteve za otpremanje i frekvenciju isporuke.

5. Odrediti metod dopremanja i frekvenciju isporuke

6. Dodati korake procesa (tj. mašine, sklapanje) u sekvencama, sa leve na desnu stranu.

7. Dodati komunikacione metode, dodati njihove frekvencije, i pokazati pravce sa strelicama.

8. Dodati količine zaliha (pokazane sa znakom ) između svakog koraka u celom toku.

9. Odrediti ukupno radno vreme (vreme dodavanja vrednosti) i zakašnjenja (vreme nedodavanja vrednosti).


SlIKA 5.12. Mapiranje toka vrednosti

PREGlED: Sa slike 5.12 se primećuje da velike zalihe postoje u dolazećem sirovom materijalu i između procesnih koraka, i da je vreme dodavanja vrednosti malo u odnosu na celokupan proces (140 sekundi u odnosu na 26 dana).

5.2.4. DIJAGRAMI PROCESA

Četvrta alatka je dijagram procesa. On koristi simbole, vreme, i razdaljinu potrebne da se jedan zadatak i strukturisani put analiziraju i zabeleže aktivnosti koje popu-njavaju proces. Dijagrami procesa nam dozvoljavaju da se fokusiramo na aktivnosti koje dodaju vrednost.

DEF. 5.10: Dijagrami procesa su dijagrami koji koriste simbole radi analiziranja kretanja ljudi ili materijala.

Na primer, dijagram procesa prikazan na slici 5.13, koji uključuje postojeći metod izrade hamburgera u fast-food restoranu, uključuje i liniju dodavanja vrednosti kako bi razlikovali aktivnosti dodavanja vrednosti od rasipanja. Rasipanja su ak-tivnosti nedodavanja vrednosti.


SlIKA 5.13. Dijagram procesa pokazuje proces izrade hamburgera u fast-food re-storanu

Identifikovanje svih operacija dodavanja vrednosti (suprotno inspekciji, skladište-nju, zakašnjenju, i transportu koji ne dodaju vrednost) nam dozvoljava da odre-dimo procenat aktivnosti dodavanja vrednosti prema ukupnim aktivnostima. Iz izračunavanja na dnu slike 5.13 može se videti da su aktivnosti dodavanja vrednosti u ovom slučaju 85,7 % od ukupnog vremena. Posao menadžera operacija je da smanji rasipanja i poveća procenat aktivnosti dodavanja vrednosti. Rasipanja su resursi koji su gubitak za firmu i društvo zauvek.

5.2.5. ŠEMATSKI PLAN USLUGA

Proizvodi sa visokim sadržajem usluge sugerišu upotrebu pete procesne alatke – Šematski plan usluga. To je metoda za analizu procesa koja se fokusira na korisnika i firminu interakciju sa korisnikom.

DEF 5.11: Šematski plan usluga je metoda analize procesa koja je podesna za fokusiranje na korisnika i firminu interakciju sa korisnikom.

Na šematskom planu usluga prikazanom na slici 5.14:


◆ aktivnosti na nivou 1 su pod kontrolom korisnika, ◆ na nivou 2 su aktivnosti firme koje su u interakciji sa korisnikom, ◆ nivo 3 uključuje one aktivnosti koje se izvode daleko od korisnika i nisu

odmah vidljive.Svaki nivo sugeriše različita pitanja menadžmenta:

◆ najviši nivo može predlagati edukaciju korisnika ili modifikaciju očekivanja, ◆ drugi nivo može zahtevati fokus na izbor personala i obuku, ◆ treći nivo je posvećen više uobičajenim inovacijama procesa.

Na slici 5.14 su takođe istaknute tačke potencijalnih neuspeha i pokazano je kako se može dodati poka-yoke metoda da poboljša kvalitet (Poka-yoke je japanski izraz za mehanizme za izbegavanje grešaka). Posledice ovih tačaka neuspeha se mogu znatno smanjiti ako se identifikuju na stepenu projektovanja kada se mogu uključiti modifikacije ili odgovarajuće poka yoke – obeležene sa F. Tako, na primer dve poka yoke u prvom segmentu „Lični pozdrav“ odozgo na dole treba da obuhvate „Zvonce na ulazu u slučaju da korisnik nije primećen“ i „Ukoliko korisnik ostaje u radnom prostoru, nudi mu se kafa i materijal za čitanje u čekaonici“. Takođe, tri poka yoke u poslednjem segmentu „Srdačan rastanak“ odozdo na gore su „Službenik servisa pregleda fakturu radi provere tačnosti“, „Korisnik odobrava fakturu“ i „ Korisnik pregleda svoja kola“.

SlIKA 5.14. Šematski plan usluga u Speedy lube, Inc.


5.2.6. ZAKLJUČAK ANALIZE I PROJEKTOVANJA PROCESA

Svaka od ovih 5 alatki za analizu procesa ima svoje prednosti i varijacije.

Dijagrami toka su brz način da se pregleda velika slika i pokuša da razume celo-kupan sistem.

Mapiranje funkcije vremena dodaje vremenske elemente u makro analizu.

Mapiranje toka vrednosti proteže se dalje od neposredne organizacije do korisnika i snabdevača.

Dijagrami procesa se projektuju da obezbede mnogo detaljniji pogled na proces, dodajući stavke kao vreme dodavanja vrednosti, kašnjenja, razdaljinu, skladištenje, itd.

Šematski plan usluga, sa druge strane, je projektovan da nam pomogne da se fo-kusiramo na deo procesa koji se odnosi na interakciju sa korisnikom.

Kako je interakcija sa korisnikom često važna promenljiva u projektovanju procesa, u nastavku se istražuju neki dodatni aspekti projektovanja procesa usluga.

5.3. SPECIFIČNOSTI PROJEKTOVANJA PROCESA USLUGA

Kupci obično nisu uključeni u proizvodnju robe. Kod usluga, korisnici su obično uključeni u uslužni proces, i interakcija sa korisnikom često negativno utiče na performanse procesa. Ali usluga, po svojoj prirodi, podrazumeva da su neka in-terakcija i kastemizacija neophodni. Znajući da korisnikova jedinstvena želja ima tendenciju da napravi rasulo u procesu, što više menadžer projektuje proces da bude prilogodljiv ovim specijalnim zahtevima, proces će u praksi biti efektivniji i efikasniji. Poenta je u tome da se nađe prava kombinacija između troškova i inte-rakcije sa korisnikom.


5.3.1. INTERAKCIJA SA KORISNIKOM I PROJEKTOVANJE PROCESA

Slika 5.15 prikazuje matricu uslužnog procesa, gde su tipovi usluga podeljeni u 4 kvadranta po stepenu kastemizacije i stepenu rada. Strelice pokazuju kako usluge u pravougaonicima mogu naći konkurentsku priliku pomeranjem u ovale. Deset OM odluka se koriste sa različitim naglaskom na svaki kvadrant. Na primer:

◆ U gornjim kvadrantima masovnih usluga i stručnih usluga, gde je sadržaj rada veliki, očekuje se od menadžera da se u velikoj meri fokusira na radnu snagu.

Ovo je često slučaj kod personalizovanih usluga, koje zahtevaju veliko učešće rada i stoga kvalitetnu selekciju i obuku radne snage.

SlIKA 5.15. Kretanje usluga ka specijalizaciji i fokusiranju unutar matrice procesa usluga. Treba uočiti kako usluge nalaze konkurentsku priliku krečući se od pravou-gaonika ka ovalima

◆ Kvadranti sa malom kastemizacijom imaju tendenciju da:- Standardizuju ili ograniče neke ponude, kao fast-food restorani. - Automatizuju uslugu, kao avionske kompanije sa kartama. - Uklone neke usluge, kao rezervacije sedišta kod Southwest Airlines.

◆ Kako je sprega sa korisnicima manja u kvadrantima sa malom kastemizaci-jom, može biti potrebna čvršća kontrola da bi se održali standardi kvaliteta.


◆ Operacije sa malim intenzitetom rada mogu biti posebno podesne za ino-vacije u procesnoj tehnologiji i vremenskom planiranju.

Tabela 5.3 pokazuje neke dodatne metode za projektovanje inovativnog procesa u uslugama. Menadžeri se fokusiraju na projektovanje inovativnog procesa koji unapređuje i povećava usluge.

PRIMER: Supermarketi sa self-service uslugom smanjuju troškove dok istovremeno dozvoljavaju kupcima da proveravaju specifične osobine robe koje oni žele, kao što su rokovi trajanja ili boje. Dell computer obezbeđuje drugačiju verziju “samoposlu-živanja” dozvoljavajući kupcima da projektuju svoj sopstveni proizvod na WEB-u. Izgleda da kupci to vole, a to je i jeftinije i brže za Dell.

TABElA 5.3. Metode za unapređenje produktivnosti usluga

Strategija Tehnike Primer

RazdvajanjeStrukturisanje usluge tako da korisnik mora ići gde se usluga nudi.

Klijenti banke idu kod menadžera da otvore novi račun, kod službenika za pozajmice za pozajmice, a kod blagajnika za depozite.

SamouslugaSamousluživanje omogućava kupcu da istražuje, poredi, i procenjuje po svom tempu.

Supermarketi i robne kuće, Internet naručivanje.

Odlaganje Kastemiziranje pri isporuci. Kastemiziranje kombija pri isporuci pre nego u proizvodnji.

Fokus Restrikcija ponuda. Ograničeni meni u restoranu

Moduli Modularni izbor usluge.Modularna proizvodnja.

Izbor investicije ili osiguranja. Već pripremljeni moduli hrane u restoranima.

AutomatizacijaOdvojene usluge koje mogu biti podesne za neki vid automatizacije.

Mašina za brojanje novca.

Vremensko planiranje

Precizno vremensko planiranje rada zaposlenih.

Vremensko planiranje zaposlenih na izdavanju karata u intervalima od 15 minuta u avionskim kompanijama.

ObukaRazjašnjavanje opcija usluge. Objašnjavanje kako izbeći probleme.

Savetnik za investicije, personal u post-prodajnom održavanju.


5.3.2. DRUGE PRILIKE ZA UNAPREĐENJE PROCESA USLUGA

Prostorni raspored je integralni deo mnogih uslužnih procesa, posebno u malopro-daji, ugostiteljstvu i bankarstvu. U maloprodaji, prostorni raspored može da obez-bedi ne samo izloženost proizvoda, već i edukaciju kupca i unapređenje proizvoda.

U restoranima, prostorni raspored može da poveća doživljaj obedovanja, kao i da obezbedi efektivan prolaz između bara, kuhinje i prostora za obedovanje. U bankama, prostorni raspored obezbeđuje sigurnost, kao i protok rada i komfor zaposlenih.

Ljudski resursi. Kako mnoge usluge uključuju direktnu interakciju sa korisnicima (gornji kvadranti na slici 5.15), pitanja ljudskih resursa tipa regrutovanje i obuka postaju važni sastojci u uslužnim procesima.

Dodatno, angažovana radna snaga koja pokazuje fleksibilnost kada se prave raspo-redi i koja je obučena za više poslova, tako da može da uskače kada proces zahteva povremene poslove, može imati ogromni uticaj na sveukupne performanse procesa.

5.4. IZBOR OPREME I TEHNOLOGIJE

Na kraju, odluke o pojedinačnom procesu zahtevaju i odluke o opremi i tehnologiji koje nisu uvek očigledne. Ove odluke mogu biti kompleksne zato što su alterna-tivne metode proizvodnje prisutne u praktično svim funkcijama operacija, bile one bolnice, restorani, ili proizvodni pogoni. Biranje najbolje opreme znači razumeva-nje specifične delatnosti i razumevanje dostupnih procesa i tehnologija. Taj izbor opreme, bila ona rentgen aparat za bolnicu, računarski kontrolisan strug za fabriku, ili novi računar za kancelariju, zahteva razmatranje cene, kvaliteta, kapaciteta, i fleksibilnosti. Za donošenje ove odluke, funkcija operacija razvija dokumentaciju koja pokazuje kapacitet, veličinu, i tolerancije svake opcije, kao i zahteve za održa-vanjem. Svaki od ovih atributa može biti presudan faktor pri izboru.

Izbor opreme za pojedinačni tip procesa može takođe obezbediti konkurentsku prednost. Mnoge firme, na primer, razvijaju jedinstvene mašine ili metode unutar uspostavljenih procesa koje obezbeđuju prednost. Ova prednost može rezultovati u dodatnoj fleksibilnosti u zadovoljenju zahteva korisnika, nižoj ceni, ili višem kvalitetu.

Moderna tehnologija takođe dozvoljava menadžerima operacija da prošire područ-je svojih procesa. Zato važan atribut kod traženja nove opreme i izbora procesa treba da bude fleksibilna oprema.


DEF. 5.11: Fleksibilnost je sposobnost odgovora sa malim gubitkom vremena, troška, ili vrednosti za korisnika.

Ovo može značiti modularnu, pokretnu ili čak i jeftinu opremu. Fleksibilnost može takođe značiti razvoj sofisticirane elektronske opreme, koja sve više obezbeđuje brze promene po zahtevu masovne kastemizacije.

5.5. PROIZVODNA TEHNOLOGIJA

Tehnološki progres koji povećava proizvodnju i produktivnost ima širok spektar primena i u proizvodnji robe i u uslugama. Fokusiraćemo se na 9 oblasti tehnolo-gije, i to su:

1. Mašinska tehnologija,

2. Automatski identifikacioni sistemi (AIS),

3. Procesna kontrola,

4. Video sistemi,

5. Roboti,

6. Automatski sistemi za skladištenje i preuzimanje (ASRS),

7. Automatski vođena vozila (AGV),

8. Fleksibilni proizvodni sistemi (FMS),

9. Proizvodnja sa integrisanim računarima (CIM).

5.5.1. MAŠINSKA TEHNOLOGIJA

Većina svetskih mašina koje izvode operacije kao sečenje, bušenje i glodanje doživ-ljava ogroman progres i u preciznosti i u kontroli. Nove mašine izbacuju metalne delove čije dimenzije variraju svega 1 mikrometar. One mogu ubrzati vodu do trostruke brzine zvuka radi sečenja titanijuma za hirurške alatke. Mašine 21. veka su često 5 puta produktivnije nego mašine prethodnih generacija.

Uvođenje računara obezbedilo je dostupnost inteligencije za kontrolu novih mašina čime je omogućena izrada kompleksnijih i preciznijih delova za kraće vreme. Elek-tronska kontrola povećala je brzinu rada, smanjila otpad, i povećala fleksibilnost.


5.5.2. AUTOMATSKI IDENTIFIKACIONI SISTEMI I RFID

Nova oprema, od numerički kontrolisanih proizvodnih mašina do ATM mašina, se kontroliše pomoću digitalnih elektronskih signala. Međutim, većina OM podataka nije u obliku bita i bajtova, tj. nije u digitalnom obliku. Stoga, menadžeri operacija moraju prebaciti te podatke u digitalni oblik, i za to koriste tastaturu računara, bar kodove, radio frekvencije, optičke karaktere, tj. automatske identifikacione sisteme (AIS). Ovi AIS nam prebacuju podatke u elektronski oblik sa kojim se potom lako rukuje.

DEF. 5.12: Automatski identifikacioni sistemi su sistemi za tran-sformisanje podataka u digitalni oblik, na primer, bar kodovi.

Zbog sniženih troškova i povećane prisutnosti radio frekvencijska identifikacija (RFID) zaslužuje posebnu pažnju. On ima neograničeni potencijal.

DEF. 5.13: RFID je tehnologija koja koristi komunikaciju preko ra-dio talasa između čitača i elektronske etikete pričvr-šćene na objektu radi identifikacije i praćenja.

Čitač je male snage sa dometom od nekoliko metara. Ovaj signal prepoznaje de-love, robu, palete, ljude, skoro sve što se kreće. RFID tehnologija ne zahteva liniju vidljivosti između etikete i čitača

Inovativni primeri primene AIS i RFID u OM su:

◆ U bolnicama, usklađivanje bar kodova sa le-kova i ID narukvica pacijenata.

◆ U poljoprivredi, nadzor temperature na kojoj se drži voće.

◆ U poljoprivredi, praćenje primenjenih hemi-kalija i đubriva kod voća.

◆ Kod McDonald’s-a, transponderi na kolima identifikuju i naplaćuju račun kupcima bez za-ustavljanja kola i plaćanja računa na blagajni. Slično i u hipermarketima (slika 5.16).

◆ FedEx etiketira glavne delove aviona radi ske-niranja i praćenja njihovih datuma održava-nja, servisa i popravki.

◆ Praćenje i kretanje lekova u distributivnim centrima (slika 5.17).

SlIKA 5.16. RFID u hipermarketu


SlIKA 5.17. Farmaceutske kompanije računaju na RFID da pomogne praćenje i kretanje lekova u distribucionim sistemima kako bi se smanjili gubici koji su na nivou 30 milijardi USD godišnje.

5.5.3. PROCESNA KONTROLA

DEF. 5.14: Procesna kontrola je primena informacione tehnologije za nadzor i kontrolu fizičkih procesa.

Procesna kontrola se koristi za merenje sadržaja vlage i debljine papira dok se on kreće u mašini brzinom od 20 m/s. Koristi se i za određivanje i kontrolu tempe-rature, pritiska, i zapremine u rafinerijama nafte, cementarama, čeličanama, itd.

Procesna kontrola (slika 5.18) koristi:

◆ Senzore, ◆ Čitače na 1min ili 1 s, ◆ A/D pretvarače, ◆ Računare sa softverom, ◆ Monitore, štampače, ◆ Alarme, dijagrame, itd.

SlIKA 5.18. Procesna kontrola u Anheuser-Busch pivari


5.5.4. VIDEO SISTEMI

DEF. 5.15: Video sistemi su sistemi koji koriste video kamere i raču-narsku tehnologiju za potrebe inspekcije.

Vizuelna inspekcija ima važnu ulogu u većini organizacija koje procesiraju hranu ili proizvode robu. Međutim,vizuelna inspekcija koju izvode ljudi je često dosadna, sklona greškama i zamorna. Zato se video sistemi mnogo koriste, posebno kada su delovi koji se proveravaju veoma slični (slika 5.19).

PRIMER: Koriste se u Frito-lay pro-izvodnji za inspekciju čipsa kako bi se nedostaci identifikovali u toku kretanja čipsa duž proizvodne linije.

PRIMER: Koriste su u Whirlpool-u za osiguranje da su zaptivači na mestu i u propisanoj količini na transmisiji veš mašina.

PRIMER: Koriste su u IRITEl-u za za-vršnu kontrolu ispravnosti izrađenih štampanih ploča.

Video sistemi su dosledno tačni, i relativno jeftini. Ovi sistemi su mnogo superior-niji od ljudi koji rade ovaj posao.

5.5.5. ROBOTI

DEF. 5.16: Robot je fleksibilna mašina sa mogućnošću da drži, po-kreće, ili uhvati neki deo.

To su mehanički uređaji koji koriste elektronske impulse da aktiviraju mo-tore i prekidače. Roboti se efektivno ko-riste za izvođenje zadataka koji su poseb-no monotoni ili opasni. Takođe, koriste se i za poslove koje bolje rade od ljudi u smislu doslednije, tačnije, brže i jače. Primena robota je sve veća u srednjim tehnologijama, tj. u proizvodnji kola.

PRIMER: Ford koristi robote za 98 % za-varivačkih poslova i većinu farbarskih poslova (5.20).

SlIKA 5.19. Video sistemi

SlIKA 5.20. Primena robota u Fordovoj fabrici


5.5.6. AUTOMATSKI SISTEMI ZA SKLADIŠTENJE I PREUZIMANJE

Zbog velike količine rada koju zahteva skladištenje, pri tome sklonog greškama, razvijena su računarski kontrolisana skladišta.

DEF. 5.17: Automatski sistemi za skladištenje i preuzimanje su raču-narski kontrolisana skladišta koja obezbeđuju automat-sko smeštanje robe na definisana mesta unutar skladišta ili njihovo preuzimanje sa tih mesta.

Takvi sistemi se uobičajeno koriste u distributivnim centrima prodavaca na malo kao Wal-Mart, Benetton, itd. Mogu da rade u hladnom, polumračnom prostoru, bez ljudi.

5.5.7. AUTOMATSKI VOĐENA VOZILA

Automatsko rukovanje sa materijalom može se izvoditi sa prugom sa jednim kolo-sekom, konvejerima, robotima ili automatski vođenim vozilima (slika 5.21).

DEF. 5.18: Automatski vođena vozila su elektronski vođena i kon-trolisana teretna kola za prenošenje materijala, robe i opreme u proizvodnim pogonima.

Takođe, koriste se u poslovnim prostorijama

◆ za prenošenje pošte, u bolnicama i zatvorima ◆ za isporuku hrane.

SlIKA 5.21. Automatski vođena vozila


5.5.8. FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI

Kada centralni računar obezbeđuje instrukcije za svaku radnu stanicu (mašinu) i za opremu koja rukuje materijalom (i pokreće ga ka toj stanici), taj sistem je poznat kao fleksibilni proizvodni sistem. Ovaj sistem je fleksibilan zato što su i uređaji za rukovanje materijalom i same mašine kontrolisani lako promenljivim računarskim programima.

DEF. 5.19: Fleksibilni proizvodni sistem (FMS) je sistem koji koristi automatsku radnu ćeliju koja se elektronski kontroliše iz zajedničkog centralizovanog računara.

Operatori jednostavno menjaju programe u skladu sa dnevnim programom radi proizvodnje različitih proizvoda. Rezultat je sistem koji ekonomično proizvodi male količine veoma raznovrsne robe, te na taj način neke firme postižu masovnu kastemizaciju. Fleksibilni proizvodni sistemi povezuju procep između proizvodnje fokusirane na proizvod i one fokusirane na proces.

PRIMER: Proizvodnja različitih vrsta kafa i pakovanja u Doncafe fabrici u Šima-novcima.

5.5.9. PROIZVODNJA SA INTEGRISANIM RAČUNARIMA (CIM)

Fleksibilni proizvodni sistemi mogu biti prošireni unazad elektronski u tehničko odeljenje i odeljenje kontrole inventara i unapred u odeljenje skladišta i odeljenje špedicije.

DEF. 5.20: Proizvodnja sa integrisanim računarima (CIM) je pro-izvodni sistem u kojem su CAD, fleksibilni proizvodni si-stemi, kontrola inventara, skladištenje i špedicija inte-grisani (slika 5.22).

Kod ove proizvodnje, promene projektovanja inicirane na CAD terminalu sprovo-de se na proizvodnoj mašini skoro trenutno. FMS i CIM smanjuju razliku između mali obim/velika raznovrsnost i veliki obim/mala raznovrsnost proizvodnja.


Slika 5.22. Proizvodnja sa integrisanim računarima (cIM). cIM uključuje cAD, cAM, FMS, ASRS, AGV, i robote kako bi napravili integrisani i fleksibilni proizvodni proces

5.6. TEHNOLOGIJA U USLUGAMA

Kao što se mogao uočiti tehnološki progres u proizvodnom sektoru, tako se mogu uočiti velike tehnološke promene u uslužnom sektoru. One se kreću od elektronske dijagnostičke opreme u auto servisima, preko opreme za testiranje krvi u bolnica-ma, do skenera mrežnjače na sigurnosnoj opremi na aerodromima.

PRIMER: McDonald’s lansira upotrebu samouslužnih kioska. Ušteda rada pri na-ručivanju i brža usluga odjavljivanja obezbeđuje značajno povećanje produktivnosti i za restoran i za korisnika.

PRIMER: Slično, Andersen Windows, Minnesota, razvio je softverski program koji omogućava kupcima da dizajniraju specifikacije svog sopstvenog prozora. Softver


takođe izračunava energetske parametre takvog prozora i daje grafičku sliku kuće sa ugrađenim prozorima.

U maloprodajnim objektima, POS terminali menjaju cene da bi brzo reagovali na promenu troškova ili uslove tržišta, a prodaja se prati na svakih četvrt sata radi vremenskog planiranja. Neke farmaceutske kompanije prate veoma važne lekove pomoću RFID etiketa kako bi sprečili falsifikovanje i krađu.

Tabela 5.4 daje osvrt na udar tehnologije na uslužne procese i načine na koje korisnici dobijaju usluge. Menadžeri operacija u uslugama, kao i u proizvodnji, moraju biti u stanju da procene udar tehnologije na svoju firmu. Ova procena tra-ži posebne veštine kada su u pitanju pouzdanost, analiza investicija, postavljanje zahteva za ljudske resurse ili planiranje održavanja.

TABElA 5.4. Primeri tehnoloških udara na usluge

Uslužna delatnost Primer

Finansijske uslugeDebitne kartice, Elektronski transfer novčanih sredstava, ATM-ovi, Trgovanje akcijama preko Interneta, on-line bankarstvo preko mobil-nih telefona.

Obrazovanje Table elektronskih biltena, on-line časopisi, Sistem za učenje WebCT, Blackboard tehnologija i pametni telefoni.

Komunalije i upravaAutomatski kamion za đubre samo sa vozačem, Optički skeneri za poštanske pošiljke i bombe, Sistem za upozoravanje od poplava, Kućni merači za kontrolu korišćenja i plaćanja energije.

Restorani i hrana Bežična narudžbina od kelnera do kuhinje, Robot za obradu mesa, Primopredajnici na kolima za praćenje kupovine u drive-in objektima.

Komunikacije Interaktivna TV, elektronske knjige preko Kindle 2.

Hoteli Elektronska prijava/odjava, Elektronski ključ/brava sistemi, Rezervisa-nje mobilnim Web-om.

Trgovina na veliko, trgovina na malo

Kisoci tipa ATM-a, POS terminali, Elektronska trgovina, Elektronska komunikacija između prodavnice i snabdevača, Bar kodirani podaci, RFID.

Transport Automatsko plaćanje putarine, Navigacioni sistemi upravljani sateliti-ma, WiFi u automobilu.

Zdravstvo On-line monitoring pacijenta, on-line medicinski informacioni siste-mi, robotička hirurgija.

VazduhoplovstvoPutovanje bez karata, Vremensko planiranje, Kupovina preko Interne-ta, Preuzimanje propusnice za ukrcavanje kao dvodimenzionalnog bar koda na pametnim telefonima.


PRIMER 5.2: “Tehnološke promene u hotelskoj delatnosti”

Tehnologija je predstavila “inteligentne sobe” hotelskoj delatnosti. Hotelski menad-žment može sada precizno da prati sobaricino vreme kroz korišćenje sistema bez-bednosti. Kada sobarica uđe u sobu, ona ubaci karticu što registruje odgovarajući računar. “Mi sada možemo da vidimo koliko dugo joj treba da spremi sobu, “ kaže jedan menadžer.

Sistemi bezbednosti takođe omogućavaju gostima da koriste svoje sopstvene kreditne kartice da otključavaju svoja vrata od sobe. Računar može onemogućiti gostu pristup u sobu nakon odjavljivanja i automatski kontrolisati klimatizer ili grejanje uklju-čujući ga nakon prijavljivanja gosta, odnosno, isključujući ga nakon odjavljivanja.

Minibarovi su sada opremljeni sa senzorima koji alarmiraju centralni računar kada se neka stvar izvadi iz minibara. Ta stvar se odmah stavlja na račun sobe.

Imajući infracrveni uređaj, osoblje hotela sada može iz hodnika da proveri da li ima nekoga u sobi. Ovo eliminiše uznemiravanje gosta i poboljšava sigurnost osoblja.

U hotelu Portofino Bay u Orlandu, pametne kartice gostiju rade i kao kreditne kartice u hotelu i tematskom parku, a pametne kartice osoblja (programirane za različite nivoe pristupa) kreiraju pregledne tragove kretanja zaposlenih.

Starwood hoteli koriste casio džepne računare da komuniciraju sa hotelskom bežič-nom mrežom. Tako gosti mogu da provere prijavu i odjavu sa svakog mesta u hotelu, na primer sa stola u restoranu za vreme doručka ili ručka.

5.7. REDIZAJN PROCESA

Često firme uvide da početne pretpostavke njihovog procesa nisu više validne. Svet je dinamično mesto, i želje korisnika, proizvodne tehnologije i asortiman proizvoda jedne firme se menjaju. Dosledno tome, procesi se redizajniraju (preprojektuju). To se do skoro zvalo “reinženjering poslovnog procesa”.

DEF. 5.21: Redizajn procesa je fundamentalno promišljanje o po-slovnim procesima radi dovođenja do dramatičnih po-boljšanja u performansama.

Efektivni redizajn procesa oslanja se na ponovno procenjivanje svrhe procesa i ispitivanje svrhe i osnovnih pretpostavki. On je uspešan samo ako se ponovno ispitaju osnovni proces i njegovi ciljevi.

Redizajn procesa se takođe fokusira na one aktivnosti koje prelaze granice funkcija. Redizajn odbacuje sve predstave kako se proces odvijao do sada, i fokusira se na


dramatična poboljšanja u trošku, vremenu i vrednosti za korisnika. Svaki proces je kandidat za radikalni redizajn. Proces može biti fabrički prostorni raspored, procedura nabavke, novi način procesiranja kreditne prijave, ili novi proces popu-njavanja porudžbine.

PRIMER: Shell lubricants je promenio svoj proces popunjavanja porudžbine za-menjujući grupu ljudi koji su radili različite delove porudžbine sa jednom osobom koja radi sve. Kao rezultat, Shell je skratio vremenski ciklus pretvaranja porudžbine u gotov novac za 75 %, smanjio operativne troškove za 45 %, i povećao zadovoljstvo korisnika za 105 % - sve to zahvaljujući novom načinu rukovanja porudžbinama.

Vreme, trošak, i zadovoljstvo korisnika – dimenzije performansi oblikovane ope-racijama – dobijaju najveći podsticaj od operativnih inovacija.

5.8. ODRŽIVOST

U poglavlju 4 razmatrano je projektovanje robe i usluga i njegov potencijalni uticaj na etiku, životnu sredinu i održivost. Sada predstavljamo pitanje održivosti u pro-izvodnim procesima. Menadžerima mogu pomoći razmišljanja u obliku 4 R jer se ona odnose na održivost. To su:

◆ Resursi koji se koriste u proizvodnom procesu. ◆ Recikliranje proizvodnih materijala i komponenata proizvoda. ◆ Regulativa koja se primenjuje. ◆ Reputacija firme.

Sve četiri oblasti obezbeđuju podsticaj za menadžere da rade dobro dok razvijaju i prerađuju proizvodne procese.

5.8.1. RESURSI

Operacije su primarni korisnik resursa firme. Ovo stvara poseban pritisak na kori-šćenje ljudskih, finansijskih, i materijalnih resursa na održiv načun. Većina firmi su dobre u smanjenju korišćenja resursa jer je to dobitnička kombinacija: smanjivanje resursa smanjuje trošak, ali je i pozitivna sila u pravcu održivosti.

PRIMERI:

◆ Wal-Mart i Frito-lay smanjili su korišćenje vode i energije. ◆ Subaru-ova fabrika u Indijani smanjila je korišćenje energije za 14 % po kolima. ◆ Pepsi je smanjila težinu svoje plastične boce za Aquafina za 20 %. Ovo smanjuje

korišćenje resursa, smanjuje težinu proizvoda i troškove isporuke.


5.8.2. RECIKLIRANJE

Dok menadžeri traže održivost, treba da znaju da postoje samo tri stvari koje mogu da se urade sa otpadom, spaljivanje, zakopavanje i ponovna upotreba. Prve dve stvari imaju neželjene posledice:

◆ spaljeni otpad ispušta neželjenu emisiju u atmosferu, a ◆ zakopani ima potencijal otpuštanja metana i amonijaka, izazivanja vatre i

eksplozije i zagađenja izvora pitke vodeDok recikliranje počinje kod projektovanja specificiranjem proizvoda i kompo-nenti koje imaju reciklirajući potencijal, menadžeri moraju izgrađivati procese koji olakšavaju rastavljanje i ponovnu upotrebu ovih materijala. Bez obzira da li je to plastika, staklo, ili olovo u jednom automobilu, ili je to plastična kesa, ili stiropor, recikliranje ima značajnu ulogu u održivosti.

PRIMERI:

◆ Anheuser-Busch štedi preko 30 miliona USD godišnje u energiji i troškovima tretiranja otpada iskorišćavanjem fabričkih otpadnih voda za generisanje gasa koji pokreće njihovu pivaru u St. louis-u.

◆ Standard Registar, glavni proizvođač različitih proizvoda od papira proizvodi značajne količine papirnog otpada, oko 20 tona mesečno, što je ozbiljno pitanje kod rešavanja otpada. Kompanija je razvila način da reciklira ovaj papirni otpad, kao i aluminijum i srebro iz procesa izrade ploča.

5.8.3. REGULATIVA

Zakoni i regulativa koji utiču na transport, otpad i buku se umnožavaju i mogu biti izazov kao i smanjenje korišćenja resursa. Firme se moraju pridržavati zakonskih zahteva države domaćina, društvo ne očekuje manje. Resursi dostupni sa planete Zemlje su konačni a mnogi nuzproizvodi su neželjeni. Tako su organizacije sve više pod pritiskom regulatornih agencija da smanje nuzproizvode i zagađenje vazduha i vode. Da zadovolje regulatorne zahteve, firme projektuju, preprojektuju i inve-stiraju značajne ljudske i finansijske resurse.

PRIMERI:

◆ Graditelji kuća moraju ne samo da se bave odvodom vode već moraju da imaju plan prevencije zagađenja za svaku lokaciju.

◆ Javni vodovod za pijaću vodu mora ispunjavati nacionalni akt u pogledu ar-senika, čak i za postojeće objekte.


◆ Bolnice moraju zadovoljavati uslove iz nacionalnog akta koji reguliše skladi-štenje i rukovanje opasnim materijalima.

◆ Fabrike, rudnici, mlekare, rafinerije i druge firme koje emituju 25 000 tona ili više godišnje GHG (Green House Gas – štetni gasovi, kao cO2, koji prouzrokuju efekat staklene bašte) emisije moraju da podnose godišnje izveštaje nacionalnoj agenciji za zaštitu životne sredine.

5.8.4. REPUTACIJA

Tržište može nagraditi lidere u održivosti. Slobodni sistem preduzeća radi na dobrovoljnoj osnovi. Ako zaposleni, snabdevači, distributeri, provajderi kapitala, i naravno, korisnici, ne žele da rade posao sa nekom firmom, oni nisu obavezni da to rade. One organizacije koje ne zadovoljavaju očekivanja društva mogu očekivati da ove dobrovoljne veze budu otežane za izgradnju i održavanje. Loša reputacija donosi negativne konsekvence. Današnje društvo je sve transparentnije, i dobre i loše vesti putuju velikom brzinom. Ali zeleni procesi mogu doneti dobre vesti, dobru reputaciju, i dobre rezultate.

PRIMERI:

◆ Britanska kozmetička firma The Body Shop uspešno diferencira svoje pro-izvode ističući osetljivost životne sredine. Ona forsira projektovanje proizvoda, razvoj, i strategiju testiranja za koje ona veruje da su etički i socijalno odgo-vorni. Ovo uključuje sastojke koji su pogodni za životnu sredinu, i eliminaciju testiranja na životinjama.

◆ Ben&Jerry forsira svoju sliku društveno odgovorne kompanije (i štedi 250 000 USD godišnje) korišćenjem energetski efikasnog svetla.

◆ Frito-lay je sagradio fabriku napajanu solarnom energijom u Modestu, Ka-lifornija i reklamira proizvode kao Sun chips.

GLaVa ŠESta

PLANIRANJE KAPACITETA

Sadržaj poglavlja

6.1 Kapacitet

6.2 Projektovani i efektivni kapacitet

6.3 Kapacitet i strategija

6.4 Razmatranje kapaciteta

6.5 Upravljanje potražnjom

6.6 Menadžment potražnje i kapaciteta u uslužnom sektoru

6.7 Analiza uskog grla i teorija ograničenja

6.8 Procesna vremena za stanice, sisteme i cikluse

183Planiranje kapaciteta

6.1. KAPACITET

Koliko bi trebalo da bude kapacitet mesta jedne koncertne sale (slika 6.1)? Koliko gostiju bi dnevno trebalo da usluži Hard Rock Cafe? Koliko velika treba da bude fabrika Frito-Lay da proizvodi 75 000 vreća čipsa u jednoj smeni od 8 sati? U ovom poglavlju mi tražimo alatke koje pomažu menadžerima da donesu ove odluke!

Nakon izbora proizvodnog procesa menadžeri treba da odrede kapacitet.

DEF. 6.1: Kapacitet je “protok”, ili broj jedinica koji objekat može primiti, uskladištiti, ili proizvesti u datom vremenu.

Odluke o kapacitetu često određuju glavne zahteve i stoga definišu veliki deo fik-snih troškova. Kapacitet takođe određuje: (1) da li će potražnja biti zadovoljena? ili (2) da li će objekat biti prazan? Ukoliko je objekat suviše veliki, deo njega će biti nekorišćen i dodavaće trošak postojećoj proizvodnji. Ako je objekat suviše mali, korisnici – i možda celo tržište – će biti izgubljeni. Određivanje veličine objekta, sa ciljem dostizanja visokih procenata iskorišćenosti i visokog povrata na investiciju, je presudno.

SlIKA 6.1. Kada se projektuje koncertna sala, menadžment se nada da je predviđeni kapacitet (proizvodni miks – opera, simfonija, i specijalni događaji – i tehnologija potrebna za ove događaje) tačan i adekvatan za operacije iznad prelomne tačke. Međutim, kod mnogih koncertnih dvorana, čak i kada rade sa punim kapacitetom, prelomna tačka nije dostignuta, i dodatno finansiranje se mora obezbediti.


Planiranje kapaciteta se može posmatrati u tri vremenska horizonta: Na slici 6.2 vi-dimo da je dugoročno planiranje kapaciteta (duže od 1 godine) funkcija dodatnih objekata i dodatne opreme koja ima dug rok isporuke. U srednjeročnom opsegu (3 do 18 meseci), možemo dodati opremu, osoblje, i smene; možemo angažovati podizvođače; i možemo graditi ili koristiti magacin. Ovo je zadatak “agregatnog planiranja”. U kratkoročnom opsegu (obično do 3 meseca), prevashodno se bavi-mo sa vremenskim planiranjem poslova i ljudi, kao i dodeljivanjem mašina. Modi-fikovanje kapaciteta na kratke staze je teško, jer smo obično ograničeni postojećim kapacitetom.

SlIKA 6.2. Vremenski horizonti i opcije kapaciteta

6.2. PROJEKTOVANI I EFEKTIVNI KAPACITET

DEF. 6.2: Projektovani kapacitet je teoretski maksimum outputa sistema u datom periodu pod idealnim uslovima.

Ovaj kapacitet se normalno izražava kao odnos: broj tona čelika proizveden za nedelju dana, za mesec, ili godinu dana. Za mnoge kompanije, mereni kapacitet može biti precizniji. To je maksimalni broj jedinica koji je kompanija sposobna da proizvede u datom periodu. Međutim, za neke organizacije, određivanje kapaci-teta može biti teže. Kod njih kapacitet može biti meren u obliku kreveta (bolnice), aktivnog broja članova (crkve), ili veličine učionice (škole). Neke organizacije čak koriste totalno raspoloživo radno vreme kao meru sveukupnog kapaciteta.

Najveći deo organizacija upravlja svojim pogonima tako da je odnos manji nego što je projektovani kapacitet. One tako rade zato što su uvideli da rade efikasnije kada njihovi resursi nisu nategnuti do krajnjih granica.


PRIMER: Ian-ov bistro ima komplete stolova sa 2 ili 4 stolice i tako ima mesta za ukupno 270 gostiju. Ali stolovi nisu nikada popunjeni na taj način. Neki stolovi imaju jednog ili tri gosta. Potom, stolovi se često spajaju za društvo od 6 ili 8 gostiju. Uvek postoje neupotrebljene stolice. Projektovani kapacitet jeste 270, ali efektivni kapacitet je bliži 220, što je 81 % od projektovanog kapaciteta.

Efektivni kapacitet je kapacitet koji firma očekuje da ostvari za data tekuća radna ograničenja. Efektivni kapacitet je uglavnom niži od projektovanog kapaciteta zato što su možda pogoni projektovani za neku raniju verziju proizvoda ili za drugi asortiman proizvoda, a ne za onaj koji se trenutno proizvodi.

DEF. 6.3: Efektivni kapacitet je kapacitet koji firma može očekiva-ti da ostvari za dati asortiman proizvoda, metode plani-ranja, održavanje i standarde kvaliteta.

6.2.1. ISKORIŠĆENOST I EFIKASNOST

Dve mere performansi sistema su posebno korisne:

◆ Iskorišćenost, i ◆ Efikasnost.

Iskorišćenost je ostvareni procenat projektovanog kapaciteta.

DEF. 6.4: Iskorišćenost je stvarni output izražen u procentima projektovanog kapaciteta.

Efikasnost je ostvareni procenat efektivnog kapaciteta.

DEF. 6.5: Efikasnost je stvarni output izražen u procentima efek-tivnog kapaciteta.

U zavisnosti od toga kako se pogoni koriste i kako se njima upravlja, može biti teško ili nemoguće da se dostigne 100 % efikasnosti. Menadžeri operacija teže da procenjuju efikasnost. Ključ za unapređenje efikasnosti se nalazi u korigovanju problema kvaliteta, i u efektivnom planiranju, obuci i održavanju.

Iskorišćenost i efikasnost se izračunavaju koristeći sledeće relacije:

Iskorišćenost = Stvarni output/Projektovani kapacitet (6-1)

Efikasnost = Stvarni output/Efektivni kapacitet (6-2)

U primeru 6.1 izračunavaju se ove vrednosti.


PRIMER 6.1: “Određivanje iskorišćenosti i efikasnosti kapaciteta”

Sara James Bakery ima pekaru za izradu deluxe kifli za doručak i želi da bolje razu-me svoje mogućnosti. Zbog toga treba odrediti projektovani kapacitet, iskorišćenost i efikasnost za ovu pekaru kada su u pitanju ove kifle.

PRIlAZ: Protekle nedelje postrojenje je proizvelo 148 000 kifli. Efektivni kapacitet je 175 000 kifli. Proizvodna linija radi 7 dana u nedelji, sa tri smene od po 8 časova dnevno. linija je projektovana da proizvodi deluxe kifle sa brzinom od 1200 kifli za sat. Firma prvo izračunava “projektovani kapacitet”, a potom određuje “iskorišće-nost” i “efikasnost”.

REŠENJE:Projektovani kapacitet (nedeljni) = (7 dana x 3 smene x 8 časova) x (1200 kifli/času) =

= 201 600 kifli

Iskorišćenost = Stvarni output/Projektovani kapacitet = 148 000/201 600 = 73,4 %

Efikasnost = Stvarni output/Efektivni kapacitet = 148 000/175 000 = 84,6 %

PREGlED: Pekara sada ima informacije neophodne da proceni svoju efikasnost.

6.2.2. OČEKIVANI OUTPUT

Projektovani kapacitet, iskorišćenost, i efikasnost su sve važne mere za jednog me-nadžera operacija. Ali menadžeri često treba da znaju očekivani output pogona ili procesa. Da bi ovo saznali, iz relacije (6-2) dobijamo da je stvarni (a u ovom slučaju, budući ili očekivani) output, jednak

Stvarni output = Efektivni kapacitet x Efikasnost (6-3)

Dakle, sa poznavanjem efektivnog kapaciteta i efikasnosti, menadžer može da izra-čuna očekivani output pogona. Ukoliko je očekivani output neadekvatan, može biti potreban dodatni kapacitet. Mnogi delovi ovog poglavlja se bave efektivnim i efikasnim povećanjem kapaciteta.

6.3. KAPACITET I STRATEGIJA

Održivi profiti dolaze od izgradnje konkurentske prednosti, a ne samo od dobrih finansijskih povrata u specifičnim procesima. Odluke o kapacitetu moraju biti in-tegrisane u misiju i strategiju organizacije. Investicije ne treba da budu posmatrane kao izolovani rashodi, već kao deo plana koji će firmu postaviti u povoljnu poziciju.


Pitanja koja se postavljaju su:

◆ “Da li će ova investicija konačno pridobiti unosne korisnike?”, i ◆ “Koje konkurentske prednosti (fleksibilnost procesa, brzina isporuke, una-

pređenje kvaliteta, itd.) možemo ostvariti?” Svih 10 odluka operativnog menadžmenta koje se diskutuju kroz kurs, kao i drugi elementi organizacije, kao marketing i finansije, su pod uticajem promena kapaci-teta. Promena kapaciteta će imati implikacije na:

◆ Prodaju, i ◆ Tok gotovine,

kao što će biti implikacija i na: Kvalitet, Lanac snabdevanja, Ljudske resurse, i Održavanje.

Svi oni moraju biti razmatrani.

6.4. RAZMATRANJE KAPACITETA

Kao dopuna čvrstoj integraciji strategije i investicija, postoje 4 specijalna razma-tranja za dobru odluku o kapacitetu.

1. Tačno predviđanje potražnje: Tačno predviđanje potražnje je glavni temelj odluke o kapacitetu.

Novi proizvod može biti teletina sa škampima u Olive Garden-u, jelo koje zadovoljava dodatnu potražnju u oblasti usluge hranom u restoranima, ili nove mogućnosti materinstva u Arnold Palmer bolnici, ili novi hibridni auto firme Lexus.

Šta god bio novi proizvod, njegovi izgledi, ali i životni ciklusi postojećih proizvoda, moraju biti određeni. Menadžment mora znati koji se proizvodi dodaju, a od kojih se odustaje, kao i njihove očekivane obime.

2. Razumevanje tehnologije i dopunsko povećanje kapaciteta. Tehnologija može diktirati dopunsko povećanje kapaciteta. Zadovoljenje

dodatne potražnje za nekoliko ekstra stolova u Olive Garden-u možda nije teško, ali zadovoljiti povećanu potražnju za nove automobile dodavanjem nove montažne linije u BMW-u može biti veoma teško – i skupo.

Menadžer operacija je odgovoran za tehnologiju i tačno dopunsko povećanje kapaciteta.

3. Pronalaženje optimalne radne veličine (obima). Tehnologija i dopunsko povećanje kapaciteta često diktiraju optimalnu veličinu za pogon.


PRIMER: Motel pored puta može zahtevati 50 soba da bi bio poslovno održiv. Ukoli-ko je manji, fiksni troškovi su suviše opterećujući. Ukoliko je veći objekat postaje veći nego što jedan menadžer može da vodi. Hipotetički optimum za motel je prikazan na slici 6.3. Ovo pitanje je poznato kao ekonomija i disekonomija obima.

Kako Krispy Kreme na slici 6.4 sugeriše, većina poslova ima optimalnu veličinu - bar dok neko ne dođe sa novim poslovnim modelom.

SlIKA 6.3. Hipotetički optimum za veličinu motela pored puta (bez bazena, bez restorana)

Slika 6.4. Krispy Kreme je u početku imao prodavnice površine 800 m2 ali je zaklju-čio da su suviše velike i skupe za mnoga tržišta. Potom je pokušao sa prodavnicama od 130 m2 koje su zahtevale manje investicije, ali su se one pokazale suviše male da stvore mistiku gledanja i mirisanja izrade Krispy Kreme krofni. Konačno, pokaza-lo se da je veličina od 260 m2 prava mera. Ova prodavnica uključuje veliki izlog za gledanje procesa izrade krofni.


PRIMER: Decenijama, velike čeličane su smatrane optimalnim. A onda je došao Nucor cMc, donoseći male čeličane sa novim procesom i novim poslovnim modelom, i optimalna veličina čeličane se promenila.

4. Izgradnja za promene. U našem brzopromenljivom svetu, promene su ne-izbežne.

Stoga, menadžeri operacija ugrađuju fleksibilnost u objekte i opremu. Same građevine se često grade u fazama. Građevine i oprema se tako pro-jektuju da se imaju u vidu eventualne naknadne modifikacije, kako bi se lakše prilagodili budućim promenama proizvoda, asortimana proizvoda i proizvodnih procesa.

Menadžeri operacija se više bave taktičkim upravljanjem potražnje nego strategij-skim upravljanjem kapacitetima.

6.5. UPRAVLJANJE POTRAŽNJOM

Čak i sa dobrim predviđanjem, i objektima izgrađenim prema tom dobrom pred-viđanju, može nastati loše slaganje između:

◆ stvarne potražnje i ◆ raspoloživog kapaciteta.

Loše slaganje može značiti da:

◆ potražnja prevazilazi kapacitet, ◆ kapacitet prevazilazi potražnju.

Međutim, u oba slučaja, firma ima opcije.

6.5.1. POTRAŽNJA PREVAZILAZI KAPACITET.

Kada potražnja prevazilazi kapacitet, firma može da smanji potražnju jednostavno:

◆ podizanjem cena, ◆ planiranjem dugih vremena isporuke porudžbina (long lead time) - što može

biti neizbežno, i ◆ obeshrabrivanjem poslova sa malim profitima.

Međutim, kako nedovoljni pogoni smanjuju prihode ispod mogućih, dugoročno rešenje je obično povećanje kapaciteta.


6.5.2. KAPACITET PREVAZILAZI POTRAŽNJU.

Kada kapacitet prevazilazi potražnju:

1. Firma može stimulisati potražnju kroz:

◆ smanjenje cena, i ◆ agresivni marketing.

2. Firma se može prilagoditi tržištu kroz promene proizvoda.

3. Kada je smanjenje potražnje od strane korisnika kombinovano sa starim i nefleksibilnim procesom

◆ otkazi i zatvaranja pogona su neophodni da se kapacitet uskladi sa po-tražnjom.

6.5.3.PODEŠAVANJE SA SEZONSKOM POTRAŽNJOM.

Sezonska ili ciklična potražnja je drugi izazov za kapacitet. Tada, menadžment može ponuditi proizvode sa komplementarnom potražnjom. Slike 6.5, 6.6 i 6.7 pokazuju kako je firma dodala liniju snežnih skutera postojećoj proizvodnoj liniji vodenih skutera i tako ispeglala potražnju na godišnjem nivou. Sa adekvatnim dopunjavanjem game proizvoda, korišćenje pogona, opreme i zaposlenih može biti ravnomernije.

SlIKA 6.5. Prodaja vodenih skutera u periodu od dve godine


SlIKA 6.6. Prodaja snežnih skutera u periodu od dve godine

SlIKA 6.7. Kombinovanje sezonski komplementarnih proizvoda u cilju boljeg koriš-ćenja kapaciteta firme

Taktike za uklapanje kapaciteta sa potražnjom su: 1. Napraviti promene osoblja (povećati ili smanjiti broj zaposlenih ili broj sme-

na).2. Podešavanje opreme (nabaviti dodatne mašine, ili prodati ili iznajmiti po-

stojeću opremu).3. Unapređenje procesa radi povećanja protoka.4. Preprojektovanje proizvoda da se poveća propusna moć proizvodne linije.5. Povećanje fleksibilnosti proizvodnog procesa kako bi se lakše ostvarivale

promene prioriteta u proizvodnji.6. Zatvaranje pogona.

Gornje taktike se odnose na (taktička) podešavanja potražnje sa postojećim pogo-nima. Strategijsko je pitanje kako imati pogone pravilne veličine.


6.6. MENADŽMENT POTRAŽNJE I KAPACITETA U USLUŽNOM SEKTORU

U uslužnom sektoru:

◆ planiranje korisnika je menadžment potražnje, a ◆ planiranje radne snage je menadžment kapaciteta.

Menadžment potražnje

Kada se potražnja i kapacitet sasvim dobro slažu, menadžment potražnje se može voditi:

◆ Ugovorenim sastancima, ◆ Rezervacijama, i ◆ Pravilom “prvi došao, prvi uslužen”.

Sistem ugovaranja sastanka je raspored koji se primenjuje u nekim poslovima, kao što su ordinacije ili čekaonice kod advokata, i to je dovoljno.

Sistem rezervacija funkcioniše dobro u agencijama za rentiranje automobila, ho-telima, i nekim restoranima kao sredstvo minimiziranja vremena čekanja korisnika i izbegavanja razočarenja u slučaju neispunjene usluge.

Pravilo prvi došao, prvi uslužen (First In, First Out ili FIFO) za usluživanje kori-snika funkcioniše u maloprodajnim objektima, poštama i fast-food restoranima.

Svaka delatnost razvija svoje sopstvene prilaze za usaglašavanje potražnje i ka-paciteta. Druge, više agresivne metode menadžmenta potražnje, uključuju mnoge varijacije popusta:

◆ “rana ptica” specijal u nekim restoranima je popust za matine događaje, ili ◆ za mesta na letovima u sporednim satima, ili ◆ za jeftine telefonske razgovore tokom vikenda.

Menadžment kapaciteta

Kada upravljanje potražnjom nije izvodljivo, tada upravljanje kapacitetom kroz promene osoblja

◆ sa punim radnim vremenom, ◆ povremenim radnim vremenom, ili ◆ skraćenim radnim vremenom

može biti jedina opcija.

Ovo je prilaz u mnogim uslugama. Na primer, bolnice mogu imati ograničenje kapaciteta prouzrokovano nedostatkom radiologa sa sertifikatom koji su voljni da rade u nepovoljnim smenama. Ovo se može rešiti primerom sa slike 6.8.


SlIKA 6.8. Mnoge bolnice u SAD koriste usluge stranaca kako bi upravljale kapaci-tetom radioloških usluga u vreme noćnih smena. Firma Night Hawk, u Idaho, ima ugovore sa 50 radiologa u cirihu i Sidneju, i sa 900 bolnica u SAD (20 % od svih bolnica u SAD). Ovi eksperti, budni i na oprezu u svojim dnevnim časovima obično šalju dijagnozu za 10 do 20 minuta, sa garancijom da će to biti unutar 30 minuta.

6.7. ANALIZA USKOG GRLA I TEORIJA OGRANIČENJA

Kako menadžeri traže načine da usaglase kapacitet i potražnju, moraju se donositi odluke o veličini konkretnih operacija ili radnih oblasti u većim sistemima. Svaka od međuzavisnih radnih oblasti može imati svoj poseban kapacitet.

DEF. 6.6: Analiza kapaciteta je način za određivanje kapaciteta protoka radnih stanica ili celokupnog proizvodnog si-stema.

Ključni koncept u analizi kapaciteta je uloga ograničenja ili uskog grla.

DEF. 6.7: Usko grlo je limitirajući faktor ili ograničenje u sistemu.

Usko grlo ima najmanji efektivni kapacitet od svih operacija u sistemu i na taj način ograničava output sistema. Usko grlo se dešava u svim aspektima života, u radionicama gde najslabija mašina usporava celokupan proces, do saobraćaja gde konvergencija dve trake u jednu rezultuje zagušenjem vozila.


PRIMER: Bolnica Arnold Palmer daje jedan primer upravljanja uskim grlom. Njeno ograničenje bio je mali broj kreveta u porodilištu. Dugoročno rešenje za ovo usko grlo bilo je povećanje kapaciteta kroz četvorogodišnji građevinski projekat. Ali, osoblje bolnice uvidelo je trenutan način da poveća kapacitet ovog uskog grla. Rešenje se našlo u tome da ukoliko je žena spremna za otpuštanje, ali nema ko da dodje po nju pre npr. 17,00 h, osoblje bolnice odvozi nju i bebu kući. Ovo je ne samo oslobodilo krevet za drugu ženu, već je pokazalo dobru volju bolnice.

6.8. PROCESNA VREMENA ZA STANICE, SISTEME I CIKLUSE

Tri mere su važne kod analize kapaciteta proizvodnog sistema, i to:

◆ Procesno vreme stanice, ◆ Procesno vreme sistema, ◆ Vreme procesnog ciklusa.

Procesno vreme stanice definišemo kao vreme potrebno da se proizvede dati broj jedinica (ili serija jedinica) na toj radnoj stanici.

DEF. 6.8: Procesno vreme stanice je vreme potrebno da se proizve-de n jedinica na toj radnoj stanici.

PRIMER: Ako se 60 vetrobrana na Fordovoj montažnoj liniji može instalirati za 30 minuta, tada je procesno vreme 0,5 min po vetrobranu. Procesno vreme je jedno-stavno inverzna vrednost kapaciteta, koji je u ovom slučaju 120 vetrobrana na čas (60 v/0,5 h).

Procesno vreme sistema je vreme najdužeg procesa (najsporije radne stanice) u sistemu, koje je definisano kao procesno vreme uskog grla.

DEF. 6.9: Procesno vreme sistema je vreme najdužeg (najsporijeg) procesa u sistemu – usko grlo.

Vreme procesnog ciklusa je vreme koje je potrebno za jedinicu proizvoda, kao što je npr. automobil, da prođe celokupan prazan proizvodni sistem, od starta do cilja.

DEF. 6.10: Vreme procesnog ciklusa je vreme koje je potrebno za pro-izvod da prođe kroz proizvodni proces bez čekanja.

Procesno vreme sistema i vreme procesnog ciklusa mogu biti sasvim različiti.

PRIMER: Fordova montažna linija može izbaciti novi automobil svake minute (pro-cesno vreme sistema, zato što je ovo najduža radna stanica), ali može uzeti i 30 časova da se stvarno napravi auto od starta do cilja (vreme procesnog ciklusa).


Tako, procesno vreme sistema određuje njegov kapacitet (jedan auto za minut), dok njegovo vreme procesnog ciklusa određuje potencijalnu sposobnost da se izradi proizvod (30 časova).

Primer 6.2: Analiza kapaciteta kod jednostavne montažne linije

Slika 6.9 prikazuje jednostavnu montažnu liniju, sa pojedinačnim procesnim vre-menima stanica od 2, 4 i 3 minuta.

Procesno vreme sistema je 4 minuta zato što je stanica B najsporija stanica (usko grlo) sa procesnim vremenom od 4 minuta. Stanica A bi mogla da radi brže, ali bi rezultat bio sve veća gomila zaliha ispred stanice B. Stanica c takođe bi mogla da radi brže ali stanica B ne može da hrani proizvodima stanicu c brže nego na svaka 4 minuta. Tako, vidimo da se uvećanje kapaciteta na “neuskim grlima” ne može koristiti da bi se prevazišlo usko grlo. Konačno, vreme potrebno da se proizvede nova jedinica, vreme procesnog ciklusa, je 2 + 4 + 3 = 9 minuta.

Kapacitet sistema jednak je recipročnoj vrednosti procesnog vremena sistema, tj. 15 jedinica na sat.

SlIKA 6.9. Montažna linija sa tri stanice. Pravougaonik predstavlja operaciju, tro-ugao zalihe a strelice prvenstvenu vezu. SUMIRANJE: Procesna vremena stanica su 2, 4 i 3 minuta, Procesno vreme sistema je 4 minuta, Vreme procesnog ciklusa je 9 minuta i Kapacitet sistema je 15 jedinica na sat.

Sledeća dva primera ilustruju analizu kapaciteta za nešto složenije sisteme. Primer 6.3 predstavlja koncept paralelnih procesa, a primer 6.4 predstavlja koncept simul-tanog procesiranja.

PRIMER 6.3: “Analiza kapaciteta kod paralelnih procesa”

Howard Kray-ova radionica sendviča obezbeđuje zdrave sendviče za kupce. Howard ima dve identične linije za proizvodnju sendviča. Kupac koji je na redu plaća za svoju porudžbinu, što uzima oko 30 s. Narudžbina se potom šalje do jedne od dve proizvodne linije. Svaka linija ima dva radnika i tri osnovne operacije: (1) radnik “1” preuzima i seče hleb (15 s po sendviču), (2) radnik “2” dodaje sastojke i smešta sendvič u toster transportnu traku (20 s po sendviču), i (3) toster zagreva sendvič


(40 s po sendviču). Paker tada umotava zagrejane sendviče koji dolazi iz obe linije i konačno ih pakuje za kupca (37,5 s po sendviču). Dijagram toka procesa je prikazan na slici 6.10.

SlIKA 6.10. Dijagram toka procesa pripremanja sendviča

PRIlAZ: Jasno je da je toster pojedinačno najsporiji resurs u ovom petostepenom procesu, ali da li je on i usko grlo? Howard treba prvo da odredi (1) procesno vreme svake proizvodne linije, zatim (2) procesno vreme kombinovane proizvodne linije, i konačno (3) procesno vreme celokupnog sistema.

REŠENJE: Kako svaka od tri osnovne operacije koristi odvojene resurse (radnika ili mašinu), odvojeno se mogu praviti sendviči na svakoj stanici. Tako, procesno vreme svake proizvodne linije je najduže procesno vreme svake od tri osnovne operacije. U ovom slučaju, procesno vreme svake proizvodne linije je 40 s, koliko iznosi vreme zagrevanja sendviča u tosteru.

Sledeće, procesno vreme kombinovane proizvodne linije je 20 s po sendviču s ob-zirom da je 40 s za dva sendviča. Stoga, pakovanje i operacija isporuke postaju usko grlo za celokupnu operaciju porudžbine, i procesno vreme sistema je 37,5 s – što je maksimum od 30 s, 20 s, i 37,5 s.

Kapacitet sistema po satu jednak je 3600/37,5 = 96 sendviča. Konačno, vreme procesnog ciklusa jednako je 30 + 15 + 20 + 40 + 37,5 = 142,5 s ili 2 min i 22,5 s, pod uslovom da nema čekanja na liniji.

PREGlED: Ako se n paralelnih operacija doda, procesno vreme kombinovane ope-racije je jednako n puta manje od procesnog vremena originala.

DODATNA VEŽBA: Ako Howard zaposli dodatnog pakera koliko će biti novi kapa-citet na sat? (Odgovor: novo usko grlo biće stanica uzimanja porudžbina, a kapacitet će biti 3600 s/30 s po sendviču = 120 sendviča na sat.)


SUMIRANJE: Toster radna stanica ima najduže procesno vreme od 40 s. Dve linije isporučuju sendviče i to svaka na 40 s tako da je procesno vreme kombinovane proi-zvodne linije 40/2 = 20 s. Kako pakovanje i isporuka jednog sendviča traju 37,5 s, to je najduže procesno vreme, pa je i procesno vreme sistema ili “usko grlo”.

Kapacitet na čas je 3,600 s/37.5 s/sendviču = 96 sendviča po času.

Vreme procesnog ciklusa je 30 + 15 + 20 + 40 + 37.5 = 142.5 s.

KOMENTAR: Kako možemo tvrditi da je procesno vreme tostera bilo 20 s po sen-dviču kada on traži 40 s da zagreje sendvič? Kako mi imamo dva tostera, po dva se sendviča mogu grejati svakih 40 s, pa je prosek po sendviču 20 s. U tom slučaju, iako će svaki sendvič “sedeti” u tosteru 40 s, sendvič će izviriti iz jednog ili drugog tostera svakih 20 s.

Kako vidimo, dupliranje broja resursa efektivno seče procesno vreme na pola, rezul-tujući sa dupliranjem kapaciteta ovih resursa.

PRIMER 6.4: “Analiza kapaciteta kod simultanih procesa”

Stomatološka ordinacija dr. cynthie Knott čisti zube pacijentima godinama. Proces za osnovno čišćenje je relativno direktan: (1) pacijent se prijavljuje (2 min); (2) asi-stent snima zube (2 min) i razvija četiri rentgenska snimka (4 min); (3) stomatolog obrađuje i ispituje rentgenske snimke (5 min) dok higijeničar čisti zube (24 min); (4) stomatolog preuzima pacijenta i obrađuje još nekoliko zuba, objašnjava rentgenske snimke, i govori pacijentu da treba češće da čisti zube sa koncem (8 min); (5) pacijent plaća i rezerviše sledeću posetu (6 min). Dijagram toka posete pacijenta je dat na slici 6.11.

SlIKA 6.11. Dijagram toka posete pacijenta


PRIlAZ: Sa simultanim procesima, jedna porudžbina ili proizvod su u suštini rasce-pljeni u različite putanje da bi bili ponovo spojeni kasnije. Da bi se pronašlo procesno vreme, svaka operacija se tretira odvojeno, baš kao da su zaista sve operacije bile na sekvencijalnoj (uzastopnoj) putanji. Da bi se pronašlo vreme procesnog ciklusa, mora se izračunati vreme preko svih putanja, a onda odrediti najduža putanja.

REŠENJE: Usko grlo u ovom sistemu je higijeničar, sa 24 min po pacijentu, rezultujući sa kapacitetom sistema na nivou 1 sata od 60 min/24 min po pacijentu, što iznosi 2,5 pacijenta na sat.

Vreme procesnog ciklusa je duža od dve putanje koje prolaze kroz sistem. Putanja kroz ispitivanje rentgenskihh snimaka je 2+2+4+5+8+6=27 min, dok je putanja koja vodi preko higijeničara 2+2+4+24+8+6=46 min. Dakle, pacijent treba da napusti ordinaciju nakon 46 min (tj. duže vreme od 27 min i 46 min).

PREGlED: Kod simultanog procesiranja, sva procesna vremena u celokupnom si-stemu nisu jednostavna sabiranja radi izračunavanja vremena procesnog ciklusa, zato što se neke operacije dešavaju u isto vreme. Umesto toga, najduža putanja kroz sistem se smatra vremenom procesnog ciklusa.

DODATNA VEŽBA: Pretpostavimo da higijeničar može da startuje sa čišćenjem zuba odmah nakon snimanja zuba ne čekajući razvijanje snimaka, čime on započinje svoju deonicu 4 min ranije. Asistent tada razvija snimke dok istovremeno higijeničar već radi čišćenje zuba. Stomatolog potom ispituje snimke a čišćenje zuba se i dalje odvija.

Koji bi bio novi kapacitet sistema i vreme procesnog ciklusa? Razlika je u tome što operacija razvijanja rentgenskih snimaka nije više na početnoj putanji, smanjujući tako ukupno trajanje posete pacijenta za 4 min, jer je vreme procesnog ciklusa sada 42 min (veće od 27 min i 42 min). Međutim higijeničar je još uvek usko grlo, tako da je kapacitet sistema još uvek 2,5 pacijenta na sat.

SUMIRANJE: Sve moguće putanje moraju biti poređene.

Putanja “čišćenja zuba” je 2 + 2 + 4 + 24 + 8 + 6 = 46 min.

Putanja “ispitivanja Ro snimaka” je 2 + 2 + 4 + 5 + 8 + 6 = 27 min.

Duža putanja je “čišćenje zuba” što izvodi higijeničar.

Usko grlo je higijeničar sa 24 min.

Kapacitet po satu je 60/24 = 2,5 pacijenta.

Pacijent treba da završi posetu za 46 min.


Da sumiramo:

1. Procesno vreme sistema je vremenski proces uskog grla, što je operacija sa najdužim (najsporijim) procesnim vremenom, izračunata nakon deljenja sa brojem paralelnih operacija

2. Kapacitet sistema je recipročna vrednost procesnog vremena sistema, i

3. Vreme procesnog ciklusa je ukupno vreme potrebno da se prođe najduža putanja u sistemu, pretpostavljajući da nema čekanja.

GLaVa SEDMa

STRATEGIJE LOKACIJE

Sadržaj poglavlja

7.1 Strategijska važnost lokacije

7.2 Faktori koji utiču na odluku o izboru lokacije: produktivnost radne snage - Devizni kursevi i valutni rizici - Troškovi - Politički rizik, vrednosti i kultura - Blizina tržišta - Blizina snabdevača - Blizina konkurenata 7.3 Metode za procenu alternativa lokacije: Metoda procene faktora - Lokacijona analiza prelomne tačke - Metoda centra gravitacije - transportni model7.4 Strategija izbora lokacije kod usluga: kako hotelski lanci biraju lokacije - “Call Center” delatnost - Geografski informacioni sistem

203Strategije lokacije

FEDERAL ExPRESS

Federal Express, moćna kompanija koja se bavi transportovanjem paketa radeći tokom noći, veruje u svoj koncept čvorišta već 40 godina koliko postoji. Startujući sa čvorištem u Memfisu (sada se naziva super čvorište), kompanija je u međuvremenu dodala evropsko čvorište u Parizu, azijsko čvorište u Guangdžou u Kini, čvorište za Južnu Ameriku u Majamiju, i kanadsko čvorište u Torontu. Kompanija, skraćeno nazivana FedEx ima avionsku flotu od 672 aviona koji lete do 375 aerodroma širom sveta, isporučujući pakete na vrata sa više od 80 000 kombija i kamiona.

Memfis je prvobitno izabran kao prvo čvorište zato što se nalazi u središtu SAD i tokom godine ima veoma malo lošeg vremena koje bi ometalo avionski saobraćaj. Svake noći, osim nedeljne, FedEx donosi u Memfis pakete iz celog sveta koji treba da se isporuče u gradove za koje FedEx nema direktne letove. Centralno čvorište dozvoljava servis do daleko većeg broja destinacija sa manjim avionima nego tra-dicionalni sistem grad A-do-grada B. To takođe dozvoljava FedEx-u da prilagodi avionske letove sa tovarima paketa svake noći i da preusmerava letove kada to zahteva obim tereta, što je glavni faktor uštede. Štaviše, FedEx veruje da sistem sa centralnim čvorištem smanjuje greške u rukovanju i kašnjenja jer postoji stalna kontrola paketa u toku njihovog kretanja.

SlIKA 7.1. Federal Express - Koncept centralnog čvorišta (hub-a): Omogućava uslugu do više lokacija sa manje aviona - omogućava uklapanje avionskih letova sa tovar-nim paketima - smanjuje pogrešno rukovanje i zakašnjenje u tranzitu zato što postoji totalna kontrola paketa od pickup-a do isporuke.


SlIKA 7.2. Distributivni centar Federal Express-a

7.1. STRATEGIJSKA VAŽNOST LOKACIJE

Svetska tržišta nastavljaju da se šire, a globalna priroda poslovanja je sve izraže-nija. Stoga, jedna od najvažnijih strategijskih odluka mnogih kompanija, uklju-čujući FedEx, Mercedes-Benz, i Hard Rock, je gde locirati svoje operacije.

PRIMER: Kada je FedEx otvorio svoje Azijsko čvorište (hub) u Guangdžou, Kina, 2009. godine, postavio je pozornicu za “krug oko sveta” letove povezujući svoja čvo-rišta za pošiljke u Parizu i Memfisu sa Azijom.

PRIMER: Kada je Mercedes najavio svoje planove da izgradi prvu veliku prekomorsku fabriku u Vance, Alabama, on je okončao nadmetanje 170 gradova u 30 saveznih država i dve zemlje.

PRIMER: Kada je Hard Rock otvorio kafe u Moskvi, on je završio trogodišnje pripreme na oblikovanju lanca snabdevanja hranom u Rusiji.

Odluke o izboru lokacije u ova tri primera su značajne zbog:

◆ Strategijskog udara, ◆ Troškova, i ◆ Međunarodnog aspekta ovih odluka.


7.1.1. UTICAJ LOKACIJE NA POSLOVANJE

Firme koriste različite koncepte i metode za donošenje odluke o izboru lokacije zato što ona u velikoj meri utiče i na fiksne i na varijabilne troškove.

Lokacija ima glavni uticaj na sveukupni rizik i profit kompanije. Tako, lokacija može uticati da troškovi transporta iznose i do 25 % od prodajne cene proizvoda. Štaviše, i ostali troškovi mogu biti pod uticajem lokacije, i to porezi, plate, troškovi sirovina i troškovi zakupa. Kada se svi troškovi saberu, lokacija može menjati ukupne ope-rativne troškove i za 50 %.

7.1.2. RAZLOZI DONOŠENJA ODLUKE O IZBORU LOKACIJE

Kompanije donose odluke o izboru lokacije realativno retko, obično to bude kada:

◆ Potražnja preraste postojeće fabričke kapacitete, ili zbog promena:

◆ Produktivnosti rada, ◆ Odnosa lokalne i svetskih valuta, ◆ Troškova, ◆ Lokalnog stava prema kompaniji.

Kompanije mogu takođe preseliti svoje pogone ili uslužne objekte zbog promena u:

◆ Demografiji, ili ◆ Zahtevima korisnika.

7.1.3. MOGUĆA REŠENJA KOD PROŠIRENJA KAPACITETA

Kod proširenja kapaciteta kompanije moguća su sledeća rešenja koja neuključuju ili uključuju izbor lokacije:

◆ Proširenje postojećih pogona (tj. bez nove lokacije). ◆ Održavanje postojećih mesta proizvodnje uz dodavanje novih pogona na

drugoj lokaciji. ◆ Zatvaranje postojećih pogona i preseljenje na drugu lokaciju.


7.1.4. IZBOR LOKACIJE I TIP POSLOVANJA

Odluka o izboru lokacije često zavisi od tipa poslovanja. Za izbor lokacije proizvod-nih pogona, strategija je prevashodno minimiziranje troškova, i tek potom ino-vacije i kreativnost. Za maloprodaju i organizacije profesionalnih usluga, strate-gija izbora lokacije se fokusira na maksimiziranje prihoda. Kod izbora lokacije za stovarišta strategija može biti vođena kombinacijom troškova i brzine isporuke.

Generalno, cilj strategije izbora lokacije je maksimizirati benefit od lokacije za firmu.

7.1.5. LOKACIJA I TROŠKOVI

Kao značajan pokretač prihoda i rashoda, lokacija ima moć da ostvari ili slo-mije poslovnu strategiju kompanije. Ključne multinacionalne kompanije u svakoj važnijoj delatnosti, od automobilske do mobilne telefonije, već su prisutne, ili to planiraju da budu, u svakom od njihovih glavnih tržišta. Odluke o izboru lokacije koje podržavaju strategiju niskih troškova zahtevaju posebno pažljivo razmatranje.

Kada menadžment jednom prihvati novu lokaciju, mnogi troškovi su čvrsto prisutni i teško ih je smanjiti.

PRIMER: Ako se nova fabrika locira u region gde je skupa energija nikakav mena-džment ne može te troškove nadoknaditi. Ako se fabrika locira u region gde je radna snaga skupa, ili loše obučena, ili sa slabom radnom etikom, mogu nastati veliki pro-blemi koji se teško rešavaju.

Prema tome, ozbiljan rad na određivanju optimalne lokacije fabrike je veoma dobra investicija.

7.1.6. LOKACIJA I INOVACIJA

Trošak nije uvek najvažniji kriterijum izbora lokacije. Nekad su investicije u krea-tivnost, inovacije, i istraživanje i razvoj presudnije za strategiju operacija.

Kada su inovacije u fokusu, četiri osobine utiču na sveukupnu konkurentnost, pa tako i na inovativnost:

◆ Prisustvo visokokvalitetnog i specijalizovanog naučnog i tehničkog kadra. ◆ Okruženje koje ohrabruje investicije i intenzivira lokalno rivalstvo. ◆ Pritisak i zahtevi sofisticiranog lokalnog tržišta. ◆ Lokalna prisutnost povezanih i podržavajućih delatnosti.


PRIMER: Motorola i Intel su među firmama koje odbacuju lokacije sa niskim troško-vima ukoliko one ne mogu podržati druge važne aspekte strategije.

Motorola isključuje lokaciju iz razmatranja, ako analiza pokaže da infrastruktura i nivo obrazovanja ne bi mogli podržati visoke tehnologije, čak i kada nudi niske troškove.

Intel je otvorio najnoviju fabriku ne u Aziji, već u SAD. Fabrika poluprovodnika vredna 3 milijarde $, za 1000 radnika, završila je u Arizoni, 2007. g. jer ispunjava sledeće razloge:

◆ Zahtevi za visokostručnom radnom snagom, ◆ Zaštita intelektualne svojine u SAD, ◆ Poreske olakšice kao pomoć pokrivanju troškova opremanja, i ◆ lako nadgledanje iz Intelove centrale u Kaliforniji.

7.2. FAKTORI KOJI UTIČU NA ODLUKU O IZBORU LOKACIJE

Izbor lokacije postaje mnogo kompleksniji sa globalizacijom radnih mesta. Iz po-glavlja 2 vidimo da globalizacija uzima maha zbog razvoja:

1. Tržišne ekonomije,

2. Boljih međunarodnih komunikacija,

3. Bržih i pouzdanijih putovanja i prevoza robe,

4. Lakoće protoka kapitala između zemalja,

5. Velikih razlika u troškovima radne snage.

Mnoge firme sada razmatraju otvaranje novih kancelarija, fabrika, maloprodaj-nih objekata, ili banaka izvan njihovih matičnih zemalja. Odluke o izboru lokacije prekoračuju nacionalne granice. Slike 7.3, 7.4 i 7.5 pokazuje da redosled odluka o izboru lokacije često započinje sa izborom zemlje u kojoj će se raditi.


SlIKA 7.3. Neka razmatranja i faktori koji utiču na odluku o izboru lokacije – izbor zemlje.

SlIKA 7.4. Neka razmatranja i faktori koji utiču na odluku o izboru lokacije – izbor regiona.

SlIKA 7.5. Neka razmatranja i faktori koji utiču na odluku o izboru lokacije – izbor mesta.


Jedan prilaz za izbor zemlje je identifikovati šta majka organizacija veruje da su ključni faktori uspeha (KFS) neophodni da se ostvari konkurentska prednost. Šest mogućih nacionalnih KFS-ova dati su na slici 7.3. Primenom ovih faktora Svetski ekonomski forum izrađuje Listu globalne konkurentnosti za 142 zemlje.

Kada jednom firma odluči koja je zemlja najbolja za njenu lokaciju, ona se potom fokusira na neki geografski region ili područje izabrane zemlje. Poslednji korak u procesu izbora lokacije je biranje samog mesta unutar regiona. Kompanija mora odabrati jednu lokaciju koja je najpogodnija za otpremu i prijem, zoniranje, komu-nalne usluge, veličinu i cenu. Slike 7.3 do 7.5 sumiraju ovu seriju odluka i faktora koji na njih utiču.Pored globalizacije, brojni drugi faktori utiču na odluku o izboru lokacije. Sedam glavnih faktora koji utiču na odluku o izboru lokacije su:

1. Produktivnost radne snage, 2. Devizni kursevi i valutni rizici, 3. Troškovi, 4. Politički rizik, vrednosti i kultura, 5. Blizina tržišta, 6. Blizina snabdevača, 7. Blizina konkurenata.

7.2.1. PRODUKTIVNOST RADNE SNAGE

Kada odlučuje o lokaciji, menadžment može biti privučen niskim nadnicama u određenoj oblasti. Međutim, nivo nadnica se ne može odvojeno posmatrati, a po-sebno ne odvojeno od produktivnosti. Ono što menadžment treba da posmatra je kombinacija nivoa nadnica i produktivnosti. Zaposleni sa lošom obukom, lošim obrazovanjem, ili lošim radnim navikama (na primer, ne dolaze redovno na posao) ne mogu biti dobro rešenje uprkos niskim nadnicama.

U ovom slučaju, uputno je izračunati radne troškove po jedinici proizvoda (dnev-nica/broj proizvedenih jedinica u jednom danu) i uzeti to u obzir.

PRIMER: Uporedimo troškove po jedinici proizvoda kompanije Quality coils u njenim fabrikama u SAD i Meksiku. Troškovi radnika po danu/Produktivnost (jedinica po danu) = Troškovi po jedinici

Konektikat, SAD: 70 $/60 jedinica = 1,17 $ po jediniciHuarez, Meksiko: 25 $/20 jedinica = 1,25 $ po jedinici

Vidi se da su finalni troškovi presudan faktor kod izbora lokacije.


7.2.2. DEVIZNI KURSEVI I VALUTNI RIZICI

Mada nivo dnevnica i produktivnost mogu napraviti dobar ekonomski utisak o ne-koj zemlji, nepovoljni devizni kursevi mogu poništavati bilo kakav profit. Ponekad, ipak, firme mogu iskoristiti prednosti posebno povoljnog deviznog kursa preselje-njem ili izvozom u stranu zemlju. Međutim, vrednosti stranih valuta kontinualno rastu i padaju u većini zemalja. Takve promene bi mogle napraviti da ono što je bilo dobra lokacija u 2010. g. bude katastrofa u 2015. g.

7.2.3. TROŠKOVI

Troškove lokacije možemo podeliti u dve kategorije: opipljive i neopipljive. Opi-pljivi troškovi su oni troškovi koje je lako identifikovati i precizno proceniti. Oni uključuju komunalne troškove, rad, materijal, poreze, amortizaciju, i druge troš-kove koje knjigovodstvo i menadžment mogu identifikovati.

DEF 7.1: Opipljivi troškovi su lako prepoznatljivi troškovi koje možemo proceniti sa nekom preciznošću.

Dalje, takvi troškovi kao prevoz sirovina, prevoz finalnih proizvoda, i izgradnja na lokaciji su svi uključeni u sveukupne troškove lokacije. Vladini podsticaji, svakako, utiču na ove troškove lokacije.

Neopipljivi troškovi se teže kvantifikuju. Oni uključuju:

◆ kvalitet obrazovanja, ◆ javni transportni saobraćaj, ◆ stav zajednice prema delatnosti i kompaniji, i ◆ kvalitet i stav potencijalnih zaposlenih.

Oni takođe uključuju parametre kvaliteta života, kao što su klima, sportske aktiv-nosti, i slično što može uticati na regrutovanje kadrova.

DEF. 7.2: Neopipljivi troškovi su kategorija troškova lokacije koja se ne može lako kvantifikovati, kao što su kvalitet života i stav vlasti.

Ipak, izbor lokacije zasnovan samo na troškovima može prouzrokovati složene etič-ke situacije.

7.2.4. POLITIČKI RIZIK, VREDNOSTI I KULTURA

Politički rizik uz stavove vlasti na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou pre-ma privatnom i intelektualnom vlasništvu, pripremi zemljišta nameni, zagađenju, i zapošljavanju može biti promenljiv.


Pozicija vlasti u vreme odlučivanja o lokaciji ne mora biti trajna. Vrednosti za radni-ka se takođe mogu razlikovati od zemlje do zemlje, od regiona do regiona, od malog do velikog grada. Njihovi pogledi na promet firme, ulogu sindikata, i izostajanje sa posla su sve važni faktori. Ove vrednosti utiču i na odluku kompanije da li da po-nudi postojećim radnicima nastavak posla ako se firma preseljava na novu lokaciju.

Jedan od najvećih izazova u globalnim operacijama je rad sa kulturama drugih zemalja. Kulturne varijacije u tačnosti kod zaposlenih i snabdevača prave znatne razlike u planiranju proizvodnje i isporuke. Podmićivanje takođe stvara ekonomsku neefikasnost. Kao rezultat, menadžeri operacija se suočavaju sa značajnim izazo-vima kada grade efektivne lance snabdevanja u drugim kulturama. Slika 7.6 daje jedan prikaz korupcije u zemljama sveta.

SlIKA 7.6. Rang lista korupcije među državama (Izvor: Transparency International)

7.2.5. BLIZINA TRŽIŠTA

Za mnoge firme, lociranje u blizini kupaca/korisnika je ekstremno važno. Uslužne organizacije, dragstori, restorani, pošte, frizeri, smatraju da je blizina tržišta pri-marni lokacijski faktor. Proizvodne firme smatraju da je korisno da budu blizu kupca kada je transportovanje finalnih proizvoda skupo ili teško (jer su kabasti, teški ili osetljivi).

Snabdevači sa JIT proizvodnjom teže da se smeste blizu svojih korisnika.

PRIMER: Za firme kao coca cola, čiji je primarni sastojak voda, logičnije je da imaju fabrike za flaširanje u mnogim gradovima nego da otpremaju teške kontejnere kroz zemlju.


7.2.6. BLIZINA SNABDEVAČA

Firme se smeštaju blizu izvora svojih sirovina i svojih snabdevača zbog:

◆ Kvarljivosti, ◆ Transportnih troškova, ◆ Veličine.

Pekare, mlekare i prerađivači smrznute ribe rade sa kvarljivom robom, tako da se često smeštaju pored snabdevača. Kompanije koje su zavisne od inputa teških i rasutih sirovina (npr. čeličane) suočavaju se sa skupim dolazećim transportnim troškovima, te oni postaju glavni faktor.

7.2.7. BLIZINA KONKURENATA

I proizvodne i uslužne organizacije teže da se lociraju blizu konkurenata, što je donekle iznenađujuće. Ova tendencija, nazvana grupisanje (clustering), se često dešava kada se glavni resurs pronađe u nekom regionu. Takvi resursi uključuju prirodne resurse, informacione resurse, izvore kapitala, i talente.

Tabela 7.1 prikazuje devet primera delatnosti koje izvode grupisanje, kao i razloge za to.

DEF. 7.3: Grupisanje je lociranje konkurentskih kompanija jedna pored druge, često zbog kritične mase informacija, tale-nata, kapitala za nove poslove, ili prirodnih resursa.

Italija je možda lider u grupisanju, a posebno zone na severu Italije, gde se nalaze grupe (jata, klasteri) koje drže primat u svetu za:

◆ Keramičke pločice - Modena, ◆ Zlatni nakit - Vicenza, ◆ Mašinski alat - Busto Arsizio, ◆ Kašmir i vunu - Biella, ◆ Naočare - Belluma, i ◆ Mašine za paste - Parma.


TABELA 7.1. Grupisanje kompanija

Delatnost Lokacije Razlog za grupisanje

Vinogradarstvo Napa Valley (SAD), Bordo region (Francuska) Prirodni resursi zemljišta i klime

Softverske firme Silicijumska dolina, Bo-ston, Bangalor (Indija)

Resursi talentovanih pametnih diplomaca u naučnim i tehničkim oblastima, Investitori preduzet-ničkih poduhvata u blizini

Graditelji trkačkih kola Huntington/North Hamp-ton region (Engleska)

Kritična masa talenata i informa-cija

Tematski parkovi (Disney World, Universal Studios) Orlando, Florida (SAD) Vruća tačka za zabavu, topla kli-

ma, turisti, i jeftina radna snaga

Elektronske firme Severni Meksiko NAFTA, slobodan izvoz u SAD

Proizvođači računarskog hardvera Singapur, Tajvan

Visoka stopa penetracije visokih tehnologija i visok BDP po sta-novniku, kvalifikovana i obrazo-vana radna snaga sa veliki brojem inženjera

Lanac fast food restorana (Wendy’s, McDonald’s, Burger King, and Pizza Hut)

Pozicije unutar 1,5 km jedan od drugog

Stimulisana prodaja hrane, veliki protok saobraćaja

Avioni opšte namene (Cessna, Learjet, Boeing) Wičita, Kanzas Mnoštvo veštine u oblasti avio

industriji

Proizvođači ortopedskih sredstava Warsaw, Indijana (SAD) Spremno tržište kvalifikovanih

radnika, jako američko tržište

7.3. METODE ZA PROCENU ALTERNATIVA LOKACIJE

Za uspešno donošenje odluka o izboru lokacije koriste se četiri glavne metode, i to:

◆ Metoda procene faktora, ◆ Analiza lokacijske prelomne tačke, ◆ Metoda centra gravitacije i ◆ Transportni model.


7.3.1. METODA PROCENE FAKTORA

Postoje mnogi faktori, i kvalitativni i kvantitativni, koji se razmatraju tokom izbora lokacije. Neki od ovih faktora su važniji od drugih, tako da menadžeri mogu da koriste ponderisanje da bi učinili proces odlučivanja objektivnijim. Metoda procene faktora je popularna zato što širok spektar faktora, od obrazovanja do radnih veština, može objektivno da se uključi u proces izbora.

DEF. 7.4: Metoda procene faktora je metoda izbora lokacije koja ugrađuje objektivnost u proces identifikovanja teško procenjivih troškova.

Slike 7.3 do 7.5 daju listu nekoliko od mnogih faktora koji utiču na odlučivanje o izboru. Metoda procene faktora ima šest koraka:

1. Razviti listu relevantnih faktora koji se nazivaju ključni faktori uspeha (kao oni na slikama 7.3 do 7.5).

2. Svakom faktoru pridodati težinski koeficijenat koji odražava njegovu rela-tivnu važnost u kompanijskim ciljevima.

3. Razviti skalu za svaki faktor (1 do 10, ili 1 do 100 bodova).

4. Dodeliti bodove svakom faktoru za svaku lokaciju, koristeći skalu izabranu u 3 (odlukom menadžmenta).

5. Multiplicirati broj dodeljenih bodova sa težinskim koeficijentom svakog fak-tora i izračunati totalni broj bodova za svaku lokaciju.

6. Izraditi predlog baziran na najvećem totalnom broju bodova, analizirajući rezultate dobijene drugim metodama.

PRIMER 7.1: “Metoda procene faktora za proširenje tematskog parka”

“Five Flags over Florida”, američki lanac od deset porodičnih tematskih parkova doneo je odluku da se proširi preko okeana otvaranjem svog prvog parka u Evropi. Razmišlja se o dve lokacije, u Francuskoj i Danskoj.

PRIlAZ: Rejting lista data u tabeli 7.2 prikazuje ključne faktore uspeha za koje je menadžment procenio da su od važnosti, njihove težinske koeficijente i njihove dode-ljene bodove za dve moguće lokacije, Dižon u Francuskoj i Kopenhagen u Danskoj.

REŠENJE: Tabela koristi težinske koeficijente od 0 do 1 i bodove od 0 do 100 da bi se procenila dva alternativna mesta. Nakon izračunavanja, lokacija u Francuskoj je dobila prioritet.

PREGlED: Malim menjanjem bodova ili težinskih koeficijenata kod onih faktora oko kojih postoje određena dvoumljenja, možemo analizirati osetljivost ove odluke.


TABElA 7.2. Primena metode procene faktora

Na primer, možemo videti da promena broja bodova za faktor “Raspoloživost i stav radne snage” za samo 10 bodova može u potpunosti promeniti konačnu odluku. Dakle, brojevi korišćeni kao težinski koeficijenti mogu biti subjektivni i rezultati metode nisu “tačni” mada je ovo kvantitativni prilaz.

7.3.2. LOKACIONA ANALIZA PRELOMNE TAČKE

Lokaciona (break-even) analiza prelomne tačke je primena troškovi/obim ana-lize na ekonomsko poređenje alternativa lokacije. Identifikacijom fiksnih i va-rijabilnih troškova i njihovim grafičkim prikazivanjem za svaku lokaciju, može se odrediti lokacija koja nudi najmanje troškove.

DEF. 7.5: Lokaciona analiza prelomne tačke je primena troškovi/obim analize na ekonomsko poređenje alternativa loka-cije.

Ova analiza se može raditi matematički ili grafički. Grafički prilaz ima prednost jasnog prikazivanja onih opsega godišnjeg obima proizvodnje u kojima je neka lokacija povoljnija od drugih.

Lokaciona analiza prelomne tačke se radi u tri sledeća koraka:

1. Odrediti fiksne i varijabilne troškove za svaku lokaciju.2. Nacrtati dijagram troškova za svaku lokaciju, sa troškovima na y-osi i godiš-

njim obimom proizvodnje na x-osi.3. Izabrati lokaciju koja ima najmanje ukupne troškove za očekivani godišnji

obim proizvodnje


Na slici 7.7 prikazana je primena Lokacione analize prelomne tačke na izbor lokacije za novu fabriku kompanije CIM (gde su fiksni troškovi 30 000 $, 60 000 $ i 110 000 $ godišnje po lokaciji a varijabilni troškovi 75 $, 45 $, i 25 $ po jedinici proizvoda po lokaciji). Vidi se da postoje tri alternative od kojih se bira najbolja za definisani godišnji obim proizvodnje od 2000 jedinica, a to je Bowling Green lokacija.

SlIKA 7.7. Primena lokacione analize prelomne tačke na izbor lokacije za novu fabri-ku kompanije cIM. U opciji su 3 lokacije, a godišnji obim proizvodnje je 2000 jedinica.

7.3.3. METODA CENTRA GRAVITACIJE

Metoda centra gravitacije je matematička metoda koja se koristi za pronalaže-nje lokacije distributivnog centra koja će minimizirati distributivne troškove. Metoda uzima u obzir lokacije tržišta, mesečni ili godišnji obim robe koja se ot-prema tim tržištima, i špediterske troškove, kako bi se pronašla najbolja lokacija za distributivni centar.

DEF. 7.6: Metoda centra gravitacije je matematička metoda koja se koristi za pronalaženje najbolje lokacije za jedinstveni distributivni centar koji opslužuje nekoliko robnih kuća ili oblasti.

Uz pomoć koordinatnog sistema, unesenih lokacija koje distributivni centar treba da opslužuje, potrebnih podataka i jednostavnih relacija, dolazi se do optimalne lokacije, slika 7.8


SlIKA 7.8. Primena metode centra gravitacije kod određivanja lokacije distributivnog centra za četiri robne kuće

7.3.4. TRANSPORTNI MODEL

Cilj transportnog modela je da odredi najbolju putanju pošiljki od nekoliko ta-čaka snabdevanja (izvora) do nekoliko tačaka potražnje (destinacija) tako da se minimiziraju troškovi ukupne proizvodnje i transporta. Svaka firma sa mrežom tačaka “snabdevanje i potražnja” suočava se sa takvim problemom.

DEF. 7.7: Transportni model je metoda za rešavanje jedne klase problema linearnog programiranja

Kompleksna snabdevačka mreža Folksvagena (prikazana na slici 7.9) obezbeđuje jednu takvu ilustraciju. Primećuje se da, na primer, VW Mexico isporučuje vozila za sklapanje i delove u VW Nigerija i šalje sklopove u VW Brazil, a prima delove i sklopove iz centrale u Nemačkoj.


SlIKA 7.9 Svetska distributivna mreža Folksvagena (gde su: 1-gotova vozila za prodaju, 2- vozila za sklapanje, 3- delovi, 4- sklopovi, kao mototi ili šasija)

7.4. STRATEGIJA IZBORA LOKACIJE KOD USLUGA

Dok je fokus analize lokacije u industrijskom sektoru na minimiziranju troško-va, u uslužnom sektoru je na maksimiziranju prihoda. Ovo je zato što:

◆ proizvodne firme smatraju da troškovi značajno variraju od lokacije do lo-kacije,

◆ dok uslužne firme smatraju da lokacija često ima veći uticaj na prihod nego na trošak.

Dakle, za uslužnu firmu, neka lokacija više utiče na prihod nego što utiče na trošak. Ovo znači da fokus analize lokacije za uslužne firme treba da bude na određivanju obima poslovanja i prihodu. Postoji osam odlučujućih faktora obima poslovanja i prihoda kod uslužnih firmi:

1. Kupovna moć korisničke kategorije.2. Kompatibilnost usluge i imidža sa demografijom korisničke kategorije.3. Konkurencija u oblasti.4. Kvalitet konkurencije.5. Jedinstvenost firmine lokacije i konkurentskih lokacija.6. Fizički kvaliteti objekata i susedna preduzeća.7. Operativna politika firme.8. Kvalitet menadžmenta.


Realna analiza ovih faktora može obezbediti razumnu sliku očekivanih prihoda. Metode koje se koriste u uslužnom sektoru su:

◆ korelaciona analiza, ◆ brojanje saobraćaja, ◆ demografska analiza, ◆ analiza kupovne moći, ◆ metoda procene faktora, ◆ metoda centra gravitacije, i ◆ geografski informacioni sistem.

Tabela 7.3. prikazuje rezime strategija lokacije za uslužne i robno-proizvodne or-ganizacije.

TABElA 7.3.Rezime strategija lokacije za uslužne i robno-proizvodne organizacije.

Usluga/Maloprodaja/Struka Proizvodnja robe

Fokus na prihod Fokus na trošak

Obim/prihodKorisnička kategorija; Kupovna moć; Konkurencija; Oglašavanje/cene.

Opipiljivi troškoviTransportni troškovi sirovina; Troškovi isporuke gotove robe; Troškovi energije i komunalija, rada, sirovina, poreza, itd.

Fizički kvalitetParking/pristup; Bezbednost/rasveta; Izgled/imidž.

Neopipljivi i budući troškoviStav prema uniji; Kvalitet života; Odvajanja za obrazovanje iz budžeta; Kvalitet regiona i lokalne uprave.

Determinante ceneZakup; Kalibar menadžmenta; Politika operacija (radni časovi, nivo plata).

Tehnike TehnikeRegresioni modeli za određivanje važnosti različitih faktora,Metoda procene faktora,Brojanje saobraćaja,Demografska analiza posmatranog područja,Analiza kupovne moći posmatranog područja,Metoda centra gravitacije,Geografski informacioni sistem.

Transportni model,Metoda procene faktora,Lokaciona analiza prelomne tačke,Grafikoni preseka.

Pretpostavke Pretpostavke

Lokacija je glavna determinanta prihoda,Česti kontakti sa korisnicima su kritični,Troškovi su relativno konstantni za datu oblast, funkcija prihoda je presudna.

Lokacija je glavna determinanta troškova,Većina glavnih troškova se može eksplicitno identifikovati za svako mesto,Ređi kontakti sa kupcima dozvoljavaju fokusiranje na poznate troškove,Neopipljivi troškovi se mogu proceniti.


7.4.1. KAKO HOTELSKI LANCI BIRAJU LOKACIJE

Jedna od najvažnijih odluka u ugostiteljskoj delatnosti je izbor lokacije. Hotelski lanci koji biraju dobra mesta bolje i brže od konkurenata imaju jasnu strategijsku prednost.PRIMER: la Quinta corporation je lanac od 590 motela sa umerenim cenama ori-jentisan prema čestim poslovnim putnicima. U cilju modelovanja izbora motela i predviđanja uspeha preporučenog položaja la Quinta se okreće statističkoj regresionoj analizi.Hotel startuje sa testiranjem 35 nezavisnih promenljivih, pokušavajući da utvrdi koja će od njih imati najveću korelaciju sa predviđenom profitabilnošću što je za-visna promenljiva. “Konkurentske” nezavisne promenljive uključuju broj hotelskih soba u blizini i sred-nju cenu soba. “Generatori potražnje” promenljive su lokalne atrakcije, kao poslovne zgrade i bol-nice, koje privlače potencijalne goste u trgovački krug prečnika 6 kilometara.“Demografske” promenljive, kao lokalna populacija i stopa nezaposlenosti, mogu takođe uticati na uspeh hotela. Faktor “Svesnost tržišta”, što je broj boravišta (pansiona, gostionica) u regionu, je četvrta kategorija. Konačno, “Fizičke karakteristike” položaja, kao lakoća pristupa ili vidljivost objekta, obezbeđuju poslednju grupu od 35 nezavisno promenljivih.Na kraju, izabrani regresioni model, sa koeficientom određivanja od 51 %, uklju-čuje samo četiri predvidljive promenljive. To su cena boravišta, nivoi srednjeg dohodka, stanje populacije po boravištu, i lokacije obližnjih koledža. La Quinta tada koristi regresioni model da predvidi profitabilnost i razvija tačku preseka koja daje najbolje rezultate za predviđanje uspeha ili promašaja izabrane lokacije. Sada se koristi tabelarni prikaz da implementira model, koji primenjuje pravilo odlučivanja i sugeriše “gradi” ili “ne gradi”

7.4.2. “CALL CENTER” DELATNOST

Delatnosti i kancelarijske aktivnosti koje ne.zahtevaju niti direktan kontakt sa korisnicima niti promet materijala značajno proširuju lokacijske opcije. U pi-tanju je “call center” delatnost, u kojem tradicionalne promenljive nisu više rele-vantne. Tamo gde su dostupne jeftine optičke telefonske linije, cena i raspoloživost radne snage mogu pokrenuti odluku o izboru lokacije. Pre desetak godina, velike američke firme počele su da unajmljuju osoblje za “call center” u zemljama sa niskim


nadnicama, kao Indija, da rade na poslovima kontaktiranja korisnika, kao što su podrška proizvodima, hotelske rezervacije i prikupljanje računa. Indijska visokoo-brazovana radna snaga sa znanjem engleskog jezika još je privlačna za formiranje velikih “call center-a”. Istovremeno, Filipini, Meksiko, Kanada, Irska i mali gradovi u SAD su sve više “destinacije izbora” za uklapanje zaposlenih i detaljnog znanja američke narodne kulture.

PRIMER: Potpredsednik Client-Logic, firme koja postavlja “call center” tehnologiju kaže: “Tražim ljude koji već znaju da je Barbikin dečko Ken.”

7.4.3. GEOGRAFSKI INFORMACIONI SISTEM

Geografski informacioni sistem (GIS) je važna alatka koja pomaže firmama da donesu uspešne i analitičke odluke o lokaciji.

DEF. 7.8: Geografski informacioni sistem je sistem koji čuva i prika-zuje informacije koje se mogu povezivati sa geografskom lokacijom.

PRIMER: Maloprodajni objekti, banke, tržni centri, benzinske stanice, štamparije mogu koristiti geografske kodirane fajlove iz GIS-a radi izrađivanja demografskih analiza.

Kombinovanjem podataka o populaciji, godištima, prihodima, saobraćajnim to-kovima, i gustini sa geografijom, trgovac na malo može tačno odrediti najbolju lokaciju za novu prodavnicu ili restoran. Neki od geografskih podataka koji su dostupni preko GIS-a su:

◆ Popis podataka o blokovima, predelima, gradovima, okruzima, velegradima. ◆ Mape svake ulice, autoputa, mosta, i tunela. ◆ Komunalne službe kao elektrodistribucija, vodovod, gas. ◆ Sve reke, planine, jezera, šume. ◆ Svi veći aerodromi, koledži, bolnice.

Avionske kompanije koriste GIS da identifikuju aerodrome gde su zemaljske službe najefikasnije. Potom, ove informacije koriste za odlučivanje gde da kupe gorivo, hranu, i druge usluge. Graditelji poslovnih zgrada koriste GIS u izboru grada za svoje građevine, itd. Od njega dobijaju podatke o:

1. Rezidencijalnim oblastima, 2. Maloprodajnim objektima, 3. Kulturnim i zabavnim centrima, 4. Kriminalnim incidentima, i 5. Opcijama transporta.


Na slici 7.10, GIS se koristi za izbor lokacije novog restorana iz lanca Darden resto-rana. Koncentrični krugovi označavaju udaljenost u miljama od konkurentske kuće. Crna linija označava prihvatljivo rastojanje od sopstvenog centralnog skladišta.

SlIKA 7.10. Geografski informacioni sistem

GLaVa OSMa

STRATEGIJA PROSTORNOG RASPOREDA

Sadržaj poglavlja

8.1 Strategijska važnost odluka o prostornom rasporedu

8.2 Tipovi prostornog rasporeda

8.3 Kancelarijski prostorni raspored

8.4 Maloprodajni prostorni raspored

8.5 Prostorni raspored skladišta

8.6 Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama

8.7 Prostorni raspored orijentisan na proces

8.8 Radne ćelije

8.9 Prostorni raspored orijentisan na proizvod

225Strategija prostornog rasporeda

MC DONALD’S

U svojoj pola veka dugoj istoriji, McDonald’s je uveo revolucionarne promene u delatnost restoranstva pronalaskom ograničenog menija u restoranu brze hrane. U tom periodu, McDonald’s je imao sedam velikih inovacija. Prva inovacija datira iz 1950-tih godina i predstavila je unutrašnji smeštaj gostiju, druga iz 1970-tih i promovisala je prozore za posluživanje gostiju u kolima (drive-in), a treća iz 1980-tih dodala je doručke u meni, što je za razliku od prve dve strategije prostor-nog rasporeda bila strategija proizvoda. Potom, četvrta inovacija dodaje prostor za igru kasnih 1980-tih, što je ponovo strategija prostornog rasporeda. Tokom 1990-tih, McDonald’s završava svoju petu inovaciju, radikalno novi redizajn kuhinja u svojih 14 000 restorana u Severnoj Americi sa svrhom da olakša proces masovne kastemizacije. Godine 2004., ovaj lanac započinje šestu inovaciju, kiosk za samopo-služivanje koji je posledica masovnog uvođenja ATM mašina u uslužnu industriju, na primer bankarstvo, od 1985. godine. Danas, McDonald’s radi na sedmoj inovaciji i ona se ponovo bavi prostornim rasporedom, tj. predviđa redizajniranje svih 30 000 restorana u svetu kako bi dobili izgled 21. veka. Suština je u formiranju tri odvojene zone, zone za duži obed sa komfornim stolicama i Wi-Fi signalom, zone „Zgrabi i idi” sa visokim stolovima i fleksibilne zone za decu i porodice. Troškovi renoviranja se predviđaju na do 400 000 $ po objektu. Kako je ova kompanija ot-krila, prostorni raspored restorana je važan izvor konkurentske prednosti.

SlIKA 8.1. Inovacije u McDonald’s-u: Zatvoreni smeštaj (1950-te), Prozor za rad sa kolima (1970-te), Dodavanje doručka u meni (1980-te), Dodavanje prostora za igru (kasne 1980-te), Redizajn kuhinja (1990-te), Kiosk za samoposluživanje (2004), Sada tri odvojene sale. Šest od sedam stavki su odluke o prostornom rasporedu!


SlIKA 8.2. McDonald’s-ov novi raspored - Sedma velika inovacija: Redizajniranje svih 30,000 restorana širom sveta, Tri odvojene sale za obedovanje - Zona za duži obed sa komfornim stolicama i Wi-Fi signalom - „Zgrabi i idi” zona sa visokim sto-lovima - Fleksibilna zona za decu i porodice. Prostorni raspored objekta je izvor konkurentske prednosti!

8.1. STRATEGIJSKA VAŽNOST ODLUKA O PROSTORNOM RASPOREDU

Prostorni raspored je jedna od ključnih odluka koja određuje dugoročnu efikasnost operacija. Prostorni raspored ima brojne strategijske implikacije jer uspostavlja osnove konkurentnosti organizacije u oblastima kao što su:

◆ Kapacitet, ◆ Procesi, ◆ Fleksibilnost, ◆ Troškovi, ◆ Kvalitet radnog života, ◆ Kontakt sa korisnicima i ◆ Imidž.

Efektivni prostorni raspored može pomoći jednoj organizaciji da ostvari strategiju koja podržava: (1) diferencijaciju, (2) nisku cenu, ili (3) odgovor.


PRIMER: Beneton podržava strategiju diferencijacije velikim investicijama u skla-dišne prostore koji doprinose brzom i tačnom sortiranju i otpremi do svojih 5000 outleta (prodavnice sa robom po fabričkoj ceni).

Prostorni rasporedi Wal-Mart-ovih prodavnica podržavaju strategiju niskih cena, što radi i prostorni raspored njegovih skladišta.

Prostorni rasporedi Hallmark-ovih kancelarija, gde mnogo profesionalaca radi sa otvorenim komunikacijama u radnim boksovima, podržavaju brzi razvoj čestitki.

8.1.1. CILJ I ZADATAK

Cilj strategije prostornog rasporeda je da razvije jedan efektivan i efikasan pro-storni raspored koji će zadovoljiti zahteve firme u pogledu konkurentnosti.

U svim slučajevima, zadatak projekta prostornog rasporeda je da se ostvari sle-deće:

◆ Bolja iskorišćenost prostora, opreme i ljudi. ◆ Unapređen protok informacija, materijala ili ljudi. ◆ Unapređen moral zaposlenih i sigurniji radni uslovi. ◆ Unapređena interakcija sa korisnikom/klijentom. ◆ Fleksibilnost (kakav god da je sada prostorni raspored, biće potrebno da se

menja).

8.1.2. DINAMIČNOST

U našem svetu:

◆ sve kraćeg životnog ciklusa proizvoda i ◆ masovne kastemizacije:

projekte prostornog rasporeda treba posmatrati kao dinamične.

Ovo znači:

◆ razumno mala, pokretljiva, i fleksibilna oprema. ◆ eksponati u radnji treba da budu pokretni, ◆ kancelarijski stolovi i pregrade modularni, a ◆ skladišni rafovi promenljivi.


8.1.3. FLEKSIBILNOST

Da bi se pravile brze i lake promene modela proizvoda i brzine proizvodnje: ◆ menadžeri operacija morajuugraditi fleksibilnost u prostorni raspored.

Da bi se dobila fleksibilnost u prostornom rasporedu,

◆ menadžeri unakrsno obučavaju svoje radnike, ◆ drže investicije na niskom nivou, ◆ smeštaju radne stanice blizu jedna drugoj, i ◆ koriste malu pokretnu opremu.

8.2. TIPOVI PROSTORNOG RASPOREDA

Odluke o prostornom rasporedu uključuju optimalno smeštanje:

◆ mašina i uređaja - u proizvodnim smeštajima, ◆ kancelarija i stolova - u kancelarijskim smeštajima, ili ◆ uslužnih centara - u smeštajima kao što su bolnice ili robne kuće.

Efektivan prostorni raspored olakšava protok:

◆ materijala, ◆ ljudi i ◆ informacija

unutar i između zona.

Da bi se ostvarili ovi ciljevi, razvijeni su raznovrsni prilazi. Mi ćemo analizirati ove prilaze kroz:

8.2.1. SEDAM TIPOVA PROSTORNOG RASPOREDA:

1. Prostorni raspored kancelarije. Određuje položaj radnika, njihove opreme i razmaka/prostora koji obezbeđuju kretanje informacija.

2. Prostorni raspored maloprodajnog objekta. Dodeljuje prostor na policama i odgovara na ponašanje kupaca.

3. Prostorni raspored skladišta. Odnosi se na kompromis između prostora i rukovanja materijalom


4. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Odnosi se na prostorne za-hteve glomaznih i teških projekata kao izgradnja brodova ili građevina.

5. Prostorni raspored orijentisan na proces. Radi se za proizvodnju malogo-bima i velike raznovrsnosti (zvanu „job shop” ili naizmenična proizvodnja).

6. Prostorni raspored radnih ćelija. Aranžira mašine i opremu radi fokusira-nja na proizvodnju jednog proizvoda ili grupe srodnih proizvoda,

7. Prostorni raspored orijentisan na proizvod. Traži najbolju iskorišćenost osoblja i mašina u ponavljajućoj ili kontinualnoj proizvodnji.

Primeri svakog od ovih tipova prostornog rasporeda dati su u Tabeli 8.1.

TABElA 8.1.Strategije prostornog rasporeda

Ciljevi Primeri

Kancelarija Locira radnike koji imaju čest kontakt blizu jednog drugom.

Allstate Osiguranje Microsoft Korporacija

Maloprodaja Izlažu kupca proizvodima sa visokom marginom.

Kroger-ov supermarketWalgreen-ova farmacijaBloomingdale-ove robne kuće

Skladište

Uravnotežavaju niske troškove skladištenja sa niskim troškovima rukovanja materijalima.

Federal-Mogul-ova skladištaThe Gap-ov distribucioni centar

Projekat sa fiksiranim pozicijama

Dopremaju materijal na ograničeno skladište pored radne pozicije.

Ingall brodogradilišteTrump Plaza hotelPittsburgh aerodrom

“Job-shop”Radionice-Prodavnice orijentisane na proces

Rukuju protokom različitog materijala za svaki proizvod.

Arnold Palmer bolnicaHard Rock kafeOlive Garden lanac restorana

Radne ćelije za familije proizvoda

Identifikuju familiju proizvoda, stvaraju tim, i treniraju članove tima.

Hallmark karticeWheeled Coach ambulantna kolaStandard Aero motori

Ponovljivi-kontinualni procesi orijentisani na

proizvod

Izjednačavaju trajanje zadataka na svakoj radnoj stanici

Sony-jeva TV linijaToyota Scion automobili


Kako se samo nekoliko od ovih sedam tipova mogu matematički modelovati, pro-storni raspored i projektovanje fizičkih objekata su još uvek nešto kao umetnost.

Stoga, dobar prostorni raspored zahteva razmatranje sledećih pet važnih pitanja:

1. Oprema za rukovanje materijalom. Menadžeri se moraju odlučiti o opremi koju će koristiti, uključujući konvejere, kranove, automatske sisteme za skla-dištenje i vađenje, automatska kolica za isporuku i skladištenje materijala.

2. Zahtevi za kapacitet i prostor. Samo kada su poznati zahtevi za osoblje, ma-šine i opremu, menadžeri mogu razmatrati prostorni raspored i obezbeđivati prostor za svaku komponentu.

U slučaju kancelarije, menadžeri operacija moraju prosuditi o potrebnom prostoru za svakog zaposlenog. To može biti pregradni odeljak/kabina od 2x2 m plus dodatak za prilaz, hodnik, soba za odmor, kafeterija, lift, itd, ili to može biti prostrana kancelarija za izvršnog menadžera i konferencijska soba.

3. Okruženje i estetika. Prostorni raspored često razmatra odluke o prozorima, saksijama i visini pregrada radi omogućavanja protoka vazduha, redukovanja buke, obezbeđenja privatnosti, itd.

4. Protok informacija. Komunikacija je važna za svaku organizaciju i mora biti olakšana prostornim rasporedom. Ovo pitanje uključuje odluke o rastoja-njima, i odluke o otvorenom prostoru/poluvisoke pregrade/zatvoreni ofisi.

5. Trošak selidbe između različitih radnih oblasti. Mogu postojati razmatranja o selidbi materijala ili o važnosti prostorne bliskosti nekih oblasti sa drugim oblastima

8.3. KANCELARIJSKI PROSTORNI RASPORED

Kancelarijski prostorni rasporedi zahtevaju grupisanje radnika, njihove opreme, i prostora za obezbeđenje komfora, sigurnosti i kretanja informacija (slika 8.3).

DEF. 8.1: Kancelarijski prostorni raspored je grupisanje zaposle-nih, njihove opreme, i njihovog prostora/radnih mesta da bi se obezbedio komfor, sigurnost, i kretanje informacija.

Glavna odlika kancelarijskih prostornih rasporeda je važnost protoka infor-macija. Ovaj tip prostora je u stalnoj promeni, jer kako se tehnološke inovacije pojavljuju, tako se menja i način na koji kancelarije funkcionišu.


SlIKA 8.3. Prostorni raspored kancelarije. Ovakva otvorena kancelarija nudi veliki zajednički prostor koji ohrabruje zaposlene da komuniciraju. Pre nego što se prešlo na ovakav otvoreni prostor, 80 % kancelarijskog prostora je bilo zatvoreno/privatno a sada je to samo 20 %. I sam izvršni direktor je iz kabineta od oko 75 m2 otišao u ograđeni prostor od oko 6 m2 unutar otvorene zone. Ovo je dramatično povećalo neplaniranu i spontanu komunikaciju između zaposlenih.

Iako je protok informacija sve više elektronski, analiza kancelarijskog prostornog rasporeda počinje od zadataka. Papirna korespodencija, ugovori, zvanični doku-menti, poverljivi kartoni pacijenata, hard kopije skripti, umetnički rad, i projekti još uvek igraju glavnu ulogu u mnogim ofisima. Menadžeri stoga treba da ispitaju i elektronske i konvencionalne tokove komunikacija, potrebe razdvajanja zaposlenih i druge uslove koji utiču na efektivnost rada zaposlenih.

Korisna alatka zaj ednu takvu analizu je dijagram odnosa prikazan na slici 8.4. Ovaj dijagram, pripremljen za jednu službu dizajnera proizvoda, pokazuje da glavni šef marketinga: (1) mora biti u blizini zone dizajnera, (2) važno je da bude u blizini sekretarice i centralnih fajlova, i (3) nije važno da bude u blizini kopir centra ili računovodstvenog departmana.


SlIKA 8.4. Dijagram odnosa u kancelariji

Generalni vodič za kancelarijske zone dodeljuje u proseku oko 10 m2 po osobi (uključujući hodnike). Rukovodiocima se dodeljuje oko 40 m2, a konferencijska sala se bazira na 2,5 m2 po osobi.

Ipak, neka razmatranja prostornog rasporeda su univerzalna i odnose se na radne uslove, timski rad, autoritet i status. Da li kancelarije treba da budu otvorene kabine ili zatvorene, da li postaviti niske ormane da se omogući neformalna komunikacija ili visoke ormane da se smanji buka i doprinese privatnosti? Da li svi zaposleni treba da koriste isti ulaz, istu sobu za odmor, iste ormane za lične stvari, i istu kafeteriju? Kako je već rečeno, odluke o prostornom rasporedu su delom umetnost, a delom nauka.

Kao konačni komentar o kancelarijskom prostornom rasporedu, možemo uočiti dva glavna trenda:

◆ Prvi, tehnologije, kao mobilni telefoni, Ipod-i, faksovi, Internet, laptop ra-čunari, i palmtop računari, povećavaju fleksibilnost prostornog rasporeda kretanjem informacija elektronski putem i dozvoljavaju zaposlenima da rade izvan radnog mesta.

◆ Drugo, moderne firme kreiraju dinamičke potrebe prostora i usluga. Ovde imamo dva primera:

PRIMER: Kada je Deloitte&Touche ustanovio da je 30 % do 40 % stolova stalno prazno, razvijen je „hotelski program”. Konsultanti su izgubili svoja stalna mesta u kancelarijama, a oni koji su planirali da budu u zgradi rezervisali bi kancelariju preko domara koji bi okačio konsultantsko ime na vrata za taj dan i snabdeo pro-storiju sa traženim nabavkama.


PRIMER: cisco Systems je srezao troškove zakupa i usluga za radna mesta za 37 % i postigao uštede od 2,4 mrd $ na godišnjem nivou smanjivanjem površine prostora, rekonfigurisanjem prostora, kreiranjem pokretnih kancelarija na točkovima, i pro-jektovanjem inovacionih zona sa geslom „pobegni od svega toga”.

8.4. MALOPRODAJNI PROSTORNI RASPORED

Maloprodajni prostorni rasporedi su bazirani na ideji da prodaja i profitabilnost variraju u skladu sa izloženošću kupaca proizvodima.

DEF. 8.2: Maloprodajni prostorni raspored je prilaz koji ističe protok, dodeljuje prostor i odgovara na ponašanje ko-risnika.

Tako, većina menadžera operacija u maloprodaji pokušava da izloži kupce što je moguće većem broju artikala. Studije stvarno pokazuju da što je veći stepen izloženosti, veća je prodaja i veći je povrat na investiciju. Menadžer operacija može menjati izloženost sa načinom uređenja prodavnice i dodeljivanjem prostora razli-čitim artiklima unutar izabranog aranžmana.

Pet ideja su od pomoći za određivanje sveukupnog uređenja mnogih prodavnica:

1. Smestiti najtraženije stavke na periferiju radnje. Tako, kupci treba da traže mlečne proizvode (dairy) na jednoj strani supermarketa, a hleb i pecivo (bakery) na drugoj strani. Primer ove taktike dat je na slici 8.5.

2. Koristiti najupadljivija mesta za visokoimpulsne stvari (stvari koje se kupuju jer se vide i požele se) i visokoprofitne stvari (stvari koje imaju visoku marginu i na njima prodavnica mnogo zarađuje).

PRIMER: Best Buy postavlja kod ulaza i u centar prodavnice visokoprofitnu di-gitalnu robu kao kamere i DVD aparate.

3. Raspodeliti „moćne stavke” – stavke koje dominiraju u kupovnoj turi – sa obe strane prolaza i raštrkati ih da omoguće pogled i na druge stavke.

4. Koristiti lokacije na kraju prolaza jer one imaju veoma visok stepen izloženosti.

5. Prenositi misiju prodavnice pažljivim biranjem pozicije odeljenja koje sadrži „aktivnu ponudu”.

PRIMER: Ako je gotova hrana deo misije supermarketa, pozicioniraj pekaru i delikatese (deli) u prednji deo da privuku kupce. WalMart podupire prodaju odeće tako što ta odeljenja pozicionira veoma upadljivo po ulasku u prodavnicu.


SlIKA 8.5. Prostorni raspored prodavnice

SlIKA 8.6. Planogram prostora na policama u maloprodajnom objektu izrađen uz pomoć softvera za upravljanje prostorom na policama i skenera podataka o prodaji prodavnice.

Jednom kada se odredi prostorni raspored maloprodajnog objekta, artikli treba da se rasporede za prodaju. Mnoga razmatranja postoje o tome. Međutim, glavni cilj maloprodajnog prostornog rasporeda je maksimizirati profitabilnost po kvadratnom metru prostora. Skupe stvari mogu donositi veću novčanu prodaju, ali profit po kvadratnom metru može biti niži. Postoje softverski programi za pomoć menadžerima u proceni profitabilnosti različitih postupaka aranžiranja i prikazivanja za stotine kategorija robe. Ova tehnika je poznata kao kategorijski menadžment.

Jedna dodatna i kontroverzna stvar zove se „ubacivanje”. „Nadoknada za uba-civanje” (slotting fee) je jednokratna suma koju proizvođači plaćaju da bi njihovi


proizvodi bili postavljeni na police u maloprodajnom objektu ili lancu supermar-keta (slika 8.6).

DEF. 8.3: „Nadoknada za ubacivanje” je suma koju proizvođaći pla-ćaju da bi njihovi proizvodi dobili mesto na polici.

Kao rezultat pojačanog pojavljivanja novih proizvoda, vlasnici maloprodajnih la-naca sada zahtevaju i do 25 000 $ od proizvođača da smeste njihove nove artikle na svoje rafove. Polemika oko „nadoknade za ubacivanje” traje, i Wal-Mart, na primer, nema tu praksu, koja opterećuje naročito male proizvođače novih proizvoda.

8.4.1. POGLED NA USLUGU

Mada je glavni cilj prostornog rasporeda maloprodajnih objekata da maksimizi-ra profit kroz izlaganje proizvoda, postoje i drugi aspekti usluga koje menadžeri razmatraju. Izraz „pogled na uslugu” (servicescape) opisuje fizičko okruženje u kojem se neka usluga isporučuje i kako to okruženje ima humanistički efekat na korisnike i zaposlene.

DEF. 8.4: Pogled na uslugu je fizičko okruženje u kojem se usluga odvija i njegov efekat na korisnike i zaposlene.

U cilju oblikovanja dobrog uslužnog prostornog rasporeda, firme razmatraju sle-deće elemente:

1. Ambijentalne uslove, što su pozadinske karakteristike kao svetlo, zvuk, miris, i temperatura. Sve to utiče na korisnike i zaposlene i može delovati na dužinu boravka neke osobe u tom prostoru.

PRIMER: luksuzni restorani sa damastnim čaršavima i svećama. Kožne stolice u Starbucks-u. Miris peciva koji prožima pekaru.

2. Prostorni raspored i funkcionalnost, koji uključuju planiranje putanje cirkula-cije korisnika, karakteristike prolaza i grupisanje proizvoda.

PRIMER: Kroger-ovi dugi prolazi i visoke police. Best Buy-evi široki centralni prolazi.

3. Znake, simbole i artifakte, koji su karakteristike dizajna građevine i imaju druš-tveno značenje.

PRIMER: Wal-Mart-ov portir na vratima. Hard Rock cafe-ov zid gitara. Dis-neyland-ov ulaz koji liči na nebeski svod rodnog grada.


SlIKA 8.7. Hard Rock Cafe u Londonu. Kritični elemenat koji doprinosi poslovanju u Hard Rock cafe-u je prostorni raspored svakog maloprodajnog prostora u kafeu. Prodajni prostor veličine 60 do 130 m2 je povezan sa restoranom što omogućava jed-nostavni obilazak pre i posle obroka. Isplativost ovakvih poduhvata za kafe je veoma velika. Skoro polovina godišnjeg prometa kafea se generiše od ovih malih prodavnica, koje imaju veoma veliku prodaju po kvadratnom metru.

8.5. PROSTORNI RASPORED SKLADIŠTA

Cilj prostornog rasporeda za skladišta je da pronađe optimalni kompromis između troškova rukovanja i troškova skladišnog prostora.

DEF. 8.5: Prostorni raspored skladišta je plan koji pokušava da minimizira ukupne troškove uz pomoć kompromisa između prostora i rukovanja materijalom.

Zadatak menadžmenta je da maksimizira iskorišćenost ukupne „3D kubature„ skladišta, tj. da iskoristi svu njegovu zapreminu od podruma do tavana dok isto-vremeno održava niske troškove upravljanja materijalom.


Troškovi rukovanja materijalom se definišu kao svi troškovi koji se odnose na transakciju, a to je:

◆ Dolazni transport, čuvanje i odlazni transport materijala koji je predmet skladištenja.

Ovi troškovi uključuju opremu, osoblje, materijal, superviziju, osiguranje i amor-tizaciju. Efektivna skladišta minimiziraju oštećivanje i kvarenje.

Moderna skladišta su danas u mnogim slučajevima automatizovani procesi koji koriste automatizovane sisteme za čuvanje i preuzimanje (ASRS).

PRIMER: Stop&Shop, trgovački lanac na veliko, je upravo završio najveći ASRS na svetu. U distributivnom centru u Masačusetsu, SAD, veličine 130 000 m2, radi 77 automatizovanih rotirajućih viljuški. Ovih 77 kranova mogu da manipulišu sa uku-pno 64 000 paleta hrane smeštenih u 90 velikih prolaza što je prikazano na slici 8.8.

SlIKA 8.8. Stop&Shop ASRS

Na slici 8.9 prikazana je garaža u Wolfsburgu, Nemačka koja takođe koristi ASRS.


SlIKA 8.9. Prostorni raspored za skladištenje i čuvanje. Automatski sistemi za čuvanje i preuzimanje se ne nalaze samo u tradicionalnim skladištima. Ovaj par-king – garaža u Wolfsburgu, Nemačka, zauzima samo 20 % površine tradicionalno projektovanih garaža. ASRS vraća auto za kraće vreme, bez mogućnosti oštećenja od strane službenika garaže

8.6. PROSTORNI RASPORED SA FIKSIRANIM POZICIJAMA

Kod prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama:

◆ projekat ostaje na jednom mestu, a ◆ radnici i oprema dolaze na to mesto.

DEF. 8.6: Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama je sistem koji ističe zahteve za prostorni raspored za stacionarne pro-jekte.

Primeri ovakvih projekata su brodovi, autoputevi, mostovi, građevine, i operacione sale (slika 8.10).


SlIKA 8.10. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Jedan od primera ovog rasporeda je i operaciona sala. Pacijent ostaje nepokretan na stolu, a medicinsko osoblje i oprema su dovedeni ili doneseni na ovaj položaj.

Metode za primenu prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama su kompli-kovane iz tri razloga:

◆ Prostor je limitiran na skoro svim mestima. ◆ U različitim fazama projekta potrebni su različiti materijali, te stoga različite

stavke su kritične kako se projekat razvija. ◆ Obim potrebnog materijala je dinamičan.

Na primer, stopa korišćenja čeličnih panela za trup broda se menja kako projekat napreduje.

Kako su ovde problemi toliko teški da bi bili uspešno rešavani na licu mesta, al-ternativna strategija je završiti koliko god se može od projekta izvan tog mesta. Ovaj prilaz se koristi u brodogradnji, kada se standardni delovi, kao držači cevi sklapaju na obližnjoj montažnoj liniji. Takođe, kako se vidi na slici 8.11, mnogi proizvođači kuća se pomeraju od strategije rasporeda sa fiksiranim pozicijama na strategiju koja je više orijentisana na proizvod. Jedna trećina svih novih kuća u SAD se grade na ovaj način. Pored toga, mnoge kuće ugrađuju glavne komponente kao vrata, prozore, stepenice, zidove i nosače, izrađene kao module u efikasnijim procesima izvan lica mesta.


SlIKA 8.11. Prostorni raspored sa fiksiranim pozicijama. Izgradnja kuće putem tradicionalnog prostornog rasporeda sa fiksiranim pozicijama bi bila izgradnja na licu mesta sa opremom, materijalima i radnicima dovedenim na tu lokaciju. Me-đutim, slika pokazuje da ova gradnja može manje da košta. Kuća se gradi u dva pokretna modula u fabrici. Skele i dizalice čine posao lakšim, bržim i jeftinijim, a rad u zatvorenom pomaže produktivnosti rada.

8.7. PROSTORNI RASPORED ORIJENTISAN NA PROCES

Prostorni raspored orijentisan na proces može simultano da opslužuje široki spektar proizvoda ili usluga. Ovo je tradicionalni način da se podrži strategija diferenciranja proizvoda. On je najefikasniji kada se prave proizvodi sa različitim zahtevima ili kada se opslužuju korisnici, pacijenti, ili klijenti sa različitim potre-bama.

DEF 8.7: Prostorni raspored orijentisan na proces je raspored koji se bavi proizvodnjom sa malim obimom a velikom ra-znovrsnošću u kojoj su slične mašine i oprema grupisani zajedno.

Ovaj raspored je obično vezan za strategiju malog obima i velike raznovrsnosti. U ovom „job-shop” okruženju (banke, bolnice, kafeterije), svaki proizvod ili svaka mala grupa proizvoda podvrgava se različitim sekvencama operacija.


PRIMER: Dobar primer rasporeda orijentisanog na proces je bolnica ili klinika. Slika 8.12 ilustruje proces za dva pacijenta, A i B, u urgentnom centru u Čikagu. Priliv pacijenata, svaki sa svojim potrebama, zahteva usmeravanje kroz prijemnu služ-bu, laboratorije, operacione sale, radiološko odeljenje, apoteke, bolesničke sobe, itd. Oprema, veštine, i supervizija su organizovani oko ovih procesa.

SlIKA 8.12. Raspored orijentisan na proces – urgentni centar, kretanje dva pacijenta

SlIKA 8.13. Prostorni raspored u Arnold Palmer bolnici

Velika prednost ovog rasporeda je njegova fleksibilnost u opremi i radnim za-dacima:

◆ Kvar jedne mašine, neće zaustaviti celokupan proces, rad može biti preba-čen na druge mašine u odeljenju.

Raspored orijentisan na proces je posebno pogodan za: ◆ upravljanje proizvodnjom delova u malim serijama ili lotovima, i ◆ proizvodnju širokog spektra delova u različitim veličinama i oblicima.


Nedostaci ovog procesa dolaze od opštenamenskog korišćenja opreme:

1. Narudžbinama treba mnogo vremena da se realizuju kroz sistem zbog:

◆ otežanog planiranja, ◆ promena u nameštanju opreme, i ◆ specifičnosti manipulisanja sa materijalima.

2. Traži se radna snaga sa visokim veštinama, a

3. Količina polugotove robe je povećana zbog neuravnoteženosti u proizvodnim procesima. Visoke radne veštine traže povećane zahteve za obukom i iskustvom, a povećane količine polugotove robe traže povećane investicije kapitala.

Kod projektovanja ovakvog rasporeda, uobičajena taktika je raspoređivanje odelje-nja ili radnih centara tako da minimiziraju troškove kretanja (rukovanja) mate-rijala. Drugim rečima, odeljenja sa velikim protokom delova, materijala ili ljudi između njih, treba da budu smeštena jedna do drugih.

Troškovi kretanja materijala u ovom prilazu zavise od:

◆ Broja delova ili količine materijala ili broja ljudi koji se kreću između dva odeljenja u nekom periodu vremena.

◆ Troškova vezanih za razdaljinu na koju se prenose delovi ili materijali ili ljudi između odeljenja.

Za troškove se pretpostavlja da su linearna funkcija razdaljine između odeljenja.

8.8. RADNE ĆELIJE

Radna ćelija (mikro-fabrika) reorganizuje ljude i mašine koji bi uobičajeno bili rasuti po različitim odeljenjima u jednu grupu, tako da se oni mogu fokusirati na izradu pojedinačnog proizvoda ili na grupu srodnih proizvoda, slika 8.14. Razme-štaji ćelijskog rada se koriste kada obim proizvodnje opravdava specijalan razme-štaj mašina i opreme. U proizvodnom okruženju, grupna tehnologija identifikuje proizvode koji imaju slične karakteristike i koji postaju podesni za procesiranje u posebnoj radnoj ćeliji.

DEF. 8.8: Radna ćelija je razmeštaj mašina i radnika koji se fokusi-ra na izradu jednog proizvoda ili familiju srodnih proi-zvoda.


SlIKA 8.14a. Unapređenje rasporeda premeštanjem u koncept radne ćelije – 1

SlIKA 8.14b. Unapređenje rasporeda premeštanjem u koncept radne ćelije – 2

ZAKLJUČAK: U - oblikovana linija može smanjiti kretanje osoblja i zahteve za prostor uz povećanje komunikacija, smanjenje broja zaposlenih i olakšavanje in-spekcije.Prednosti radnih ćelija su: 1. Smanjena količina polugotove robe, jer je radna ćelija podešena za protok

jednog komada od mašine do mašine.2. Smanjena površina prostora, jer je potrebno manje prostora između mašina

za smeštanje polugotove robe.3. Smanjene zalihe sirovina i gotove robe, jer manje rada na polugotovoj robi

dozvoljava brže kretanje materijala kroz radnu ćeliju.4. Smanjeni troškovi direktnog rada, zbog boljih komunikacija između zaposle-

nih, boljih tokova materijala i boljeg planiranja.5. Povećano osećanje učešća zaposlenih u organizaciji i proizvodu: zaposleni

prihvataju dodatnu odgovornost za kvalitet proizvoda jer je to direktno u vezi sa njima i njihovom radnom ćelijom.

6. Povećana iskorišćenost opreme i mašina zbog boljeg planiranja i bržeg protoka materijala.

7. Smanjene investicije u mašine i opremu, jer dobra iskorišćenost smanjuje broj mašina i količinu opreme i alata.


SlIKA 8.15. Radna ćelija. Savremeni softver kao ovaj iz e-fabrike UGS corp. dozvo-ljava menadžerima operacija da brzo postave i povežu simbole fabričke opreme za pun 3-D pogled na raspored. Takve prezentacije obezbeđuju dodatni uvid u pitanja rasporeda pogona u pogledu procesa, rukovanja materijalom, efikasnosti i sigurnosti.

8.8.1. ZAHTEVI ZA RADNE ĆELIJE

Zahtevi ćelijske proizvodnje uključuju:1. Identifikaciju familija proizvoda, često kroz primenu kodova grupne tehno-

logije ili ekvivalentnih.2. Visok nivo obuke, fleksibilnost i ovlašćivanje zaposlenih.3. Biti samostalan, sa svojom sopstvenom opremom i resursima.4. Test (poka-yoke) na svakoj stanici u ćeliji.

Radne ćelije imaju bar pet prednosti u odnosu na montažnu liniju i procesne pogone:

1. Kako su zadaci grupisani, inspekcija je često trenutna.2. Potrebno je manje radnika.3. Radnici mogu dohvatiti veći deo radne oblasti.4. Radna oblast može biti efikasnije uravnotežena.5. Komunikacija je povećana.

Oko 50 % američkih fabrika sa manje od 100 radnika koriste neki oblik ćelijskog sistema, dok je 75 % većih fabrika usvojilo metode ćelijske proizvodnje. PRIMER: Bayside controls u Kvinsu, Njujork, je u protekloj dekadi povećao prodaju sa 300 000 $ godišnje na 11 miliona $ godišnje. Većina povećanja se pripisuje njego-vom zaokretu ka ćelijskoj proizvodnji.


8.8.2. FOKUSIRANI RADNI CENTAR I FOKUSIRANA FABRIKA

Kada firma identifikuje familiju sličnih proizvoda koji imaju veliku i stabilnu po-tražnju, ona može organizovati fokusirani radni centar.DEF. 8.9: Fokusirani radni centar je stalni ili polustalni razme-

štaj mašina i radnika orijentisan na proizvod. Fokusirani radni centar pomera proizvodnju od pogona opšte namene orijentisa-nog na proces ka velikoj radnoj ćeliji koja ostaje deo postojeće fabrike. Ukoliko je fokusirani radni centar u odvojenom objektu, često se zove fokusirana fabrika.DEF. 8.10: Fokusirana fabrika je objekat projektovan da proizvodi

slične proizvode ili komponente.PRIMER: Restorani brze hrane su fokusirane fabrike - većina se lako prestroji za po-dešavanja asortimana i obima. Burger King, radije menja broj radnika i dodeljivanje zadataka nego seljenje mašina i opreme. Na ovaj način, Burger King uravnotežava proizvodnu liniju da zadovolji promenjenu potražnju proizvoda. U stvari, „prostorni raspored” se menja više puta dnevno. Izraz fokusirana fabrika može se takođe odnositi na objekte koji su fokusirani na načine drugačije nego što j eto kod proizvodne linije ili prostornog rasporeda. Na primer, objekti mogu biti fokusirani u odnosu na zadovoljenje kvaliteta, predstav-ljanje novog proizvoda, ili zahteve fleksibilnosti.Fokusirani pogoni u proizvodnji i objekti u uslugama su očigledno sposobniji da se podese prema svojim korisnicima, da proizvode kvalitetnije proizvode, i da rade sa višim marginama. Tabela 8.2. sumira našu diskusiju o radnim ćelijama, fokusiranim radnim centrima i fokusiranim fabrikama.

TABElA 8.2. Radne ćelije, Fokusirani radni centri i Fokusirane fabrike

Radna ćelija Fokusirani radni centar Fokusirana fabrika

Opis: Radna ćelija je privremeni, na proizvod orijentisani, razmeštaj mašina i radnika u nečemu što je obično na proces orijentisan pogon.

Opis: Fokusirani radni centar je stalni, na proizvod orijenti-sani, razmeštaj mašina i radni-ka u nečemu što je obično na proces orijentisani pogon.

Opis: Fokusirana fabrika je stalni pogon za proizvodnju proizvoda ili komponenata u proizvodno orijentisanom postrojenju. Mnoge fokusirane fabrije koje se trenutno grade su originalno bile deo pro-cesno orijentisanih postrojenja.

Primer: Prodavnica-ra-dionica sa mašinama i radnicima preuređena da proizvodi 300 jedinstvenih kontrol panela.

Primer: proizvodnja cevovoda u brodogradilištu.

Primer: Fabrika za proizvodnju mehanizama za prozore za auto-mobile.


8.9. PROSTORNI RASPORED ORIJENTISAN NA PROIZVOD

Prostorni raspored orijentisan na proizvod se organizuje oko proizvoda ili fami-lija sličnih proizvoda velikog obima i male raznovrsnosti (montažne linije velikog kapaciteta!). Ponavljajuća proizvodnja i kontinualna proizvodnja koriste pro-storni raspored proizvoda.

Pretpostavke su:

1. Obim proizvodnje je adekvatan za visoku iskorišćebnost opreme.

2. Potražnja proizvoda je dovoljno stabilna da opravda veliku investiciju u specija-lizovanu opremu.

3. Proizvod je standardizovan ili se približava fazi svog životnog ciklusa koji oprav-dava investiciju u specijalizovanu opremu.

4. Snabdevanje sirovinama i komponentama je adekvatno i uniformnog je kvaliteta.

Dva tipa prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod su:

◆ Fabrikaciona linija, i ◆ Montažna linija.

Fabrikaciona linija direktno izrađuje predmete od sirovina, tj. izrađuje kom-ponente, kao automobilske gume ili metalne delove za frižidere, na nizu mašina.

DEF. 8.11: Fabrikaciona linija je pogon orijentisan na proizvod koji mašinskim tempom izrađuje komponente.

Montažna linija sastavlja/sklapa već proizvedene delove zajedno, na nizu radnih stanica.

DEF. 8.12. Montažna linija se koristi u ponavljajućim procesima za sastavljanje već fabrikovanih/proizvedenih delova na nizu radnih stanica.

Međutim, oba su ponavljajući procesi, i u oba slučaja, linija mora biti „balansi-rana”:

◆ To znači, u fabrikacionoj liniji, vreme utrošeno da se izvrši rad na jednoj mašini mora biti jednako ili „uravnoteženo” sa vremenom utrošenim da se izvrši rad na sledećoj mašini.

◆ Isto tako, u montažnoj liniji, vreme koje jedan radnik utroši na jednoj rad-noj stanici, mora biti „uravnoteženo” sa vremenom koji sledeći radnik utroši na sledećoj radnoj stanici.

Fabrikacione linije obično imaju mašinski podešenu brzinu i zahtevaju mehaničke i tehničke promene da se olakša uravnotežavanje.


Montažne linije, sa druge strane, običćno podešavaju brzinu prema radnim zada-cima dodeljenim radnicima ili radnim stanicama.

Montažne linije, stoga, mogu biti uravnotežene preraspodelom zadataka od jednog radnika ka drugom.

Centralni problem u planiranju prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod je uravnotežavanje zadataka na svakoj radnoj stanici proizvodne linije tako da je ono približno isto a da se pri tome dobijaju željene količine outputa.

Cilj menadžmenta je da kreira gladak, stalan tok duž montažne linije sa minimu-mom praznog hoda na svakoj radnoj stanici. Dobro uravnotežena montažna linija ima prednost visokog iskorišćenja radne snage i pogona uz ravnomernost radnog opterećenja zaposlenih. Važan cilj prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod je minimiziranje neuravnoteženeosti u fabrikacionoj ili montažnoj liniji.

Glavne prednosti prostornog rasporeda orijentisanog na proizvod su:

1. Niski varijabilni troškovi po jedinici obično vezani sa standardizovanim proi-zvodima velikog obima.

2. Mali troškovi manipulisanja materijalom.

3. Smanjene zalihe polugotovih proizvoda.

4. Niži nivo radne snage, lakša obuka i supervizija.

5. Brz protok (uz pomoć automatske pokretne trake).

Nedostaci ovog rasporeda su:

1. Neophodnost velikog obima, jer je uložena velika investicija za uspostavljanje procesa.

2. Radni zastoj na bilo kojoj tački zaustavlja celu operaciju.

3. Nedostatak fleksibilnosti kada se rukuje sa raznovrsnim proizvodima ili razli-čitim brzinama proizvodnje.

Kako su problemi fabrikacione linije i montažne linije slični, obično se dublje analizira samo montažna linija. U takvoj liniji se proizvod kreće preko automati-zovanog sredstva, kao što je konvejer - pokretna traka, kroz niz radnih stanica do kompletiranja procesa. Na ovaj način se prave proizvodi brze hrane (slika 8.16), automobili, neki avioni (slika 8.17), televizori, peći, itd. Prostorni raspored ori-jentisan na proizvod koristi više automatizovanu i specijalizovanu opremu nego prostorni raspored orijentisan na proces.


SlIKA 8.16. McDonald’s-ova montažna linija za hamburgere

SlIKA 8.17. Montažna linija u Boeing-u. Boeing 737, najpopularniji komercijalni avion na svetu, se proizvodi na pokretnoj proizvodnoj liniji, putujući 5 cm na minut kroz finalni montažni proces. Pokretna linija, jedna od nekoliko inovacija u pogonu u Renton-u, Washington, povećala je kvalitet, skratila vreme rada, smanjila zalihe i smanjila potreban prostor. Finalna montaža traje samo 11 dana, što je ušteda vremena od 50 %, a zalihe su smanjene za 55 %. Boeing je proširio koncept pokretne linije na svoj 747 jumbo jet.

GLaVa DEVEta

AGREGATNO VREMENSKO PLANIRANJE

Sadržaj poglavlja

9.1 Proces planiranja: Horizonti planiranja9.2 Priroda agregatnog planiranja

9.3 Strategije agregatnog planiranja: Opcije kapaciteta - Opcije potražnje - Mešane opcije za izradu plana9.4 Metode agregatnog planiranja: Grafičke metode9.5 Agregatno planiranje u uslugama: Restorani - Bolnice - Nacionalni lanci malih uslužnih firmi - Pomoćne usluge - Vazduhoplovna industrija9.6 Primena softvera za agregatno planiranje

251Agregatno vremensko planiranje

FRITO-LAy

Kao i druge organizacije širom sveta, Frito-Lay se oslanja na efektivno agregatno vremensko planiranje kako bi prilagodio fluktuirajuću potražnju na nivou više milijardi dolara sa kapacitetom 36 fabrika u Severnoj Americi. Planiranje na srednji rok od 3 do 18 meseci je srce agregatnog vremenskog planiranja. Efektivno agre-gatno planiranje kombinovano sa čvrstim vremenskim rasporedom, efektivnim održavanjem, i efikasnom radnom snagom i dobrim rasporedom rada pogona, su ključni činioci za visoku iskorišćenost fabrika. Visoka iskorišćenost je presudan faktor u pogonima kao što su Frito-Lay-ovi gde je kapitalna investicija zamašna.

Frito-Lay ima skoro 40 brendova grickalica i čipsova, od kojih se 15 brendova pro-daje u vrednosti većoj od 100 miliona dolara godišnje i 7 brendova koji se prodaju u vrednosti većoj od 1 milijarde dolara godišnje. Zbog toga je potrebna specifična proizvodna oprema za svaki proizvod, što generiše visoke fiksne troškove, a ovo nalaže proizvodnju u velikom obimu. Veliki obim zahteva veoma ozbiljno plani-ranje proizvodnje zasnovano na kreiranju profila potražnje koji se izrađuje u cen-trali firme u Dalasu. Profil potražnje se zasniva na istoriji prodaje, predviđanjima, inovacijama, promocijama i podacima o lokalnoj potražnji; Ukupna potražnja se prilagođava kapacitetu, planovima širenja i troškovima. Konačni rezultat rada pla-nera je agregatni plan za svaku od 36 fabrika koji se razvija na kvartalne planove i potom na 4-nedeljne planove, koji po redu pridodaju specifične proizvode speci-fičnim proizvodnim linijama kako bi se pokrenula proizvodnja. Kako kompanijsko učešće na tržištu od 60 % pokazuje, izvrsno agregatno planiranje daje komapniji Frito-Lay konkurentsku prednost.

SlIKA 9.1. Frito-Lay: Više od 35 brendova, 15 brendova se prodaje za više od 100 mil $ godišnje, 7 se prodaje za više od 1 mrd $ (Fritos, lay’s, Doritos, Sun chips, cheetos, Tostitos, Flat Earth, Ruffles)


9.1. PROCES PLANIRANJA

Proizvođači kao Frito-Lay, Anheuser-Busch, GE i Yamaha suočavaju se sa teškim odlukama kada pokušavaju da vremenski planiraju proizvode kao što su grickalice, pivo, klimatizeri i skuteri za vodu, za koje je potražnja veoma zavisna od sezon-skih varijacija. Razvijanje planova koji minimiziraju troškove vezane za ovakve prognoze zove se agregatno vremensko planiranje (aggregate scheduling), što je jedna od glavnih funkcija menadžera operacija. Agregatno vremensko planiranje se bavi određivanjem količine proizvodnje i vremenskim rasporedom proizvodnje u srednjoročnom periodu, obično 3 do 18 meseci unapred.DEF. 9.1: Agregatno vremensko planiranje je prilaz određivanju

količine proizvodnje i vremenskom rasporedu proizvodnje u srednjoročnom periodu, obično 3 do 18 meseci unapred.

Menadžeri operacija pokušavaju da odrede najbolji način da zadovolje predviđe-nu potražnju putem podešavanja:

◆ brzine proizvodnje, ◆ broja radne snage, ◆ nivoa zaliha, ◆ prekovremenog rada, ◆ podizvođačkih ugovora, i ◆ drugih promenljivih koje su na raspolaganju.

Cilj agregatnog vremenskog planiranja je da zadovolji predviđenu potražnju uz minimiziranje troškova u planiranom periodu. Ipak, treba imati na umu da nekada druga strategijska pitanja mogu biti isto tako važna kao troškovi, kao što su ravnanje nivoa zaposlenosti, smanjivanje nivoa zaliha, ili zadovoljenje visokog nivoa usluge.Kod proizvođača, agregatni vremenski plan povezuje strategijske ciljeve firme sa planovima proizvodnje.Kod uslužnih organizacija, agregatni vremenski plan povezuje strategijske ciljeve sa rasporedom radne snage.Potrebne su 4 stvari za agregatno planiranje:

◆ Jedinica za merenje prodaje i output-a, kao broj klimatizera u GE, ili broj kutija piva u Anheuser-Busch.

◆ Prognoza potražnje za srednjoročni period. ◆ Metoda za određivanje relevantnih troškova. ◆ Model koji kombinuje prognoze i troškove tako da se planirane odluke mogu

primeniti u planiranom periodu.


9.1.1. HORIZONTI PLANIRANJA

U poglavlju 3 smo videli da predviđanje potražnje koristi kratkoročnu, srednjo-ročnu i dugoročnu prognozu.

Dugoročna prognoza pomaže menadžerima kod pitanja kapaciteta i strategije, i u zoni je odgovornosti top menadžmenta (vidi sliku 9.2).

Top menadžment formuliše pitanja u vezi sa politikom firme, kao što su lokacija pogona i njegovo širenje, razvoj novog proizvoda, finansiranje istraživanja i inve-sticije za period od nekoliko godina. Ukoliko se dugoročno planiranje loše uradi, problemi će se gomilati i učiniće posao agregatnog planiranja veoma teškim.

Srednjoročno planiranje započinje nakon što se donesu odluke o dugoročnom kapacitetu. Srednjoročno planiranje je posao menadžera operacija. Odluke o vre-menskom planiranju odnose se na probleme usaglašavanja proizvodnje i fluktu-irajuće potražnje.

DEF. 9.2: Odluke o vremenskom planiranju su planovi koji usagla-šavaju proizvodnju i promene potražnje.

Ovi planovi treba da budu u skladu sa dugoročnom strategijom top menadžmenta i da budu izvodljivi sa resursima koji su dodeljeni prethodnim strategijskim odlu-kama. Srednjoročno planiranje se završava izradom agregatnog proizvodnog plana.

Kratkoročno planiranjeje obično do 3 meseca, mada se može produžiti do godinu dana. Ovaj plan je takođe u zoni odgovornosti menadžera operacija, i to onih koji rade na prevođenju srednjoročnog plana u nedeljne, dnevne i satne planove.

Taktika za rad sa kratkoročnim planiranjem uključuje:

◆ Dodeljivanje poslova, ◆ Određivanje redosleda odvijanja poslova, ◆ Brzo i efikasno obavljanje posla, ◆ Otpremanje.


SLIKA 9.2. Zadaci planiranja i odgovornosti

9.2. PRIRODA AGREGATNOG PLANIRANJA

Kao što termin “agregatno” implicira, agregatni (združeni) plan znači kombino-vanje odgovarajućih resursa u opštim, ili sveukupnim, uslovima.

Raspolažući:

◆ prognozom potražnje i podacima o:

◆ kapacitetu pogona, ◆ nivou zaliha, ◆ broju radne snage, i ◆ zavisnim inputima,

planer mora da izabere brzinu proizvodnje za pogon u periodu 3 do 18 meseci.

Ovakav plan rade firme kao što su Frito-Lay ili Whirlpool, bolnice, fakulteti, ili izdavačke kuće kao Prentice Hall.

PRIMER: Kompanija Snapper, proizvodi različite modele kosačica travnjaka, i to ko-sačice sa motorom pozadi, kosačice kod kojih se hoda pozadi, baštenske traktore, itd. (slika 9.3). Broj modela iznosi 145. Za svaki mesec u naredna tri kvartala, agregatni


plan kompanije bi mogao imati output-e (izražene u jedinicama proizvoda) za celu familiju proizvoda kao na slici 9.3. Samo kada su prognoze uključene u agregatni plan, kompanija može odlučivati kako da zadovolji ukupne zahteve sa raspoloživim resursima. Treba uočiti da plan “gleda” u proizvodnju na združeni-agregatni način, ne ulazeći u detalje koliko kojih modela, boja ili dodataka, itd.

SlIKA 9.3. Modeli kosačica travnjaka kompanije Snapper i agregatni plan za na-redna tri kvartala

Agregatno planiranje je deo većeg Sistema za planiranje proizvodnje. Stoga je kori-sno razumevanje interfejsa između agregatnog plana i nekoliko internih i eksternih faktora. Slika 9.4 pokazuje da menadžer operacija za izradu agregatnog plana pored inputa od prognoze potražnje prima i:

◆ Finansijske podatke, ◆ Podatke o zaposlenima, ◆ Podatke o kapacitetu, i ◆ Podatke o raspoloživosti sirovina.


SlIKA 9.4. Odnosi u agregatnom planu

Kod proizvodnje, proces razbijanja agregatnog plana u sitnije detalje zove se ra-združivanje

DEF. 9.3: Razdruživanje je proces razbijanja agregatnog plana u sitnije detalje.

Razdruživanje rezultira Master planom proizvodnje koji obezbeđuje inpute za Planiranje materijalnih zahteva (MRP). Master plan proizvodnje radi se za period do 3 meseca.

DEF. 9.4: Master plan proizvodnje je plan koji specificira šta treba da se proizvodi i kada.

Master plan proizvodnje se odnosi na nabavku ili proizvodnju delova ili kompo-nenata potrebnih da se izrade finalni proizvodi.


9.3. STRATEGIJE AGREGATNOG PLANIRANJA

Kada izrađuje agregatni plan, menadžer operacija mora odgovoriti na pet strate-gijskih pitanja:1. Da li će se zalihe koristiti za apsorbovanje promena potražnje za vreme plani-

ranog perioda?2. Da li će se promene potražnje amortizovati promenom broja radne snage?3. Da li će se angažovati honorarna radna snaga, ili će se fluktuacije potražnje

apsorbovati prekovremenim radom, odnosno dokolicom?4. Da li će se koristiti podizvođači kod neplanskih narudžbina tako da se može

održavati ustaljena radna snaga?5. Da li će se cene ili drugi faktori menjati kako bi se uticalo na potražnju?Sva ova pitanja su legitimne strategije planiranja. One uključuju rukovanje zali-hama, brzinom proizvodnje, brojem radne snage, kapacitetom, i drugim promen-ljivima. Sada ćemo istražiti 8 strategijskih opcija detaljnije vodeći računa da su podeljene u dve grupe:

◆ Prva grupa od pet opcija se zove opcije kapaciteta, zato što one ne pokušavaju da menjaju potražnju, ali pokušavaju da apsorbuju fluktuaciju potražnje.

◆ Druga grupa od tri opcije se zove opcije potražnje putem kojih firma poku-šava da ispegla promene u dijagramu potražnje u planiranom periodu.

Dakle, menadžeri operacija mogu zadovoljiti agregatne planove podešavanjem:

◆ Kapaciteta, ili ◆ Potražnje.

9.3.1. OPCIJE KAPACITETA

Firme mogu birati sledeće osnovne opcije kapaciteta:1. Menjanje nivoa zaliha: Menadžeri mogu povećavati zalihe za vreme perioda niske potražnje kako bi

zadovoljili potražnju u budućim periodima. Ali zato, mogu nastati troškovi zbog skladištenja robe, osiguranja robe, rukovanja, zastarelosti, sitnih krađa, i investiranog kapitala. Sa druge strane, u slučaju malih zaliha i povećane po-tražnje, može se desiti nestašica, što će rezultovati dužim rokovima isporuke i lošim korisničkim servisom.

2. Variranje broja radne snage zapošljavanjem ili otpuštanjem: Zadovoljenje potražnje putem prilagođavanja brzine proizvodnje može se vršiti

zapošljavanjem ili otpuštanjem proizvodnih radnika. Međutim, novi zaposleni treba da se obuče, i produktivnost privremeno opada dok se oni ne osposobe.


Otpuštanja snižavaju moral svih radnika i takođe vode snižavanju produktiv-nosti.

3. Variranje brzine proizvodnje kroz prekovremeni rad ili dokolicu: Održavanje stalne radne snage uz istovremeno variranje radnih časova je mogu-

će. Pa ipak, kada je potražnja u velikom poletu, postoji limit do kojeg je preko-vremeni rad prihvatljiv. Prekovremeni rad zahteva plaćanje povećanih troškova (vidi tabelu 9.1) i previše prekovremenog rada može voditi zamoru radnika i padu produktivnosti. Prekovremeni rad takođe podrazumeva dodatne opšte troškove radi održavanja pogona otvorenim. Sa druge strane, kada dođe period smanjene potražnje, kompanija mora na neki način apsorbovati nezaposlenost radnika, što je često težak i skup proces.

4. Podugovaranje radova: Firma može steći privremeni kapacitet podugovaranjem za vreme perioda vršne

potražnje (vidi tabelu 9.2). Podugovaranje, međutim, ima nekoliko zamki:

◆ Može biti skupo. ◆ Stvara rizik otvaranja vrata novom konkurentu. ◆ Može biti izazovan i dugotrajan posao.

5. Angažovanje honorarnih radnika: Posebno u uslužnom sektoru, honorarni radnici mogu popuniti potrebe za

radnom snagom. To je posebno pogodno kod radne snage nižeg kvaliteta. Ova praksa je uobičajena u restoranima, prodavnicama i supermarketima.

Ovih pet opcija, kao i naredne tri opcije sa prednostima i nedostacima sumirane su u Tabeli 9.3

TABElA 9.1. Odnos regularne zarade i nadoknade za prekovremeni rad i odnos fiksnih troškova u radnom režimu i u režimu dokolice (neradnom režimu)

Fabrika (1-3) Varijabilni trošak(po jedinici)

Fiksni troškovi po nedelji Radnoj Neradnoj

Regularna zarada (1)Prekovremeni rad (1)

2,80 $3,52 $ 14 000 $ 6 000 $


2,78 $3,48 $ 12 000 $ 5 000 $


2,72 $3,42 $ 15 000 $ 7 500 $


TABElA 9.2. Potražnja, kapacitet, i troškovi kompanije Farnsworth’ Production

Prodajni periodTroškovi

Mart April Maj

PotražnjaKapacitet – regularniKapacitet prekovremeniKapacitet podizvođačaPočetne zalihe

80070050150100 gr.

100070050150

75070050130

Regularni radPrekovremeni radPodizvođačiTroškovi držanja guma

40 $ po gumi50 $ po gumi70 $ po gumi 2 $ po gumi/mesečno

9.3.2. OPCIJE POTRAŽNJE

Osnovne opcije potražnje su:

1. Uticanje na potražnju:

Kada je potražnja mala, kompanija može pokušati da poveća potražnju kroz oglašavanje, promociju, ličnu prodaju i snižavanje cena. Vazduhoplovne kom-panije i hoteli imaju vikend popuste i vansezonske snižene cene, telefonske kompanije naplaćuju manje u toku noći, neki fakulteti daju popust starijim građanima. Klima uređaji su najjeftiniji u toku zime. Međutim, čak i posebno oglašavanje, dobre prodajne akcije i značajno snižavanje cena nisu uvek u stanju da uravnoteže potražnju sa proizvodnim kapacitetima.

2. Nepodmireno naručivanje:“Nepodmirene narudžbine” su narudžbine robe ili usluga koje firma prihvata, ali nije u stanju da ih ispuni u tom trenutku. Ako su oni voljni da čekaju, nepodmireno naručivanje je moguća strategija. Mnoge firme koriste ovo, ali to često rezultuje sa gubitkom prodaje.

3. Kontra-sezonski proizvod i mešanje usluga: Široko primenjena praksa za ak-tivno ravnanje prodaje među proizvođačima je razvijanje asortimana proizvoda koji imaju suprotni sezonski karakter. Primer su kompanije koje prodaju peći i klimatizere, ili kosačice za travu i čistaće snega. Međutim, kompanije koje slede ovaj prilaz mogu ući u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga izvan njihove oblasti stručnosti ili ući na tržište koje im nije u fokusu.

Svih osam opcija zajedno sa njihovim prednostima i nedostacima, sumirane su u tabeli 9.3.


TABElA 9.3. Opcije agregatnog planiranja: prednosti i nedostaci

Opcije Prednosti Nedostaci Komentar

Menjanje nivoa zaliha

Promene ljudskih resursa su postepene ili ih nema; Nema naglih promena proizvodnje.

Troškovi držanja zaliha se mogu povećati. Nestašica može rezultovati i u izgubljenoj prodaji.

Primenjuje se uglavnom u proizvodnji, ne u uslugama.

Variranje broja radne snage zapošljavanjem ili otpuštanjem

Izbegava troškove drugih alternativa.

Zapošljavanje, otpuštanje, i troškovi obuke mogu biti značajni izdaci.

Koristi se gde je broj radne snage veliki.

Variranje brzine proizvodnje kroz prekovremeni rad ili dokolicu

Prilagođavanje sezonskim fluktuacijama bez troškova zapošljavanja i obuke.

Premije za prekovremeni rad; umorni radnici; možda ne zadovolje potražnju.

Dozvoljava fleksibilnost unutar agregatnog plana.

Podugovaranje radova

Dozvoljava fleksibilnost i ravnanje kompanijskog outputa.

Gubitak kontrole kvaliteta; smanjen profit; gubitak budućih poslova.

Primenjuje se uglavnom za podešavanje proizvodnje

Angažovanje honorarnih radnika

Manje košta i daje veću fleksibilnost nego stalno zaposleni radnici.

Visok promet/troškovi treninga; zapostavlja se kvalitet; teškoće sa vremenskim planiranjem.

Dobro rešenje za jednostavne poslove u oblastima gde postoji višak privremene radne snage.

Uticanje na potražnju

Pokušava da koristi višak kapaciteta. Popusti privlače nove kupce.

Nesigurnost potražnje; Teško je tačno uskladiti potražnju sa snabdevanjem.

Stvara marketinške ideje. Prebukiranost se koristi u nekim poslovima.

Nepodmireno naručivanje za vreme povećane potražnje

Može izbeći prekovremeni rad. Održava kapacitet konstantnim.

Kupac/korisnik mora biti saglasan da čeka ali se gubi ugled.

Mnoge kompanije pribegavaju nepodmirenim naručivanjima

Kontra-sezonski proizvod i mešanje usluga

Puno korišćenje resursa; dozvoljava stabilnu radnu snagu.

Može zahtevati kvalifikacije ili opremu koja je izvan oblasti interesovanja kompanije

Riskantno traženje proizvoda ili usluga koji imaju obrnuti godišnji dijagram potražnje


9.3.2. MEŠANE OPCIJE ZA IZRADU PLANA

Mada svaka od pet “opcija kapaciteta” i tri “opcije potražnje” može proizvesti efektivan agregatni plan, neke kombinacije ove dve vrste opcija mogu dati bolje rezultate. Mnogi proizvođači pretpostavljaju da je primena “opcija potražnje” u potpunosti istražena u odeljenju marketinga i da su prihvatljive opcije već uklju-čene u prognoze potražnje. Menadžer operacija tada gradi agregatni plan baziran na prognozi. Međutim, pored pet “opcija kapaciteta”, menadžer operacija tada ima još jedan broj mogućih planova. Ovi planovi mogu biti u obliku “Strategije potere”, kao jedne krajnosti, ili “Strategije nivoa”, kao druge krajnosti. U praksi, planovi obično padaju, negde između.

Strategija potere pokušava da ostvari obim proizvodnje koji se u svakom periodu poklapa sa prognozom potražnje.

DEF. 9.5: Strategija potere je strategija planiranja koja podešava obim proizvodnje tako da bude jednak predviđenoj potra-žnji.

Ova strategija se može ostvariti na različite načine. Menadžer operacija može me-njati:

◆ Broj zaposlenih putem zapošljavanja ili otpuštanja, ili ◆ Brzinu proizvodnje pomoću prekovremenog rada, dokolice, honorarnih

radnika, ili podugovaranja.Mnogo uslužnih organizacija favorizuju “Strategiju potere” jer je opcija promene nivoa zaliha teška ili nemoguća. Delatnosti koje su okrenute “Strategiji potere” uključuju obrazovanje, ugostiteljstvo, i građevinarstvo.

Strategija nivoa je agregatni plan u kojem je proizvodnja ujednačena u planiranim periodima.

DEF. 9.6: Strategija nivoa je održavanje stalnog obima proizvod-nje ili stalnog broja radne snage u planiranom periodu.

PRIMER: Firme kao Toyota i Nissan pokušavaju da održe proizvodnju na istom nivou, i mogu da:

Variraju zalihe finalnih proizvoda kako bi ublažavali razlike između potražnje i proizvodnje, i

Nađu alternativne poslove za svoje zaposlene.

Njihova filozofija je da stabilna radna snaga vodi boljem kvalitetu proizvoda, manjoj fluktuaciji radne snage, i manjem odsustvovanju, kao i većem stepenu posvećenosti radnika korporativnim ciljevima. Ova strategija funkcioniše dobro kada je potražnja stabilna.


Za većinu firmi, ni “Strategija potere” ni “Strategija nivoa” se ne pokazuju idealnim, tako da moraju pronaći neku kombinaciju 8 navedenih opcija – nazvanu “mešana opcija” – koja postiže minimalne troškove.

DEF. 9.7: Mešana strategija je strategija planiranja koja koristi dve ili više kontrolisanih promenljivih da odredi izvod-ljiv proizvodni plan.

Međutim, kako postoji veliki broj mogućih “mešanih strategija”, radi se o izazov-nom zadatku. Pronalaženje jednog “optimalnog” plana nije uvek moguće, ali kako pokazuje sledeći odeljak, brojne metode su razvijene da pomognu proces agregat-nog planiranja.

9.4. METODE AGREGATNOG PLANIRANJA

Menadžeri operacija imaju na raspolaganju nekoliko metoda za izradu agregatnog plana. One se kreću od široko korišćene grafičke metode do niza više formalnih matematičkih prilaza, uključujući transportni metod linearnog programiranja.

9.4.1. GRAFIČKE METODE

Grafičke metode su popularne zato što su lake za razumevanje i primenu.

DEF. 9.8: Grafičke metode su metode agregatnog planiranja koje rade sa nekoliko promenljivih istovremeno kako bi se planerima dala prilika da porede projektovanu potra-žnju sa postojećim kapacitetom.

Grafičke metode su prilazi tipa pokušaj-greška koji ne garantuju optimalan pro-izvodni plan ali zahtevaju samo jednostavnija izračunavanja i mogu se izvoditi od strane administrativnog osoblja.

Postoji pet koraka u grafičkoj metodi, i to:

1. Odredi potražnju za svaki period.

2. Odredi kapacitet za redovno radno vreme, prekovremeno radno vreme i podu-govaranje za svaki period.

3. Izračunaj troškove radne snage, troškove zapošljavanja i otpuštanja, i troškove držanja zaliha.


4. Razmotri politiku kompanije koja se može primeniti na radnike ili na nivoe zaliha.

5. Izradi alternativne planove i istraži njihove ukupne troškove.

Ovi koraci su ilustrovani u Primeru 9.1. Grafik na slici 9.5 pokazuje koliko se pro-gnoza potražnje razlikuje od prosečne potražnje. U tom slučaju firma mora da razmatra strategije za zadovoljenje prognoze. Firma može primeniti, na primer, sledeće strategije:

◆ Prilagođavati broj radnika očekivanoj potražnji putem angažovanja hono-rarnih radnika, ili

◆ Organizovati stalnu proizvodnju od 30 jedinica dnevno, a nedostajući broj jedinica nadoknađivati putem podugovaranja, ili

◆ Kombinovati prekovremeni rad sa podugovaranjem.

PRIMER 9.1: “Grafički prilaz agregatnom planiranju za proizvođača krovnog materijala”

Juarez, Mexico, proizvođač krovnog materijala razvio je mesečnu prognozu za fa-miliju proizvoda.Podaci za 6-mesečni period januar-jun dati su u tabeli 9.4. Firma želi da započne razvoj agregatnog plana

TABElA 9.4. Mesečna prognoza

Mesec Očekivana potražnja Proizvodni dani Dnevna potražnja(izračunata)

JanuarFebruarMartAprilMajJuni

900700800

120015001100

TOTAL: 6200

221821212220

TOTAL: 124

413938576855

PRIlAZ: Nacrtaj dnevnu i prosečnu potražnju da bi se ilustrovala priroda problema agregatnog planiranja.

REŠENJE: Prvo, izračunaj potražnju po danu deljenjem očekivane mesečne potražnje sa brojem radnih dana svakog posmatranog meseca i nacrtaj grafik ovih progno-ziranih potražnji (slika 9.5). Drugo, predstavi isprekidanom linijom stalan obim proizvodnje potreban da se zadovolji srednja potražnja u celom periodu od 6 meseci. Ova linija se izračunava kao:


PREGlED: Promene u obimu proizvodnje postaju očigledne kada se podaci prikažu grafički. Slika 9.5 pokazuje da je u prva 3 meseca očekivana potražnja manja od prosečne, dok je u naredna 3 meseca iznad prosečne.

SlIKA 9.5. Grafik prognozirane potražnje sa srednjom vrednošću

SLIKA 9.6 Kumulativni grafik vezan za sliku 9.5

KOMENTAR: Neki planeri preferiraju kumulativni grafit kao na slici 9.6 kako bi vizuelno prikazali devijacije prognoze od srednje potražnje.


9.5. AGREGATNO PLANIRANJE U USLUGAMA

Neke uslužne organizacije sprovode agregatno planiranje na potpuno isti način kako je do sada u tekstu opisano, ali sa mnogo aktivnijom ulogom upravljanja potražnjom. Kako većina uslužnih organizacija teži nekoj kombinaciji 8 opcija kapaciteta i potražnje diskutovanih ranije, one obično formulišu mešane strategije agregatnog planiranja. U delatnostima kao što su bankarstvo, transport, i brza hrana agregatno planiranje može biti lakše nego u proizvodnji.

Kontrolisanje troškova rada u uslužnim firmama je presudno, jer je:

◆ glavna promenljiva u menadžmentu kapaciteta za usluge upravo rad. Uspešne metode su:

1. Tačno vremensko planiranje radnih časova da se osigura brz odgovor na po-tražnju korisnika.

2. Raspolaganje radnom snagom “na poziv” koja može biti pridodata ili povu-čena kako bi se zadovoljila neočekivana potražnja.

3. Fleksibilnost veština pojedinačnog radnika koja dozvoljava preraspodelu ras-položive radne snage.

4. Fleksibilnost brzine proizvodnje ili fleksibilnost radnih časova kako bi se zadovoljile promene potražnje.

Ove opcije mogu izgledati zahtevne, ali one su uobičajene u uslužnim delatnostima, u kojima je rad primarni pokretač agregatnog planiranja. Na primer:

◆ Višak kapaciteta se koristi za proučavanje i planiranje vremena kod me-nadžera nekretnina i prodavaca kola.

◆ Policija i vatrogasna služba imaju propise za pozivanje zaposlenih koji nisu na dužnosti u slučaju vanrednih stanja. Ukoliko se vanredno stanje produži, ova lica mogu da rade duže, pa i u ekstra smenama.

◆ Kada je posao neočekivano mali, restorani i prodavnice šalju osoblje ranije kući.

◆ Službenici u supermarketu preuzimaju rad na kasi kada se red oduži. ◆ Iskusne kelnerice produžavaju korak i ubrzavaju uslugu kada se poveća

priliv gostiju. Prilazi agregatnom planiranju se razlikuju u zavisnosti od vrste usluge koja se obezbeđuje. Zato ovde diskutujemo 5 scenarija zavisno od usluge:


9.5.1. RESTORANI

U organizaciji sa visoko promenljivom potražnjom, kao što su restorani, agregatno vremensko planiranje je usmereno ka

◆ ravnanju brzine proizvodnje, i ◆ pronalaženju optimalne veličine radne snage.

Opšti prilaz obično zahteva držanje vrlo skromnih nivoa zaliha tokom perioda za-tišja i kratkotrajnih zaliha za vreme vršnih perioda, ali uz korišćenje radne snage za amortizovanje većine promena u potražnji. Kako je ova situacija vrlo slična onoj kod proizvodnje, tradicionalne metode agregatnog planiranja se mogu primeniti i na usluge. Jedina razlika je da čak i najskromnije količine zaliha mogu biti kvarljive.Pored toga, relevantne jedinice vremena mogu biti znatno kraće od onih u proi-zvodnji. Tako, u restoranima brze hrane, vršni periodi i periodi zatišja mogu biti mereni u delovima jednog sata.

9.5.2. BOLNICE

Bolnice se suočavaju sa problemima agregatnog planiranja u raspodeli novca, oso-blja i zaliha kako bi zadovoljili zahteve pacijenata. PRIMER: Henry Ford bolnica u Mičigenu planira kapacitete kreveta i potrebno osoblje u zavisnosti od prognoza dolazećih pacijenata putem metode pokretnog proseka. Novo je stvaranje “letećeg” osoblja koje po potrebi servisira svako čvorište medicinskih sestara.

9.5.3. NACIONALNI LANCI MALIH USLUŽNIH FIRMI

Sa pojavom nacionalnih lanaca malih uslužnih preduzeća (centri za fotokopira-nje, servisi za pranje i promenu ulja), pitanje agregatnog planiranja versus nezavisno planiranje u svakom poslovnom okruženju, postaje predmet debate. I nabavke i kapaciteti proizvodnje se mogu centralno planirati kada se na potražnju može uticati kroz specijalne promocije. Ovaj prilaz agregatnom vremenskom planiranju često ima prednost jer smanjuje troškove i pomaže upravljanju tokom gotovine u nezavisnim jedinicama.

9.5.4. OSTALE USLUGE

Većina ostalih usluga – finansijske, prevozne, i većina komunikacionih i rekreativ-nih usluga – obezbeđuju neopipljivi output. Agregatno planiranje kod ovih usluga


bavi se uglavnom planiranjem potreba ljudskih resursa i upravljanjem potražnje. Dvostruki cilj je poravnati vrhove potražnje i primeniti metode za potpuno iskorišćenje radne snage za vreme perioda zatišja.

9.5.5. VAZDUHOPLOVNA DELATNOST

Vazduhoplovne i firme za rentiranje automobila takođe imaju jedinstvene proble-me agregatnog planiranja.

PRIMER: Razmotrimo jednu vazduhoplovnu kompaniju koja ima svoje sedište u New York-u, dva čvorišta u gradovima Atlanta i Dallas, i 150 kancelarija na aero-dromima širom SAD. Ovo planiranje je znatno složenije nego agregatno planiranje za firmu u jednom mestu ili čak za firmu lociranu na nekoliko mesta

Agregatno planiranje se sastoji od tabela ili rasporeda za: (1) broj letova ka i od svakog čvorišta, (2) broj letova na svim rutama, (3) broj putnika koji treba da budu usluženi na svim letovima, (4) broj vazdušnog osoblja i zemaljskog osoblja potrebnih na svakom čvorištu i aerodromu, i (5) određivanjaesedišta koji se dodeljuju različitim klasama karata (slika 9.7).

SlIKA 9.7. cene sedišta na uobičajenom letu u SAD


9.6. PRIMENA SOFTVERA ZA AGREGATNO PLANIRANJE

Excell OM Aggregate Planning modul se može koristiti za agregatno vremensko planiranje (vidi sliku 9.8). Koristeći potrebne podatke koji obezbeđuju inpute i neke formule modul se koristi da izračunava troškove regularnog radnog vreme-na, prekovremenog rada, rada podizvođača, zakašnjenja, nestašica i povećanja ili smanjenja proizvodnje. Korisnik mora obezbediti proizvodni plan za Excell OM kako bi bio analiziran.

POM for Windows Aggregate Planning modul izvodi agregatno ili proizvodno pla-niranje za do 90 vremenskih perioda. Imajući na raspolaganju komplet potražnji za buduće periode, može se pokušavati sa različitim planovima u cilju određivanja najpovoljnijeg plana po pitanju troškova baziranog na podacima o troškovima zakašnjenja, nestašica, proizvodnji, i prebacivanju proizvodnje. Na raspolaganju su 4 metode za planiranje.

SlIKA 9.8. Aggregatno vremensko planiranje: Primena Excel OM i Primena POM za Windows

269Literatura

LITERATURA

1. AĆIMOVIĆ, S. i ostali: Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd, 2001.

2. ĐURIČIN, D., JANOŠEVIĆ, S.: Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd, 2006.

3. BAGARIĆ, I.: Menadžment informacionih tehnologija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.

4. BURGELMAN, R., MAIDIQUE, M., WHEELWRIGHT, S. : Strategic Management of Technology and Innovation, McGraw Hill, 2001.

5. HEIZER, J., RENDER, B.: Operations Management, Pearson, Sixth Edition, New Jersey, 2001.6. HEIZER, J., RENDER, B.: Operations Management, Pearson, Global Edition, Tenth Edition,

New Jersey, 2011.7. KHALIL, T.: Management of Technology, McGraw Hill, 2000.8. KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., MALHOTRA, M.: Operations Management, Pearson, Glo-

bal Edition, Ninth Edition, New Jersey, 2010.9. JOHNSON, G., SCHOLES, K.: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1999.10. LEVI-JAKŠIĆ, M.: Upravljanje tehnologijom i operacijama., Čigoja štampa, Beograd, 1998.11. MAŠIĆ, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.12. MILISAVLJEVIĆ, M.: Savremeni strategijski menadžment, IEN Press, Beograd, 2002.13. STEVENSON, W.: Operations Management, McGraw-Hill Higher Education, International

Edition, Seventh Edition, New York, 2002.14. SHANE, S.: Technology Strategy, Pearson Education, 2009.

Internet izvori:http://www.hks.harvard.edu/http://www.foster.washington.edu/http://fe.ugm.ac.id/http://mitsloan.mit.edu/http://www.bba.edu.rs/http://www.fon.rs/http://www.wikipedia.org/http://www.hardrock.com/http://www.boeing.com/http://disneyworld.disney.go.com/http://www.regalmarine.com.au/http://www.harley-davidson.com/http://www.fedex.com/http://www.mcdonalds.com/http://www.fritolay.com/

Na osnovu člana 23. stav 2. tačka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost („Službeni glasnik RS”, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd, broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udžbenik na Univerzitetu.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

005.31(075.8)

БАГАРИЋ, Иван, 1947- Operativni menadžment : skripta / Ivan Bagarić. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2012 (Loznica : Mladost grup). - VII, 269 str. : ilustr. ; 25 cm

Tiraž 300. - Bibliografija: str. 269.

ISBN 978-86-7912-400-5

a) Оперативни менаџментCOBISS.SR-ID 188612876

© 2011.Sva prava zadržana. Nijedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavača.

operativni menadžment - skripta

Documents