menaxhimi i burimeve njerëzore në kompaninë v

Menaxhimi i Burimeve NjerëzoreArbnor Hoxhaj

Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj

PËRMBAJTJA

1. HYRJE..............................................................................................................................................6

2. HISTORIKU I KOMPANISË........................................................................................................8

3. DEFINIMI I PROBLEMIT..........................................................................................................10

4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE............................................................................11

4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V..........................................14

5. REKRUTIMI..................................................................................................................................16

5.1. AMBIENTI I JASHTËM.............................................................................................................16

5.2. NEPOTIZMI................................................................................................................................17

5.3. AMBIENTI I JASHTËM.............................................................................................................17

5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM...................................................................................................18

5.5. REKRUTIMI I JASHTËM..........................................................................................................19

5.6. REKRUTIMI PËRMES INTERNETIT......................................................................................19

5.7. REKRUTIMI PËR DIVERSITET...............................................................................................20

5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V............................................................................................20

6. SELEKTIMI...................................................................................................................................21

6.1. APLIKACIONI............................................................................................................................21

6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE...................................................................................................22

6.3. TESTET SELEKTUESE.............................................................................................................22

6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE..........................................................................................24

6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL.........................................................................24

6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT.............................................................24

6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS................................................................................................25

6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT.........................................25

6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË v..............................................................................................26

7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I RESURSEVE HUMANE............................27

7.1. PROCESI I TRAJNIMIT.............................................................................................................28

7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V................................................................................................29

8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V...........................................................29

9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E PERSONELIT...............................................29

10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE..........................................................30

11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E IDENTIFIKIMIT Të VENDEVE TË PUNËS...................................................................................................................................................30


12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E PUNËTORËVE.............................30

13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT......................................................................30

14. METODOLOGJIA E PËRDORUR.............................................................................................31

15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT...................................................................................................31

16. REKOMANDIMET.......................................................................................................................31

17. LITERATURA...............................................................................................................................32


Menaxhimi i resurseve humane nga Arbnor Hoxhaj

Përmbajtja e këtij punimi është totalisht autentike. Të gjitha të drejtat e rezervuara.

Asnjë pjesë e këtij punimi nuk mund të kopjohet apo riprodhohet në ndonjë formë, nepërmjet, mikrofilmit,

kserografit, apo çfarëdolloj mjeti tjetër dhe as nuk mund të përfshihet në ndonjë sistem informativ, elektronik apo

mekanik, pa lejen me shkrim të autorit.

Kolegji FAMA

Prizren


FJALËT KYQE

- Burimet njerëzore;- Rekrutimi- Selektimi- Trajnimi- Testet selektuese- Intervista shqyrtuese- Nepotizmi- Neglizhenca

SHKURTESAT

- Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN)- Society for Human Resources Management (SHRM)

LISTA E TABELAVE

Tabela 1: Historiku i kompanisë v...................................................................................................8Tabela 2: Mostra e analizës së të metave.......................................................................................13Tabela 3: Mostra e strategjive........................................................................................................14

LISTA E FIGURAVE

Figura 1: Tre arsyet që ndikuan në ndryshimin e burimeve njerëzore..........................................11Figura 2: Rëndësia e trajnimit........................................................................................................27Figura 3: Procesi i trajnimit...........................................................................................................28


1. HYRJE

Ne njerëzit jemi qenie sociale. Si qenie sociale e kemi mjaft të vështirë të jetojmë dhe të punojmë

të izoluar. Ne vazhdimisht planifikojmë, zhvillojmë dhe menaxhojmë marrëdhëniet tona me të

tjerët, me vetëdije dhe pa vetëdije. Marrëdhëniet të cilat i krijojmë janë rezultat i veprimeve tona,

konkretisht rezultat i asaj se si i menaxhojmë veprimet tona. Secili prej nesh që nga fëmijëria

fiton përvojë rreth asaj se si t’i kuptojë të tjerët dhe si të sillet në situata të ndryshme në jetë. Më

vonë këto përvoja i transformojmë në një nivel më të lartë të të kuptuarit me qëllim të kryerjes

dhe menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës. E gjithë materia e Menaxhimit të

Resurseve Humane sillet rreth këtij konteksti të menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës.

Që nga mesi i viteve 1980 Menaxhimi i Resurseve Humane pranohet në rrethin akademik dhe

komercial. Menaxhimi i Resurseve Humane është një funksion multidisiplinar organizativ që e

ka bazën në teoritë dhe idetë nga fusha të ndryshme të tilla si menaxhimi, psikologjia, sociologjia

dhe ekonomia.

Për të menaxhuar njerëzit nuk ekziston ndonjë mënyrë më e mirë dhe asnjë menaxher nuk mund

të jep formulim se si të menaxhohen njerëzit në mënyrë efektive, për shkak se njerëzit janë qenie

komplekse me nevoja komplekse. Menaxhimi efektiv i Resurseve Humane varet nga shkaqet dhe

kushtet që i ofron një mjedis roganizativ. Çdo organizatë ka tre komponente bazë: njerëzit,

qëllimin dhe strukturën. Në vitin 1994 një studiues i Resurseve Humane bëri këtë vërejtje: “Deri

dje, kompanitë me kapital më të madh dhe teknologji më të avancuar kishin avantazh në treg; Sot

kompanitë të cilat ofrojnë produkte me cilësi më të lartë e kanë këtë avantazh; Por, e vetmja gjë

që do të mbështesë avantazhin e një kompanie në treg të nesërmen do të jetë vlera dhe cilësia e

njerëzve brenda organizatës.”

Kjo e ardhme e parashikuar sot është një realitet. Shumë menaxherë të firmave të ndryshme në

sektorin publik dhe atë privat pajtohen se njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e një

organizate. Të kesh një personel kualifikues nuk garanton se edhe Resurset Humane do të jenë

një burim i përparësisë konkurruese. Në mënyrë që një organizatë të mbetet konkuruese në treg,

të rritet dhe të zgjerohet, duhet të sigurohet që punonjësit e saj të jenë të kualifikuar, të jenë të

vendosur në pozitat e përshtatshme të punës në raport me kualifikimin dhe aftësitë e tyre, të jenë

të trajnuar siç duhet, të menaxhohen në mënyrë efektive dhe të jenë të angazhuar në suksesin e


kompanisë. Qëllimi i Menaxhimit të Resurseve Humane është maksimizimi i kontributit të

punonjësve në kompani me qëllim që të arrihet produktiviteti optimal dhe efektiviteti

njëkohësisht duke u arritur objektivat individuale (të pasurit e një pune sfiduese, marrja e

mirënjohjeve për punën e kryer) dhe objektivat shoqërore (pajtueshmëria ligjore, përgjegjësia

sociale).


2. HISTORIKU I KOMPANISË

ompania V u themelua në vitin 1993 fillimisht si biznes familjar. Asokohe V bënte

eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor.

Ajo kishte në dispozicion katër kamionë. Stafi i saj përbëhej nga pronari dhe dhjetë punonjësve:

katër shoferë kamionësh, dy punëtorë krahu dhe një roje; të tjerët merreshin kryesisht me punë

administrative. Gjatë vitit 2008 V kishte marrëveshje me kompani të ndryshme për furnizimin e

tyre me material ndërtimor.1

Edhe pse fillimisht V merrej kryesisht me eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor nga

viti 2009 ajo filloi të merrej me ndërtimin e akseve rrugore, rrugëve dhe urrave.2

Tabela. 1 na jep një pasqyrë të qartë të projekteve që ka realizuar kjo kompani nga viti 2009 e

deri më sot.

TABELA 1: HISTORIKU I KOMPANISË V

Data e fillimit të projektit Vendi ku janë kryer punimet Objekti i ndërtuar

Gusht 2010 Drenoc – Komuna e Rahovecit Urrë

Dhjetor 2011 Kobaj-Grazhdanik-Nachec-

Atmaxhë

Rrugë lidhëse

Prill 2012 Malësi e re – Komuna e

Rahovecit

Kanale bujqësore

Korrik 2012 Pataqan – Komuna e

Rahovecit

Kanalizim fekal

Gusht 2012 Zoqisht dhe Reti – Komuna e

Rahovecit

Rrugë lidhëse

Për ndërtimin rrugës e cila lidh fshatrat Zoqisht dhe Reti kompania V nënkontraktoi kompaninë

asfaltuese KAG ASFALT. Ne fakt V nuk kishte aq të dhëna lidhur me kompaninë KAG

ASFALLT. Nënkontraktimi i KAG ASFALT ishte gabim i cili i kushtoi mjaft kompanisë V.3

1 Historiku i kompanisë2 Intervista me Menaxherin3 Po aty

K


KAG ASFALT ndërtoi një rrugë me cilësi mjaft të ulët të materialit ndërtimor. Shumë shpejt

rruga u prish. Komuna e Rahovecit ngriti padi ndaj kompanisë V dhe asaj KAG ASFALT.

Nënkontraktori sipas kontratës me kompaninë V ishte bartës i përgjegjësisë për kualitetin e

rrugës dhe ndërtimin e tij sipas kërkesave të komunës. Si rezultat i kësaj neglizhence KAG

ASFALT duhet të paguajë dëmet që sillen rreth 90,000€. Megjithatë edhe sot e kësaj dite këto tre

palë janë në kontest me njëra tjetrën.4

Në vitin 2012 ATK ia bllokon pasurinë e kompanisë V në BQK. V kërkon një sqarim se cila

është arsyeja e këtij sanksioni duke potencuar se i ka kryer të gjitha obligimet ligjore si kompani.

ATK për një kohë të caktuar i përgjigjet kompanisë V duke shpjeguar se është bërë gabim dhe

pasuria e juaj do të bllokohet menjëherë. Disa ditë më vonë ATK dërgon një ekip në V për të

bërë një auditim, por kjo kompani kishte çdo gjë në rregull dhe nuk ishte bërë asnjë shkelje dhe

nuk ekzistonte asnjë arsye ligjore për ndërmarrjen e një veprimi të tillë nga ATK.5

V sot ka borxhe rreth 160,000€ dhe është në procesin e falimentimit.

3. DEFINIMI I PROBLEMIT

4 Po aty5 Po atyK


ompania V fillimisht nuk ka ndonjë webfaqe ku i bën njoftimet për punë, informon

klientëklientët lidhur me shërbimet e ofruara dhe projektet e realizuara. Kjo kompani zbaton

sistemin e aplikimit Hard-Copy, përderisa sot kompanitë që përdorin këtë sistem janë kryesisht

në disavantazh në treg.

Shërbimi të cilin e ofron Enti për Punësim nuk është i njejtë sikur shërbimi i ofruar nga ndonjë

agjension privat i punësimit. Prandaj kompania V duhet të ndjek trendet aktuale për të qenë

konkuruese në treg.

Kompania nuk zbaton intervistën shqyrtuese, e cila ka rëndësi të madhe për vlerësimin e

kapacitetit të aplikuesit. Gjithashtu do të kishte qenë shumë e udhës testimi me shkrim i

punonjësve administrativ.

Kompani V ka bërë gabimin e vet duke mos u siguruar që klientët, në këtë rast komuna e

Rahovecit dhe nënkontraktori KAG ASFALT do t’i paguajnë detyrimet ndaj saj ku sipas

statistikave këta të fundit i kanë borxh kompanisë V rreth 160.000€.

Si rezultat i këtij problemi sot kompania V është në proces të falimentimit.

4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE

N


ë mënyrë që një kompani të ketë sukses duhet të bëhet planifikimi i departamenteve të

saj, saj në këtë kontest Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN). Sipas New Foundland

Labrador ndryshimet pozitive në menaxhimin e burimeve njerëzore kanë ndodhur si rezultat i

tre arsyeve kryesore të paraqitura në Figurën 1.6

FIGURA 1: TRE ARSYET QË NDIKUAN NË NDRYSHIMIN E BURIMEVE NJERËZORE

Qëllimi i këtyre ndryshimeve është që fuqia punëtore dhe objektivat strategjike të garantojnë

ofrimin e programeve dhe shërbimeve cilësore për publikun.7

Për t’i përcaktuar nevojat e Burimeve Njerëzore duhet të ndiqen pesë hapa:

6 Human Resources Reference Tool – New Foundland Labrador7 Po aty

1

Ndërtimi i potencialit të kompanisë

2

Forcimi dhe rritja e konkurrencës

3

Ndryshimi në vendin e punës


o Përcaktimi i qëllimit të kompanisë,

o Analizimi e fuqisë punëtore,

o Kryerja e analizave të të metave,

o Vendosja e prioriteteve të Burimeve njerëzore dhe

o Matja, monitorimi dhe raportimi i progresit.8

1. Vazhdimësia e biznesit, prioritetet e Departamentit të Burimeve Njerëzore, ndryshimet e

reja, dhe reformat legjislative paraqesin nevojën e përcaktimit të qëllimit të kompanisë.

Përpjekja e kompanisë gjithnjë duhet të jetë e angazhuar që të sigurojë përmbushjen e

qëllimit për të cilin është themeluar.9

2. Pasi që përcaktohet qëllimi i kompanisë është e nevojshme të kemi një kuptim sa më të qartë

të fuqisë punëtore, të planifikojmë tepricat dhe mungesat në profesione të veçanta.

Karakteristikat dhe të dhënat kryesore demografike të punësimit (p.sh. gjinia, mosha

mesatare, profesioni, shkathtësitë, etj), si dhe tendencat e brendshme të fuqisë punëtore (p.sh.

përshtatshmëria e daljes në pension, vendet e lira, etj), janë faktorë të rëndësishëm që duhet

të merren parasysh gjatë kryerjes së analizës së plotë të fuqisë punëtore.10

3. Kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve Njerëzore duhet të jenë të projektuara në bazë

të qëllimit të kompanisë dhe analizimit të mjedisit dhe fuqisë punëtore. Pyetjet që janë të

dobishme në përcaktimin e nevojave të Burimeve Njerëzore, për t’i identifikuar të metat, dhe

për t’i projektuar kërkesat e ardhshme të Burimeve Njerëzore jepen në vijim:11

a) A parashikoni mungesë të aftësive në një grup të veçantë të punëtorëve?

b) A do të paraqesin ndryshimet kërkesë për ri-aftësim të fuqisë punëtore?

c) A keni plane reZervë nëse ndodheni në pozita kritika?

d) A keni bërë ndonjë analizë të riskut?

TABELA 2: MOSTRA E ANALIZËS SË TË METAVE

8 Po aty9 Po aty10 Po aty11 Po aty


Mostra e analizës së të metave

Qëllimi i

kompanisë

Kërkesat e

burimeve

njerëzore për

realizimin e

qëllimeve të

kompanisë

Boshllëku – a e

posedon

departamenti i

caktuar atë e

cila i nevojitet

për t’u arritur

qëllimi i

kompanisë

Rezultati i mos

– mos adresimit

të boshllëkut

Zgjidhjet e mundshme –

strategjitë për të adresuar

boshllëkun

Zbatimi i planit

energjik

Punëtorët e

specializuar

Jo Mos-zbatimi i

planit

Ndikimi i lartë

negativ në

zhvillimin e

kompanisë

Eksporimi i metodave

të reja për t’i inkurajuar

puno njësit.

Ndërtimi i

marrëdhënieve të mira

me kompanitë e tjera

Përmirësimi i mjedisit

të punës

Ri-organizimi dhe ri –

projektimi i strukturave

organizative, proceseve

të biznesit

Zbatimi i programit pët

integrimin e talentit

4. Pas shqyrtimit të rezultateve të analizës së zbrastësirave, prioritetet Burimeve Njerëzore

duhet të jenë të vendosura dhe strategjitë e nevojshme për t’i arritur rezultatet e dëshiruara

duhet të identifikohen nga departamentet e kompanisë. Strategjitë duhet të adresojnë çështjet

e mëposhtme:12

TABELA 3: MOSTRA E STRATEGJIVE

12 Po aty


MOSTRA E STRATEGJIVE

Zhvillimi i talenteve

Përmirësimi i mjedisit të punës

Zhvillimi organizativ

Zhvillimi i aftësive

Angazhimi i nëpunësve

Mirëqenia e vendit të punës

Rekrutimi

Mbajtja

5. Monitorimi, vlerësimi dhe raportimi i rezultateve të performancës së Burimeve Njerëzore

është element kyç për vlerësimin e progresit, të të mësuarit organizativ dhe përcaktimin e

prioriteteve të ardhshme.13

4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V

Tani të analizojmë nga intervistat dhe pyetësorët planifikimin e Burimeve Njerëzore në

kompaninë V. Kjo kompani është themeluar fillimisht si biznes familjar qysh në vitin 1993.

Qëllimi kryesor i saj ka qenë furnizimi i klientëve me material ndërtimor. Pra. dorëzimi i

dërgesës në kohën e duhur dhe në vendin e caktuar ishte qëllimi i kësaj kompanie. Më vonë siç

edhe e cekëm më lartë kompania V ndryshoi si rezultat i ndryshimeve në treg dhe konkurencës.

Ajo filloi të merrej me ndërtimin e urrave, rrugëve dhe akeseve rrugore.14

Tani bëjmë analizën e fuqisë punëtore në këtë kompani. V ka dy lloje të Burimeve Njerëzore:

punonjësit administrativo-teknik dhe punonjësit fizik. Në bazë të natyrës së punës zakonisht me

punën fizike merren punonjësit fizik që janë të gjinisë mashkullore. Në anën tjetër në

administratën e kompanisë dominon gjinia femërore përveç menaxherit B.V. Kjo kompani ka një

qasje mjaft fleksibile sa i përket tepricave dhe mungesës së burimeve njerëzore. Kjo varet nga

projektet. Projektet e mëdha zakonisht paraqesin nevojën e hapjes së vendeve të lira të punës dhe

13 Po aty14 Intervista me menaxherin


punësimin e punëtorëve të përkohshëm. Kemi rastin e ndërtimit të rrugës që lidh katër fshatrat

Kobaj – Grazhdanik – Nashec – Atmaxhë që në rastin e tillë u paraqit një kërkesë e

domosdoshme për rritjen e numrit të të punësuarve.15

Kur flasim për kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve njerëzore në këtë kompani duhet

theksuar se ato varen prej qëllimit dhe analizës së mjedisit. Pra, nga projektet të cilat i

implementon kompania V.16

Mëse e rrugës është analizimi i zbrastësirës apo boshllëkut. Në rastin tonë kemi mos – adresimin

e të dhënave për nënkontraktorin KAG ASFALT. Kjo rezultoi me mospërmbushjen e qëllimit

nga ana e kompanisë V dhe gjithashtu humbjen e një kapitali prej 90,000€. Do të thotë se nuk

është bërë ashtu siç duhet analiza e boshllëkut. 17

Faza e fundit është ajo e monitorimit, vlerësimit dhe raportimit të rezultateve të burimeve

njerëzore. Zakonisht kompania V në të gjitha projektet ka pasur një progres të veçantë. Pas

përfundimit të çdo projekti është hartuar raporti dhe historiku i implementimit të saj. Marrë

parasysh të gjitha të dhënat të cilat kam arritur t’i mbledh në terren kjo është një pasqyrë e

planfikimit të burimeve njerëzore në kompaninë V.18

5. REKRUTIMI

ur departamenti i burimeve njerëzore identifikon nevojën për punë shtesë, organizata

duhet të bëjë disa zgjedhje në këtë drejtim. Ky mund të jetë hapi i parë i procesit të rekrutimit,

por punësimi i punëtorëve për t’i kryer punët shtesë nuk është gjithmonë zgjidhja më e mirë. Ajo


K

Rekrutimi: Procesi i nxitjes së individëve në kohën e duhur, në numër të mjaftueshëm dhe me kualifikime të duhura, për të aplikuar për punë në një organizatë.


mund të jetë e përshtatshme për një organizatë e cila punëson punëtorë shtesë në vend të atyre të

rregullt. P.sh. kur kemi të bëjmë me një luhatje të përkohshme të volumit të punës zgjidhja më e

mirë është punësimi i punëtorëve të përkohshëm. Kostoja e rekrutimit mund të jetë tronditëse;

punësimi i punonjësve të rinjë duhet të bëhet vetëm atëherë kur organizata parashikon një nevojë

afat-gjatë për punë shtesë. Planifikimi i kujdesshëm i Burimeve Njerëzore duhet të marrë

parasysh perspektivën e përgjithshme të rritjes së kompanisë dhe parashikimin e saktë të

nevojave të ardhshme për punë. Planifikimi i rekrutimit fillon vetëm atëherë kur alternativat e

tjera konsiderohen të eliminuara.19

5.1. AMBIENTI I JASHTËM

Politika e rekrutimit mund të ketë një efekt të rëndësishëm në procesin e rekrutimit. Shpeshherë

ndodh që pozita e punës, mund të jetë e përshtatshme për të nxitur dikë që tashmë punon në

kompani. Shumë organizata përdorin rekrutimin e brendshëm si një mjet motivimi dhe

shpërblimi për punën e mirë apo të gjatë. Kjo ndodh kur një punonjësi i jepet një detyrë më me

përgjegjësi si shpërblim për punën e mirë të kryer duke ndikuar në motivimin e mëtutjeshëm të

tij. Ky lloj rekrutimit emërtohet si rekrutimi intern (i brendshëm). Kjo i jep mundësi një

punonjësi t’i tregojë aftësitë e tij në një spektër më të gjërë dhe t’i identifikojë mundësitë për

karrierë. Pra, kompania ku punonjësi punon është vendi që i jep mundësinë e zhvillimit të

karrierës. Ku qëndron e meta e rekrutimit të brendshëm? E meta e këtij rekrutimi qëndron në atë

se prapëseprapë mbetet një pozitë e zbrazët, pra ajo e punës së mëparshme e cila duhet të

plotësohet. Megjithatë kompanisë i mbetet të plotësojë një vend të punës e cila kërkon më pak

aftësi profesionale dhe mund të plotësohet më lehtë.

Avantazhi i rekrutimit të brendshëm është që punonjësi juaj tashmë e njeh kulturën e kompanisë,

i di politikat organizative dhe do të jetë shumë më i përshtatshëm sesa punësimi i një personi të ri

në organizatë. Disavantazhi i rekrutimit të brendshëm është se organizata humbet shansin për ide

të reja dhe kreativitet që vjen nga një person i ri i cili bëhet pjesë e organizatës për herë të parë.

Cila është mënyra më e mirë e rekrutimit? Kjo varet krejt nga politikat e organizatës, vendi i

punës dhe niveli i punës.

19 Society for Human Resource Management-Recruitment and selection: Hiring the right person, By Myrna L. Gusdorf, MBA, SPHR


5.2. NEPOTIZMI

Nepotizmi është punësimi i të afërmve. Para se të punësoni një të afërm së pari duhet të jeni të

sigurt lidhur me politikën e organizatës tuaj mbi nepotizmin. Kur punësoni dikë të afërm të jeni

të kujdesshëm që të mos i shkelni të drejtat e civile të të punësuarve duke marrë parasysh se

punësimi në bazë të gjendjes civile i një personi është i paligjshëm në shumë vende të botës. Pra,

kur asistentja juaj administrative ju kërkon të punësoni burrin e saj, vetëm për për shkak se ajo

është e martuar me të dijeni se keni marrë një vendim të papërshtatshëm dhe të paligjshëm.

Shumë organizata kanë politikat e tyre të nepotizmit. Kur punësoni të afërmit duhet të keni

kujdes se në çfarë pozita do t’i vendosni për t’i evituar konfliktet ndërmjet tyre dhe punonjësve.

Veçanërisht është shumë e gabuar vendosja e të afërmve në pozita mbikqyrëse.20

5.3. AMBIENTI I JASHTËM

Ekonomia dhe kushtet e tregut do të ndikojnë që kompania juaj të punësojë punëtorë të nivelit sa

më të lartë profesional. Kur ekonomia është e fortë; ka pak papunësi, ju duhet të konkuroni me

punëdhënësit tjerë për punësimin e një numri të kufizuar të punonjësve të kualifikuar. Kjo mund

të kërkojë rritjen e kompenzimit ose dhënien e përfitimeve të tjera stimuluese për t’i tërhequr

aplikantët cilësor. E kundërta ndodh kur kemi nivelin e lartë të papunësisë. Në rastin e tillë

problem nuk është mungesa e aplikuesve, por zgjedhja e atyre më të mirëve.21

5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM

Metoda më e zakonshme e përdorur për të gjetur aplikantë të kualifikuar brenda organizatë është

postimi i punës.22

20 Po aty21 Po aty22 Galbreath. R. (2000). Employee turnover hurts small and large organization profitability [SHRM white paper]. Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers.

POSTIMI I PUNËS: Procedura për informimin e punonjësve për hapjen e vendit të lirë të punës.

http://www.shrm.org/hrresources/whitepapers


Sot , shumë organizata postojnë njoftimet për vendet e punës në tërë intranetin e organizatës ose

iu dërgojnë mesazhe në adresat elektronike (e-mail) të punonjësve. Disa organizata të tjera

shpërndajnë revista punësimi apo fllajer që njoftojnë hapjen e vendit të lirë të punës. Cilëndo

metodë që një organizatë e përdor shpallja e punës duhet të përfshijë informacionet lidhur me

pozitën, kualifikimet e kërkuara dhe udhëzimet sit ë aplikohet.23

Është e rëndësishme që shpallja e punës t’i përfshijë të gjithë të punësuarit. Shpallja adekuate e

vendit të punës siguron që grupet minoritare dhe ato të pafavorizuara të jenë të vetëdijshme për

mundësitë e tyre brenda organizatës. Kemi rastet edhe kur shpallet vendi i punës, por në fakt

organizata t’a zgjedhë kandidatin qysh moti. Praktikat e tilla krijojnë mosbesim dhe pakënaqësi

në mesin e punonjësve dhe krijojnë bindjen se shpallja e punës është vetëm një formalitet me pak

mundësi reale për avancim.24

Menaxherët mendojnë se mënyra më e mirë për të gjetur kandidatët me performancë më të mirë

është punësimi i personave të cilët trajnohen, konsultohen dhe puna e tyre mbikqyret nga

punëtorët ekzistues. Punëtorët aktual luajnë një rol mjaft të rëndësishëm në rekrutimin e

punonjësve të rinjë. Disa organizata japin bonuse për punëtorët aktual të cilët bëjnë rekrutim të

suksesshëm të një kandidati. Në këtë mënyrë organizata arrin që të punësojë njerëz sa më të

kualifikuar dhe punonjësi ekzistues të ketë një bonus në xhepin e tij.25

5.5. REKRUTIMI I JASHTËM

Në varësi të politikave të organizatës suaj dhe buxhetit ju mund të bëni rekrutimin e jashtëm

përmes një agjensioni të punësimit. Zakonisht agjensitë e punësimit kanë të bëjnë me pozita të

jakës së bardhë, por kohëve të fundit po shpallen vazhdimisht pothuaj të gjitha nivelet e

punësimit. Agjensia e punësimit zakonisht bën një parakualifikim të kandidatëve për ju në bazë

të kritereve që paraqiten në konkurs në këtë mënyrë duke eliminuar kandidatët e pakualifikuar

për atë vend pune dhe duke iu ofruar juve kandidatët adekuat dhe kualitativ. Imagjinoni sa kohë

23 Po aty24 Po aty25 Po aty


mund të iu kursejë agjensioni i punësimit duke marrë parasysh se shërbimi i tillë mund të jetë i

kushtueshëm.26

Një mënyrë tjetër për shpalljen e vendit të punës është përmes Entit për Punësim. Enti për

Punësim mund të iu jep informata pa pagesë në krahasim me agjensionin për punësim.

Gjithashtu një mënyrë tjetër është shpallja e vendit të punës në gazetë, radio dhe televizion.

Varësisht prej pozitës së punës shumë organizata shpallin konkurs për punë praktike. Puna

praktike është një marrëveshje sipas së cilës një student mund të punojë përkohësisht në një

pozitë pune, kur asnjëra palë (as organizata dhe as studenti) nuk obligohen që t’a ndryshojnë

marrëveshjen nga puna e përkohshme në të përhershme. Zakonisht praktika bëhet me kohë të

pjesshme kur studenti është në shkollë, duke i mundësuar atij fitimin e aftësive praktike, por

edhe organizata ka mundësi t’a provojë një kandidat para se t’a bëjë ofertën e punës.27

5.6. REKRUTIMI PËRMES INTERNETIT

Inovacioni më i rëndësishëm në politikat e rekrutimit është rekrutimi përmes internetit. Shumë

organizata postojnë vendet e punës në ueb-faqet e tyre ose në ueb-faqet e specializuara siç është

www.monster.com dhe disa prej tyre pranojnë vetëm aplikacione online. Rekrutimi përmes

internetit ka avantazhet e veta. Së pari kushton më pak; është i lehtë dhe i shpejtë postimi i

shpalljes; përgjigjet mbërrijnë shpejt dhe në sasi të mëdha; dhe mund të gjenerohet një gamë e

gjërë e aplikantëve. Aplikacionet online mund të përmbajnë në vete edhe një test për

përzgjedhjen e kandidatëve më të kualifikuar. Kjo mënyrë e rekrutimit i jep mundësi aplikantëve

të dorëzojnë aplikacionet vetëm me disa klikime, por paraqet problem për Burimet Njerëzore.28

Softueri i aplikimit duhet të ketë një manual për diskualifikimin e kandidatëve që nuk

përmbushin kriteret. Imagjinoni se sa aplikacione mund të pranojë një bankë për një pozitë të

shpallur dhe sa kohë do t’i merr Departamentit të Burimeve Njerëzore shqyrtimi i të gjitha atyre

aplikacioneve.29

5.7. REKRUTIMI PËR DIVERSITET


http://www.monster.com/


Punësimi i personave në kompani duhet të jetë në pajtueshmëri me ligjin. Asnjë individ nuk

guxon të diskriminohet në bazë të racës, ngjyrës, religjionit, kombësisë, aftësive të veçanta dhe

moshës. Disa organizata e zbatojnë këtë vetëm sa për të mos u ballafaquar me ligjin e disa të

tjera e njohin fare mire rëndësinë e diversitetit. Punëdhënësit që dëshirojnë të kenë një fuqi

punëtore mjaft efikase duhet t’i kushtojnë rëndësi të madhe diversitetit. Gjithashtu kjo vlen edhe

për trajnimin e personave.30

5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V

Tani t’i referohemi kompanisë sonë V. Kjo kompani zakonisht punëson individë varësisht prej

projektit. Disa projekte kërkojnë më shumë punonjës për t’u realizuar e disa jo. Të marrin

shembull ndërtimin e rrugës që lidhte katër fshatra. Ky projekt kërkonte dyfishimin e punëtorëve

fizik. Zakonisht vendin e punës për punonjësit fizik e bën inxhinieri kurse për ata administrativ e

bën përgjegjësja administrative ose menaxheri. Pas përshkrimit të vendit të punës kontaktohet

Zyra për Punësim.31

Kompania V ka pasur raste kur ka bërë rekrutimin e brendshëm duke ia dhënë përgjegjësinë

asistentes administrative për shumë punë. Kjo në fakt ka qenë një periudhë provuese të cilën ajo

e kaloi me sukses. Tani qe më shumë se një vjet ajo mban pozitën e Përgjegjëses Administrative.

Sipas menaxherit ky ka qenë një veprim shumë efikas. Ai mban qëndrim skeptik nëse do të bënte

rekrutim të jashtëm për këtë rast.32

Kompania V nuk ka ndonjë qëndrim sa i përket rekrutimit përmes internetit. Ajo zbaton rregullat

lidhur me punësimin e personave. Sipas asaj që hulumtuam nuk ka ndonjë element të nepotizmit

duke cituar rastin se pronari refuzoi edhe punësimin e një familjari.33

Një kohë të gjatë kompania V kishte inxhinierin i cili ishte me nevoja të veçanta. Megjithatë

puna e tij ka qenë mjaft efikase dhe menaxheri shprehet se qysh nga largimi i tij nga puna nuk ka

pasur ndonjë inxhinier më efikas se ai i mëparshmi.34

30 Po aty31 Intervista me Përgjegjësen Administrative32 Po aty33 Po aty34 Po aty


6. SELEKTIMI

6.1. APLIKACIONI

Plotësimi i formularit për aplikim nga ana e aplikuesit është hapi fillestar i procesit të selektimi.

Përkundër përdorimit të gjërë të formave ligjore të aplikimit, hulumtimet tregojnë se format

ilegale të selektimit janë akoma shumë aktuale. Dyshimet lidhen sidomos me informatat lidhur

me gjininë, racën, prejardhjen, edukimin dhe dobësitë. Pyetjet më të papërshtatshme kanë të

bëjnë me nivelin e pagës së mëparshme, moshën, informacionet lidhur me patent shoferin,

shtetësinë etj. Shumë aplikacione nuk përmbajnë pyetjet lidhur me moshën e kandidatit, por

kërkojnë informacione lidhur me datat e shkollimit nga të cilat mund të konkludohet mosha e

aplikuesit. Në qoftëse përdoret shtetësia si element për punësimin e një personi, atëherë ky

element konsiderohet diskriminues.35

Informacionet që kërkohen në aplikacion mund të ndryshojnë prej organizatës në organizatë, por

edhe prej natyrës së vendit të punës. Përgjithësisht formulari për aplikim duhet të përmbajë

informacione lidhur me emrin, adresën, numrin e telefonit, arsimimin, përvojën e punës dhe

referencat. Gjithashtu në fund të formularit është edhe deklarata e aplikuesit të cilën ai duhet t’a

nënshkruajë. Nënshkrimi i tij vërteton se ai pranon që të gjitha informacionet e dhëna në

formular janë të sakta. Shumë organizata përfshijnë edhe informacione me të cilat mund të

përfitojnë nga vakumi ligjor. P.sh. Informacionin se punëdhënësi apo punëmarrësi mund t’a

shkëput marrëdhënien e punës në çdo kohë. Dhe në fund aplikacioni duhet të përmbajë

deklaratën sipas së cilës aplikuesi lejon Departamentin e Burimeve Njerëzore që t’i vërtetojë

referencat e punës. Shumë aplikacione përfshijnë edhe dërgimin apo bashkangjitjen e CV-ve apo

dokumentacioneve mbështetëse të aplikacionit. Organizatat e mëdha përdorin një sistem

automatik për vlerësimin e aplikacioneve për të kursyer punën e burimeve njerëzore. Natyrisht

që kjo kursen mjaft kohë, por duhet të jemi të kujdesshëm kur zbatojmë një softuer të tillë

35 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp.

SELEKTIMI: Procesi i zgjedhjes së aplikantëve individual me cilësi më të mira të përshtatshëm për një pozicion të caktuar dhe për organizatën.


automatik. Në këtë sistem aplikantët japin informata edhe për kualifikimet të cilat nuk i

posedojnë.36

6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE

Shumë organizata preferojnë intervistën shqyrtuese. Intervista shqyrtuese zakonisht bëhet përmes

telefonit. Intevistuesi bën disa pyetje të drejtpërdrejta për t’a vërtetuar kualifikimin e aplikuesit

për vendin e hapur të punës. Nëse kandidati nuk është i përshtatshëm për atë vend të punës, ai

këshillohet për të aplikuar në ndonjë vend tjetër të punës brenda organizatës, nëse ekziston një

pozitë e hapur e punës në përputhje me kualifikimet e kandidatit. Në të kundërtën, nëse kandidati

është i papërshtatshëm për vendin e punës, procesi i përzgjedhjes përfundon me kaq, duke

kursyer kohën e kandidatit dhe shpenzimet për t’u paraqitur në intervistë, por edhe duke kursyer

kohën e organizatës.37

6.3. TESTET SELEKTUESE

Ekzistojnë metoda të shumta të cilat përdoren për t’a vlerësuar një aplikant se a do të jetë i

suksesshëm në punë apo jo. Testet selektuese përdoren për t’i identifikuar ato aftësi të

aplikantëve të cilat nuk mund të vërtetohen gjatë intervistës. Këto teste vlerësojnë personalitetin,

aftësitë, ndershmërinë dhe motivimin. Për të qenë të mirë-projektuara testet e selektimit duhet të

jenë të standardizuara, të besueshme dhe të vlefshme .38

o Standardizimi: Për të bërë krahasimin e barabartë të performancës së disa aplikantëve

testimi i tyre duhet të jetë sa më identik që është i mundur. Përmbajtja, udhëzimet dhe koha

në dispozicion për ta bërë testin duhen të jenë identike për tërë aplikantët.39

o Besueshmëria: Besushmëria e një testi selektues vihet në pyetje nëse ajo nuk gjeneron të

dhëna të qëndrushme në përputhje me kohën e plotësimit të saj. P.sh. nëse një nxënës jep


TESTET SELEKTUESE: Instrumente që ndihmojnë për marrjen e vendimit në lidhje me punonjësin potencial.


rezultat me 120 pikë në testin e inteligjencës kurse një javë më vonë jep 80 pikë kjo e vë në

dyshim se instrumenti i testimit ka të meta.40

o Vlefshmëria: Shkalla në të cilën një test mat atë që pretendon për t’a matur (R. Wayne

Mondy).41

A lidhen rezultatet e larta të testimit me rezultatin e lartë në punë?

Aftësitë e testuara duhet të jenë të njëjtat me ato që duhet të tregohen në punë. Prandaj, sa më të

larta rezultatet e testimit aq më i lartë do të jetë suksesi në punë. Nëse një test nuk mund t’a bëjë

një vlerësim të tillë atëherë ai është i padobishëm. P.sh. nëse punësoni një asistent administrativ

do të ishte e dobishme testimi i aftësive të tij kompjuterike sepse e gjithë puna e tij sillet rreth

përdorimit të kompjuterit.42

Zakonisht testimi bëhet para intervistimit. Testimi i aplikantëve i ka dy avantazhe kryesore:

testimi është objektiv, pa baza personale dhe rezultatet e saj shprehen në terma sasiorë që jep

mundësi për vlerësime statistikore. Punëdhënësit zakonisht i përdorin këto teste për të vlerësuar

se a i posedon një aplikant aftësitë që i kërkon vendi i punës. Disa organizata përdorin edhe

testimin e personalitetit, ndershmërisë dhe aftësive fizike.43

6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE

Testimi do të reduktojë listën e kandidatëve që nuk i përmbushin kriteret, por ndoshta ju duhet

t’a reduktoni edhe më shumë listën e aplikantëve në mënyrë që të keni një numër të arsyeshëm të

të intervistuarve. Sa do t’a përballoni intervistën varet prej numrit të aplikantëve që do t’i

intervistoni. Intervista është një provë verbale për kandidatin. Për dallim prej testimit në

intervistë shpeshherë nuk ka përgjigje të saktë ose të pasaktë. Ato varen nga pikëpamjet

subjektive të të intervistuarit. Prandaj mendoni mirë se çfarë informacioni doni të merrni nga

kandidati gjatë intervistimit. Mos shpenzoni kohë të bëni pyetje që iu sjellin informata të njëjta



lidhur me aplikuesin. Rezultet e një intervistimi të plotë lidhen me kuptimin e kërkesave të

punës. Prandaj duhet të keni një përshkrim të plotë të vendit të punës.44

6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL

Në të kaluarën një person e ka zhvilluar intervistën. Tani kemi ekipin e përbërë nga ekspertë të

lëmive të ndryshme që e udhëheqin intervistën. Avantazhi i këtij intervistimi është se kemi disa

persona që japin mendime të ndryshme dhe arrijnë në një konkludim të përbashkët gjë e cila

është më efikase sesa intervista individuale.45

6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT

Pasi të merrni vendimin se cilin kandidat do t’a selektoni duhet të vërtetoni referencat dhe

historikun e tij. Sipas hukumtimeve shumica e aplikacioneve dhe CV-ve rezulton të jenë të

mbushura me informacione të pasakta. Rreth 40% e plikantëve gënjejnë lidhur me përvojën e

tyre të punës ndërkaq 20% e kredencialave dhe licensave të përmendura në aplikaciona apo CV

janë të rreme. Rreth 20% e aplikantëve bëjnë keqinterpretime materiale në rezymetë e tyre. 46 Një

tjetër studim i bërë me studentët e kolegjeve tregon se 95% e studentëve do të gënjenin për t’a

fituar një vend pune, kurse 41% e tyre e ka bërë këtë edhe më parë. 15% e personave kanë

pranuar se kanë bërë falsifikimin e dokumenteve në rezyme.47

Vështirësia e vërtetimit të referencave të aplikantit paraqet vështirësinë e mbledhjes së

informatave lidhur me të.

6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS

44 Po aty45 Po aty46 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp.47 Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus.

SHPIFJA: Akti i dëmtimit të reputacionit të një personi duke bërë një deklaratë të rreme te një person i tretë.

NEGLIZHENCA: Dështimi për të ushtruar kujdesin të cilin në kushte të arsyeshme dhe në situate të njejtë një njeri i matur do t’a bënte.


Oferta e punës mund të bëhet përmes telefonit, letrës, e-mailit apo personalisht. Oferta e punës

trajtohet nga Departamenti i Burimeve Njerëzore. Në këtë fazë diskutohen përfitimet dhe paga

dhe punonjësi i ardhshëm nuk ka nevojë të plotësojë ndonjë kusht shtesë. Disa organizata para

kësaj faze bëjnë edhe ekzaminimin fizik të aplikantëve. Nëse kandidati ka nevojë që të mendohet

mbi ofertën e punës duhet të jepet një afat kohor i përcaktuar. Njoftoni punonjësin e ardhshëm

lidhur me gjithçka që ai duhet të dijë lidhur me vendin e punës.

6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT

Shumë organizata mbajnë informata minimale statistikore mbi procesin e rekrutimit të

kandidatëve. Vlerësimi i procesit të rekrutimit dhe vlerësimit tregon mbi koston e saj,

efektivitetin kohën dhe çka është më e rëndësishme tregon se a keni punësuar personin e duhur.

Disa gjëra që duhet t’i diskutoni janë:

o A janë metodat tuaja efektive?

o A janë aplikantët tuaj të kualifikuar për punën e shpallur?

o Sa aplikantë duhet t’i gjeneroni për t’a selektuar një kandidat të mirë?

o Sa kohë ju duhet për t’a plotësuar vendin e punës?

Përgjigja në këto pyetje dhe disa të tjera ju japin mundësi që të merrni në konsideratë shumë

elemente tjera gjatë rekrutimit të rradhës.48 URIME – Ju keni një punonjës të ri!

6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË V

Kompania V nuk përdor ndonjë aplikacion online, por përdor metodën e vjetër të aplikimit duke

e marrë formularin në zyret e saj, duke e plotësuar dhe dorëzuar po në të njëjtën zyre. Intervista

shqyrtuese nuk është poashtu element i fazës së selektimit. Nuk ka pasur raste të testimit me

shkrim të aplikantëve nga kjo kompani. Zakonisht dorëzohen formularët, selektohen kandidatët,

thirren në intervistë dhe para se të bëhet oferta e punës ata duhet t’a kalojnë një javë periudhë

provuese në kompaninë V. Nëse brenda një jave tregojnë aftësi për vendin e punës atëherë bëhet

48 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp.


ofertimi. Kjo vlen për punonjësit administrativ. Intervistën e zhvillon Menaxheri dhe

Përgjegjësja Administrative.49

Në anën tjetër tek punonjësit fizik kërkohet gjendja e mirë fizike dhe përvoja në kompani

ndërtuese. Përshkrimin e vendit të punës e bën inxhinieri. Gjithashtu edhe intervistën e zhvillon

inxhinieri së bashku me menaxherin.50

7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I RESURSEVE HUMANE

organizatat vazhdimisht po shpenzojnë shuma të mëdha parash në trajnimin e burimeve

njerëzor njerëzore me qëllim që të jenë sa më konkurues në tregun lokal dhe atë global. 51

Trajnimi si një intervenim nga ana e organizatës mund të definohet si një tërësi aktivitetesh që

ndikojnë në zhvillimin e njohurive, vetëbesimit dhe motivimit të burimeve njerëzore me qëllim

49 Intervista me Përgjegjësen Administrative50 Po aty51 Recruitment and Selection: Hiring the Right Person - SHRM

O


të performimit sa më të mirë në organizatë, në këtë mënyrë duke kontribuar në arritjen e qëllimit

të organizatës.52

Trajnimi është strategjik nëse ai është pjesë e një plani afatgjatë për arritjen e qëllimit të

organizatës.

FIGURA 2: RËNDËSIA E TRAJNIMIT

7.1. PROCESI I TRAJNIMIT

Trajnimi si një funksion i rritjes së aftësive dhe shkathtësive të burimeve njerëzore përfshin disa

faza. Këto faza janë:

o Analiza e nevojës për trajnim,

o Projektimi i trajnimit,

o Implementimi i trajnimit dhe

52 Po aty

RËNDËSIA E TRAJNIMIT

Rrit angazhimin organizativ

Zhvillon aftësitë profesionale të burimeve njerëzore

Përmirëson performancën e punës

Kontribon në fleksibilitet për t’iu përshtatur ndryshimeve eksterne dhe interne

Zhvillon aftësitë interpersonale

Krijon një mjedis sfidues

Krijon stabilitet organizativ

Ndihmon në arritjen e të gjitha qëllimeve organizative

Ndikon në posedimin e një fuqie punëtore efikase

Rrit kreativitetin dhe aftësine për zgjidhjen e problemeve


o Vlerësimi i trajnimit.

1. Analiza e nevojës për trajnim: Kjo përfshin vendosjen e nevojave për të cilat duhet të

zhvillohet trajnimi. Pra, trajnimi duhet të shërbejë si instrument i përmbushjes së nevojës

për zhvillimin e burimeve njerëzore.

2. Projektimi i trajnimit: Kjo përfshin planifikimin e tërë procesit të trajnimit nga fillimi

deri në fund.

3. Implementimi: Kjo përfshin shpenzimet. Varet se a është trajnimi intern apo ekstern.

Krejt varet nga buxheti i organizatës.

4. Vlerësimi: Kjo është faza finale e trajnimit dhe kryesisht brengoset lidhur me atë se sa

efektiv ka qenë trajnimi.

FIGURE 3: PROCESI I TRAJNIMIT

7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V

Në kompaninë V nuk ka raste kur kjo kompani ka dërguar ndonjë person në trajnim shpenzimet e

të cilit i ka mbuluar me buxhetin e vet. Përgjegjësja Administrative thekson se ka bërë një

trajnim në Mal të Zi, por shpenzimet i ka mbuluar organizata e cila ka organizuar trajnimin e jo

punëdhënësi. Pas përfundimit të trajnimit nuk ka pasur kërkesë për rritje page e as ndonjë

1. Analiza e nevojës për trajnimit

- Organizative- Personale- Detyrë

2. Projektimi i trajnimit

- Qëllimi- Përmbajtja- Metodat

3. Vlerësimi i trajnimit

- Qëllimi- Përmbajtja- Metodat

4. Implementimi

- Logjistika- Trajnimi aktual


kompenzim apo përfitim tjetër për Përgjegjësen Administrative. Për momentin kompania V

planifikon dërgimin e punonjësve fizik në trajnim për vendosjen e mureve të gatshme.53

8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V

Kompania V sikurse shumica e kompanive në Kosovë përveç bankave dhe qeverisë nuk ka

Departament të Burimeve Njerëzore.54

Nëse flasim për organizimin e brendshëm të kompanisë duhet të theksojmë se në majë të

piramidës ndodhet menaxheri i cili është edhe pronari i firmës. Ai i merr të gjitha vendimet

strategjike lidhur me kompaninë V. Pas tij në hierkarkinë e kompanisë në administratë vjen

përgjegjësja administrative kurse për punët fizike inxhinieri.55

Menaxheri vendimet shpesh i merr me konsultimin e përbashkët të përgjegjëses Administrative

për punët administrative dhe inxhinierit për punët fizike.56

9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E PERSONELIT

Kompania V me rastin e punësimit të një individi lidh kontratë pune. Sipas përgjigjeve të B.K

kompania V respekton kontratën e punës dhe të drejtat e personelit. Mirëpo gjatë hulumtim dhe

shikimit në kontratën e punës aty citohej se norma e punës javore është 40 orë në javë. Duke e

marrë parasysh se brenda ditës punohet 8 orë duke e përfshirë edhe ditën e shtunë me 4 orë punë,

53 Intervista me përgjegjësen administrative54 Po aty55 Po aty56 Po aty


konkludojmë se nuk respektohet orari i punës sipas kontratës edhe pse punonjësit nuk e kanë

problem këtë gjë, nëse punojnë disa orë më shumë.57

Në bazë të intervistimit të disa punëtorëve arritëm në perfundim se ata janë mëse të kënaqur me

kushtet të cilat ia ofron kjo kompani.

10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE

Të dhënat tona kryesisht bazohen në intervista, pyetësor dhe dokumentet zyrtare të kompanisë.

Kompania V pas përfundimit të secilit projekt harton një raport ku shënohen të dhënat e çdo

detaji lidhur me atë projekt.

11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E IDENTIFIKIMIT TË VENDEVE TË PUNËS

Kompania V zakonisht nuk ka ndonjë sistem informativ dhe gjitha informatat ruhen në formë të

raporteve siç folëm edhe më parë.

12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E PUNËTORËVE

Nuk ka ndonjë metodë specifike që kjo kompani përdor për t’i vlerësuar punëtorët e vet.

Kryesisht punëtorët administrativ vlerësohen nga përgjegjësja administrative kurse ata fizik nga

inxhinieri.

13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT

Kompania V përdor formën e kompenzimit mujor. Paga mesatare në kompaninë V është 200€,

ajo më e ulët 130€ kurse paga më e lartë është 500€. Nuk flitet për ndonjë benificion që do t’i

motivonte punonjësit.

14. METODOLOGJIA E PËRDORUR57 Po aty


Gjatë studimit të bërë në kompaninë V kemi përdorur pyetësorët. Kemi zhvilluar intervista me

punonjësit, menaxherin, inxhinierin dhe përgjegjësen administrative mbi temën tonë. Çdo

informacion e ka bazën mbi kontratat e lidhura ndërmjet punonjësve dhe kompanisë. Poashtu

projektet e relizuara që i kemi përmendur bazohen në dokumente zyrtare të lidhura ndërmjet

kompanisë dhe klientëve të saj.

15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT

Kryesisht jam bazuar në studimet e Shoqërisë për Burimet Njerëzore (Society for Human

Resource Management – SHRM). Gjithashtu Kolegji i Biznesit Austriak spjegon shumë mirë

procesin e trajnimit.

16. REKOMANDIMET

E pamë se si menaxheri asiston edhe tek përgjegjësja administrative edhe tek inxhinieri.

Rekrutimi dhe selektimi i aplikantëve është shumë klasik. Në fakt kompania duhet të ndjek

trendet e tregut dhe t’iu përshtatet ndryshimeve në treg. Si për shembull të krijojë një mënyrë

elektronike pë aplikim, të realizojë intervistën shqyrtuese me telefon për verifikimin e të dhënave

të aplikuesit në rezyme dhe aplikacion. Pastaj asnjë kandidat ndonjëherë nuk është testuar me

shkrim. Gjithashtu duhet të sigurohet që klientët t’i përmbushin obligimet dhe t’i respektojnë

kontratet siç e pamë rastin me nënkontraktorin KAG ASFALT.

Duket fare qartë se kompania është në një diavantazh sa i përket Burimeve Njerëzore. Ndjekja e

trendeve të fundit do të ishte një veprim i matur. Ndonëse kompania i respekton të gjitha

rregullat ajo ka ngecur në aspektin e përshtatjes me ndryshimin e kushteve sa i përket burimeve

njerëzore.

17. LITERATURA

1. Pyetësori2. Intervista me menaxherin3. Intervista me inxhinierin 4. Intervista me përgjegjësen administrative5. Recruitment and selection - hiring dhe right person – SHRM


6. Galbreath. R. (2000). Employee turnover hurts small and large organization profitability [SHRM white paper]. Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers

7. Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp.

8. Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus.9. Training: A strategic HR function – Dr. Divina Edralin10. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe K. së Rahovecit11. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe KAG ASFALT

http://www.shrm.org/hrresources/whitepapers

menaxhimi i burimeve njerëzore në kompaninë v

Economy & Finance