krizni menadžment - skripta

30
KRIZNI MENADŽMENT - REVITALIZACIJA I OBNOVA PREDUZEĆA - SKRIPTA - 1. PROMJENE - NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI Sadašnji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju značajan uticaj na uspjeh poslovne strategije preduzeća. Privredni ciklus se sastoji iz četiri faze: prosperitet, recesija, depresija i oživljavanje. Iako su opšti uslovi privređivanja uglavnom funkcija privrednog ciklusa, njihovi efekti mogu biti komplikovani drugim faktorima, kao što su inflacija i oskudica resursa. Mali broj preduzeća će zapasti u krizu u fazi prosperiteta. Daleko veći broj njih doći će u tu situaciju u silaznoj fazi privrednog ciklusa. Ova silazna faza ciklusa (stagnacija) odražava fazu privredne nestabilnosti. Postavlja se pitanje kako preduzeće može da preživi u fazi nestabilnosti, koja može da traje nekoliko godina, pa i decenija. Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost, moglo bi biti od koristi saznanje o tome kako se taj proces prilagođavanja sredini obavlja u živoj prirodi. Traganje za analogijom u živoj prirodi dopušta da se odvojimo od danas preovlađujućih mehanicističkih misaonih modela i da naše socijalne sisteme shvatimo široko kao organizam. Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvijek ima neke veze sa kvantitativnim i kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast (= dobit) ne može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne može ničim izbjeći. Pri posmatranju mogućih tokova razvoja preduzeća sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su konvergentni i razvoji koji su divergentni sa sredinom. Dalje, varijabilni razvoj preduzeća može se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj može teći kontinuirano i diskontinuirano. Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća. Rast preduzeća znači pozitivan razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti preduzeća - tržište, zaposlene, finansije, kadrove, organizaciju. Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da toga često ni sama nisu svjesna. Umjesno je praviti razliku između kvantitativnog rasta (proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) i kvalitativnog rasta (proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama). Često se veći značaj pripisuje kvantitativnom rastu, previđajući pri tom da je upravo kvalitativni rast odlučujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za sam kvantitativni rast. Kvantitativni rast slijedi kvalitativni rast u dinamici razvoja preduzeća. 2. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA Svaki sistem, bez obzira da li diše ili ne, ima svoj životni ciklus. Poznato nam je da se živi organizmi - biljke, životinje I ljudi - rađaju, rastu, stare i umiru. Isti slučaj je i sa preduzećima. Cilj svakog preduzeća je da dugoročno obezbjedi svoj opstanak, razvoj i rast. Međutim, rast i starenje preduzeća se manifestuju u međusobnim odnosima između fleksibilnosti i mogućnosti kontrole. “Mlada” su ona preduzeća koja su fleksibilna i mogu se relativno lako promjeniti, ali je teško predvidjeti njihovo ponašanje, zbog male mogućnosti kontrole. “Stara” preduzeća su ona čije ponašanje se može kontrolisati, ali su nefleksibilna i imaju malu sklonost ka promjenama. “Top-forma”- Za preduzeća, koja su fleksibilna i mogu se kontrolisati, kažemo da su u tom stadiju.U suštini, cilj svakog preduzeća je da se dostigne nivo “ top-forme” i da se što duže zadrži u njemu. Nedostatkom samokontrole tokom rasta, ili fleksibilnosti tokom starenja, stvaraju se poteškoće, koje danas nazivamo “ Krizama”. 1. UDVARANJE- To je prva faza razvoja jedne organizacije. Ova faza prethodi stvaranju organizacije. U ovom trenutku ona postoji samo kao ideja. FLERT- Budući osnivač mašta o

Upload: dragan-petrovic

Post on 23-Jul-2015

1.244 views

Category:

Documents


7 download

TRANSCRIPT

Page 1: Krizni menadžment - skripta

KRIZNI MENADŽMENT - REVITALIZACIJA I OBNOVA PREDUZEĆA- SKRIPTA -

1. PROMJENE - NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINISadašnji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju značajan uticaj na uspjeh poslovne strategije preduzeća. Privredni ciklus se

sastoji iz četiri faze: prosperitet, recesija, depresija i oživljavanje. Iako su opšti uslovi privređivanja uglavnom funkcija privrednog ciklusa, njihovi efekti mogu biti komplikovani drugim faktorima, kao što su inflacija i oskudica resursa. Mali broj preduzeća će zapasti u krizu u fazi prosperiteta. Daleko veći broj njih doći će u tu situaciju u silaznoj fazi privrednog ciklusa. Ova silazna faza ciklusa (stagnacija) odražava fazu privredne nestabilnosti. Postavlja se pitanje kako preduzeće može da preživi u fazi nestabilnosti, koja može da traje nekoliko godina, pa i decenija.

Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju djelatnost, moglo bi biti od koristi saznanje o tome kako se taj proces prilagođavanja sredini obavlja u živoj prirodi. Traganje za analogijom u živoj prirodi dopušta da se odvojimo od danas preovlađujućih mehanicističkih misaonih modela i da naše socijalne sisteme shvatimo široko kao organizam.

Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvijek ima neke veze sa kvantitativnim i kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast (= dobit) ne može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne može ničim izbjeći.

Pri posmatranju mogućih tokova razvoja preduzeća sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su konvergentni i razvoji koji su divergentni sa sredinom. Dalje, varijabilni razvoj preduzeća može se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to, razvoj može teći kontinuirano i diskontinuirano.

Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća. Rast preduzeća znači pozitivan razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti preduzeća - tržište, zaposlene, finansije, kadrove, organizaciju. Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da toga često ni sama nisu svjesna.

Umjesno je praviti razliku između kvantitativnog rasta (proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) i kvalitativnog rasta (proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama). Često se veći značaj pripisuje kvantitativnom rastu, previđajući pri tom da je upravo kvalitativni rast odlučujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za sam kvantitativni rast. Kvantitativni rast slijedi kvalitativni rast u dinamici razvoja preduzeća.

2. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆASvaki sistem, bez obzira da li diše ili ne, ima svoj životni ciklus. Poznato nam je da se živi organizmi - biljke, životinje I ljudi -

rađaju, rastu, stare i umiru. Isti slučaj je i sa preduzećima. Cilj svakog preduzeća je da dugoročno obezbjedi svoj opstanak, razvoj i rast. Međutim, rast i starenje preduzeća se manifestuju u međusobnim odnosima između fleksibilnosti i mogućnosti kontrole. “Mlada” su ona preduzeća koja su fleksibilna i mogu se relativno lako promjeniti, ali je teško predvidjeti njihovo ponašanje, zbog male mogućnosti kontrole. “Stara” preduzeća su ona čije ponašanje se može kontrolisati, ali su nefleksibilna i imaju malu sklonost ka promjenama. “Top-forma”- Za preduzeća, koja su fleksibilna i mogu se kontrolisati, kažemo da su u tom stadiju.U suštini, cilj svakog preduzeća je da se dostigne nivo “ top-forme” i da se što duže zadrži u njemu. Nedostatkom samokontrole tokom rasta, ili fleksibilnosti tokom starenja, stvaraju se poteškoće, koje danas nazivamo “ Krizama”.1. UDVARANJE- To je prva faza razvoja jedne organizacije. Ova faza prethodi stvaranju organizacije. U ovom trenutku ona postoji samo kao ideja. FLERT- Budući osnivač mašta o tome kako stvari treba da izgledaju ali se sve završava samo na željama. Njegova ideja nikada ne izlazi iz sveta mašte.2. DOBA POVOJA-NOVOROĐENČE- Kompanija je stvorena, o ideji se više ne razgovara nego o novom proizvodu. SMRT NOVOROĐENČETA- Do ove faze dolazi kada je osnivaču dosadno, kada se otuđuje ili gubi kontrolu nad svojim djelom. Do nje dolazi i kada kompanija nepovratno gubi likvidnost.3. DIVLJE GODINE: GO-GO – Kompanija ima dobar protok novca, a prodaja raste. Kompanija cvjeta, a zbog uspjeha osnivač i organizacija postaju arogantni. OSNIVAČEVA ILI PORODIČNA ZAMKA- Jedna od najznačajnijih inovacija kapitalizma je razdvajanje vlasništva od profesionalnog menadžmenta. GO-GO kompanije, koje odlikuje arogancija, nekontrolisan brz rast, centralizovano donošenje odluka i nedostatak sistema, budžeta, politika i strukture su priprema za krizu. Tad je vrijeme da kompanija izvrši promjenu od menadžmenta pomoću intuicije na profesionalniji proces. Organizacija koja ne obavi ovaj prelaz završavaju u Osnivačevoj ili Porodičnoj zamci.4. ADOLESCENCIJA:PONOVNO RAĐANJE I PUNOLJETSTVO - Tokom faze Adolescencije životnog ciklusa preduzeća, kompanije se iznova rađaju. Zašto je prelaz između Go-Go i Adolescencije tako težak? Postoje tri velika razloga: delegiranje ovlaštenja, promjena načina rukovođenja i pomjeranje ciljeva. RAZVOD- Ova tri faktora- delegiranje ovlaštenja, promjene u rukovođenju i promjena cilja- rezultiraju konfliktom koji ima više dimenzija. To je sukob između: starosjedelaca i novopridošlica, osnivača i profesionalnih menadžera, osnivača i njihovih kompanija, ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca. Sukobi se ogledaju u stvaranju klanova. Organizacija počinje prerano da stari pošto je izgubila svoju preduzetničku komponentu koja joj je pružala fleksibilnost i svjest o sopstvenoj snazi, koji su obezbeđivali postojanje vizije i pokretačke snage.5. TOP FORMA- To je optimalno stanje u toku životnog ciklusa kada se postiže ravnoteža između sposobnosti organizacije da drži svoje procese pod kontrolom i njene fleksibilnosti. 6. KASNA TOP FORMA / STABILNOST- Kada organizacije izlaze iz Top forme, one se i dalje ponašaju kao da su u njoj, ali više ne postoji spremnost da se uvode unapređenja, a samim tim i promjene. Kompanija u Kasnoj top formi /Stabilnosti je već neko

Page 2: Krizni menadžment - skripta

vrijeme zadovoljna. Još uvjek je jaka ali počinje da gubi svoju fleksibilnost. Polako gubi svoju pokretačku snagu- želju za promjenama, za stvaranjem nečeg novog. Kompanija gubi duh kreativnosti, inovacija i entuzijazam za promjenama koji su je doveli u Top formu. Ako je preduzetništvo uspavano, na kraju slabi i sposobnost kompanije da zadovoljava promjenljive potrebe klijenata.ZNAKOVI STARENJA- Top forma je prelazna faza između rasta i starenja.Treba preduzeti mjere koje će usporiti starenje i podmladiti ih, dok su još u top formi. Nikad ne moraju da napuste Top formu.7. ARISTOKRATIJA- Da bi se ublažio sukob, kompanija u Aristokratiji svodi promjene na najmanju moguću mjeru. Postoji mali broj nesporazuma-ide se linijom manjeg otpora. Sve više se povećava udaljenost između organizacije i njenih klijenata. Takođe opada i sposobnost organizacije da postigne i ostvari predviđene rezultate.8. RANA BIROKRATIJA- Kompanije u ranoj birokratiji karakteriše sledeće ponašanje:• Bitno je ko je izazvao problem, a ne šta da se učini sa njim. Problem se personalizuje.• Ljudi se ne bave problemima u organizaciji već se upuštaju u međusobne konflikte.• Paranoja parališe organizaciju.• Svi su zauzeti unutrašnjim ratovima. Niko nema vremena da se pozabavi potrebama spoljnih klijenata.OVAJ ZAČARANI KRUG SE NASTAVLJA SVE DOK KOMPANIJA NE BANKROTIRA ILI NE POSTANE POTPUNA BIROKRATIJA.9. BIROKRATIJA- ŽIVOT KOJI SE KLINIČKI ODRŽAVA. Za birokratsku organizaciju je karakteristično da:• Ima mnoštvo sistema, koji su malo funkcionalni;• Isključuje se iz svoje sredine i usredsređuje se na samu sebe;• Nema osjećaja kontrole;• Prisiljava svoje klijente da razvijaju komplikovane pristupe.U FAZI BIROKRATIJE , KOMPANIJA NIJE U STANJU DA SAMA PROIZVEDE DOVOLJNO SREDSTAVA ZA SVOJ OPSTANAK.10. S M R T organizacije se definiše kao nedostatak sredstava da se članovi organizacije nagrađuju za svoj rad. Smrt se javlja kada niko više nije posvećen organizaciji.

3. POJAM KRIZE PREDUZEĆAPojam krize, koji vodi porijeklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu,

situaciju razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu »na dotadašnji tok". Jedna od najsveobuhvatnijih definicija krize preduzeća objašnjava krizu kao procese koji su neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili restituciju . One ugrožavaju dalji opstanak pogođenog preduzeća nanošenjem znatne štete ciljevima koji su relevantni za opstanak preduzeća. Krize preduzeća dalje se karakterišu iznenađenjem, pritiskom vremena i pritiskom na odlučivanje. Krize mogu imati različit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neočekivano u periodima harmonije i imati karakter neizbježne katastrofe ili se primjetno i predvidivo približavati. U malom broju slučajeva kriza nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne opomene odgovornim u preduzeću. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac dugotrajnog, mada ne uvijek i odmah subjektivno uočljivog procesa bolesti. Krizna situacija, po pravilu, znači opasnost za položaj preduzeća u privredi i ograničeno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer se pogrešno pretpostavlja kontinuitet i ne planiraju promjene u aktivnosti preduzeća. Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije.

Krizne situacije se karakterišu, prije svega, sljedećim tipičnim stanjem stvari:- Negativni rezultati poslovanja preduzeća u dužem periodu izazvani većinom putem stagnirajućih ili opadajućih aktivnosti

preduzeća uz rastuće troškove.- To dovodi do znatne potrošnje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduživanja.- Iz rastućeg zaduživanja slijede veći izdaci za kamate, koji se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici.- Kroz naprijed pomenuta dejstva zaoštrava se problem likvidnosti.- Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak onemogućava da se dovoljno rano spoznaju otežavajuća

djelovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja.- I kada su simptomi krize relativno snažni i već se jasno mogu razaznati, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni

stanja.- Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vrijeme i zamjeniće ga pogoršanje opšte klime u preduzeću.- Slabosti u rukovođenju i zbunjenost oko toga kako se može savladati kriza pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje, a time

i psihički stres.

4. ENDOGENE KRIZE PREDUZEĆAElementarni tipovi kriza preduzeća s obzirom na uzrokePrema lokaciji uzroka krize:

- egzogeno indukovane krize preduzeća,- endogeno indukovane krize preduzeća.

Hess i Fechner smatraju da se krize izražavaju kroz tri obilježja:

- žarište krize,

- vrstu krize,

- stadijum krize.

Page 3: Krizni menadžment - skripta

Žarište krize označava otkuda potiče kriza. Pri tom se pravi razlika na:

- endogene krize, tj. takve koje su nastale u samom preduzeću, i

- egzogene krize, tj. takve koje spolja djeluju na preduzeće.

Pod žarištem krize podrazumijeva se vrsta nastajanja krize. Gruba klasifikacija na endogene i egzogene, interne i eksterne, unutrašnje i spoljašnje može da bude još rafiniranija, pošto se endogena kriza može dalje istraživati, da li se npr. radi o uzrocima krize iz oblasti proizvodnje, nabavke, marketinga, finansija, kadrova itd.

Primjeri za endogene krize su: pogrešna kalkulacija, neadekvatan kvalitet, pogrešna fmansijska predviđanja, slaba organizacija prodajne operative itd.

5. EGZOGENE KRIZE PREDUZEĆAElementarni tipovi kriza preduzeća s obzirom na uzroke

Prema lokaciji uzroka krize:- egzogeno indukovane krize preduzeća,- endogeno indukovane krize preduzeća.

Hess i Fechner smatraju da se krize izražavaju kroz tri obilježja:

- žarište krize,

- vrstu krize,

- stadijum krize.

Žarište krize označava otkuda potiče kriza. Pri tom se pravi razlika na:

- endogene krize, tj. takve koje su nastale u samom preduzeću, i

- egzogene krize, tj. takve koje spolja djeluju na preduzeće.

Pod žarištem krize podrazumijeva se vrsta nastajanja krize. Gruba klasifikacija na endogene i egzogene, interne i eksterne, unutrašnje i spoljašnje može da bude još rafiniranija, pošto se endogena kriza može dalje istraživati, da li se npr. radi o uzrocima krize iz oblasti proizvodnje, nabavke, marketinga, finansija, kadrova itd.

Isto važi i za egzogenu krizu. Ovde se mogu zamisliti rafiniranja daljim raščlanjivanjem na krize koje su nastale usljed nepovoljnog razvoja u grani djelatnosti kojoj preduzeće pripada, kretanja kamata na tržištu kapitala, kolebanjem kursa ili na neki drugi način.

Primjeri za egzogene krize su: ekstremno visoke kamate, nedostatak radne snage, prekid u snabdijevanju sirovinama, štrajkovi itd.

6. STRATEGIJSKA KRIZA PREDUZEĆAHess i Fechner smatraju da se krize izražavaju kroz tri obilježja:

- žarište krize,

- vrstu krize,

- stadijum krize.

Vrsta krize označava da li se radi o:

-strategijskoj krizi, pri kojoj su narušeni ili razrušeni potencijali uspeha,

-kriza uspjeha, kod koje nastaje gubitak, -kriza likvidnosti, kod koje je ugrožena ili ugašena sposobnost plaćanja preduzeća.

O strategijskoj krizi se govori kada su faktori (potencijali) uspjeha (koji, po pravilu, djeluju dugoročno) oštećeni ili uništeni.

Primjeri za strategijsku krizu su: pogrešna lokacija, visoki troškovi proizvodnje zbog dugogodišnjeg uzdržavanja od investicija, nedostajući proizvodi nasljednici za odumiruće nosioce prodaje ili dobiti, prestario ili nekvalifikovan radni kolektiv.

Strategijska kriza postoji zbog toga što je propušteno da se blagovremeno proizvedu proizvodi nasljednici i time spriječi opadanje prodaje. Proizvodnja koja dalje teče ne dovodi više do porasta prodaje već do stvaranja zaliha.

7. KRIZA USPJEHA PREDUZEĆAHess i Fechner smatraju da se krize izražavaju kroz tri obilježja:

1) žarište krize,

2) vrstu krize,

3) stadijum krize.

Vrsta krize označava da li se radi o:

-strategijskoj krizi, pri kojoj su narušeni ili razrušeni potencijali uspeha,

-kriza uspjeha, kod koje nastaje gubitak, -kriza likvidnosti, kod koje je ugrožena ili ugašena sposobnost plaćanja preduzeća.

Kriza uspjeha postoji kada preduzeće ostvaruje gubitke i ti gubici dovode do trošenja sopstvenog kapitala, sa (budućom) pretećom opasnosti prezaduživanja. Primjeri za krize uspjeha su: stalni gubici zbog opadanja prodaje, porasta troškova i sniženja cijena. Kriza uspjeha se ispoljava u

Page 4: Krizni menadžment - skripta

dramatičnom opadanju kvote sopstvenog kapitala, pošto se npr. stvaranje zaliha finansira tuđim kapitalom. Naprimjer, dolazi do opadanja prodaje zbog odumiranja proizvoda koji su bili nosioci prodaje što dovodi do stvaranja zaliha ostalih proizvoda u prodajnom programu koji nemaju zadovoljavajuću tražnju na tržištu, koje se nužno moraju finansirati sredstvima pribavljenim iz spoljnjih izvora.

8. KRIZA LIKVIDNOSTI PREDUZEĆAPod vrstom krize se podrazumijeva procesualno izražavanje ugroženosti konkretnog cilja. Svako preduzeće ima određene ciljeve. Oni su dijelom

jasno definisani ili izrečeni i poznati učesnicima u procesu preduzeća. Dijelom su ovi ciljevi neizgovoreni i sadržaj prećutnog pakta učesnika ili pak samo dijela ličnih ciljeva rukovodstva preduzeća.

Unutar ovog sistema ciljeva postoje dva cilja, čije je ostvarivanje bezuslovna pretpostavka za postojanje preduzeća. Ti ciljevi su:1)održavanje sposobnosti plaćanju2)izbjegavanje prezaduženosti.Pozivajući se na ovaj sistem ciljeva, pod krizom likvidnosti se podrazumijeva razvoj događaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost

sposobnosti plaćanja ili je već doveo do prestanka sposobnosti plaćanja.

Primjeri za krizu likvidnosti su: dospijeće mjenica bez pokrića, dospijeće kamata bez pokrića, isplata plata za koje ne postoji ni dovoljno novčanih sredstava ni dopunske kreditne linije. Kriza likvidnosti postaje očigledna kada banke uskrate odobravanje kredita.

9. STADIJUMI KRIZE PREDUZEĆAPod stadijumom krize podrazumijeva se stepen ugroženosti dominantnih ciljeva i ciljeva kojih se preduzeće ne može odreći.Poznavanje stadijuma krize je neophodna pretpostavka ispravne reakcije na krizu, jer protokom vremena brojni modaliteti

manevrisanja postaju nemogući.

Shodno navednim ciljevima, ovdje ulogu igraju samo dva stadijuma krize. To su:

1) kriza koja ugrožava egzistenciju, koja doduše konkretno ugrožava preduzeće, ali još uvek postoji mogućnost da se sačuva preduzeće putem brzih i ispravnih protivmjera,

1) kriza koja uništava egzistenciju, kod koje više ne postoji mogućnost za dalji rad preduzeća u dosadašnjem obliku.Primjeri za krize koje ugrožavaju egzistenciju su: 1) ugrožena likvidnost, ali se to može izbjeći putem brze prodaje dijelova

imovine, 2) prijeti prezaduživanje, ali se blagovremenim preduzimanjem adekvatnih mjera to može izbjeći.Primjeri za krizu koja uništava egzistenciju su: 1) vlada nelikvidnost i ne mogu se pribaviti nikakva likvidna sredstva, 2) postoji

prezaduženost i ne može se pribaviti dodajni kapital iz bilo kojih izvora.

10. KRIZE PREDUZEĆA KAO PROCESIKriza se ne smije posmatrati kao neko nepomično stanje, već se mora sagledavati kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzeća se ne

odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju u toku vremena normalno doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do pogrešnog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno može da ugrozi egzistenciju preduzeća. Ako se ti pogrešni razvoji blagovremeno uoče, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u normalni tok. Da bi te mjere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, već i sam proces krize i njegove faze. Krize preduzeća su, kao što je već ranije napomenuto, vremenski ograničeni procesi, koji mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ograničenoj mjeri na njih se može uticati i njima upravljati. Pri tom procesi sasvim uopšteno prikazuju specifične razvoje događaja i time promjene postojećih struktura kojima se pojedini elementi i/ili odnosi unutar pogođenog sistema i/ili između njega i njegovog okruženja mijenjaju, rješavaju ili formiraju novi. Za prikazivanje krize preduzeća kao procesa postoje u literaturi brojni i različiti doprinosi. Ovdje će se prikazati proces krize kroz ključne tačke i prema razdoblju i intenzitetu delovanja. Vremenski period od početka do kraja procesa krize može imati vrlo različito trajanje. Kao ekstremne forme navode se procesi krize koji su dugotrajni, koji se samo postepeno ubrzavaju i procesi krize koji nastupaju munjevito sa razantnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa. Za većinu preduzeća situacije duboke krize ne događaju se preko noći, iako se ponekad tako misli ili stvari tako žele da prikažu. Preduzeće obično prolazi kroz faze razvoja krize, mada u nekim preduzećima - posebno tamo gdje se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta - neke od faza mogu biti kratke. Takođe može snažno da varira - često stojeći u vezi sa trajanjem procesa - zapaženi intenzitet (destruktivnog) djelovanja procesa krize usmjeren protiv pogođenog preduzeća ili ciljeva preduzeća koji su relevantni za opstanak.

11. MODELI PROCESA KRIZE SA TRI FAZEProces krize počinje sa fazom pogrešnog razvoja. U ovoj fazi se traži nastajanje krize. Britt ističe da se u ovoj fazi radi o kvazi

normalnom stanju, u kojem se svako preduzeće praktično stalno nalazi. Posle toga proces prelazi u fazu krize, koja se karakteriše prinudom za preduzimanje mjera pod pritiskom vremena, opasnostima kao i često iznenađenjima. U ovoj fazi kriza preduzeća se razdvaja od njene ekstremno izražene forme, katastrofe. Dok "kriza" može dovesti do pozitivnog rješenja, "katastrofa" se završava sa uništavanjem preduzeća. Faza savladavanja konačno predstavlja odsječak procesa krize u kojem se kriza uspješno suzbija i opet se ostvaruje situacija koja je pozitivna za preduzeće.

Rödl isto tako u svom modelu razlikuje tri faze razvoja krize, koje označava kao: 1) latentno područje, 2) subakutno područje, i 3) akutno područje. Kao obilježje za razlikovanje ove tri faze služi "intenzitet krize", pod čim se i ovdje može podrazumijevati intenzitet destruktivnog razvoja procesa krize koji je usmjeren protiv preduzeća. U području latentne krize već postoji kauzalni povod

Page 5: Krizni menadžment - skripta

krize - doduše prikriven, ali još uvijek nije primjećen kao realni momenat smetnje u toku preduzeća. Subakutno područje naprotiv već ukazuje na krizne događaje, koji izlaze iz latentnog stadijuma i postaju osjetni po njihovim negativnim uticajima na smetnje za preduzeće. U području akutne krize izbija otvorena kriza i ako se ne preduzmu hitne sanacione mjere dovodi do nesolventnosti pre-duzeća.

Böckenförde takođe dijeli proces krize preduzeća u tri faze u zavisnosti od stepena ugroženosti dominantnih i egzistencijalnih cilje va preduzeća. Karakterističan proces krize počinje sa slabim, za preduzeće jedva primjetnim ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja, sukcesivno rastu sve dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća odnosno ciljeve koji su relevantni za opstanak. U fazi ugrožavanja egzistencije dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je doduše konkretno ugroženo, ali postoji mogućnost da se održi putem brzih i ispravnih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je poslednja faza. Ovdje više nije moguće upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom. Sa napredovanjem procesa krize istovremeno opada broj mogućih modaliteta djelovanja i rukovodstvo sve više zapada u procjep, tako da su autonomne odluke jedva više i moguće.

Sličan model navodi i Tavčar. Po njemu, prvi stepen krize je gubitak, kada preduzeće troši više nego što zarađuje; prolazni gubitak je - uz osvajanje novog proizvoda ili tržišta i slično - normalna pojava, ali dugoročno to nagriza imovinu preduzeća, sve dok imovina konačno ne nestane. Drugi je stepen nelikvidnost: preduzeće plaćanjem više izdaje nego što kontinuirano prima; deficit pokriva zaduživanjem, koje smanjuje uspješnost i ubrzava davljenje. Poslednji stepen je nesolventnost, kada sva imovina preduzeća ne može da pokrije potraživanja povjerilaca; tada je preduzeće zrelo za likvidaciju.

12. MODELI PROCESA KRIZE SA ČETIRI FAZEKriza se može sastojati iz četiri diferentne i distinktivne faze. Faze su: 1) faza prodromalne krize, 2) faza akutne krize, 3) faza

hronične krize, i 4) faza rješavanja krize.Kao što je rečeno ranije, faza prodromalne krize je opominjuća faza, ako i postoji bilo kakva opominjuća faza. U mnogim

slučajevima, to je realno zaokret, takođe. I ako je zaokret, prodrom, sasvim pogrešan, akutna kriza može udariti sa takvom brzinom da tzv. krizno upravljanje poslije činjenice je, u realnosti, samo puka kontrola štete. Ponekad se prodromalna faza krize označava kao prekrizna faza. Ali obično se taj naziv koristi nakon što se akutna faza dogodila, kada se, u retrospektivi, ljudi osvrnu unazad na seriju događaja i označe nešto kao "prije krize". Razlog zašto je važno uočiti prodrom leži u tome što je tako mnogo lakše upravljati krizom u prodromalnoj fazi. Mnogo je sigurnije i pouzdanije pobrinuti se za problem prije nego što postane akutan, prije nego što izbije erupcija i izazove moguće komplikacije.

Faza akutne krize je u mnogo slučajeva put bez povratka. Neka šteta već se dogodila: koliko će se dodatne štete još dogoditi zavisi od vas. Faza akutne krize vam kaže da je ona doživjela erupciju. Sa odgovarajućim planiranjem unaprijed, neće vam eksplodirati u lice i možete da odaberete kada i gdje želite da izbije erupcija, dajući sebi ne samo vremena za pripremu, nego i više sposobnosti da kontrolišete tok, brzinu, pravac i trajanje krize. Ključ je da što je moguće više kontrolišete krizu. Ako ne možete da kontrolišete aktuelnu krizu, vidite da li možete da izvršite uticaj u nekoj mjeri nad tim gdje, kako i kada će kriza da izbije poput erupcije. Jedna od glavnih teškoća u upravljanju krizom tokom akutne krize je brzina i intenzitet poput lavine koji se često udružuju i karakterišu ovu fazu. Brzina prvenstveno zavisi od tipa krize, dok je intenzitet bitno determinisan oštrinom ili vrijednošću mogućih ishoda. Ovo je često najkraća od četiri faze krize. Ali, zbog njenog intenziteta, ona često može da izgleda kao d a j e najduža faza.

Faza hronične krize se ponekad naziva faza čišćenja ili posmrtna faza. To je takođe period oporavka, samoanalize, samosumnje i zarastanja rana. Sa dobrim kriznim menadžmentom, to takođe može biti vrijeme čestitanja, i za aplauze i za izraze poštovanja. Iskusni menadžeri će ga takođe iskoristiti mudro kao dobro vrijeme za dalje planiranje upravljanja krizom - analiziranje šta ide dobro, a šta ide loše i preduzimanje odgovarajućih akcija. Hronična faza se može otegnuti neograničeno. Ali krizni menadžment može, i treba, da skrati ovu fazu. Preduzeća koja nemaju plan kriznog upravljanja doživljavaju 2,5 puta duže trajanje efekata hronične krize od onih preduzeća koja imaju plan kriznog menadžmenta.

Četvrta i finalna faza - faza rješavanja krize - je ta koja treba da bude cilj kriznog menadžmenta tokom prethodne tri faze. To je situacija kada je pacijent opet dobro i zdravo.

13. FAZE PSIHOLOŠKE REAKCIJE NA KRIZUBerge je posmatrala vrstu i način psiholoških reakcija ljudi kada se iznenada susretnu sa kriznom situacijom. Najčešće reakcije su: 1) nevjerovanje, 2)

strah, 3) panika, 4) ograđivanje, 5) odbijanje odgovornosti i 6) povrijeđena osjećanja.1) Nevjerovanje. Stres, biti izložen krizi, može da djeluje pogubno na rukovodstvo koje nije pripremljeno na to da na adekvatan način zaobiđe

vrtlog događaja. Često se tada događa da se donosilac odluke zaprepasti i usteže da primjeti koliko se brzo mijenja situacija. Polazeći od pretpostavke "da se to ovdje ne može dogoditi" ne uspijeva blagovremeno da analizira situaciju, a kada konačno izvrši svoju zakašnjelu analizu, preduzeće je već izloženo riziku, koji onemogućava brzo rješenje problema.

2) Strah (zapanjenost). Ljudi malo doprinose, ne rade ništa, ne govore ništa, postaju gotovo potpuno neaktivni. Nedovoljna moć rasuđivanja dobija prioritet i rukovodstvo potcjenjuje značaj njegove "publike", bilo u preduzeću ili kod policije, vatrogasaca, političara, službenika zdravstvenih ustanova. Iznevjerava, prije svega, krizni menadžer kod ispravne ocjene uloge medija.

3) Panika je suprotnost strahu. Nakon što zakazivanje postane opštepoznato, počinje panika. Ljudi su pod dejstvom adrenalina i osjećaju silnu potrebu da nešto učine. Iracionalno, bez razmišljanja, bez znanja kuda treba da idu i šta hoće da postanu. Vrijednosti zapadaju u protivrječnost, na prvom mjestu je sopstveno preživljavanje; svaka informacija je u ovom stadijumu obojena emocijama.

Page 6: Krizni menadžment - skripta

4) Ograđivanje. Kada rukovodilac više ne može da prekine krizu svog preduzeća, često razmišlja d a j e ostavi iza sebe, i da mora da se pobrine za prodaju i za mušterije. Nažalost, to nije pravi problem. Njegovi proizvodi su, naime, obilježeni imenom, koje je izgubilo povjerenje. On se, najprije, mora pobrinuti za svoju krizu, da bi mogao u budućnosti da prodaje svoje proizvode.

5) Odbijanje odgovornosti. Može se doći u iskušenje da se sa pravim ili primjećenim krivcem raskrsti, ali to ne doprinosi tome da se kriza u akutnom stadijumu reši. Napadi i odbrane od ljudi koji se uzajamno optužuju, uglavnom služe medijima za to da se stalno šire nove priče o lošem rukovođenju.

6) Povrijeđena osjećanja. Neprospavane noći i ogorčenost u odnosu na neprijateljski raspoloženu štampu pripada najuobičajenijim reakcijama najviših rukovodilaca. Socijalni pritisak se čini većim, zlonamjerne šale (vicevi) o problemu počinju da vrijeđaju i kritika u novinama postaje vrlo lična. Sopstvena kriza za preživljavanje emocionalno se veoma razlikuje od onoga, što bilo ko drugi osjeća. Otuda je najlošija reakcija pretjerano bavljenje pitanjem: "Šta misle drugi?" Protiv ovog stava se treba boriti. On je krajnje neproduktivan.

14. SIMPTOMI KRIZE PREDUZEĆASimptomi krize su obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća. Ako se analiziraju tokovi tipičnih kriza preduzeća, onda se

može doći do saznanja da propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Što je očitija krizna situacija, to su i njeni znaci jasniji. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina. Ovo smanjenje porudžbina zatim dovodi do pada prodaje, koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorišćenost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, već iz računovodstvenih podataka. Što opominjući signali postaju jasniji, to utoliko teža postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzeća u "normalno stanje". Kriza, vjerovatno, prijeti preduzeću koje pokazuje uobičajene i važne signale opadanja svoje aktivnosti: koje polako klizi u gubitke, sve se više zadužuje, sve je manje likvidno, ne može da isplati nikakvu ili samo neku neznatnu dobit, neznatno ili uopšte ne investira, ukratko čija likvidnost i sposobnost fmansiranja opadaju, kome opada prodaja, koje gubi tržište, gubi glavne kupce, gubi konkurentsku poziciju, ima nisku ili opadajuću produktivnost itd.

Kriza preduzeća teče promjenljivim intenzitetom, što znači da se nastupajući simptomi mogu pojavljivati manje ili više izraženi. Postoji nekoliko simptoma krize koji pojedinačno ili u kombinaciji ne ostavljaju više nikakvu sumnju da se radi o krizi koja ugrožava preduzeće. Tu svakako spadaju nezadovoljavajući finansijski rezultati. Ako se npr. pogorša stanje finansiranja, nastupi čak prezaduženost, onda se mora pretrpjeti šteta na prinosima; opadne li cash flow ili dođe do uskog grla u likvidnosti, onda postoje jasni znaci krize, koji signaliziraju krizu. Sledeći indikatori su se pokazali kao korisni u oblasti finansija: opadajuća prodaja, opadajuća rentabilnost, povišenje stepena zaduženosti, opadanje cash flow, opadajuća likvidnost. Zaduženost kao simptom krize postoji onda kada se za poslovanje preduzeća pored sopstvenog kapitala mora angažovati nesrazmjerno mnogo tuđeg kapitala. Analiza simptoma krize polazi od pretpostavke da je preduzeće rezervoar gotovine i da mu je cilj da uspješno upravlja novčanim tokovima. Kada se taj rezervoar isprazni, smatra se da je preduzeće bankrotiralo. Međutim, "iznos" novca u rezervoaru može se izmjeriti putem određenih indikatora finansijskog stanja i poslovanja koji reflektuju rentabilnost, rast i likvidnost. Od rukovodstva preduzeća se traži da blagovremeno otkrije signale opasnosti, odluči se za akciju i formuliše i sprovede mjere zaštite od takvih opasnosti prije nego što bude suviše kasno. Preduzeća koja su u situaciji da naprave značajan zaokret u svom poslovanju da bi se izvukla iz krize koja im preti vjerovatno ispoljavaju jednu ili više od sljedećih karakteristika:

1) Opadanje tržišnog učešća.

1) Opadanje prodaje izraženo u stalnim cijenama.

2) Opadanje rentabilnosti.

3) Povećano oslanjanje na zaduživanje. 5) Restriktivna dividendna politika. 5) Neadekvatno reinvestiranje u posao. 6) Namnožavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla. 8) Nedostatak planiranja. 9) Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.

10) Pasivan odbor direktora.

11)Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.

Kada više ili čak većina naprijed navedenih indikatora stoji "na crveno", onda je neophodan najviši stepen opreznosti. Svakako se treba čuvati od toga da se ne zapadne u krizu. Samo preduzeće koje radi ima neku vrijednost. Kada je preduzeće obustavilo rad ili će biti prinuđeno da to učini, gubitak vrijednosti je neizmerno veliki. Finansijska ili druga pomoć države ili sa drugih strana može bitno da doprinese borbi preduzeća za egzistenciju u kriznoj situaciji. Pa ipak, samo samo preduzeće, njegovo rukovodstvo i zaposleni mogu da pronađu izlaz iz krize. Da bi u tome uspjeli, potrebno je da blagovremeno sagledaju simptome krize.

15. UZROCI KRIZE PREDUZEĆAZa razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize. Postoje različiti uzroci zbog kojih preduzeće

može zapasti u krizu. U skoro svim studijama o uzrocima neuspješnog poslovanja preduzeća napravljena je lista uzroka koji doprinose tom neuspjehu. Lista se dobija analizom istorija slučajeva preduzeća ili njihovih proizvoda. U osnovi, svi uzroci krize bi se mogli svesti na dva moguća izvora: eksterni i interni. Kriza, dakle, može biti inicirana kako događajima van tako i unutar samog preduzeća. Eksterni uzroci nastaju na osnovu promjena u okruženju preduzeća. Događanje iznenadnih i nepredvidivih događaja ili promjena u okruženju preduzeća (npr. prirodne katastrofe, krah na berzi, pojava značajnog tehnološkog otkrića, smrt glavnog rukovodioca preduzeća i slično) direktno izaziva krizu. Kriza preduzeća rezultira, pre svega, iz nedovoljne

Page 7: Krizni menadžment - skripta

sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promijenjene uslove sredine. Interni uzroci mogu biti promjene u samom preduzeću koje su prije postepene nego iznenadne i same po sebi nisu dovoljne da izazovu krizu. Iz bilo kojeg od mnoštva raznovrsnih razloga, preduzeće ne može da oseti, prati ili ocijeni promjene ili njihove posljedice i otuda ne može da se adaptira. U ovom slučaju, događaji u samom preduzeću uticaće doduše na krizu, ali samo indirektno.

U praksi se krize preduzeća ne mogu svesti na jedan uzrok. Krize većinom nastaju iz uzajamnog djelovanja mnoštva faktora koji izazivaju krizu. Ova okolnost neobično otežava analizu krize koja polazi od simptoma krize. Ima slučajeva kod kojih su identični uzroci, simptomi i posledice. Krize preduzeća ne mogu se razumjeti kao jednostepeni događaji, već se prikazuju kao višestepene konstelacije uzrok - posljedica, u kojima događaji koji su prepoznati kao uzroci prethodnih nivoa uzroka krize postaju posljedice nivoa koji slijedi.

Istraživanje uzroka krize može se izvršiti kako sa kvalitativne tako i sa kvantitativne strane. Kvantitativno istraživanje uzroka krize pokušava da uz pomoć podataka koje je statistički lako obuhvatiti (kao što su pripadnost grani, pravna forma, veličina preduzeća, starost preduzeća itd.) ukaže na smjernice o uzrocima krize preduzeća. Kvalitativno istraživanje uzroka krize pokušava da kroz korišćenje upitnika kao i putem interpretacija izvještaja o individualnim tokovima krize izvede generalno važeće smjernice o uzrocima krize.

Istraživanje uzroka -kako je, dakle, došlo do krize preduzeća - od manjeg je značaja za uklanjanje te krize. Za naučnike i za razmišljanje ostaje od značaja koje mjere opreznosti bi trebalo da se preduzmu za izbjegavanje ili otklanjanje krize preduzeća. Traženje krivca, javno žigosanje odgovornih, naknadno saopštavanje činjenica ili tobožnjih uzroka je težak, mučan i opasan poduhvat koji zahtjeva ulaganje značajnih napora kako u vremenu tako i u novcu. Odgovorni za donošenje odluka moraju se što prije naći u takvoj situaciji - u situaciji nadležnosti za donošenje odluka.

Naime, iluzija je raspravljati o tome koje podmetnuo požar dok kuća gori. Najprije treba ugasiti požar, a tek potom tražiti uzroke požara i predvidjeti mjere obezbjeđenja da do sličnih situacija u budućnosti opet ne dođe. Kada je pacijent koji krvari hitno upućen u operacionu salu sa prostrijelnom ranom, prvi cilj ljekara je da zaustavi akutno krvarenje, a ne da pita pacijenta ko je pucao i kakav je povod za to bio. Ispitivanje zašto je pucano na žrtvu neće doprinijeti njenom neposrednom blagostanju. Kada kriza nastane, moraš se umjesto toga pitati: kakve planove si napravio? Kako ćeš ih sprovesti? Ali, postoje i vremena kada morate postaviti pitanje "zašto" da biste znali kako da reagujete.

16. EKSTERNI UZROCI KRIZE PREDUZEĆAU osnovi sve značajnije promene u okruženju preduzeća nose sa sobom potencijal za izbijanje krize. Kao najvažniji uzroci krize mogli bi se na ovom

mjestu pomenuti oskudica i visoke cijene na tržištima nabavke, promjene kurseva valute, nepovoljne oscilacije, mjere u oblasti socijalne politike, zaštite sredine, konkurencije, poreske politike, politike subvencioniranja, konačno velike nesreće za preduzeće, prirodne katastrofe, ratovi i štrajkovi. Kriza se može izazvati i onda kada novi konkurent uđe na tržište koje je do tada preduzeće opsluživalo ili ako se dosadašnji konkurenti udruže u neku novu snagu. Ako preduzeće pridošlica čak napadne sa supstituišućim proizvodima ili na bazi nove tehnologije proizvodnje i ako time može da revolucioniše do sada važeća "pravila igre" na tržištu, onda su iznenađenje i šok za preduzeće starosedeoca posebno veliki. Tehnološke promjene, promjene strukture tržišta i konkurencije i pojave dugotrajne recesije koje imaju međunarodni karakter predstavljaju u suštini najozbiljnije rastuće opasnosti sa kojima preduzeća moraju računati. Posljedice promena privrednog okruženja mogle bi se u principu podijeliti u dvije kategorije: 1) recesije, i 2) krize grane. Recesije i krize grane različito djeluju na preduzeće. Ove razlike treba imati u vidu kada se čine napori za iznalaženje puteva i načina da se što je moguće prije sazna za opasnosti i bori protiv njih.

Recesija se može načelno opisati kao pogoršanje uslova u cijeloj privredi. Po svim pravilima, ovi uslovi djeluju ograničeni vremenski period. Nakon protoka jednog takvog pogoršanja, može se računati sa ponovnim poboljšanjem situacije. Jedino su nepoznati dubina i trajanje recesije. Ugroženost individualnog preduzeća u takvim slučajevima utvrđuje se iz zavisnosti preduzeća od takvih kretanja i od njegove sposobnosti prilagođavanja na promjene izazvane takvim zbivanjem. Ima preduzeća koja u privrednoj krizi mogu bolje da izađu na kraj i to uglavnom zbog toga što posjeduju bolji menadžment, što su bolje opremljena (npr. sopstveni kapital, kvalitetni proizvodi, vodstvo u troškovima). Van sumnje je da ima preduzeća koja su sposobna da podnesu recesiju bolje od prosjeka grane. S druge strane, recesija ne djeluje istom snagom na različite grane: ima čak i takvih koje u periodu recesije ostvaruju pozitivne rezultate. Sama recesija neće neminovno dovesti preduzeće u kriznu situaciju ili situaciju zaokreta; ona prije rasvjetljava postojeće slabosti koje su stvorene, ili prikrivane, u uslovima buma.

Kriza grane ima sasvim druge uzroke, posljedice i vremenske dimenzije. Kriza grane se karakteriše stagnacijom, sažimanjem ili smanjivanjem određenih tržišta, ali i njihovim podmlađivanjem. Takve pojave su često izazvane kroz zasićenost tržišta, ali krizu grane izazivaju i pojave supstitucije putem nastupa novih tehnologija ili opadanja tražnje. Pri tome je, prije svega, važno saznanje da su takve pojave u svakom slučaju sa vremenski neograničenim dejstvom. To znači da se kriza grane mora posmatrati, u osnovi, kao trajan fenomen. Ali bez obzira na to, postoje događaji koji okončavaju dugotrajnu krizu grane i mogu da izazovu ponovni polet čitave grane. Većina kriza grane nastupa u fazi stagnacije tržišta ili čak degeneracije, dakle, u fazi stagnacije privrednog ciklusa. Krize grana su većinom krize kupaca. Životni ciklus grane može da da suštinske smjernice za situaciju te grane. Krizom grane ni u kom slučaju nisu obuhvaćeni svi ponuđači u istoj mjeri. Jedni propadaju, dok drugi i u recesiji izgrađuju svoju poziciju i (relativno) ojačani izlaze iz toga. Ovo u osnovi dozvoljava samo jedan zaključak da opšta recesija ili kriza grane podiže na viši nivo mjera u ljestvicu privrednog uspjeha. Preduzeća, koja na osnovu njihove konstitucije kao i kvalifikacije i motivacije njihovih rukovodstava i radnog kolektiva nisu u stanju da zadovolje povišene zahtjeve, ostaju ispod mjerne ljestvice i stoga moraju da budu isključena sa tržišta. Recesija je "čas istine". Preduzeća ni u kom slučaju generalno ne dijele sudbinu njihove grane. Upravo u vremenima lošim za granu postaje jasno da li preduzeće ima internu snagu i menadžment koji je dorastao razvoju. Kriza grane, dakle, ne znači za pojedinačno preduzeće nikakvu neizbežnu sudbinu.

Oba ova osnovna tipa ugrožavanja preduzeća - recesija i kriza grane -imaju neke svoje zajedničke osobine. Kako u fazi recesije, tako i u krizi grane zapažaju se preduzeća koja su očigledno više ugrožena od drugih. S druge strane, postoje očito preduzeća koja se u suštini brže razvijaju od privrede kao cjeline ili od odgovarajućeg prosjeka za granu. Iz ovog saznanja izvodi se zaključak da individualna sposobnost rukovodstva očito mora biti presudna za savladavanje krize. I kod prvog i kod drugog izvora opasnosti radi se o eksternim pojavama sa kojima rukovodstvo preduzeća mora biti upoznato. Slabosti rukovodstva u uočavanju tih pojava dovode do pojačavanja prijetnji iz eksternog okruženja. Nasuprot tome, energičnom akcijom rukovodstva moguće je ublažiti ili čak u potpunosti

Page 8: Krizni menadžment - skripta

ukloniti dejstva recesije ili krize grane. Sposobnost preživljavanja preduzeća u kriznim vremenima očito zavisi od sposobnosti rukovodstva da na vrijeme reaguje na spoljne opasnosti. U suštini, radi se o sljedećem:

1. pravovremena spoznaja situacije opasnosti,2. koncentracija na segmente proizvod/tržište sa relativno malim opasnostima,3. zauzimanje preciznog stava o strategijski najrelevantnijim faktorima uspjeha,4. ciljno usmjereno korišćenje tehnoloških snaga,5. visok nivo operativnog poslovanja, i6. nizak nivo rizika.

Iz nabrajanja ovih obilježja saznaju se samo suštinske pretpostavke za savladavanje kritičnih faza preduzeća: 1) pravovremena spoznaja opasnosti, 2) pravilna ocjena uzroka opasnosti, i 3) diferencirano postupanje.

17. INTERNI UZROCI KRIZE PREDUZEĆA1)Krize u kući su najopasniji uzroci krize preduzeća. Najčešće navođeni uzroci krize unutar preduzeća, prema analizama

istraživanja uzroka krize, ubjedljivo na prvom mjestu, su greške rukovodstva i nedovoljna snabdjevenost sopstvenim kapitalom. Krize izazvane u kući su nesumnjivo greška rukovodstva i treba ih tražiti u najvišem rukovodstvu, tj. u oblasti odgovornosti vlasnika.

2) Do kriza može dovesti rast veličine preduzeća, mjeren ostvarenom prodajom i brojem zaposlenih, na određenim pragovima rasta, jer se možda dosadašnja organizaciona struktura i sistem upravljanja ili struktura kapitala mogu pokazati kao više nesvrsishodni.

3) Kao treći interni uzroci krize mogu se navesti borbe za vlast (moć) i lični konflikti na nivou rukovodećih snaga, koje mogu da pogrešno usmjere resurse preduzeća od njihove prave svrhe, stvaranje vrijednosti za treće, u pravcu neproduktivnog korišćenja.

4) Četvrto, do krize može da dovede iznenadno istupanje iz tima niza ključnih ličnosti preduzeća - to može biti istraživački tim u jednom preduzeću, u nekom drugom prodajni tim ili u najvećem broju slučajeva najviše rukovodstvo.

5) Kriminalne radnje pojedinih članova preduzeća mogu isto tako u ekstremnim slučajevima da dovedu do ozbiljnih kriza. Spektar takvih radnji pri tom se proteže od manipulacija bilansom, koje - u sasvim časnim namjerama - treba da prikriju pravo stanje preduzeća prema onima sa strane, smjelih špekulacija na račun preduzeća, pa sve do masovnog potkradanja, utaje ili podmićivanja.

Stepen krize preduzeća se još više pooštrava, kada endogeni i egzogeni uticaji nastupaju istovremeno. Za preživljavanje preduzeća važno je odstranjivanje krize koja je nastala u samoj kući.

Pored slabosti u rukovođenju, postoje slabosti i u računovodstvu. Postoje defekti u sistemu obračuna preduzeća. Neuspješna preduzeća su obično defektna u tri oblasti. Ona nemaju sistem finansijske i računovodstvene kontrole ili je on neadekvatan, tako da preduzeća niti znaju gdje idu ni dokle su stigla. Ona imaju defektne planove novčanih tokova, tako da ne mogu da znaju kada će doći sledeći "špic" tražnje za gotovinom ni kako će biti podmiren. Ona imaju defektan sistem obračuna troškova i ne mogu, na primjer, da znaju koliko košta svaki proizvod i koliko svaka vrsta aktivnosti doprinosi dobiti preduzeća. Zabrinutost rukovodstva preduzeća opet treba da bude u srazmjeri sa nabrojanim slabostima.

Interni uzroci krize preduzeća mogu poticati iz bilo koje funkcije upravljanja preduzećem. Tako, na primjer, u oblasti proizvodnje uzroci mogu biti: zastarjeli proizvodi, odnosno proizvodi koji nisu tržišno usmjereni, neuspjeli razvoj novih proizvoda, nedovoljan kvalitet proizvoda, pretjerano širok ili pretjerano uzan proizvodni program itd. U marketingu uzroci krize najčešće leže u: nedostajućoj analizi tržišta za utvrđivanje mogućih potreba, u slijepom vjerovanju da će bum na tržištu vječito trajati, u pogrešnoj procjeni tržišta i pogrešnoj politici cijena i porudžbinama koje se na toj procjeni zasnivaju, u neadekvatnim uslugama i, shodno tome, nužnim popustima u cijeni, u zastarjelosti metoda prodaje itd. U oblasti finansija uzroci krize mogu biti: značajni nedostaci u finansijama i računovodstvu, rastući troškovi tuđeg kapitala, nedovoljno praćenje likvidnosti, dugogodišnja dugovanja, pogrešan sistem obračuna troškova povezan sa pogrešnim osnovama za kalkulacije, neukalkulisani finansijski rizik kod velikih projekata sa dugim trajanjem razvoja, nedostajuća kratkoročna kontrola uspjeha itd.

18. RECESIJARecesija se može načelno opisati kao pogoršanje uslova u cijeloj privredi. Po svim pravilima, ovi uslovi djeluju ograničeni vremenski period. Nakon

protoka jednog takvog konjunkturnog pogoršanja, može se računati sa ponovnim poboljšanjem situacije. Jedino su nepoznati dubina i trajanje recesije. Ugroženost individualnog preduzeća u takvim slučajevima utvrđuje se iz zavisnosti preduzeća od konjunkturnih kretanja i od njegove sposobnosti prilagođavanja na promjene izazvane takvim zbivanjem. Ima preduzeća koja u privrednoj krizi mogu bolje da izađu na kraj i to uglavnom zbog toga što posjeduju bolji menadžment, što su bolje opremljena (npr. sopstveni kapital, kvalitetni proizvodi, vodstvo u troškovima). Van sumnje je da ima preduzeća koja su sposobna da podnesu recesiju bolje od prosjeka grane. S druge strane, recesija ne djeluje istom snagom na različite grane: ima čak i takvih koje u periodu recesije ostvaruju pozitivne rezultate.

Kako se manifestuje recesija odnosno opadanje tražnje za određenim proizvodima i uslugama pokazuju sledeće situacije:1) faza: Javlja se neobično velika potreba za različitim proizvodima. Narasla potreba često izaziva pretjeranu reakciju. Investira se u proširenje

kapaciteta, iako bi bilo mudrije da se najprije iskoriste druge mogućnosti, kao npr. optimizacija rada preduzeća po smjenama, promjena organizacije, bolje planiranje itd.

2) faza: Poslije zadovoljenja dodajne tražnje dolazi do velikog razočaranja, što to tako dalje ne ide. Uprkos bitno većim ciframa prodaje nego na početku buma, u menadžmentu počinju prva jadikovanja, što rast ne može biti tako visok kao što se naviklo. A kako okruženje reaguje na to? U

Page 9: Krizni menadžment - skripta

preduzeću će se najprije prečuti pritužbe. Zapravo još uvijek je sve dobro iskorišćeno. Mediji, naprotiv, imaju nešto, što oni dobro prodaju, temu "opadanje dugo održavanog poleta". Đavolji krug počinje polako da se okreće.

3) faza: Rast se uravnotežuje na normalnu mjeru od 2%. Svi su sve više i više nesigurni. Investicije se odlažu iz razloga opreznosti.4) faza: Rast ide prema 0. Avet recesije počinje se pojavljivati i pokazivati svoje učinke. Privredna aktivnost počinje da jenjava. Sada investitori

počinju da razmišljaju da li su određene investicije uopšte neophodne. Mnoge neće biti samo odložene, nego i obustavljene. Sada je ona, recesija, zaista tu. Iz jednog opreznog tvrđenja da pretjerano visok rast neće više biti moguć, nastaje teška kriza.

Sama recesija neće neminovno dovesti preduzeće u kriznu situaciju ili situaciju zaokreta; ona prije rasvjetljava postojeće slabosti koje su stvorene, ili prikrivane, u uslovima buma.

19. DEPRESIJA20. LIKVIDNOST21. INSOLVENTNOST22. VIŠAK VRIJEDNOSTI I PROFITNA STOPA23. RAZVOJ PREDUZEĆA I KRIZA PREDUZEĆA PREMA GREINERU

Možda je najpoznatiji među modelima krize Greinerov petofazni model rasta preduzeća. On polazi od toga da su interni impulsi u suštini odgovorni za razvoj preduzeća. Razvija tezu da sva preduzeća doživljavaju set kriza po nekom redoslijedu. Sugeriše da postoji pet stupnjeva rasta ili evolucije kroz koje prolazi preduzeće kada prelazi od malog ka velikom (po prodaji i po broju zaposlenih) i od mladog ka zrelom. Svaka faza se razlikuje po evoluciji od prethodne faze i onda po revoluciji ili krizi, koje prethode skoku u sledeću fazu. Svaka evolutivna faza se karakteriše određenim stilom upravljanja i svaki revolucionarni period po dominantnom problemu upravljanja sa kojim se sreće preduzeće. Greiner smatra da postoji pet ključnih faktora koji utiču na dinamiku razvoja preduzeća: starost preduzeća,veličina preduzeća, stupanj evolucije, stupanj revolucije i stopa rasta grane u kojoj preduzeće obavlja svoju djelatnost. On predlaže sljedeće faze razvoja:

Faza Rast putem Kriza1. kreativnosti liderstva2. usmjeravanja autonomije3. delegacije kontrole4. koordinacije sistema nadležnosti5. kolaboracije ?

Svojim naglašavanjem kriza čini se da je Greiner pomjerio korak dalje razvoj preduzeća i upravljanje njime. On je, takođe, specifičan po upravljanju i sistemima upravljanja koji su potrebni da bi se preživjela evolucija i revolucija.

24. PROMJENA TEHNOLOGIJE KAO UZROK KRIZEZa dugoročni opstanak preduzeća veoma je važno kako se koristi (ili ne može da koristi) tehnologija. Loše odluke u vezi tehnologije

mogu dovesti preduzeća u tešku krizu, pa čak i bankrotstvo.Prelaženje sa stare na novu vrhunsku tehnologiju postalo je životno pitanje za mnoga stara, zrela preduzeća. Riječ je svakako o

veoma ozbiljnoj prijetnji, jer su istraživanja pokazala da 7 od 10 preduzeća ne preživi tehnološku promjenu, odnosno imaju značajne gubitke, koji vode stalnom pogoršanju njihove tržišne pozicije.Lideri tehnologije teže da postanu gubitnici tehnologije. Mali broj preduzeća efikasno upravlja prelazima na nova tehnološka područja, ali mnoga druga su čak nesposobna da započnu taj proces, a većina smatra da je takav prelaz nemoguće uspješno okončati.

Postoje brojni signali koji upozoravaju kada bi bilo pogodno da se pređe na novu tehnologiju:

1) sve veće sužavanje tržišnih segmenata,1) gubitak tržišnog učešća, posebno za malog konkurenta, u specijalnim tržišnim segmentima,2) pojava novih, malih, agresivnih konkurenata koji koriste radikalne metode koji "vjerovatno neće funkcionisati"; ako budu

funkcionisali, onda izgleda da veliki konkurenti mogu da postanu mali,3) ulaganja u istraživanje i razvoj se usmjeravaju ka poboljšanju procesa ili produktivnosti (a ne proizvoda). Obično, kada se

primaknemo granicama, lakše je postići poboljšanje procesa nego proizvoda.Kritični faktori upravljanja prelazom sa stare na novu tehnologiju ne leže u oblasti organizovanja i upravljanja sektorom istraživanja

i razvoja, u njegovoj efikasnosti, nego u odlukama kada bi koji tehnološki pravac trebalo slijediti u planiranju prelaza, uključujući pripremu preduzeća za tehnološku promjenu, dakle, u efektivnosti istraživanja i razvoja, pri čemu treba savladati brojne prepreke, kako ličnog tako i institucionalnog karaktera.

Rukovodstvo preduzeća želi da stekne konkurentsku prednost, ali se mnogi istovremeno suprotstavljaju tehnološkoj promjeni, jer ne shvataju potencijalne mogućnosti koje nudi nova tehnologija. Ili, pošto su veoma upućeni u postojeću tehnologiju, mogu da vjeruju da se ova može neograničeno poboljšavati, ignorišući njene granice.

25. DESTRUKTIVNO DJELOVANJE KRIZE PREDUZEĆA

Page 10: Krizni menadžment - skripta

Može biti endogeno ili egzogeno ;a prikazuje se kao neostvarivanje ili nedovoljno ostvarivanje ciljeva dvije najvažnije grupe unutar preduzeća koje su nosioci aktivnosti preduzeća, ato su njegovi zaposleni i oni koji su uložili sopstveni kapital u preduzeće. Dalja detsruktivna dejstva nastaju zbog ukidanja skraćenog radnog vremena i ukidanja dobrovoljnih socijalnih aktivnosti radnika; zatim gubljenje socijalnih veza kao tipično destruktivno dejstvo kriza preduzeća(npr. prostorno premještanje ili ukidanjem radnih mjesta..Destruktivna dejstva krize preduzeća za one koji su uložili sopstveni kapital, na vrhu liste je potpun ili djelimičan gubitak uloženog kapitala.Na davaoce kapitala može se označiti kao pad vrijednosti stečenih prava učešća; Na cjelokupnu privredu, prije svega se ogleda u finansijskim gubicima vezanim za postupak nesolventnosti, koji se za čitavu privredu označavaju kao gubici nesolventnosti i vode u zvaničnoj statistici. Kriza preduzeća ima svoje destruktivno dejstvo i na državu. Specijalno krize velikih preduzeća postaju za nju kompleksan problem od izvanrednog značaja. U suštinska destruktivna dejstva za državu mogu se ubrojati umanjenja prihoda od poreza, povećani izdaci, kao i ugrožavanje ostalih ciljeva kao što su puna zaposlenost i ciljevi konkurencije. Umanjenja prihoda od poreza (koji zavisi od dobiti) su za državu po svoj prilici povezana sa svim krizama preduzeća. Povećani izdaci vezani za krize preduzeća postaju jasni za državu i njene pogođene institucije posebno kroz plaćanje novca za one koji gube posao, novca za stečaj, kao i plaćanje za programe prekvalifikacije. Ovdje treba samo još pomenuti davanje javnih porudžbina sa karakterom subvencije kao daljim elementom koji prouzrokuje aktivnosti povećanih izdataka države za smanjenje neželjenih kriza preduzeća.

26. KONSTRUKTIVNO DJELOVANJE KRIZE PREDUZEĆAUspješno savladana kriza preduzeća, koja zadržava preduzeće i dalje u životu, većinom ostavlja za sobom duboke tragove i vodi ga

ka značjnoj varijaciji materijalnog i ljudskog potencijala preduzeća. Krize preduzeća su u stanju da oslobode inovativne snage koje do sada nisu bile poznate i da savladaju prepreke protiv uvođenja nužnih promjena.Ova saznanja o konstr. djelovanju k.pred. se podudaraju sa rezultatima istraživanja o ljudskom ponašanju usled teške nesreće ili gubitka drage osobe, tako da postoje 4 faze reakcije pogođene osobe:1)šok, 2)defanzivno potiskivanje,3)priznavanje, 4)prilagođavanje/promjena. Konstruktivna promjena koja je omogućena pretrpljenom krizom preduzeća postaje relevantna za okruženje pogođenog preduzeća.Za konstrukt. djelovanje generalno važi poboljšana mogućnost ostvarivanja cilja imajući u vidu krizom pogođeno preduzeće.Za kupce konstruktivno dejstvo krize preduzeća njihovih dobavljača ogleda se –posle pretrpljene krize-kroz bolje osiguranje izvora snadbijevanja.

27. DEFINISANJE KRIZNOG MENADŽMENTAKrizni menadžment se može označiti kao posebna forma upravljanja preduzećem, čiji je zadatak da savlada sve takve procese koji

mogu bitno da ugroze ili onemoguće dalji opstanak preduzeća. Krizni menadžment i zaštita sredine su dvije od "novih ključnih funkci-ja preduzeća" koje su se pojavile za proteklih pet do deset godina. Preduzeće sada posluje u okruženju koje je globalno i kompleksno i sistematsko (tj. snage koje djeluju na preduzeće su međusobno povezane i međuzavisne kao nikada prije).

Krizni menadžment je serija tekućih, međusobno povezanih procjena ili ispitivanja vrsta kriza i snaga koje mogu predstavljati veliku opasnost za glavne proizvode preduzeća, usluge, procese proizvodnje, zaposlene, okruženje i zajednicu. Osim toga, krizni menadžment obuhvata seriju aktivnosti dizajna, redizajna i implementacije ključnih planova, procedura i mehanizama za otkrivanje, sprječavanje, pripravnost, obuzdavanje, oporavak i učenje.

U današnjem svijetu, ne postoji druga opcija nego da se pripremimo sveobuhvatno za nezamislivo, nevjerovatno. Više nije pitanje "ako značajna kriza pogodi organizaciju", nego samo "kada".

Krizni menadžment treba shvatiti kao "posebnu formu upravljanja preduzećem od najvišeg prioriteta, čiji bi zadatak bio da izbjegne ili savlada sve one procese preduzeća, koji bi inače bili u stanju da supstancijalno ugroze ili čak onemoguće dalji opstanak preduzeća".

Pod kriznim menadžmentom podrazumijevaju se sve akcije i reakcije, mjere opreznosti i angažovane instrumente koje se svjesno preduzimaju da bi se spoznala ili imala u rukama prijeteća ili nastupajuća opasnost.Krizni menadžment se može posmatrati i kao sistem različitih polja akcije zadataka sprječavanja i savladavanja krize, koji su mođusobno tijesno povezani.

Kada se krizni menadžment usmjeri pretežno na održavanje preduzeća u ispunjavanju njegovog dosadašnjeg cilja i svrhe, onda ova funkcija menadžmenta mora da uključuje i forme koje neće sačuvati preduzeće, kao što su možda odvijanje stečaja ili sprovođenje (dobrovoljne) likvidacije. Krizni menadžment se ponekad shvata kao forma menadžmenta sa ciljem izbjegavanja ili savladavanja krize, ali, naprotiv, ne i kao aktivnost iniciranja krize.

28. VRSTE KRIZNOG MENADŽMENTA Krizni menadžment kao sistem pojmovno i sadržinski se može podijeliti na dva različita polja akcije: izbjegavanje (sprečavanje)

krize i savladavanje krize. Na taj način se pravi razlika između dvije osnovne forme kriznog menadžmenta, koje se mogu označiti kao 1) aktivni krizni menadžment, i 2) reaktivni krizni menadžment.

AKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT podrazumijeva aktivnosti koje su usmjerene na izbjegavanje krize, odnosno sprečavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni menadžment ima ofanzivni karakter. On se usmjerava protiv faza krize, od kojih još ne potiču nikakve neposredne opasnosti (potencijalna i latentna kriza preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u tome da po mogućnosti spriječi samo moguće ili prikrivene već postojeće procese krize putem smišljenih mjera opreza i kompenzacija koje su orijentisane ka budućnosti (u fazi potencijalne krize preduzeća) putem ranog upozoravanja i preventivnog suzbijanja (u fazi latentne krize preduzeća). Tako se aktivni krizni menadžment, sa svoje strane, može dalje podjeliti u dvije forme: 1) anticipativni krizni menadžment, i 2) preventivni krizni menadžment.

Page 11: Krizni menadžment - skripta

Anticipativni krizni menadžment nalazi svoje uporište u potencijalnim krizama preduzeća, čija moguća dejstva - ako ih uopšte bude - mogu da pogode preduzeće tek u budućnosti. Centralni zadatak ove forme aktivnog kriznog menadžmenta sastoji se u smišljenom pripremanju protivmjera uz pomoć specifičnih prognoza/scenarija u obliku tzv. alternativnih ili kontingentnih planova (alternativno ili kontigentno planiranje) da bi se ostvario dobitak u vremenu u slučaju iznenadnog nastupa krizne situacije.

Preventivni krizni menadžment kao dalja forma aktivnog upravljanja krizom ima svoje uporište u drugoj fazi procesa krize, u kojoj nastupaju procesi koji su kritični za opstanak u stadijumu latentne krize preduzeća. Osnovu preventivnog kriznog menadžmenta predstavlja pravovremena identifikacija latentne već postojeće krize preduzeća uz pomoć sistema za rano upozoravanje. Centralni zadatak ove forme kriznog menadžmenta, koja počiva na specifičnim informacijama za rano upozoravanje (tzv. "slabi signali") kao autputu takvog sistema, je da planira, realizuje i kontroliše preventivne strategije/mjere za izbjegavanje odnosno sprečavanje latentne krize preduzeća.

REAKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT ima po tendenciji pasivni, defanzivni karakter. On se usmjerava protiv kriza preduzeća u fazama u kojima su one, putem svog dejstva, postale direktno vidljive za preduzeće (akutne krize preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastale krize preduzeća ili ublažavanju njenih neizbježnih (destruktivnih) dejstava. Reaktivni krizni menadžment se može dalje podjeliti u dvije forme: 1) repulzivni krizni menadžment, i 2) likvidativni krizni menadžment.

Repulzivni krizni menadžment kao prva forma reaktivnog kriznog menadžmenta odnosi se na akutnu, tj. već nastalu krizu preduzeća, koja se iz ugla aktera krize posmatra kao savladiva u smislu savladavanja krize uz opstanak preduzeća. Pri tom se, dakle, prihvata uspješno odbijanje (repulzija) nastale krize preduzeća. U slučaju repulzivnog menadžmenta smatra se da je suzbijanje krize moguće i čak oportuno ako postoje očito pozitivno procijenjene šanse za uspjeh u budućnosti. To označava njegov centralni zadatak, koji se koncentriše na planiranje, realizaciju i kontrolu repulzivnih mjera u smislu strategija/mjera sanacije specifične vrste. Repulzivni krizni menadžment pri tom se ne odnosi samo na savladavanje krize preduzeća van sudskog postupka (poravnanje, stečaj), nego se odnosi i na forme savladavanja krize koje održavaju preduzeće i dalje u životu u okviru postupka sudskog poravnanja.

Likvidativni krizni menadžment isto tako nalazi svoj oslonac u akutnim krizama preduzeća, kod kojih - na osnovu odgovarajućih analiza i prognoza - više ne postoje nikakve šanse za opstanak preduzeća u srednjem i dugom roku i/ili koje ne dozvoljavaju kratkoročno uspješno suzbijanje (katastrofe). Centralni zadatak likvidacionog kriznog menadžmenta je da se pristupi "urednom povlačenju" u smislu planske likvidacije preduzeća, koja može da zaštiti vlasnika, zaposlene, one sa strane koji su uložili kapital, kupce, dobavljače, kao i ostale grupe koje na direktan ili indirektan način učestvuju u preduzeću od (još) većih gubitaka i istovremeno predstavlja zadnju mogućnost - mada ograničenu - ostvarivanja ciljeva dotičnih grupa. Ovo se može postići putem ciljno orijentisanog planiranja, realizacije i kontrole strategija/mjera likvidacije.

Postavljanje konkretnog zadatka za krizni menadžment zavisi pri tome, prije svega, od vrste krize. Zadaci će sigurno biti različiti za strategijsku krizu, krizu uspjeha, krizu likvidnosti i u slučaju nesolventnosti:

- Strategijski krizni menadžment mora da identifikuje i riješi strategijske probleme.

- Operativni krizni menadžment mora da prevaziđe propuste u ostvarivanju ciljeva prodaje i profita.- Finansijski krizni menadžment da identifikuje akutne finansijske probleme.

- Krizni menadžment tokom nesolventnosti je obično poslednji pokušaj da se spasi sama firma, i vrlo često ne uspijeva.

1) Strategijski krizni menadžment. O strategijskoj krizi se radi kada su ozbiljno ugroženi, potrošeni i/ili nisu stvoreni nikakvi novi potencijali za uspjeh preduzeća (ljudski resursi, tehnologija, distribucija itd.), koji bi se mogli dugoročno koristiti. Ovaj tip kriznog menadžmenta nastoji da zaštiti postojeće potencijale uspjeha preduzeća od procesa erozije. Takva erozija obično postaje vidljiva kada firma ima teškoća u adaptiranju na diskontinuitete u okruženju, takve kao što je ciklična ili strukturalna promjena. Obično, firmi nedostaje strategijski koncept za vođenje firme u teškim vremenima. Pored toga, strategijski krizni menadžment treba da ukloni barijere koje sprečavaju otkrivanje potencijala uspjeha nužnih za osiguranje budućnosti preduzeća. Kao primjer ovdje se mogu navesti barijere za ulazak na tržište zbog nedostajućih referenci, nedovoljnog know-how ili nepovoljne strukture proizvodnje i prodaje. Kriza strategijskog karaktera se može, dakle, dogoditi zbog nesposobnosti preduzeća da stvori ili zadrži fundamente na tržištu, tj. svoje tržišno učešće, diferencijaciju proizvoda, know-how ili prednosti u troškovima.

Specifične akcije koje se moraju preduzeti treba, naravno, da budu zasnovane na temeljnoj analizi uzroka krize utvrđenih putem analize okruženja i preduzeća, kao i pažljivom posmatranju postojećih i pribavljivih resursa (kadrovi, finansijska i materijalna sredstva). Ali, u načelu, postoje tri pravca akcije za savladavanje strategijske krize:

- Povlačenje iz onih segmenata proizvod/tržište u kojima je ugrožena egzistencija preduzeća, odnosno, koji se, posmatrano dugoročno, više ne mogu štititi i postali su kanal za odliv resursa preduzeća (strategija povlačenja, odnosno strategija dezinvestiranja).

- Ostajanje u dosadašnjim područjima djelatnosti, koja se mogu učiniti ponovo atraktivnim putem mjera za poboljšanje penetracije tržišta i programa za sniženje troškova (strategija konsolidacije, odnosno strategija intenziviranja).

- Ekspanzija na nove segmente proizvod/tržište sa izglednom budućnošću putem odgovarajućih mjera diverzifikacije, a ako je nužno i putem akvizicije i zajedničkih ulaganja (ofanzivna strategija, odnosno strategija restrukturiranja).

2) Operativni krizni menadžment. Ovaj tip kriznog menadžmenta ima zadatak da otkloni opasnost koja se ogleda u stalnom neuspjehu da se ostvare ciljevi prodaje ili rentabilnosti ili, ukoliko to više nije moguće, da ponovo uspostavi stanje prihoda koje

Page 12: Krizni menadžment - skripta

garantuje dalji dugoročni opstanak preduzeća i pokrivanje u međuvremenu nastalih gubitaka prodaje. Kriza uspjeha se ponekad naziva i operativnom krizom. Za njeno savladavanje obično se zahtijevaju kako mjere koje su usmjerene na sniženje troškova tako i mjere koje stimulišu tražnju. Ove akcije obično uključuju sve funkcije, počev sa prodajom i marketingom, preko istraživanja, dizajna, proizvodnje, nabavke, pa do računovodstva i finansija. Dva tipična primjera nužnog sniženja troškova su:

- Sniženje velikog dijela "fiksnih" troškova koji onemogućavaju manevar firmi tokom perioda opadanja obima. - Sniženje zaliha je još jedna tipična mjera za sniženje troškova, posebno u preduzećima koja imaju širok proizvodni program ili

duboku integraciju.

3) Krizni menadžment za popravljanje likvidnosti. O krizi likvidnosti se radi onda kada je ugrožena kratkoročna ili srednjoročna sposobnost plaćanja preduzeća i/ili kada prijeti prezaduženost. Ovaj tip kriznog menadžmenta mora da identifikuje probleme koji ugrožavaju likvidnost ili nepouzdano finansiranje firme. Da bi se odstranilo usko grlo u likvidnosti koje je većinom kratkoročno nastalo zbog lošeg upravljanja novčanim tokovima ili nepredvidivih događaja (gubitak važnog dobavljača ili kupca), odnosno da bi se poboljšao nepovoljan stepen zaduženosti preduzeća, nužne su, prije svih, finansijske mjere (pribavljanje novih kredita, usporavanje planiranog odliva kapitala, ubrzanje naplate prihoda itd.).

3) Krizni menadžment tokom nesolventnosti. Ovaj tip menadžmenta ima za cilj da se i poslije nastupa nelikvidnosti i/ili prezaduženosti osigura dalji opstanak cjelokupnog preduzeća ili barem njegovih "zdravih" dijelova koji su sposobni za život. Ovo je moguće ako se u postupku poravnanja uspije da udovolji zahtjevima povjerilaca u nekom određenom minimalnom obimu. Čak i nakon otvaranja stečajnog postupka može doći do nastavka rada preduzeća na duži rok umjesto njegove likvidacije. Osnovna pretpostavka za ovo je, svakako, da preduzeće još uvijek posjeduje dovoljno potencijala za ostvarivanje uspjeha (npr. kvalifikovano osoblje, čvrsto povjerenje kupaca ili patente i licence), koji omogućavaju da se njegovo preživljavanje posmatra sa ekonomskog stanovišta kao vrlo izgledno, a sa stanovišta tržišta opravdano. Uz to, stečajni upravnik mora da raspolaže sa dovoljno preduzetničkih sposobnosti da bi uspješno aktivirao ove potencijale i zajedno sa poveriocima formulisao plodonosni koncept sanacije (plan stabilizacije), koji preduzeću stvara vremenski i finansijski manevarski prostor koji je neophodan za ozdravljenje.

29. RESTRUKTUIRANJE PREDUZEĆAPojam restrukturiranje ili prestrukturiranje potiče iz istraživanja organizacije preduzeća i u načelu označava sve forme procesa

dalekosežnih planiranih promjena u preduzeću. Restrukturiranje je usmjereno na to da održi preduzeće u njegovoj privrednoj supstanci.Pod pojmom restrukturiranja sumiraju se sva nastojanja, koja su u okviru krize usmjerena na to da se održe i ponovo učine profitabilnim glavne poslovne aktivnosti preduzeća. Ovaj pojam restrukturiranja nije povezan sa pravnom sudbinom preduzeća i tako opisano restrukturiranje može ponekad da dovede i do gubitka poslovne autonomije.

Kao restrukturiranje se ne može, pored dobrovoljne likvidacije, kvalifikovati ni tzv. "Asset stripping" ("lišavanje imovine"). Kao "Asset stripper" označavaju se investitori koji imaju namjeru da preuzmu većinu akcija preduzeća, čiju dosadašnju poslovnu aktivnost obustavljaju i vrijednost imovine -posebno zemljišta i zgrade - da prodaju na licitaciji. Nerijetko se pri tom preduzeće pretvara u čistu firmu za upravljanje imovinom ili imobilijama i time koristi kao nosilac prava za aktivnosti koje nemaju više ništa zajedničko sa dotadašnjim aktivnostima. Asset stripping - kompanija koja izvrši uspješno preuzimanje može biti sposobna da ostvari značajan profit prodajući dragocjenu imovinu kompanije koju je preuzela, ako je ona bila potcijenjena na tržištu akcija.

Reorganizacija kao pojam potiče iz istraživanja organizacije i, sasvim uopšteno, označava sve forme procesa planiranih promjena u preduzeću. Oni se shvataju kao procesi prilagođavanja na promjene u preduzeću i okruženju. Takve promjene mogu voditi rastu, padu ili stagnaciji u razvoju preduzeća i izazvati totalne (koji se odnose na cijelo preduzeće) ili parcijalne (koji se odnose samo na određene dijelove preduzeća) procese reorganizacije. Takvi procesi prilagođavanja mogu biti redovni (takve promjene se događaju u svako doba) ili sporadični.

Restrukturiranje je način pojačavanja snage preduzeća da bi se osposobilo za suočavanje sa konkurencijom. Akcenat je na usklađenosti i vitalnosti preduzeća da se uspješno suočava sa promjenama u sredini. Neki autori restrukturiranje koriste kao sinonim sa transformacijom.

30. SANIRANJE PREDUZEĆASanacija je poseban slučaj u poslovanju preduzeća. On je rezultat nedovoljnog prilagođavanja preduzeća zahtjevima okruženja.Praksa se ponekad krajnje nerado služi terminom sanacija, jer se uz ovaj pojam nekako odmah vezuje neuspjeh, sigurno uslovljen

njenom blizinom nesolventnosti, što krizom pogođeno preduzeće gotovo neizbježno gura u defanzivno ponašanje. Etimološki reč sanacija potiče od latinske reči sanare što znači izliječenje, popravljanje, poboljšavanje, sređivanje, ozdravljenje

(stanja, prilika, privrede). U literaturi iz oblasti ekonomije preduzeća pod saniranjem se podrazumijevaju, istina, mjere liječenja preduzeća koje je zapalo u nevolju, ali se vrste i obim mjera obuhvataju sa različitom širinom.

U definisanju saniranja prisutna su u suštini dva različita pristupa: uži i širi. Na jednoj strani definicija pojma sanacija može da se odnosi samo na finansijske mjere. Na drugoj strani u definiciju saniranja su uključene sve mjere koje mogu da dovedu do ponovnog ozdravljenja preduzeća koje treba sanirati. Bilo koja varijanta definicije da se uzme, ona u užem ili ona u širem smislu, postoji

Page 13: Krizni menadžment - skripta

saglasnost u tome da preduzeće nastavi sa radom kao pravno samostalni privredni subjekt, kao i za odstranjivanje potencijala koji ugrožava egzistenciju preduzeća.

Saniranje znači skup svih upravljačkih, organizacionih, finansijskih i socijalnih mjera koje proizilaze iz cjelovite strategijske perspektive, koje će se preduzeti za odstranjivanje nelikvidnosti i pojavljujućih gubitaka kapitala, s jedne strane, i koje će, s druge strane, imati za posljedicu ponovo uspostavljanje rentabiliteta, inovativne moći ili produktivnosti koji će održati egzistenciju, tako da se postiže srednjoročna do dugoročna poslovna sposobnost, odnosno sposobnost preživljavanja preduzeća.

31. SPREČAVANJE POTENCIJALNE KRIZE PREDUZEĆASprečavanje krize znači ne dozvoliti da kriza naraste do akutnih stadijuma stanja agregata, nego da se spriječi boreći se sa

odgovarajućim mjerama na bazi relevantnih metoda prognoze i ranih saznanja protiv mogućih ili prikrivenih već postojećih procesa koji su kritični za opstanak preduzeća. Time postaje jasno da se sprečavanje krize ne može izjednačiti sa cjelinom svih aktivnosti upravljanja koje su usmjerene na budući razvoj preduzeća, već da pokriva samo dio koji se specijalno odnosi na sprečavanje (izbjegavanje) potencijalnih ili latentnih kriza preduzeća, dok preostale aktivnosti upravljanja koje se odnose na budućnost zaokružuje pod aspekt sprečavanja krize. Pri ovakvom načinu posmatranja javlja se problem razgraničavanja, pošto uspješan razvoj preduzeća po sebi povremeno uključuje sprečavanje kriza preduzeća i više nije moguće jasno razgraničavanje između mjera razvoja preduzeća i sprečavanja krize. Uprkos toga djelotvorno sprečavanje krize u okviru opšteg budućeg razvoja preduzeća kao osnovna aktivnost upravljanja dobija njen specifičan profil putem ostvarivanja specijalnog cilja kao i kroz strategije i instrumente, koji su na poseban način pogodni za ostvarivanje ovog cilja. Takvi instrumenti i strategije su tijesno sinhronizovani sa (regularnim) planiranjem preduzeća kao centralnim instrumentom za osiguranje preduzeća i dopunjavaju ovo sa aspekta potencijalne ili latentne krize preduzeća.

Potencijalne krize preduzeća kao realno nepostojeći, nego samo mogući procesi koji su kritični za opstanak nisu normalno predmet aktivnosti upravljanja koje su orijentisane ka budućnosti. Pošto se u fazi potencijalne krize preduzeća traži početak krize preduzeća koja kasnije može postati akutna, to je neophodno ovaj fenomen razjasniti pod aspektom sprečavanja krize i, uz to, vrlo je izgledno, da bi ovdje moglo biti najveće vremensko rastojanje između spoznaje krize i (mogućeg) izbijanja krize.

32. POJAM I SUŠTINA SISTEMA ZA RANO UPOZORAVANJE (SPREČAVANJE KRIZE)Latentne krize preduzeća, kao prikriveni već postojeći procesi kritični za opstanak preduzeća, mogu se blagovremeno spoznati. Ovo

je osnovna pretpostavka za izgradnju i korišćenje sistema za rano upozoravanje, koji se nalazi u centru diskusije o osiguranju preduzeća vezanom za takve procese. Sistem za rano upozoravanje nije poznat samo u vojnoj oblasti, nego i u drugim oblas tima ljudskog života, kao npr. medicini, geologiji, meteorologiji, biologiji, tehnici i ne najzad u ekonomskoj oblasti. Sistemi za rano upozoravanje se shvataju u osnovi kao specijalna vrsta informacionih sistema, koji njihovim korisnicima signaliziraju latentne, tj. prikrivene već postojeće opasnosti u formi podsticaja, impulsa ili informacija sa vremenskom prednošću pred njihov nastup. Njihove posebnosti u odnosu na druge informacione sisteme mogu se okarakterisati na sljedeći način. Sistemi za rano upozoravanje su pogodni:- da se blagovremeno uoče i analiziraju određeni (novi) događaji kao i promjene/kretanja poznatih varijabli koje se od njih smatraju kao najava u smislu indikatora ili signala za latentne opasnosti,- da za korisnika blagovremeno iskažu razumljive upozoravajuće informacije u slučaju (novih) događaja ili gravirajućih promjena poznatih varijabli (npr. kod signifikantnih odstupanja od unaprijed datih granica ili za prihvatljivo držane razvoje) i time korisnicima, zbog vremenske prednosti takvih informacija, pruže šansu za preduzimanje preventivnih mjera sa ciljem odbrane ili ublažavanja signaliziranih opasnosti.

33. MODELI ZA PREDVIĐANJE NEUSPJEHA PREDUZEĆAVažan aspekt u situaciji izbjegavanja i savladavanja krize je, prije svega, da se uoči (i prizna) postojanje problema. Međutim,

inicijalni opominjući signali se u mnogo slučajeva ignorišu i preduzeće nastavlja svoje poslovanje tonući sve dublje i dublje u krizu do samog bankrotstva.

Proces planiranja može se iskoristiti da se razvije model procesa neuspjeha. Neuspješno ili loše rukovodstvo obično dovodi do grešaka u formulisanju strategije preduzeća i strategijskom planu preduzeća i/ili njegovom sprovođenju. Loš strategijski plan biće neuspješan, bez obzira koliko se dobro on izvršio. Obrnuto, izvanredan strategijski plan može biti upropašćen neadekvatnim izvršavanjem. Takve greške utiču na indikatore ostvarenja. Otuda, u osnovi greške menadžmenta su glavni uzroci neuspjeha, a indikatori ostvarenja su simptomi mogućih neuspjeha. U stvari, prema većini studija koje se odnose na neuspjehe firmi i proizvoda, oko 90% od svih neuspjeha može biti pripisano nedostatku adekvatnog menadžmenta.

Proces neuspjeha sugeriše da se neuspjesi mogu predvidjeti bilo putem analize strategijskog plana i njegovog sprovođenja (tj. uzroka neuspjeha) ili putem pažljivog posmatranja indikatora poslovanja (tj. simptoma neuspjeha). Glavni cilj modela poslovnog neuspjeha nije da objasni uspjeh ili neuspjeh ostvarenja preduzeća, već prije da predviđa uspjeh ili neuspjeh iz indikatora ostvarenja.

Svakako najpoznatija tehnika za predviđanje neuspjeha i rano otkrivanje signala krize je Altmanov Z score model, koji koristi sta-tističku tehniku poznatu kao diskriminaciona analiza, postavlja nove standarde i pravi prekretnicu u istraživačkim studijama u predviđanju neuspjeha preduzeća. Model spada u grupu računovodstvenih tehnika predviđanja neuspjeha, zasnovanih na analizi racio brojeva. Odnosi se na mjerenje solventnosti preduzeća, i u zavisnosti od nje vrši se predviđanje neuspjeha preduzeća. Altmanov model

Page 14: Krizni menadžment - skripta

determinišu pet racija, svaki sa svojom sopstvenom težinom, tako da zbir proizvoda individualnih racija i individualnih težina daje Z score koji može biti korišćen za predviđanje uspjeha ili neuspjeha preduzeća. Z score je u suštini ponderisani prosijek .

Veličina Z scora se koristi kao kriterijum za klasifikaciju preduzeća koja su zapala u teškoće. Da bi model bio operacionalan, treba utvrditi numeričke granice. Po Altmanovom modelu te granice bi bile

- iznad 2,99 preduzeća se smatraju zdravim

- ispod 1,81 preduzeća su u opasnoj zoni.

Vrijednosti između 2,99 i 1,81 Altman označava kao "zonu ignorancije". Empirijski podaci su pokazali da je Z score (zbir) dobar pokazatelj problema preduzeća. Čak 95% preduzeća koja su imala Z score manji od 1,81 bankrotirala su za godinu dana.

Z zbir se nije pokazao pogodnim za dugoročna predviđanja, pošto bazira isključivo na finansijskim racijima, koje nije lako predvidjeti u dugom roku. Ističući da ovaj i drugi modeli predviđanja neuspjeha preduzeća pate od loše sposobnosti predviđanja, neki autori se zalažu za novu metodologiju za istraživanje u analizi finansijskih racija. To je jednostavna metodologija koja dozvoljava praktičarima da "odaberu i kombinuju" svoju sopstvenu selekci-ju racija. Izabrani raciji mogu onda da se koriste individualno ili kombinovano za stvaranje modela za mjerenje promjena u finansijskom zdravlju preduzeća.

Finansijska situacija se često smatra jednim od najboljih mjerila konkurentske pozicije firme. Određivanje finansijskih snaga i slabosti firme je veoma bitno za uspješno formulisanje strategije. Likvidnost firme, leveridž, obrtni kapital, rentabilnost, korišćenje sredstava, cash flow i njima slični parametri mogu da eliminišu neke strategije kao povoljne alternative. Finansijski faktori često mijenjaju postojeće strategije i planove njihovog sprovođenja. Izračunavanje finansijskih racija je kao fotografisanje, jer rezultati odražavaju situaciju samo u jednom momentu. Poređenja racija tokom vremena i sa prosjekom grane vjerovatno će imati za rezultat određene pokazatelje, koji mogu biti upotrijebljeni za identifikovanje i ocjenu snaga i slabosti.

Analiza trenda je korisna tehnika koja uključuje i vremensku i gransku dimenziju prosjeka finansijskih racija. Analiza finansijskih racija nije bez nekih ograničenja. Prije svega, finansijski raciji se baziraju na računovodstvenim podacima, a firme se razlikuju u njihovom tretmanu takvih stavki kao što su depresijacija, vrednovanje zaliha, ulaganja u istraživanje i razvoj, porezi i doprinosi. Takođe, sezonski faktori mogu da utiču na komparativne racije. Prema tome, saglasnost sa racijima na nivou grane ne mora da znači da firma posluje normalno ili da se njome dobro upravlja. Isto tako, odstupanja od prosjeka grane ne moraju uvijek da indiciraju da firma posluje izvanredno dobro ili loše.

34. PREVENTIVNO PLANIRANJE KAO INSTRUMENT ZA SPREČAVANJE LATENTNE KRIZE PREDUZEĆA.

Preventivno planiranje se može shvatiti kao specijalno planiranje ciljeva i posebno mjera koje su usmjerene na latentnu krizu preduzeća, koje bilo dopunjava ili zamjenjuje (regularno) planiranje preduzeća. Ono može biti strategijskog i/ili operativnog karaktera i može se razjasniti u svojoj suštini posebno uz pomoć njegovog razlikovanja u odnosu na alternativno (kontingentno) planiranje. Kao baza za alternativno planiranje služe prognostičke informacije, kod kojih je vjerovatnoća nastupa utvrđenog budućeg događaja često vrlo neznatna (npr. manjinske prognoze), čiji je sadržaj prognoze svakako od supstancijalnog značaja za opstanak preduzeća. Preventivno planiranje, naprotiv, koristi kao informacionu osnovu informacije ranog upozorenja, koje se ističu visokom vjerovatnoćom nastupa signaliziranih događaja i isto tako su od visokog značaja za osiguranje opstanka preduzeća. Stepen konkretizacije alternativnog planiranja je zbog često samo nejasnih potencijalnih opasnosti većinom relativno neznatan. Nasuprot tome, preventivno planiranje pokazuje bitno viši stepen konkretizacije, pošto su na bazi informacija za rano upozoravanje identifikovane opasnosti većinom diferencirano prikazive. Vremensko odstojanje između identifikacije i (mogućeg) izbijanja krize je u slučaju latentne krize preduzeća po pravilu kraće nego u slučaju samo moguće (potencijalne) krize preduzeća. Ove činjenice mogu biti od uticaja na sadržaj planiranja relevantnih mjera. Pošto je vremensko odstojanje između ranog upozorenja i izbijanja akutne krize preduzeća možda moguće odrediti i ponekad iznosi samo nekoliko mjeseci, može se dogoditi već opisano upropašćivanje alternativa protokom vremena i suziti prostor za rješavanje koji stoji na raspolaganju. Dok se alternativno planiranje obavlja kao svjesna suprotna pozicija regularnom planiranju bez konkretnog povoda, nego samo za "slučaj kada-tada", preventivno planiranje ima veoma konkretan povod njegove izrade, naime, rano spoznatu latentnu opasnost.

35. PREDMET SAVLADAVANJA KRIZESavladavanje krize se odnosi na sve forme reakcije na manifestovane, već nastale krizne događaje, čija (destruktivna) dejstva

preduzeće već osjeća. Time se savladavanje krize odnosi na akutne krize preduzeća i predstavlja zadatak upravljanja, koji po značaju i dometu jedva da može biti nadmašen od drugih zadataka upravljanja. Savladavanje krize je potrebno zbog njegovog akutnog kritičnog značaja za preživljavanje preduzeća, postojećih pritisaka vremena i odlučivanja. Ne može se u svakom slučaju polaziti od toga da će kriza biti savladana i uspješno nastavljen dalji rad preduzeća. U mnogim slučajevima proces krize individualnog preduzeća se završava obavljanjem dobrovoljne ili prinudne likvidacije.

Iz prednjeg jasno proizilazi širina zahvata savladavanja krize. Ono se proteže od uspješnog saniranja, koje omogućava nastavak daljeg rada preduzeća, pa sve do prinudnog gašenja preduzeća u okviru stečajnog postupka po važećem zakonu. U fazi akutne/savladive krize preduzeće upravo još uvijek raspolaže sa dovoljnim potencijalom za savladavanje krize, da (uspješno) savlada nastalu krizu preduzeća. Ako proces krize dospije do njegove zadnje faze, u kojoj proces koji je kritičan za opstanak preduzeća postaje

Page 15: Krizni menadžment - skripta

akutna/nesavladiva kriza preduzeća, kao odgovor na nastalu krizu ostaju još samo strategije likvidacije, čija realizacija znači kraj krizom pogođenog preduzeća u njegovoj dosadašnjoj strukturi kao i ponekad postavljenih ciljeva i svrhe.

Prijeteća likvidacija, posebno u njenoj najoštrijoj formi gašenja krizom zahvaćenog preduzeća, smatra se iz ugla grupa koje u njoj učestvuju (posebno zaposlenih, vlasnika kapitala) kao katastrofa. Time postaje sasvim razumljivo, da u svakom slučaju imaju najprije cilj da zadrže krizom pogođeno preduzeće i da ga dalje vode u njegovoj dosadašnjoj strukturi. Nastavak poslovanja preduzeća smatra se centralnim problemom odlučivanja savladavanja krize.U središtu pažnje svih sanacionih napora treba da stoji pitanje sposobnosti i spremnosti takvog preduzeća za opstanak. Ovo pitanje vodi direktno do centralne odluke o nastavku rada ili likvidaciji krizom pogođenog preduzeća. Ova odluka - ostati ili napustiti - koja se odnosi na cijelo preduzeće na početku faze savladavanja krize preduzeća posmatra se kao tipična predodluka. S jedne strane, odluka o nastavku rada preduzeća može se u toku faze sanacije pokazati kao odluka koja nije više održiva, s druge strane, može se (pred)odluka protiv nastavka daljeg rada revidirati u toku faze likvidacije, ako i ukoliko se utvrdi forma daljeg vođenja preduzeća koja ranije nije bila uočena, kao što je moguće kod formi prinudnog poravnanja u okviru postupka stečaja. Samo kod stečajnog postupka bez prinudnog poravnanja pokazalo se da se u nekoliko slučajeva u praksi praktikovalo nastavljanje daljeg rada preduzeća na dugi rok.

36. GRUBA ANALIZA SITUACIJE U PREDUZEĆUPolazna tačka svake promjene je dato stanje. Razvoj koncepta saniranja otuda počinje sa analizom stvarnog stanja. Ovaj zahtjev

sam po sebi može da zvuči kako razumljivo tako i jednostavno ostvarljivo, ali ga je teško sprovesti u preduzeću koje se nalazi u krizi. Najveća teškoća je da se kvantificirano i tačno odredi aktuelno stanje preduzeća. Uprkos svih teškoća koje mogu nastupiti neminovno je da se izvrši što je moguće tačnije snimanje situacije u kojoj se preduzeće nalazi, i to u što je moguće kraćem roku. U okviru sanacije za analizu ima vrlo malo vremena. Otuda je za početak procesa sanacije neophodno da se putem prve grube analize dobije pregledna slika o preduzeću koje je zahvatila kriza. Na taj način se dolazi do informacija koje su nužne za preduzimanje protivmjera.

U okviru grube analize najprije se odgovara na pitanja o sposobnosti i spremnosti za sanaciju. Na toj osnovi se donosi odluka da li uopšte postoji mogućnost za uspješno saniranje ili da li mora da uslijedi dobrovoljna ili prinudna likvidacija. Dalja pitanja su:

-U kojoj fazi procesa krize odnosno kojem stadijumu procesa krize se nalazi preduzeće? -Koji su potencijali preduzeća, koji mogu poslužiti kao fundament za saniranje? -Sa kojim slabostima preduzeće ima da se bori? -Od kojih involviranih interesnih grupa može da se očekuje podrška za sprovođenje sanacije? Sa kojim otporima se mora računati? Koliko je visok pritisak vremena i koje termine treba imati u vidu? -Koje hitne mjere moraju da se uvedu?

Rezultati grube analize predstavljaju osnovu za pregovore između različitih uključenih zainteresovanih strana, povjerilaca i banaka. Iskustvo govori da se ne smije čekati sa odlukama o kreditima za premošćavanje ove situacije sve dok se ne obavi i detaljna analiza. Odluka o daljoj podršci trebalo bi da se donese odmah, na osnovu prve, grube analize stanja. Uvođenje, sprovođenje i praćenje grube analize je obaveza sanacionog rukovodstva.

37. DETALJNA ANALIZA SITUACIJE U PREDUZEĆUDa bi situacija preduzeća mogla objektivno da se prikaže, preduzeće koje je zapalo u krizu mora se temeljno analizirati. Pri izboru

obima i stepena detaljnosti informacija stalno se mora imati u vidu da se ne izgubi u pojedinostima, već da se stvori cjelovita slika u kojoj zavisnosti postaju jasne i pojedinosti nalaze njihov redoslijed. Za detaljnu dijagnozu preduzeća potrebno je, u zavisnosti od njegove veličine, jedna, dve ili više nedelja ili čak meseci, ali po pravilu ona ne bi smjela da iziskuje više od tri mjeseca. Za detaljnu analizu važi pravilo: "Onoliko detaljno koliko je potrebno, a ne koliko je moguće".

U okviru detaljne analize preduzeća koje se nalazi u krizi, a posebno za njegovu kasniju revitalizaciju i novu strategijsku orijentaciju od posebnog značaja su sledeći aspekti:

-Kako se dinamički preduzeće razvijalo u prošlosti? (Profil dinamike) -Na čemu je bilo težište strategije preduzeća u prošlosti? (Profil angažovanja resursa)

U kojim područjima djelatnosti je preduzeće do sada bilo angažovano? (Analiza područja aktivnosti)Sa kojim specifičnim sposobnostima raspolaže preduzeće? (Analiza sposobnosti)Kako izgleda struktura troškova preduzeća u poređenju sa ostalim preduzećima u grani? (Analiza strukture troškova)U kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi preduzeće? (Analiza ciklusa preduzeća)Koje kulturne vrijednosti i norme određuju ponašanje zaposlenih? (Profil kulture)Koje predstave o vrijednosti dominiraju kod najvišeg rukovodstva? (Profilpredstava o vrednosti).Ovo ispitivanje je usmjereno na to da se prvo dođe do odluke o saniranju ili prinudnoj, odnosno dobrovoljnoj likvidaciji preduzećaSadržaj ispitivanja sposobnosti saniranja čini analiza finansijske i ekonomske pozicije preduzeća u krizi i njegove sposobnosti

opstanka u srednjem, odnosno dugom roku. Preduzeće u krizi se procjenjuje prema njegovim objektivnim mogućnostima da ozdravi i ponovo stekne sposobnost trajnog opstanka. U centru pažnje ovog istraživanja je utvrđivanje i ocjena potencijala za ostvarivanje uspjeha i dobiti. Kod ove prve, grube analize nastoji se utvrditi koja je dejstva kriza imala do sada na preduzeće i kako će se vjerovatno kriza odvijati, ako se ne preduzmu odgovarajuće protivmjere. Gruba analiza treba da ponudi odgovore o sposobnosti i spremnosti preduzeća za sanaciju.

Ocjena sposobnosti za sanaciju predstavlja krajnje kompleksan postupak, koji je opterećen sa svim neizvjesnostima o budućem razvoju događaja i koji mora da uzme u razmatranje u istoj mjeri kako interne tako i eksterne fak tore. Cilj je da se dođe do saznanja o mogućnosti daljeg opstanka, rasta i razvoja preduzeća.

Page 16: Krizni menadžment - skripta

Kada je riječ o analizama koje se odnose na okruženje, njih je moguće vršiti u dvije faze. U prvoj fazi se obuhvataju polazna stanja i važni budući trendovi za svaku oblast okruženja. U drugoj fazi se prikazuju analize šansi i opasnosti. Analiza okruženja obuhvata analizu opšteg okruženja (privreda, tehnologija, ekologija, političko-pravna i socijalna oblast), analizu grane, analizu konkurencije i analizu tržišta.

Polazna tačka detaljne analize je sveobuhvatna analiza informacija. Radi se o tome da se fundiranom analizom preduzeća i analizom okruženja obuhvate sadašnje snage i slabosti preduzeća i ove stave u odnos sa šansama i opasnostima iz predvidivog razvoja okruženja.

U fazu detaljne analize spada još jedna bitna komponenta istraživanja, prije nego što bude mogla da uslijedi izrada samog koncepta saniranja: izrada scenarija, razgraničenje između mogućeg i vjerovatnog u budućnosti. Ovo razgraničenje je važno utoliko, što konceptu saniranja ukazuje na put u ovu budućnost. U ovom stadijumu opet se postavlja pitanje daljeg rada. Pošto sada postoje detaljne informacije, može se donijeti fundiranija i sigurnija odluka o saniranju nego u stadijumu globalne analize.

38. SANACIONE MJEREPretpostavke za uspješnu sanaciju preduzeća moraju da se stvaraju korak po korak tokom cijelog procesa sanacije. Veliki dio ovih

pretpostavki sigurno predstavljaju hitne mjere, koje prate proces sanacije počev od grube analize pa sve do uspješnog ozdravljenja. Drugi dio pretpostavki mora da se realizuje u fazi implementacije.

Operativno planiranje mjera u okviru sveobuhvatnog kriznog menadžmenta zaslužuje posebnu pažnju. Mogu se zamisliti i procesi koji su veoma kritični za opstanak preduzeća, koji se savladavaju sa skupom operativnih mjera (mjere koje se odnose na program i/ili mjere koje se odnose na određenu oblast). Time operativno planiranje mjera dobija specifičnu duplu funkciju. One jednom mogu da fungiraju kao detaljno planiranje (izvedene mjere sanacije), ali mogu biti uzete u obzir i kao samostalni način postupanja (originalne mjere sanacije) koje su izvedene iz ciljeva sanacije u procesu spašavanja preduzeća. Samo u rijetkim slučajevima uspješno savladavanje krize je moguće i za njega je dovoljno osloniti se na kratkoročno orijentisane mjere (originalne mjere sanacije). Ako se ima u vidu kritičan značaj procesa saniranja za opstanak preduzeća, onda se čini čak gotovo nevjerovatnim da se jedan strategijski problem ovog kvaliteta može da riješi isključivo operativno.

Pošto se proces sanacije može sprovoditi samo postepeno, onda bi po svim pravilima bilo cjelishodno da proces imple mentacije počne sa fazom konsolidacije. Cilj ovog konsolidovanja bio bi da se odmah ako je ikako moguće dostigne stanje u kojem bi preduzeće radilo bez gubitaka, tako da se u najmanju ruku zaustavi dalje smanjivanje tekuće likvidnosti.

Cilj konsolidacije, u zavisnosti od polazne situacije, kako iskustva pokazuju, mora biti ostvaren u jednoj do maksimalno dvije godine. Pri izlaganju koncepta konsolidacije mora se veoma voditi računa o tome da se raspoloživi potencijal preduzeća i njegovi tržišni ciljevi ne potkrešu u tako velikoj mjeri da više nije zaštićena sposobnost funkcionisanja preduzeća ili da njegovo prevođenje u stanje osiguranja srednjoročne do dugoročne egzistencije postaje gotovo nemoguće.

Ako su neposredno prijeteće opasnosti otklonjene, prioriteti se pomjeraju u prilog nešto dugoročnije perspektive. Cilj ove druge faze sastoji se u srednjoročnoj konsolidaciji situacije uspjeha, pošto su postojeći izvori gubitaka zatvoreni i opet se teži za dovoljnim, postojanim dobitkom preduzeća. Otuda mjere revitalizacije treba u prvom redu da riješe postojeće operativne probleme i da ponovo rentabilno oblikuju ključne aktivnosti preduzeća.

Trajanje faze revitalizacije u velikoj mjeri zavisi od kompleksnosti problema i pripremljenosti odlučnih mjera i stoga može bitno da odstupa od slučaja do slučaja. Za tipične slučajeve restrukturiranja u oblasti malih i srednjih preduzeća računa se po pravilu sa oko 2 do 3 godine dok se ponovo ne ostvare ujednačeni pozitivni rezultati. Ovdje su potrebne hitne mjere koje se odnose na povećanje prihoda i sniženje troškova koje dopunjavaju, odnosno zaokružuju u ovom stadijumu specifično detaljno planiranje, odnosno mjere sanacije.

39. SANACIONI PROGRAM I SANACIONI PROJEKTIPosle donošenja obavezujućeg zaključka o sadržaju i postupku sanacije, dalji korak mora biti konkretizacija koncepta sanacije. To

se postiže najprije putem prevođenja koncepta sanacije u detaljne mjere, odnosno u akcione programe, tj. koncept sanacije na operativnom nivou mora biti raščlanjen u niz međusobno zavisnih parcijalnih koraka.

Program sanacije čini skup svih strategija i mjera sanacije uključujući i hitne mjere koje još nisu sprovedene. Zbog neponovljivosti (jednokratnosti upotrebe) i vremenske ograničenosti niza akcija u programu sanacije, njegova realizacija se većinom obavlja u formi projekata. Program mjera sadrži, pored tačnog određenja pojedinih sanacionih mjera sa podacima o rokovima realizacije i osoblju koje je za to potrebno, prije svega i stavove o njihovom doprinosu saniranju, odnosno planu uspjeha i finansijskom planu.

Realizacija, koordinacija i kontrola Za sprovođenje programa mjera i ostvarivanje postavljenih ciljeva sanacije bitno je da se utvrdi ko je za to glavni i

odgovorn i da mu se ostavi dovoljno manevarskog prostora za sprovođenje dogovorenih mjera. Za ove svrhe često su potrebne organizacione promjene, koje najprije mogu imati privremeni karakter.

Pri strukturiranju procesa sanacije odlučujuću ulogu igra to koji se doprinosi mogu da očekuju od rukovodstva preduzeća. Sanacija, naime, traži sprovođenje mjera koje nužno zahtjevaju promjene u unutrašnjoj strukturi preduzeća, u njegovom stanju kadrova i u njegovom operativnom ponašanju u takvom obimu i u takvoj dubini, kakvi se u normalnim okolnostima ne događaju. Čak i onda kada se kod ocjene potencijala rukovodstva dođe do saznanja da rukovodstvo može sa uspehjom da riješi ovaj zadatak posebne vrste, onda ipak ostaje da se odvaga da li ono sa stanovišta rukovođenja nailazi na nužnu podršku kod zaposlenih u preduzeću i kod povjerilaca. Povjerenje u rukovodstvo je neophodna pretpostavka za uspjeh svake sanacije. Uz neznatne izuzetke, postojećem rukovodstvu se

Page 17: Krizni menadžment - skripta

obično ne ukazuje povjerenje. Polazi se od toga da ono nije u stanju da savlada krizu koju je samo i izazvalo. Uspješno savladavanje krize traži kriznog menadžera koji posjeduje ne samo visoke stručne kvalifikacije, nego i odgovarajuće iskustvo na sanaciji preduzeća.

Kao dalja problematika u implementaciji koncepta sanacije javlja se koordinacija kriznih projekata, koja obuhvata tri nivoa: - koordinaciju između cjeline svih kriznih projekata i ostalih (regularnih) akcija preduzeća,- koordinaciju između pojedinačnih kriznih projekata, i- koordinaciju u okviru kriznog projekta.Koordinacija i praćenje projekata sanacije koji se obavljaju istovremeno, spada u jedan od najtežih zadataka u praksi. Ovi zadaci,

koji se često sprovode uprkos najrazličitijim preprekama fizičke i psihičke prirode spadaju u zadatke upravljanja sa valjda najvećim mogućim zahtjevima uopšte. Predmet nadzora toka procesa moralo bi takođe biti pravovremeno spoznavanje nemogućnosti ostvarivanja ciljeva sanacije i preduzimanje neodložnih koraka za dobrovoljnu ili prinudnu likvidaciju.

Kontrola kao nužna dopuna svih planiranih mjera za otklanjanje ili savladavanje krize slijedi realizaciju, prati ovu ili je požuruje u formi poređenja između planiranog i ostvarenog. Kontrola u okviru sveobuhvatnog kriznog menadžmenta ne proteže se samo na tok, postupak i rezultat u realizaciji postojećih kriznih projekata, nego ima i afinitet da takav slijed akcija prenese i na ostale (regularne) akcije krizom pogođenog preduzeća, pošto krizni projekti nerijetko bitno umanjuju vrijednost (regularnim) bitnim funkcijama preduzeća (npr. nabavci, proizvodnji, prodaji, kadrovima, finansijama). Kontrola glavnih pozicija u programu sanacije treba da se obavlja u što je moguće kraćem roku, po mogućnosti dnevno ili bar nedeljno, od strane onih koji su odgovorni za određene resore, da bi se utvrdilo u kojoj mjeri se može ili ne može održati pomenuti program sanacije. Time će istovremeno biti jasno koje su dodatne mjere moguće i nužne, da bi se ostalo u okvirima predloženog programa.

40. ANALIZA SITUACIJE U PREDUZEĆUZadatak sanacije koji se postavlja u fazi analize je 1) utvrditi uzroke krize (žarišta krize, vrste krize), -potrebno da se odredi cilj napada mjera sanacije2) utvrditi stadijum krize, radi pravilnog izbora protivmjera3) rezultati su obuhvaćeni kao status preduzeća- radi ocjene hitnosti protivmjeraAnaliza krizom zahvaćenog razvoja preduzeća mora da stvori osnovu za odlučivanje o ciljevima, strategijama i mjerama sanacije.

Stoga u redoslijedu generiranja krize treba prikazati: 1) razvoj preduzeća sve do izbijanja krize (npr. zadnjih 3-5 godina), 2) sadašnje stanje preduzeća, i 3) predvidivi dalji razvoj pri izostajanju mjera sanacije.

Cilj analize je da spozna međuzavisnost uzroci-posljedice, da opiše i time stvori osnovu za ispitivanje sposobnosti za sanaciju, traganje za ciljevima i formulisanje koncepta sanacije.

pet osnovnih pravila za kvalitativnu analizu:

1. Definisati cilj istraživanja. Polazeći od rezultata dijagnoze, opisuju se ciljevi analize: Kojoj svrsi služi analiza? Šta treba da pronađe? Koji bi mogući rezultati bili neupotrebljivi, jer nisu više korisni?

2. Formulisati hipoteze. Pomaže da se postave prava pitanja i da se ograniči područje istraživanja. U toku analize hipoteze treba da se potvrde ili odbace.

3. Identifikovati ključne probleme. Svako preduzeće, a posebno svako preduzeće u krizi, ima mnoštvo manjih ili većih problema. Odlučujuće pitanje u analizi je da li će uspjeti da identifikuje ključne probleme, glavne uzroke krize.

4. Ograničiti informacije. Obim obrađenih informacija ne treba da prekoračuje granicu upotrebljivosti. Više smisla prije imaju manji, ali pregnantni i pregledni rezultati.

5. Probrati informacije. U toku sanacije rezultati analize moraju često da prikazuju interese onih van preduzeća (banaka, dobavljača, poslovnih udruženja itd.). Stoga su povoljniji kondenzovaniji rezultati, koji potvrđuju ključne iskaze. Uz pomoć personalnih računara na jednostavan i brz način mogu se pripremiti grafikoni koji slikovito ilustruju odgovarajuće situacije.

Najvažniji analitički instrumenti su1. ispitivanje, razgovor (ispitivanje delphi metodom –ista pitanja većem broju lica- vođama u preduzeću, kupcim, dobavljaima i

konkurentima, kojim putem se dobija slika preduzeća2. portofilio i životni ciklus3. PIMS-metoda za identifikovanje tržišnih zakonitosti zasnovan na empirijskim podatcima i pokazao se kao dobar filter za izbor

uspešnih strategija u budućnosti4. savjetnik5. analiza jaza (gepa ili razmaka)-označava razlika između mogućeg i ostvarenog stanja ili razlika između rezultata analize i

procjene potencijala. Gep mjeri eksplicitno ambicije preduzeća i služi kao mjera za posao koji treba uraditi

41. ANALIZA INTERNE SITUACIJE U PREDUZEĆUAnaliza interne situacije bavi se samim preduzećem i njegovim podsistemima. Analiza situacije kao nalaz zahtjeva najprije jasno

razgraničenje problema (prema simptomima bolesti), da bi mogla da se odvija aktivnost analize u određenom vremenu.Za razgraničavanje problema izvršiće se ABC svrstavanje SPJ (odnosno segmenata proizvod/tržište, centara profita ili centara

troškova), da se analiza ne bi širila po raznovrsnosti. Kriteriji za razgraničavanje (svrstavanje) problema su npr.: učešće prodaje u

Page 18: Krizni menadžment - skripta

ukupnoj prodaji, učešće stvorene vrijednosti u ukupnoj stvorenoj vrijednosti, broj zaposlenih, kumulirani novčani tok zadnje 3-4 godine.

Iskustvo (tzv. pravilo 20/80) pokazuje da 20-30% SPJ već predstavlja oko 80% prodaje, zaposlenih ili rentabiliteta. Analiza preostalih jedinica preduzeća ima smisla onda kada se radi o ka budućnosti orijentisanim, većinom manjim SPJ, koje bi u periodu sanacije vezale odlučujuće resurse kao što su investicije ili istraživanje i razvoj.

Sve skupa, otuda je dovoljno da se analizira 20-30% SPJ da bi se došlo do iskazno sposobnog opisa postojeće situacije, dakle jednog internog nalaza. Ne treba valjda napominjati da savjetnici preduzeća nastoje da analiziraju 80% preduzeća - oni tako upoznaju preduzeće.

Analizu interne situacije preduzeća bi trebalo početi sa analizom strukture prodaje. Bilo bi dobro da se uporede te strukture, planirana i ostvarena, za određeni period, možda za pet godina. Dalje razgraničenje problema omogućava ispitivanje novčanih tokova za otprilike isti period. U odabiranju SPJ koje će biti podvrgnute detaljnoj analizi može se koristiti i niz drugih pokazatelja.

Nakon što se putem takvog razgraničenja problema izaberu one SPJ koje treba da se podvrgnu detaljnoj analizi situacije, počinje se sa rasvjetljavanjem odstupanja stvarnih od planiranih veličina. Jedna od prvih analiza je sagledavanje tržišnog položaja i tržišnog učešća.

Operativni gep je deo gepa, koji se može zatvoriti putem aktiviranja svih potencijala u preduzeću (iskorišćavanje kapaciteta, prekovremeni rad, promjena cijena itd.). On se može kompenzirati na kratak do srednji rok putem operativnih mjera i ne predstavlja nikakvu načelnu opasnost po nesolventnost, ako menadžment ciljano reaguje.

Strategijski gep se može premostiti samo putem promjene politike preduzeća. To je ostvarivo po pravilu tek u srednjem do dugom roku, pošto strategijske promjene (diverzifikacija, razvoj novih proizvoda itd.) ne mogu da postanu odmah djelotvorne.

42. ANALIZA I OCJENA POTENCIJALA U KRIZI1) PIMS-analiza potencijala

Analiza potencijala pokušava da obuhvati i da ocjeni postojanje, snage, mogućnosti aktiviranja potencijala uspjeha neke grupe potencijala (npr. u oblasti upravljanja i organizacije, u oblasti prodaje, u oblasti proizvodnje i slično) kao kompleksa. Najvažniji izvor strukturirane analize potencijala je PIMS program. Metodi za analizu potencijala su: "strategijska odskočna daska", "analiza poslovnog sistema", "analiza lanca vrijednosti", "analiza gepa", "portfolio analiza".

Strategijska banka podataka PIMS nudi mogućnost da se uporedi sopstveni slučaj saniranja u njegovoj sadašnjoj strukturi sa predvidivim poslovnim područjima i da se na taj način kvantificiraju njegove snage

baza podataka se koristi da generira dva tipa izveštaja:1. Izveštaje o opštim principima poslovne strategije. Ovi izveštaji daju principe poslovne strategije i nisu vezani za specifičan

biznis, već su prije vezani za biznis generalno ili vrste biznisa. Među najpoznatijim PIMS izveštajima u ovoj kategoriji su:- izveštaj o startovanju biznisa - izveštaj koji se bavi PIMS nalazima za nove biznise;- poslovi u profitnoj nevolji - izveštaj koji pokazuje kako biznis zapada u profitne nevolje i puteve izlaska iz nevolje;- bazični principi poslovne strategije - izveštaj koji artikuliše "zakone tržišta" koje predviđa PIMS.2. Specifični izveštaji o svakom biznisu koji je član. Ovi specifični izveštaji su PIMS strategijske procjene za specifične biznise koji

se rade naindividualnoj osnovi. Ovi izveštaji imaju dvije glavne karakteristike - oni čine iskaz o strategijskoj poziciji određenog biznisa u vrijeme analize, i drugo oni pružaju strategijski savjet za biznis. To su 4 glavna izvještaja

- Izvještaj PAR-izveštaj daje stopu prinosa na investicije koja je normalna ili "par" za određeni biznis ocjenjujući na bazi iskustva ostalih biznisa sa sličnim karakteristikama. Izvještaj takođe identifikuje glavne snage ili slabosti koje ima biznis u pitanju koje su odgovorne za njegov partikularni PAR. PAR izvještaj (sa oko 200 unetih podataka) i njegov kraći izvod LIM -izvještaj (Limited information model sa oko 20 unijetih podataka) su modeli za analizu snaga/slabosti odnosne SPJ sa iskazom gdje postoje najveći potencijali za poboljšanje stope prinosa na investicije

- Izvještaj o analizi strategije- je simulacija kratkoročnih i dugoročnih konsekvenci nekoliko mogućih strategijskih akcija- Izvještaj o optimalnoj strategiji- je realno rafiniranje izvještaja o analizi strategije - on bira onu kombinaciju strategijskih

promjena koja obećava da donese optimalne rezultate za biznis.- Izvještaj o sličnosti- ROLA daje izvještaje o biznisima koji su strategijski slični sa biznisom koji se analizira. Cilj ove klase

izvještaja je da pomogne stratezima da operišu sa uspješnom taktikom obezbjeđujući ih sa podacima o tome kako slični biznisi ostvaruju njihove ciljeve

2) Аnaliza ljudskih resursa- Za problem sanacije od posebnog je značaja kvalifikacija menadžmenta, pošto je upravo u ovoj posebnoj situaciji upravljanja preduzećem presudno pronalaženje odluka menadžmenta. U slučaju sanacije menadžment predstavlja presudan faktor za uspjeh ili neuspjeh procesa sanacije. Utoliko je važnije da se postojeći (viši i srednji) menadžment podvrgne analizi stvarnog stanja, za šta Turnheim predlaže dva portfolia. Portofilio konflikta menadžera i portofilio menadžer sprovođena

3) Portofilio tehnologijePromjene kod bazične tehnologije su često glavni uzrok nastajanja ili nestajanja čitavih tržišta. Kod analize portfolia tehnologije ispituju se

tehnologije proizvoda i/ili procesa preduzeća imajući u vidu njihovu relevantnost za tržišni uspjeh i njihove relativne snage ("poziciju").Relevantnost. Jedna tehnologija se smatra vrlo relevantnom, kada njena primjena obećava prednosti na tržištu (niže troškove proizvodnje, atraktivne

koristi za korisnika, višestruku mogućnost primene itd.) ili kada se od nje mogu očekivati nove mogućnosti korišćenja. Tehnologija koja se može sma-trati zastarjelom ili čije mogućnosti primjene opadaju, posjeduje neznatnu relevantnost.

Page 19: Krizni menadžment - skripta

Pozicija. Pozicija tehnologije pokazuje koje relativne snage preduzeće posjeduje u odnosu na njegove konkurente. Pozicija je jaka kada preduzeće posjeduje razvojnu prednost ili zaštitna prava, iskustvo u primjeni, stručni kadar i slične potencijale. Tehnološku poziciju poboljšavaju i visoke ulazne barijere, koje je preduzeće već savladalo. Slaba pozicija znači niske ulazne barijere, nedostatak know-how, tuđa zaštitna prava itd.

43. ANALIZA EKSTERNE SITUACIJE U PREDUZEĆUAko se preduzeća posmatraju kao otvoreni sistemi, onda su ona povezana sa svojim okruženjem i time samo dio veće cjeline.

Ponašanje takvog sistema određeno je reakcijom na uticaje spolja, čime analiza okruženja dobija u slučaju sanacije (prijetnje okruženja) odgovarajući značaj. Za tok konjunkture za gotovo sve zemlje industrijskog svijeta postoje prognoze konjunkture i prognoze privrednih kretanja, koje treba studirati, odvagati i - pošto se radi o prognozama drugih - stvoriti svoje sopstveno mišljenje o tome. Kod kriza grane podloge o toku i prognoza su bitno siromašnije. Za strategije sanacije potrebna su nam znanja o atraktivnosti grane po sebi i snage sopstvene grane posebno. Otuda je svrsishodno da se istraživanje grane segmentira shodno odabranim SPJ.

Portfolio granePortfolio grane je metodološko pomoćno sredstvo da bi se kvantificirale prijetnje spolja i utvrdio položaj sopstvene SPJ u

odnosu na vodu grane. Portfolio grane većinom sastavljaju interne osobe (rukovodilac SPJ, njegovi ljudi odgovorni za marketing i tehnologiju) i pokazuje stvarnu situaciju, odnosno stvarnu strategiju grane. Ocjena situacije grane obuhvata: kvalitet grane (kao rast, rentabilnost i sl.), tržišne barijere (kao intenzitet investicija i sl.), okruženje grane (kao konjunkturnu zavisnost i sl.).

Ocjena situacije SPJ slijedi u poređenju sa vodom u grani i obuhvata tržišnu poziciju, finansijsku snagu i dinamiku inovacija.Pored ovog nalaza, nužno je stvoriti sebi sliku o potencijalu SPJ u odgovarajućoj grani, za šta je nužno da se uporedimo sa

prosjekom grane da bi tako mogli da saznamo moguće potencijale drugih konkurenata, a ne samo vođe u grani. Za to nam služi profil resursa grane.

Profil resursa graneKod ovog metoda radi se o tome da se ocijene tri najvažnija resursa, naime, tržišni potencijal, potencijal kapitala i ljudski potencijal

sopstvenog preduzeća (ili SPJ) u odnosu na prosjek grane.Ova ocjena ne treba isključivo, ali prije svega da se bavi eksternim licima kao što su kupci, dobavljači, savjetnici, eksterni

poznavaoci grane (na fakultetima, interesnim predstavništvima i sl.), rezultatima ispitivanja iz istraživanja tržišta. Rezultat je profil snaga/slabosti iz ugla okruženja

Iz primjera sagledavaju se najvažniji potencijali SPJ. Preispitivanje resursa u poređenju sa prosjekom grane je istovremeno postavka za moguće strategije niše ili saveza. Utvrđivanje sopstvenih snaga dopunjava se sa saznanjima o slabostima konkurencije. Slabosti konkurencije mogu se po mogućnosti oblikovati u sopstvene snage u okviru procesa sanacije. Temeljno poznavanje rivala je pretpostavka za formulisanje strategije sanacije.

44. TRI SITUACIJE SANIRANJA U ŽIVOTNOM CIKLUSU PREDUZEĆASanirati znači, krenuti u podsisteme, razložiti postojeći poredak, strukturirati novi i stvoriti nove nivoe odnosa i nivoe vrijednosti,

pošto se pojedine SPJ mogu naći u različitim sanacionim stadijima odnosno, neke od njih čak i nisu nikakvi sanacioni slučajevi.

- Analiza situacije treba da bude dokumentovana u komparativnoj formi i podvrgnuta diskusiji o uvjerljivosti u menadžmentu.

Za situaciju sanacije od odlučujućeg su značaja 3 faze degeneracije.Faza 1 degeneracije (faza istiskivanja) označava ono stanje jedinice preduzeća gdje je degeneracija grane tek na početku. Pozicija

jedinice preduzeća u grani i na tržištu je u poređenju sa konkurentima još uvek relativno dobra, tako da fazu 1 karakteriše stanje ograničenog manevarskog prostora, u kojem mogućnosti za sanaciju obećavaju da će uspjeti. U ovoj fazi se uočava doduše opadanje prihoda, porudžbine nazaduju u odnosu na prodaju, gubi se tržišno učešće, nagovještava se višak kapaciteta, pa ipak je preduzeće još uvijek u relativno dobrom stanju sa proizvodima kao i sa snagom tržišta i snagom kapitala.

U fazi 2 degeneracije (faza delegacije) stanje grane se bitno degeneriše. Ovdje već imamo posla sa uskim grlima likvidnosti, pri čemu se simptomi navedeni u fazi 1 snažno pojačavaju. Time se jedinica preduzeća nalazi u zoni strategijskih problema, gdje poziv za pomoć od vlasnika ili partnera u saradnji simbolizuje delegaciju procesa sanacije.

U fazi 3 degeneracije (faza likvidacije) nastavlja se dalje zastarijevanje grane; već smo utvrdili prezaduženost i potrošenost sopstvenog kapitala, tako da u ovoj strategijski kriznoj situaciji postoji najveća opasnost, u kojoj većinom neizbježno nastaje povlačenje ili zatvaranje jedinice.

45. ISPITIVANJE SPOSOBNOSTI I SPREMNOSTI ZA SANACIJU PREDUZEĆAOvo ispitivanje je usmjereno na to da se prvo dođe do odluke o saniranju ili prinudnoj, odnosno dobrovoljnoj likvidaciji preduzećaSadržaj ispitivanja sposobnosti saniranja čini analiza finansijske i ekonomske pozicije preduzeća u krizi i njegove sposobnosti

opstanka u srednjem, odnosno dugom roku. Preduzeće u krizi se procjenjuje prema njegovim objektivnim mogućnostima da ozdravi i ponovo stekne sposobnost trajnog opstanka. U centru pažnje ovog istraživanja je utvrđivanje i ocjena potencijala za ostvarivanje uspjeha i dobiti. Kod ove prve, grube analize nastoji se utvrditi koja je dejstva kriza imala do sada na preduzeće i kako će se vjerovatno kriza odvijati, ako se ne preduzmu odgovarajuće protivmjere. Gruba analiza treba da ponudi odgovore o sposobnosti i spremnosti preduzeća za sanaciju. Kod utvrđivanja sposobnosti za sanaciju u prvom planu je utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća. Analiza obuhvata sva relevantna područja. Nastoje se utvrditi glavni problemi i oni pozitivni faktori koji mogu da posluže kao solidna

Page 20: Krizni menadžment - skripta

osnova za sanaciju. Sljedeći korak je da preduzeće označi i ocijeni relevantne faktore iz okruženja. Upoređivanjem profila snaga i sla-bosti preduzeća sa relevantnim razvojem okruženja moguće je ukazati na šanse i rizike daljeg razvoja preduzeća

Ocjena sposobnosti za sanaciju predstavlja krajnje kompleksan postupak, koji je opterećen sa svim neizvjesnostima o budućem razvoju događaja i koji mora da uzme u razmatranje u istoj mjeri kako interne tako i eksterne fak tore. Cilj je da se dođe do saznanja o mogućnosti daljeg opstanka, rasta i razvoja preduzeća. Ovdje se mora ukazati na to da sposobnost saniranja preduzeća posmatrano sa čisto ekonomskog stanovišta ne postoji kada je povoljnije da se obustavi nego da se nastavi dalji rad preduzeća ili kada troškovi sanacije prevazilaze diskontovane vrijednosti budućih prinosa.

46. ODREĐIVANJE CILJA SANACIJE PREDUZEĆAKada se donosilac odluke odluči za sanaciju preduzeća, onda treba utvrditi stvarne i termin ciljeve, principe odlučivanja i odgovorne

osobe kao i njihove kompetencije. Ko ne zna cilj, ne može znati ni put do njegove realizacije. Stoga prije nego što sanacioni menadžment dođe do bilo kakve odluke, odgovorne osobe najprije moraju biti sasvim načisto (da sebi razjasne) o njihovom različitom shvatanju krize. Pritom se principijelno mogu razlikovati dva suprotna stava: stav orijentisan ka zadržavanju postojećeg stanja i stav orijentisan ka novom.

Stav orijentisan ka zadržavanju postojećeg stanja implicira da pogođeni osećaju krizu kao prijetnju i nepriliku. Otuda je cilj sanacije ponovno uspostavljanje dosadašnjeg stanja, bilo to svjesno ili nesvjesno.

Stav orijentisan ka novom, pri kojem učesnici krizu posmatraju kao utirač (preteču) puta za novinu, oslobodiće naprotiv preduzeće od sigurno iracionalnog ili nesavremenog postavljanja cilja i pravila. Posljedica ovog shvatanja krize je da se sve promjene dosadašnjeg stanja koje su izazvane krizom ocjenjuju pozitivno. Kod ovog shvatanja krize ne stoji, dakle, u prvom planu savladavanje krize, nego prilagođavanje koncepta novim prilikama i odnosima koji su stvoreni krizom.

Poslije utvrđivanja shvatanja krize, sanacioni menadžment preduzima na bazi kratke analize prvo i grubo postavljanje ciljeva, koji se moraju uvažavati pri razvoju koncepta sanacije. Ovi ciljevi se odnose na upravljački, finansijski, proizvodni, organizacioni i socijalni nivo preduzeća.

Slično prednjem shvatanju krize, mogle bi se definisati sljedeće grupe alternativnih ciljeva:

Cilj 1: zadržavanje dosadašnje forme preduzeća,

Cilj 2: napuštanje dosadašnje forme preduzeća uz

2.1. očuvanje preduzeća,

2.1. zatvaranje preduzeća.

47. UZROCI GLOBALNE EKONOMSKE I FINANSIJSKE KRIZE 2008.G.48. FINANSIJSKI DERIVATI49. PREVARE NA FINANSIJSKOM TRŽIŠTU - PONZIJEVA ŠEMA

Ponzijeva shema ili piramida jest vrsta prevare u kojoj se novac sakupljen od kasnijih investitora koristi za isplatu nekih ranijih investitora koji cijeloj prevari daje privid legitimiteta te na taj način prevaranti privlače daljnje investitore. Ponzijeva shema investitore uglavnom privlači nudedi im prinose, koje im druge investicije ne mogu garantirati, a koji su abnormalno visoki i nerijetko nepromjenjivi. Održavanje prihoda Ponzijeve sheme zahtijevaju konstantno dospijede novog novca od investitora kako bi se shema mogla održati. Sama shema, sistem, osuđena je na propadanje zato što su zarade, ako ih i ima, manje od isplata investitorima. Uobičajeno, veda je vjerojatnost da de shema dodi pod nadzor pravnih vlasti prije njenog kolapsa. Razlozi su uglavnom ti što sama shema „budi“ sumnju pravnih vlasti u samo funkcioniranje sheme ili se pak radi o tome da osnivač prodaje neregistrirane vrijednosnice. Možda je najpoznatiji primjer Ponzijeve sheme slučaj Bernarda Madoffa koji nam pokazuje kako lako Ponzijeva shema zavara i individualne i institucionalne investitore, a također i vlasti koje prate to poslovanje. Madoffova varijanta Ponzijeve sheme slovi kao najveća financijska prevara investitora u povijesti koju je izvela jedna osoba. Tužioci prognoziraju da je vrijednost cijele prevare, a zajedno sa uračunatim prinosima veda od 64 bilijuna dolara. Ponzijeva shema je dobila ime po Charles Ponziu koji je postao poznat koristeći tu tehniku rane 1920. godine.

50. ŠESTI KONDRATIJEV CIKLUS - PSIHOSOCIJALNO ZDRAVLJE