STRATEGIJSKI MENAD MENT Uvod u strategijski menad ment Menad ment je nauka i ve tina procesa upravljanja i rukovo enja radnom organizacijom ali i kreativna praksa i poslovna filozofija u stvaranju profita. Menad ment je poslovna filozofija i preduzetni ka strategija privre ivanja... Menad ment komponuje ak 23 nau ne discipline: ekonomija, tehnika, tehnologija, pravo, kadrologija, psihologija, organizacija, informatika, komunikologija, etika, ergonomija, edukologija, andragogija, estetika, ekologija, sociologija, geografija, demografija, antropologija, medicina rada, matematika, logistika i strategija planiranja. Menad ment je sinteza znanja koja obuhvataju: - primenjenu mikroekonomiju, - preduzetni ku poslovnu ekonomiju, - menad ersku ekonomiku upravljanja, - poslovnu logistiku, i - poslovnu etiku. Menad erski tim na elu sa kreativnim menad erom ija se prepoznatljivost ogleda kroz: estitost, genijalnost, talenat za vo enje, stvarala ki duh, sposobnost u inka, moralnu odgovornost, integritet karaktera, hrabrost, viziju razvoja, motivaciju, usavr avanje, vo enje, po tovanje, razumevanje, anga ovanje, koordinisanje, promociju, koncepcijske istra iva ke, prognosti ke i analiti ke sposobnosti, konstruktivnu agresivnost, energi nost, aktivan stav prema ivotu i radu, inicijativnost promene, kreativnost i profesionalnost. Idealni menad er je: Integrator modernih kadrovskih potencijala i radnih procesa, preduzetnik i proizvo a uspe nih rezultata, izvrstan gospodar i upravnik, sistemati ni inicijator ideja, akcija i promena, kreativni vizionar i planer, komunikativni koordinator, konstruktivni tehnolog organizacije i inovacija, nenametljivi prenositelj poslova i odgovornosti na saradnike, participativni animator, strateg kroz konstituisano obrazovanje i kulturni sagovornik i prijatelj, ili 7K: konstruktivan, karakteran, kreativan, komunikativan, kooperativan, kulturan i kura an, koji sa svojim polidisciplinarnim znanjem (iz 23 nau ne oblasti) kreira preduzetni ku strategiju i formuli e integralnu razvojnu viziju. Dolazimo do eti kog menad menta koji raspoznaje materijalne i nematerijalne potencijale, gde kultura i etika postaju faktor efikasnosti i gde eti ko rukovo enje, preko humanih u inaka, prerasta u humanisti ki menad ment. Menad eru su potrebni alati ve tina kao to su stil rukovo enja, motivisanje saradnika, na in dono enja odluka, upravljanje promenama, neposredno komuniciranje sa saradnicima. U ovom kontekstu, integracija (koordinacija), preduzetni tvo (rizik), upravljanje (odlu ivanje) i proizvo enje (poslovo enje) jesu strukturne komponente modernog menad menta sa biznis liderom (idealnim menad erom) na elu korporacije, Iz ega proizilazi relativno irok delokrug strategije menad era na poslovnim zadacima: - kreiranje filozofije i strategije razvoja i poslovanja - planiraje programa razvoja, organizacije, tehnologije i proizvodnje - programiranje razvojnih, proizvodnih i uslu nih delatnosti, - organizovanje timova procesa i funkcija preduze a, - raspore ivanje kadrova na poslove i radne zadatke, - usmeravanje kadrova i prioriteta procesa, - motivisanje kadrova i stilova rukovo enja, - stimulisanje proizvodnosti i ekonomi nosti, - obrazovanje kadrova i svih zaposlenih za vo enje i rad, - komuniciranje s timovima, oraganizacionim delovima, pojedincima i partnerima, - koordinacija kadrova i procesa rada, - odlu ivanje o bitnim procesima u preduze u, - ugovaranje poslova, - delegiranje poslova sardnicima, - istra ivanje marketinga, uslova proizvodnje, pona anja,

- upravljanje finansijama, drugim potencijalima, radnim vremenom, - regulisanje odnosa i saradnje, - informisanje zaposlenih i javnosti o rezultaima, stanju, - vo enje i ocenjivanje saradnika, dodeljivanje priznanja, - kontrolisanje ostvarivanja poslova, ciljeva, zadataka, - inoviranje organizacije, odnosa, procesa, i dr........ Strategijski menad ment = ? Strategija je jedna od naj e e upotrebljavanih re i u re niku menad era. Strategija je gr ka re , pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos zna i general, odnosno vojskovo a. Re strategija prema tome doslovno zna i ve tina generala (the art of the general). Bukvalno zna enje je vo enje vojske, imati pravac akcije, sredi nu ta ku prema kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac. Strategija, dakle, govore i vojnom terminologijom, ozna ava granu ratne ve tine koja se bavi primenom i upotrebom oru anih snaga kao celine na rati tu, radi postizanja odre enog cilja. Poslovanje preduze a odvija se u ratnoj sredini i u uslovima koji su sli ni ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostavrio neki cilj. Ratnu sredinu prestavlja tr i te gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti... Strategijski menad ment je menad ment promena. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, ceo proces upravljanja promenama, kao to su vo enje, planiranje , kontrola i mena ment ljudskih resursa. Va na odgovornost strategijskog menad menta je izgradnja i odr avanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menad era. Strat.menad ment je kontinuirani i interativni proces ciljan na odr avanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini. To je sistemski pristup glavne i pove ane odgovornosti generalnog menad menta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okru enjem na na in koji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbe enje od iznena enja. On omogu ava organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i iru aktivnost. Otuda strategijski menad ment u sebe uklju uje: strategijsko planiranje kao svoj esecijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor) ali i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i strategijsku kontrolu). Aktivnosti strategijskog menad menta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okru enja, dok je operativni menad ment usmeren na pretvaranje inputa u outpute u samoj organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije ansi i pretnji na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoro ni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvr ila njihova implementacija kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji. Proces strategijskog menad menta organizacije se posmatra kao kontinuirani i interativni proces koji uklju uje: Analizu sredine: - interna - eksterna Usmeravanje organizacije: - vizija i misija - ciljevi Formulisanje strategije Implementacija strategije Strategijska kontrola ili Proces strategijskog menad menta organizacije se posmatra kao kontinuirani i interativni proces koji uklju uje:

Strategijska analiza - o ekivanja, ciljevi i zadaci, - resursi - okru enje Strategijski izbor - generisanje startegija - ocena strategija - selekcija-izbor strategije Strategijska implementacija - planiranje resursa - organizaciona struktura - ljudi i sistemi Razvoj savremenog menad menta - u tri faze - prva, po etak 20. polovine 20. veka - nau ni menad ment (Taylor), primena nauke, odnosno nau nih metoda u obavljanju i vo enju poslovanja.... - druga, sa kojom po inje revolucija menad menta i u kojoj dolazi do kvalitativnih promena u sferi menad me-nta. Su tina je profesionalni menad ment, odnosno vo enje poslovanja preduze a na profesionalnoj osnovi Tri faktora su dovela do revolucije menad menta - prvi, pojava i razvoj korporacije kao oblika organizovanja preduze a - drugi, ukrupnjavanje i uslo njavanje preduze a, stvaranje multinacionalnih kompanija - tre i, prodor znanja. Znanje je danas isklju ivi faktor proizvodnje. Ono potiskuje u stranu i kapital i radnu snagu. Eksperti za menad ment. - tre a faza, je ona koja tek po inje u razvijenom svetu i koja se mo e nazvati fazom postkapitalisti kog menad menta. Klju nu komponentu i ovog menad menta ine i ini e i dalje profesionalni menad ment tj. menad ment zasnovan na znanju i usmeren na produktivnost i inova-cije. Vode i ljudi i upravlja i bi e radnici znanja koji su zaposleni u organizacijama ali za razliku od ranije zaposlenih, ovi ljudi znanja poseduju i proizvodna sredstva i alatke za proizvodnju. Prvo, preko penzionih fondova koji se u svim razvijenim dr avama pojavljuju kao jedini pravi vlasnici, a drugo to radnici znanja poseduju svoje znanje i mogu da ga ponesu kud god da krenu. Menad ment se neprekidno usavr ava i razvija i to u oba njegova domena, sferi nauke i u sferi prakse. Ovi napori niti se usporavaju niti prestaju, naprotiv, sve se vi e intenziviraju... Evolucija menad ment sistema (I.Ansoff i E.McDonnell) STRATEGIJSKI MENAD MENT SISTEMI Razvile su se dve vrste sistema: - pozicionirani sistemi (positioning systems) - pravovremeni sistemi (real-time systems) Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ije se okru enje i budu nost mogu predvideti, a predstavnici tih sistema su: - dugoro no planiranje (long range plannning) - strategijsko planiranje (strategic planning) - strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management) Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su razli ito razvijeni koncepti strategijskih menad ment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih disko-ntinuiteta u budu nosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasi nog predvi anja. Oni su: - kontigentno(vi evarijantno) planiranje (Contingency planning) - upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management) - strategijsko upravljanje pomo u slabih signala (Weak sgnal issue management), i - upravljanje iznena enjima (Surprise management) Ovi sistemi startegijskog menad menta stvoreni su kao potreba fleksibilnog odgovora na izazove i diskontinuite-te u uslovima u kojima se mnoge zna ajne promene razvijaju isuvi e brzo... Klasi no predvi anje - ne.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvr enih poslovnih ciljeva...Planiranje je proces sagledavanja trenutne pozicije preduze a, odre ivanje sudbine preduze a (gde ono eli da stigne) i definisanje na ina ostvarivanja ciljeva (kako sti i do cilja). Planiranje je primarna menad erska aktivnost koja podra-zumeva: definisanje ciljeva organizacije, utvr ivanje strategije za ostvarivanje ovih ciljeva i razvoj slo enog niza planova koji e integrisati i koordinisati organizacioni rad. Osnovni model P ima 5 faza: definisanje ciljeva, utvr ivanje svih mogu ih varijanti ostvarivanja definisanih ciljeva, iz-bor najbolje varijante, razvoj odabrane varijante i aktivi-ranje planova Posmatrano sa razli itih aspekata strategijsko planiranje je: Prvo, strategijsko planiranje predstavlja dono enje sada- njih odluka u svetlu njihove budu nosti. Strategijsko planiranje ne zna i dono enje budu ih odluka, jer se odluke mogu donositi samo u sada njosti. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji po inje sa utvr- ivanjem organizacionih ciljeva, odnosno usmeravanjem organizacije putem vizije, misije i ciljeva. Prema njima se defini u politike i strategije za njihovo dostizanje i razvoj detaljnih planova koji e osigurati da se strategije implem Tre e, strategijsko planiranje predstavlja i na in ivota (way of life). Posve enost SP zna i vi e od misaonog proce-sa, intelektualne ve be, propisanih propisa, procedura, struktura ili tehnika. Menad eri i osoblje u preduze u moraju verovati i moraju eleti to da rade u skladu sa svojim mogu nostima etvrto, SP predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova, strategijskog plana, srednjero nih programa i kratkoro nih bud eta i operativnih planova... SP je napor kompanije na utvr ivanju osnovne svrhe, ciljeva politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarivanje ciljeva i osnovne svrhe kompanije.... SP obuhvata adaptaciju kompanije na promene u okru enju: - nadgledanje promene sredine (eksterne i interne) - identifikacija ansi i pretnji iz okru enja, anse da bi se iskoristile a pretnje izbegle - analiza snaga i slabosti kompanije va nih za formulisanje i ocenu strategija - formiranje misije i ciljeva - identifikacija SPrograma za dostizanje ciljeva kompan. - ocena SPrograma i izbor onih koji e biti implementirani - utvr ivanje svih neophodnih menad erskih procesa potrebnih za izradu pouzdanih strategija podesnih za implementaciju UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA Ovaj menad ment sistem odgovara razvoju i poslovanju preduze a u uslovima diskontinuiteta koji su predvidivi (poznati) a upravljanje preduze em se obezbe uje anticipiranjem promena. Iako je preduze e etvrtog nivoa turbulentnosti on ipak pru a mogu nost istra ivanja i predvidljivost ansi i pretnji za dalji uspe an razvoj. Spozicija preduze a podrazumeva polo aj preduze a na tr i tu u odnosu na konkurenciju i ona se opredeljuje prema razli itim faktorima: tr i no u e e, finansijska snaga, teh-tehnol-nivo, ulazne barijere, frekv.promena... Za predvi eni nivo turbulencije u budu nosti biraju se odgovaraju e strategije a novi nivo turbulencije zahteva i novu Spoziciju preduze a. Zbog toga e preduze e morati da formuli e strategije za prelaz iz postoje e Spozicije koja odgovara pro lom nivou turbulencije, u novu Spoziciju koja e biti adekvatna novom nivou tur. To zahteva promenu ne samo strategije preduze a nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i op tih sposobnost menad m. Upravljanje Spozicijama pored SP(startegijska analiza i strategijski izbor) uklju uje i strategijsku promenu ija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i op teg menad menta. KONTINGENTNO PLANIRANJE Pove anje turbulentnosti i kompleksnosti okru enja predu-ze a zahtevalo je dalju evoluciju menad ment sistema i prvi iz grupe pravovremenih sistema je sistem kontinge-ntnog planiranja. On se zaniva na kori enju kontigentne teorije, koja predstavlja menad ment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menad ment pona anja prema posebnim okolnostima preduze a u svakoj datoj situaciji. Situacioni pristup menad mentu nagla ava da ono to menad eri rade u praksi u velikoj meri zavisi od niza okolnosti-situacije. To zna i da se za razli ite situacije mora reagovati na razli ite na ine a ne na jedan standardan na in. U su tini ovaj pristup isti e ako-tada tj. kada postoji situaciona varijabla ako, tada je ovo akcija koju bi menad er verovatno preduzeo.

Kontingentno P se odnosi na promene koje bi se mogle de-siti u budu nosti. Ovaj menad ment sistem koristi scena-rio metod, odnosno nastojanje da se izvr i identifikacija seta mogu ih budu nosti koje su zasnovane na razli itim pretpostavkama o kretanju i promenama klju nih faktora sredine organizacije u budu nosti. On nam omogu ava da stvorimo vi e varijanti plana za razli ite scenarije. On podrazumeva primenu Sokratovog pristupa tj.postavlja-nja pitanja: ta ako...?, na prim.: - na i konkurenti snize cene za 15%, - izgubimo odre enu ugovorenu proizvodnju, - cena elektri ne energije poraste za 10%, - konkurencija povu e proizvode sa tr i ta.... Primenom planova za svaku eventualnost mo emo brzo iskoristiti anse kada budu nost donese svoju odluku. Ovim menad ment sistemom ostvaruje se sintagma bolje biti pribli no ta an, nego precizno pogre an UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA Ve 70-tih godina sistem Kontingentnog planiranja nije odgovarao potrebama pa je uveden novi sistem nazvan Upravljanje strategijskim pitanjima. On je jednostavan za uvo enje i kori enje i ne zalazi u po-stoje e strukture i sisteme, ustvari on predstavlja proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor.On se sastoji: 1. kontinuirane prismotre koja je uvedena nad preduze . 2. uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao klju . SP 3. zajedno sa osobljem top menad ment sortira pitanja u jednu od kategorija: -veoma hitna pitanja sa dalekose nim efektima koja zahtevaju hitnu pa nju -osrednje hitna pitanja sa dalekose nim efektima koja mogu da se dese u toku slede eg ciklusa planiranja - pitanja koja nisu uop te urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje - pitanja koja su la na uzbuna i mogu poslu iti za kasnija razmi ljanja 4. Hitna pitanja dodeljuju se na prou avanje i re avanje bilo postoje im organizacionim jedinicama, ili specijalnim privremenim (operativnim) grupama, 5. Top menad ment re ava pitanja nadgledanjem strategijskih i takti kih implikacija 6. Top menad ment stalno dr i a urirane preglede liste pitanja i njihove prioritete Ovaj sistem je jednostavniji od prethodnih i moglo bi se re i da po iva na Pareto principu 20/80,... - 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja, - 20% ljudi u crkvi darova e 80% novca - 20% zaposlenih prima 80% sred.predvi enih za pl..... - 20% SP zahteva hitnu akciju jer ona uzrokuju 80% uspe nosti poslovanja preduze a UPRAVLJANJE POMO U SLABIH SIGNALA Pitanja identifikovana prismotrom razlikuju se po koli ini informacija koje sadr e.Pitanja koja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna ozna avamo kao jaki signali i oni pru aju mogu nost preduze u (menad mentu) da naprave specifi ne planove kao odgovor i akciju na te signale. Druga pitanja sadr e neta ne i nedovoljne informacije u vezi sa doga ajima koji e imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije i njih ozna avamo sa slabim signalima. Vremenom oni sazrevaju i postaju jaki signali. Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksno-sti sredine organizacije izuzetno visok tj.kada promene po nu da se de avaju jo br e. Ukoliko organizacija eka da slabi signali postanu jaki postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog to se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poreme enosti javlja potreba da organizacija po ne sa tra enjem odgovora dok su signali sredine jo slabi. Na vrhu jedina informacija jeste da sredina sadr i izazove (p/ ). Idu i na dole prethodni slabi signali postaju sve ja i-izra eniji. Ve na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da S odgovor. Odgovor na razli ite signale je graduisan i ide od prostog nadzora Sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora, uvo e-njem novog proizvoda, nove markenti ke strategije,...

Ve tina i sposobnost menad era ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvo enja programa, projekata i akcija, pomo u kojih se sti e konkurentska prednost. MENAD MENT IZNENA ENJA Budu nost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i ve ti-nama menad menta preduze a, promaknu i postanu strategi-jska iznena enja. (Preuzeto iz studija o vojnim iznena enjima). Ukoliko organizacija o ekuje da e turbulentnost njihove sredine biti oko 5.nivoa, potrebno je da izgrade OVAJ menad ment sistem. Startegijska iznena enja zna e: a) stvari se de avaju iznenadno-neo ekivano b) nametanje novih problema u kojima firma ima malo preth.ikust. c) nemogu nost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse d) odgovor je hitan i normalne procedure ne mogu da se bave tim. Sistem upravljanja strategijskim iznena enjima ima slede e bitne elemente: a) plan mre e komunikacija u slu aju opasnosti, tj.iznena enja (emergency communication network) b) plan odgovornosti top menad meta u slu aju iznena enja c) plan operativnih (privremenih) grupa i njihove strategijske mre e (Strategic taskforce network) Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznena enjima sastoje se u: 1. Kada do e do strategijskih iznena enja mre a komunikacija u slu aju opasnosti dolazi do punog izra aja. Ona prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije. 2. U okviru ove mre e postoji centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje informacije i prenosi ih na delove mre e koji su odgovorni za re enja. 3. Odgovornosti mend menta su slede e: - jedna grupa posve uje pa nju kontroli i odr anju morala u org. - druga grupa zagovara kontinuitet biznisa kao obi no uz minimalne smetnje - tre a grupa preuzima odgovor. da odgovori na iznena enje-a 4. U poslu sa iznena enjima strategijska operativna mre a uti e da: - lideri lanovi operativne grupe prelaze normalne organizaci-one linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo pla-niranje) - komunikacija se direktno ostvaruje izme u operativnih i centralne top menad ment grupe -top menad ment formuli e sveobuhvatnu strategiju, odre uje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom -decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije - mo e da se stvori nekoliko mre a unapred: jedna da se bavi iznena enjima na tr i tu, druga tehnolo kim iznena enjima, tre a politi kim i td. 5. lanovi operativnih grupa i mre e komunikacija obu eni su za brzo dono enje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost analiti ke tehnike i timski rad 6. Mre e su ve be u uslovima kada nema krize u adresnim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznena enja Ovo je samo jedan mogu i pristup-koncept upravljanja strategi-jskim iznena enjima. Kako izabrati menad met sistem za organizaciju Prvo istra iti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizac Diverzifikovane org. s obzirom na razli ite nivoe turbulentnosti njihovih sredina potrebno je da kombinuju razli ite strategijske menad ment sisteme. Menad erima mo e pomo i i koncept ograni ene racionalnosti (Herbet Simon, am. Dobitnik N.N.).. Individualci i organizacije ne mogu da re e probleme kada se na njih prebaci odre eni nivo kompleksnosti. Kada prevazi u ovaj nivo oni niti shvataju ta se de ava u okru enju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme.

Izlaz: redukovati kompleksnost. Izlaz je ponekad u izlasku organi-zacije iz oblasti poslovanja koja je najve eg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. Neume e da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo (I. Ansoff i E. McDonnell). KONCEPTI, TEHNIKE I METODE STRATEGIJSKOG MENAD MENTA Da bi preduze e bilo sposobno da odgovori promenama i izazovi-ma koji dolaze iz okru enja, tj da obezbedi kontinuiran uspeh i obezbedi se od iznena enja, neophodno je da u procesu strate-gijskog menad menta koristi razli ite metode, koncepte, alate i tehnike koje doprinose da strategijski menad ment predstavlja upravlja ki koncept. U teoriji i praksi naj e e se koriste: - portfolio analiza - metod scenarija - ben marking - analiza jaza - SWOT (TOWS) analiza - PIMS program - kriva iskustva - simulacije - koncept ivotnog ciklusa organizacije - razli iti softverski paketi koji sad e metode i tehnike Splaniranja i Smenad menta, i druge. PORTFOLIO ANALIZA Portfolio kombinovanje h/o/vrednosti u optimalne portfolije SM te i da kombinuje poslovne jedinice SBU (Strategic Business unit) na optimalan na in Spozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih jedinica SBU SBU ine polaznu ta ku i osnovni element portfolio analize SBU je najmanja proizvodno-tr i na (uslu na) jedinica za koju mo e biti indetifikovan profitni potencijal i razvojna strategija Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu misiju Svaka SBU bi terbalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu... Svaka SBU bi trebalo da bude u potpunosti konkurent na spolj-njem tr i tu a ne deo ija bi misija bila da snab.dr.del.organiz Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuli e i primeni integralan strategijski plan. BCG (Boston Consalting Group) Portfolio matrica (60-70), Predstavlja dvodimenzionalnu matricu ili rast/u e e matricu Realno je, da se za razli ita tr i ta i poslovi i proizvodi u diverzi-fikovanim organizacijama nalaze u razli itim fazama razvoja, pa se Spozicija odre uje prema: - relativnom tr i nom u e u - stopi rasta tr i ta. RTU je tr i no u e e nekog proizvoda odre enog proizvo a a u odnosu na najve eg konkurenta i izra unava se na sled. na in: RTU=poslovni prihod/prihod vode eg konkurenta SRT predstavlja izraz ekstremene atraktivnosti tr i ta za posao/proizvod preduze a i izra unava se na slede i na in: SRT=Ukupno tr i te u periodu (t)-Ukupno tr i te u periodu (t-1) / Ukupno tr i te u periodu (t-1) McKinsey/General Electric matrica Atraktivnost industrije koja se izra ava kroz faktore: veli ina tr i ta, stopa rasta tr i ta, cikli nost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspolo ivost radne snage, dru tvene, ekolo ke, politi ke i pravne odluke, dakle radi se o oceni potro a eve potrebe ili privla nosti tr i ta. Snagu preduze a ine slede i interni kriti ni faktori uspeha: tr i no u e e, prodajna snaga, marketing, potro a ki servis, istra vanje i razvoj, imid , irina proizvodne linije, kvalitet pouzdanost, i menad erska kompetetnost. Pozicija SBU portfolija organizacije, teku a i budu a, utvr uje se prema Haxu i Majlufu, putem slede ih koraka:

BEN MARKING Bench mark geometarski znak, referentna ta ka, reper, znak za nivelaciju Novija verzija standard za pore enje, reper, referentni okvir, Ben marking predstavlja sistematski i kontinuirani proces mere-nja, proces kontinuiranog merenja i upore ivanja poslovnih pro-cesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomo i orga-nizaciji da preduzme akciju za pobolj anje svojih perfomansi. Ben marking predstavlja etalon, standard kavliteta, Koristi se na strategijskom nivou za utvr ivanje standarda za u inke u odnosu na etiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupaca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tr i no u e e i prinos na sredstva, A na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesa koji poma u drugima da ostvarae najbolji u inak. Korporacija Xerox....pore enje vlastitog poslovanja sa novom konkurencijom...rezultati: - odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u Xeroxu bio je duplo ve i nego kod direktnih konkurenata - broj dobavllja a za proizvodnju bio je devet puta ve i - kart na linijama za monta u bio je deset puta ve i - vreme od proizvodnje do lansiranja novog proizvoda na tr i te bilo je dva puta du e - kvarovi na sto ma ina bili su sedam puta brojniji Vrste ben markinga su kompetetivni, interni, funkcionalni i generi ki. Kompetetivni. Ili eksterni jer se poredi jedna organizacija sa drugim sli nim ili identi nim organizacijama. Uslov dijalog sa njima. Funkcionalni. Vr i se komparacija proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisno kojim se poslovanjem bave...dakle on posmatra poredi specifi ne aktivnosti i funkcije. Cilj je identifikacija idealnog pona anja gde god je to mogu e Prednost.. Lak i pristup nekonkurentskim korporacijama Interni. Mnoge korporacije funkcioni u na nekim osnovama razgranate strukture, dislociranih filijala,..intenzivno interno pore enje sli nih operacija...dakle u okviru jedne korporacije. Nedostatak, to su anse za nala enje performansi svetske klase manje u sopstvenoj organizaciji... Generi ki. Sli an funkcionalnom osim to se koncentri e na multifunkcionalne poslovne procese, koji su su tina poslovanja. Ben marking ima operativnu i strategijsku dimenziju. Operativna. U identifikaciji gepova efikasnosti i preduzimanju korektivne akcije za postizanje boljih rezultata Strategijska. U izmenjenom pona anju organizacije koja e garantovati poslovni uspeh. Osnovna pravila za uspeh i zamke koje treba izbegavati: -startovati od ta nih klju nih indikatora za operativne poslove, a ne od suvi e velikog broja koji tada nemaju smisla.. -kaskadni pristup je efektivniji, odnosno dovoljno je definisati samo kriterijume efikasnosti za glavne oblasti poslovanja -ben marking treba raditi pa ljivo (nikako povr no) jer samo tada on mo e da ima ogroman uticaj na efikasnost organizacije -treba tra iti konkurentsku prednost kroz konkuretski paritet. Ja panci su prvo kopirali ono to su drugi dobro radili a zatim su obra ivali dobijene informacije u cilju razvoja konkur. Prednosti -BM je dobar kako za pojedince tako i celinu, idealan za promo-ciju u enja, za podsticanje u enja jednog dela organizacije -treba se uvati od povr ne analize klju nih indikatora -potrebno je priznati da invencije i otkri a drugih mogu biti bolji. Svet je put to kova koji su ponovo izmi ljani zato to ljudi nisu bili voljni da u e jedni od drugih Proces ben markinga reflektuje tri faze: - utrv ivanje koje operativne procese treba izu iti - otkrivanje nivoa performansi perfekcije u tom procesu u odnosu na perfomanse procesa sopstvene korporacije

- odlu ivanje o tome kako da se izvr e promene koje e rezultirati pobolj anjem u sopstvenoj kompaniji Op ti pristup procesu ben markinga tra i odgovor na etiri pitanja: 1. ta mi treba da ben markujemo? Koje procese...samo klju ne aktivnosti...klju nu odluku donosi top menad ment. Na primer: definisanje i razvoj proizvoda, performanse koje zadovoljavaju kupce, utvr ivanje cene proizvoda, upravljanje proizvodima, zalihama, nabavkom,... 2.Koga bi trebalo da ben markujemo? Da li tra iti najboljeg u istoj bran i ili najboljeg od najboljih. Male kompanije imaju problem u nala enju ben marking partnera. esto bolje tra iti partnera koji ostav. uspe nije perfomanse u analogn. procesu 3. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu sopstvenog procesa, odnosno njegovo pa ljivo pro-u avanje i ispitivanje kriti nih faktora koji uti u na perfomanse procesa. Ispitivanje obuhvata i prikupljanje, merenje i analizu podataka. 4. Kako oni obavljaju proces? Kod izu avanja perfomansi analognog procesa u dve razli ite korporacije treba slediti isti proces merenja i analize Proces ben markinga se analiti ki mo e podeliti na slede ih pet faza: planiranje, analiza, integracija, akcija i zrelost SWOT (TOWS) analiza SWOT (TOWS) je akronim od po etnih slova engleskih re i: - S (Strenghts) snage - W (Weaknesses) slabosti - O (Opportunities) anse, mogu nosti, pogodnosti - T (Threats) pretnje, opasnosti. Naj e e se upotrebljava u Splaniranju i Smenad mentu... Poma e menad erima da identifikuju sada nje i budu e anse i pretnje iz okru enja eksterne faktore s jedne strane i snage i slabosti preduze a interne faktore s druge strane. Na osnovu su eljavanja ovih faktora top menad ment organizacije redefini e viziju, misiju i ciljeve i formuli e strategijske opcije kako za nivo organizacije tako i za nivo SBU. Njena su tina je da se utvrdi da li je korporacija sposobna da opstane u uslovima okru enja. Sprovo enje SWOT analize ini slo en misaoni proces iji rezultati mogu i naj e e imaju dalekose ne posledice...zato je neophodno da izvr ioc SWOT analize: -racionalno i objektivno rasu uje -pravilno i brzo procenjuje -ta no i precizno predvi a -razdvaja bitno od nrbitnog -uo ava povezanost izme e elemenata unutar organizacije i okru enja, -pronalazi kako karakteristike elemenata i navedene povezanosti iskoristiti za ostvarivanje ciljeva. Njen rezultat ukazuje na jasne smernice za izbor i kreiranje strategije korporacije. Sprovodi se u dve faze. I faza: ini je sakupljanje klju nih parametara preduze a i okru enja kao to su: podaci o ostvarenom profitu, sredstva preduze a, kvalitet proizvoda, karakteristike procesa, okoline (politi ki, socijalni, ekolo ki,) itd II faza: razvstavanje parametara u definisane etiri grupe, odnosno u SWOT matricu, detaljna analiza i tra enje odgovora na pitanja: -Kako neka opsanost mo e istovremeno biti i ansa -Da li neka ansa u sebi sadr i i opasnost -Kako se mo e neki potencijal preokrenuti u slabost -Kako neka slabost mo e predstavljati potencijal Grupu parametara WT umanjiti to je mogu e vi e. Kako ima i onih na koje se ne mo e uticati (niska cena proizvoda na tr i tu), tra iti druge puteve.....IZBE I. Grupa parametara ST ukazuje na mogu nost primene strategije SUPROTSTAVLJANJA pretnjama kori enjem snage preduze

Grupa parametara WO upu uje na strategiju TRA ENJA na ina za prevazila enje slabosti preduze a iskori avanjem pogo-dnosti, na prim. zastarelost opreme uz pove anu tra nju mo e se re avati popunjavanjem fondova za investicije... Grupa parametara SO ukazuje na strategiju ISKORI AVANJA. pogodnosti upotrebom snaga u organizaciji. Najpovoljnija situacija. Pove ana tra nja, povoljne cene proizvoda i postojanje slobodnih kapaciteta... Va nija pitanja za SWOT analizu INTERNA ANALIZA Snage Slabosti Adekvatni finansijski izvori? Nejaqsna strategijska upustva? Dobre konkurentske v tine? Pogor anje konkurentske pozici Dobro mi ljenje od strane kupaca Zastarela ve tina? Potvr eno tr i no liderstvo? Ispod standardna profitabilnost? Dobro koncipirane funkcionalnoNedostatak upravlja ke ve tine i teritorijalne strategije? talenta? Pristup ekonomiji obima? Slabi rezultati uspeha u implePrednosti u tro kovima? mentaciji strategije? Izolovanost od jakih konkureRanjivost na konkurentske pritis rentskih pritisaka? Silazni zastoj u istra ivanju i raz Sposobnovt inovacije proizvoda? Preuska linija proizvoda? Doakzani menad ment? Tr i na ve tina ispod proseka? Drugo? Drugo? EKSTERNA ANALIZA anse Pretnje Ulazak na nova tr i ta? Verovatni ulazak nove konkuren Pro irenje linije proizvoda? Uzlazna prod. proizv. Supstituta Raznovrsnost u srodnim proizvod Sporiji tr i ni rast? Pro irenje komplementarnih proiz Nepovoljna politika dr ave? Vertikalna integracija? Rast konkurentskih pritisaka? Sposobnost kretanja ka boljim Podlo nost recesiji? strate kim granama Samozadvoljstvo me u suparniPorast pregovara ke snage kim firmama potro a a i dobavlja a Br i tr i ni rast? Promene potreba i ukusa kupac Drugo? Drugo? KRIVA ISKUSTVA (Prezentovana od strane Boston Consulting Group - 1966). Su tina ove metode je slede a: Kada se kumulirano iskustvo udvostru i, tro kovi po jedinici kod kompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 %, kada se koriguju za uticaj inflacije. Formula za krivu iskustva glasi: Cn = C1n-lambda Cn tro kovi za n-tu jedinicu C1 tro kovi prve jedinice n - iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem period lambda koeficijent elasti nosti funkcije BCG je vr e i istra ivanje formulisala slede u zavisnost: Visoko tr i no u e e >>> visoko akumulirani obim >>> niski jedini ni tro kovi >>> visoka produktivnost Odnosi izme u pojedinih indikatora upu uju menad ere na mogu- e strategije u upravljanju rastom i razvojem preduze a. Kriva iskustva implicira da preduze e sa visokim tr i nim u e em treba da bude proizvo a sa niskim tro kovima po jedinici to dovodi do visoke profitabilnosti. Najva niji faktori koji sistematski deluju na sni enje tro kova sa kumuliranjem obima su:

1. U enje. Ponavljaju i zadatke, zaposlenima se dozvoljava da razvijaju i specijalizuju set ve tina koje im omogu avaju da se posao obavi efikasnije, to se pozitivno odra ava na pove anje produktivnosti po zaposlenom... 2. Specijalizacija i promena radnog zadatka. Pove ani obim proizvodnje omogu ava podelu rada koja vodi ka specijalizaciji, to doprinosi pobolj anju produktivnosti... 3. Pobolj anje proizvoda i procesa. Kako se obim pove ava stvaraju se mnoge anse za pobolj anje proizvoda i procesa to sa svoje strane omogu ava ve u produkt. i smanj. tro kova. 4. Metodi i sistemi racionalizacije. Uvo enjem savremene te-hnologije i racionalizacijom u obavljanju proizvodnih operacija stvaraju se anse za pobolj anje performansi u poslovanju preduze a 5. Ekonomija veli ine. Su tina smanjenja tro kova je delom rezultat kumuliranog obima, a delom promene u skali (veli ini) operacija. Veli ina, odnosno obim promene pojedina ne operacije doprinosi promeni tro kova po jedinici. 6. Know-how. Znanja, u naj irem smislu re i, u menad mentu, tehnologiji i operativnim faktorima, doprinose pobolj anju efikasnosti preduze a. Osnovni cilj koji se posti e ovom metodom krivom iskustva je sni enje tro kova proizvodnje..... METOD SCENARIJA Ovaj metod posebnu primenu na ao je u strategijskom planianju i strategijskom menad mentu. Odgovara na dve vrste pitanja: 1. kako se precizno mo e do i do neke hipoteti ke situacije, k/k? 2. koje alternative postoje za svakog u esnika na svakom koraku da spre i, preusmeri ili podr i proces? U skladu sa ovim, osnovna svrha scenarija je da izlo i na to argumentovaniji na in odre en broj mogu ih budu nosti Mogu biti kvantificirani i precizni (hard- vrst pristup) i kvalitativni i deskriptivni (soft-mek pristup). U su tini scenariji predstavljaju kvalitativno predvi anje doga aja ali zasnovano na verovanju da je budu nost vrlo te ko predvideti, meriti i kontrolisati. Kriti ni rezultat u scenario planiranju je da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Scenario se razlikuje od drugih metoda predvi anja u dve stvari: Prvo, on obi no daje vi e kvalitativnu i op tu deskripciju kako e sada njost evoluirati u budu nosti. Drugo, on obi no nastoji da identifikuje set mogu ih budu nosti od kojih se svaka mo e desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna. Scenario opisuje neka stanja budu nosti kao naizgled prihva-tljiva ili verovatnasa: a) vi e ili manje verovatno e de ava-nja, b) razli itim ocenama ansi i opasnosti, c) razli itim stavo-vima prema budu nosti (optimisti ka, normalna, pesimisti ka) Analiziranje potrebe za scenario planiranjem mo e se videti iz matrice ije su koordinate nivo inteziteta u kapitalu (mo e biti visok i nizak) i vode e vreme za razvoj proizvoda (mo e biti veliko i malo) Scenario planiranje se sastoji iz niza sekvencijalnih koraka: 1. Razvoj baze podataka za organizaciju i njeno okru enje Baza podataka za organizaciju obuhvata finansijske, marketing, proizvodne, operativne i kadrovske podatke, a baza podataka za okru enje obuhvata podatke o konkurenciji, ekonomske, politi ke, pravne, dru tvene, tehnolo ke, energetske,.., stakeholderima (raznim dru tvenim grupama koje imaju uticaja na preduze e).... 2. Razvoj strategijskih mogu nosti (profila) organizacije 3. Razvoj mogu nosti (profila) okru enja organizacije 4. Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okru enja na svaki organizacioni element (faktor) 5. Unapre enje analize klju nih organizacionih i klju nih faktora okru enja organizacije 6. Testiranje verovatnih uticaja klju nih faktora okru enja i klju nih faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku 7. Implementacija izabrane strategije.

Tri alternatvna pristupa razvoju scenarija: 1.Intuitivna logika.... Predpostavlja da da se poslovne odluke baziraju na kompleksnom setu odnosa izme u ekonomskih, politi kih, tehnolo kih, dru tvenih faktora i resursa preduze a,.. 2.Trend-impact analiza... Je metodologija koja upotrebljava nezavisno predvi anje klju nih zavisnih promenljivih koje se kasnije modifikuju drugim promenljivim koje imaju uticaja na ove prve,... 3.Cross-impact analiza.... Odnosno analiza unakrsnih uticaja polazi od pretpostavke da je nerealno predvi ati jedan doga aj izolovano od ostalih koji su klju nog uticaja,... ANALIZA JAZA GEP-A Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept koji se svodi na to da se odrede aspiracije za budu nost i sada nje mogu nosti i u tom kontekstu istra e i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. Ciljevi se naj e e daju vrednosno i to naj e e kroz prodaju. Koraci analize jaza su: 1. Utvr ivanje sada njeg stanja, gde smo mi sada, polaze i od analize internih i eksternih faktora preduze a. 2. Gde emo mi verovatno biti kroz odre eno vreme ukoliko nastavimo dosada njim tempom, odnosno bez ikakvih akcija, ekstrapolirani ciljevi. 3. Gde elimo biti kroz odre eno vreme s obzirom na konstalaciju internih i eksternih faktora? To zna i projektovanje ciljeva. 4. Utvr ivanje veli ine jaza (gepa) ime u projektovanih i ekstrpoliranih ciljeva 5. Utvr ivanje programa za popunjavanje jaza 6. Utvr ivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih ta aka na ispunjenju jaza. PIMS PROGRAM PIMS program (Profit Impact of Market Strategy uticaj tr i nih strategija na profit predstavlja zna ajno empirijsko istra ivanje u strategijskom menad mentu. Kao vi a faza u razvoju portfolio menad menta PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje omogu avaju odgovore na slede a pitanja: 1. ta je normalan prinos na investicije (ROI return of investment), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za pojedina ni posao? 2. ta su glavni faktori koji determini u pojedina ne nivoe ROI, cash flow, itd., za razli ite poslove. 3. Kakvi e biti efekti strategije na pojedina ne poslove? 4. Kakve strategije pojedina ni poslovi tra e da bi se ispunili njihovi ciljevi? PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena do danas. Sadr i podatke za vi e od 3000 SBU koji su obezbe eni od preko 250 kompanija, lanova PIMS-a. Lista podataka koji se unose za svaku SBU je: Karakteristike poslovnog okru enja -dugoro na stopa tr i nog rasta -kratkoro na stopa tr i nog rasta -raspolo ivost i usluge distributera -stopa inflacije ra unata sa stanovi ta nivoa maloprodajnih cena -stopa inflacije ra unata sa stanovi ta tro kova -broj i veli ina posrednih kupaca -broj i veli ina krajnjih korisnika -frekvencije i veli ine kupovine Konkurentska pozicija posla -u e e na tr i tu koje se opslu uje

-u e e u odnosu na najve e konkurente -kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente -cene u odnosu na konkurente -nagra ivanje u odnosu na konkurente -markenting napori u odnosu na konkurente -stopa uvo enja novih proizvoda Struktura proizvodnog procesa -kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.) -stepen vertikalne integracije -iskori enje kapaciteta -produktivost osnovnih sredstava -produktivnost ljudskog rada -nivo zaliha Diskreciona alokacija bud eta -bud et za razvoj i istra ivanje -bud et za propagandu i promociju -izdaci za prodajno osoblje Strategijski potezi -na in promene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati Rezultati -profitabilnost (ROI) -gotovinski tok (cash flow) -rast. Odnosno PIMS baza podataka proizvodi za svaku SBU dve vrste izve taja: 1. Izve taje op teg karaktera i 2. Specijalne izve taje o pojedinim poslovima Najpoznatiji izve taji op teg karaktera su: -izve taj o po etnim (novim) start-up poslovima -izve taj o poslovima koji imaju profitnih te ko a (Business in Profit Trouble) -izve taj o bazi nim principima poslovne strategije (Basic Principles of Business Strategy) Specijalni izve taji o pojedina nim poslovima obuhvataju 4 glavna izve taja: 1. Par izve taj ozna ava stopu prinosa na investiciji koja je normalna (ili par standardna) za svaki pojedina ni konkretan posao,...kompariraju i ga sa drugim sli nim poslovima daje normalnu profitabilnost,...identifikuje snage i slabosti koje uti u da rezultati budu ispod-iznad normale 2. Izve taj o analizi strategije pokazuje ta bi se dogodilo sa ROI, cash flow i dr., ukoliko bi se preduzele odgovaraju e strategijske promene,...daje simulaciju, kratkoro nu i dugoro nu, za nekoliko mogu ih strategijskih promena 3. Izve taj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja 4. Izve taj pogledaj sli ne (Report on Look-Alikes ili skra eno ROLA) obuhvata poslove koji su u strategijskim zahvatima sli ni postoje im poslovima Ograni enja: stvarnost suvi e slo ena za modele, kao pomo no sredstvo intuitivnim metodama SIMULACIJA Simulacija je imitacija skupa operacija, procesa ili pona anja sistema koje se odvijaju u odre enom periodu vremena U SM simulaciju emo posmatrati kao akt kori enja ra unarskih programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema, radi prou avanja i analize realnog sistema i njegovog pona anja Proces simulacije se sastoji iz dve osnovne faze: -faze izgradnje modela (modelovanje realnog sistema i njegova validacija), i

-faze eksperimentisanja na modelu sa analizom dobijenih rezultata, pri emu obe faze uklju uju brojne aktivnosti podjednako va ne za uspe no izvr avanje simulacije. KONCEPT IVOTNOG CIKLUSA - Udvaranje kompanija fizi ki jo ne postoji..... - Novoro en e organiz. u povoju, potrebni gotovina i odlu nost - Go-go organizacija ne vidi probleme ve samo mogu nosti, stotine prioriteta, rasplinjavanje i firma mo e pasti u osniva ku zamku - Adolescencija ide se ka profesionalnom menad mentu i ako profesionalni menad ment uspe da institucionalizuje rukovo enje i prevazi e probleme, organizacija ima pretpostavke da u e u top formu - Top-forma ravnote a izme u samokontrole i fleksibilnosti, po eljan ciklus organizacije, ona zadovoljava potrebe kupaca i posluje sve bolje...Organizacija jo raste i velika je ve tina menad meta da je to du e zadr i u ovom ciklusu - Stabilna predstavlja ulazak organizacije u ciklus starenja, ona je jo sna na ali po inje da gubi fleksibilnost prema promenama - Aristrokatija kratkove na orijentacija na rezultate, novac se tro i na sve strane, internih inovacija je malo, ivi se od slave, pona anje, me .odnosi... - Rana birokratija dalje starenje, opadanje tra nje i profita organizacije - Birokratija nastupa kada je organizacija iscrpljena untra njim sukobima i ona nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje - Smrt mo e nastpiti brzo ili i kroz nekoliko godina , tj. onda kada niko od stakeholdera nije vi e zainteresovan da organizacija pre ivi KOMPJUTERSKI PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENAD MENT Kompjuterski programi kao podr ka strategijskom menad ment odlu ivanju ine obele je vremena u kome ivimo. Razvoj sistema za podr ku strategijskom odlu ivanju (Decision Support System DSS) po eo je krajem 70-tih a ve 90-tih godina ima obele ja industrijskog DSS. Svakodnevno se poja-vljuju novi softverski DSS paketi, pa je vrlo te ko dati bilo kakvu valjanu sistematizaciju. Danas, postoji itav spektar komercijalnih DSS paketa i njihovih proizvo a a. PROCES STRATEGIJSKOG MENAD MENTA Glavni koraci: 1. Analiza sredine organizacije 2. Usmeravanje organizacije 3. Formulisanje strategije 4. Implementacija strategije 5. Strategijska kontrola ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE - Analiza sredine organizacije predstavlja proces monitoringa njene sredine kako bi se idetifikovale sada nje i budu e anse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. - Sredinu organizacije ini set faktora izvan i unutar organizacije - U teoriji i praksi postalo je pravilo da se govori o internoj i eksternoj analizi faktora organizacije pri emu se esto eksterni faktori dele na op te i operativne. - Naj e e se za analizu i identifikaciju ansi i pretnji i snaga i slabosti koristi SWOT analiza, pri emu se u osnovi koriste dva pristupa od vrha na dole (metod levka) i od dna na gore (metod prizme) Stepen relevantnosti analize nivoa organizacije u zavisnosti od njene veli ine i me unarodnog poslovanja vidi se iz tabele: Eksterna op ta (posredna ili dalja) analiza Karakteristi na je za velike nacionalne i multinacionalne korporac-ije. Mada postoje bitne razlike me u autorima naj e e se analiziraju: Ekonomska, dru tvena, politi ka, pravna i tehnolo ka komponenta Ekonomska komponenta obuhvata:

- bruto nacionalni dohodak - korporativni profit - stopa inflacije - produktivnost - stopa zaposlenosti - platni bilansi - kamatne stope - potro nja - dug i dr. Dru tvena komponenta obuhvata stanje i promene u kojima organizacija obavlja ili tek treba da obavlja svoju delatnost, pa otuda ona naj e e obuhvata: - stopu pismenosti, - obrazovni nivo - na in ivota, veru - dru tvene verednosti - mobilnost stanovni tva - demografiju i trendove stanovni tva Politi ka komponenta obuhvata: - analizu i predvi anje vrste upravljanja - vladine stavove prema razli itim industrijama, granama,... - lobi napore inostranih grupa - platforme politi kih partija - i dr. Pravna (zakonodavna) komponenta kao to je poznato propisuje pravila i prava za sve lanove dru tva koja se moraju po tovati, odakle i proizilazi njen zna aj Tehnolo ka komponenta obuhvata: - nove pristupe proizvodnji roba i usluga - novu tehnologiju i novu proizvodnju - novu opremu - (robotizacija proizvodnje, kompjuterska kontrola, kompjuterska analiza i dr). Eksterna operativna (neposredna ili bli a) analiza Glavni elementi analize su: 1. potro a i, 2. konkurencija, 3. radna snaga, 4. dobavlja i i 5. me unarodni faktor. 2. Za organizaciju koja se bavi delatno u u samo jednoj grani i nema nameru da vr i diversifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, mo e se za analizu primeniti Porterov model gde je konkurentski faktor definisan sa slede ih 5 elemenata: Ulazne barijere, mogu nost supstitucije proizvoda, pregovara ka snaga kupca, pregovara ka snaga dobavlja a i stepen konkurencije (rivalstva) izme u pojedinih organizacija u grani... 2.1. Ulazne barijere: - ekonomija obima (veli ine) - diferencijacija proizvoda - potrebe za kapitalom - tro kovi preorijentacije - pristup kanalima distribucije - nedovoljnosti u tro kovima nezavisno od veli ine - za ti ena tehnologija proizvoda - povoljan pristup sirovinama - povoljna lokacija - subvencije vlade - kriva u enja ili iskustva - politika vlade 2.2. Konkurencija izme u postoj ih organizacija grane - rast grane - dodatne vrednosti fiksnih tro kova

- povremena prekapacitiranost - diferencijacija proizvoda - identitet marke proizvoda - tro kovi preorijentacije - koncentracija i balans - kompleksnost informacija - razli itost konkurenata - korporativni ulog - izlazne barijere 2.3. Pregovara ka snaga kupca Pregovara ka snaga: - koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije - veli ina kupaca - tro kovi preorjentacije kupca vs. tro kovi preorjentacije organi - kup eve informacije - sposobnost integracije unazad - proizvodni supstituti - ozdravljenje Cenovna osetljivost: - ukupne cene nabavke - diferencijacija proizvoda - identifikacija marke proizvoda - uticaj na kvalitet perfomansi - kup ev profit - podsticajno odlu ivanje 2.4. Pregovara ka snaga dobavlja a - diferencijacija inputa - tro kovi preorjentacije dobavlja a i organizacija u grani - prisustvo inputa za supstituciju - koncentracija dobavlja a - va nost obima dobavlja a - relativni tro kovi ukupne nabavke u grani - uticaj inputa na ukupne nabavke u grani - uticaj inputa na tro kove pri diferenciranju - pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od strane organizacija u grani 2.5. Supstitucija - relativne cenovne performanse supstituta - tro kovi preorjentacije - sklonost kupca ka supstitutima 3. Kadrovska (radna snaga) komponenta bitno uti e na izvr avanje postavljenih ciljeva a njene osnovne karakteristike su: - nivoi ve tina - obu enost - eljena stopa zarada - prose na starost radnika (i potencijalnih) i dr. 1. Potro a ka komponenta - veli ina potro a a - informacije potro a a - zadovoljstvo potro a a - potro a ev profit - pregovara ka snaga potro a a

- uticaj na performanse proizvoda - odnos potro a vs. organizacija i dr. 4. Dobavlja ka komponenta - koncentracija dobavlja a - va nost obima dobavlja a - tro kovi preorjentacije dobavlja a - pregovara ka snaga dobavlja a i dr. 5. Me unarodna komponenta Pravna sredina - pravna tradicija - efektivnost pravnog sistema - studije o inostranim dr avama - prava patenata trgova ke marke - pravna podr ka biznisu preduze a Ekonomska sredina - nivo ekonomskog razvoja - stanovni tvo - bruto nacionalni proizvod - dohodak po stanovniku - nivo pismenosti - dru tvena infrastruktura - prirodni izvori Politi ki sistem - oblik upravljanja, stabilnost upravljanja - politi ka ideologija - snaga opozicionih partija i grupa - dru tveni nemiri, politi ka nesloga i pobuna - vladin stav prema inostranim korporacijama - spoljna politika Sredina kulture - obi aji, norme, verdnosti - jezik - stavovi, motivacija - dru tvene institucije - statusni simboli - religije Klima - lanstvo u regionalnim oragnizacijama - monetarna i fiskalna politika - priroda konkurencije - teku a konvertibilnost - inflacija, poreski sistem - kamate, zarade i nivoi plata... Interna analiza Ova analiza obuhvata analizu i predvi anje klju nih aspekata interne sredine organizacije kao to su: - organizacioni, kadrovski, markenti ki, proizvodni, finansijski, tehnolo ki, informacioni i dr. Organizacioni aspekti: - komunikaciona mre a - organizaciona struktura

- evidencija uspeha - hijerarhija ciljeva - politika, procedure, pravila - sposobnost menad ment tima, i dr. Kadrovski aspekti: - kadrovski odnosi, praksa regrutovanja kadrova - programi za obuku, podsticajni sistemi - fluktuacija i izostajanje sa posla, idr. Marketin ki aspekti: - strategija proizvoda - strategija cena - strategija promocije - strategija distribucije - tr i na segmentacija i dr. Finansijski aspekti: - likvidnost - profitabilnost - aktivnost - investicione anse i dr. Proizvodni aspekti: - raspored kapaciteta u kompaniji - istra ivanje i razvoj - pra enje tehnolo kih dostignu a i kori enje istih - nabavka sirovina i kontrola zaliha - kori enje podugovora - kooperacije Upore ivanje modela ispitivanja u zavisnosti od dimenzija ispitivanja USMERAVANJE ORGANIZACIJE Vizija je ono to mo e biti. Misija je ono to elimo da bude. Plan strategije je kako to posti emo. Drugi, logi an, korak u interativnom procsu strategijskog menad menta jeste usmeravanje organizacije, odnosno odre ivanje vizije, misije i ciljeva. Za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije kompanije odgovorni su: stratezi organizacije, ljudi koji ine generalni menad ment tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menad eri korporacije, linijski menad eri uklju uju i i profesionalne planere. Dobro osmi ljene vizija i misija su pretpostavke uspe nog strategijskog upravljanja Stratezi prou avaju - jake i slabe strane organizacije i anse i pretnje (SWOT analiza) ..... sa ciljem adekvatnog izbora vizije i misije. Glavne strategijske vrednosti danas (i u dogledno vreme) su: inovacije, kvalitet, efikasnost, fleksibilnost i kontinuirana pobo- lj anja, ... to pred menad ment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve br e i br e promene. Bord direktora (ranije samo pasivno odobravao odluke) dobija sve vi e na zna aju kao i menad eri dok uloga profesionalnih planera po inje da bledi.Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani. Misija izvire iz vizije, a iz misije izviru neposredni i posredni ciljevi. VIZIJA - zna i: dalekose an pogled i nov na in reagovanja na zna ajne probleme. Lider posmatra sada njost i vidi druga iji put ka budu nosti tako to odbacuje na in kojim su se stvari re avale do tada i ma tovito sagledava sve oblasti posla.

- treba da ima: inspirativnost, jasno u, izazovnost i prakti nost realizacije kolektiva. - obuhvata slede a pitanja: 1. saop tenje vrlo prirodnih izraza, korporativna svrha, poslovni okvir i konkurentno liderstvo, 2. predvi anje okvira regulisanja povezanosti izme u firme i primarnih stakeholdera, zaposlenih, potro a a, akcionara, dobavlja a i zajednica sa kojima e firma fukcionisati 3. formulisanje irokih ciljeva performansi firme, iskazanih kroz rast i profitabilnost. VIZIJA PREDSTAVLJA ONO TO MO E BITI Misija defini e i dalje specifikuje viziju organizacije sa aspekta po-slovnih podru ja u kojima organizacija eli da konkuri e, ciljnih tr i ta, geografskih podru ja tr i ta, filozofskih i proizvodnih uslova i dr. Neke od definicija: 1. Misija preduze a predstavlja listu te nji aspiracija uticajnih stakeholdera koje firma poslu uje servisira 2. Misija organizacije je najop tija vrsta cilja i mo e se izraziti kroz dru tveni i privredni smisao njenog poslovanja. 3. Misija organizacije je svrha za koju ili razlog za to organizacije postoje, d a k l e Misija organizacije defini e njeno bazi no samoodre enje koje se sastoji od filozofije (kultura, politika, vrednosti, verovanja, stavovi) i njene svrhe poslovanja. Svrha poslovanja organizacije (Drucker) jeste kreiranje kupaca (?). Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/us-luge koji e svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potro a e i kreirati nove kupce. Misija organizacije je ono to elimo da bude. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misaoni iskaz obuhvata slede e informacije: - proizvod usluge korporacije - tr i te - tehnologija (alati, ma ine, materijal, procesi, tehnike koje se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga) - ciljevi korporacije op ti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost - filozofija korporacije (vera, vrednosti, kultura, politika, stavovi) - sopstveni koncept korporacije vlasnikov pogled ili impresija na korporaciju, procena njenih snaga, slabosti, konkurencije, ansi, pretnji i dr. - javni imid (public image) Razvojni ciljevi organizacije Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije Ciljevi ozna avaju stanja ili situacije u koja organizacije ele da do u, odnosno rezultate koje ele da postignu Ciljevi postaju primarna planska odluka prema kojima se vr i usmeravanje i koordinisanje aktivnosti organizacije Osnovna obele ja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija Ciljevi moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom... Klasifikacija ciljeva mogu a je prema razli itim kriterijumima: 1. prema nivou organizacije, razlikuju se: - strategijski (na nivou korporacije) - takti ki ( na srednjem nivou, odnosno SBU) - operativni (na nivou odeljenja, fukcionalne jedinice...) 2. prema mogu nosti kvantifikacije, razlikuju se: - kvantitativni (opipljivi) ciljevi (ROI, ROE, tr i no u e e, fizi ki obim, i dr. - kvalitativni (neopipljivi) ciljevi (radni moral, zadovoljstvo zaposlenih, razvoj sposobnosti menad era, i dr.) 3. prema hijerarhijskom nivou, razlikuju se: - neposredni ciljevi (goals) - posredni ciljevi (objektives) 4. prema planskom horizontu, razlikuju se: - dugoro ni, srednjero ni i kratkoro ni ciljevi 5. prema nivou dru tvene odgovornosti, razlikuju se: - ekonomski ciljevi (stvaranje to vi eg profita za vlasnike) - ciljevi briga za potro a e,

- ciljevi briga za zaposlene, - ciljevi briga za dru tvo u najop tijem smislu, ekologiju,... Menad erske aktivnosti pod uticajem mnogobrojnih stakeholders, pojedinaca, grupa, koji mogu ili ve uti u na poslovanje korporacije (zaposleni, vlasnici, akcionari, menad eri, kupci, vlast lokalna i centralna, dobavlja i, institucionalni investitori, konkurencija, lokalna zajednica, i td. Korporacija u cilju zadovoljenja zahteva u svojim izve tajima i planovima nudi: - deoni arima profit i dividende - potro a ima cene i kvalitet - zaposlenima plate i kvalitetne uslove rada - dobavlja ima blagovremene isplate - javnosti brigu o zajednici i dr. Drucker, sugerisao postavljanje ciljeva u osam klju nih oblasti: 1. Polo aj na tr i tu: - u e e na tr i tu - usluge potro a ima - razvoj proizvoda i tr i ta 2. Inovacije - inovacije na proizvodima i uslugama - inovacije u organizacionim ve tinama i aktivnostima 3. Produktivnost - efikasno kori enje resursa na proizvodnji rezultata 4. Fizi ki i finansijski resursi - razvoj izvora finansiranja - efikasno kori enje finansijskih resursa - razvoj izvora snabdevanja - efikasno kori enje fizi kih resursa 5. Profitabilnost - utvr ivanje ciljeva za povrat tj. prinos na ulo ena sredstva kao mera razli itih indikatora (ROI, stopa profita, i dr.) - profitabilnost za podr ku svih ciljeva organizacije - profitabilnost kao podr ka opstanku i razvoju organizacije 6. Perfomanse i razvoj menad era - razvoj menad era i perfomansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere perfomansi 7. Perfomanse i stav radnika - razvoj ve tina i stavova radnika kroz aktuelne, specifi ne mere perfomansi (ostvarenja) 8. Dru tvena odgovornost - odgovornost za uticaj na zajednicu i dru tvo... ( Istra ivanje u SAD krajem 70-tih u 82 firme o korporatvnim strategijskim ciljevima) Prioriteti i struktura ciljeva, u svakom slu aju, zavise od specifi nosti organizacije Da bi bili racionalni i postali vodi za menad erske i aktivnosti dru-gih lanova organizacije, oni moraju imati slede e karakteristike 1. IZAZOVNST, tj da deluju motivaciono na menad ere i zaposle-ne na ostvaraenje rezultata i da doprinesu razvoju menad ersk-ih ve tina i ve tina drugih zaposlenih 2. OSTVARLJIVOST, moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu sa raspolo ivim resursima uz adekvatan napor svih 3. SPECIFI NOST I MERLJIVOST, podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menad ere i zaposlene 4. VREMENSKA DEFINISANOST, podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. kada rezultati treba da budu dostignuti 5. RELEVANTNOST, odnosno va nost ciljeva za ostvarenje orga- nizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menad erski okvir odgovornosti i ve tina

FORMULISANJE STRATEGIJE Razlika izme u uspe nog i neuspe nog biznisa, ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najva nijem difere-nciraju em faktoru, a to je strategija Strategija predstavlja racionalno reagovanje organizacije na doga- aje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu misiju Formulisanje strategije predstavlja izbor osnovnih puteva i na ina za ostvarenje utvr ene vizije i misije i definisanih ciljeva Odvijanje biznisa je poput bojnog polja, cilj strategije je da proi-zvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, ta no procenjuju i pravi trenutak za napad ili povla enje, uvek korektno odre uju i granice kompromisa ...uspeh japanskih kompanija...Izvanredne startegije...nedostaju osoblje i pozla eni planeri...sve ovo ne proizilazi iz krutih analiza, koje se ina e rade i koriste, ve iz posebnog stanja uma stratega koji poseduju intuitivno razumevanje strategije... Proces formulisanja strategija obuhvata: - predlaganje strategijskih (ili reviziju preradu) alternativa - ocenu alternativa i dono enje odluke - utvr ivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za razli ite nivoe strategija. Formulisanje strategije je u nadle nosti stratega organizacije, onih koji ine generalni menad ment, tj. vlasnika, borda direktora, generalnih direktora, top menad era, SBU linijskih menad era i profesionalnih planera Formulisanje strategije naj e e se radi za tri nivoa - korporativni generalni op ti nivo - poslovnii za poslovne jedinice ili divizione - funkcionalni za pojedine funkcije (marketing, finansije, R&D, ljudski resursi, kvalitet i dr. Formulisanje korporacijske strategije Organizacija mo e izabrati razli ite varijante korporativne strate-gije za ostvarivanje korprativnih (generalnih) ciljeva korporacije, - strategija koncentracije - strategija stabilnog (ograni enog) rasta - strategija redukcije (smanjenja) poslovanja - strategija rasta - kombinovana strategija. 1. STRATEGIJA KONCENTRACIJE fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa u kojoj organizacija zaradu i profit ostvaruje konkurentskom predno u na specija-lizovanim znanjima i efikasnosti koja proisti e iz takvog pristupa (na prim. McDonald,s) 2. STRATEGIJA STABILNOG (OGRANI ENOG) RASTA Ovu strategiju koriste organizacije koje su zadovoljne dosada- njim performansama svog razvoja i poslovanja kako po obimu tao i po strukturi poslovanja One su u fazi zrelog rasta, sna ne ali po inju da gube fleksibilnost na promene. Ova strategija ne zna i da ne treba raditi ni ta, nego strategijom pove avati svoju efikasnost i konkurentsku prednost i tako jo vi e stabilizovati svoju konkuretsku poziciju. Sre u se slede e podstrategije: 2.1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta 2.2. strategija profita (ili etve) 2.3. strategija pauze, i 2.4. strategija odr ivog razvoja 2.1. strategija inkremen. rasta karakteristi na za organizacije koje posluju u stabilnom okru enju a inkrementalni (spori) rast ostvaraju ekonomijom obima i efikasno u, sporim dodavanjem novih proizvoda/u, novih tr i ta, razvojem novih tr i ta, i dr.

2.2. strategija profita( etve) karakteristi na za organizacije iji je glavni cilj (ili SBU) da generi e gotovinu koja se mo e profitabilnije upotrebiti u neka druga podru ja biznisa 2.3. strategija pauze karakteristi na za organizacije koje posle intenzivnog razvoja tra e predah radi stabilizacije svoje dostignute pozicije i ona je svakako privremenog karaktera 2.4. strategija odr ivog razvoja karakteristi na za organizacije koje svoje poslovanje uskla uju sa karakeristikama eksternog okru enja (ekolo kim, demografskim, materijalnim, tehnolo kim i dr.) a koje mogu bitno ograni iti njen rast i razvoj. 3. STRATEGIJA REDUKCIJE (SMANJENJA) POSLOVANJA Recesija na doma em i me unarodnom tr i tu, me unarodne ekonomsko-politi ke blokade, restriktivna politika centrale, lokalne vlade, promene u tra nji,...teraju organizaciju da koristi i ovu strategija kada ona traga za strategjama koje e doprineti zaustavljanju negativnih performansi... Na taj na in se kriza i krizni udar amortizuju na prihvatljiv nivo.... Ova se strategija primenjuje u to kra em periodu a zatim se ide na kori enje neke druge strategije... Poznate su slede e podstrategije 3.1. Strategija zaokreta 3.2. Strategija dezinvestiranja 3.3. Strategija likvidacije 3.4. Strategija zarobljavanja 3.5. Strategija restruktuiranja poslovnog portfolia 3.1. Strategija zaokreta, ako org.jo nije dostigla kriti nu fazu, se koristi za pobolj anje operativne efikasnosti organizacije (odba-civanje neprofitabilnih proizvoda, redukcijom nekih operacija,..) 3.2. str dezinvestiranja se koristi kada str.zaokreta ne da rezultate pa se problemi poku avaju re iti osamostaljivanjem, prodajom ili zatvaranjem znatnog dela biznisa koji mo e biti linija, SBU,..i ona je uz strategiju likvidacije najmanje po eljna strategija. 3.3. str likv.zna i kraj postojanja organizacije i primenjuje se tada kada analize poka u da je potrbno preduzeti ovakvu strategiju. Prihvatljivija je za oganizacije sa vi e biznisa u svom portfoliu (mo e se gasiti samo jedna SBU, jedan biznis, to ne zna i i kraj organizacije... 3.4. strategija zarobljavanja sli na je strategiji dezinvestiranja ali se umesto prodaje SBU, linije proizvoda, diviziona i sl. ustupaju neke funkcionalne aktivnosti glavnom kupcu i tako postaje zarobljen od strane druge organizacije 3.5.strategija restruktuiranja poslovnog portfolia koristi se da se zbog izmenjenih okolnosti organizacija preorijenti e na druge delatnosti ili proizvode 4. STRATEGIJA RASTA Ovo je strategija-e koju menad eri preferiraju u menad erskim aktivnostima organizacije. Proces formulisanja strategije rasta uklju uje dono enje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo i fleksibilnost rasta. Ove odluke nisu me usobno nezavisne i treba ih posmatrati kao portfolio strategijskih opcija, odnosno treba izvr iti opredeljenje da li se organizacija pona a kao u esnik u igri (kada se takmi i sa rivalima na ve osvojenim tr i tima) ili kao u esnik u trci (takmi i se sa rivalima ko e pre razviti novi proizvod za tr i te ili na drugi na in sti i na novo tr i te) 4.1.PRAVCI RASTA Generalno, radi se o dva pravca rasta: ekspanziji i diversifikaciji i njihovoj kombinaciji U osnovi oni se skiciraju na bazi koncepta vektora rasta (Ansoff) Penetracija tr i ta ozna ava rast kroz pove anje tr i nog u e a za postoje i proizvod Razvoj tr i ta ozna ava tra enje novog tr i ta za postoje i proizvod organizacije Razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu postoje ih na postoje em tr i tu Diversifikacija podrazumeva kreiranje novih proizvoda za nova tr i ta 1. Ekspanzja je pravac koji bazira na postoje im delatnostima u okviru date grane poslovanja i bazira na strategijama: penetracije tr i ta, razvoja tr i ta i razvoja proizvoda.

2. Diversifikacija podrazumeva uvo enje novih proizvoda na nova tr i ta i mo e biti koncentri na i konglomeratska. Koncentri na diversifikacija podrazumeva obuhvatanje vi e proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani ili i vi e sukcesivnih tehnolo kih odvojivih faza u proizvodnji i plasmanu odre enog proizvoda... - horizontalna, obuhvatanje proizvoda koji se razlikuu po tehnolo koj osnovi i tr i noj nameni ali pripadaju istoj grani - vertikalna, podraz.obuhvatanje vi e sukcesivnih tehnolo kih odvojivih faza u proizvodnji i plasmanu odre enog proizvoda... Radi se o pro irivanju delatnosti organizacije i na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduze a i ugra ivalo u svoj osnovni proizvod,...obuhvatanje samih kanala prodaje i dr. Konglomeratska, uvo enje novih proizvoda koji nemaju povezanost sa teku om tehnologijom, proizvodima i tr i tem. Zna i, ulazak u nove grane industrije za organizaciju. 3. Kombinacija, vrlo est slu aj primene, zbog razli itih razloga posebno u slo enim organizacionim celinama (izazovi, anse, razvojni ciklusi,...) 4.2. METODI RASTA Pod metodom rasta treba podrazumevati strategijsko pitanje na ina na koji menad ment organizacije pribavlja resurse koji su nu ni za ostvarenje misije i razvojnih ciljeva. Mo e se govoriti o internom, eksternom i kombinovanom. 1. Interni metod rasta, kad se pojedini pravci rasta, mogu ostvariti sopstvenim snagama (kadar, finansije, razvoj, tehnologija, i dr.) ali to ne isklju uje eksterne izvore finansiranja 2. Eksterni metod rasta se zasniva na spajanju, pripajanju, integrisanju sa drugim organizacijama, putem akvizicije ili merd ovanja (spajanja). Akvizicija je svaka transakcija u kojoj kupac sti e svu ili deo imovi-ne i posla prodavca, ili sve ili deo akcija ili vrednosnih papira prodavca, gde je transakcija zaklju ena uz saglasnost volja pro-davca i kupca.Akvizicije su obi no izme u firmi razli ite veli ine Merd er je prijateljsko, dobrovoljno i harmoni no kombinovanje dve ili vi e organizacija u ne to to postaje nova organizacija s ciljem postizanja boljeg interesa... Ako akvizicija ili merd eri nisu dobrovoljni prijateljski ve prisi-lni neprijateljski tada radije govorimo o preuzimanju, koje ozna ava aktivnost kada se sticanje kontrole vr i putem kupovine akcija bez saglasnosti generalnog direktora (CEO). 3. Kombinovani metod rasta predstavlja svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem:strategijskih alijansi i koalicija, zajedni kog razvoja, istra iva kih i markenti kih konzorcijuma, unakrsnog u e a u vlasni tvu nad akcijama i dr. Posebno zna ajna u poslednje vreme je strategija LBO (Leverage by out) kojom se organizacija odupire preuzimanju kroz otkup sopstvenih akcija (uz pomo zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija otkupljuju se sopstvene akcije i iste povla e sa berze a deo ili aktiva u celosti se stavlja pod zalog zajmodavcu). 4.3. TEMPO RASTA Pod tempom rasta podrazumevamo brzinu kojom organizacija vr i napredak, rast, razvoj odnosno okrupnjavanje. Meri se veli i-nom tr i ta, porastom toka gotovine, ROI, i dr.parametrima Formulisanje i izbor tempa najve im delom zavisi od strategijske pozicije organizacije (sada nje i planirane) tj. da li organizacija sebe vidi kao u esnika u igri ili u esnika u trci. Mogu s e formulisati: ofanzivni, defanzivni i kombinovani tempo rasta. 1. Ofanzivni tempo rasta podrazumeva da organizacija nadmudri konkurente i u pogledu tempa, iniciraju i pravovremeno sopstvena istra ivanja, organizuju i se da prva razvije novi proizvod za kojim je tr i te gladno. 2. Defanzivni tempo rasta koriste organizacije koje ele da odr e ili pove aju tr i no u e e odre enog proizvoda koriste i se manipulisanjem varijabli marketing mixa (4P product, price, promotion, place) 3. Kombinovani tempo rasta koriste savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolia, normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja.

4.4. FLEKSIBILNOST RASTA Pod fleksibilno u rasta organizacije podrazumeva se njena spo-sobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno. Ona mo e biti eksterna i interna. 1. Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obi no se obezbe uje kroz strategiju diversifikacije poslovnog portfolia, tr i ta, tehnologija, izvora snabdevanja, kori enjem strategija eksternog i razli itih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja 2. Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promenama u okru enju, a to se posti e ja anjem i ugradnjom adekvatnog menad ment sistema, koncentri nom diversifikacijom, ja anjem finansijske snage i likvidnosti,... 4. KOMBINOVANE STRATEGIJE Na osnovu....konstatovati sva slo enost i potreba za suptilno u stratega u procesu formulisanja strategije. Poseban uticaj na izbor korporacijske strategije ima priroda okru enja organiza-cije, njena postoje a konkurentska pozicija, interne snage i slabsti, anse i pretnje i dr....Upravljanje promenama (internim i ekstrnim) sve vi e postaje su tina savremenog menad menta. Organizacija mo e da upravlja promenama i kroz strategije manevrisanja, nezavisne i kooperativne strategije. 4.1.Strategije manevrisanja 4.2.Nezavisne strategije 4.3.Kooperativne strategije Ona se odnosi na odlu ivanje na nivou diviziona ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (SBU). Porterov model: struktura grane odre ena je sa pet konkurentskih snaga: -stanjem uslova ulaska potencijalnih prido lica (ulazne barijere) -pregovara kom snagom dobavlja a, -pregovara kom snagom kupca, -opasnostima od supstituta proizvoda, i -rivalstvom izme u postoje ih firmi. Postoje tri potencijalno uspe ne poslovne strategije za konkurentsku borbu u grani: -op te vo stvo u tro kovima -diferenciranje -fokusiranje Analiti ki okvir izbora poslovne strategije ine: -konkurentske prednosti; niski tro kovi ili diferenciranje -okvir konkurencije; ira meta-celo tr i te ili u a meta samo pojedini tr i ni segmenti Strategija op teg vo stva u tro kovima odnosi se na postizanje niskih tro kova u grani u odnosu na konkurente ali bez umanjivanja kvaliteta proizvoda, putem: efikasnih kapaciteta, pritiskom na smanjenje tro kova zbog iskustva, vrste kontrole tro kova, zna ajnog tr i nog u e a, idr. Strategijom diferenciranja proizvoda obezbe uje se ve i profit od prose nog u grani, a diferenciranje mo e imati razli ite forme: imid marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitete, i dr. i idealno je ako se realizuje preko vi e dimenzija. Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tr i ta. Primenom ove strategije organizacija - divizion ili strategijske poslovne jedinice posti u fokusiranje ili putem usmerenosti (fokusiranja) na tro kove ili putem usmerenosti (fokusiranja) na diferencira-nje a najbolje je na oboje. Ovom strategijom nastoji se ostvariti nadprose an prinos na ulo ena sredstva. Formulisanje funkcionalnih strategija One se osmi ljavaju za svako funkcionalno podru je biznisa. Razlikujemo dva tipa funkcionalnih strategija: 1. Ekonomske funkcionalne strategije: marketing, finansije, operacije, ljudski resursi, informacioni sistem, R&D, i dr. 2. Menad ment funkcionalne strategije:menad ment funkcije planiranja, organizovanja, vo enja, kontrole, odlu ivanja, komunikacije, predtsvaljanja i integrisanja. Kriterijumi ocene i selekcije strategija

Potrebno je da postoji strategijska politika, koja se daje u vidu na ela, principa, stavova, kriterijuma... kojom se usmerava celokupan proces strategijskog menad menta. One mogu biti klasifikovane: a) prema nivou organizacione strukture (genera-lne, za nivo SBU), b) funkcijama (markenting, finansije,) c) vremenu (teku a, razvojna) i dr. Jedan od pristupa sve kriterijume ocene i selekcije strategija deli u tri kategorije: Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) koji poku avaju da mere predlo ene strategije sa stanovi ta njihove podesnosti identi-fikovanoj situaciji u procesu strategijske analize, Kriterijumi izvodljivosti koji procenjuju strategiju sa stanovi ta mogu nosti njene izvodljivosti u praksi, Kriterijumi prihvatljivosti koji procenjuju da li je strategija prihva-tljiva sa stanovi ta profitabilnosti ili generiranja rasta uzimaju i u obzir o ekivanja top menad menta, vlasnika i drugih zainte-resovanih stakeholdera. Druga va na mera prihvatljivih strategija je nivo rizika obuhva en u nekoj strategiji Jedan drugi pristup ukazuje da su strategijske alternative prihvatljive ukoliko zadovoljvaju slede e kriterijume: - one odgovaraju eksternoj sredini - one obuhvataju i podr avaju konkurentske prednosti - one su konzistentne sa drugim strategijama u organizacijama - one obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju - one su prilago ene misiji i dugoro nim ciljevima organizacije - one su izvodljive u organizaciji IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Dokaz je u izvr enju. 1.Pristupi implementaciji strategije Da bi organizacija ostvarila svoju (viziju, misiju) i ciljeve, neophodno je izvr iti strategijsku promenu, odnosno izvr iti implementaciju izabrane strategije. Postoje razli iti pristupi implementaciji strategije. Tako S.C. Certo i J.P.Peter navode: 1)proces implementacije strategije obuhvata slede e korake: 1.1.Utvr ivanje broja promena u organizaciji radi implem. str. 1.2.Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture 1.3.Analiziranje kulture organizacije 1.4.Izbor pristupa implementaciji strategije 1.5.Implementacija strategije i ocena rezultata odnosno, G. Johnson i K. Scholes smatraju da: 2) implementacija strategije obuhvata: 2.1.planiranje i realokaciju resursa (na korporativnom nivou izme u razli itih delova organizacije, odnosno biznisa u konglomeratu i nivoa operativnih jedinica), 2.2.promenu organizacione strukture, 2.3.promenu ljudi i sistema u organizaciji (promena u razmi ljanjima o sistemu procesa rada, kontrole, mogu nostima i doprinosu menad menta, kulturi, politi kom sistemu...), odnosno, I. Ansoff i E. McDonnell, smatraju da: 3) implementacija strategije obuhvata: 3.1.kori enje strateg. razvojnog plana za upravljanje procesom 3.2.kontinuirano izgra ivanje nove klime u organizaciji 3.3.kontinuirano izgra ivanje sposobnosti, dok svi elementi sposobnosti balansiraju i efektivno podr avaju strategiju Implementacijom strategije se uvodi: - dualni menad ment sistem (stvaranje profita i strategijski razvoj SBU - strategijska kontrola, - strategijsko nagra ivanje - strategijski bud et - dualna struktura

- uzorno strategijsko pona anje od strane top menad menta - klju ni menad eri sa strategijskim mentalitetom i preduzetni kom sposobno u. Svi navedeni modeli po ivaju na klju nim pitanjima: 1. kako izvr iti indoktrinaciju svih delova organizacije sa formulisanim strategijskim opcijama? 2. kakve promene u organizacionoj strukturi su neophodne? 3. kakve promene u filozofiji, odnosno poslovnoj kulturi i stilu upravljanja organizacije su neophodne da bi se realizovale izabrane strategije? Posebna pa nja, istra ivanjima McKinsey&Company,>>> koncept koji uklju uje sedam me usobno povezanih promenljivih i koje su u centru pa nje upravljanja strategijskim promenama (7-S Strukture(struktura), Strategy(strategija), Systems(sistemi), Style(stil), Staff(kadar), Skills(ve tine) i Shared Valuse (kultura zajedni ke vrednosti). Sve promenljive su podjednake va nosti, a razli ite okolnosti diktiraju koja od sedam promenljivih postaje pokreta ka snaga u sprovo enju implementacije formulisane (izabrane) strategije. Uspe nost menad era ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijable modela 7-S odr ava u ravnote i. Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istra ivanja>>>da uspe ne organizacije nisu odu evljene formalnom oganizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa, ve pretenduju na org.strukt. koje nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. One su elasti nije i prilagodljivije i lako i brzo reaguju na promene. Struktuiranje uspe nih i efikasnih organizacija zasniva se na: autonomnoj decentralizaciji uz neprekidnu integraciju i diviziono fleksibilnoj organizacionoj strukturi. Odli ne i uspe ne organizacije osim ovog, te e prema: - fleksibilnosti i prilagodljivim oblicima organizacije na promene, - malim i samostalnim organizacionim jedinicama, - formiranju projektnih grupa za konkretno i temeljito re avanje zadataka, odnosno problema, - smanjivanju savetodavnih i organa koordinacije, - jasnoj odgovornosti pojedinaca i grupa, - malom broju i obimu tabskih funkcija, - ostvarivanju strategija, i dr. Strategija, prethodi strukturi, u konceptu 7-S zaklju eno da je formulisanje strategije manji problem od njene implementacije. Poslovne strategije u odli nim organizacijama su dobre jer poznaju svoje prednosti svesne su svojih slabosti i dobro vide svoje mogu nosti. Takve strategije su usmerene na izazove, anse, pretnje... i pronala enje konkurentske prednosti. Sistemi (po 7-S) obuhvataju sve formalne i neformalne proce-dure koje omogu avaju normalno funkcionisanje organizacije i obuhvataju sisteme bud etiranja kapitala, sisteme obuke, ra unovodstvene sisteme i bud etske sisteme. Promene u sistemima za u uje e bitno uti u na pobolj anje organizacionih performansi. Sistemi mogu i da nadja aju sprovo enje izabrane strategije, pa je zato vrlo bitno da sistemi svojom fleksibilno u i prilagodivo u na promene doprinose efikasnoj implementaciji strategije. Stil predstavlja na in ukupnog pona anja i akcija koje preduzima-ju menad eri. Gajenje pobedni kog stila je karakteristika efika-snih i uspe nih organizacija. U ovim organizacijama preovlada-va stil koga opisuje menad erska mre a. Naime, istra ivanja su pokazala da ljudi iz menad ment tima imaju dva predmeta interesovanja; brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti. (Objasniti 1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9). Menad eri su po prirodi posla zainteresovani za ostvarivanje maksimalnih rezultata uz istovremenu maksimalnu brigu o ljudima uz iskori tavanje njihovog znanja i sposobnosti. Kadar predstavlja jedini resurs koji nije limitiran. Koncept 7-S opisuje da uspe ne organizacije vide osoblje kao resurs kojim treba upravljati, odnosno obrazovati, razvijati, uvati, raspore- ivati,..., i omogu iti njihovo napredovanje. Top menad eri posve uju posebnu i sve ve u pa nju planiranju razvoja postoje ih menad era (na prim. putem dodeljivanja po-slova na razvoju novih menad era). Odli ne organizacije nepre-kidno usavr avaju svoj kadar sa ciljem uspe nog, kvalitetnog, efikasnog i efektivnog izvr avanja poverenih zadataka, izme u ostalog, i implementacije strategije.

Ve tine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih sti u konkurentske prednosti. IBM orijentacija na tr i te (servisne sposobnosti i tr i na snaga) Du Pont istra iva ke ve tine Hewllet-Packard inovacije i kvalitet Texas Instruments projektno upravljanje, itd. Zajedni ke vrednosti kultura, ozna avaju koncepte, vrednosti, aspiracije i dr. koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedni kim ciljem. On je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgra uje biznis. (GE, progres je na najva niji proizvod) (HP, inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji)... Zajedni ki cilj se artikuli e kao zajedni ki za sve zaposlene i ini jednu od nava nijih funkcija vo enja. Uspe no sprovo enje strategije zavisi pre svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija kultura firme odgovara izabranoj strategiji. Istra ivanje; odnos strategije i organizacione strukture. Zaklju ak: organizacije prolaze kroz tri faze razvoja; kretanje od jedinice do funkcionalne a zatim do multidivizione strukture. 2.Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije Kako, jednostavno gledano, formulisana strategija i njena implementacija mogu biti i lo e i dobre, to matrica njihovih odnosa izgleda: Formulisana strategija dobra lo a Implementacija dobra strategije lo a Uspeh organizacija posti e ako ima dobro formulisanu strategiju i ako je iplementacija strategije u stvarnom ivotu, dobra. Rulet odgovara situaciji kada organizacija slabo formulisanu stra-tegiju dobro implementira, pa tada dolazi do upozorenja zbog slabo formulisane strategije. Ukoliko, menad ment tim ne poka- e fleksibilnost na upozorenja i izvr i odgovaraju e promene, do i e do neuspeha. Nezgoda karakteri e situaciju kada je dobro formulisana strategija lo e implementirana. Kada stvari idu pogre no menad eri u ve ini slu ajeva radije reformuli u strategiju nego to postavlja-ju pitanje da li je implementacija strategije dobra. U impleme-ntaciji novoformulisane strategije pravi e iste gre ke i stalno do ivljavati nezgode, neprilike i neuspehe. Neuspeh predstavlja situaciju kada je lo a implmentacija lo e formulisane strategije. Tada menad eri imaju probleme kako da se vrate na pravi kolosek. Strate ka pozicija ove situacije je vrlo te ka i te ko popravljiva. 3. Karakter strategijske promene U implementaciji strategije najva nije je, menad eri moraju jasno znati, u emu se sastoji strategijska promena u odnosu na dotada nju strategiju. Tako neke formulisane strategije zahtevaju samo mimimalne promene a neke zahtevaju kompletnu promenu misije organizacije. Kompleksnost i te ina implementacije strategije u direktnoj je razmeri sa karakterom te inom strategijske promene. Postoje slede i nivoi strategijske promene: Kontinuirana strategija zna i da je organizacija ocenila da, s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora i koriste i krivu iskustva, mo e posti i svoje ciljeve uz upotrebu dosada nje strategije (organizacija ostaje u istoj grani, sa istom organizac. strukturom, poslovnim portfoliom i tr i nim apelom. Rutinska strategijska promena obuhvata normalne promene u tr i nom apelu da bi se pove ala atraktivnost poslovnog portfo-lija organizacije kod potro a a i u njihovom na inu razmi ljanja. Adekvatan tr i ni apel mo e uticati pozitivno na formulisanje novih strategija, ...pove ane tra nje...ili formiranjem novog poslovnog portflia, (Coca-Cola, ukusno i osve avaju e-1886, odmor koji osve ava-1929, sve je bolje uz coca-colu-1963, voleo bih da pru im svetu -1970)

Ograni ena strategijska promena obuhvata ponudu novih proi-zvoda sa novim tr i nim apelima unutar istog generalnog poslo-vnog portfolia. Kreiranje, proizvodnja i tr i te proizvoda kao to su muzi ki ure aji, TV, kompjuteri,... esto obuhvataju nove i kompleksne implemetacione probleme. Organizacija i industrija u kojoj firma obavlja svoju delatnost naj e e ostaju isti, zbog ega se ovakva strategijska promena naziva ograni enom. Radikalna strategijska promena, obuhvata ozbiljnu reorganiza-ciju unutar preduze a. To se obi no doga a kada se radi o spajanju putem merd era i akvizicija, izme u firmi u istoj osno-vnoj industriji to obuhvata i brojne promene u organizacijskoj strukturi. Ponovno organizaciono usmeravanje, dolazi u obzir kada se obuhvataju merd eri i akvizicije firmi iz razli itih grana industri-je. Stepen strategijske promene i te ina njene implementacije zavisi e od razli itosti industrija i na ina centralizacije menad menta nove firme. 4. Institucionalizacija organizacione strukture Polaze i od vrste strategijske promene menad ment treba da proceni da li postoje a organizaciona struktura zahteva prome-ne ili ne. Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture; formalna i neformalna. Formalna reprezentuje sveukupnost veza u organizacijei i rezultat je planskog procesa organizovanja, dok neformalna predstavlja dru tvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa izme u razli itih lanova organizacije. Kada menad ment implementira strategiju ona mora uzeti u obzir obe vrste organizacione strukture, zato to: Prvo, potrebno je ustanoviti da li postoje a organizaciona struktu-ra odgovara ili ne za uspe nu implementaciju nove strategije, Drugo, potrebno je odgovoriti koji e menad erski nivoi i kadrovi biti odgovorni za razli ite zadatke implementacije strategije Tre e, neformalna organizacija mo e biti naviknuta da svojom sposobno u i vezama doprinosi uspe noj implementaciji strategije Videti: Korporativni menad ment slajdovi 36 58 5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja Postoje mnoge definicije organizcione kulture. Organizaciona kultura je sistem u e a u vrednostima i stavovima koji uti u na efektivnost formulacije i implementacije strategije. Naj e e se izra ava kroz sistem vrednosti, na in odlu ivanja, stil poslovanja i sl. Neki razmatraju i predla u pet glavnih mehanizama za razvoj kulture: 1.Kako lider obra a pa nju na mere i kontrole, 2.Lidero-ve reakcije na kriti ne incidente i organizacione krize, 3.Razma-tranje uloge modeliranja, u enja i podu avanja, 4.Kriterijumi za alokaciju nagrada i statusa, i 5.Kriterijumi za selekciju, promoci-ju, regrutovanje i penzionisanje zaposlenih; i pet sporednih: 1.Organizaciono dizajniranje i struktura, 2.Organizacioni sistemi i procedure, 3.Dizajniranje mesta, fasada i zgrada, 4.Pri e, legende i parabole o va nim doga ajima i ljudima, i 5.Formalne izjave o organizacionoj filozofiji, verama i karakterima. Tabela; elementi i tipovi poslovne strukture: elementi: op te karakteristike, sistem vrednosti, informacije, prezentiranje ideja, preuzimanje rizika, koopercija, lojalnost organizaciji i motivacija, tipovi: vitalna, sle enje lidera i vitalna, birokratska, stagnantna, stagnantna i sle enje lidera. 6. Uloga top menad menta u implementaciji strategije Uloga top menad menta u implementaciji strategije nije uop te manjeg zna aja od one koju ima u formulisanju strategije. Zadaci top menad menta u implementaciji strategije su: 1. obja njavaju i interpretiraju strategiju, tj. predstavljaju glavnog sudiju u slu ajevima kada menad eri imaju problema ili se ne sla u po pitanjima sprovo enja strategije, 2. oni svojim aktivnostima ozakonjuju odanost strategiji i prenose je stakeholderima (menad erima, zaposlenim, potro a ima, dobavlja ima,) 3. motivi u, putem stimulacija na izvr avanju strategije. Kroz kadrovsku politiku top menad ment nastoji da prave ljude postavi na klju ne menad erske pozicije, pa je tako mogu e imenovanje i promocija nekog iz organizacije ili prijem nekog sa strane, pri emu i jedno i drugo ima svoje prednosti i mane. .

STRATEGIJSKA KONTROLA Kontrola je menad erska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i pobolj anje razli izih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju u inci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvr- ene normative ili standarde poslovanja ili razvoja organizacije. Uska povezanost planiranja i kontrole