1

1. Pojam (definicije) menadmenta?

Pojam menadmenta odnosi se na znanja i vjetine koje su nune da bi se adekvatno upravljalo ljudskim resursima u cilju postizanja kljunih funkcija svakog preduzea bez obzira da li ini usluge ili proizvode a to su: kvalitet proizvoda ili usluga, rast preduzea, planiranje inovacija te zadovoljenje kupaca. Neizvjesnosti, rizik i krize dovode do razvoja,

savremenih izazova i vrhunskog menadmenta. Rije menadment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor, utemeljitelj menadmenta kao naune discipline u drugoj polovini 19. stoljea. Ova rije je neprevodiva na bosanski jezik. To je anglicizam kao i drugi anglicizmi, (kompjuter, dizajn, korporacija i sl.).Mnogi autori na razliite naine definiu menadment:

- Hasan Muratovi: skup funkcija usmjerenih na uinkovitu i djelotvornu upotrebu

resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije

- Velimir Sria : proces obavljanja posla preko drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u dinaminom okruenju i uz efikasno koritenje ogranienih resursa - M.Parker Follett : Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi - Fayol : Menadment znai predviati, planirati, organizirati upravljati, koordinirati i kontrolirati

- Koontz/ Weihrich: Menadment je proces kojim se slui vie osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja to boljih rezultata. Menadment je proces koordiniranja imbenika poslovanja radi postizanja odreenih ciljeva. Menadment je proces oblikovanja i odravanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve.

Iz navedenog se vidi da je menadment kompleksan proces, putem koga menaderi, kao participienti toga procesa, usklauju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursima.Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadri pojmove:

- procese, - rad sa drugima, - ciljeve, - ograniene resurse, - nestabilno ogranieno okruenje, - efektivnost i - efikasnost.

2. Razgranienje pojmova: menadment, upravljanje, organiziranje, voenje i administracija?

Povijesno gledano, menadment i organizacija su dva relativno esto i naizmjenino upotrebljavana pojma koja su oznaavala iste procese. Za njihovo razgranienje potrebno je oba pojma posmatrati u uem i irem smislu i to kako teorijski tako i metodoloki. Kad menadment shvatamo u uem smislu tada se on moe inkorporirati u organizaciju jer se ona shvata kao skup pojedinaca i grupa koji tee ostvarivanju zajednikih ciljeva, te se organizacija javlja kao okvir i ira je od menadmenta, kao naina upravljanja unutar organizacije. Ako menadment shvatimo kao cjelokupno upravljanje u svim sferama drutva i svim njegovim segmentima pa time i preduzeima, tada se organizacija i njena struktura javlja kao jedna od funkcija menadmenta (kojom se menaderi bave da bi uspjeno ostvarili ciljeve) u smislu procesa strukturiranja, te je mnogo ua i sama je dio menadmenta. Razgranienje pojmova administriranje i menadment bi se odnosilo na to da je menadment vezan za poslovne, tj. profitne organizacije, a administracija za neprofitne organizacije

2

(dravna uprava). Znaenje administracije kao upravljanja istie sadrajnu razliku izmeu menadmenta i administracije tako to se tvrdi da je administracija dio menadmenta, pri emu se istiu 3 njegova glavna dijela:

- Administracija kao korporacijska politika, koordinacija i kontrola menadera; - Menadment kao funkcija izvravanja politike u okvirima koje postavlja administracija i izgradnja adekvatne organizacije za realizaciju postavljenih ciljeva.

- Organizacija kao proces takvog kombiniranja rada i sredstava koji omoguuju efikasan i efektivan, sistematian i koordinirani napor u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Drugo znaenje naglaava da je administracija kao obavezni dio svake drave, preduzea i drugih institucija i organizacija jedna od uloga menadmenta pri emu je pojam menadment iri od pojma administriranja.

Kod razgranienja pojma menadment i pojma voenje, treba naglasiti da menadment akcenat stavlja na upravljanje stvarima pomou ljudi, a voenje na ljude. Menadment je iri i kompleksniji pojam od voenja te se usmjerava na rjeavanje kompleksnih problema organizacije, a voenje se odnosi na savladavanje, kako otpora promjenama, tako i prepreka koje nastaju na putu ostvarivanja postavljenih ciljeva.Postoje 3 temeljne razlike izmeu menadmenta i liderstva:

- Menaderi nastoje poveati postojeu efikasnost poslovanja kroz dilemu da li rade stvari na pravi nain, a lideri su usmjereni na dugorone ciljeve sa pitanjem da li rade prave stvari;

- Menaderi su usmjereni na upravljanje resursima, a lideri na ljude; - Menaderi nastoje odrati poslovni sistem u stanju konzistentnosti i reda jer ele ostvariti kvalitet, profit, efektnost i efikasnost, a lideri nastoje promijeniti poslovni sistem

i kroz reininjering nametnuti nova pravila okruenju.

Upravljanje (administration) je svjesno usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvitka

preduzea donoenjem i provoenjem odreenih odluka. Upravljanje se dijeli na: strateko (vlasniko), taktiko (poslovno) i operativno. Strateko upravljanje oituje se kao skup upravljakih odluka i akcija koje odreuju dugorono funkcionisanje i dugoronu poslovnu politiku. Ono uvaava razvojne trendove, a usmjereno je na temeljne probleme djelovanja. Taktinom upravljanju odgovaraju taktike, a operativnom, operativne odluke. Sa aspekta vlasnitva, upravljanje je svjesno raspolaganje i neograniena upotreba raspoloivih resursa. Ova funkcija pripada vlasniku. Alford definie upravljanje kao snagu ili grupu osoba koja odluuje o ciljevima kojima tei organizacija i njeno rukovodstvo, te okvirnu politiku po kojoj treba da se rukovode izvrni organi. Holden smatra da upravljanje ima zadatak: predstavljati, osigurati i razvijati interese

dioniara, odreivati poslovnu politiku i uopte najbolje i najuinkovitije upotrebljavati imovinu preduzea. U uem smislu upravljanje je i rukovoenje (menadment) jer obuhvata i odluivanje i nareivanje, a odnosi se na nekoliko bitnih funkcija: planiranje, organiziranje, nareivanje i kontrola.

Upravljanje u irem smislu odnosi se na injenicu da se zbog tehnike podjele rada i efikasnije kontrole svih raspoloivih resursa, upravljanje odvaja od rukovoenja, a vlasnik kapitala zadrava upravljaku za sebe dok rukovoenje i izvravanje preputa drugima. Veza dakle izmeu menadmenta i upravljanja izraava se u injenici da upravljanje zbog narasle tehnike podjele rada i kompleksnosti objedinjavanja svih resursa zahtjeva menadment (rukovoenje) kao profesionalnu aktivnost za potrebe i raun vlasnika, tj.

3

upravljaa koji zahtjevaju da se kapital i pored svih rizika oplouje tako da vlasnicima donosi prihod shodno veliini uloenih sredstava.

3. Objasnite povezanost ljudi, organizacija i menadmenta!

ovjek je bitna i ivotvorni komponenta svake organizacije. On je jedini ivi elemenat organizacije i svi ostali elementi bi bili beskorisna mrtva priroda je ovjek nije pokrenuo. Znai funkcionisanje svake organizacije zavisi u prvom redu, od ljudi. Pod organizacijom se podrazumjeva kako su ukomponovano ljudi kao njezini ivi elementi to znai da ljudi u organizaciji mogu bit loe postavljeni. Kao savjesna ljudska aktivnost, organizacija je traenje rjeenja problema koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva.Nemogue je razdvojiti ljude, organizaciju i menadment. Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom, dinamikom i kontinuiranom odnosu. U objanjavanju sutine organizacije i menadmenta mora se poi od stanja faktora u prirodi a to su: neprijateljstvo prirode i oskudnost resursa. Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave razliitih potreba. NA toj osnovi iz nude kako bi se zadovoljili svoje potrebe ljudi su poeli da se udruuju u grupe. Da bi organizacijski napori dali zadovoljavajue rezultate potreban je menadment. Menadment je proces postizanja organizacijskih ciljeva planiranjem, organiziranjem, voenjem, i kontroliranje ljudskih, fizikih, materijalnih, i informacijskih resursa organizacije. Bez menadmenta, nema ostvarivanja ciljeva organizacije. Otuda je organizacija tijesno povezana sa menadmentom i obratno.

4. Koji su elementi potpune definicije menadmenta?

Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadri pojmove: 1. procese i funkcije 2. rad sa drugima, 3. ciljeve, 4. ogranine resurse, 5. nestabilno (turbulentno) okruenje 6. efektivnost i efikasnost 7. stalno razvijanje i upotrebu znanja.

5. Resursi za ostvarivanje ciljeva i njihova usklaenost sa zadacima?

Resursi za ostvarivanje ciljeva se mogu ostvariti putem planiranja, organizovanja, kadrovskog

popunjavanja, voenja i kontrole, odnosno, putem zadataka tj. funkcija menadera.. Mora postojati usklaenost resursa sa ciljevima organizacije. Planiranje Ono ukljuuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli. Ono zahtjeva donoenje odluka, tj. odabiranje buduih smjerova akcije izmeu moguih alternativa. Planiranje obuhvata:

1. oblikovanje usmjerenja preduzea, 2. procjenu razliitih mogunosti koje preduzee ima uz respektovanje vlastitih slabosti 3. i na toj osnovi oblikovanje odreene vizije razvoja.

Organizovanje Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati

uloge koje izvravaju, bez obzira da li te uloge razvijaju sami, ili su nastale sluajno ili nenamjerno, ili ih, pak, definira i strukturira neko ko eli osigurati da ti ljudi na specifian nain pridonesu radu skupine. Namjera ovdje ima smisao osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni, i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti.

4

Kadrovsko popunjavanje . Svaka kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje odreeni zadatak tei ka ostvarivanju odreenog cilja, i to primjenom principa, kriterijuma, mjera i postupaka koji se utvruju kadrovskom politikom. Svako podruje kadrovske funkcije definisano je odgovarajuom politikom, kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzea. Pojedina podruja kadrovske politike, odnosno pojedine kategorije kadrovske politike, mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesima

Voenje Posebnu panju treba usmjeriti na usklaivanje ciljeva preduzea, izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku voenja. Voditi znai utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Voenje ima kljunu ulogu u poslovnom sistemu, jer vodstvo svojim djelovanjem moe u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje, opstojnost i razvitak toga sistema.

Kontrola Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinanog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da dogaaji teku prema planu. Menaderi se rukovode planovima u koritenju resursa kako bi se ispunili specifini ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Kontrolne aktivnosti uglavnom ukljuuju mjerenje postignua. . Sredstva kontroliranja (budet za izdatke) openito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju.

6. Funkcije menadmenta, sistem menadmenta i proces menadmenta?

Funkcije menadmenta su: - planiranje,

- organiziranje,

- kadrovsko popunjavanje,

- voenje, - kontroliranje

1. Planiranje Da bi skupni napor bio uinkovit, ljudi moraju znati to se od njih oekuje - to je funkcija planiranja. Ono ukljuuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli. Ono zahtjeva donoenje odluka, tj. odabiranje buduih smjerova akcije izmeu moguih alternativa. Planiranje obuhvata: 1. oblikovanje usmjerenja preduzea, 2. procjenu razliitih mogunosti koje preduzee ima uz respektovanje vlastitih slabosti 3. i na toj osnovi oblikovanje odreene vizije razvoja.

Postoje razliiti tipovi planova, od sveukupnih svrha i ciljeva, do najpodrobnijih akcija koje treba poduzeti. Pravi plan ne postoji dok odluka nije donesena. Prije nego to se odluka donese, postoji tek planska studija, analiza ili prijedlog; ne postoji stvarni plan.

2. Organiziranje Organiziranje ukljuuje oblikovanje odnosno usmjeravanje oblikovanja organizacijskih oblika zahtjevanim usmjerenjima preduzea uz uzimanje u obzir specifinih okolnosti. Pri tome uporeujemo nae postavljeno usmjerenje i postojea radna podruja u preduzeu. Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati uloge koje izvravaju, bez obzira da li te uloge razvijaju sami, ili su nastale sluajno ili nenamjerno, ili ih, pak, definira i strukturira neko ko eli osigurati da ti ljudi na specifian nain pridonesu radu skupine. Pojam uloge znai da ono to ljudi rade ima tano utvrenu svrhu i cilj. Oni znaju kako se cilj nihovog posla uklapa u rad skupine, te imaju potrebne ovlasti, opremu i

informacije da obave zadatak. Organiziranje je dio menadmenta koji ukljuuje uspostavljanje

5

namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Namjera ovdje ima smisao osigurati

da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni, i da su ih dobili ljudi koji ih

mogu najbolje ispuniti. Upravo, svrha organizacijske strukture jeste stvoriti okruenje u kojem e se odvijati ljudska djelatnost. Ona je, dakle, sredstvo menadmenta i nije cilj po sebi. Postavljene uloge moraju biti oblikovane u skladu sa sposobnostima i motivacijama

raspoloivih ljudi.

3. Kadrovsko popunjavanje je popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i odravanje tih mjesta popunjenim. To se provodi utvrivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angairanjem, odabirom, postavljanjem, unapreivanjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, te obuavanjem ili na drugi nain razvijanjem kandidata i onih koji su ve zaposleni, kako bi se zadaci obavljali uinkovito i efikasno. Svako podruje kadrovske funkcije definisano je odgovarajuom politikom, kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzea. Pojedina podruja kadrovske politike, odnosno pojedine kategorije kadrovske politike, mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesima. Svaka

kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje odreeni zadatak tei ka ostvarivanju odreenog cilja, i to primjenom principa, kriterijuma, mjera i postupaka koji se utvruju kadrovskom politikom.Kadrovskim djelovanjem se obuhvaaju sljedei skupovi aktivnosti:

1. Rjeavanje radnih mjesta: Planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvoenje u posao, prekid radnog odnosa i dr.;

2. Uspostavljanje i rjeavanje meuljudskih odnosa: Propisivanje prava i odgovornosti, rjeavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvravanje obaveza, stvaranje povoljne klime meu ljudima i dr.;

3. Osiguranje i zatita kadrova: Praenje ivota i rada kadrova, zatita na radnom mjestu, zdravstvena zatita, zatita prava na rad, egzistencijalna zatita, utjecanje na drutveni standard, socijalna zatita, briga o dobrobiti kadrova, voenje politike pravednosti, profesionalna orijentacija i dr.;

4. Obuka i obrazovanje kadrova: Osposobljavanje za rad na radnom mjestu, stjecanje vjetina meuljudskog ponaanja, usavrvanje kadrova i dr.

5. Vrednovanje i nagraivanje kadrova: Praenje djelovanja i uunaka kadrova, provjera steenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspjenosti, odavanje priznanja, motiviranje, stimuliranje, plaanje i dr.;

6. Koordiniranje djelovanja kadrova: Usklaivanje potreba, mogunosti, interesa, aktivnosti i ostalih utjecajnih initelja u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvrenja zadataka i dr.;

7. Razvitak i usmjeravanje kadrova: Poticanje kreativnosti, inventivnosti i drutvenih aktivnosti, podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, poveanje prikladnosti za saradnju i timski rad, omoguavanje i ostvarivanje uspjenosti karijere i dr. Problemi kadrovskog djelovanja nastaju kao posljedica mnotva raznih negativnih utjecaja na djelovanje poslovnih organizacija i ljudi u njima

4. Voenje Voenje kao proces menadmenta obuhvata uvoenje stilova i tehnika voenja pomou kojih usmjeravamo saradnike ka sprovoenju postavljenih usmjerenja preduzea. Bavi se preteno meuljudskim aspektima menadmenta. Posebnu panju treba usmjeriti na usklaivanje ciljeva preduzea, izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku voenja. Voditi znai utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Bavi se preteno meuljudskim aspektima menadmenta. Svi menaderi bi se sloili da njihovi najvaniji problemi dolaze od ljudi, njihovih elja i stavova, njihovog ponaanja kao pojedinaca i u skupinama, te da uinkoviti menaderi trebaju biti i uinkovite voe. Kako

6

vodstvo podrazumijeva sljedbenitvo, a ljudi tee slijeenju onih koji im nude naine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, elja i udnji, razumljivo je da voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i pristupe, te komunikaciju. Voenje ima kljunu ulogu u poslovnom sistemu, jer vodstvo svojim djelovanjem moe u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje, opstojnost i razvitak toga sistema. injenica - najvie poslovnih organizacija propalo je zbog loeg voenja u procesima njihovog djelovanja. Zbog toga svaki menader mora pokloniti izuzetnu panju izuavanju i ostvarivanju ovog dijela menaderske djelatnosti. Posebno iz razloga to je u mnogim sluajevima teko uskladiti interese pojedinih ljudi, skupina i cijele organizacije u kojoj djeluju.

5. Kontroliranje Kontroliranje obuhvata praenje sprovoenja i dostizanja postavljenih usmjerenja. Pored nadzora nad ostvarivanjem postavljenih ciljeva kontrola obuhvata i

neprestano otkrivanje i otklanjanje tekoa koje se pojavljuju. Po potrebi pak i pononovno definiranje postavljenih usmjerenja i sprjeavanje odstupanja. Menader mora sam sebi neprestano postavljati dva pitanja:

1. Dali se kree u planiranom pravcu i 2. kako izvrava postavljene obaveze?

Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinanog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da dogaaji teku prema planu. Za to je potrebno mjeriti uspjenost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju

odstupanja. Ukratko, kontroliranje olakava ispunjenje planova. Iako planiranje mora prethoditi kontroliranju, planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. Menaderi se rukovode planovima u koritenju resursa kako bi se ispunili specifini ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Kontrolne aktivnosti uglavnom

ukljuuju mjerenje postignua. Sredstva kontroliranja (budet za izdatke) openito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju. Ako se odstupanja nastave, potrebne se korekcije

aktivnosti putem osoba. Prisiliti dogaaje da se uklope u planove znai ustanoviti koja je osoba odgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim poduzeti neophodne

korake da se unaprijedi performansa. Tako se ishodi kontroliraju kontroliranjem onoga to ljudi rade. Premda se istie da su planiranje i kontroliranje ,,sijamski blizanci, kontroliranje je daleko ire od funkcije planiranja

1. zato to obuhvata i druge funkcije menadmenta: organiziranje, kadrovanje, voenje ,

2. zato to je kontroliranje proces preduzimanja korektivnih mjera bilo u pojedinanim segmentima ili u cjelini menadmenta.

Obino se istiu tri vrste kontrole: 1. naknadna kontrola ili kontrola post - festum; 2. test kontrola, te 3. anticipativna (preventivna) kontrola.

7. Efektivnost i efikasnost u menadmentu?

Neki od navedenih pojmova jasni su sami po sebi, dok neki zahtijevaju posebnu elaboraciju,

kao to su efektivnost i efikasnost koji se spominju u veini stanovita, odnosno definicija menadmenta. - Efektivnost (Effectiveness) znai raditi pravu stvar, okrenuta je prema tristu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod;

- Efikasnost (efficiency) znai raditi (stvari) na pravi nain, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonominosti, a vezana je za trokove i koritenje sredstava

7

Rezultat integrisanja efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit.Efektivnost i

efikasnost se integriu kroz strategiju (aktivnou menadmenta).Uspjean menadment mora voditi rauna i o efektivnosti i o efikasnosti jer se nedostatak jednoga ne moe nadoknaditi iz vika drugog i obrnuto.

8. Osnovne grupe aktivnosti menadera?

Menaderi obavljaju glavne zadatke kroz sljedee tri grupe aktivnosti: 1. Aktivnosti povezane sa zadacima, koje ukljuuju napore na izvrenju kljunih upravljakih dunosti u organizaciji. 2. Aktivnosti povezane sa ljudima, odnose se na napore koje menaderi ulau u bavljenje ljudima u organizaciji, to obuhvata pruanje pomoi i ohrabrenja drugima , odavanje priznanja za postignue i doprinos, razvijanje vjetine i povjerenja ostalih lanova organizacije, savjetovanje prilikom donoenja odluke, opunomoavanje drugih za rjeavanje problema. 3. Aktivnosti povezane s promjenama koje obuhvataju napore menadera na mijenjanju svih kljunih elemenata i dijelova orgnizacije, to ukljuuje: praenje, analizu, procjenu i prognozu okruenja, redefinisanje vizije, misije i stratekih ciljeva, izradu stratekih alternativa i predlaganje novih strategija, redizajniranje organizacijske strukture, stvaranje podravajue organizacijske kulture, upravljanje konfliktima, poticanje inovacija i kreativnog razmiljanja, reduciranje odnosno uklanjanje otpora promjenama, te preuzimanje rizika u promicanju potrebne promjene.

9. Nivoi menadmenta i potrebna menaderska znanja i vjetine?

Menadment se javlja na razliitim nivoima organizovanja organizacijske piramide 1. najvii nivo ili top menadment, 2. srednji nivo ili middle menadment i 3. menadment prvog nivoa ili first level menadment,

kao i u razliitim djelatnostima(poljima-podrujima): 1. marketingu, 2. finansijama, 3. ljudskim resursima, 4. administraciji, 5. operativi, 6. dravnoj upravi, 7. proizvodnji, proizvodnim uslugama, 8. zdravstvu, sportu, 9. kao i raznim vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici.

-Konceptualna znanja koja obuhvaaju sposobnosti generiranja pojedinih pojava i razumijevanje istih. Omoguavaju razumijevanje pojedinih problema s aspekta cjeline i povezivanje pojedinih pojava s trendovima u okruenju. -Vostvena znanja koja obuhvaaju sva potrebna znanja s aspekta tehnika i metoda voenja, te temeljna znanja iz oblasti meuljudskih odnosa, komuniciranja, rad sa grupama i radnim timovima itd. I

-Tehnika znanja su specifina znanja s pojedinih funkcionalnih podruja i obuhvaaju poznavanje metoda i tehnika rada na tom strunom podruju.

8

10. Top menadment (mjesto,struktura,uloga i zadaci)?

Najvie vostvo preduzea (top management) ini struktura (pojedinac ili skupina menadera) sa odluujuim utjecajem i odgovornou za poslovanje preduzea. Top menaderi su odgovorni za ope usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Tipini nazivi za njih su: predsjednik, pomonik predsjednika, generalni direktor, izvrni direktor, direktor odsjeka, odnosno podrune organizacije itd. Top menaderi:

1. opredjeljuju viziju, misiju, politiku, ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju, 2. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole, i na taj nain doseu svakog zaposlenog, 3. obino zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljakim zahvatima.

Veinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim viim menaderima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije, odnosno da ih usklauju s drugima ako je potrebno takoe u obliku pogaanja , kompromisa i sl. Zadaci najvieg vostva preduzea su, dakle:

1. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzea i 2. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca, 3. priprema uvjeta za njihovo sprovoenje.

11. Srednji nivo menadmenta (mjesto, struktura, uloga i zadaci)?

Srednje vostvo (middle management) su menaderi poslovnih jedinica ili menaderi pojedinih poslovnih funkcija. Njihova ovlaenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. Od stepena decentralizacije u

preduzeu zavisi koje mogunosti imaju za samostalno odluivanje. U osnovi se njihove obaveze odnose na sprovoenje maksimalne pretvorbe stratekih usmjerenja u svakidanje (operativno) poslovanje preduzea. Srednji menadment je zaduen:

1. za sprovoenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog podruja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog podruja),

2. da oblikuje ciljeve, 3. da odgovara za njihovo dostizanje.

Malo preduzee uspjeno djeluje samo s jednim nivoom menadmenta. Sa porastom preduzea nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti izmeu zaposlenih i izmeu odjeljenja. Potrebno je odreivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima preduzea i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potroaa. To su aktivnosti srednjih menadera. Oni dobivaju iroka ovlaenja s obzirom na politiku i strategiju posla od vieg menadementa, i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za nie menadere kako bi ih oni izvravali. Srednji menaderi imaju obino nazive voa ili direktora sektora, podruja i odgovorni su za usklaivanje rad niih menadera i administrativnih radnika.

12. Operativni menaadment (mjesto, struktura, uloga i zadaci)?

Prva linija menadmenta - operativni menadment (supervisory-first-lower mangement). ine ga voe (menaderi) odjeljenja, poslovoe, nadzornici i sl. Njihov rad je, prvenstveno, neposredno operativno voenje izvoenja naloga. Pored menaderskih zadataka, prva linija menadmenta je i sama neposredni izvoa operativnih poslova. Ovaj nivo menadmenta je u pretenoj mjeri optereen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih

9

zadataka. Tako je nii menader neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. To je voa prodaje, nadzornik radnog procesa, voa odjeljenja i sl. Zaposleni direktno izvjetavaju tog menadera o svom radu. Taj nivo menadmenta je veza izmeu proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzea. Menaderi ovog nivoa rade srazmjerno malo s viim nivoima menadmenta ili s ljudima iz drugih preduzee, a najvie vremena troe za usklaivanje rada svojih radnika. Njihov posao je dosta raznolik, sa puno raznih poslova i promtnog rjeavanja problema.

13. Mintzbergovih deset uloga menadmenta?

Mintzbergova teorija uloga je jedna od novijih pristupa teoriji menadmenta u kojem se promatra sta menaderi zapravo rade i iz tih promatranja dolazi do zakljuaka to su menaderske uloge. Nakon to je sistematski prouio 5 glavnih rukovoditelja u razliitim organizacijama, doao je do zakljuka da rukovoditelji ne obavljaju klasine menaderske funkcije: planiranje, organiziranje, koordiniranje i kontroliranje, ve se njihov posao zasniva na deset uloga, svrstanih u 3 glavne grupe i to:

Meuljudske uloge: 1. Uloga nominalnog voe (ceremonijalne i drutvene dunosti), 2. Uloga voe, 3. Uloga povezivanja (naroito sa ljudima iz vana).

Informacijske uloge:

1. Uloga primatelja (prima informacije o poslovanju preduzea), 2. Uloga irenja informacija (prenosi informacije podreenima), 3. Uloga glasnogovornika (alje informacije izvan preduzea).

Uloge odluivanja: 1. Poduzetnika uloga, 2. Uloga rjeavanja problema, 3. Uloga alociranja resursa, 4. Uloga pregovaraa (pregovara sa osobama i skupinama osoba).

Mintzberg naziva uobiajen nain klasificiranja menaderskih funkcija folklornim. Njegov pristup je imao i propuste te ti propusti postavljaju pitanje da li su menaderi u njegovom uzorku bili uinkoviti menaderi i da li je ovaj pristup prikladan da se na njemu zasnuje praktina operacijska teorija o menadmentu.

14. Adiesov model uloga menadmenta?

Orginalan pristup ulogama menadera dao je Isak Adies, uveni autoritet u oblasti teorije i prakse menadmenta.Polazei od nepobitne istine da nema savrenog pojedinca, Adies smatra da se menadment ne moe efikasno ispoljiti kao djelo pojedinca, ve da se treba formirati komplementarni tim koji je sastavljen od vie pojedinaca sa razliitim ulogama. Komplementarni tim preuzima ulogu savrenog pojedinca koji se moe efikasno uhvatiti u kotac sa kompleksnim problemima.

Sa aspekta menaderskih aktivnosti, kljune su etiri uloge, koje pomenuti autor, oznaava simbolima:

1. proizvoaa (P)- sastoji se u zahtjevu da menader postigne proizvodne rezultate bolje od konkurencije, proizvoai (P) su neophodni da uine poslovanje kratkorono efektivnim

10

2. administratora (upravitelja) (A)- zahtjeva da menaderi pored nephodne energije i visokog funkcionalnog znanja , moraju imati odgovarajua znanja o upravljanju ljudima, odnosno, grupama ljudi

3. poduzetnika (E) zahtjeva da menader organiziranja i podsticanja procesa; u kojim rizik pojedinca postaje rizik grupa; ciljevi pojedinca se podreuju ciljevi grupe i openito posmatrano, individualno prerasta u grupno 4. integratora (I)-

Posmatrano na dugi rok, za efektivno i efikasno poslovanje neophodno je na pravi nain izvravati sve ove uloge.

15. Pojam i znaaj upravljanja vremenom menadera?

Pod upravljanjem vremena podrazumijeva se planiranje dnevnih aktivnosti u skladu sa

prioritetima. Prioriteti odreuju ciljeve, a na osnovu njih se izrauje AKCIONI PLAN koji treba da dovede do njihovog ostvarenje.

Postoje: DUGORONI(3 -5 godina), SREDNJORONI(1 3 godine) i KRATKORONI (narednih nekoliko meseci) RADNI CILJEVI. Ova vrsta ciljeva odnosi se na samu izgradnju i

obim posla koji proizvodi koliinu novca i slobodnog vremena neophodnog za ostvarivanje naih ivotnih elja. Operativno planiranje se vri na nedjeljnom nivou. Najvaniji elementi planiranja su: neophodno je posjedovati rokovnik(planer). Najpogodnije je kada je on sa

mehanizmom za umetanje i vaenje listova. U rokovniku se pored planiranja vremena zapisuju i poslovne aktivnosti po oblastima, kratkoroni i dugorni ciljevi u poslovnih dogaaja koji se eli ostvariti, poslovni ciljevi, znaajni datum i sl.Zgodno je da postoji na jednoj stranici godinji raspored gdje e se unapred zapisivati znaajniji datumi dogaaja za koje znamo tano vrijeme odigravanja u budunosti.U rokovniku se odreuju listovi za planiranje svih mjesenih aktivnosti koje se jednostavno nabrajaju.Na posebnom listu se nabrajaju nedjeljne aktivnosti i dobro bi bilo da se razvrstaju po razliitim poslovnim funkacijama. Dnevni planer sadri sa jedne strane satnicu, a sa druge prazan list za biljeke u vezi razliitih dogaaja u toku dana.

16. Kradljivci vremena i borba protiv njih?

Kradljivci vremena- smanjenje izgubljenog vremena . Najei uzroci gubljenja(traenja vremena) su:

traenje izgublenih predmeta, lijenost,

smetnje od neplaniranih posjeta, razgovora i prekida posla,

sve preuzimati na svoja plea- izbjegavanje timskog rada i delegiranja poslova, neoekivana zakanjenja i vremenske prilike, razmiljanja o prolosti i fantaziranja, neodlunost i kolebljivost, nerazumijevanje problema zbog nedovoljno znanja,

negativne emocije,

nepoznavanje prioriteta.

11

Opte preporuke za borbu protiv kradljivaca vremena:

Prije zapoinjanja bilo kakvog posla stei neophodna znanja ili angaovati iskusne mentore kako bi se izbjegla nepotrebna lutanja na otkrivanju toka. Kad god je mogue angaovati druge osobe da obave sporedne poslove. Organizovati posao delegirajui zadatke, i sve uraditi da se saradnici osposobe za to. Organizovati radni prostor kako bi sve neophodno bilo na dohvat ruke.

Planirati svoje aktivnosti tako da se prvo obave najneprijatnije i najmanje motiviue. Organizovati ivot i ulaziti u poslove koji su u skladu sa ivotnim eljama. Biti uvijek spreman na iznenadna zakanjenja ili zastoje(na putu, vremenske neprilike, nestanak struje i sl.) i iskoristiti vrijeme na neke druge aktivnosti.

17. Definiranje okruenja menadmenta?

Okruenje je mogue definirati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poslovnog sistema, a koje menadment mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Najkrae reeno, okruenje je dio vanjskog svijeta s kojim menadmnet dolazi u kontakt u nastojanju da obezbijedi opstanak, rast i razvoj o. kojom upravlja.

Satkano je od niza vanjskih faktora koji se jednim imenom nazivaju faktorima okruenja ili krae okruenje, sredina ili okolina organizacije.

Bitne odrednice okruenja su: ukljuuje sve ono to se nalazi van organizacije bitno utie na nain na koji organizacija funkcionie i na preformanse koje ostvaruje organizacije mogu relativno malo uticati na okruenje okruenje je neodreeno i ukljuuje sve to je izvan poslovnog sistema: Svijet za svakog mora biti za sve, ukljuujui i mene. Okruenje nadalje mora biti sve, iskljuujui mene. Taj vanjski svijet ima snaan uticaj na rad i ponaanje menadera.

18. Klasifikacija- podjela okruenja? Dijeli se:

prema stepenu uticaja (direktno i indirektno)

prema mogunosti kontrole i nastanku (eksterno-egzogeno i interno - endogeno) prema stepenu povezanosti (sluajno, grupno i turbulentno) prema osjetljivosti na akcije (autonomno- neosjetljivo i reaktivno- osjeetljivo)

prema dinaminosti (stabilno i nestabilno) prema intenzitetu i trajnosti izazova (urgentno, odloivo i permanentno) prema kvalitetu (povoljno i nepovoljno)

prema regularnosti (normativno i liberalno)

prema irini prostornog horizonta (gransko, intergransko, dravno, i meunarodno) prema fokusu (opte ili makro i ciljno- poslovno ili konkurentsko)

Prihvata se podjela okruenja na: vanjsko i unutranje (interno), kao i dalja podjela vanjskog na makrookruenje i mikrookruenje.

19. Kljune komponente makrookruenja- PEST koncept?

Makrookruenje se vrlo esto naziva i generalno (ope) okruenje, odnosno ire ili dalje (udaljeno) okruenje. Ovo okruenje obuhvata najire vanjske uslove koji mogu uticati na poslovni sistem i/ili neku drugu organizaciju.

12

Vrlo esto se naziva i generalna (opa) okolina, dalje, odnosno ire okruenje; Sastavljeno je:

a) od sklopa sila koje nastaju i postoje, i to, vrlo esto, b) bez obzira na bilo koju pojedinanu operativnu situaciju preduzea.

To su:

a) Politike ukljuujui pravne b) Ekonomske,

c)Socijalne

d)Tehnoloke ukljuujui ekoloke komponente

Za njih su obino vezane: potencijalne prijetnje, rizici i ogranienja za preduzee, ali i anse i prilike.

Preduzee rijetko moe izvriti bilo kakav znaajan reciproan utjecaj na njih. Pest koncept predstavlja metodoloki okvir koji faktore okruenja razvrstava u etiri tipa podokruenja:Politiko-legislativno, Ekonomsko, Socio-kulturno i Tehnoloko okruenje. Kljune komponente: 1. Politiko-legislativni faktori: monopolsko zakonodavstvo, zakoni zatite okolia politika oporezivanja, regulacija vanjske trgovine, zakon o zapoljavanju, stabilnost vlade. Sve aktivnosti menadera su indirektno ili direktno vezane za zakonske propise. Zadatak menadera -u okviru zakonskih rjeenja predlau najbolje opcije. Efikasni su oni menaderi i korporacije koje imaju uticaja na pravnu legislativu, koje su fleksibilne i uspjeno koriste raspoloive resurse. Sastavni dijelovi politiko-pravnog okruenja su:

zakonodavstvo, zatita okoline, monetarno-kreditna politika CB, politika oporezivanja, regulacija vanjske trgovine, zapoljavanje i stabilnost vlade.

Politike aktivnosti, takoer, mogu imati veliki utjecaj na tri dodatne dravne funkcije, utjeui na makrookruenje preduzea , i to:

1. na funkciju dobavljaa, gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasnitvu drave kao i u zalihama poljoprivrednih proizvoda veoma mnogo utjeu na ivotnu vanost strategije preduzea; 2. potroaku funkciju, gdje se vladini zahtjevi za proizvodima i uslugama mogu kreirati, podrati, poveati ili eliminisati mnoge trine oportuniste i 3. konkurentnu funkciju, gdje vlada takoer moe djelovati kao nepobjediva konkurencija na tritu. Prema tome, poznavanje te strategije moe pomoi preduzeu da izbjegne nepovoljnu konfrontaciju sa dravom kao konkurentom.

2. Ekonomski faktori: poslovni ciklusi i GNP trendovi,kamatne stope i zaliha novca,

inflacija, nezaposlenost, jednokratna dobit, dostupnost energije i cijena

Ukazuje na distribuciju i koritenje resursa u okviru drutva u cjelini. Rad je vaan input iz ekonomskog okruenja, ali ne svaki rad, ve svrsishodan rad proet konceptualnim znanjima, kao i cijena rada. Cijena rada, kao novani izraz vrijednosti, je novani izraz

13

ponude i potranje na koju djeluje itav niz faktora. Fiskalna i poreska politika, iako spadaju u politiko-pravno okruenje, imaju veliki znaaj i na ekonomsko okruenje. Zadatak menadera na svim nivoima je da se zalau za optimalnu fiskalnu politiku. Kupci i dobavljai su vaan ekonomski faktor vanjskog okruenja. Jedan od osnovnih faktora menaderske kulture je okrenutost prema kupcima.

3. Socio-kulturni faktori: demografija populacije, raspodjela prihoda, drutvena pokretljivost, promjene ivotnog stila, stavovi o poslu i slobodnom vremenu, promjene u potroakim stavovima, nivoi obrazovanja

Dva polja u ovom segmentu zasluuju posebnu panju najvieg nivoa menadmenta, i to: kvalitet obrazovanosti javnosti i sazrijevanje novih generacija konzumenata.

ivotni standard iskazan odnosom bruto nacionalnog dohotka po stanovniku, odnosno GNP/per capita, je vaan pokazatelj ekonomskog, ali i socijalnog okruenja. Socijalne komponente:

-Jedna od najveih socijalnih promjena posljednih godina je velik broj ena na tritu rada.Zapoljavanje ena je kreiralo i povealo zahtjeve za proizvodima i uslugama proizalim iz same injenice da ene odsustvuju iz kue. -Druga socijalna promjena je inetres potoaa i radnika za poboljanje kvaliteta ivota -Trea je zaokret u distribuciji nacionalne starosne dobi.

4. Tehnoloki faktori: potronja vlade na istraivanja, vladin i industrijski fokus na tehnoloke napore, nova otkira-razvoji, brzina tehnolokog transfera, stopa zastarijevanja. Tehnologija oznaava sveukupna znanja menadera o nainu na koji se poslovi obavljaju. Uticaj tehnologije se, naruito, vidi u novim tehnologijama, novim proizvodima i novim ulaganjima.

Potrebno je da menaderi vode rauna, naroito o: racionalnom transportu i uskladitenju, stvaranju novih materijala i proizvoda, poveanju ljudskih mogunosti, fokusiranosti tehnologija, a posebno ekonomskim i socijalnim implikacijama mehanizacije, automatizacije i robotizacije.

Vaan faktor tehnolokog okruenje je i ekologija, odnosno stepen zagaenosti zraka i vode, te prisustva opasnih materija i buke. Da bi izbjeglo zastarjelost i unaprijedilo rast i razvoj,

preduzee mora biti svjesno tehnolokih promjena koje mogu utjecati na njegovu ekonomiju. Kreativna tehnoloka adaptacija moe utjecati na planiranje novih proizvoda ili poboljanje postojeih, a takoe industrijske i marketinke tehnike mogu biti poboljane. Sva preduzea, naroito ona u okviru rastue industrije, moraju teiti ka razumijevanju trenutnog poloaja tehnolokog unaprjeenja svojih proizvoda i usluga kao i moguih buduih inovacija. Ovo okruenje je nerijetko u direktnoj vezi sa ekolokim problemima, koji sasvim sigurno sve vie narastaju i zahtijevaju odgovarajui respekt.

20. Mikrookruenje i njegove komponente?

Mikrookruenje preduzea ine svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na njegovo svakodnevno poslovanje. Analiza i predvianje ovog okruenja, s aspekta prikupljanja i interpretacije podataka, mnogo je jednostavnija. Pouzdanost predvianja buduih trendova mnogo je vea nego kod makrookruenja. Ovo okruenje, takoe nerijetko nazivamo konkurentska sredina ili operativno okruenje, razlikuje se od generalnog okruenja (remote enviroment) po tome to preduzee ima mnogo vie utjecaja i kontrole nad istim.

14

Obuhvata samo one komponente koje su specifini su za svaki poslovni sistem i koje direktnim akcijama ispoljavaju svoj uticaj na njega. To je dio vanjskog okruenja koje je direktno vezano za postizanje ciljeva poslovnog sistema i/ili druge organizacije. Ukljuuje one vanjske snage (klijente, snabdjevae, konkurente, javni pritisak grupa i sl.) koje imaju direktan i brz uticaj na odluke i postupke menadera i direktno utiu na postizanje ciljeva poslovnog sistema. Mikrookruenje podrazumijeva faktore u neposrednoj konkurentskoj sredini:

koji stvaraju mnoge izazove sa kojima se suoava odreeno preduzee pri pokuaju da pridobije ili kupi potrebne resurse ili pri nastojanju da profitabilno plasira na trite svoju robu ili usluge.

Neki od najbitnijih faktora su:

konkurentna pozicija preduzea, profil muterija, reputacija koju preduzee uiva meu snabdjevaima i kreditorima, i pristupano trite radne snage.

Budua trna kretanja mogue je dobiti sintezom podataka o dobavljaima, konkurenciji i kupcima. Najee se izraujepregled najznaajnijih podataka o dobavljaima, kupcima i konkurenciji. Na osnovu tog pregleda, mogue je poslovne partnere i klasificirati,rangirati ili drugaije grupirati. Trendovi na tritu kapitala su vrlo znaajni s aspekta planiranja buduih ulaganja i predstvljaju znaajan izvor informacija o opim privrednim kretanjima. Podaci o trendovima na tritu radne snage u velikoj mjeri predstavljaju odraz dugoronih strukturnih procesa.Mikrookruenje, odnosno poslovnu okolinu poslovnog sistema ine:

-konkurencija,

-kupci,

-dobavljai, -trite radne snage, -vladine i druge interesne organizacije i organi,

-sindikati i dr.

21. Interno okruenje?

Interno (unutranje-endogeno) okruenje predstavlja dio ukupnog okruenja koji se nalazi u samom poslovnom sistemu, te se stoga na njega moe u potpunosti uticati. Rije je, dakle, o radnoj okolini u kojoj se odvijaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvoj poslovnog sistema. Interno okruenje ine:

1. organizaciona struktura, 2. organizaciona kultura, 3. organizacioni resursi.

Naprijed navedena tri segmenta internog okruenja ukljuuju: vlasnike, nadzorne odbore, menadere svih nivoa, zaposlenike odnosno izvrno osoblje, finansijske, fizike, tehnike i ostale resurse, organizacionu kulturu i ponaanje i td.

22. Interesne grupe (stejkholder) i kriteriji njihove efikasnosti?

Interesne grupe (stejkholderi) su pojedinci i grupe unutar i izvan preduzea koje imaju interes, potrauju ili imaju udio kapitala u preduzeu i za ije poslovne rezultate su vrlo zainteresirani. Njihove aspiracije, snage i karakter uticaja odreeni su znaajno konstelacijom varijabli: ekonomske, politike, tehnoloke i socijalne prirode. Zainteresirani su za prirodu poslovanja preduzea, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Odnos

15

izmeu menadera i razliitih interesno-utjecajnih skupina je izuzetno vaan za menadere, pa stoga menaderi moraju na pravi nain upravljati tim odnosom, to podrazumijeva:

1.Identifikovanje kritinih stejkholdera, 2.Utvrivanje najvanijih ciljeva i interesa stejkholdera, 3.Utvrivanje koliko je kritian svaki pojedini stejkholder za odluke i aktivnosti organizacije

Menadment mora zadovoljiti sve te interese, odnosno mora ih izbalansirati, pomiriti", kako bi osigurao opstanak, rast i razvoj te dugoroni prosperitet u budunosti. Znai menaderi se moraju ponaati drutveno odgovorno, to podrazumijeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih skupina. Interesne grupe ine interno okruenje, a ovisno o nainu njihove povezanosti sa poslovnim sistemom razlikuju se dvije skuplne interesnih grupa:

1.interne i

2.eksterne

Postoji i podjela stejkholdera na tri grupe:

1.interni stejkholderi (vlasnici, menaderi kao donosioci odluka, zaposleni radnici, sindikati)

2.stejkholderi koji se javljaju na tritu (kupci-muterije, dobavljai, konkurenti) 3.eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, politike grupacije, trgovinska udruenja).

23. Interakcija poslovnog sistema i njegovog okruenja?

Spoljna sredina firme se sastoji od svih uslova i sila (snaga) koje utiu na izbor strategije iste, ali su ti uslovi i snage po pravilu van kontrole firme. Model stratekog menadmenta prikazuje da se spoljna sredina sastoji od dva interaktivna i meusobno povezana segmenta:

1.) operativna sredina

2.) udaljena sredina.

Operativna sredina Sastoji se od snaga i uslova u odredjenoj grani industrije i konkretnoj

konkurentskoj operativnoj sredini, izvan firme, a koji utiu na izbor i postizanje alternativnih kombinacija ciljeva/strategija.

Promjene u operativnoj sredini su obino rezultat stratekih akcija koji poduzimaju firma ili njeni konkurenti, korisnici, muterije, snabdjevai i/ili kreditori. Panja se usmjerava na:

-cijene od strane muterija, -ogranienja na kredite u banci., -nove konkurente na tritu, -supstitute koji mogu da zamijene postojee proizvode, -otvaranje nove prodaje na veliko od strane nekog konkurenta, e vjerovatno imati direktne i namjerno pozitivne ili negativne efekte na odreenu firmu.

Udaljena sredina se odnosi na snage i uslove koji potiu izvan neposredne operativne sredine, i na koje ista ne obraa previe panje, udaljena sredina daje opte ekonomske, politike, drutvene i tehnoloke osnove unutar kojih djeluju konkurentne organizacije. (PEST-koncept)

Npr, planovi strategije odreene firme se mogu suoiti sa: -spiralnom inflacijom (ekonomski aspekt),

-demografskim pomjeranjima populacije u geografskim podrujima gdje oni vre svoje usluge (drutveni) ili -revolucionarnim tehnolokim inovacijama koje e uiniti da njihovi proizvodni sistemi neoekivano postanu zastarjeli (tehnoloke)

16

24. Reaktivni, proaktivni i preaktivni menadment?

U predvianju budunosti mogua su dva pristupa: -Reaktivni pristup, budunost je produetak prolosti i sadanjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja.

-Proaktivni pristup, sadanjost se posmatra sa aspekta budunosti. Mogu je diskontinuitet (promene u budunosti). Od budunosti (ciljeva) dolazi se u sadanjost gdje treba preduzeti planske odluke za njeno ostvarenje.

Uloga menadera u upravljanju promjenama moe biti: reaktivna (aktivna) i proaktivna(pasivna). Razlikujemo 3 tipa menadmenta:

a) Reaktivni menadment- ima takav pristup prema problemu da prvo identificira njegov uzrok ili izvor a onda ga menaderi probaju promijeniti ili potisnuti te se vraa u sistem onako kakav je bio prije problema.

b) Proaktivni menadment- proaktivni menaderi su zadovoljni postojeim stanjem te za razliku od reaktivnog menadment koji pokuava eliminisati uzrok problema, proaktivni e biti zadovoljan potiskivanjem simptoma nekog problema c) Preaktivni emnadment- preaktivni emnadeti predviaju i pripremaju, pokuavaju predvidjeti budunost i uspostaviti ciljeve koje ele postii, i ovaj tip menadmenta preovladava u tehnolokim orijentiranim kompanijama i poslovnim kolama.

25. Drutvena odgovornost poslovni imperativ i novi svjetski pokret?

Poetkom 20-tog vijeka misija preduzea bila je iskljuivo ekonomska. Danas, zbog meuovisnosti mnogih skupina u drutvu, preduzea su ire ukljuena u drutvo i ona imaju drutvenu odgovornost pa se postavlja pitanje to je zapravo drutvena odgovornost preduzea. Tako govorimo o drutvenoj odgovomosti i drutvenoj osjetljivosti svih organizacija, premda su u aritu ove rasprave poslovne organizacije. Drutvo, probueno i glasno s obzirom na hitnost drutvenih problema, pita menadere, posebno one na vrhu, ta ine da bi ispunili svoje drutvene odgovornosti i zato ne ine vie. Pojam drutvene odgovornosti nije nov. Neke ideje u tom pogledu su razmatrane poetkom dvadesetog stoljea, a savremena rasprava o drutvenoj odgovornosti dobila je snaan zamah knjigom Howarda R. Bowena Social Responsibilities of the Businessman, koja se zalae da preduzea uzmu u obzir drutvene posljedice svojih odluka. U anketi koja je obuhvatila 439 rukovoditelja, 68% onih koji su odgovorili sloilo se s definicijom: "Drutvena odgovomost korporacije znai ozbiljno razmotriti posljedice njenog djelovanja na drutvo." Pojam koji je noviji, ali jo uvijek slian drutvenoj odgovomosti, je drutvena osjetljivost, to pojednostavnjeno znai: "sposobnost korporacije da povee svoje djelovanje i politiku s drutvenim okruenjem na nain koji koristi i korporaciji i drutvu." Oba ova pojma, drutvena odgovornost i drutvena osjetljivost, bi trebalo proiriti tako:

1. da ukljue i organizirane poduhvate koji nisu privredna preduzea; 2. da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata.

Glavna razlika izmeu drutvene odgovornosti i drutvene osjetljivosti je u tome da drutvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima preduzee reagira na drutveno okruenje i naine tih reakcija. I pored toga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjiva (sinonimi). Danas su mnoga preduzea ukljuena u drutvene akcije, oekivanja drutva se mijenjaju i u novije vrijeme, oekuje se vea drutvena odgovornost.

17

Postoje razliiti pristupi drutvene odgovornosti menadera, a glavni su: - klasini pristup Milton Fridman i - socioloko-ekonomski Paul Samuelson

Klasini pristup smatra da nije u domenu menadmenta poslovne organizacije da se bavi pitanjem drutvene odgovornosti. Glavna uloga menadmenta je stvaranje profita i odgovornost za voenje organizacije.

Socioloko-ekonomski pristup u prvi plan istie koncept neograniene odgovornosti, odnosno menaderi treba da vode rauna ne samo o stvaranju profita nego i o irim drutvenim interesima i blagostanju. Na taj nain se poboljava imid firme kao i itav niz pozitivnih efekata za poslovanje.

Postoje 4 bazina principa odgovornosti: - direktna odgovornost (da firma posluje pozitivno),

- etika odgovornost (pravna norma pokriva jedan dio realnosti), - pravna odgovornost (poslovanje po pravilima),

- ekonomska odgovornost (efektivan i efikasan biznis).

27. Drutvena revizija (social audit)?

Rasprava o drutvenoj odgovornosti postavlja pitanje kako bi se trebala vrednovati drutvena performansa preduzea.To je dovelo do pojma "drutvene revizije", koji je predloio Howard R. Bowen 1950-ih godina.No tek su se u skoranje vrijeme korporacije ozbiljnije pozabavile tom idejom. Drutvena revizija "prihvaena obveza sistemskog ocjenjivanja i izvjetavanja o nekom znaajnom podruju aktivnosti organizacije koje ima odraza na drutvo". Treba razlikovati dvije vrste revizije:

-obvezna dravna- ukljuuje, na primjer, kontrolu zagaivanja, standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapoljavanja itd. -dobrovoljna drutvena - obuhvaa veliki broj dobrovoljnih drutvenih programa. Teko je odrediti koja bi podruja trebala biti obuhvaena drutvenom revizijom.esto se tu ukljuuje zagadivanje okruenja, te zapoljavanje, obuavanje i promicanje manjina, no postoje i mnoga druga podruja ka npr.:

a)koliina proizvoda i njihova tehnika performansa, b)ekonomska uspjenost, c)zapoljavanje, d)okruenje i prirodni resursi, e)dobrobit i razvitak lokalne zajednice

f)odnosi izmeu drave i preduzea, g)meunarodna trgovina i razvitak.

18

28. Razlozi ZA i PROTIV ukljuenja preduzea u drutvene akcije?

Razlozi ZA ukljuenje preduzea u drutvene akcije: 1. Potrebe javnosti su se promjenile to je dovelo do promjenjenih oekivanja-durtvo je to koje odobrava osnivanje i poslovanje preduzee pa ona moraju odgovarati na potrebe drutva. 2. Stvaranje boljeg drutvenog okruenja koristi kako u drutvu tako i u preduzeu. Drutvo dobija bolje lojalne zajednice i poveane mogunosti zapoljavanja: preduzea imaju koristi od boljih zajednica jer su one izvor njiohove radne snage i potroa njihovih proizvoda i usluga.

3. Drutveno angairanje preduzea smanjuje poticaje za dodatno dravno reguliranje i intervenciju.Rezultat toga je vea sloboda preduzea i vea fleksibilnost u donoenju odluka.

4. Preduzee imamveliku mo to bi trebalo biti popraeno jenako tolikom i odgovornou. 5. Savremeno drutvo je sistem meuovisnosti pa unutranje aktivnosti preduzea utiu na vanjsko okruenje. 6. Drutveno angairanje moe biti u interesu dioniara. 7. Problemu se mogu pretvoriti u dobitke. Predmeti koji su prije smatrani smeem (npr. Plastine boce) mogu biti ponovo koritnei uz profit. 8. Drutveno angairanje stvara povoljan javni imid. Preduzee tako moe privui kupce, investitore i kadrove.

9. Preduzee bi trebalo pokuati rijeiti problem koje druge ustanove nisu u stanju rijeiti-povijest preduzea je i povijest pronalaenja novih ideja. 10. Preduzea imaju resurse. Ona bi trebala iskoristiti svoje talentirane menadere i strunjake kao i svoje kapitalne resurse kako bi rijeilo neke probleme drutva. 11. Bolje je sprijeiti drutvene probleme angairanjem preduzea nego ih lijeiti. Moe biti lake pomoi onima koji su dugo nezaposleni nego se boriti sa drutvenim nemirima.

Razlozi PROTIV ukljuenja preduzea u drutvene akcije:

1. Temeljni zadatak preduzea je maksimizacija profita to ga usredotouje na ekonomske aktivnosti. Drutveno angairanje bi moglo smanjiti eknomsku efikasnost. 2. Drutvo mora putem viih cijena mora platiti i drutvenu angairanost preduzea. Drutveni angaman bi poveao trokove preduzea- ona ne mogu koristiti svoje resurse za drutveni angaman. 3. Preduzee ima dovoljno moi i dodatnih drutvenim angamanom jo bi poveala svoju mo i uticaj. 4. A darutvenim angamanom pogaa se platni bilans. Trokovi drutvenih angamana povisuju cijenu proizvoda. Tako bi komapnije koje prodaju proizvode na meunarodnim tritima bile u nepovoljnom poloaju u konkurenciji s kompanijama iz zemalja koje ne bi trebale snositi te drutvene trokove. 5. Poslovnim ljudima nedostaju vjetine za rjeavanje drutvenih problema. Njihovo obrazovanje i iskustvo se odnosi na privredu, pa nihove vjetine ne moraju biti prikladne za rjeavanje drutvenih problema. 6. Ne postoji potpuna podrka za ukljuivanje preduzea u drutvene akcije. Zbog toga neslaganje meu skupinama razliitih gledita moe dovesti do trvenja.

19

29. Etike teorije morala u podruju normativne etike?

Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u podruju normativne etike: -utilitarna teorija - predlae da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama.Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najvee dobro najvecem broju ljudi.

-teorija zasnova na pravima, a dri da svi ljudi imaju osnovna prava. Primjeri su, pravo na slobodu svijesti, slobodu iznoenja miljenja i pravni postupak. -teorija pravde, zahtijeva da donositelji odluka budu voeni potenjem, pravinou i nepristrasnou.

30. Institucionaliziranje etike?

Menaderi, imaju odgovornost da institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruenje koje e poticati donoenje etikih odluka. To znai da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i ukljuuju etiki pojmovi. Tri naina na koje se to moe postii:

1. uspostavljanjem odgovarajuce politike kompanije ili etikog kodeksa, 2. koristei slubeno imenovani etiki odbor, 3. poduavanjem etike u programima za razvitak menadementa.

Najei je nain institucionalizacije etike uspostavljanje etikog kodeksa, mnogo se rjee imenuje etiki odbor. Programi za razvitak menadementa koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste.

Etiki kodeks- Kodeks obuhvaa politike, naela i pravila koji usmjeravaju ponaanje. nEtiki kodeks se ne odnosi samo na poslovna preduzea, on bi trebao usmjeravati ponaanje osoba u svim organizacijama i u svakodnevnom ivotu. nza institucionaliziranje etikog ponaanja bitno je imenovati etiki odbor . Funkcije odbora mogu ukljuivati:

1. odravanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etiki problemi, 2. bavljenje "sivim podrujima", 3. prenoenje kodeksa svim lanovima organizacije, 4. provjeru da bi se ustanovile mogue povrede kodeksa, 5. osiguranje provoenja kodeksa, 6. nagraivanje provoenja i kanjavanje povreda pravila, 7. preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa i

8. izvjetavanje upravnog (nadzornog) odbora o aktivnostima etikog odbora.

31. ene, poduzetnitvo i menadment?

ene su emancipacijom izobrile svoje mjesto u svijetu koje do tada bilo rezervisano iskljuivo za mukarce ( Klara Cetkin prva ena koja se borila za prava ena i na II Inteenacionali u Parizu 1889.g. odrala je referat o pravila ena koji je doprinio tome da se ene vie angauju u socijaldemokratskom pokretu). Poslovne ene, poduzetnice i menaderice se znatno razlikuju od svojih mukih kolega. Odlikuju ih specifian stil osmiljavanja i voenja posla ali i razliite okolnosti koje nemaju direktne veze sa samim poslom. ene u poslu moraju nauiti kako odrati ravnoteu izmeu porodinih obaveza i svojih ambicija, kako uskladiti mogunosti sa eljama, kako se izboriti za svoje mjesto u svijetu u kojem su poslovne ene novost. esto se dogaa da okolina ih en podrava i one odustanu od posla prije nego to su ga poele ostvarivati.

20

Snage ena poduzetnica i menadera: 1. vii nivo drutvene osjetljivosti 2. pravila umijea komunikacija 3. skromnost

4. sklonost kompromisu

5. kvalitetni odnosi sa kolegama.

Slabosti ena poduzetnica i menadera: 1. nedostatak samopouzdanja i hrabrosti

2. mnoge ene se pretvore u humanitarce 3. esto gube viziju najvanijeg u poslu-sticanje profita.

Dobre strane enskog poduzetnitva: a) smanjenje hijerarhije

b) osjetljivost na druge

c) osjetljiv pristup prema kreditu

d) uspjeh mjere prema tome koliko se zaposleni razvijaju i koliko su oekivanja kupaca zadovoljena

e) podupiru timski rad.

Loe strane enskog poduzetnitva: a) kako uskladiti obaveze prema porodici i poslu

b) ene vode manja preduzea c) preduzea koja vode ene sporije rastu d) kvaliteta radnih mjesta je razmjerno niska

e) ene tee prihvataju rizik. U BiH 200 ena poduzetnica i menaderica je prisutvovalo skupu koje je organizovala italijanska asocijacija AIDDA i pokazale su da su spremne na tu rizinu, hrabru i dinaminu utrku. Formalno, ene u BiH su dobile podrku da preu Rubikon

32. Stakleni strop za ene ili barijere ukljuivanja ena u menadment?

ene sve vie obavljaju poslove i zauzimaju pozicije koje su prije bile iskljuivo muke. Uporedno s rastuim udjelom u ukupnoj radnoj snazi sve vie ena nastoji postii menadersku karijeru. Statistiki podaci iz slubenih institucija irom svijeta pokazuju da je udio ena na menaderskim pozicijama povean u posljednja tri desetljea, ali to ne vrijedi za najvie menaderske pozicije, gdje je udio ena ostao na relativno niskoj razini i s tendencijom opadanja, i to kako se ide prema viim razinama. Sporo kretanje ena u najvie hijerarhijske razine u kompanijama esto se pripisuje tzv. glassceiling-staklenom stropu. Taj je termin nastao u USA u sedamdesetim godinama prologa stoljea sa ciljem da opie nevidljivu, vjetaku barijeru napravljenu od predrasuda u stavovima i predrasuda u samim kompanijama, koja enama zatvara put ka najviim menaderskim pozicijama.Za pregled literature o temi ene u menadmentu, u ovome je radu koriten analitiki okvir slian onome koji su predloili Ragins i Sundstrom (1989.). Prema toj je dvojici autora bit istraivanja o temi ene u menadmentu u pitanju o nejednako rasporeenoj moi izmeu mukaraca i ena u kompanijama. Oni predlau da se analiza razlika u moi izmeu dva spola i u vezi s time dostizanje rukovodeih pozicija, obavi na etiri razine.

21

Razina drutvenoga sistema- okus analize na razini drutvenoga sustava na irem je drutvenom okruenju i na oekivanjima u pogledu uloge spolova koje se razvijaju unutar jednoga drutva (Ragins, Sundstrom, 1989.). Na toj razini analize centralnim procesom smatra se proces socijalizacije uloge spolova, zato to upravo on izravno utjee na izbor zanimanja pojedinca. Izbor zanimanja na koji su utjecali prevladavajui obrasci o ulozi spolova u konkretnome drutvu moe imati utjecaj na broj enskih kandidata kvalificiranih za pozicije moi u organizacijama. Za ovu je propoziciju vezana tzv. hipoteza o nedovoljnoj ponudi prema kojoj je premalo kvalificiranih ena na raspolaganju za popunjavanje menaderskih pozicija i to je razlog zbog kojeg su ene nedovoljno zastupljene na tim pozicijama. No, u istraivanjima ne postoje dokazi za tu hipotezu zato to slubeni statistiki podatci iz razliitih zemalja pokazuju kako ene aktivno i u velikome broju sudjeluju u radnoj snazi.

Razin aorganizacije- Osim utjecaja na izbor zanimanja, socijalizacija uloge spolova u

drutvu takoer je bitna za formiranje stereotipa o ulozi spolova kakav imaju pojedinci koji donose odluke u organizacijama kada odluuju o postavljanju i unapreenju na menaderske pozicije. To znai da socijalizacija uloge spolova takoer utjee i na procese na razini organizacije. Centralno pitanje na toj razini vezano je uz prakse selekcije i promocije koje

postoje u konkretnoj organizaciji (tzv. job holder shema - shema o draocu posla). Naime, kada pojedinac-donosilac odluke o selekciji i promociji na menaderske pozicije u svome okruenju opaa da obino osoba jednoga spola obavlja posao menadera, tada on moe eksplicitno pridruivati spol svojoj shemi o draocu menaderskoga posla.

Interpersonalna razina- Na interpersonalnoj razini analize u analitikom okviru (Ragins i Sundstrom (1989.), kljunim se faktorima za objanjenje manjka ena u menadmentu smatraju: stereotipi o ulozi spolova i prototip uspjenog menadera. Kada se radi o stereotipima o spolovima, osobine koje se smatraju enskima, kao to su blagost, pokornost, ovisnost i brinost, oznaene su kao manje poeljne u drutvu u odnosu na stereotipno muke osobine, to u konanici rezultira razvitkom negativnih stavova prema enskim zaposlenicima na radnome mjestu.

Individualna razina- Kada se radi o individualnoj razini faktori koji se smatraju bitnima

jesu razlike u osobinama osoba i razlike u menaderskom stilu izmeu mukaraca i ena, tj. razlike meu spolovima u menaderskom potencijalu i razlike u stilu rukovoenja (Bass, 1990.), odnosno sposobnosti verbalnog i neverbalnog komuniciranja, kognitivne sposobnosti,

osobine osobe i vrijednosti i interesi. U veini je studija zakljueno da ne postoje znaajne razlike u tim faktorima izmeu mukaraca i ena (Vinkenburg et al, 2000.; Wilson, 2003.). No, naeno je da faktori ukljuuju teret koji ene nose zbog obveza u obitelji i oekivanja vezana uz tradicionalnu ulogu ene koja ukljuuju, izmeu ostaloga, implicitno vjerovanje da ene na prvo mjesto stavljaju obitelj, a ne karijeru. Takva oekivanja esto rezultiraju odreenim oklijevanjem poslodavaca kada moraju odluiti o zapoljavanju i unapreenju ene, jednako kao i gubitkom prilika za napredovanje u karijeri zbog prekida u tijeku radnoga vijeka.

Prema amerikim enama postoje slijedei razlozi zato nisu uspjele na vrh hijerarhijske ljestvice:

1. muko "ekipiranje" i iskljuivanje ena iz neformalnih mrea unutar tvrtke, koje su jo uvijek izuzetno vane za napredovanje; 2. predrasude o nesposobnosti ena za vodstvo i nedostatku ambicioznosti, zbog ega mukarci, koji ine veinu u odluujuim tijelima u tvrtkama, nisu skloni promicati ene na vie i odgovornije poloaje. Istraivanje o zadovoljstvu na poslu, koje je proveo

22

internetski portal MojPosao (2006.), pokazuje kako su oba spola jednako ambiciozna, ali

imaju razliite prioritete. Mukarcima su tako vani bonusi, povlastice i nagrade. Oni su, takoer, spremni uloiti dodatan trud da bi se istakli izvanrednim rezultatima i imali status koji osigurava dodatne povlastice. enama je vanije u kakvoj sredini rade, dobar odnos s nadreenima, sadraj rezultata njihova rada te priznanje za postizanje dobrih rezultata; 3. nedostatak uzora. Na visokim poloajima u tvrtkama premalo je ena koje bi ostalima mogle pokazati kako raditi taj posao. Upravo iz tog razloga pokuaj nekih tvrtki da uvedu kvote za zapoljavanje ena tek je otklanjanje posljedica, ali ne i uzroka. 4. Stereotipi u poslovnom svijetu Kad mukarac inzistira na detaljnim podatcima - on je analitian. Kad ena trai to isto - ona cjepidlai. Kad njemu treba puno vremena da obavi posao - on je temeljit. Kad njoj treba isto toliko - ona je spora. Kad mukarac ne stie sve napraviti - on je prezaposlen. Kad ena ne stie - ona je nesposobna. Kada ena pokazuje ambiciju smatraju je nervoznom i neurotinom, a kada to ini mukarac onda je to posve normalna pojava.

5. Drutveni tradicionalizam iskljuuje poslovne ambicije i poslovnu karijeru. Najvei ograniavajui imbenik i dalje su obitelj i odgoj djece, a ni drava niti tvrtke ne izlaze u susret enama oko usklaivanja obiteljskih obveza i posla. Onim pak enama koje uspijevaju uskladiti privatni i poslovni ivot treba puno vie vremena za napredovanje nego to je potrebno mukarcima. 6. ene neravnopravno sudjeluju u raspodjeli ekonomske moi.

36. Sistemski pristup organizaciji i menadmentu?

Bez dvojbe sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremene organizacije i

managementa. Pristup temeljen na sistemu polazi od teorije sistema koja insistira da se o sistemu moe govoriti samo onda kada je on relativno autonoman i nezavisan u odnosu na svoja okruja. Sistem je organizirana cjelina, koja je sastavljena od dva ili vie, meusobno zavisnih dijelova, komponenti, odnosno podsistema i odvojena od okruenja granicama, koje se mogu odrediti. Dakle, o sistemu govorimo onda kada se serija funkcija i aktivnosti unutar

organizacije kojim se ostvaruje cilj organizacije, ponaa tako da dijelovi maksimalno budu usklaeni sa sistemom. Dijelovi sistema su pod uticajem cjeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti.

Razlikujemo vie klasifikacija sistema i to: - prirodni i umjetni,

- apstraktni i fiziki, - statiki i dinamiki, - deterministiki i probalistiki, - otvoreni i zatvoreni.

Ono to odreuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze s promjenljivim okruenjem. Otvoreni sistem je odreen time, to s okruenjem razmjenjuje materiju, energiju i informacije, a zatvoreni sistem se odreuje time, da kod njega ta razmjena ne postoji. S otvorenosti i zatvorenosti sistema je povezan pojam entropije. Vezano za entropiju:

- Entropija u svim zatvorenim sistemima raste, to znai, da ti sistemi imaju tendenciju raspadanja;

- Kod stvorenih sistema entropija moe biti i negativna. Moe doi do smanjivanja entropije, to znai, da dolazi do ozdravljenja sistema, veeg reda i poveanja sigurnosti.

23

Otvoreni sistemi su trajni u odnosu interakcije sa njihovom okolinom, a te granice nije

mogue precizno odrediti. Poslovni sistemi su otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi nisu zavisni o interakciji sa vanjskim okruenjem, te sami odreuju svoje djelovanje i u potpunosti kontroliraju svoje interne odnose.

38. Uea organizacije?

Sam pojam uea organizacija novijeg je datuma i vezuje se za Petera M.Sengea koji je u svojoj sknjizi Peta disciplina objavljenoj 1990.g. iznosi koncept uee organizacije temeljito elaborirajui umijee i praksu organizacije koja ui. U osnovi koncepta uea organizacija je zalaganje za radikalne promjene u ponaanju menadera i zaposlenih u organizacijama, koje treba da dovedu do promjena samih organizacija.

Znai, organizaciono uenje je: a) stalni proces promjena koje znae unapreenja, inoviranja i poboljanja u proizvodnji, uslugama, potoakom servisu i drugim sektorim, to nastaje kao rezultat iskustva i novih znanja do kojih je dola jedna organizacija b) kontinuirani proces stvaranja i usavravanja sposobnosti organizacija za promjene.

Uee organizacije nastoje da otkriju kako da postaknu ljudsku prednost i sposobnost da ue na svim nivoima organizacije. Menaderi iamju zadatak da definiu svrhu i smisao uenja, kao i nain na koji e organizacija uiti. To zahtjeva:

promjenu stila ponaanja menadera i razvijanje odreenog stila uenja dizajniranje primjene organizacione strukture koja e omoguiti i podrati proces organizacionog uenja.

40. Teorija kulturnog sklada?

Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije, iji je tvorac britanski autor Charles Handy. Sutine teorije kulturnog sklada ini zalaganje da se potuje razliitost. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rjeenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rjeenja kreirana, dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa e zbog toga i njihova primjena biti ograniena ili ak nemogua. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije, s tom razlikom to Handy naelo raznovrsnosti proiruje sa organizacionog nivoa na drutveni nivo, objanjavajui menaderima da moraju razumjeti da se nain na koji se radi u jednoj zemlji, mora razlokovati od naina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi. Bazini stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspjeno vostvo organizacije je ono ije su osnovne aktivnosti kreiranje, vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom kulturom.

U osnovi jedne teorije ili jednog najboljeg rjeenja: a) nalaze se pretpostavke koje imaju oslonac u jednoj kulturi za koju su rjeenja kreirana

b) dok su u drugoj kulturi mogu biti neosnovano i potpuno besmislene

c) pa e zobg toga njihova primjena biti ograniena ili ak nemogua

41. Savremeni izazovi i inovativni pristupi menadmentu?

Razmatranje koncepta koji oblikuju teoriju i praksu menadmenta i doprinose stvaranju konkurentske prednosti, na poetku XXI veka nije nimalo lagan istraivaki poduhvat. Samo da navedemo najznaajnije:

24

Organizacija koja ui Jezgro kompetentnosti

Knowledge Management

TQM (Total Quality Management)

Downsizing

Outsourcing

Reinenjering poslovnih procesa Strategija kao revolucija

Patching

Enterpise Resources Planning (ERP)

Balanced Scorecard (BSC)

E-commerce

Navedeni koncepti su nastali kao odgovor na nove menadment izazove ubrzanja promena i

globalizacije i svih fenomena koji prate navedene procese na kraju XX i poetku XXI veka.

Namjera nam je da ovim radom obradimo neke bitne postavke i perspektive koncepta

Menadmenta znanja (Knowledge Management), koji se intezivno razvija od sredine 1990-

tih godina do danas, a koga veina autora istie kao sutinski koncept u odranju i kreiranju

relativne konkurentske prednosti. U literaturi se iskristalisalo nekoliko kljunih izazova i

problema na koje u praksi nailazi koncept menadmenta znanja:

Objasniti ta je menadment znanja i kako moe doprineti korporativnom okruenju. Najvei izazov koji se javlja kod menadmenta znanja jeste objasniti ta je menadment znanja i kako moe doprineti unapreenju korporativnog okruenja. Neophodno je da se menadment znanja ugradi u korporativnu kulturu u organizacionu i individualnu filozofiju. Kultura nastaje i razvija se od vrha organizacije. Ukoliko

kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje meu zaposlenima, zaposleni nee saraivati. Mnogi eksperti sugeriu da je neophodno, najpre, uiniti znanje dostupno kako zaposlenima, tako i organizaciji u celini. Na taj nain se menja korporativna kultura i utie na zaposlene da meusobno utiu na promene u ponaanju, delovanju, pa i kooperativnosti.

Procena znanja koje firma poseduje po odsecima i odejenjima. Nakon

modifikacije organizacione kulture, sledei izazov je procena znanja koje firma poseduje, od strane zaposlenih, odseka i odeljenja. Tokom procene neophodno je voditi rauna o ljudskom, ali i o tehnolokom ulaganju i investiranju. Uiti kako znanje moe biti sakupljeno, obraeno i iskorieno. Trei izazov je kako osvojiti, obraditi i aktivirati znanje. Menadment znanja mora organizaciji dozvoliti, ne samo da sakupi informacije i da im pristupi, ve i da dokui istoriju donoenja odluka. Stavljanje znanja u akciju dovodi do zahteva za informacijama koje imaju znaenje i koje su relevantne za odreenu organizaciju. Usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje. etvrti izazov u KM je usmeravanje na jo uvek zanemarenu oblast saradnje. Saradnja podrazumeva razmenu potrebnih informacija i dokumenata neophodnih za realizaciju poslova i projekata. Pored

efikasnosti i produktivnosti, stvarna korist od saradnje jeste inovacija. U stvari, sutina menadmenta znanja jeste, upravo, stvaranje inovacija. Za ovu vrstu saradnje neophodna je promena ve ustanovljene kulture koja ne posveuje dovoljnu panju potrebi saradnje i kooperacije.

Nastavljanje sa istraivanjem menadmenta znanja radi potvrde njegovih prednosti. Peti izazov je nastaviti sa istraivanjem menadmenta znanja da bi se potvrdile njegove prednosti. Istraivanja ove vrste bi trebalo da otkriju naine

25

prikupljanja, uvanja, obrade i irenja znanja, a sve na nain prilagoen jedinstvenoj strukturi organizacije. Proces menadmenta znanja podrazumeva kooperaciju i priznavanje promena. Organizacija mora da ui da se kontinuirano prilagoava dinaminom okruenju i promenama da bi izvukla korist od inicijative za menadmentom znanja. Nauiti boriti se sa ''preutnim znanjem'' (''tacit knowledge''). Konano, poslednji izazov je boriti sa tzv. ''preutnim znanjem''. Organizaciono uenje nam pomae da spoznamo utljivo znanje, mada, na alost, veina vremena se posveuje tzv. ''vidljivom znanju'' (''explicite knowledge''). utljivo znanje je teko izraziti, i , samim tim, teko ga je sistematizovati, prenositi i deliti.

Ukljuivanje zaposlenih u koncept menadmenta znanja. Osnovni problemi koji se javljaju kod menadmenta znanja rezultat su ignorisanja kulturnih i personalnih problema i pitanja. U okruenju u kome se individualno znanje vrednuje i nagrauje, ustanovljenje kulture koja prepoznaje preutno znanje i ohrabruje zaposlene da ga dele, je kritino. Potrebu da se zaposleni ukljue u koncept menadmenta znanja ne treba potcenjivati na kraju krajeva, upravo od zaposlenih e biti zatraeno da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo i na taj nain budu vrednovani kao individue. Jedan od naina za motivaciju zaposlenih na uee u procesu menadmenta znanja jeste kreiranje podsticajnih programa. Najbolji napor menadmenta znanja je omoguiti workflow to je mogue vie. Idealno, uee u menadmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko menadment znanja ne olakava ivot i rad zaposlenima, nema ni ansi za uspeh. Pokuaj da tehnologija upravlja menadmentom znanja. Menadment znanja ne spada u koncepte zasnovane iskljuivo na tehnologiji. Kompanije koje veruju da su uvoenjem centralizovane baze podataka, elektronske pote, Web site i ostalih vidova tehnolokih pomagala, ustanovile program menadmenta znanja, uzalud troe i vreme i novac. Tehnologija moe da podri program menadmenta znanja, ali svakako, nije polazna i osnovna taka programa. Odluke treba donositi bazirane na ''who'' (ko), ''knowledge'' (ta) i ''why'' (poslovni ciljevi). Tehnologiju treba ostaviti za kraj. Odrediti cpecifine poslovne ciljeve. Program menadmenta znanja mora biti u bliskoj vezi sa poslovnim ciljevima. Iako je korienje najboljih rezultata prakse svakako preporuljiva ideja, ona mora mora imati uporite u poslovnim ciljevima. Menadment znanja nije statian. Vrednost znanja vremenom moe da se smanji. Kako je znanje podlono delovanju zuba vremena i brzo moe da izbledi, sadraji menadmenta znanja moraju redovno da se auriraju, menjanju i, po potrebi, briu. ta vie, relevantnost znanja se, posmatrano sa aspekta vremena, menja, kao i vetine i sposobnosti zaposlenih. Upravo zbog toga, krajnja taka menadmenta znanja ne postoji. Menadment znanja je konstantna, razvojna poslovna praksa. Ne predstavlja svaka informacija znanje. Kompanije imaju potrebu da uvek budu

na izvoru informacija. Kako kvantitet ne znai i kvalitet, tu i menadment znanja nije izuzetak. Poenta programa menadmenta znanja jeste upravo u iznalaenju i identifikovanju validnog znanja u moru postojeih informacija.

Efikasan program menadmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi neto: - Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja

- Poboljanje korisnikog servisa - Zadravanje panje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagraivanjem - Poboljavanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih trokova eliminisanjem nepotrebnih procedura

26

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja.

Ovo ukljuuje stvaranje znanja, njegovo irenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije trae nain za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korienje znanja na jedinstven nain, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i srea. Organizacije i menaderi u njima treba da tee stvaranju to vie eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno.

Novi poslovni svijet karakterie visok nivo nemogunosti predvianja budunosti. Korist od informacija, kontrolni sistem i najbolja praksa moda vie nisu dovoljni da bi se omoguila dugorona kompetencija organizacije. Ovo je svet re-everything (reorganizacije svega) koji pretpostavlja prevazilaenje uobiajenog i prihvaenog naina injenja. Na neki nain pitanje menadmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu, svetu takmienja i konkurencije, svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne naine reavanja problema i u kome fokus nije u iznalaenju pravih odgovora, ve na postavljanju pravih pitanja. Ono to je uspevalo jue, moda e, ali moda i nee uspeti sutra. Sutina nije raditi pravu stvar (doing the right thing) nego ''raditi stvari na pravi nain'' (doing things right), tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budunosti.