Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Fakulteti i BiznesitProgrami i Doktoraturës“Shkenca Ekonomike”

2013

PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE,PERFORMANCA INDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE

NË PERFORMANCËN ORGANIZATIVE

RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVEPUBLIKE NË SHQIPËRI

Gentiana KRAJA

Udhëheqës Shkencor

Prof. Dr. Ahmet CENI

2013

I

© Copyright

I

Gentiana KRAJA

2013

II

Udhëheqësi i Gentiana Kraja vërteton se ky është një version i miratuar i disertacionit tëmëposhtëm:

PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE, PERFORMANCAINDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE NË PERFORMANCËN

ORGANIZATIVE

RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVE PUBLIKE NËSHQIPËRI

Prof. Dr. Ahmet CENI

III

PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE, PERFORMANCAINDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE NË PERFORMANCËN

ORGANIZATIVE

RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVE PUBLIKE NËSHQIPËRI

Përgatitur nga MSc Gentiana KRAJA

Disertacion i paraqitur

në

Fakulteti i Biznesit

Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Në përputhje të plotë

Me kërkesat

Për gradën “Doktor”

Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Maj

2013

IV

Dedikim

Këtë punim ja dedikoj babait tim të dashur Sadetin Kraja, që nuk jeton më.

V

Mirënjohje

Falenderoj Zotin për gjithçka.

Puna për këtë punim ka qenë e vështirë dhe e lodhshme, por më ka dhënë kënaqësi të mëdha.Gjatë punës për këtë studim më kanë ndihmuar shumë persona, pa kontributin e të cilëve kypunim nuk do të ishte i mundur.

Mirënjohjet e mia shkojnë për udhëheqësin tim Prof. Dr. Ahmet Ceni, që ishte një mbështetje emadhe gjatë këtij studimi. Këshillat e tij jo vetëm jam përpjekur t’i vë në këtë studim, por t’izbatoj edhe në jetë. Jam e sigurt se ato do të më shërbejnë si udhërrëfyese në të gjithë karrierëntime akademike. Profesor Ahmetin gjithashtu, e falënderoj për durimin e treguar.

Falënderime të përzemërta për rektorin e Universitetit “Aleksandër Moisiu” Durrës, Prof. Dr.Mit’hat Mema, i cili me vizionin dhe përkrahjen e tij na ka nxitur dhe na frymëzon me një frymëtë re të marrjes së dijes dhe na motivon gjithnjë të “shohim përtej murit”. Si rektor na inkurajondhe na mbështet në punën tonë si lektor, në kërkimin shkencor.

Mirënjohjet e mia shkojnë për Prof. Dr. Agim Kukeli, ish-rektor i Universitetit “AleksandërMoisiu” Durrës, i cili insistoi në dhënien e një forme dhe stili të ri të studimeve të doktoratës nëkëtë universitet, duke i bërë këto studime mjaft bashkëkohore dhe të krahasueshme me ato tëvendeve të zhvilluara dhe me traditë në arsim.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë gjithashtu për kolegen dhe miken time tëmrekullueshme Dr. Ermira Hoxha, e cila më ka dhënë një ndihmë të madhe në gjetjen e shumëmaterialeve, më ka mësuar si t’i jap formë mendimeve të mia, më ka nxitur e përkrahur idetë emia, më ka kritikuar në mënyrë konstruktive dhe më ka motivuar në momente të errëta gjatëpunës së mundimshme të këtij punimi.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë për të gjithë personat me të cilët kisha kontakt pranëorganizatave publike. Ata shfaqën gadishmërinë, si për dhënien e intervistës, ashtu edhe përndihmesën në shpërndarjen e pyetësorit. Gjithashtu, pothuajse të gjithë personat e kontaktitshprehën interes të madh për shfletimin e studimit të plotë, si dhe për rekomandimet që do tëjepeshin në të.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë për drejtoreshën e Bibliotekës së Universitetit“Aleksandër Moisiu” Durrës, znj. Venera Alliaj, e cila është treguar e gatshme për gjetjen eliteraturave të ndryshme, për të cilat kam pasur nevojë gjatë këtij punimi.Një mirënjohje të madhe kam gjithashtu edhe për kolegen dhe shoqen time Viorela Polena, e cilaka pasur durimin të dëgjojë shpesh ankimet e dëshpërimet e mia gjatë punës së vështirë për këtëstudim.Mirënjohjet e mia të sinqerta shkojnë për vajzën time Adna, djalin tim S’ad, nënën time Drita,nënën e bashkëshortit tim Mirka, bashkëshortin tim Elton, motrat e mia binjake Dona e Lila, tëcilët më kanë mbështetur në të gjitha mënyrat, si dhe kanë mirëkuptuar mungesat e mia tëshpeshta.

VI

Gentiana KRAJA

Deklaroj se kjo tezë përfaqëson punën time origjinale dhe nuk kam përdorur burime të tjera,përveç atyre të shkruajtura nëpërmjet citimeve.

Të gjitha të dhënat. Tabelat, figurat dhe citimet në tekst, të cilat janë riprodhuar prej ndonjëburimi tjetër, duke përfshirë edhe internetin, janë pranuar në mënyre eksplicide si të tilla.

Jam e vetëdijshme se në rast të mospërputhjeve, Këshilli i Profesorëve të UAMD-së është ingarkuar të më revokojë gradën “Doktor”, që më është dhënë mbi bazën e kësaj teze, nëpërputhje me “Rregulloren e Programeve të Studimit të Ciklit të Tretë (Doktoratë) të UAMD-së,neni 33, miratuar prej Senatit Akademik të UAMD-së me Vendimin nr. , datë ________

Durrës, më _________________ Firma Gentiana KRAJA

VII

Përmbledhje

Koncepti i burimeve njerëzore dhe menaxhimit të tyre ka evoluar në vitet e fundit. Deri përparadisa vitesh ishte një risi trajtimi i individit si burim, ndërsa sot edhe kundrejt këtij trajtimi kavërejtje, pasi të konsideruarit si burim i individit e materializon konceptin duke e privuar kështunga pjesa më e rëndësishme që është ajo shpirtërore, psikologjike dhe mendore. Kështumenaxhimi i burimeve njerëzore mbetet një çështje shumë e mprehtë në organizatat qofshin atoprivate apo publike sepse burimet njerëzore konsiderohen avantazhi konkurrues më irëndësishme i organizatës. Që burimi njerëzor të jetë avantazh për organizatën dhe të çojëorganizatën drejt suksesit, supozohet se duhet të ndikojë performancën e saj, pra pyetja kryesorekundrejt së cilës ky studim përpiqet të japë përgjigje lidhet me faktin nëse me të vërtetëperceptohet menaxhimi i burimeve njerëzore dhe individi si mënyrë për të ndikuar performancëne organizatës.

Ky studim argumenton teorikisht dhe praktikisht ekzistencën e mënyrave dhe mekanizmave përndikimin e performancës organizative ndërmjet performancës së individit. Tashmë në kuadër tëmenaxhimit të burimeve njerëzore organizatat kanë zhvilluar e formalizuar mekanizma të quajturpraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore për të ndikuar performancën e individit në punë.Në terma të përgjithshëm shumë prej mekanizmave direkt apo indirekt e lidhin performancën eindividit në arritjen e stimujve kryesisht financiar, mirëpo sfida e vërtetë është kur operohetpërgjithësisht në mungesë të stimujve financiar siç është administrata publike. Për këtë arsye nëkëtë studim fokusi kryesor janë organizatat publike dhe administratori publik. Në fakt organizatapublike dhe performanca e tyre shpesh paralelizohet me funksionimin e shtetit, kjo përforconarsyen e përzgjedhjes së administratës publike.

Në këtë studim evidentohet një lidhje të mirë shpjeguese të praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore kundrejt performancës së organizatave publike, por kjo lidhje ndërmjetësohetnga performanca e administratorit publik, pra që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore tandikojnë më shumë performancën e organizatës publike në fillim duhet të ndikojnëperformancën e administratorit publik dhe të gjithë komponentët e saj, ne një farë mënyre kymekanizëm ndërmjetësues nga autorë të ndryshëm është quajtur “kuti e zezë”, pasi përmbajtja ekomponentëve varion aq shumë saqë bëhet i pamundur deshifrimi. Nga ky studim gjithashtudalin pikëpyetje të reja të cilat lënë të hapur shtegun për kërkime të mëtejshme mbi çështjen endikimit të performancës së organizatës publike nga praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore.

Fjalë kyçe: praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore, performancë, administrator publik,organizata publike

Summary

The concept of human resources and their management has evolved in recent years. Until a fewyears ago it was considered a novelty to treat the individual as a source, while today objectionsto this treatment have risen since the consideration of the individual as a source materializes theconcept thus depriving him/her from the most important part that is the spiritual, psychologicaland mental one. Thus, human resource management remains a thorny issue in organizations,

VIII

whether private or public, because human resources are considered the most importantcompetitive advantage of the organization. For the human resource to be an advantage for theorganization, it should lead the organization to success i.e. influence on its performance, so themain question to which this study tries to answer is whether can be really perceived humanresources management as the way to influence performance of the organization.

This study argues both theoretically and practically the existence of ways and mechanismsthrough which the individual’s performance influences the organizational performance. Already,in the context of the human resource management organizations have developed and formalizedmechanisms called practices of human resource management to influence an individual'sperformance at work. In general terms, many of direct and indirect mechanisms link theindividual's performance with the achievement of mainly financial incentives, but the realchallenge is when it is generally operated in the absence of financial incentives such as in thecase of public administration. For this reason the main focus in this study are publicorganizations and public administrator. In fact, being that parallels are often drawn betweenpublic organizations and their performance and the functioning of the state, it reinforces thereason for the selection of public administration.

In this study is evidence a good relationship of practices of human resource managementperformance with the performance of public organizations, but this relationship is mediated bythe performance of public administrator, so that the practice of human resource management toaffect more public performance of the organization must first affect the performance of publicadministrator and all its components. In a way, this mediating mechanism is called "black box"by various authors because the content of the components varies so much that it becomesimpossible to be decoded. Also, new questions arise from this study thus leaving open the way forfurther research on the issue of the impact of practices in human resources management on thepublic organization’s performance.

Key words: human resources management practices, performance, public administrator, publicorganziation.

IX

Përmbajtja e lëndës

Përmbajtja e lëndës IX

Kapitulli 1Hyrje 11.1 Hyrje: Konteksti i kërkimit 11.2. Problemi dhe pyetja kryesore e kërkimit 21.2.1. Debati në lidhje me praktikat e Burimeve Njerëzore 21.2.2. Problemi, pyetja dhe argumenti kryesor i kërkimit 41.2.3. Qëllimi dhe fokusi kryesor i kërkimit 41.3. Çështjet dhe objektivat e kërkimit 51.3.1. Çështjet e kërkimit 51.3.2. Objektivat dhe pyetjet që shtron kërkimi 61.4. Korniza teorike 71.5. Risia, arsyeshmëria dhe kontributi i studimit 91.6. Metodologjia 101.7. Struktura e tezës 10

Kapitulli 2Performanca organizative, performanca individuale dhe praktikat e burimeve njerëzore 132.0. Hyrje 132.1. Evidentimi i kontributit të performancës së burimeve njerëzore

në performancën organizative 142.2. Përqasja e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe lidhjes me performancën 27

2.2.2. Mbi Menaxhimin e Burimeve Njerëzore 292.2.3. Mbi performancën 302.2.4. Mbi “Kutinë e zezë” 31

2.3. Modele konceptuale teorike të evidentimit të lidhjeve mes performancës organizative,individuale dhe praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. 37

2.3.1. Modeli Guest (2000) 372.3.2. Modeli Bath (2003) 382.3.3. Modeli Guest (1997) 392.3.4. Modeli Delery dhe Shaw (2001) 412.3.5. Modeli Paauwe dhe Richardson (1997) 432.3.6. Modeli Vigoda (2000) 442.3.7. Modeli Combs, Liu dhe Ketchen (2010) 452.3.8.Modeli William – Gould (2011) 462.3.9. Modeli Bennis dhe Nanus (1985) 472.3.10. Modeli Katou (2008) 48

2.4. Përmbledhje e literaturës për modelin e studimit 49

2.4.1. Modeli i Studimit 512.5. Praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore 52

2.5.1. Rekrutimi dhe Seleksionimi 532.5.2. Trajnimi dhe Zhvillimi 542.5.3. Motivimi 552.5.4. Siguria e punës 572.5.5. Vlerësimi i performancës 572.5.6. Drejtimi i karrierës 58

X

2.5.7. Menaxhimi i talentit 592.5.8. Shpërblimi/ Kompensimi 60

2.6. Performanca Individuale, “Kutia e zezë” e modelit të studimit 612.6.1. Inputet individuale 612.6.2. Rezultatet e burimeve njerëzore (Outputet) 63

2.7. Performanca Organizative 692.8. Nivelet e modelit të studimit 712.9. Motivimi 762.10. Kuadri i menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatave publike në Shqipëri 78

2.10.1. Struktura e Administratës Publike në Shqipëri dhe aspekte ligjore 782.10.2. Aspekti praktik i menaxhimit të burimeve njerëzore në Shqipëri 802.10.3. Përmbledhje e informacionit të marrë nga intervistat 83

Kapitulli 3 86Dizenjimi i kërkimit (Research Design)3.0. Hyrje 863.1. Konteksti i kërkimit 87

3.1.1. Fokusi në Administratën Publike 873.2. Hipotezat e studimit 88

3.2.1. Hipotezat e përgjithshme 893.2.2. Hipotezat operacionale 89

3.3. Të dhënat dhe hartimi i pyetësorit 923.3.1. Mbledhja e të dhënave dhe përshkrimi i të dhënave 923.3.2. Hartimi i pyetësorit dhe shkalla e përdorur për të 933.3.3. Korniza kohore 96

3.4. Metodologjia dhe kampioni i anketimit 973.4.1. Metodologjia dhe modeli ekonometrik 973.4.2. Kampioni i anketimi (survey sampling) 1013.4.3. Përshkrim i kampjonit 1023.4.4. Definicione, konceptime dhe masat 104

3.4.4.1 Variablat të varura dhe të pavarura 1043.4.5. Supozimet 109

Kapitulli 4 112Analiza e rezultateve4.0. Hyrje 1124.1. Analiza e statistikave përshkruese të masave të modelit 113

4.1.1. Analiza përshkruese në lidhje me variablat e brendshëm të modelit 1134.1.2 Analiza përshkruese në lidhje me variablat e jashtëm të modelit (qëndrore,vendore, mosha, gjinia, gjendja civile etj.) dhe lidhjen me variablat e brendshëm të tij 117

4.2. Analiza regresionit linear për vërtetimin e hipotezave operacionalepër nivelin e parë të studimit 125

4.2.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e praktikave të BNJ me PAP 1254.2.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e disa prej praktikaveme PAP 132

4.3. Analiza e regresionit linear për hipotezat operacionalenë lidhje me nivelin e dytë të studimit 136

4.3.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e praktikave të BNJdhe PAP me PO 1374.3.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e disa prej praktikavetë BNJ ndërmjet PAP me PO 139

4.4. Analiza e regresionit linear për hipotezat e përgjithshme 144

XI

4.4.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PMBNJ me PO 1454.4.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PAP me PO 147

Kapitulli 5 149Konkluzione dhe Rekomandime

5.1. Konkluzione të përgjithshme 1495.2. Konkluzione në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore

ndikimit të tyre në performancë 1525.3. Opinione të natyrës rekomanduese 1575.4. Kufizimet e studimit 160

Apendiks 1 161Apendiks 2 167Apendiks 3 168Apendiks 4 173Apendiks 5 174Apendiks 6 180

Bibliografia 189

XII

Listë e tabelave

Tabela 1.2. Vlerësimi i performancës (Worthington, Dollery, 2000) 15Tabela 2.2. Elementët e kapacitetit organizativ (A. Ceni, 2011) 20Tabela 3.2 Mbi qasjet për lidhjen e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore....... 28Tabela 4.2. Tabelë e propozimeve në lidhje me konceptin e “kutisë së zezë” 32Tabela 5.2. Përmbledhje krahasuese e modeleve 35Tabela 6.2. Përmbledhje e literaturës për përzgjedhjen e variablave të modelit 49Tabela 7.2. Përmbledhje e teorive të motivimit dhe filozofive përkatëse. 76Tabela 8.3. Përmbledhje e literaturës në mbështetje të modelit ekonometrik.............. 97Tabela 9.3. Llogaritje të vëllimit të zgjedhjes për popullatën e administratës publike 101Tabela 10.3. Rillogaritja e vëllimit të zgjedhjes për popullatën e administratës publike 102Tabela 10.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit të organizatës 117Tabela 11.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe gjinisë 118Tabela 12.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe moshës 119Tabela 13.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe shkallëve të arsimimit 120Tabela 14.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike 121Tabela 15.4 Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe statusit 122Tabela 16.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variblave dhe fushës së diplomimit 123Tabela 17.4. Regresioni i shpjegimit të outputetve individuale

nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 125Tabela 18.4. Regresioni i shpjegimit të outputeve individuale

nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 127Tabela 19.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik

nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)129

Tabela 20.4. Regresioni i shpegimit të performancës sëadministratorit publik nga rekrutimi (Apendiks 5) 131

Tabela 21.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publikdhe karakteristikave individuale nga motivimi (Apendiks 5) 132

Tabela 22.4 Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publikdhe karakteristikave individuale nga kompensimi (Apendiks 5) 134

Tabela 23.4. Regresioni i shpjegimit të performacës se organizatës publikenga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore............ 136

Tabela 24.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizativenga motivimi dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 139

Tabela 25.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizativenga siguria e punës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 140

Tabela 26.4 Rregresioni i shpjegimit të performancës organizative ngavlerësimi i performancës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 142

Tabela 27.4 Regresioni i shpjegimit të performancës organizative ngapraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 144

Tabela 28.4. Regres. i shpjegimit të performancës organizativenga inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 146

XIII

Listë e figurave dhe e grafikëve

Figura 1. Ndikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në logjikën e performancës. 31Figura 2. Pozicionimi i “Kutisë së zezë” 33Figura 3. Modeli individ – performancë 34Figura 4. Një model i marrëdhënies ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore

dhe performancës nga perspektiva e menaxhimit të performancës 40Figura 5. Paraqitje e përgjithshme grafike e modelit të studimit të lidhjes

së praktikave të burimeve njerëzore dhe perfomancës organizative 51Figura 6. Motivimi dhe specifikimi i tij sipas modelit konceptual të lidhjeve teorike 78Figura 7. Hipotezat e përgjithshme 89Figura 8. Hipotezat operacionale të nivelit të parë të studimit 90Figura 9. Hipotezat operacionale të nivelit të dytë të studimit 91

Grafiku 1. Shpërndarja e kampionit sipas organizatave 103Grafiku 2. Shpërndarja e të intervistuarve sipas fushës së diplomimit 103Grafiku 3: Shpërndarja e kampionit sipas numrit të personave në ngarkim 104Grafiku 4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave 112Grafiku 5. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave

dhe viteve në administratën publike 121Grafiku 6. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit 122

XIV

Listë e akronimeve

MBNJ – Menaxhim i Burimeve NjerëzoreMSBNJ – Menaxhim Strategjik i Burimeve NjerëzorePO – Performancë OrganizativeKI – Karakteristikat IndividualeBNJ – Burimet NjerëzorePMBNJ – Praktikat e Menaxhimit të Burimeve NjerëzoreMSP – Motivimi i Sektorit PublikAP – Administrator PublikOP – Organizata PublikePOP – Performanca e Organizatave PublikeRc – RekrutimiMt – MotivimiSP – Siguria e PunësVP – Vlerësimi i PerformancësDK – Drejtimi i KarrierësDT – Drejtimi i TalenteveSH/C – Shpërblimi/KompensimiPAP – Performanca e Administratorit PublikPOP – Performanca e Organizatave PublikePPPL – Praktikat e Punës me Performancë të LartëNJAM – Njohuritë, Aftësitë, Mundësitë

1

KAPITULLI 1

HYRJE

1.1. HYRJE: KONTEKSTI I KËRKIMIT

Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin të gjitha vendimet dhe veprimtarinë që ndikojnënatyrën e marrëdhënies ndërmjet organizatës dhe punonjësve të saj. Kështu përcaktohet që nëvitet ‘84 menaxhimi i burimeve njerëzore1. Vitet e fundit menaxhimi i burimeve njerëzore ështënjë përqasje strategjike, e integruar dhe koherente në lidhje me punësimin, zhvillimin dhemirëqenien e individëve që punojnë në një organizatë. Koncepti i njësisë apo i individit që merretme burimet njerëzore në organizatë ka kaluar nga zyrtar i mirëqenies, në menaxher personeli ederi në menaxher i burimeve njerëzore. Qasja ndaj vetë individit në një organizatë ka ndryshuar:nga punonjës, personel, ai sot quhet dhe trajtohet si burim, si një aset apo investim dhe jo më sinjë shpenzim në bilancin e organizatës. Ndërkohë që edhe për këtë përcaktim të fundit si burimka kritikë, pasi trajtimi i individit si një aset, pra, si të gjitha investimet e organizatës, i heq njëpjesë të rëndësishme të qenësisë së tij, pikërisht anën shpirtërore dhe emocionale. Sidoqoftë,rëndësia e burimit njerëzor në organizatë është perceptuar si një nga përparësitë më tërëndësishme të saj, ndaj dhe burimi njerëzor në përcaktimet që lidhen me marrëdhënien e tij meorganizatën është gjithnjë në qendër të vëmendjes. Menaxhimi i burimeve njerëzore është njëproces që ka lidhje me të gjithë organizatën në çdo hallkë të saj pa përjashtim, pikërisht prejfaktit se ai merret me njerëzit dhe njerëzit gjenden kudo në organizatë, pavarësisht se çfarëpozicioni kanë, çfarë hierarkie janë apo çfarë aktiviteti zhvillojnë. Ndaj edhe menaxhimiburimeve njerëzore është i një rëndësie të veçantë në një organizatë, pasi efekti i tij ndihet në çdohallkë të saj.

Roli i njeriut në industrinë e shërbimeve merr një rëndësi të veçantë për dy arsye: së pari,shërbimet në përgjithësi ofrohen në kontakt me një individ përfaqësues të organizatës dhe sëdyti, sepse shërbimet kanë karakteristikën e simultanitetit pra, ato në momentin që prodhohendhe konsumohen (gjë që e bën shërbimin një proces mjaft delikat sepse cilësia e tij përcaktohetpikërisht në momentin kur po konsumohet nga klienti), shpesh nuk ka kah për kthim prapa apopër korrigjime2. Sektori publik në përgjithësi ofron shërbime nga të cilat duhet të përfitojë igjithë publiku. Pra, shërbimet publike përveçse kanë elementin e shërbimit, kanë edhe elementinqë i drejtohen një “tregu” mjaft të gjerë, ndaj dhe ofrimi i tyre kundrejt kostos, cilësisë, kohës sëduhur është një proces sfidues për organizatat publike, proces në të cilin roli i administratoritpublik është kyç. Organizatat publike duhet të administrojnë më së miri zinxhirin e ofrimit tëshërbimeve publike, sepse shpeshherë për publikun e gjerë mbarëvajtja e shërbimeve publike dheadministratës që i ofron ato është pasqyra e shtetit dhe e qeverisjes. Administrimi publik është

1 Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) Managing Human Assets, The FreePress, New York Fq. 12 Vermeeren. B., Kuipers. B., Steijn. B., (2009). Human Reosurce Management and performance of publicorganizations. EGPA Conference. Fq. 5

2

pika lidhëse e shtetit me shoqërinë civile, ndaj shpesh flitet për shtet manaxherial, sepse tentohettë implementohet menaxherializmi si formacion kulturor dhe si një set ideologjish dhepraktikash, të cilat formojnë një ndër mbështetjet e mëdha të një zgjedhjeje politike3. Prandajmenaxhimi i burimeve njerëzore në administratën publike merr një rëndësi të veçantë. Sirrjedhim, vlen të studiohet dhe të nxirren konkluzionet e rastit. Përveç kësaj, të gjithë ndërmjetpagesës së taksave, kontribuojmë për t’u mbajtur administrata publike. Nëse ne si publik nukmarrim shërbimin publik të dëshiruar dhe afër cilësisë së dëshiruar si shkak i performancës sëdobët të administratës publike, atëherë ne paguajmë dy herë; një herë ndërmjet taksave dhe njëherë ndërmjet mosmarrjes së shërbimit të dëshiruar. Sigurisht, një administratë publike meperformancë të dobët bën që të gjitha paratë e dhëna nga publiku në funksion të praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore të shkojnë dëm, kështu kostot kundrejt mbajtjes sëadministratës publike shtohen dhe gjithë kjo ndikon sërish në xhepat e publikut.

Konceptet e Menaxhimi të Ri Publik (New Public Management) kërkojnë që sektori publik tërrënjosë disiplinën dhe kulturën e orientimit nga performanca të praktikave të tregut të sektoritprivat brenda organizatave të sektorit publik, me synimin për të minimizuar kostot e cilësisë sëshërbimit, shtimin e shkallës së përgjegjësisë përmes strategjive motivuese si dhe të rritjen ekonkurrencës4. Përkrahja e kësaj filozofie kërkon një impenjim të madh nga strukturat eorganizatave publike si dhe shtrirje në të gjitha hallkat e menaxhimit publik, përfshirë këtu edhemenaxhimin e burimeve njerëzore. Pra, fryma e re e menaxhimit publik dhe huazimi i formave tësektorit privat duhet të ndihet edhe në stilin e menaxhimi të burimeve njerëzore në organizatatpublike. Menaxhimi i burimeve njerëzore e realizon qëllimin e vet kryesor ndërmjet ideimit,konceptimit, hartimit, vënies në jetë, mbikëqyrjes, marrjes së fidbekut të praktikave e politikaveqë përdoren me dhe për burimet njerëzore brenda një organizate, qoftë ajo private apo publike.Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore konkretizojnë, mishërojnë atë çfarë është dhe çfarëbën menaxhimi i burimeve njerëzore. Pra, është detyrë e praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore të përgatisë njeriun që t’i përshtatet të gjithë dinamikave të realitetit, e për më tepër tëpërgatisë administratorë publikë që t’i përgjigjen dinamikave të realitetit nën drejtimin eqeverisjes. Në këtë studim një koncepti i menaxhimit të ri publik shihet i integruar në praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrën se si ato studiohen teorikisht dhe testohenpraktikisht, por jo në mënyrë krahasimore.

1.2. PROBLEMI DHE PYETJA KRYESORE E KËRKIMIT

1.2.1. Debati në lidhje me praktikat e Burimeve Njerëzore

Në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ekziston debati për tre çështjekryesore që kanë të bëjnë me mënyrën se si duhen vënë në përdorim ato si instrument për rritjene performancës së individit në organizatë në përgjithësi dhe performancës së administratoritpublik në organizatat publike në veçanti. Së pari, praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzorejanë të shumta. Sa më shumë studiohen, aq më shumë krijohen mundësi për ndarje mes tyre dhekrijimit të praktikave të reja. Mirëpo kjo krijon një situatë të paqartë në lidhje me praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore dhe duket sikur nuk mund të arrihet në një emërues tëpërbashkët, si përcaktues të atij seti të praktikave që kanë ndikimin më të madh në menaxhimin e

3 Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press.4 O’Flynn. J., (2007). From New Public Management to Public value: Paradigmatic change and managerialimplication. The Australian Journal of Public Administration. Vol. 66. No. 3. Fq. 354. Fq. 353 – 366.

3

burimeve njerëzore5. Ndikimi që kanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nëperformancën e individit në punë është njëri nga elementet që ndihmojnë në përzgjedhjen e setittë praktikave, ndërsa elementi tjetër është pikërisht fakti se praktikat aplikohen si set gjatëpraktikimit, pasi teorikisht promovohet mjaft ideja praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzorekanë më tepër efektivitet kur praktikohen si set apo si “tufë”, se sa kur përdoren të veçuara6. Nëtë vërtetë, ideja e përgjithshme është të rritet performanca e individit, por ka disa praktika të cilatkanë impakt të shtuar kur ato aplikohen mbi një grup. Kështu për shembull, trajnimet kanë njëvlerë të shtuar kur realizohen në grup. Kjo nënkupton një anë tjetër të efektit të sinergjisë që sjell“tufa” e praktikave. Sidoqoftë, arrihet në një set praktikash që mund të quhet seti i suksesshëm, icili mund të ndryshojë nga organizata në organizatë, por ka më shumë të përbashkëta se sadiferenca. Pika e dytë në të cilën ndalet debati në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore është pikërisht fakti se sa këto praktika i përgjigjen në kohë dhe në cilësi strategjisë sëorganizatës? Sa fleksibël janë këto praktika ndaj ngjyrimeve që ka strategjia e organizatës?7

Sigurisht, marrëdhënia strategji, praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancëorganizative duhet të funksionojë në formën e një cikli, ku këta elementë bashkëveprojnë dhendikojnë ndaj njëri-tjetrit. Por shpesh, për t’iu përshtatur dinamikave, strategjia është e detyruartë ndryshojë dhe praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të jenë plotësisht tëgatshme të bëjnë të njëjtën gjë. Harmonizimi dhe integrimit të strategjisë së burimeve njerëzoreme atë organizative studjohet jo si një proces i veçantë pasi nuk është ky qëllimi i studimit pornjë gjë e tillë bëhet duke integruar pjesë të këtij procesi në eksplorimin teorik dhe testiminpraktik të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ndërsa pika e fundit në të cilën ndaletky debat, i cili është karakteristikë vetëm për organizatat publike, i referohet faktit se përadministratën publike dhe menaxhimin e saj, konturet janë të mirëpërcaktuara nga ligji dhepraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të kryejnë funksionin e tyre brenda këtyrekufijve ligjorë. Administrata publike funksionon mbi bazën e statuseve që në Shqipëriklasifikohen në: shërbyes civil, punonjës më statuse të veçanta që mbështeten në ligje specifikedhe statusi kontraktual që garantohet nga kodi i punës ose nga marrëveshjet kolektive. Mjaftautorë janë të qëndrimit se statusi që gëzon funksionari publik nuk e lejon menaxherin tërealizojë një drejtim efiçent dhe efektiv të burimeve njerëzore, shpesh menaxhimi përqendrohetmë tepër në administrim sesa në menaxhim, gjë që përbën problem për rritjen e efiçencës dheefektivitetit të burimeve njerëzore8. Sipas së njëjtës qasje variabla të tillë si shpërblimi, rekrutimiapo largimi nga puna janë të fiksuara me ligj dhe nuk mund të bëhet shumë nga ana emenaxherit; nga ana tjetër pamundësia e zbatimit të politikave të motivimit është pengesë nësektorin publik, gjykimi bazohet tek ekzistenca e rregullave të përgjithshme të shpërblimit, tëemërimit dhe të faktorëve të tjerë motivues, të cilët në një farë mase i ndalojnë diferencimet oseindividualizimet e shpërblimeve. Mungesa e fleksibilitetit në menaxhimin e burimeve njerëzorepengojnë menaxhimin efektiv dhe kjo i referohet më së shumti platformës ligjore dhe

5 Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010). How much do high performance work practices matter? A metaanalysis of their effects on organizational performance, Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59,Fq. 505. Fq. 501-528.6 Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on perception ofOrganizational performance. The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4. Fq. 952.7 Kaufman B. E., Miller B. I., (2011). The Firm's Choice of HRM Practices: Economics Meets Strategic HumanResource Management ILR Review Volume 64, Nr. 3 Art. 6. Fq. 528. Fq. 526 – 557.8 Ceni, A. (2011). Menaxhimi I Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 160

4

rregulloreve jofleksibël të shërbimit civil9. Pra, në funksion të dy pikave të diskutuara më sipërështë sfidë të ketë fleksibilitet të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, kur bëhet fjalëpër administratën publike dhe si të mbahet në qendër të vëmendjes individi.

1.2.2. Problemi, pyetja dhe argumenti kryesor i kërkimit

Problemi kryesor i kërkimit dhe i argumentimit të këtij studimi është të hetohet për një lidhjendërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizative. Mirëpo,praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, për të ndikuar në performancën e organizatës,kanë nevojë për elementin burim njerëzor, përndryshe ato as nuk mund të ekzistojnë. Kështu qëmarrëdhënia ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore e praktikave nëpërmjet të cilave vihetnë jetë si dhe performancës organizative hetohet nëpërmjet performancës së burimit njerëzor, icili në vetvete është pjesë e praktikave njerëzore, ashtu siç është produkti pjesë e praktikavemarketing. Në këtë kontekst, pyetja kryesore e këtij kërkimi është nëse performanca organizativendikohet nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Në kontekstin e organizatavepublike bëjmë pyetjet: A ndikohet performanca e organizatave publike nga praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore? A është i rëndësishëm ndikimi që ka performanca eadministratorit publik në performancën e organizatës publike e si rrjedhoje edhe nëperformancën e shërbimit publik? Argument kryesor në favor të këtij qëllim kërkimi është faktise administrata publike, ndryshe nga administrata private, funksionon në shërbim të publikut,popullit. Ajo i drejtohet atij më shërbimet e veta dhe këtë aktivitet të sajin ajo e zhvillon në njëambient shumë më afër politikës dhe zgjedhjeve politike. Janë këto tre faktorë që e rrisinrëndësinë e administratorit publik në performancën e shërbimeve publike si rezultat nëperformancën e organizatave publike. Prandaj, çdo praktikë që synon të trajtojë dhe për më tepërtë rrisë performancën e administratorit publik, i cili është fillimi i këtij zinxhiri reaksionesh tënjëpasnjëshme është me vlerë të studiohet e të kërkohet në lidhje me kombinimet më të mira tëpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe elementet ku duhet mëshuar më shumë nëvetë realizimin e praktikës në funksion të performancës.

1.2.3. Qëllimi dhe fokusi kryesor i kërkimit

Qëllimi kryesor i këtij kërkimi derivon qoftë nga filozofia e praktikës së menaxhimit të ri publik,qoftë nga debati në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore se praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore janë baza e punës së departamentit të menaxhimit të burimevenjerëzore, si dhe ndërhyjnë në çdo hallkë të organizatës. Si të tilla ato janë një mundësi shumë emirë për t’u shfrytëzuar nga organizata në funksion të suksesit të organizatës. Për këtë arsye,qëllimi kryesor i këtij studimi dhe kërkimi është të krijojë një tablo teorike dhe praktike, ku tëilustrohet nëse praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen si mënyrë dhe siinstrument për rritjen e performancës organizative, si dhe të tregohet roli dhe rëndësia eperformancës individuale në këtë sistem. Ky është një proces i vështirë dhe delikat si çdo procestjetër që ka në qendër të vëmendjes individin dhe mund të realizohet vetëm nëse në organizatëkemi predispozicionin e duhur të individëve, mbështetjen e niveleve hierarkike dhe mbi të gjitha,të kemi kanale komunikimi shumë të mira, në mënyrë që informacioni të rrjedhë ashtu siç duhet

9 Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. ThomsonWadwarth. Fq. 290

5

dhe në kohën e duhur. Gjithashtu, menaxhimi i burimeve njerëzore duhet të jetë një proces që kafleksibilitetin e mjaftueshëm që ta lejojë të ndjekë rrjedhën e strategjisë së organizatës. Për këtëarsye, strategjia duhet të jetë e njohur dhe e mirëinterpretuar në çdo hallkë të organizatës për atëpjesë që i takon. Në këtë mënyrë, qëllimi kryesor i këtij studimi është të integrojë të gjithë këtaelementë, duke përshirë këtu praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore, komunikim,strategji, performancën e individit në punë, në mënyrë që të gjejë një ekuilibër optimal në lidhjeme performancën e organizatës publike.

Në këtë kërkim, fokusi kryesor teorik është të gjendet evidencë e plotë dhe larmishmëriqëndrimesh teorike në lidhje me një set apo siç cilësohet ndryshe nga një sërë autorësh të huaj“tufë” të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, që rezultojnë më të suksesshme nëndikimin e tyre në performancën e individit në punë dhe rezultatet e tij dhe këto të fundit nëperformancën e organizatës publike. Ana praktike e këtij kërkimi fokusohet në interpretimin dheshqyrtimin e këtij seti praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore në funksion të shpjegimittë performancës të administratorit publik dhe të performancës së organizatave publike. Vetvetiumund të lindë pyetja: Përse qëllimi kryesor i studimit, pyetja kryesore e tij dhe fokusi fillon ngapraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe jo tek administratori publik? Përgjigja ireferohet faktit se edhe vetë administratori publik është pjesë e praktikave, mënyra se si aizgjidhet të jetë pjesë e organizatës, e se si trajtohet e se si mund të ndërpritet marrëdhënia e tij epunës është pjesë e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Pra, edhe vetëadministratori publik në një farë mënyre është produkt i praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore.

1.3. ÇËSHTJET DHE OBJEKTIVAT E KËRKIMIT

1.3.1. Çështjet e kërkimit

Ky kërkim, si bosht kryesor i zhvillimi të tij nga ana kronologjike kërkimore, orientohet nga këtoçështje kryesore, të cilat përshkruhen më poshtë dhe përbëjnë logjikën kryesore që është ndjekursipas kapitujve:

1. Çështja e parë e këtij kërkimi është identifikimi i prezencës së burimit njerëzor nëperformancën organizative.

2. Çështja e dytë e këtij kërkimi lidhet me interpretimin e marrëdhënies burim njerëzor –performancë organizative. Duke identifikuar mënyrën se si organizata e ndikon buriminnjerëzor ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore nga ky këndvështrim shihen si “tufë” , pra si një evetme në ndikimin që kanë në performancën, por shihet edhe efekti individual.

3. Çështja e tretë lidhet me identifikimin, listimin dhe ilustrimin e qasjeve të ndryshme,lidhur me mekanizmin që shpjegon se si ndikohet ndërmjet praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore, performanca organizative.

4. Çështja e katërt lidhet me identifikimin dhe me përcaktimin e nyjeve kyçe të këtijmekanizmi për këtë kërkim.

5. Çështja e pestë lidhet me kërkimin dhe me studimin e modeleve të ndryshme që kanë tënjëjtën linjë kërkimi, në sintezë të të cilave arrihet në një model të këtij studimi.

6. Çështja e gjashtë lidhet me detajimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore,performancës së individit në punë dhe performancës organizative.

6

7. Çështja e shtatë lidhet me interpretimin sipas kontekstit të administratës publike dheorganizatave publike të modelit teorik.

8. Çështja e tetë lidhet me anën praktike të këtij studimi pra, i gjithë modeli i lidhjevekonceptuale teorike tashmë shihet i interpretuar ndërmjet modelit ekonometrik tëregresionit të thjeshtë e të shumëfishtë linear, baza e informacionit për këtë model vjennga realizimi e përpunimi e të dhënave të mbledhura nga pyetësori.

1.3.2. Objektivat dhe pyetjet që shtron kërkimi

Objektivat kryesore të këtij kërkimi janë:- Të prezantojë një tablo të plotë me të gjithë elementin teorik e praktik, në mënyrë që t’i

japë një zgjidhje konsistente të gjitha çështjeve të ngritura më sipër si dhe pyetjeve qështrohen në këtë studim.

- Të paraqesë të gjitha argumente pro dhe kundër çështjeve të ngritura dhe t’i integrojëkëto me qasjen e studimit.

- Të ilustrojë nga ana praktike modelin konceptual të lidhjeve teorike në kontekstin eadministratës publike shqiptare.

- Të realizojë një punë krahasimore të qasjeve teorike dhe rezultateve të marra ngarealizimi në praktikë i këtij studimi.

- Të arrijë në konkluzione përgjithësuese dhe konsistente.

Këto objektiva realizohen duke iu dhënë përgjigje teorike e praktike disa pyetjeve që rrjedhinnga pyetja kryesore e studimit dhe qëllimi kryesor i tij. Duke arsyetuar mbi përgjigjen që i duhetdhënë pyetjes kryesore të studimit dhe realizimit të qëllimit kryesor të tij si dhe objektivave,vetvetiu përgjigje kërkojnë edhe pyetjet e mëposhtme:

Nënpyetja e parë: Çfarë është performanca organizative pra, specifikisht performanca eorganizatës publike dhe cilat janë indikatorët kryesore të saj? Në përgjithësi konsideratat nëlidhje me performancën organizative e lidhin atë me treguesit financiarë apo nganjëherë edhe mefamën e saj. Shpesh ajo lidhet edhe me konjukturat politike apo me përkrahjet politike që ka njëorganizatë publike apo edhe me sukseset që ecin në të njëjtin kah me politikën. Të gjithë këtojanë indikatorë të brendshëm (me përjashtim të ndonjërit) të suksesit të organizatës. A njihet siindikator i performancës organizative performanca e individit në punë pra, performanca eburimeve njerëzore? Cili është zëri i administratorit publik në performancën e organizatavepublike?

Nënpyetja e dytë: Si mund të rregullohet në mënyrë optimale marrëdhënia burim njerëzor,performancë organizative? Në këtë pikë përgjigjja orientohet drejt praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore, ndaj është me vend në këtë moment të bëhet pyetja: Cilat janë ato praktikaqë kanë ndikimin më të madh në këtë marrëdhënie? Si arrihet në setin e praktikave? Kjomarrëdhënie është e drejtpërdrejtë apo modelohet nga performanca e burimit njerëzor?

Nënpyetja e tretë: Çfarë është performanca në punë e administratorit publik dhe si ndikon ajo nëperformancën e organizatës? Si mund të ndikohet kjo performancë? Si shprehet kjo performancëapo mungesa e saj? Cilët janë elementet kryesore dhe cilët janë indikatorët e perforancës në punëtë administratorit publik? Sipas shumë konsideratave, performanca individuale është produkt ifaktorëve individualë pra, i faktorëve që qëndrojnë brenda individit ashtu si edhe i faktorëve të

7

jashtëm, që në rastin tonë janë faktorët organizativ. Pra, mënyrat me anë të të cilave vetëorganizata përpiqet të ndikojë në këtë performancë apo e shprehur në mënyrë më shkencore tamenaxhojë këtë performancë. Duke trajtuar përgjigjen e kësaj pyetjeje lind nevoja t’i përgjigjemipyetjes së radhës, që për mua është nënpyetja e katërt.

Nënpyetja e katërt: A është menaxhimi i performancës individuale të administratorit publik njëproces që ndodh rastësisht apo në mënyrë sporadike? A trajtohet më të vërtetë si një procesmanaxherial që i kalon të gjitha etapat, planifikimin, vendosjen e qëllimeve, objektivave dhestrategjitë? Manaxhimi i performancës në punë të burimit njerëzor në kontekstin e organizatavepublike të administratorit publik, sipas shumë konsideratave është një proces që ndodh nëkuadrin e të gjitha proceseve të tjera organizative. Pra, ai është pjesë e strategjisë së organizatës.Nga strategjia e organizatës rrjedh strategjia e burimeve, e cila tenton të prezantojë orientimet evënies në jetë të planifikimeve dhe të objektivave në lidhje me burimet njerëzore. Nga strategjiae burimeve njerëzore rrjedhin edhe direktivat në lidhje me praktikat e burimeve njerëzore,praktika të cilat ndihmojnë në kanalizimin e performancës së burimeve njerëzore, që do të thotëse vetë praktikat e përdorura mbi dhe për burimet njerëzore shërbejnë si instrument përmanaxhimin e performancës së tyre.

Nënpyetja e pestë: Cilat janë praktikat që konsiderohen si më të rëndësishmet dhe që kanëndikim më të madh në performancën e individit në punë? Sipas shumë konsideratave teorike,ndër praktikat më të rëndësishme teorike janë: seleksionimi/rekrutimi, formimi/zhvillimi,vlerësimi i performancës, motivimi, kompensimi. Gjithsesi sipas kontekstit ku studiohen,praktikat mbi burimet njerëzore kanë edhe veçoritë e tyre. Kështu që në kontekstin shqiptar tëadministratës publike është me vendi të shihen edhe: konceptimi i funksionit të burimevenjerëzore, statuset e tyre, kushtet e punës si dhe marrëdhëniet sociale.

1.4. KORNIZA TEORIKE

Siç u interpretua dhe më lart, linjat kryesore nëpërmjet të cilave merr jetë ky kërkim janë:identifikimi i prezencës së burimeve njerëzore në performancën organizative dhe roli ipraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në këtë marrëdhënie; më pas, ndërmjetësimi ikësaj marrëdhënie nga performanca e administratorit publik; ndikimi i gjithë elementeve të kësajnë performancën e organizatave dhe në fund interpretimi i modelit nga ana praktike në përputhjeme kontekstin e administratës publike në Shqipëri.

Secila prej këtyre linjave është mbuluar me material të plotë teorik, në përputhje me objektivat ekëtij studimi. Në vazhdim bëjmë një ilustrim të disa autorëve, puna e të cilëve është shfletuar përtë realizuar këtë studim. Në identifikimin e prezencës së burimeve njerëzore në performancënorganizative Behn (2003), në punimin e tij jep arsyet se përse duhet studiuar performanca eorganizatave publike, cila është dobishmëria dhe ndër të tjera, identifikon dhe rëndësinë eburimeve njerëzore në këtë performancë; Bringall dhe Modell (2000) në punimin e tyrediskutojnë për një perspektivë të performancës së organizatave publike dhe ndër të tjeraidentifikojnë dhe rëndësinë e burimeve njerëzore në këtë performancë; Worthington dhe Dollery(2000) në punimin e tyre diskutojnë në lidhje me mënyrat e ndryshme në matjen e performancëssë organizatave publike si dhe identifikojnë dhe burimin njerëzor si indikator të kësajperformance; Dixit (2002) në punimin e tij diskuton në lidhje me stimujt dhe performanca eorganizatave publike dhe ndër të tjera, identifikon dhe rëndësinë e burimeve njerëzore në këtëperformancë; Linna, Rekkolo, Ukko, Melkas (2010) në punimin e tyre diskutojnë në lidhje me

8

definicionet dhe përcaktimet e performancës së organizatave publike, përcaktime në të cilatgjenden edhe burimet njerëzore; Boyne (2003), në punimin e tij diskuton në lidhje me burimet epërmirësimit të performancës në organizatat publike dhe ndër to tregon për rolin e rëndësishëmqë kanë burimet njerëzore; Propper dhe Wilson (2003), në punimin e tyre diskutojnë në lidhje memasat dhe matjet e performancës së organizatave publike dhe ndër të tjera identifikojnë dherëndësinë e burimeve njerëzore në këtë performancë; Lancer dhe Holzer (2001), në punimin etyre, diskutojnë në lidhje me promovimin dhe përdorimin e performancës së organizatavepublike dhe si element të rëndësishëm në këtë proces rendisin ndër te tjera, burimin njerëzor.Ceni (2011) në librin e tij “Menaxhimi i Organizatave Publike” identifikon në performancën eorganizatave publike, prezencën dhe rëndësinë e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe tëpraktikave.

Në lidhje me linjat e tjera të studimit fillimisht u shfletuan ata autorë të cilët në punimet e tyreidentifikuan një lidhje ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancësorganizative, pavarësisht nëse janë publike apo private. Kjo gjë shihet qartë në këto punime.Ndër të parët autorë që kanë prekur këtë argument ishte Arthur (1994), i cili në punimin e tijstudion efektin e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizativedhe qarkullimit. Autorët që pasojnë janë Huselid (1995); MacDuffie (1995); Delery dhe Doty(1996); Becker dhe Gerhart (1996); Guest (1997). Këta autorë me studimet e tyre, sërishkontribuojnë në evidentimin e një lidhjeje të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe nëevidentimin e praktikave më të zakonshme të përfshira, si dhe hedhin hapat e parë të njëmekanizmi ndërlidhës. Studime të mëvonshme në lidhje me verifikimin e të njëjtës lidhje, janëdhe kontributi i autorëve Paauwe dhe Boslie (2008). Ichinowski dhe Show (1997) të cilët lidhinmenaxhimin e burimeve njerëzore direkt me produktivitetin e organizatës dhe gjejnë një lidhjepozitive; Pfeffer (1994) në librin e tij, e studion burimin njerëzor si një avantazh të vërtetëkonkurrues për organizatën, çfarëdollojti qoftë ajo; Wright dhe Snell (1998); Eduard dhe Wright(2001) si dhe Boxall dhe Purcell (2003), lidhin menaxhimin e burimeve njerëzore dhe praktikatme strategjinë e organizatës në punimet e tyre, si dhe të gjithë këtë me performancënorganizative. Ndërkohë që disa autorë shkojnë më tej pra, punojnë në lidhje me gjetjen e një setimë të mirë praktikash. Kështu Pfeffer (1998) rekomandon në studimin e tij shtatë praktikat më tëmira që japin kombinimin më të mirë me faktorët e tjerë në funksion të rritjes së performancësorganizativet. Të njëjtin kontribut jep edhe Purcell (1999). Në lidhje me kontributin emenaxhimit të burimeve njerëzore dhe praktikave të tij në performancën e organizatave publikevijnë punimet e autorëve Carnevale dhe Wechseler (1992); Welbourne dhe Andrews (1996);Wright (2001); Dixit (2002); Vigoda (2000); Vigoda dhe Drory (2006); që janë vetëm disa ngapunimet kryesore të vëna në punë për realizimin e studimit. Ndërkohë Pollit dhe Bouckaert(2004); Dooren dhe Bouckaert (2010) në punimet e tyre japin procesin e menaxhimit tëperformancës dhe reformat në organizatat publike nga ku evidentohet edhe lidhja ndërmjetperformancës dhe menaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrë të drejtpërdrejtë apo jo tëdrejtpërdrejtë.

Në lidhje me identifikimin e një mekanizmi ndërmjetësues të marrëdhënies praktike tëmenaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, ka plot autorë që eidentifikojnë këtë mekanizëm si një “kuti e zezë”, pikërisht për shkak të përmbajtjes së panjohur.Kështu Boxall dhe Purcell (2003) e përkthejnë këtë “kuti të zezë” me aftësitë, motivimin dhemundësitë që i jepen individit në punë. Gjithashtu Kinnie, Swart, Hutchinson, dhe Purcell (2004)japin idenë e një modeli ndërmjetësues të praktikave dhe performancës apo Harney dhe Jordan

9

(2008); Edgar dhe Geare (2009); Savaneviciene dhe Stankeviciute (2010) japin sërish kontributmbi të njëjtën çështje. Ndërkohë që për shumë koncepte të rëndësishme janë përdorur punimet eteoricienëve të njohur të menaxhimit të burimeve njerëzore, si: Berman, M. Evan., Bowman, S.J., West, P. J., Van Wart, M., (2006); Armstrong (2006); (2009); (2012), Ceni (2011); Koli dheLlaci (2005) apo në lidhje me sjelljen organizative Kreitner dhe Kinicki (2010); Luthans (2011);Kasimati (2010).

Së fundi përzgjedhja e modelit ekonometrik të regresionit linear për interpretimin e të dhënaveështë bërë mbi bazën e studimeve të mëparshmë që kanë të njëjtin apo objekt të ngjashëmstudimi. Kështu me anë të këtij modeli ekonometrik autorët: Huselid. M., Jackson. S., Schuler.R., (1997) trajtojnë menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore si përcaktues në performancën efirmës; apo Delery. J., Doty. H., (1996) trajtojnë mënyrat për të teorizuar në drejtimin strategjiktë menaxhimit të burimeve njerëzore; testi i kontigjencës dhe predikimet mbi performancënorganizative; sërish Huselid. M., (1995) më anë të regresionit linear trajton impakti i menaxhimittë burimeve njerëzore mbi qarkullimin, produktivitetin dhe performancën financiare të firmës;ndërkohë Bright. L., (2007) interpreton ndërmjet regresionit linear ndikimi i përputhjes person –organizatë në motivimin e sektorit publik dhe performancës në punë të administratorit publik;Delaney. J., Huselid. M., (1996) trajton ndikimin e praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore në perceptimin e perforancës organizative; apo Vigoda. E., (2000) i cili me modelin eregresionit linear teston politikat organizative, qëndrimet ndaj punës dhe rezultatet e punës:implikimet për sektorin publik; apo Cohen. A., Avrahami. A., (2006) të cilët trajtojnëmarrëdhënien ndërmjet individualizmit, kolektivizmit, perceptimi të drejtësisë dhe sjelljes sëqytetarisë; Youndt. M., Snell. S., Dean. J., Lepak. D., (1996) trajtojnë menaxhimi i burimevenjerëzore, strategjia dhe performanca e organizatës; Becker. B., Gerhart. B., (1996) studiojnëndikimi i menaxhimit të burime njerëzore në performancën organizative; Boyne. G., Williams.J., (2003) trajtojnë planifikimi dhe performanca në organizatat publike; Reinharth. L., Wahba.M., (2011) studiojnë mbi motivimin me anë të modelit ekonometrik të regresionit linear dhepikërisht teoria e pritjeve si një predikues i motivimit në punë dhe performancës në punë ;Vandenabeele. W., (2009) trajon mpaktin e motivimit të sektorit publik në organizatatndërkombëtare; dhe së fundmi Wade. M., Parent. M., (2002) trajtojnë marrëdhënien e aftësive nëpunë me performancën me anë të modelit ekonometrik të regresionit lienar. Karakteristikë tjetëre përbashkët të detyrës së punimeve në mbështetje të punës për këtë studim është forma epërzgjedhur për mbledhjen e të dhënave. Një pjesë të mirë të këtyrë punimeve p.sh., të dhënatjanë të perceptuara ashtu siç është zgjedhur të jenë në këtë studim.

1.5. RISIA, ARSYESHMËRIA DHE KONTRIBUTI I STUDIMIT

Risia e këtij studimi qëndron pikërisht në gjithëpërfshirjen si një e vetme e setit të praktikave dhenjëkohësisht në detajimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në përpjekje për tëshpjeguar performancën e organizative. Vënia e administratorit publik në qendër të mekanizmitshpjegues nëpërmjet performancës së organizatave publike dhe praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore është një tjetër risi e këtij studimi. Trajtimi në mënyrë të detajuar nga anapraktike e testimit të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe matja e reflektimit tëtyre në performancën e organizatave publike është gjithashtu diçka e re në lidhje me lëmin emenaxhimit të burimeve njerëzore në administratën publike shqiptare.

10

Teoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore të huaja dhe shqiptare ndryshojnë në mënyrë tëvazhdueshme, duke i dhënë koncepteve bazë ngjyrime nga më të ndryshmet. Një gjë e tillë uinterpretua edhe më lart kur u tregua ndryshimi i konceptit të burimit njerëzor. Mirëpo kjodinamikë e ndryshueshmërisë së teorisë duhet të ndiqet me po të njëjtin hap nga puna kërkimorenë praktikë, gjë që për administratën publike shqiptare mungon. Në përmbushje të këtijboshllëku me anë të këtij studimi, jepet një kontribut modest.

Kryesisht ky studim ka si qëllim kryesor të sjellë një kontribut në krijimin e një kornize teorike,që do të jetë pjesërisht pjesë e trupit teorik përfaqësues të instrumentalizimit të praktikave nëmenaxhimin e burimeve njerëzore si dhe në rritjen e performancës organizative, kryesisht tëorganizatave publike. Gjithashtu, ky studim jep kontribut praktik në krijimin e një tabloje tësituatës aktuale të përdorimit të këtyre praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në lidhjeme performancën e administratorit publik, duke e ndikuar kështu në performancën eorganizatave publike. Ky punim jep kontribut në krijimin e një tradite të studimeve që vijojnë nëmenaxhimin e burimeve njerëzore në organizatat publike. Ky studim gjatë realizimit të tij praktikdha një kontribut edhe në sensibilizimin e administratorëve publikë apo menaxherëve tëburimeve njerëzore, në lidhje me mobilizimin e të gjitha mundësive në funksion të përmirësimittë performancës së administratorit publik.

1.6. METODOLOGJIA

Ky studim ndahet në dy pjesë kryesore. Në pjesën e parë bëhet një trajtim teorik i studimit dhe tëtë gjitha detajeve të lidhura me të, duke filluar nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,listimi dhe interpretimi teorik i tyre, në detajimin e performancës në punë të burimit njerëzor ederi në interpretimin teorik të ndikimit që këta elementë kanë në performancën organizative.

Në pjesën e dytë studimi orientohet drejt kërkimit praktik, ndërmjet shtrimit dhe testimit tëhipotezave me modelin ekonometrik të regresionit të shumëfishtë dhe të thjeshtë linear, sipasmetodës së katrorëve më të vegjël (OLS). Për të realizuar këtë baza e të dhënave u sigurua ngaburime parësore nëpërmjet mbledhjes së të dhënave parësore pra, direkt nga hulumtuesi. Kyproces u realizua ndërmjet hartimit dhe shpërndarjes së një pyetësori. Për hartimin e pyetësoritfillimisht u mbështetëm në kornizën teorike, por edhe në intervistat e realizuara për këtë qëllimme përfaqësues të departamenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore të disa organizatavepublike. Pyetësori u hartua me pyetje të mbyllura. Pyetjet ishin në formën e deklaratave, ku tëintervistuarit i kërkohet të mbajë një qëndrim nga 1 – nuk jam aspak dakord në 5 – jam plotësishtdakord. U shpërndanë rreth 500 pyetësorë dhe të dhënat u përpunuan më programin statistikorSTATA të versionit 11.

1.7. STRUKTURA E TEZËS

Ky studim ndahet në pesë kapituj: në kapitullin e parë trajtohen çështje që janë të lidhura mekontekstin në të cilin zhvillohet ky kërkim dhe cilat janë qasjet kryesore. Më pas trajtohet debatinë lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Në këtë kapitull gjithashtu listohen tëgjitha çështjet kryesore ndërmjet të cilave shtrohet ky studim. Në zemër të tij qëndrojnë pyetjekryesore dhe nënpyetjet, të cilat presin përgjigje nga ky studim. Ky kapitull, gjithashtu trajtonlinjat kryesore të ndjekura për realizimin e kornizës teorike të kërkimit.

11

Në kapitullin e dytë që është dhe kapitulli i mirëfilltë teorik merr jetë shfletimi i literaturës. Nëkëtë kapitull jepen trajtimet e ndryshme teorike në lidhje me argumentet kryesore të këtijstudimi. Në këtë kapitull i jepet përgjigje nga ana teorike shumicës së pyetjeve të shtruara nëkapitullin e parë. Ashtu siç u përmend edhe në kapitullin e parë argumenti kryesor i këtij punimiështë të tregohet se kapitali human dhe menaxhimi i tij ka një kontribut të rëndësishëm nëperformancën organizative. Pikërisht kjo çështje trajtohet që në fillim të këtij kapitulli, kuevidentohet në mënyrë insistente në performancën organizative prania e rëndësishme e burimevenjerëzore. Fillimisht në këtë kapitull jepen përcaktime të ndryshme në lidhje me performancënorganizative dhe elemente të ndryshëm që ndikojnë në të. Ndër këto përcaktime herëdrejtpërdrejt dhe herë tërthorazi merr përgjigje pozitive pyetja nëse kanë ndonjë ndikim burimetnjerëzore në performancën organizative dhe elementët që e përcaktojnë atë. Në qendër të këtijkapitulli qëndron analiza e rreth dhjetë modeleve në sintezë të të cilave është ndërtuar edhemodeli i lidhjeve konceptuale teorike të këtij studimi. Më pas në këtë kapitull shpjegohenteorikisht të gjitha konceptet kryesore që implikon ky model.

Në kapitullin e tretë reflektohet metodologjia e këtij punimi, pra forma se si është realizuarpraktikisht ky studim. Në këtë kapitull bëhet ngritja e hipotezave kryesore, të cilat duhet tëtestohen nga kërkimi në praktikë. Në këtë kapitull shpjegohet modeli ekonometrik që ështëpërdorur në këtë studim si dhe përshtatja e modelit teorik sipas shprehisë së modelitekonometrik. Në këtë kapitull fillimisht i jepet përgjigje pyetjes së përse është zgjedhuradministrata publike si targeti final i studimit. Fillimisht pasqyrohet qasja e përkrahur në lidhjeme administratën publike e më pas jepen të gjitha arsyet se përse është zgjedhur ajo. Më pasgjithçka interpretohet duke i dhënë përgjigje pyetjes se përse administratori publik është kaq irëndësishëm në performancën organizatave publike dhe cili është roli i tij kyç në ofrimin eshërbimeve publike. Një element tjetër i përmendur edhe në kapitullin teori, por i interpretuaredhe në këtë pikë të studimit është pikërisht motivimi që i vjen administratorit publik nga qeniapjesë e sektorit publik duke kaluar në shërbim të publikut.

Më tej në këtë studim ngrihen hipotezat kryesore të studimit, testimi i të cilave pritet t’iu japëpërgjigje nga ana praktike shumë pyetjeve të ngritura që në kapitullin e parë. Në këtë studimhipotezat janë ndarë në dy grupe kryesore: të përgjithshme dhe operacionale. Në grupin ehipotezave të përgjithshme jepen hipotezat që testojnë lidhjet ndërmjet praktikave të burimevenjerëzore dhe performancës së organizatave publike, praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore dhe performancës së administratorit publik dhe këtij të fundit me performancën eorganizatave publike. Në grupin e hipotezave operacionale futen ato lloj hipotezash që tentojnëtë testojnë lidhje me të shkurtra të modelit, si për shembull të rekrutimit dhe performancës sëadministratorit publik apo motivimit dhe performancës së administratorit publik e më pas tëndikimit të këtyre dy të fundit në performancën e organizatave publike. Kjo procedurë ështëpërsëritur disa herë deri në testimin e të gjitha praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore nëraport me performancën e administratorit publik dhe këto të fundit në raport me performancën eorganizatave publike.

Në thelb të këtij kapitulli është hartimi i pyetësorit dhe mbledhja e të dhënave. Ky është momentitë shpjegohet me imtësi se si është realizuar nga ana praktike ky studim duke filluar që memënyrën se si është përzgjedhur kampioni i studimit; si është segmentuar ai për t’u bërë më ilehtë që të mbulohet me informacion si dhe cilat janë karakteristikat dhe përshkrimi i këtijkampioni. Më pas diskutohet mënyra e ndërtimit të pyetësorit, stili i përdorur për ndërtimin epyetjeve, ndarja e pyetjeve për secilën kategori të modelit duke mbuluar kështu me pyetje çdo

12

detaj të modelit teorik të lidhjeve konceptuale, si dhe në fund interpretohet shkalla e përdorur përmatjen e përgjigjeve të të intervistuarve. Në fund të kësaj nënndarje të kapitullit është dhënëinformacion në lidhje me kornizën kohore në të cilin është realizuar si dhe është shpërndarëpyetësori.Në kapitullin e katërt bëhet analiza e të dhënave dhe interpretimi i tyre si dhe u jepet përgjigjehipotezave. Kërkimi për këtë studim u drejtua nga trajtimi i detajuar i dy komponentëvekryesorë; atij teorik dhe praktik. Fillimisht u bë një trajtim teorik i mirëfilltë i argumenteve tëzgjedhura për këtë studim ndërkohë në këtë kapitull bëhet trajtimi praktik i këtyre argumenteve.Realizimi i trajtimit praktik të argumenteve nënkupton analizën e të dhënave të mbledhura ngaburimet parësore për këtë studim që ishte shpërndarja, mbledhja dhe hedhja e të dhënave përrreth 554 pyetësorë nga të cilët vetëm 500 ishin të vlefshëm për këtë studim. Analiza praktikeorientohet ndërmjet dy linjave kryesore, së pari bëhet një analizë përshkruese e të dhënave e mëpas një analizë e tyre ndëmjet modelit ekonometrik të regresionit linear.

Realizimi i analizës përshkruese fillimisht orientohet nga masat e studimit që janë dhe variablat evarur dhe të pavarur të këtij studimi që i kemi quajtur dhe variablat e brendshëm të studimit. Nëvariablat e brendshëm të studimit janë renditur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik si dhe performanca eorganizatës publike. Fillimisht analizojmë thjesht shpërndarjen e mesatareve të secilit prejvariablave të modelit të studimit, hetojmë për shkaqet e mesatareve duke gjetur se cilat ngapyetjet ka kontributin më të madh apo më të vogël në mesataren e një variabli.

Në kapitullin e pestë dhe të fundit pasqyrohen konkluzionet e studimit, të cilat kryesishtfokusohen në trajtimin që u bë paraprakisht në kapitullin e përpunimit të të dhënave.Konkluzionet janë prezantuar në këtë kapitull në formën e gjetjeve të këtij trajtimi. Në këtëkapitull përmbyllës të këtij punimi prezantohen konkluzionet në lidhje me mënyrën dhemekanizmat se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë në performancën eorganizatës publike, si dhe jepen disa rekomandime modeste operative në lidhje me shfrytëziminoptimal të këtyre mekanizmave për qëllim të rritjes së performancës organizative, dheorganizatave publike në veçanti. Qëllimi i kryesor i këtij punimi ishte të dëshmonte se ekuacionii suksesit të organizatës dhe performancës së saj krahas parametrave financiare e material renditedhe burimet njerëzore, për mos të thënë se edhe pas parametrave financiare e material fshihetfaktori njerëzor. Një nga ‘boshllëqet’ e studimeve në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzoredhe lidhjes me performancën organizative ishte studimi i njëkohshëm praktikave të menaxhimittë burimeve njerëzore, performancës së administratorit publike dhe ndikimit në performancën eorganizatës publike, pra gjithëpërfshrja e komponentëve si dhe segmentimi në nivele i lidhjevejanë risia e këtij punimi. Një punim i tillë për performancën organizative në përgjithësi por dhepër performancën e organizatave publike në veçanti nuk ishte bërë më parë për kontekstinshqiptar. Prandaj këto komponentë u kthyen në variabla, lidhja ndërmjet të cilëve u bë baza ekëtij punimi. Po kështu në shumicën e studimeve janë testuar lidhje të shkurtra ndërmjetkomponentëve të veçuar të këtij studim është matur nëpërmjet impaktit që ai ka tek performancaorganizative. në fund të studimit jepen edhe opinione të natyrës rekomanduese që shkojnëkryesisht në adresë të politikëbërësit dhe menaxherëve të burimeve njerëzore në organizatapublike.

13

KAPITULLI 2

PERFORMANCA ORGANIZATIVE, PERFORMANCAINDIVIDUALE DHE PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE

2.0. HYRJE

Në këtë kapitull i jepet përgjigje nga ana teorike shumicës së pyetjeve të shtruara në kapitullin eparë. Ashtu siç u përmend edhe në kapitullin e parë argumenti kryesor i këtij punimi është tëtregohet se kapitali human dhe menaxhimi i tij ka një kontribut të rëndësishëm në performancënorganizative. Pikërisht kjo çështje trajtohet që në fillim të këtij kapitulli, ku evidentohet nëmënyrë insistente në performancën organizative, prania e rëndësishme e burimeve njerëzore.Fillimisht në këtë kapitull jepen përcaktime të ndryshme në lidhje me performancën organizativedhe elementëve të ndryshëm që e ndikojnë atë. Ndër këto përcaktime herë drejtpërdrejt dhe herëtërthorazi merr përgjigje pozitive pyetja nëse kanë ndonjë ndikim burimet njerëzore nëperformancën organizative dhe elementët që e përcaktojnë atë.

Më tej në këtë studim, praktikat e burimeve njerëzore vijnë si alternativa e vetme ndërmjet tëcilave organizata “manipulon” burimet njerëzore. Ndaj në këtë kontekst, vetvetiu arrihet nëkonkluzionin se performanca organizative ndikohet nga praktikat e burimeve njerëzore. Në këtëmoment të studimit i jepet teorikisht përgjigje pyetjes tjetër të kërkimit në lidhje me mënyrën sesi e ndikojnë performancën organizative burimet njerëzore, pyetje e përmendur në kapitullin eparë. Mirëpo gjatë interpretimit të kësaj përgjigje, si dhe gjatë shfletimit të literaturës zbulohet sekjo lidhje nuk është e drejtpërdrejtë, por ndodh nga një sërë lidhjesh të ndërmjetme që autorë tëndryshëm këtë tërësi lidhjesh e kanë emëruar “kuti e zezë”, pikërisht për faktin se nga këtaautorë shihet si e ndërlikuar dhe e veçantë për çdo organizatë. Për këtë arsye, në mënyrë tëpërmbledhur tabelare është pasqyruar shfletimi i literaturës në lidhje me pozicionimin dhepërmbajtjen e “kutisë së zezë” ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës organizative. Nga ana tjetër, ka autorë të tjerë që këtë lidhje e shohin më të qartëdhe më të deshifrueshme. Ky është edhe qëndrimi që mbahet në këtë punim.

Në zemër të këtij kapitulli vjen një përmbledhje e literaturës së të gjithë atyre punimeve dheautorëve që këtë lidhje pra, të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe tëperformancës organizative, e shohin më të kthjellët dhe më të përcaktuar dhe e modelojnë sipaslidhjeve konceptuale teorike. Në këtë kontekst janë përmbledhur dhjetë modele të shumëcituara,ku përcaktohet teorikisht lidhja dhe ndikimi i praktikave të burimeve njerëzore në performancënorganizative. Në këtë moment bëhet sërish një përmbledhje tabelare e shfletimit të literaturës në

14

lidhje me këto modele për të gjetur të përbashkëtat dhe veçoritë e secilit prej tyre. Nga kjoanalizë evidentohen disa lidhje të përsëritura nga modeli në model. Disa praktika të menaxhimittë burimeve njerëzore nga modeli në model evidentohen në rolin e moderuesit të marrëdhëniesndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative.

Më vonë në këtë kapitull për t’i dhënë përgjigje pyetjes për zbulimin e një mekanizmi ndërmjettë cilit menaxhimi i burimeve njerëzore realizon ndikimin e performancës organizative në sintezëtë të gjithë modeleve të marra në konsideratë vjen modeli i lidhjeve konceptuale teorike, i cilifillon me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, modelohet nga karakteristikatindividuale dhe e gjithë kjo supozohet të ndikojë në performancën organizative. Duke iu referuartë përbashkëtave të modeleve të sipërpërmendura arrijmë në disa praktika të burimeve njerëzore,të cilat duhet të jenë edhe praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore, sepse janëprovuar të jenë më efiçentet, si dhe janë më të mirat mbi burimet njerëzore, pra më rezultativet.Më pas vazhdohet me karakteristikat individuale që, sipas të përbashkëtave të modeleve tësipërcituara, ndahen në input-et individuale dhe rezultatet – outputet individuale. Të gjithë këtovariabla ndikojnë në performancën organizative, të cilën e interpretojmë sipas disa indikatorëvetë perceptuar. Koncept tjetër që del gjatë shfletimit të literaturës është menaxhimi strategjik iburimeve njerëzore, i cili me pak fjalë bën lidhjen e strategjisë së menaxhimit të burimevenjerëzore me strategjinë e organizatës dhe anasjelltas. Është pikërisht ky koncept që e bënmodelin tonë të këtë një marrëdhënie të ndërsjellë pra, praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore e ndikojnë performancën organizative, por edhe kjo e fundit ka ndikimin e saj tekpolitikat, praktikat dhe tek stili me të cilin do të menaxhohen burimet njerëzore.

Më pas në përfundim të shfletimit të literaturës përshkruhen imtësisht të gjithë elementët qëpërbëjnë secilin prej niveleve të modelit të studimit, pra, të gjitha praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore, elementët e karakteristikave individuale si dhe performancën organizative.Ky kapitull mbyllet me paraqitjen grafike, në një figurë të vetme, të të gjithë elementevepërbërëse të modelit.

2.1. EVIDENTIMI I KONTRIBUTIT TË PERFORMANCËS SË BURIMEVE

NJERËZORE NË PERFORMANCËN ORGANIZATIVE

Gjatë dhe pas viteve ‘90-të në atë që u bë e njohur si “Sektori publik i ri”, shumë shërbime nëekonomitë e avancuara ishin si nën presionin e efiçencës dhe efektivitetit, ashtu edhe nëreduktimin e kërkesave kundrejt taksapaguesve, pa zvogëluar vëllimin e prodhimit apo cilësinë eshërbimit publik. Kështu koncepti i performancës organizative dhe i matjes së saj është me mjaftinteres, si për publikun apo palët e interesit, ashtu edhe për konkurrencën.10

Sipas shumë konsideratave, performanca organizative përfshin outputin aktual të matur kundrejtoutput-it të planifikuar. Ky është ndër përkufizimet më të thjeshta, më të përgjithshme, por edhemë gjithëpërfshirëse të performancës organizative. Nga organizatat, ashtu siç edhe nga kypërkufizim, nuk bëjnë përjashtim dhe organizatat publike. Qëllimi kryesor që fshihet paspërkufizimit të performancës është matja e saj dhe pas matjes, përmirësimi i saj. Masat të cilat

10 Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional prespective on performance measurement and management in the‘new public sector’, Management Accounting Research. 11. Fq. 281. Fq. 281 – 306.

15

nuk janë në mënyrë të drejtpërdrejtë të lidhura me përmirësimin e performancës (si për shembull:përmirësimi i komunikimit me publikun për të ndërtuar besimin) në fakt janë mjete nëpërmjet tëcilave synohet të arrihet ai qëllim final. Performanca organizative përfshin disa fusha specifike11

(a) performancën financiare (b) performancën e produktit të tregut (c) kthyeshmërisë sëaksioneve. Për të vlerësuar se sa mirë po performon një njësi e sektorit publik, shpesh të quajturadhe agjenci publike, menaxherët duhet të përcaktojnë se çfarë kishte planifikuar të përmbushteajo agjenci.12

Një këndvështrim i rëndësishëm jepet nga teoria institucionale, që performanca mund të shihet siinstitucionalisht e përkufizueshme, si faktorë institucional që përcaktojnë interesin për t’undjekur nga organizata. Shkurtimisht argumentohet se13 në përgjithësi performanca, ngakëndvështrimi i teorisë institucionale mund të përkufizohet, si: (a) dominimi i elitave nëorganizatë, (b) ku ekziston një profesionalizëm i lartë dhe (c) organizata performon një funksionteknik, rezultatet (output-et) e të cilit janë të matshëm. Performanca mund të interpretohet mëgjerësisht, si (a) norma e operimit të qeverisjes demokratike, ndonjëherë në strukturën formaleapo rregullat e një organizate (b) njohja e interesit të kushtetueshmërive të ndryshme dhe (c)funksionimi i organizatës është joteknik dhe rezultatet (output-et) shmangin matjen.

Ashtu siç u përmend më sipër performanca organizative, në mënyrë të veçantë e organizatavepublike, shihet si prodhimi me efektivitet dhe efiçencë i shërbimeve publike, duke implikuarburime të ndryshme, si: njerëz, teknologji dhe kapitalet asetet e ndryshme.14

Figura 1.2. Vlerësimi i performancës (Worthington, Dollery, 2000)

11 Modell. S., (2001). Performance measurement and institutional process: a study of managerial responses to publicsector. Management Accounting Research. 12. Fq. 439. Fq. 437- 464.12 Behn, R. D., (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. PublicAdministration Review. Vol. 63. No. 5. Fq. 587. Fq. 586 – 606.13 Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional prespective on performance measurement and management in the‘new public sector’, Mangement Accounting Research. 11. Fq. 288. Fq. 281 – 306.14 Worthington, A C and Dollery, B E 2000, ‘Measuring Efficiency in Local Government’s Planning and RegulationFunction’, Public Productivity and Management Review, 23(4), Fq. 111. Fq.469-485.

Performancë

Efiçencë MBNJ

Njerëz

Teknologji

Kapital

EfektivitetAksesin

Përshtatshmërinë

Cilësinë

Produktin(outcome)

16

Performanca si koncept shpreh nivelin e rezultateve që ka një organizatë e caktuar, në të gjithësektorët, strukturat apo aktivitetet e saj. Mirëpo një trajtim i tillë i konceptit të performancës dotë ishte tejet i ngushtë, duke e lidhur atë vetëm më rezultatin final, si dhe qëndron një koncept iveçuar nga pjesa tjetër e organizatës apo aktiviteteve të saj. Për këtë arsye të thjeshtë, në shumëliteratura dhe punë kërkimore performanca organizative përkufizohet si e tillë dhe shprehet si njëqëllim më vete apo si një pikësynim. Por gjatë gjithë kohës ajo aktualizohet me procesin emenaxhimit të performancës.

Dixit (2002)15 thekson dy çështje të rëndësishme në lidhje me aktivitetin e sektorit publik. E parai përket faktit se nga aktiviteti i organizatave publike marrin jetë produkte e shërbime, të cilat idrejtohen jo vetëm publikut të gjerë, por edhe përdoruesve më të veçantë dhe jo masiv siç ështëpubliku i gjerë. Madje shërbimet publike u drejtohen edhe vetë politikanëve apo lidershipitpolitik të një vendi. E dyta është një pasojë e së parës. Me aktivitetin e saj organizata publike kapër të arritur qëllime dhe objektiva shumëfishe dhe shpesh konfliktojnë me njëra-tjetrën. Përshembull pritet që ato të rrisin njëkohësisht edhe efiçencën, edhe efektivitetin, por nga ana tjetërduhet të kujdesen edhe për përfitimin e barabartë të shërbimeve publike, si dhe për ofrimin eshërbimit publik deri tek konsumatori i fundit në nevojë për të. Këto çështje dëshmojnë përvështirësitë që ka menaxhimi i performancës së shërbimeve publike apo i shërbimeve të interesittë përgjithshëm e në këtë mënyrë i organizatave publike. Këto dy karakteristika, pra, shtrirja emadhe, qoftë edhe gjeografike e masive e shërbimeve publike dhe objektivat shpesh konfliktualepër t’u arritur nga ofrimi i shërbimeve publike, bën edhe të pamundur efektin që stimujt që mundtë përdoren në sektorin publik nuk mund të kenë efekt aq të lartë sa ç’do të kishin në sektorinprivat.

Kjo i bën ato aspak të prirura drejt riskut, gjë që sërish tregon se rezultatet e teorisë sëstandardeve nuk mund të aplikohen. Një tjetër shmangie nga teoria e standardeve i përket anës sëçështjes së rrezikut moral të principeve. Për shembull, një individ mund të zgjedhë të bëjëkarrierën e tij brenda sektorit publik dhe të bëjë një investim të caktuar për këtë zhvillim tëkarrierës së tij, vetëm të gjejë që përfitimet apo jo përfitimet janë më keq se ato të priturat16.

Kështu objektivat dhe principet e shumëfishta në lidhje me përdorimin e stimujve të fortë, kanëpak të ngjarë të jenë të përshtatshme në sektorin publik, ndërkohë që janë mjaft të përshtatshmepër sektorin privat, sektor në të cilin individët mund të performojnë objektiva më të pakta nënumër, si dhe më mirë të përcaktuara. Saktësisht ky është rasti kur individët, përfshirë nëorganizatat e sektorit publik, janë më shumë të prirur drejt riskut se sa ato të sektorit privat.Stimujt e lartë mund të mos jenë të nevojshëm nëse është rasti kur punonjësit e sektorit publikjanë më të motivuar se sa ato të sektorit privat nga përfitimet jomateriale dhe çështjeve të tjeralidhur me karrierën.

Çështja e principeve, objektivave e detyrave shumëfishe nënkupton që objektivat e njëorganizate publike mund të jenë në konflikt me njëri-tjetrin në mënyrë konsekuente. Një fakt itillë bën të vështirë jo vetëm arritjen e perforamancës nga ana e administratorit publik, por edhepërcaktimin e matësve dhe indikatorëve të përdorur për vlerësimin e kësaj perforamce për

15 Dixit, A. (2002), ‘Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretive Review’, Journal of HumanResources, 37(4), 696-727.16 Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector’, OxfordReview of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 6. Fq. 250 – 267.

17

organizatat publike. Matësit e performancës së përdorur për të vlerësuar performancënkomplekse në sektorin publik mund të jenë gjithashtu në konflikt. Objektivat e shumëfishta dhenganjëherë të paqarta në sektorin publik tregojnë se edhe performanca e lidhur me këto objektivaështë po aq e vështirë për t’u matur. Individët do t’i përgjigjen matësve të performancës nëmënyrë që të maksimizohet dobishmëria e tyre apo përfitimi. Kjo nuk është domosdoshmërishkonsistente me matësit e performancës në përmirësimin e mirëqenies dhe as nuk është edomosdoshme në mënyrat e pritura nga ato që dizenjojnë sistemin.

Pra, siç edhe mund të kuptohet performanca e organizatave publike me ato private ka ndryshim,ndërkohë që në qasjen e “New Public Sektor”, pra, “Sektorit të ri publik” inkurajohet gjithnjë emë shumë ideja e implementimit të principeve menaxheriale të sektorit privat në strukturapublike. Për sa i përket përcaktimeve të performancës së organizatave publike nuk mund tëinkurajohet e njëjta ide. Në performancën e organizatave private promovohet produktiviteti, i cilinë rastin e organizatave publike nuk është një indikator i rëndësishëm.17 Ndërkohë që Boyonedhe Walker (2005) e shohin performancën e organizatave publike më shumë të lidhur mefaktorët e jashtëm, si politikë ligji (rule of law) si dhe kontigjenca specifike18, ndërsa Brewer dheSelden fokusohen në faktorët të brendshëm, si kultura organizative, objektivat, çështje të lidhurame menaxhimin, si: lidershipi dhe supervizioni dhe menaxhimin e kapitalit human19, nga anatjetër, ka autorë të cilët, në lidhje me performancën e organizatave publike promovojnë faktorë tëtillw, si: efiçienca, efektiviteti, përgjigjedhënia, përgjegjshmëria dhe mënyra e qeverisjes20.Performanca e organizatave publike nga disa autorë, që për më tepër kanë dhënë një kontribut tëmadh lidhur me këtë çështje, interpretohet si produkt influencash të ndryshme, prandaj nuk mundtë arrihet në një përkufizim të mirëfilltë dhe mbi të gjitha këto influenca lidhen me burimet dheme menaxhimin. Nga shumë autorë njihet kontributi pozitiv i menaxhimit dhe i instrumenteve tëmenaxhimit në çështjet e performancës organizative, duke i përmbledhur këto në procesin emenaxhimit të performancës21. Menaxhimi i performancës sot është një term shumë i përdorur nëkontekstin e organizatave publike, pikërisht për të dëshmuar për ekzistencën e atyre aktivitetevemenaxheriale të projektuara, për të monitoruar, për të matur dhe për të rregulluar performancënorganizative.22

Studimi i performancës së organizatës publike është mjaft i rëndësishëm për dy arsye kryesore:së pari, sektori publik përfaqëson shtetin dhe mënyrën e qeverisjes për një vend të caktuar, nëradhë të dytë, shërbimet publike janë mjaft të rëndësishme për përfituesit. Shpesh ato janë jetikedhe të pazëvendësueshme. Duke konsideruar rëndësinë e veçantë që ka performancaorganizative, është e kuptueshme që për ta arritur atë është e nevojshme t’i kushtohet vëmendje e

17 Linna, P., Noi, H., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., (2010). Defining and measuring productivity in publicsector: managerial perceptions. International Journal of Public Sector Management. Vol. 23 No. 3. Fq. 312.Fq. 300-32018 Boyne, G., Meier K.J., O’Toole L.J.jr. and Walker, R.M. (2005). Public Service Performance. Perspectives onmeasurement and management. Cambridge University Press. Book. Fq 483.19 Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predicting organizational performancein federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory. 10:4 pp. 685-711.20 Walker, R. M., Boyne, G. A., Brewer. G. A., (2010). Public management and performance, Research anddirections. Cambridge University Press.Book. Fq. 11.21 Meyers, F., Verhoest, K., Beuselinck, E., (2006). A performing public sector: the second translating dialogue.Leuven, België, K.U.Leuven - Instituut voor de Overheid. Public management Institute. Fq. 3.22 Mackie. B., (2008). Organizational performance management in a government context: a literature Review.Scottish Government Social Research. Fq. 1

18

nevojshme nga ana e organizatës, si dhe të angazhohen instrumentet e duhur në kohën e duhurpër këtë qëllim. Organizata këtë e bën pikërisht nëpërmjet procesit të menaxhimit tëperformancës. Menaxhimi i performancës mund të ndërmerret në nivele të ndryshme të qeverisëdhe qëllimshmëria e këtij procesi ndryshon mbi bazën e nivelit apo tw procesit në të cilin ështëimplementuar. Kështu për shembull, nëse jemi të interesuar për menaxhimin e performancës sëburimeve njerëzore, me siguri që duhet të merremi me procesin e burimeve njerëzore.Menaxhimi dhe matja e performancës organizative është një proces i mbushur me probleme, siteorike, ashtu edhe empirike. Trajtimi i performancës nga ana e menaxhimit si një proces mëvete i organizatës, ashtu edhe për nga matja apo gjetja e indikatorëve të përshtatshëm është njëçështje shumë e mprehtë e konfrontimeve të kërkuesve akademik sot. Debat të rëndësishëm kagjithashtu edhe në faktin nëse matësit apo të dhënat ku duhen bazuar matjet duhet të jenë patjetër‘objektive’, pra, masa të bazuara në indikatorë të publikuar apo mund të jenë edhe ‘subjektive’,pra, të bazuara në perceptimet e anëtarëve të organizatës, që për organizatat publike mund t’ishohim edhe si anëtarë. Por nga ana tjetër edhe si palë të prekura, ashtu siç edhe si pjesë epublikut23. Menaxhimi i performancës përdoret si në sektorin publik, ashtu dhe në sektorinprivat. Ndërkohë që shumica e çështjeve që dalin gjatë menaxhimit të këtij procesi janë tëpërbashkëta, si për sektorin privat, ashtu siç edhe për sektorin publik. Kërkuesit që studiojnësjelljen e sektorit publik, së fundmi, tërheqin vëmendjen drejt faktit se sektori publik është mjafti ndryshëm nga sektori privat. Kështu që një organizatë publike, kur vihet përballë ndryshimit tëstimujve apo inventiveve, jo domosdoshmërish sillet njësoj si një organizatë private24. Mirëpo,në këtë studim interesi shkon në favor të kontributit që kanë proceset e menaxhimit të burimevenjerëzore dhe trajtimit të individit në organizatat publike, por në analogji me ato private. SipasBoyne (2003)25 procesi i menaxhimit të performancës e prek apo e ndikon performancën eorganizatave publike në disa pika kyçe: lidership, kulturë organizative, menaxhim i burimevenjerëzore, procesin e hartimit dhe të implementimit të strategjive dhe përmbajtjen e strategjive.Jo vetëm nga ky autor, por edhe nga disa autorë, rëndësia dhe kontributi i individit, pra, iburimeve njerëzore në performancën organizative shprehet që në mënyrën se si e përkufizojnëorganizatat performancën e lartë, si një grup punonjësish që prodhojnë të mirat apo shërbimet edëshiruara.26 Pra, duke ju referuar lidhjeve teorike të sipërpërmendura mund të themi se ka nxitjetë mjaftueshme nga fakti se burimet njerëzore dhe menaxhimi i tyre njihen nga teoria si element iperforamcës organizative dhe menaxhimit të saj. Organizatat publike që kanë eksperimentuar meprocesin e menaxhimit dhe matësit e performancës organizative tërheqin vëmendjen tekangazhimi i mirë i burimeve, tek një staf i devotshëm, si dhe tek vlerësimi i matësve tëperformancës.27 Interesi në këtë studim është që të shihet teorikisht dhe praktikisht se nëperformancën organizative performanca e burimeve njerëzorë ka ndikim, pra, duke u shprehur nëkontekstin e një analize sasiore, sa dhe si e shpjegon performanca e burimeve njerëzore

23 Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in public organization. An empirical analysis.Public Management Review, 5: 1. Fq. 123. Fq. 115 – 132.24 Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector’, OxfordReview of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 251. Fq. 250 – 267.25 Boyne. G. A., (2003). Sources of Public Service Improvement: A critical Review of research agenda. Journal ofPublic Administration Research and Theory. Vol. 13. No. 3. Fq. 371. Fq. 367 - 39426 Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization (Book). San Francisco: Jossey-Bass. Fq. 11.27 Julnes Lancer, P. Holzer, M. (2001), ‘Promoting the Utilization of Performance Measures in PublicOrganizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation’, Public AdministrationReview, Vol. 61 No.6

19

performancën organizative dhe cilët janë ato elemente të performancës së burimeve njerëzore qëe ndikojnë më shumë performancën.

Në 10 vitet e fundit është bërë një punë mjaft e mirë në identifikimin e marrëdhënies mesmenaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Gjithsesi, boshllëqe serioze ngelin në tëkuptuarit se cilët janë ato variabla që me të vërtetë ndikojnë marrëdhënien mes menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancës28. Në mënyrë të veçantë impaktin e menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancës, secili prej modeleve e zhvilloi duke i bërë shtesa tëherëpashershme apo duke i shtuar struktura, variabla apo marrëdhënie.29 Një limitim serioz qënxjerr në pah konsiderimi i disa literaturave është që lidhja mes menaxhimit të burimevenjerëzore dhe performancës organizative konsiderohet si “kuti e zezë” që do të thotë se është njëhapësirë jo e qartë, në të cilën nuk është e lehtë të thuhet se çfarë çon ku30.

Pika më kritike e çështjeve të lidhura me debatin mbi menaxhimin e burimeve njerëzore dheperformancën është pikërisht lidhja mes tyre, pra, si ndikojnë këto tek njëra-tjetra dhe a eshpjegojnë njëra-tjetrën. Kërkime empirike që investigojnë lidhjen mes praktikave të burimevenjerëzore dhe performancës organizative konfirmojnë rëndësinë e burimeve njerëzore,menaxhimin e tyre dhe influencën e tyre në vlerat organizative.31 Gjithsesi, ekzistojnë dypërqasje të ndryshme: Disa autorë përcaktojnë që ka një lidhje të drejtpërdrejtë mes praktikave tëburimeve njerëzore dhe performancës organizative32 dhe sipas kësaj qasjeje, kjo lidhje arrihetndërmjet lidhjes direkt të strategjisë së burimeve njerëzore dhe strategjisë organizative. Autorë tëtjerë theksojnë një lidhje indirekte të praktikave të burimeve njerëzore dhe performancësorganizative.33

Në librin e tij “Menaxhimi i Organizatave Publike” autori A. Ceni (2011)34 organizatat publikeshpesh i sheh paralelisht apo në analogji me shërbimet publike. Në këtë mënyrë shërbimi publikmerr një rëndësi sublime, sepse është fytyra e organizatës. Më pas, duke qenë se shërbimi mbartvetinë e simultanitetit, pra, prodhohet e konsumohet në të njëjtën kohë dhe mbi të gjitha, sepseorganizatat publike prodhojnë shërbime publike që i drejtohen një popullate të gjerë dhe nga tëcilat duhet të përfitojnë të gjithë. Prandaj performanca e organizatave publike, e përfaqësuar ngashërbimet publike, merr tashmë një rëndësi të veçantë, si dhe roli i individit apo administratoritpublik në ofrimin e tyre merr një rol të veçantë. Në po këtë punim, autori kur shpjegonperformancën organizative dhe elementet kryesorë të kapacitetit organizativ, rendit aty elementtë ambientit të brendshëm dhe elementë të ambientit të jashtëm, siç edhe ilustrohet në figurën 2.

28 Wright, P. M., Gardner, T. Moyniham, L.M & Allen, M. (2005). The Human Resource performance relationship:Examining casual direction. Personnel Psychology, 58,409-44629 Alcazar, F.M., Fernandez, P.M.R., & Gardey, G. S. (2005). Researching on SHRM: An analysis of the debateover the Role played by human resources in firm success. Management Review, 16, 213 - 24130 Gerhart, B. (2005). Human resources and business performance. Management review, 16, 174 - 18531 Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM and performance: What next? Human Resource Management Journal,15(4),Fq. 71. Fq. 68-8332 Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S.:The Growth in Importance of the International Perspective. Management review. Vol. 16. Issue 1. Fq. 8 Fq. 1-22.33 Edwards, P. and Wright, M. (2001): High-involvement work systems and performance outcomes: the strength ofvariable, contingent and context-bound relationships. International Journal of Human Resource Management. Vol.12(4); 568-58534 Ceni, A. (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 273.

20

Figura 2.2. Elementët e kapacitetit organizativ (A. Ceni, 2011)

Ashtu siç edhe mund të analizohet lehtësisht, duke iu referuar interpretimeve dhe teorive tëmësipërme, burimet njerëzore janë një zë i rëndësishëm ndër zërat apo komponentët që ndikondirekt në performancën organizative apo për më tepër është një komponent përbërës i kësajperformance. Pra, burimet njerëzore në vetvete janë edhe kapital ashtu siç është edhe qëndrimi ipërgjithshëm ndaj tyre në dekadat e fundit, por janë edhe element përbërës si dhe pjesë e procesittë realizimit të kësaj performance. Pra, nëse duam të bëjmë një analogji, ato janë edhe mjet, edheingredient i “gjellës” sonë. Ky interpretim për këtë studim është shumë i rëndësishëm, sepsemotivon dhe tregon rëndësinë e qëllimit kryesor, që është ai i prezantimit të burimeve njerëzoredhe menaxhimit të tyre si një element të rëndësishëm në suksesin e organizatave publike.

Sot koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore po shkon gjithnjë e më shumë drejt konceptit tëdrejtimit strategjik të burimeve njerëzore, gjë që tregon për një rol të ndërsjellët të burimevenjerëzore me strategjinë e organizatës. Pra, burimet njerëzore janë pjesë e rëndësishme e hartimittë strategjisë së organizatës. Por nga ana tjetër, ato janë pikërisht më të rëndësishmit nërealizimin e kësaj strategjie. Pra, burimet njerëzore ndikojnë dhe ndikohen nga strategjia eorganizatës. Nga ana tjetër, një gjë e tillë do të thotë se burimet njerëzore drejtohen apomenaxhohen në mënyrë strategjike dhe kjo strategji është pjesë e strategjisë së madhe tëorganizatës. Gjithsesi, në këtë studim, kur flasim për menaxhim strategjik të burimeve njerëzorefjala është për strategjinë dhe mekanizmin ndërmjet të cilit praktikat e burimeve njerëzorendikojnë performancën dhe jo mënyrën se si kjo marrëdhënie mund të optimizohet (p.shnëpërmjet një fit më të mirë. (i.e., through tight fit).

Në përgjigje të kriticizmit të përsëritur, sipas të cilit burimet njerëzore nuk i shtojnë ndonjë vlerëorganizatës, dekadat e fundit prodhuan kontribute të vazhdueshme, të cilat duket se dëshmojnëpër një lidhje pozitive mes praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës. Kërkimet në

Kapaciteti organizativLidershipi strategjikBurimet njerëzoreDrejtimi financiarProceset organizativeDrejtimi I programitInfrastrukturaLidhjet me organizatatetj

Ambienti i jashtëmAdministrative dhejuridikSocial dhe kulturorTeknologjikEkonomikPolitikNdërhyrësMotivimi

organizativHistoriaMisioniKulturaMatja e treguesve

PerformanceorganizativeEfektivitetiEfiçencaPërshtatshmëriaGjendja financiare

21

lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dhe menaxhimin strategjik të burimeve njerëzorekanë avancuar mjaft nëse fillimisht kërkimet tentonin të kthjellonin procesin e menaxhimit tëburimeve njerëzore në vetvete, si dhe lidhjen e tij me menaxhimin e burimeve njerëzore mestrategjinë e organizatës. Më vonë, kërkimet shkencore në lidhje me këtë argument tregojnë nëmënyrë konsistente një lidhje pozitive ndërmjet konfigurimit të praktikave të burimeve njerëzoreme performancë të lartë, siç mund të jenë për shembull programe të gjera trajnimi, fuqizimi ipunonjësve, kompensimi i bazuar në performancë, stafing (rekrutim, seleksionim) dheperformancës.35 Shtrirja e konceptit të përformancës organizative është mjaft e gjerë ndaj shumëautorë kanë preferuar t’i studiojnë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në raport meelemente të veçantë të performancës organizative, gjë që është më interes mjaft të madh dhe përkëtë studim. Gjetjet e tyre janë të qëndrueshme mbi një numër të indikatorëve të performancës,duke përfshirë cilësinë36, produktivitetin 37, performancën e perceptuar të tregut dhe parametravefinanciarë38, performancën në vetvete39 dhe mbijetesën e organizatës.40 Gjithsesi, pyetjes se sikëto praktika e ndikojnë performacën organizative dhe rezultatet e organizatës i është kushtuarshumë pak rëndësi dhe mbetet gjithnjë një “kuti e zezë”, ndërkohë që janë bërë disa përpjekje përtë treguar që praktikat me performancë të lartë të burimeve njerëzore aktualisht ndikojnë nëqëndrimet, aftësitë dhe sjelljen e punonjësve, pra, të individit në punë.41

Ndikimi që kanë në performancë praktikat e burimeve njerëzore, si dhe zbulimi i këtijmekanizmi që shpesh etiketohet si “kuti e zezë”, motivon punën e departamentit të burimevenjerëzore, si dhe i jep kuptim investimit që bëhet për këtë proces. Ndaj dhe dëshira epraktikuesve të menaxhimit të burimeve njerëzore për të demonstruar vlerën e asaj çfarë atabëjnë për organizatën ka një histori mjaft të gjatë. Në punimin e vet Drucker (1993)42 nënvizonse menaxherët e burimeve njerëzore janë të shqetësuar rreth “paaftësisë së tyre për të vërtetuarkontributin e tyre në organizatë”, pra edhe pse nga ana e departamentit të menaxhimit tëburimeve njerëzore bëhet një punë e përditshme, ashtu siç edhe nga të gjithë departamentet etjera ku planifikohet, arrihet, prodhohet, etj, e megjithatë për këtë departament është e vështirë tëvërtetohet efektiviteti dhe efiçenca e punës së tyre.

Duke iu referuar shfletimit të literaturës së bërë për këtë studim duket se ndër argumentet më tërrahura, në lidhje me eksplorimin e një lidhje ndërmjet politikave dhe praktikave të menaxhimit

35 Ichniowski, C., K. Shaw, et al. (1997). "The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity:A Study of Steel Finishing Lines." The American Economic Review 87(3): 291-31336 Arthur, J. B. (1994): Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. TheAcademy of Management Journal, Vol. 37(3); 670-687.37 Ichniowski C., Shaw K., Prennushi G., (1997) The Effects of Human Resource Management Practices onProductivity: A Study of Steel Finishing Lines The American Economic Review, Vol. 87, No. 3. Fq. 312. Fq 291-31338 Huselid, M., (1995). The impact of Human Resource Practices on turnover, productivity and corporate financialperformance . Academy of Management Journal. Vol. 38. No. 3. Fq. 635 – 872.39 Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests ofUniversalistic,Contingency, and Configurational Performance Predictions, The Academy of Management Journal,Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), pp. 802-835.40 Welbourne M. Th., Andrews, O. A., (1996). Predicting the Performance of Initial Public Offerings: ShouldHuman Resource Management Be in the Equation? The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug.,1996), pp. 891-919.41 Vogus, J. T. 2004, In search of mechanism: How do HR practices affect organizational performance?, Journal ofOrganizational Behavior. Fq. 1 – 37.42 Drucker, P., (1993). The practices of Management. Harper and Row Publishers Inc. Fq. 292.

22

të burimeve njerëzore dhe menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore me performancënorganizative, janë pikërisht ato që bazohen në dallimin ndërmjet dy perspektivave që i referohennë mënyrë tipike “praktikave më të mira” dhe “përputhjes më të mirë”. Pikëpamja e praktikavemë të mira lidhet me faktin se ndër të gjitha praktikat që përdoren në një organizatë përmenaxhimin e burimeve njerëzore vetëm një numë i kufizuar i këtyre praktikave, si dhe njëkombinacion i caktuar i tyre është i suksesshëm në lidhje me një ndikim pozitiv të performancëssë burimeve njerëzore e më pas në performancën organizative. Pra, sipas kësaj qasjeje organizataadministron një set politikash apo praktikash për menaxhimin e burimeve njerëzore, të cilatargumentohen se janë të shoqëruara me përmirësimin e performancës në të gjitha llojet eorganizatave.43 Nga ana tjetër, autorët që bëjnë kërkime në lidhje me përqasjen e përputhjes mëtë mirë, argumentojnë se performanca maksimizohet kur politikat e burimeve njerëzore janëkonsistente me strategjinë e organizatës, çfarëdo lloji që të jetë ajo. 44

Të dyja këto përqasje supozojnë që seti i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore tëadoptuara do të ketë të njëjtin efekt mbi të gjithë punonjësit që punojnë për organizatën. Në fakt,ky është një supozim mjaft i fuqishëm, por që në të njëjtën kohë e kufizon këtë studim. Autorë tëtjerë, siç për shembull Marchington dhe Gurgulis (2000)45, kanë sfiduar këtë pikëpamje, dukenxjerrë se organizatat janë komplekse dhe kanë shumëllojshmëri punonjësish që mund tëmenaxhohen me sukses ndërmjet seteve të ndryshme të praktikave brenda së njëjtës organizatë.Pra, në këtë rast ideja është që brenda së njëjtës organizatë të përdoren sete të diversifikuara tëpraktikave në menaxhimin e burimeve njerëzore. Meqenëse siç nxjerrin po të njëjtët autorë,sistemi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore – performancë organizative ndikohetmjaftueshëm nga elemente të tilla, si: mosha, gjendja civile, numri i personave në ngarkim,edukimi, personaliteti, etj, atëherë një diversifikim ndërmjet grupeve të synuara, mbi të cilatvihen në jetë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, është i nevojshëm.

Ideja e dhënë më sipër shkon edhe më tej nga autorët Wright dhe Boswell (2002).46 Kjo idengrihet vazhdimisht në menaxhimin e burimeve njerëzore. Sipas këtyre autorëve, praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore nuk qëndrojnë të shkëputura nga njëra-tjetra, por duhenkombinuar në mënyrën e duhur, me qëllim që të rritet efiçenca e aplikimit të tyre, të lehtësohenpunonjësit, si dhe të shmangen përsëritjet. Në këtë mënyrë mund të arrihet një efekt i shtuar ityre, pra, një vlerë e shtuar në arritjen e një performance më të lartë. Kjo ide është identifikuarfillimisht nga MacDuffie (1995)47 i cili propozoi një kristalizim të disa praktikave, tëashtuquajtura praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe aplikimit tëkombinuar të tyre. Mirëpo, ky autor e kishte të vështirë të dilte me një listë po kaq të kristalizuarnëpërmjet praktikave të përdorura, pasi grupe të ndryshme kishin lista të ndryshme. Pffefer

43 Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:Harvard Business School Press. Fq. 31.44 Miles, R. E., Snow, C. C., (1984). Designing Strategic Human Resource System. Organization Dynamics. Vol.13. Fq. 44. Fq. 36 – 5245 Marchington, M., & Gurgulis, I., (2006). ‘Best Practice’ human resource management: perfect opportunity ordangerous illusion? The international Journal of Human Resources Management 11:6, Fq. 1121. Fq. 1104 – 1124.46 Wright, P. M., Boswell, W. R., (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro HumanResource Management Reseach. Center for Advanced Human Resource Studies. Fq. 25. Fq. 1 – 48.47 Macduffie, J. P., (1995). Human Resource bundles and manifacturating performance: Organizational logic andflexible production systems in the world auto industry. Industrial an labor relations review, vol. 48, (2). Fq. 204. Fq.197 – 221.

23

(1994)48 është ndoshta më i mirënjohuri ndër autorët që studiuan këtë çështje dhe arritën tëkristalizojnë një set praktikash. Ky autor zhvillon fillimisht një listë me 16 praktikat më të mira,të cilat u reduktuan në 7 (1998)49. Shtatë praktikat janë: siguria e punonjësve, punësimi selektiv,puna në grup, kompensimi, trajnimi, reduktimi i diferencave mes statuseve, ndarja e këmbimi iinformacionit. E rëndësishme është se të gjitha këto përqasje kanë të përbashkët të njëjtën ide, senë menaxhimin e burimeve njerëzore nuk mund të përdoret një tërësi e madhe praktikash, porduhet të veçohet një set i njëjtë i praktikave të burimeve njerëzore, i cili mund të përdoretsuksesshëm tek çdo organizatë pavarësisht se cilat janë veçoritë e saj.

Një punë kërkimore e tillë, për të arritur në një listë të këtyre praktikave, është përballur edhe mekritika të ndryshme. Megjithëse parimisht bihet dakord në krijimin e një liste me tëashtuquajturat praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore, ekziston gjithnjëdyshimi nëse organizatës që i aplikon i duhen të gjitha këto praktika ashtu siç janë apo kjo paketëka nevojë për modifikime, për t’iu përshtatur nevojave të organizatës, a i duhen vërtetorganizatës e gjithë lista e këtyre praktikave apo vetëm disa prej tyre50. Më sipër u tha se për tërritur efektivitetin dhe efiçencën e aplikimit të praktikave të burimeve njerëzore bëhet përdorimii tyre në mënyrë të kombinuar. Në këtë rast lind pyetja se nëse politika apo praktika ështëefektive, nëse është e lidhur me një tjetër apo jo.

Pjesërisht, si një përgjigje të një kriticizmi të tillë, autorë të ndryshëm tërhoqën vëmendjen tekrëndësia e analizimit e kontekstin më të gjerë në të cilin operojnë organizatat. Kjo perspektivëderivon nga një pikëpamje kontigjence dhe argumentohet se efektiviteti i praktikave të burimevenjerëzore varet se sa shumë këto praktika përputhen me ambientin e brendshëm dhe të jashtëm tënjë organizate. Argumentohet që performanca organizative përmirësohet kur praktikat eburimeve njerëzore njëkohësisht përforcojnë strategjinë organizative. Ky është koncepti iintegrimit vertikal mes strategjisë së organizatës, objektivave të saj, praktikave të burimevenjerëzore dhe objektivave individual.51 Nga kjo pikëpamje, ky koncept ndihmon në shpjegimin emungesës së këtyre praktikave meqenëse praktikat e duhura varen nga konteksti, si dhe ngastrategjia e organizatës. Sipas këtij interpretimi, strategjia e organizatës duhet integruar mirë nëstrategjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore pjesë e së cilës janë edhe praktikat e burimevenjerëzore, pra, në fund të fundit, praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikohen ngastrategjia organizative. Mirëpo, edhe e anasjella është e vërtetë, pra praktikat e burimevenjerëzore ndikojnë në strategjinë e organizatës.

Përqasja e përputhshmërisë më të mirë ka qenë subjekt i rishikimeve të gjera dhe janë ngriturshumë çështje që kanë të bëjnë me kontekstin e brendshëm dhe të jashtëm. Ndoshta pika bazë etë gjitha supozimeve është që organizatat kanë një strategji konkurruese me të cilën politikat eburimeve njerëzore mund të përputhen.52 Nëse organizata ka një strategji, kjo pikëpamje supozon

48 Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:Harvard Business School Press. Book. Fq. 53.49 Pfeffer, J., (1998). Seven practices of successful organization. California management review, vol. 40, no. 2. Fq.96. Fq. 96 – 124.50 Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.Vol. 9. No. 3. Fq. 33. Fq. 26 – 41.51 Allan, M. R., Wright, P. M., (2006). Strategic Management and HRM. Center of advanced Human Resourcestudies (CAHRS) at DigitalCommons@ILR.it. Fq. 17. Fq. 1 – 26.52 Ramsay, H., Scholarios, D., and Harley, B. (2000). Employees and High Performance Work Systems: testinginside the Black Box, British Journal of Industrial Relations, Vol. 38, December, pp. 501-531

24

që ajo është më e përshtatshme për to. Ky ndoshta nuk është rasti kur organizatat nuk kanënjohuri të mjaftueshme të ambientit të tyre të jashtëm apo nëse ato kanë keqinterpretuarinformacionin e mbledhur.

Një nga problemet më të mëdha është që shumica e organizatave ekzistojnë brenda një ambientitë jashtëm mjaft kompleks me kontigjenca të shumëfishta, të cilat nuk mund të izolohen apo tëidentifikohen. Ka probleme të veçanta me modelimin, të cilat ndikojnë me të kuptuarit se çfarëndodh nëse influencat nuk tërheqin të gjitha në të njëjtin drejtim dhe në bashkërendim mendryshimin.53 Kjo ngre çështjen e përputhshmërisë dinamike mes politikave dhe kontekstit: nëseambienti i jashtëm ndryshon, a duhet që organizatat të ndryshojnë vazhdimisht politikat e tyre nëmënyrë që t’i përshtaten kushteve të tregut? Ka argumente shumë të forta kundër kësajpërqasjeje, pasi praktikat e burimeve njerëzore janë shumë të ngadalta në reflektimin endryshimeve.

Në përgjigje të kritikave të përqasjes së përputhshmërisë më të mirë argumentohet për nevojënpër t’i pasur të dyja, edhe përputhshmërinë, edhe fleksibilitetin.54 Kjo nuk është thjesht aftësiapër të lëvizur nga një përputhje më e mirë në një tjetër, por për të qenë i aftë për t’u adaptuar mesituatën ku nevoja për të ndryshuar është virtualisht e vazhdueshme. ‘Fleksibiliteti siguronorganizata me aftësinë për të modifikuar praktikat e tashme, në përgjigje të ndryshimeve tëpashmangshme të ambientit.’55 Gjithsesi, është e rastit të theksojmë se ekziston një nevojë për tëarritur një përputhje mes sistemit të burimeve njerëzore dhe strategjisë konkurruese, ndërsa në tënjëjtën kohë arritja e fleksibilitetit në një rang të zotësive dhe sjelljeve që nevojiten për të ecurparalelisht me ambientet konkurruese që ndryshojnë në mënyrë të vazhdueshme. Sa u tha mesipër, është një ndër elementët më jetik të “New Public Management Agenda”, pasi çdo ditë e mëshumë kërkohet me këmbëngulje modernizimi dhe krijimi i një fryme konkurruese të sektoritpublik e për më tepër, kur sot në kushtetutën e Bashkimit Europian ky sektor konsiderohet tëprodhojë shërbime të interesit të përgjithshëm, pra, shërbime të cilat duhet të arrijnë deri tëkonsumatori i fundit në nevojë për ta. Një konsideratë e tillë e shërbimeve publike, sot shërbimetë interesit të përgjithshëm, i bën ata mjaft fleksibël dhe ofrimi i tyre duhet t’i përgjigjet këtijfleksibiliteti. Prandaj, ky lloj trajtimi bën që edhe ofruesi i këtyre të ketë huazuar, por të njëjtatmetoda e mënyra të ofrimit fleksibël. Kjo bën që sektori publik e si pasojë administrata publiketë huazojë mënyrat e metodat e menaxhimit të sektorit privat. Këto mënyra huazohen në të gjithësektorët e organizatave publike e sigurisht që sjellin pasoja edhe në mënyrën e menaxhimit tëburimeve njerëzore, për të mos thënë me plot bindje se sektori i parë që duhet të rrokë metodat ereja të menaxhimit është ai i burimeve njerëzore, pasi, kur flitet për shërbime, roli i individit, pra,i burimit njerëzor merr një rëndësi të veçantë.

Më gjerësisht, mund të ketë disa karakteristika të organizatave të suksesshme, që janë tëpamundura për t’u modeluar.56 Këto janë mënyrat dhe rutina e të sjellurit apo normat kulturore

53 Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.Vol. 9. No. 3. Fq. 34. Fq. 26 – 41.54 Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and New York:Palgrave Macmillan. Fq. 56. Book.55 Wright, P. M., Snell, S. A., (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategicHuman Resource Management Review, Vol. 23, No. 4, Fq. 757. Fq. 756 – 772.56 Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.Vol. 9. No. 3. Fq. 35. Fq. 26 – 41.

25

që janë ndërtuar ngadalë në një periudhë të gjatë të shoqëruara me sukses. Nuk është e mundur tëanashkalohen, sepse shpesh ato janë faktori kyç i suksesit kur shohim në një organizatë të gjerëdhe komplekse.

Nevoja për t’iu përgjigjur presioneve të jashtme krijon probleme në trajtimin e punonjësve mekonsistencë, sidomos përgjatë një kohe të caktuar. Në realitet, ka të ngjarë që një kombinim ipolitikave është i nevojshëm. Kjo varet edhe nga rrethanat e jashtme, ndërsa produkti rritet dhebie mund të nevojiten reduktime të punonjësve, por ndihet gjithashtu nevoja për të mbajturpunonjës të mirë dhe për t’i zhvilluar ato.57.

Në përgjigje të disa prej këtyre kritikave ka qenë zhvillimi apo arkitekturimi i modelit tëburimeve njerëzore nga Lepak dhe Snell 99’.58 Kjo është e bazuar në pikëpamjenkonfiguracionale, e cila argumenton se nuk ka të ngjarë që një organizatë të përdorë një përqasjetë vetme për të gjithë punonjësit e saj. Sugjerohet që përqasja e përputhshmërisë më të mirë ështëshumë e thjeshtë, pasi është një nevojë për t’u fokusuar në kombinimet e praktikave që nevojiten– duke vënë përputhshmërinë horizontale me atë vertikale.59 Shumë organizata punësojnë grupetë ndryshme punonjësish, të cilat duhet të trajtohen në mënyrë të ndryshme dhe si efekt kakonfigurime të ndryshme të politikave për tipat e ndryshme të punonjësve.

Modeli Lepek dhe Snell për arkitekturimin e burimeve njerëzore i shpreh këto ide në një mënyrëmë të pranueshme. Argumentohet që ‘puna kërkimore e ditëve të sotme ka tendencën të ketë njëpikëpamje holistike të punonjësve, si dhe të kapitalit human, duke u fokusuar në zgjerimin e njëseti praktikash që përdoret ndërmjet gjithë punonjësve të një organizate, ashtu siç edhe nëkonsistencën e këtyre praktikave ndërmjet organizatave të ndryshme. Besohet që mënyra më epërshtatshme për të investuar në kapitalin human duhet të ndryshojë për t’ju përshtatur pikërishtndryshueshmërisë së burimeve njerëzore dhe kategorive të tyre. Modeli i tyre i dallon punonjësitmbi bazat e vlerave që ato krijojnë në organizatë (zgjerimi që kontribuohet ndërmjet krijimit tëavantazhit konkurrues) dhe zgjerimit ndërmjet të cilit njohuritë dhe aftësitë e tyre janë specifikepër atë lloj organizate (unike).

Kjo përqasje sigurisht që na çon një hap përpara, por gjithashtu ngre shumë pyetje. Në veçantikëtu ngrihet çështja e konsistencës: Nëse një punonjës dëshiron të ketë një përqasje të bazuar nënjë kulturë të caktuar, pse duhen trajtuar në mënyrë të ndryshme punonjësit? Nëse disa aktivitetetë caktuara janë aktivitete të jashtme, ka rrezik që disa kompetenca të organizatës të humbasin.Këtu ka edhe një çështje morale: Pse duhet të trajtohen ndryshe grupe të ndryshme? Interesi nukështë më tepër në këtë variancë të politikave mes atyre që janë të punësuar të brendshëm apo tëjashtëm, se sa në heterogjenitetin e politikave dhe praktikave të aplikuara tek punonjësit, që janëtë punësuar drejtpërdrejt.

57Boxall, P. and Purcell, J. (2003), Strategy and Human Resource Management, Palgrave MacMillan, Basingstoke.Fq. 51. Fq. 56. Fq. 8.58 Lepak, D. P., Snell, A. S., (1999). The human resource architecture: toward a theory of human capital allocationand development. Academy of Management Review. Vol. 24, Nr. 1, fq. 32. Fq. 31 - 4859 Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests ofUniversalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions, The Academy of Management Journal,Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 804. Fq. 802-835.

26

Dy autorët e mësipërm luajtën një rol mjaft të dobishëm në identifikimin, në heterogjenitetin emundur të politikave ndërmjet grupeve të brendshme dhe të jashtme. Por në këtë rast nuk i jepetvëmendja e duhur qëndrimeve të punonjësve, që në fakt ashtu siç edhe mund të kuptohet, poredhe e parë në kërkime të tjera, janë një argument mjaft i rëndësishëm. Në fakt, është ironike,por ka shumë pak punime që mbledhin të dhëna direkt nga ata punonjës që shihen si qendror nëperformancën organizative. Një pjesë e mirë e studimeve të deritanishme janë mbështetur nëefektin e supozuar të politikave të burimeve njerëzore, në qëndrimet dhe sjelljet e burimevenjerëzore. Kjo çon në analizimin, në lidhjet mes politikave, ashtu siç u tha, dhe performancësorganizative; ndonjëherë e reduktuar vetëm në numërimin e politikave që prezantohen. Kjonjihet si problem i “kutisë së zezë”60, të cilin do ta sqarojmë edhe më gjerësisht në një moment tëdytë.

Rëndësia e ekzaminimit dhe e implementimit të politikave të burimeve njerëzore ështëpërmendur nga Becker dhe Gerhart61 kur ata argumentuan që “puna e ardhme në perspektivënstrategjike duhet të elaborohet mbi “kutinë e zezë” mes sistemit të burimeve njerëzore tëorganizatës dhe linjës së poshtme të punonjësve të organizatës. Për më tepër, ‘më shumëpërpjekje duhet për të kuptuar se çfarë menaxherët mendojnë dhe pse ato marrin ato vendime qëmarrin.’ Pra, sugjerohet se ka një nevojë që të kuptohet si dhe pse politikat e burimeve njerëzoree influencojnë performancën dhe të largohemi nga modelet e thjeshta të input-output, të cilatkanë input-et e politikave në anën e majtë të modelit dhe outcome-t në anën e djathtë.

Duke iu referuar sa u tha më sipër, argumentohet se është thelbësore të shihen këto politika tëburimeve njerëzore, si dhe gërshetimin e qëndrimeve me këto politika. Në përgjithësi përdoretfjala praktika të burimeve njerëzore, në mënyrë që ato të dallohen nga politikat e shkruara dhenga praktikat aktuale të punonjësve. Këto qëndrime ndikojnë sjelljen dhe në këtë mënyrësigurojnë një mjet për të parë brenda “kutisë së zezë”. Në veçanti, kërkimet e mëparshme kanëidentifikuar rëndësinë e të studiuarit të lidhjeve mes sjelljes së punonjësit, në mënyrë të veçantësjellje e cila është diskrete, sepse kjo është gjetur të ketë lidhje me performancën organizative(Kinnie, Swart, Rayton, Hutchinson dhe Purcell 2004).

Përveç disa evidencave empirike, kërkimet shkencore në fushën e Menaxhimit të Burimevenjerëzore dhe lidhjes së saj me Performancën qoftë atë organizative apo individuale akoma janënë kërkim të teorive të mirëfillta që e evidentojnë këtë lidhje dhe se si janë të lidhura.62 Shumëpunime shkencore, që janë në kërkim të kësaj evidence, pra, të interpretimit të një lidhjejendërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës janë të përqendruar më së shumtinë faktin se pse dhe si një lidhje e tillë funksionon. Ndër të parët që kërkojnë për një përgjigje tëpyetjes: “Si ndikojnë vendimet individuale dhe sjellja individuale në performancënorganizative?” Disa punime skolareske kanë dështuar në eksplorimin e këtij procesi ndërmjet tëcilit Burimet Njerëzore ndikojnë performancën63. Mbetet e vërtetë që shumë pak njihet rreth

60 Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., Hutchinson, S., Purcell, J., (2004). HR policy and performance: An occupationalanalysis, IIRA HRM Study group working papers in human resource management.61 Becker, B. E., & Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance:Progress and Prospects. Academy of Management Journal, 39, Fq. 793. Fq. 779-801.62 Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal ofManagement Studies, 46(1), 129-142.63 Harney, B., & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-performance in a call centrecontext. International Journal of productivity and performance management, 57(4), 275-296.

27

mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Burimeve Njerëzore e përkthejnë, e transformojnë nësukses. Pikërisht nga një mister i tillë le të themi merr jetë një teori mjaft interesante, që është ajoe “Kutisë së zezë”, për të cilën u fol edhe me lart. Kontributin e parë në lidhje me të e kanëdhënë tre autore Boselie, Dietz dhe Boon të cilët marrëdhënien ndërmjet Menaxhimit tëBurimeve Njerëzore dhe Performancës e shohin të shpjeguar nga disa variabla, që me shumëmundësi janë praktikat e përdorura për dhe mbi burimet njerëzore. Mirëpo, megjithëse ekzistonnjë mendim i përbashkët ndërmjet autorëve të ndryshëm, që ekziston më të vërtetë një “kuti ezezë”, pra, disa variabla të lidhura gati në mënyrë misterioze me njëri-tjetrin, por që ndikojnëndjeshëm tek performanca e individit në punë dhe kjo e fundit tek performanca organizative,janë po të njëjtit autorë, opinionet e të cilëve nuk mbivendosen në lidhje me përmbajtjen e“Kutisë së zezë”, që do të thotë mbi llojin apo numrin e këtyre variablave. Gjithsesi, një numërautorësh, si: Becker, Huselid, Pickus, Spratt, 1997; Guest, 1997; Purcell, Kinnie, Hutchinson,Rayton, Swart, 200364; Wright, Nishii, 2006, tregojnë një lidhje shkakësore ndërmjet praktikavetë burimeve njerëzore dhe performancës organizative në literature shkencore. Qëllimi kryesor ikëtyre modeleve është të zbulojnë logjikën e lidhjes mes menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës, duke theksuar variablat moderues dhe impaktin e tyre.65

2.2. PËRQASJA E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

DHE LIDHJES ME PERFORMANCËN

Njohja e individit, pra e burimit njerëzor si një avantazh i vërtetë konkurrues është një çështje epranuar tashmë në nivel mjaft të gjërë në organziata.66 Mirëpo të krijuarit e avantazhevekonkurruese ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore kërkon t’i kushtohet vëmendje tëmadhe këtij procesi. Bazuar në këtë diskutim, në kontekstin akademik dhe atë të kërkimeveempirike, ka si qëllim të evidentojë rolin e menaxhimit të burimeve njerëzore në gjenerimin e njëvlere të shtuar në organizatë, pra evidentimin e kontributit të departamentit të menaxhimit tëburimeve njerëzore në krijimin e këtij avantazhi konkurrues, që është i lidhur drejtpërdrejtë meperformancën e organizatës. Puna e departamentit të menaxhimit të burimeve njerëzoremishërohet tek individi e më pas ai reflekton ose jo këtë punë në performancën e organizatës,ndaj shpesh është e veshtirë të vërtetohet kontributi i vërtetë në ekzistencën e një lidhjeve mespraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative.

Studimet e para sistematike, në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dhe lidhjen e tij meperformancën u bënë nga Arthur në vitin 1994 i cili eksploroi lidhjen ndërmjet menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancën prodhuese dhe qarkullimit, MacDuffie 1995 i cili shehefektin e “tufës” së praktikave në performancën prodhuese si dhe sistemet fleksibël të prodhimit ,dhe Huselid në vitin 1995 fut konceptin e praktikave dhe sistemeve të punës të një performancetë lartë dhe efektin mbi performancën organizative.. Megjithëse boshti në të cilën vërtitetliteratura mbi këtë argument e pranon që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë njëndikim domethënës pra shprehet bindje për ekzistencën e një lidhjeje në performancënorganizative, ashtu siç nga ana tjetër nga disa autorë shprehet dyshim në ekzistencën e një

64 Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People PerformanceLink: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD. Fq. 5.65 Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM andOrganizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 427.66 Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:Harvard Business School Press.

28

lidhjeje. Në tabelën e mëposhtme paraqitet një shfletim i literaturës në lidhje me përqasjet qëkanë kërkimet e ndryshme me këtë argument.

Tabela 3.2 Mbi qasjet për lidhjen e praktikavetë menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës argumente pro dhe kundër ekzistencës

së lidhjes (pjesërisht nga autori dhe pjesërisht nga Savaneviciene dhe Stakeviciute)67

AutoriNumri i

studimeve tëanalizuara

Konkluzionet

MacDuffie(1995)

_“Tufa” e praktikave ndikon pozitivisht produktivitetin dhe cilësinëdhe këto të fundit janë indikator të performanës organizative

Delery, Doty(1996) _

Lidhje e rëndësishme mes të ardhurave të organizatës dhe praktikavetë menaxhimit të burimeve njerëzore

Guest (1997)

_Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndërmjet performancësindividuale i lidh me përfitueshmërinë financiare si përfaqësuese tëperformancës organizative.

Ramsey,Scholarios dheHarley (200)

_Praktikat e punës të një performance të lartë dhe sistemet ndikojnëpozitivisht performancën organizative, ndërmjet përfshirjes dhepërkushtimit në punë.

Paauwe,Richardson(1997)

Më shumë se30

Mbështetet dhe vërtetohet së pari lidhja mes një rangu të praktikavetë burimeve njerëzore dhe rezultateve të rëndësishme të menaxhimittë burimeve njerëzore, të tilla si: kënaqësia në punë, motivimi,qarkullimi, shmangiet e punës apo përkushtimi, dhe e dyta ndërmjetkëtyre rezultateve dhe rezultateve më të përgjithshme tëperformancës të nivelit organizativ, të tilla, si: produktiviteti, cilësia,kënaqësia e klientit, shitjet, përfitimet dhe vlera e tregut.

Combs, Liu,Hall, Ketchen(2006)

92

Praktikat e punës të një performance të lartë ndikojnë pozitivishtperformancën organizative.

Boselie et al.(2005)

104Një pjesë e mirë e kërkimeve empirike në menaxhimin e burimevenjerëzore në formën e sistemit të tyre kanë rëndësi (në një senspozitiv) për performancën organizative

Wall, Wood(2005)

25Është e parakohshme të supozohet se iniciativat e menaxhimit tëburimeve njerëzore do të rezultojnë me patjetër në përfitime tëperformancës.

Guest,Michie,Conway,Sheehan(2003)

- Ka pak apo aspak lidhje ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzoredhe performancës.

67 Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM andOrganizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 427.

29

Wright, Gardner(2003) _

Pas reflektimit mbi provat në dispozicion një konkluzion duket sepraktikat e burimeve njerëzore janë të paktën dobët të lidhura mepunën e firmës

Pas rishikimit të literaturës duket që ka pak dyshim që në pesëmbëdhjetë vitet e kaluara ështëbërë progres në analizën e lidhjes ndërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dheperformancës. Në një balance gjithsesi progresi ka qenë i modest por në përmbledhje mund tëthuhet që në periudhat e mëvonshme u arrit të evidentohej se praktikat e burimeve njerëzore janësë paku të lidhura dobët me performancën organizative68.

Në artikullin e tij mbi menaxhimin e burimeve njerëzore dhe perfornacën Guest (1997)69

argumentoi që nuk ka teori rreth performancës per se dhe ekziston një nevojë për teori nëMenaxhimin e Burimeve Njerëzore, teori mbi performancën dhe teorinë mbi lidhjen e këtyre tëdyjave. Më vonë Boslie et al (2005)70 evidentoi se nuk ka një progres të mjaftueshëm mbi këtoçështje bazë: nga njëra ka një defiçit në literature për sa i përket teorive alternative të menaxhimittë burimeve njerëzore, nga ana tjetër, teoria e kontegjencës strategjike, teoria AMO (korniza e trekomponentëve: Aftësi, Motivim, Mundësi për të marrë pjesë) dhe teoria e bazuar tek burimetduket të jetë teoria më popullore. Por në më të shumtën e rasteve nuk është e qartë se si këto teorilidhin menaxhimin e burimeve njerëzore dhe performancën, pra nuk zbardhet mekanizmi i lidhjesbrim njerëzor performancë.

2.2.2. Mbi Menaxhimin e Burimeve Njerëzore

Kërkuesit e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë bërë përpjekje domethënëse drejtevidentimit se mënyra se si menaxhohen këto burime, sidomos nëpërmjet praktikave tëburimeve njerëzore, kanë një lidhje të fortë me performancën71. Gjithsesi, duhet të theksohet qëduket se nuk ka konsensus mbi natyrën e menaxhimit të burimeve njerëzore72; nuk ka një listëtë vetme apo një listë fikse për praktikat e burimeve njerëzore, apo sisteme praktikash qëpërdoren për të përcaktuar, apo për të matur menaxhimin e burimeve njerëzore. Një ngadiskutimet kyçe në Menaxhimin e Burimeve Njerëzore është dallimi ndërmjet përqasjeve të tëashtuquajturës praktikës më të mirë, pra asaj praktike që duket të ketë impaktin më të madh nëperformancë73 dhe përshtatshmërisë më të mirë apo “best fit” duke e çuar kështu çështjen përtej

68 Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource Management Journal,15(4), 68-83.69 Guest, D. E. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. TheInternational Journal of Human Resource Management, 8(3), Fq. 266.70 Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research.Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.71 Delery, J. E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: implications for research. Humanresource management review, 8(3), 289-309. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (1996). Methodological issues incross-sectional and panel estimates of the HR-firm performance link. Industrial Relations, 35, 400-422. Pundziene,A., Alonderiene, R., & Buoziute, S. (2007). Managers' change communication competence links with the success ofthe organisational change. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics(4), 61-69.72 Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: What next? Human Resource Management Journal,15(4), 68-83.73 Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:Harvard Business School Press.

30

garës ndërmjet teorive të universalizmit dhe kontigjencës, porse duke e futur në argumente mëtë thjeshta dhe teknike..74 Një tjetër diskutim për sa i përket Lepak dhe Snell (2002)75 është ilidhur me diferencimin drejt grupeve specifike të punonjësve. Argumenti i tretë i drejtohet njëdallimi ndërmjet praktikave të dëshiruara (pra të dizenjuarat në një nivel strategjik), praktikataktuale të burimeve njerëzore (pra, ato të implementuarat nga menaxherët e linjës) dhepraktikat e perceptuara (pra, ato të perceptuarat nga punonjësit).76

Boselie et al. (2005)77 prezantojnë dhe një çështje brenda Menaxhimit të Burimeve Njerëzore:edhe pse janë të përdoruara të njëjtat koncepte, kuptimi i nënkuptuar i praktikave të BurimeveNjerëzore mund të jetë i ndryshëm. Kështu që pyetja se çfarë praktikash për burimet njerëzorendiqen dhe cili është numri i tyre është akoma e hapur. Janë po të njëjtët autorë që identifikojnë26 praktika të ndryshme që janë të përdorura në 104 studime, ndër të cilat katër të parat, sipaspopullaritetit të tyre, janë: trajnimet dhe zhvillimi i punonjësve, kontingjenti i pagave dhe ishpërblimeve, menaxhimi i performancës (duke përfshirë dhe vlerësimin e performancës) dherekrutimi i kujdesshëm dhe seleksionimi.Këto katër praktika mund të shihen se reflektojnëobjektivat kryesore të pjesës më të madhe të programeve strategjike të menaxhimit të burimevenjerëzore, që do të thotë, të identifikojë dhe të rekrutojë performues të fortë, t’u sigurojë atyreaftësi dhe besim, të punojnë efektivisht, të monitorojë progresin e tyre drejt objektivave tëkërkuar të performancës, të shpërblejë mirë stafin për arritjen apo tejkalimin e tyre.Promovohet gjithashtu një kombinim i praktikave, që gjerësisht i korrespondon tëashtuquajturës praktikave apo sistemeve të punës së performancës së lartë, e cila gjithashtuecën paralel me disa nga praktikat e asociuara, zakonisht me teorinë që ka të bëjë më aftësitë eindividit, motivimin e brendshëm të individit dhe mundësitë që i jepen nga organizata individit,në literaturën e huaj kjo teori gjehet me inicialet AMO (Ability, Motivation, Opportunities)78.Bazuar në këtë supozim, është e mundur të pranohet një lloj ngjashmërie rreth mënyrës se simenaxhimi i burimeve njerëzore operacionalizohet kur eksplorohet lidhja mes menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancës, duke ju referuar këtu qoftë performancës organizativeapo individuale.

2.2.3. Mbi performancën

Dyer dhe Reeves (1995)79 parashtrojnë katër nivele të rezultateve (outpute): rezultatet e lidhurame burimet njerëzore (afektive, konjitive dhe sjelljes); rezultatet organizacionale (produktivitet,cilësi, efiçencë); rezultatet financiare (përfitimet, shitjet), rezultatet e bazuara në tregun (vlera etregut). Ky kategorizim i rezultateve ka një rëndësi domethënëse për të eksploruar lidhjen e

74 Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of Management Reviews,1(4), 367-413.75 Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: the relationship among humancapital, employment, and human resource configurations. Journal of Management, 28(4), 517-543.76 Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: integrating multiple levels ofanalysis. CARHS Working Paper Series, 05. Fq. 1077 Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research.Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.78 Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal ofManagement Studies, 46(1), 129-142.79 Dyer, L., Reeves, T., (1994). Human Resource Strategies and FirmPerformance: What Do We Know and WhereDo We Need to Go? Center for Adnaced Human Resources Studis. Cornell Universityr ILR School. Fq. 15.

31

menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Sigurisht ka edhe qasje të tjera në lidhje meshtrirje e lidhjes ndërmjet rezultateve dhe menaxhimit të burimeve njerëzore që në çdo organizatërealizohet ndërmjet praktikave dhe politikave që ka organizata për këtë qëllim. Kjo lidhje shtrihetnë dy aspekte:80 së pari disa rezultate, të tilla si rezultatet e burimeve njerëzore janë më tëpërafërta dhe më të ndikueshme nga praktikat e burimeve njerëzore se sa të tjerat; së dyti për tëndikuar rezultatet apo outputet më të skajshme praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzoreduhet të ndikojnë fillimisht rezultatet më të afërta me individin. Për të demonstruar në mënyrë mëtë pastër ndikimin e praktikave të burimeve njerëzore mbi përfitueshmërinë që është një prejrezultateve më të synuara, është thelbësore të shihet se si ato ndikojnë rezultatet proksimale pra mëtë afërta dhe rezultatet më të skajshme (Figura 1).

Figura 1. Ndikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në logjikën e performancës81.

2.2.4. Mbi “Kutinë e Zezë”Pjesa më thelbësore e çështjeve që lidhen me debatin Menaxhimin e Burimeve Njerëzore dhePerformancën është lidhja ndërmjet tyre pra, mekanizmi ndërmjet të cilit ndodh ndikimi82.Kërkime empirike që investigojnë lidhjen ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dheperformancës organizative, konfirmojnë rëndësinë e burimeve njerëzore, menaxhimin e tyre dheinfluencën që ato kanë në vlerat e organizatës. Gjithsesi, ekzistojnë dy lloj përqasjesh83: disaautorë të cilët u cituan më sipër vendosin apo deklarojnë se ekziston një lidhje direkte ndërmjetpraktikave të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, të tjerë theksojnë një lidhjeindirekte pra një lidhje të ndërmjetësuar nga një tjetër element apo mekanizëm ndërmjetpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Pra,marrëdhënia ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancësndërmjetësohet nga një mekanizëm që cilësohet si një “kuti e zezë”84. Gjithsesi njihet qëmekanizmat e menaxhimit të burimeve njerëzore – performancës lidhin dhe ndërmjetësojnërezultatet, janë në qendër të një kuptimësie më të plotë në mënyrën se si menaxhimi i burimeve

80 Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices on the performance ofbusiness units. Human Resource Management Journal, 13(3), 21-36.81 Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM andOrganizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 428.82 Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource Management Journal,15(4), 68-83.83 Chand, M., & Katou A. A. (2007). The impact of human resource management on organizationalperformance in the Indian hotel industry. Employee Relations, 29(6), 576-594.84 Purcell, J., (2004). The HRM-Performance Link: Why, How and When does People Management Impact onOrganisational Performance? John Lovett Memorial Lecture. University of Limerick Fq. 1.

Praktikat eburimevenjerëzore

Rezultatelidhur meburimet

njerëzore

Rezultatetqë lidhen

meorganizatën

Rezultatetfinanciare

Rezultatetnë lidhje metregun dhe

publikun

Rezultatet e performancës

32

njerëzore udhëheq drejt performancës organizative.

Bazuar në përqasjen e dytë, qasje e cila përkrahet në këtë studim, autorë të ndryshëmpërshkruajnë lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës, duke përdorur të njëjtat përafrime në deklarimet e tyre, siç edhe mund të shihetnë tabelën e mëposhtme:

Tabela 4.2. Tabelë e propozimeve në lidhje me konceptin e “kutisë së zezë”85.

Ashtu siç mund të kuptohet në perceptimin e kërkuesve ashtu siç edhe studiues apo individëve qëpraktikojnë realisht menaxhimin e burimeve njerëzore, përmbajtja e të ashtuquajturës “kuti ezezë” mbetet e pazbërthyer. Njihet ndikimi i praktikave të burimeve njerëzore tek performanca

85 Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box” between HRM andOrganizational Performance, ISSN 1392 – 2785 Engineering Economics, 21(4), Fq. 430

Autor Deklarimet

Becker, Gerhart,1996

Ka një mungesë e të kuptuarit rreth procesit (si dhe pse) ndërmjet të cilit Menaxhimi iBurimeve Njerëzore krijon vlerat organizative dhe rrit performancën

Huselid, Becker,1996

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, i dizenjuar në mënyrën e duhur, përfaqëson një asetekonomik domethënës për një organizatë. Gjithsesi, ai nuk siguron evidencë apo faktedirekte se si ky sistem e krijon këtë vlerë.

Delery, 1998 Ka një kuptim të pakët të mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Menaxhimit tëBurimeve Njerëzore e ndikojnë efektivitetin

Purcell et al., 2003 Ka shumë studime të mëparshme që kanë ekzaminuar lidhjen ndërmjet praktikave tëburimeve njerëzore dhe performancës dhe kanë treguar se ka një lidhje pozitive, porasnjëra nuk ka shpjeguar natyrën e kësaj lidhjeje – si dhe pse Menaxhmi i BurimeveNjerëzore e ndikon performancën.

Wright et al., 2003 Pjesa më e madhe e kërkimeve kanë treguar për një lidhje statistikisht domethënësendërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe suksesit të organizatës. Ndërsa këtostudime kanë qenë të vlefshme për të treguar vlerën potenciale të krijuar ndërmjetpraktikave të burimeve njerëzore. Ato tregojnë shumë pak për sa i përket procesitndërmjet kjo vlerë është ë krijuar.

Boselie et al., 2005 Ndërmjet input-it (p.sh disa forma të ndërhyrjes së menaxhimit të burimeve njerëzore)dhe output-it pra rezutlatit (p.sh. disa tregues të performancës) - të moderuar mundësishtnga variablat e ndërhyrjes – tregon çfarë bën Menaxhimi i Burimeve Njerëzore për tëpërmirësuar performancën. Por, pak rëndësi dhe vëmendje i është kushtuar ekzaminimit“mekanizmit lidhës” dhe “efekti ndërmjetësues të variablave kyç” në këtë marrëdhënieje.

Lytras, Ordonez dePablos (2008)

Ka një boshllëk në të shpjeguarin se si Menaxhimi i Burimeve Njerëzore kontribuon nëkrijimin e një avantazhi të qëndrueshëm konkurrues.

Theriuo,Chatzoglou(2009)

Pavarësisht nga sasia dhe shumëllojshmëria e studimeve empirike, që ekzaminojnëndikimin e praktikave të ndryshme të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore mbiperformancën organizative, pak vëmendje është kushtuar mbi konceptin apo të kuptuarite mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ndikojnëperformancën. Duket të ketë vetëm një numër të limituar kërkimesh që përpiqen tëeksplorojnë se si funksionojnë praktikat e burimeve njerëzore dhe të nxjerrin në pahprocesin ndërmjet të cilit këto praktika mund të çojnë drejt suksesit.

33

dhe dëshmohet për një ndikim pozitiv të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore tek performancaorganizative. Kjo u citua dhe më sipër, por mënyra se si arrihet kjo mbetet në termat e “kutisë sëzezë”. Kështu, duke iu përmbajtur arsyetimit të mësipërm në mënyrë skematike mund tëshprehim:

Figura 2. Pozicionimi i “Kutisë së zezë”

Deri në këtë moment konfirmohet se ekziston një lidhje e mirëfilltë ndërmjet praktikave tëburimeve njerëzore dhe performancës. Shumë autorë bëjnë kërkime në lidhje me shpjegimin apozbërthimin e kësaj lidhjeje,e si dhe në gjetjen e një mekanizmi që bën të funksionojë kjo lidhje.Nuk ka një dakordësi në lidhje me përmbajtjen e kësaj “kutie”, sepse autorë të ndryshëm kanëedhe pikëpamje të ndryshme. Disa shprehen se kjo kuti varet më së shumti nga organizata, disashprehen se pavarësisht se si e servir organizata këtë “kuti”, mënyra se si ajo perceptohet ngaindividi, pra, nga punonjësi është edhe kyçi i suksesit të saj. Mirëpo, sipas Boslie (2005) kjo ekomplikon shumë punën, sepse në këtë mënyrë “kutia” personalizohet në mënyrë të atillë ngapunonjësit, saqë i bie që të kemi aq “kuti” sa punonjës kemi. Gjithsesi, në literaturën shkencoreofrohet një numër i konsiderueshëm i modeleve konceptuale, të cilat tregojnë për një lidhjerastësore mes praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Qëllimi kryesor ikëtyre modeleve është të tregojnë një logjikë të lidhjes së Menaxhimit të Burimeve Njerëzoredhe performancës, duke treguar apo prezantuar variblat ndërmjetës dhe impaktin e tyre. Autorëtqë dhanë kontributin e tyre në këto modele konceptuale: Guest (1997), Becker, Huselid, Pickus,Spratt, (1997), Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, Swart (2003) dhe Wright dhe Nishi(2006)86.

Ka disa modele që përpiqen të zbërthejnë “kutinë e zezë”, duke bërë dritë mbi përmbajtjen e saj.Kështu për shembull modeli Guest (1997). Sipas këtij modeli teoria e pritjeve si teori emotivimit siguron një bazë të mundshme për zhvillimin e një arsyetimi më koherent rreth lidhjesmes menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Teoria propozon se performanca nënivelin individual varet nga motivimi i lartë, pasja e aftësive dhe mjeshtërive të nevojshme përkryerjen e punës, si dhe një rol i duhur dhe të perceptuarit dhe të kuptuarit mirë të atij rolit. Njëkonkluzion i tillë është një motiv për të zgjedhur ato praktika të burimeve njerëzore qëinkurajojnë aftësitë, motivimin dhe rolin e duhur të strukturës. Në këtë këndvështrim, vetëm këtopraktika të menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë rezultatet e menaxhimit të burimevenjerëzore. Këto faktorë influencojnë rezultatet e sjelljes, pra ndikojnë në sjelljen e individit, ecila përkthehet në rezultate të performancës, e cila përkthehet në të sajën edhe në rezultatefinanciare. Linja kryesore e kësaj teorie shprehet si vijon: seleksionimi, socializimi, trajnimi dhezhvillimi dhe programet e përmirësimit të cilësisë çojnë drejt afësimit dhe mjeshtërimit (cilësia),

86 Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box” between HRM andOrganizational Performance, ISSN 1392 – 2785 Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 21(4), Fq. 430.

Praktika eMenaxhimittë Burimeve

Njerëzore

Kutia eZezë

Performanca

34

statusi, siguria e punës, promovimi i brendshëm, sistemi i shpërblimeve i individualizuar çojnëdrejt përpjekjeve dhe motivmit (përkushtim), ndërsa komunikimi, përfshirja e punonjësve, punanë grup, projektimi i punës dhe përshkrimet fleksibël të punës çojnë drejt rolit të strukturës dheperceptimit (fleksibilitet)

Një tjetër model është ai Becker et al. (1997)87. Në mënyrë të reduktuar ky model sugjeron qëintegrimi i strategjisë organizative dhe strategjisë së burimeve njerëzore çon në faktin sestrategjitë organizative udhëheqin pra deri në njëfarë mase janë përcaktuese në projektimin esistemit të burimeve njerëzore. Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore i ndikojnë direktaftësitë e punonjësve, motivimin e punonjësve dhe dizenjimin e punës, e cila në mënyrë tëvazhdueshme influencon kreativitetin e punonjësve, produktivitetin dhe sjelljen diskrete. Këtovariabla në kthim rezultojnë në performancë operacionale, e cila lidhet me përfitueshmërinë aposuksesin e organizatës, si dhe rritjen e saj, duke vendosur për pozicionin e saj. Linja e këtijmodeli fillon me iniciativat strategjike të cilat ndikojnë në dizenjimin e sistemeve të menaxhimittë burimeve njerëzore, këto ndikojnë në aftësitë e punonjësve, në motivimin e tyre në projektimine punës dhe strukturat e punës e gjithë kjo ndikon në produktivitetin në kreativitetin dhepërpjektijet e punonjësve nga ku rezulton një performancë orperacionale e përmirësuar që çon nëpërfitueshmëri dhe rritje organizative si dhë në vlerë të shtuar të tregut.

Sistemi individ–performancë (Purcell et al. 2003)88. Ky sistem, apo siç quhet ne variantinorigjinal kornizë, është i ndërtuar mbi dy supozime bazë, duke pasur në qendër zbërthimin e“kutisë së zezë” të lidhjes ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe perfomancës: 1)korniza çon përpara konceptin e sjelljes diskrete, duke sugjeruar që virtualisht të gjithëpunonjësit kanë kapacitetin të kenë një sjellje diskrete 2) rolin kritik të menaxherëve të linjës,sepse ata duhet të kenë një diskrecion që të aplikojnë menaxhimin e burimeve njerëzore dhemënyrën se si ato duhet të sillen kundrejt punonjës.

Figura 3. Modeli i thjeshtëzuar individ – performancë (Purcell et al. 2003)

Modeli individ–performancë, gjithashtu fokusohet në aftësitë e punonjësve (ato mund të bëjnëpunën, sepse ato kanë aftësitë e nevojshme), motivimi (ato do ta bëjnë punën, sepse ato duan ta

87 Becker, B.E., Huselid, MA., Pickus. PS., & Sprats, M . (1997) . HR as a source of shareholder value :Research and recommendations. Human Resource Management, 36, 39-47 .88 Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the PeoplePerformance Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD, Fq. 50

Praktikat eburimevenjerëzore

Aftësi,Motivim,Mundësi

Menaxherët e linjës

Rezultatete

performancës

Sjelljediskrete

Rezultatetlidhur meburimetnjerëzore

35

bëjnë dhe u jepen stimujt e përshtatshëm për të bërë këtë punë) dhe mundësitë për të marrë pjesë(mjedisi i punës siguron suportin e nevojshëm dhe mundësitë për t’u shprehur).89

Modeli Wright dhe Nishii (2006)90. Wright dhe Nishii ekzaminuan disa nga procesetndërmjetësuese që mund të ndodhin në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dheperformancës, duke e studiuar këtë marrëdhënie në nivele të shumëfishta të analizës. Atoprezantojnë modelin që përfshin praktikat e synuara për burimet njerëzore, praktikat aktuale tëburimeve njerëzore, praktikat e perceptuara të burimeve njerëzore, reagimin e punonjësve dheperformancën. Një gjë e re në kët model është futja në model e kontratës psikologjike dheelementëve të perceptimit të rolit të punonjësit, pra procesi i perceptimit është një element shumëi rëndësishëm në këtë model. Linja e pëgjithëshmee këtij modeli fillon me marrëdhëniet ndërmjetpunonjësve të cilat shpjegohen nga praktikat e synuara të burimeve njerëzore dhe praktikataktuale të burimeve njerëzore këto ndikojnë në kontratën psikologjike e cila shpegohet ngapraktikat e perceptuara të burimeve njerëzore dhe reagimin e punonjësve (afektive, njohëse,sjellje) të gjitha ndikojnë në performancën organizative. hallkat e para të këtij procesi kanënevojë për implementim, më pas të tjerat që pasojnë për komunikimi, modelim dhe për tëndikuar në performancën organizative duhet koordinimi.

Në tabelën e mëposhtme jepen në mënyrë të përmbledhur të modeleve e sipërpërmendura, dukena dhënë kështu mundësinë për të bërë edhe krahasime:

Tabela 5.2. Përmbledhje krahasuese e modeleve (nga autori)

Autori Praktikat e Burimeve Njerëzore Variablatndërmjetës

Rezultatet eBurimeveNjerëzore

Ndikimi në rezultate

Beckeret. al.(1997)

Nuk specifikon, pra i inspekton nëgrup

Aftësitë epunonjësve,motivimi,projektimi ipunës, strukturae punës.

Kreativiteti,produktiviteti,përpjekje diskrete

Performancë opertative epërmirësuar suksesorganizativ, performancëe rritur

Guest(1997)

Seleksionimi, trajnimi, vlerësimi,shpërblimet, dizenjimi dheprojektimi i punës, përfshirja,statusi dhe siguria

Aftësitë dhemjeshtëritë epunonjësve,rolin e duhurdhe të kuptuaritmirë të atij roli.

Përkushtim, cilësi,fleksibilitet,përpjekje/motivim,kooperim,përfshirje qytetariaorganizacionale

Rezultatet eperformancës(produktivitet, cilësi,inovacion ,mungesat,qarkullimi,konfliktet, rezultatetfinanciare.

Purcellet al.(2003)

Siguria në punë, mundësitë përkarrierë, vlerësimi i performancës,trajnimi dhe zhvillimi,rekrutimi/seleksionimi, kënaqësianë punë, kompensimi, balanca punë– jetë, kompensimi, sfidat epunës/autonomia e punës, puna në

AMO:AftësiMotivimMundësipjesëmarrje

Përkushtim ndajorganizatës,Motivim,Kënaqësi në punë

Rezultatet ePerformancës

89 Boselie, P. (2010). High performance work practices in the health care sector: a Dutch case study. InternationalJournal of Manpower, 31(1), 42-58.90 Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behaviuor: integrating multiple levelsof analysis. CARHS Working Paper Series, 05. Fq. 10.

36

grup, përfshirja, komunikimi.

Wright,Nishii(2006)

Praktikat e synuara/Aktuale/tëperceptuara të burimeve njerëzore,integrimi i kontratës psikologjikenë model.

Menaxherët elinjës

Reagimi ipunonjësve(afektive, njohëse,sjellje)

Performancaorganizative

Shumë përpjekje kërkimore për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore janë drejtuar drejt të kuptuarite lidhjes ndërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës, sepse performancaqëndron jashtë si të ishte një qëllim më vete i organizatës. Një nga gjërat më thelbësore për t’ubërë në përpjekje për të kuptuar si e ndikojnë performancën burimet njerëzore është të teorizojmëmjete me të cilat kjo lidhje ndodh. Megjithëse disa modele teorike qartësojnë procesin, mekanizmiështë akoma i paqartë. Edhe pse modele të ndryshme të “kutisë së zezë” mund të kenë dhe variblatë ndryshme dhe futja e më shumë kutive, pra, e më shumë variablave, nuk do të ishte një ndihmë,ndërkohë që ngjashmëria ndërmjet të gjithave është që ato e kanë bazën në një model linearrastësor.

Me pak fjalë “kuti e zezë” apo jo, e rëndësishme për këtë studim është që ka tashmë disa vite qëkontributi pozitiv i burimeve njerëzore dhe trajtimi i tyre tek performanca organizative njihet, sidhe bëhet punë e mirëfilltë kërkimore për zbulimin në detaje të kësaj lidhjeje. Nga shumëliteratura marrëdhënia e burimeve njerëzore, pra, e individit tek performanca organizative shihet elidhur më së shumti me praktikat e burimeve njerëzore, por ashtu siç do ta shohim edhe më vonë,që krahas faktorë të nivelit organizativ, që janë pikërisht ajo çfarë organizata bën për të trajtuarindividin apo kapitalin human, ka edhe faktorë të tjerë që ndikojnë mjaft tek individi apo tekburimi njerëzor. Këto janë faktorët e nivelit individual. Në këtë pikë, është ë rëndësishme tëtheksohet se, pavarësisht se në shumicën e kohës flitet për ndikimin e praktikave apo faktorëve tënivelit organizativ tek performanca organizative apo për faktorë të nivelit individual që ndikojnënë performancën organizative, por ashtu siç edhe mund të kuptohet, këto faktorë qofshin ëbrendshëm apo të jashtëm, qofshin organizativ apo individual, nuk mund të ndikojnë tekorganizata pa qenë individi ndërmjetës, që do të thotë se këto faktorë ndikojnë tek performancaorganizative ndërmjet individit. Ndërkohë që individi ndikon tek performanca organizative me tëgjithë elementët e mundshëm, por më së shumti më punën e tij, pra, performanca e tij ështëperformanca e punës së tij apo e rezultateve të tij dhe kjo është performanca individuale.

Nga sa u pasqyrua më sipër, ka evidencë të mjaftueshme si teorike, ashtu edhe praktike qëperformanca organizative ndikohet nga performanca e individit në punë, pra, nga performancaindividuale. Kjo e fundit ndikohet apo shpjegohet nëse duam të flasim në termat e një analizesasiore nga praktikat e burimeve njerëzore që hyjnë tek faktorët organizacionalë dhe nga faktorët enivelit individual. Në këtë kontekst, ka kontribut kërkimor të mjaftueshëm që përmbledh këtëtërësi elementësh sipas këndvështrimeve të autorëve të ndryshëm.

37

2.3. MODELE KONCEPTUALE TEORIKE TË EVIDENTIMIT TË LIDHJEVE

MES PERFORMANCËS ORGANIZATIVE, INDIVIDUALE DHE

PRAKTIKAVE TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të prezantojë një model shkak-pasojë të marrëdhëniesndërmjet performancës së individit në punë, pra, performancës së burimeve njerëzore dheperformancës organizative, si dhe ta shohë këtë tablo të realizuar nga ana praktike nëadministratën publike shqiptare. Ashtu siç edhe u pasqyrua më lart nga autorë të ndryshëm ndërdekadat e fundit eksplorohet dhe dëshmohet teorikisht që një lidhje e tillë ekziston, pra, me tëvërtetë performanca e burimeve njerëzore e ndikon performancën organizative. Mirëpo autorë tëndryshëm, sipas qëllimit të studimit të tyre, kanë dhënë forma e modele të ndryshme tëprezantimit të kësaj marrëdhënieje, për këtë arsye është shfletuar e studiuar një gamë e gjerë epunës kërkimore e literaturës në dispozicion që ka si objekt kërkimor të njëjtin qëllim, në mënyrëqë të arrihej në një model konceptual sa më gjithëpërfshirës të lidhjeve teorike të variablave që endikojnë këtë marrëdhënie, si dhe shqyrtimit të këndvështrimeve të ndryshëm mbi këtëmarrëdhënie.

Përpara se të prezantojmë modelin e këtij studimi, tek i cili është arritur pas shfletimit tëliteraturës, le të bëjmë një prezantim të shkurtër të të gjitha modeleve që janë studiuar për këtëqëllim. Më poshtë jepet një prezantim përshkrues i modeleve kryesore, ndërkohë që të paraqituraskematikisht këto modele janë në Apendiks 1.

2.3.1. Modeli i parë: Modeli Guest et al. (2000) i lidhjes ndërmjetMenaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës91.Adaptuar nga Michael Armstrong (2006)

Ky model është prezantuar nga Michael Armstrong, në librin e tij “Menaxhimi i BurimeveNjerëzore në praktikë”, të vitit 2007, paraqet lidhjen ndërmjet strategjisë së organizatës dhe emodelon këtë duke formuar një trekëndësh të rëndësishëm ndërmjet strategjisë së organizatës,strategjisë së burimeve njerëzore dhe praktikave të burimeve njerëzore. Më pas ky trekëndësh, nëskajin e tij të praktikave të burimeve njerëzore, lidhet me efektivitetin e burimeve njerëzore dheme rezultatet e këtyre të fundit. Pra, nyja kyçe në këtë model është ajo e rezultateve të burimevenjerëzore, këto të fundit ndikojnë mbi performancën financiare dhe si rezultat mbi të gjithëperformancën organizative. Me pak fjalë, linja e shkurtër e këtij modeli është strategjia eburimeve njerëzore ndikon mbi praktikat që përdoren në lidhje me menaxhimin e burimevenjerëzore dhe këto të fundit ndikojnë mbi rezultatet e burimeve njerëzore, të cilat në të tyrenndikojnë tek performanca organizative. Pra, duke u përpjekur ta shpjegojmë nga pikëpamja e njëanalize të një modeli rastësor, rezultatet e burimeve njerëzore ndikojnë tek produktiviteti, si dhenë cilësinë e të mirave dhe të shërbimeve. Këto dy të fundit logjikisht dhe teorikisht ndikojnë nëperformancën financiare të organizatës.Pra, e rëndësishme të kuptohet nga ky model është lidhjandërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe rezultateve të tyre, e shprehur me thjeshtë, kjolidhje do të thotë se vetë praktikat e përdorura mbi burimet njerëzore ndikojnë tek rezultati i tyre.Duke shkuar më tej, mund të supozojmë që këto rezultate, sipas të njëjtit model, shprehen në tre

91 Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, Cambridge University Press

38

mënyra: kompetenca e punonjësve, përkushtimi i punonjësve dhe fleksibiliteti i rezultateve tëtyre.

Megjithëse në këtë model nuk shprehen saktësisht cilat janë praktikat e burimeve njerëzore qëndikojnë më së shumti në rezultatet e burimeve njerëzore e këtë mënyrë në performancënorganizative, ky autor shprehet për ato fusha ku Menaxhimi i Burimeve Njerëzore mund tëzhvillojë strategji: burimet, zhvillimi, shpërblimet dhe marrëdhëniet.92

2.3.2. Modeli i Dytë: Modeli “Bath”, modeli i lidhjes ndërmjetindividëve dhe modelit të performancës së punonjësve.93

Ky është një model që mori dritë nga një grup studiuesish të universitetit të Bathit, UK. Kymodel u hartua nga një grup akademikësh të këtij universiteti në vitet 2003-200494. Ky grupstudiuesish ishte i interesuar për performancën e burimeve njerëzore dhe performancësorganizative dhe veçanërisht në gjetjen e atij shtegu rastësor që çon në çkyçjen e “Kutisë sëzezë” (unlocking the black box). Në këtë model, siç u përmend, interesi është të eksplorohenpolitikat e burimeve njerëzore që kanë impaktin më të fortë në qëndrimet më kritike ndërmjetgrupeve të ndryshme të punonjësve: punonjësit ekzekutiv, menaxherët e linjës dhe punonjësit.

Modeli analitik

Analiza është ngritur mbi një model më të përgjithësuar të lidhjeve të praktikave dhe politikavetë burimeve njerëzore, qëndrimeve të punonjësve dhe performancës organizative (Purcell, 2003).Në këtë model, interesi është në përcaktimin e lidhjes së praktikave dhe politikave të burimevenjerëzore me përfitimet, si dhe në ndikimin që kanë këto praktika në performancën organizative.Gjithsesi, përqasja që sjell ky model është e ndryshme nga kërkues të tjerë të kësaj fushe, sepse,në vend që të listojë një sërë praktikash e politikash të burimeve njerëzore dhe të përcaktojë nësekanë apo jo një ndikim në përfitimet e organizatës apo në vlerën e aksioneve, ky modelpërqendrohet në gjetjen e atyre politikave të burimeve njerëzore që janë të lidhura me rritjen enivelit të përkushtimit ndaj organizatës dhe kënaqësisë ndaj punës. Më fjalë të tjera, ky modelsheh për lidhjet ndërmjet kënaqësisë dhe politikave, duke e nxjerrë ketë nga eksperiencat epunonjësve dhe rezultatet e sjelljes dhe qëndrimeve të tyre. Në këtë kontekst, ekuacioni imëposhtëm duket të jetë me vlerë për këtë studim:P = f(A, M, O)95

Ku P – performancë, A- aftësitë, M – motivimi dhe O – Mundësitë për pjesëmarrje (opportunity)Ashtu siç argumentojnë edhe Boxall dhe Purcell (2003:63), njerëzit performojnë kur:

- Ato janë të aftë ta bëjnë një gjë të tillë (ato mund ta bëjnë punën, sepse ata i kanënjohuritë dhe zotësitë);

92 Armstrong. M., (2012). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management practice. Ashford Colour Press.UK, fq 604.93 Boxall, P. and Purcell, J. (2003), Strategy and Human Resource Management, Palgrave MacMillan, Basingstoke.Fq. 5.94 Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People PerformanceLink: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD. Fq. 5.95 Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and New York:Palgrave Macmillan. Fq. 5.

39

- Ata kanë motivimin për të bërë punën (ata do të bëjnë punën, sepse janë të stimuluar nëkëtë mënyrë)

- Ambienti i tyre i punës siguron mbështetje të mjaftueshme dhe hapësira për t’u shprehur,(për shembull teknologji funksionuese dhe mundësi për t’u dëgjuar kur ka probleme)

Nga autorët, ky model u nis me më shumë se 18 praktika të burimeve njerëzore dhe vetëm 11 prejtyre dhanë rezultat mbi AMO, ashtu siç tregohet edhe në paraqitjen skematike të këtij modeli nëApendiks 1. Qëllimi kryesor i kësaj analize ishte të testohet modeli AMO, duke u fokusuar nëlidhjen mes përkushtimit ndaj organizatës, motivimit dhe kënaqësisë dhe ndikimin mbi ta, pra,mbi përkushtimin ndaj organizatës, motivimin dhe kënaqësinë, praktikat e burimeve njerëzore qëkalojnë fillimisht ndërmjet sitës së AMO-së.

Pra, duke e përmbledhur, ky model fillon, së pari, me ndarjen e punonjësve në tre nivele:ekzekutiv (profesionalët), menaxherët e linjës dhe punonjësit e thjeshtë. Më pas ky model shprehetse praktikat e burimeve njerëzore ndikojnë tek aftësitë e punonjësve, tek motivimi i tyre dhe tekmundësitë e tyre për të marrë pjesë. E gjithë kjo shprehet në ndryshimin e qëndrimeve të tyre, tëcila konsistojnë në përkushtim ndaj organizatës, motivim të brendshëm dhe kënaqësi. Në këtëzinxhir, rëndësi të veçantë ka edhe roli i menaxherëve të linjës, pasi ato janë një hallkë ku kaloninformacioni dhe vendimmarrja për punonjësit e thjeshtë, si dhe anasjelltas, pra, nga punonjësittek nivele më të larta menaxheriale.

Në këtë model, praktikat që i rezistuan testimeve ishin: Trajnim zhvillimi,Rekrutimi/seleksionimi, Paga/kompensimi, Balanca e kohës pune-jetë, Sfidat e punës/autonomia,Puna në grup, Përfshirja, Vlerësimi i performancës, Mundësitë për karrierë, Siguria e punës,Komunikimi.

2.3.3. Modeli i Tretë: Modeli Guest, D.E (1997)i lidhjes së Menaxhimittë burimeve njerëzore dhe performancës96. Adaptua ngaHartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004)

Ky model duket se e thjeshtëzon mjaft marrëdhënien ndërmjet praktikave të burimeve njerëzoredhe performancës. Sipas këtij modeli, kjo marrëdhënie shihet të funksionojë si një zinxhir që fillonme strategjinë e burimeve njerëzore dhe përfundon me rezultatet financiare. Strategjia e burimevenjerëzore ka tre objektiva kryesore sipas këtij modeli: diferencimi, i cili finalizohet meinovacionin, fokusin; ky qëllim finalizohet me cilësinë; dhe kostoja finalizohet me reduktimin ekostos. Ky “reaksion zinxhir” ndërmjet strategjisë së burimeve njerëzore dhe rezultatevefinanciare kalon në katër hallka kryesore: praktika e burimeve njerëzore ndikon tek rezultatet eburimeve njerëzore, të cilat shprehen ndërmjet përkushtimit, cilësisë dhe fleksibilitetit; rezultatet eburimeve njerëzore ndikojnë tek rezultatet e sjelljes, sjellje kjo e cila shprehet ndërmjetpërpjekjeve/motivimit, bashkëpunimit, përfshirjes, si dhe qytetarisë organizative; rezultatet esjelljes së individit në punë ndikojnë tek rezultatet e performancës, të cilat shprehen ndërmjet njëproduktiviteti të rritur cilësie, inovacion, si dhe më pak mungesa, më pak qarkullim, më pakkonflikte, si dhe më pak ankesa nga publiku. Të gjitha këto sigurisht që ndikojnë tek rezultati finalfinanciar i organizatës.Modeli Guest i shton modeleve të tjera analizën e niveleve të ndryshme

96 Hartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004). Performance Management, Applied psychology: AnInternational Review 53(4), Fq. 560 Fq. 556- 569

40

organizative. Performanca ekziston në nivele të ndryshme, duke përfshirë këtu individin, grupindhe organizatën. Megjithëse modelet për performancën, në secilin prej këtyre modeleve nuk janëidentike, ato janë mjaft të ngjashme. Pra, kështu performanca është parë si një strukturëshumënivelëshe. Performanca, gjithashtu, është një strukturë ndërmjetnivelëshe (cross – level),sepse performanca e analizës së një niveli ndikon mjaftueshëm në performancën e niveleve tëtjera. Influenca të tilla mund të kenë marrëdhënie të ndërsjella; performanca individuale ndikontek performanca organizative, ashtu siç është e vërtetë edhe e anasjella, pra, që performancaorganizative ndikon performancën individuale.

Ky model, edhe pse ka rezultuar i suksesshëm edhe në provën praktike, si dhe ka dhënë njëkontribut mjaft të mirë në interpretimin e kësaj marrëdhënieje, ka disa probleme. Kështu përshembull distanca logjike ndërmjet elementeve të ndryshëm të këtij modeli mund të jetëproblematike. Gjithashtu, efektet e praktikave të ndryshme të menaxhimit të burimeve njerëzoremund të ulin apo të ngrenë efektin e njëra-tjetrës, pra mund të mbivendosen, apo edhe mund tëkundërveprojnë më njëra-tjetrën. Kështu që edhe nga pikëpamja sasiore, statistikore edhe ngapikëpamja cilësore, mund të dalim në konkluzione të gabuara apo të kundërta me realitetin. Njëtjetër problem është edhe drejtimësia e këtij modeli, kështu për shembull performanca mund tëndikojë pozitivisht përkushtimin e individit në punë dhe ndaj organizatës, por edhe përkushtimindikon tek performanca, pra, edhe e anasjella është e vërtetë. Gjithashtu, një problem tjetër, jovetëm i këtij modeli, por i të gjitha këtyre modeleve, është se supozojnë të perceptuarin në mënyrëtë njëllojtë të praktikave të burimeve njerëzore, njësoj apo në mënyrë mjaft të ngjashme nga ana etë gjithë punonjësve. Mirëpo, karakteristikat tona personale dhe që shpesh nuk varen ngaorganizata, pra, mënyra e të ekzistuarit e jona ndikon mjaft edhe mënyrën tonë të perceptimit. Kjobën që edhe rezultatet e perceptimeve tona karshi të njëjtës praktikë të burimeve njerëzore të jenëtë ndryshme për individë të ndryshëm apo për grupe të ndryshme. Duke përfunduar roli imenaxherëve direkt apo i supervizorëve në ketë model është anashkaluar, rol i cili ndikonmjaftueshëm në proceset e menaxhimit të performancës së punonjësve

Në këtë mënyrë, ky model u korrigjua duke na dhënë modelin e mëposhtëm të paraqitur nëmënyrë të reduktuar në figurën 4.

Figura 4. Një model i marrëdhënies ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës nga perspektiva e menaxhimit të performancës

Praktikat eBNJ

Perceptimetdhe qëndrimete punonjësve

Performancadhe sjellja epunonjësve

Performancaorganizative

supervizorët

Menaxherët elinjës së parë

Shkakësi e anasjelltë

Shkakësi e anasjelltë

Faktorët kontekstualë: Konteksti organizativ (ambienti i jashtëm dhe ambienti i brendshëm)Karakteristikat dhe preferencat individuale të punonjësve

41

Në formën e e përmirësuar të këtij modeli ashtu siç edhe mund të vërehet, ka disa ndryshime tërëndësishme. Së pari, modelit konceptual të lidhjeve teori ndërmjet variablave i shtohet roli isupervizorit apo menaxherëve të linjës; së dyti, këtij modeli i shtohen qarqet e shkakësive tëanasjella, që dëshmojnë për një lidhje shkak–pasojë me dy kahe ndërmjet praktikave të burimevenjerëzore dhe performancës organizative, si dhe një lidhje shkak-pasojë me dy kahe tëperceptimeve dhe qëndrimeve të punonjësve dhe performancës organizative. Gjithashtu, këtijmodeli i shtohet një variabël i rëndësishëm, që është ai i perceptimeve dhe i qëndrimeve tëpunonjësve në lidhje me praktikat dhe politikat e burimeve njerëzore. Ndryshim i fundit është seky model shihet të influencohet nga faktorët kontekstualë, që autori i ndan në faktorë kontekstualorganizativ dhe individual. Faktorët kontekstualë organizativë janë ato që lidhen me ambientin ebrendshëm dhe të jashtëm të organizatës, si për shembull: mosha e organizatës, strategjitë qëpërdor ajo, kultura organizative etj, ndërsa faktorët e dytë janë faktorë të nivelit individual dhe qëlidhen me faktorë që kanë të bëjnë me individin dhe që e karakterizojnë atë. Mbi të gjitha,ndikojnë në zgjedhjet e tij. Këta faktorë mund të jenë: mosha, gjinia, edukimi, arsimi, gjendjacivile, pozicioni në hierarki, numri i personave në ngarkim, etj.

Praktikat e burimeve njerëzore, të marra në konsideratë nga ky model janë: seleksionimi, trajnimi,vlerësimi i performancës, shpërblimet, projektimi i punës, përfshirja, statusi e siguria.

2.3.4. Modeli i katërt: Modeli i Delery dhe Shaw, (2001)i propozuar i marrëdhënies ndërmjet praktikavetë burimeve njerëzore, karakteristikave të burimeve njerëzoredhe performancës organizative97. Adaptuar nga Suhaimi Sudin.

Ky është një tjetër model, ku problemi duket se thjeshtëzohet mjaft, të paktën në termat e njëparaqitjeje grafike të marrëdhënieve ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dheperformancës organizative. Në këtë model, mekanizmi i ndërmjetëm apo procesi i ndërmjetëmjanë karakteristikat e burimeve njerëzore. Në konsistencë me literaturën e menaxhimit strategjikdhe funksional të burimeve njerëzore, ky model propozon tre karakteristika të burimevenjerëzore: (1) aftësitë, njohuritë dhe mjeshtëritë NJAM, (2) motivimi (3) fuqizimi (dhënia emundësive).98 Në këtë logjikë burimet njerëzore duhet të posedojnë NJAM-in e nevojshëm për tëbërë punën e tyre, ato duhet të jenë mjaftueshëm të motivuar për të bërë punën* (pra, duhet tëkenë dëshirën e mjaftueshme për një punë të caktuar), si dhe atyre u duhet dhënë informacioni,mundësitë dhe mjetet e nevojshme për të bërë punën.

Siç argumenton vetë autori, në lidhje me modelin, secila prej këtyre karakteristikave në vetveteështë mjaft e nevojshme, por nuk është kushti i mjaftueshëm për performancën. Ndërsapërmirësimi i çdonjërës nga këto karakteristika, në vetvete mund të çojë në një performancë

97 Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organizational Performance: Review, Synthesis and ResearchImplication. International Business Management Conference, fq 99-113.98 Wright, P. M., and Boswell, W. R., (2002) Desegregating HRM; A review and Synthesis of Micro and MacroHuman resource management research, Journal of Management, volume 28, Issue 3, June 2002, faqe 247 – 276.*fjala në këtë pikë është për motivimin e brendshëm që kanë punjjësit për një punë të caktuar, pra, atë motivim qëvjen dhe nxitet nga vetë punonjësi dhe jo motivimin që i vjen punonjësit nga vetë organizata ndërmjet formave epraktikave të ndryshme të përdorura për këtë qëllim.

42

pozitive të burimeve njerëzore dhe performancë organizacionale, është kombinimi i këtyre trekarakteristikave që nxjerr përfitimet më të mëdha.

Me fjalë të tjera, të tre këto karakteristika duhet të jenë prezentë për të pasur një përfitim tëgjithanshëm dhe ashtu siç konfirmojnë edhe autorë të tjerë99, të cilët dalin në konkluzionin sevëmendja mbi këto karakteristika duhet të jetë e njëjtë dhe e njëkohshme, pasi, nëse rrisim vetëmnjërën nga këto karakteristika apo i kushtojmë më shumë vëmendje vetëm njërës nga këtokarakteristika efekti mund të jetë krejt i kundërt dhe bile mund të ketë dhe pasoja negative.

Filozofia e këtij modeli, në dukje, i thjeshtë është të tregojë se çdo praktikë e menaxhimit tëburimeve njerëzore mund të nxisë karakteristikat e shumëfishta të burimeve njerëzore. Le tëmarrim trajnimin dhe zhvillimin si shembull.

Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore i siguron punonjësve asistencë në të mësuarit dhe tëzhvilluarit të njohurive dhe aftësive të reja për realizimin e punës. Kjo do të ketë ndikim pozitivtek NJAM, por sigurisht që do të ketë ndikim pozitiv edhe tek motivimi i punonjësve. Me fjalë tëtjera, shumë vendime specifike në lidhje më menaxhimin e burimeve njerëzore përfshihenbrenda çdo fushe të menaxhimit të burimeve njerëzore. Është kjo specifikë që përcakton se cilakarakteristikë specifike e burimeve njerëzore është përmirësuar apo thjesht është ngacmuar.

Ky model nuk pretendon që çdo praktikë e burimeve njerëzore ndikon në një dhe vetëm njëkarakteristikë të burimeve njerëzore, përkundrazi, ai tregon karakteristikën me të cilën mund tëjetë më tepër e lidhur. Në përmbledhje, ky model thekson praktikat kritike të burimeve njerëzoredhe lidh këto praktika me karakteristikat kritike të burimeve njerëzore. Ky model, gjithashtu,thekson se karakteristikat e nevojshme të burimeve njerëzore mund të jenë kontingjent nëkarakteristika të tjera organizacionale. Pas kësaj, ky model specifikon praktikat e burimevenjerëzore që ndikojnë tek karakteristikat e burimeve njerëzore.

Në këtë model propozohet që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikimin mëdirekt tek karakteristikat e burimeve njerëzore dhe më pas këta të fundit tek performancaorganizative. Nuk janë praktikat e burimeve njerëzore që sigurojnë një avantazh konkurrues apondikojnë performancën organizative, por janë karakteristikat e burimeve njerëzore të cilat nëkthim ndikojnë performancën organizative. Kjo më së shumti është e vërtetë për organizatatpublike ku, siç e kemi përmendur edhe më lart, ofrohen shërbimet e interesit të përgjithshëm nëtë cilat rëndësia e individit, e administratorit publik, në këtë rast, merr një rëndësi të veçantë.

Në përafërsim të përformancës organizative në këtë model vijnë variablat: Rezultatet e burimevenjerëzore, Rezultatet e Organizatës, Rezultatet financiare, Pozicionimi në treg.

Praktikat e burimeve njerëzore, të marra në konsideratë nga ky model, janë: Planifikimi iburimeve në organizatë, Rekrutimi dhe seleksionimi, trajnimi dhe zhvillimi, Vlerësimi iperformancës dhe Kompensimi.

99 Becker, B. & Gerhart, B. (1996) The impact of Human Resource Managemenet on Organizational Performance:Progress and prospects. Special Research Forum on Human Resource Management and OrganizationalPerformance. Academy of Management Journal, 39 (4), 770-801.

43

2.3.5. Modeli i pestë: Modeli Paauwe dhe Richardson (1997)i marrëdhënies ndërmjet aktiviteteve të Menaxhimittë Burimeve Njerëzore, rezultateve të burimeve njerëzoredhe performancës organizative100. Adaptua nga Boslie, Paauwe,Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001).

Ky është modeli, që në strukturën finale, si dhe në lidhjet ndërmjet variablave, është i ngjashëmmë modelin e diskutuar më sipër. Dy autorët, Richardson dhe Paauwe, në sintezë të kërkimeve tëmëparshme, arritën në modelin që paraqitet grafikisht në Apendiksin 1. Ky model ndalon vetëmnw tre hallka kryesore, që janë: aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore, lidhjen e tyre merezultatet e burimeve njerëzore dhe performancën organizative. Në këtë model procesi shihet sinë formë zinxhiri, ashtu edhe i drejtpërdrejtë, pra, duke e kapërcyer hallkën e rezultateve tëMenaxhimit të Burimeve Njerëzore. Kështu për shembull, nëse procesi i rekrutimit bëhet saktëdhe shpejt, kjo ndikon direkt në uljen e kostove të procesit të rekrutimit. Kështu kemi më shumëtë ardhura për organizatën, pra, performancë financiare e rritur për organizatën. Interesante përstudimin tonë në këtë model është përmbajta e hallkës së aktiviteteve të Menaxhimit të BurimeveNjerëzore apo përmbajtja e hallkës së rezultateve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.

Interesante në këtë model është edhe fakti se, në lidhje me organizatat publike, perfomanca e tyreshihet e lidhur dhe me mekanizma bazë:

- Mekanizmat shtrënguese, të cilat burojnë nga influencat politike dhe problemet elegjitimitetit

- Mekanizmat imitizues, të cilat rezultojnë nga përgjigjet standarde ndaj pasigurisë- Mekanizmat normative, të cilët janë të asociuar me profesionalizimin

Duhet bërë mjaft kujdes ndaj besimit naiv se implentimi i masave të performancës dhe indërtimit të konsensusit për praktikat e arritjes së performancës organizative ndodhin nën njëtrysni politike që shoqëron procesin e vendimmarrjes në administratën publike.101 SipasDimmaggio dhe Powell (1983)102, mekanizmat e mësipërm patjetër që influencojnë strategjinë,qëllimet dhe politikat e organizatës, kështu që janë interpretuar në studimin e këtij modeli dheefekti i tyre është parë edhe në menaxhimin e burimeve njerëzore.

Rezultatet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore janë të shprehura nga kënaqësia e punonjësve,motivimi i tyre, këmbëngulja e punonjësve, prezenca e punonjësve, klima sociale e krijuar nëorganizatë dhe nënstrukturat e saj, përfshirja, besimi, besnikëria dhe përkushtimi i punonjësve.

Sipas këtij modeli, aktivitetet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore përqendrohen në: rekrutimindhe seleksionimin, planifikimin e burimeve njerëzore, shpërblimet, pjesëmarrjen dhekonsultimin, decentralizimin, trajnimin, mundësitë për promocionin e brendshëm, më shumëautonomi, procedurat formale dhe stërvitja e vazhdueshme në lidhje me punën.

100 Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resource Management and performance: Lessons fromNetherlands, the International Journal of Human Resource Management. 12:7. Fq. 1110.101 Modell. S., (2004). Performance measurement myths in the public sector: A research note. Journal of FinancialAccountability & Management. Fq 39-55.102 Boslie, P., Paauwe, J., Jansen, P., (2001). Human Resource Management and performance: Lessons fromNetherlands. International Journal of Human Resources Management. Fq. 1118.

44

Ashtu siç pamë në modelin e mësipërm, i gjithë sistemi apo zinxhiri shihet i ndikuar ngavariablat e kontigjencës. Këto varialbla paraqiten në dy variante: variabla të nivelit individualdhe organizativ. Në variablat e nivelit organizativ ky model liston moshën e organizatës,madhësinë e saj, teknologjinë që përdor, etj. Në variablat e nivelit individual listohen: mosha,gjinia, arsimimi, eksperienca në punë, kombësia etj.

2.3.6. Modeli i gjashtë: Vigoda (2000) Modeli i reagimeve kundrejtperceptimeve të politikave organizative103

Ky model u konceptua nga Eran Vigoda, një studiues i shkencave politike dhe që sigurisht këtë ereflekton edhe në ketë studim, sintezë e të cilit është modeli të cilin kemi në shqyrtim. Në këtëmodel, zinxhiri fillon me perceptimet e individëve të politikave organizacionale, të cilat autori isheh mjaft të lidhura me individin, performancën e tij në punë, si dhe performancën organizative.Këto perceptime në këtë model ndikojnë tek qëndrimet në punë dhe këto të fundit ndikojnë erezultatet e punës. Pra, nyja kyçe në këtë model janë qëndrimet e individit në punë. Mbi këtoqëndrime ndikojnë perceptimet organizative dhe variablat personalë apo variblat e kontrollit.

Ky model, së pari, nxit idenë që perceptimi i politikës organizative reflekton perceptimin edrejtësisë procedurale, paanësisë dhe barazisë në ambientin e punës, kështu ajo mund të jetë elidhur me qëndrimet në punë. Së dyti, modeli parashtron që të dyja. Edhe politika, edheqëndrimet në punë kanë një efekt, qëllimshmërinë e sjelljes së punonjësve dhe performancës nëpunë.

Në pjesën e parë, modeli i referohet një marrëdhënieje të mundshme mes perceptimit të politikësorganizative dhe qëndrimeve në punë. Ngjarjet që përbëjnë politikën organizative ndodhinnatyrisht brenda ambientit social të organizatës. Në mënyrë konsekuente, perceptimi i paanësisëqë rrjedh nga politikat e brendshme do të reflektohet fillimisht në qëndrimet e individit në punëdhe në elementët që dikush i konsideron përgjegjës për klimën politike. Këta mund të jenësupervizorët, kolegët dhe faktorë të tjerë në organizatë. Kur punonjësit e ndiejnë se po trajtohennë mënyrë të padrejtë dhe mbi të gjitha në mënyrë të pabarabartë, atëherë punonjësi është i prirurtë reduktojë përpjekjet e tij për organizatën. Këto qëndrime dhe reagime spontane nukkontrollohen direkt nga organizata dhe është e pritshme të ndryshojnë më lehtësisht në përgjigjetë zhgënjimeve me vendin e punës. Një nga aspektet më të studiuara, për sa i përket kësajçështjeje, është përkushtimi ndaj organizatës.

Një model i tillë shihet të ndikohet mjaftueshëm dhe nga variablat e kontrollit apo variablatpersonalë, të cilët janë gjinia, mosha, arsimimi, niveli i të ardhurave, statusi, personaliteti, etj.Mirëpo interesant nga ky model është fakti se të dhënat personale interpretohet të ndikojnë direkttek qëndrimet në punë, ndërkohë që ato kanë një rol moderues tek perceptimi i politikës sëorganizatës. Kjo pasi perceptimi si proces, për më tepër kur bëhet fjalë për politikën, ka elementetë forta subjektiviteti, të cilat shihet të ndikohen mjaft nga të dhënat personale të individit.

103 Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes, and Work Outcomes: exploration and implications forthe public sector. Journal of Vocational Behavior, 57, 326 – 347.*Praktikat e Punës me Performancë të Lartë (High Performance Work Practices)**Njohuritë, Aftësitë, Mjeshtëritë (Knowledge, Skills and Abilities)

45

Për të përfaqësuar qëndrimet ndaj punës, nga ky model merren në shqyrtim: Kënaqësia në punë,përkushtimi ndaj punës, përfshirja në punë, tensioni/ankthi në punë.

Rezultatet e punës, sipas këtij modeli, janë: qëllimi për të ikur, sjellje neglizhence, performanca,qarkullimi, mungesat në punë, sjellja me qytetari organizacionale.

2.3.7. Modeli i shtatë: Modeli Combs, Liu dhe Ketchen (2010)i lidhjes së praktikave të punës me performancë të lartë104

Ky model vjen si rezultat i agregimit ndërmjet një meta-analize të 92 studimeve të ndryshme qëkanë të njëjtin qëllim, pra, të zbulimit apo zbërthimit të “kutisë së zezë” që lidh performancën eburimeve njerëzore dhe praktikave të përdorura për to me performancën organizative. Ky studimmerr spunto nga një fakt shumë i thjeshtë, i thënë në njërin prej kërkimeve dhe është pikërishtfakti se organizatat mund të investojnë shumë para në procesin e burimeve njerëzore, por, nësekëto para nuk investohen aty ku duhet dhe mbi të gjitha, po nuk ndoqën dinamikën e praktikës,ato mund të shkojnë edhe dëm. Kështu që në eksplorimin e një modeli optimal, jo vetëm qëndihmojmë në investimin e mirë të këtyre parave për menaxhimin e burimeve njerëzore, poredhe reduktojmë kostot e këtij procesi, duke reduktuar firot e gabimeve.

Në këtë model hasen dy koncepte, që nuk i kemi hasur deri në këtë moment në modelet e tjera.Këto janë të emërtuara: Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale* dhesistemet e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL). Të parat përfshijnëkompensimet dhe stimujt, trajnimet, pjesëmarrjen e punonjësve, seleksionimi, etj. Këto praktikandikojnë në rritjen e njohurive, aftësive dhe mjeshtërive të punonjësve, ndihmojnë dhe nxisinpunonjësit për përdorimin e NJAM për përfitimet e organizatës dhe rrisin motivimin epunonjësve. Rezultati është një kënaqësi e rritur në punë, qarkullim më i vogël i punonjësve,produktivitet më i lartë, vendimmarrje më e mirë, dhe e gjithë kjo sigurisht do të ndikojë nëpërmirësimin e performancës organizative. Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL)individuale operojnë gjithashtu ndërmjet strukturave të brendshme sociale për të rriturfleksibilitetin dhe efiçencën. Sistemet e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL)është i përkufizuar si përdorimi i shumëfishtë dhe përforcues i Praktikave të Punës të njëPerformance të Lartë (PPPL) individuale. Studiuesit e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore kanëpërcaktuar dy arsye, si mjaft të rëndësishme pse vlera e sistemeve të Praktikave të Punës të njëPerformance të Lartë (PPPL) rritet kur këto praktika shumëfishe kombinohen në një sistem tëkombinuar: e para, është që këto praktika, të aplikuara në këndvështrimin e setit kanë një vlerë tështuar dhe e dyta është efekti i sinergjisë që mund të vijë si rezultat i aplikimit të tyre të orienturanga njëra tjetra. Në këtë mënyrë, praktikat përforcojnë njëra-tjetrën duke mbushur ato boshllëqeqë mund të lërë përdorimi i çdo praktike më vete.105

104 Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance work practices matter? A metaanalysis of their effects on organizational performance, Personnel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-528.105 Delery JE. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: Implications for research. HumanResource Management Review, 8, 289–309.* Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale-quhen praktika të një performance të lartë sepsekanë lidhje dhe ndikimin më të madh tek perforamnca e individit e në këtë mënyre tek perforamnca organziative.

46

Ky model i ndërtuar mbi bazën e meta-analizës së 92 studimeve më të njëjtin qëllim, ofron disakontribute të rëndësishme. Së pari, jepet një ide mbi agregimin e disa rezultateve në një të vetmenë lidhje me evidencën reale mbi ndikimin e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë(PPPL) individuale mbi performancën organizative. Së dytin shohim edhe kombinime endërthurje të ndryshme të këtyre praktikave tek performanca organizative; së fundi, efektet ekëtyre rezultateve shihen edhe në distancë ndërmjet masave të performancës dhe punës sëpërditshme të punonjësve. Duke përmbledhur, Praktika të Punës së një Performance të Lartë(PPPL) individuale operojnë: (a) duke rritur njohuritë, aftësitë dhe mjeshtëritë e punonjësve (b)fuqizimin e punonjësve të veprojnë (c) motivimi i tyre. Pra, modeli fillon me ndikimin që kanëPraktikat e Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale, këto veprojnë mbi sistemet ePraktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL). Këto të fundit ndikojnë mbiperformancën organizative ndërmjet NJAM.

Në sintezë të studimeve të mara në shqyrtim për meta-analizën, praktikat e burimeve njerëzorenë fokus të këtij modeli, janë: stimujt e kompensimeve, trajnimet, niveli i kompensimeve,pjesëmarrje, selektiviteti, promovimi i brendshëm, planifikimi i burimeve njerëzore, punafleksibël, vlerësimi i performancës, procedurat ankimore, grupet, ndarja e informacionit, siguriae punonjësve.

2.3.8. Modeli i tetë: Modeli William – Gould (2011) i diagramës që tregonlidhjen domethënëse mes variablave të performancës organizative.106

Ky është një model mjaft interesant, pasi shihet si një kombinim i një numri të caktuarvariablash, por se lidhja e tyre është sa kaotike, aq mirë përcaktuar. Dy pikat ekstreme të këtijmodeli janë të mirë përcaktuara; nga njëra anë janë praktikat e burimeve njerëzore dhekarakteristikat individuale, nga ana tjetër është performanca organizative. Ndërmjet këtyre“kufijve” janë disa variabla të tillë, si: kënaqësia në punë, besimi tek sistemi, përkushtimi, besimindërpersonal, përpjekja dhe dëshira për të qëndruar. Në dukje, roli dhe lidhja e këtyre variablavendërmjetës është mjaft kaotike, por në fakt vihet re se konceptuesit e këtij modeli kanë lidhurçdonjërin nga variablat në mënyrë shkakësore me variablat e skajeve, duke u dhënë kështu njërol jo vetëm ndërmjetësues apo moderues, por duke krijuar lidhje shkak–pasojë.

Performanca organizative, sipas këtij modeli, shpjegohet nga tri variabla kryesore, që janë:praktikat e burimeve njerëzore, përkushtimi dhe besimi ndërpersonal. Por si përfundohet derikëtu? Shtatë variablat fillestarë apo duke u përpjekur ta shpjegojmë në termat e një modeli sasior7 variablat e pavarur këtu janë praktikat e burimeve njerëzore, madhësia e departamentitkualifikimet, kohëzgjatja në shërbimit, pozicioni i punës, mosha dhe gjinia. Praktikat e burimevenjerëzore ndikojnë direkt tek performanca organizative, por ato ndikojnë edhe tek variablatndërmjetësues. Përkushtimi shpjegohet nga praktikat e burimeve njerëzore dhe mosha, por duhettheksuar se praktikat e burimeve njerëzore e luajnë rolin e tyre mbi përkushtimin duke u ndikuaredhe nga variablat e besimit ndaj sistemit. Përkushtimi në vetvete shprehet edhe ndërmjetpërpjekjeve dhe dëshirës për të qëndruar pjesë e organizatës. Besimi ndërpersonal ndërkohëndikohet nga praktikat e burimeve njerëzore. Ndërkohë, përse duhen variablat e tjerë, si për

106 William-Gould, J., (2011). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superiorperformance: A study of Public sector organizations. The international Journal of Human Resource management,fq 28-54.

47

shembull kënaqësia në punë, besimi tek sistemi, besimi tek sistemi apo dëshira për të qëndruarpjesë e organizatës? Këto variabla ose kanë rolin e rezultatit ose kanë rolin e një ndërmjetësuesi,por tani ndërmjet 7 variablave fillestarë dhe 3 variablave të ndërmjetëm, që ishin praktikat eburimeve njerëzore, përkushtimi dhe besimi ndërpersonal.

Ashtu siç edhe mund të kuptohet, ky model ka shumë ngjashmëri me modelet e mësipërme, porsjell edhe një koncept të ri, që në fakt është përmendur shumë në literaturën e sektorit publik, icili është “besimi”. Në këtë model ai përmendet dy herë dhe pikërisht në lidhje me besiminndërpersonal, që ekziston në organizatat publike dhe në lidhje me besimin ndaj sistemeve tëadministratës publike dhe të strukturave publike. Besimi shpesh perceptohet si një elementlubrifikues, që bën të mundur punën në një organizatë, një mekanizëm integrues që krijon dhembështet sistemet sociale brenda një organizate,107 si dhe një burim i rritjes së efiçencës dheefektivitetit. Një mungesë besimi në një organizatë publike mund të çojë në rezultate aspakfunksionale, cinizëm të ndërsjellë ndërmjet punonjësve, motivim i ulët, përkushtim i dobët dhemungesë besimi tek organizata, gjë që nuk është në dëmin e vetë punonjësve, pasi ata nukrealizojnë nevojat e tyre brenda organizatës, por mbi të gjitha, është në dëm të madh tëorganizatës dhe performancës së saj.108 Sipas dy autorëve studiues të kësaj çështjeje Culbert dheMcDonough, argumentojnë se kur një individ percepton se një organizatë nuk është e besueshmedhe sistemet e saj nuk janë të besueshme dhe nuk njohin kontributin e shpërblimeve, individëtreduktojnë vulnerabilitetin e tyre, duke zhvilluar vetëm ato fusha të performancës që mund tëjenë objektivisht të tabuluara dhe të mbrojtura.109 Nga të gjithë autorët e sipërpërmendur,theksohet se nga menaxherët e linjës apo nga supervizorët është e domosdoshme të ndërtohet njësistem mirëbesimi, sidomos tek ata punonjës që ndajnë detyra apo shërbime apo objekte në jetëne tyre dhe aktivitetet e tyre të përditshme në organizatë.

Sipas këtij modeli, aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore përqendrohen në: sigurinë epunonjësve, të punësuarit selektiv, puna në grup, paga e bazuar në performancë, barazia(egalitarianism), ndarja e informacionit.

2.3.9. Modeli i nëntë: Modeli Bennis dhe Nanus (1985) i performancës sëpunës110

Ky model vjen i konceptuar nga Kreitner dhe Kinicki, dy studiues të hershëm të sjelljesorganizative. Është paksa i veçantë nga çfarë u mësuam të shohim deri tani, sepse nuk është njëmodel i menduar për burimet njerëzore në mënyrë të mirëfilltë, por është një model i menduar përburimet njerëzore apo për nivelin e parë të studimit të sjelljes organizative, që është individi nëkontekstin e sjelljes brenda një organizate, cilado qoftë ajo, private apo publike. Ky është njëmodel që ka në qendër të tij strukturën e sjelljes në punë, nga se ndikohet ajo dhe si ndikon ajo tekperformanca. Në këto model, gjithashtu identifikohen shkaqet dhe konsekuencat e procesit tëmotivimit.

107 Bennis, W.G. and Nanus, B. (1985) Leaders: The Strategy for Taking Charge. New York: Harper & Row.108 Carnevale, D.G. and Wechsler, B. (1992) ‘Trust in the Public Sector Individual and OrganizationalDeterminants’, Administration and Society, 23(4): 471–94.109 Culbert, S.A. and McDonough, J.J. (1986) ‘The Politics of Trust and Organizational Empowerment’, PublicAdministration Quarterly, 10: 171–88.110 Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-Hill/Irwin, fq 148.

48

Në këtë model tregohet që input-et individuale dhe konteksti i punës janë dy kategoritë kyçe qëinfluencojnë motivimin. Punonjësit sjellin aftësitë, njohuritë në lidhje me punën, gatishmërinë dhetiparet e tyre, emocionet, gjendjen shpirtërore, besimet dhe vlerat në lidhje me punën. Konteksti ipunës, sipas këtij modeli, përfshin ambientin fizik të punës, objektivat për t’u përmbushur, si dhemënyrën apo strategjinë për t’i përmbushur ato, përqasjen e organizatës përkundrejt mirënjohjesdhe shpërblimeve, mbështetjen adekuate të supervizorit, si dhe stërvitjen, si dhe kulturënorganizative. Këto dy kategori faktorësh e ndikojnë njëra-tjetrën, ashtu siç edhe nxisin një procesmotivacional, drejtues dhe këmbëngulës/persistent.

Ky model gjithashtu, na tregon se si sjellja e motivuar e punonjësit është e ndikuar në mënyrë tëdrejtpërdrejtë nga aftësitë dhe njohuritë mbi punën, motivimi dhe një kombinim e një sërëfaktorësh aftësues dhe limitues njëkohësisht, që i përkasin kontekstit të punës. Për shembull, do tëishte e vështirë të vazhdohet në një projekt pune nëse je duke punuar me materiale të skarcuaraapo me mjete të prishura. Në po të njëjtën mënyrë arsyetohet edhe për punonjësit dhe sjelljen emotivuar, e cila ka të ngjarë të rritet kur menaxherët marrin punonjës me burimet adekuate për tëbërë punën dhe të sigurojnë stërvitjen e duhur. Stërvitja i pajis punonjësit më njohuritë enevojshme për të përmbushur objektivat komplekse të organizatës dhe i ndihmon ato të mbajnëvetefikasitetin dhe vetëvlerësimin. Performanca në këtë mënyrë influencohet nga sjellja emotivuar. Ky motivim dhe kjo sjellje e motivuar shprehet ndërmjet fokusit, intensitetit, cilësisë,kohëzgjatjes e këmbënguljes së tij. Pra, në përmbledhje të këtij modeli, mund të themi se për tëpasur performancë të rritur duhet të kombinohen e të shoqërohen nga procesi i motivimit dy palëfaktorë apo input-e ato të kontekstit individual dhe ato të kontekstit të punës.

2.3.10. Modeli i dhjetë: Modeli operacional i lidhjes ndërmjetMenaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe i performancës111

Ky model është sintezë e modelit të Richardson dhe Thomspon (1999) por edhe i modeleve tëtjera dhe shprehet si një zinxhir i katër hallkave kryesore: strategjisë organizative, politikave tëburimeve njerëzore, rezultateve të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Strategjiae organizatës shihet e shprehur nga kostot, cilësia dhe inovacioni. Të tre faktorët, sipas këtijmodeli ndikojnë në mënyrën se si organizata zgjedh politikat e burimeve njerëzore dhe formën ekombinimit të tyre. Këtë organizata e bën me qëllimin e vetëm për rritjen e parametrave tëperformancës së saj, që janë efektiviteti, efiçenca, zhvillimi, kënaqësia, inovacioni dhe cilësia.Mirëpo, për të arritur këtë, ndërmjet burimeve njerëzore organizata duhet të stimulojëmekanizmat ndërmjetës, që janë praktikat dhe politikat e burimeve njerëzore dhe rezultatet eburimeve njerëzore.

Në këtë model, për të përfaqësuar rezultatet e burimeve njerëzore, është menduar për:Bashkëpunim me menaxhimin, bashkëpunim mes punonjësve, kompetencë, motivim,përkushtim, kënaqësi, ritentim, këmbëngulje dhe prezencë.

Në ketë model për sa i përket praktikave dhe politikave të burimeve njerëzore është menduar tëpërfshihen: seleksionimi, trajnimi, projektimi i punës, vlerësimi i performancës, kompensimi,promovimi, stimujt, pjesëmarrja, përfshirja, komunikimi.

111 Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizational performance. Journal of IndustrialEngineering and management fq 119-142.

49

2.4. PËRMBLEDHJE E LITERATURËS PËR MODELIN E STUDIMIT

Gjatë gjithë këtij kapitulli është bërë shfletimi i literaturës sipas çështjeve të ndryshme që janëdiskutuar. Mirëpo, meqenëse duhet ndërtuar modeli i lidhjeve konceptuale teorike, i cili do tëshërbejë si udhërrëfyes, në vazhdim të këtij studimi është e nevojshme që, përveç përmbledhjessë dhjetë modeleve të bërë më sipër, të pasqyrohet në mënyrë kronologjike vijueshmëria estudimeve, të cilat kanë aplikuar plotësisht apo pjesërisht modele të natyrës së këtij studimi, nëmënyrë që të ketë mbështetje teorike në lidhje me elementët përzgjedhur në modelin e studimit,për të përfaqësuar praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën e individit nëpunë dhe performancën organizative. Në këtë përmbledhje, punimet e secilit prej autorëve apogrup autorëve janë klasifikuar pikërisht sipas elementëve që kanë përfshirë për të studiuarpraktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, performancën e individit në punë dheperformancën organizative. Pika kyçe këto në modelet e trajtuara deri tani, si dhe në modelin ekëtij studimi. Ndër të parët që shtruan pyetjen kryesore të studimit tonë, pra, a ndikohetperoformanca organizative nga burimet njerëzore apo siç pyesin disa autorë, a janë burimetnjerëzore pjesë e ekuacionit të performancës organizative, ishin Arthur (1994) dhe Huselid(1995) e më pas vijuan të tjerët. Praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në këtë tabelë ibashkëngjiten edhe faktorët kontekstualë organizativ apo individual, që e ndikojnë modelin, porqë qëndrojnë jashtë tij.

Tabela 6.2. Përmbledhje e literaturës për përzgjedhjen e variablave të modelit (nga autori)

Autori Praktikat e burimevenjerëzore

Karakteristikatindividuale

Performancanë punë

Perforamancaorganizative

Arthur, J. B.,(1994)

Decentralizim, pjesëmarrje, trajnimi, aftësitë, qarkullimi,supervizimi, shoqërizimi, kohëzgjatja e procesit, pagat, përfitimet,bonuset, unionizimi. (Janë studiuar në grup të pandara) Faktorëtkontekstualë: mosha e organizatës, mosha e individëve , madhësia eorganizatës, strategjia e biznesit, statusi i unioneve, statusi iindividëve

Prodhim me kosto tëulët, diferencimi iprodukteve, fokusi teknevojat e konsumatorit,klientët në treg të hapur.

Guest, D. E.,(1997)

Seleksionimi, TrajnimiVlerësimi, ShpërblimetProjektimi i punës, PërfshirjaStatusi dhe siguriaFaktorët kontekstualë:Strategjia e biznesit, madhësia eorganizatës

Aftësitë PërkushtimiCilësiaFleksibiliteti

Fitimi, ROI

Huselid, M.A., (1995)

Rekrutimi, trajnimi, motivimi,vlerësimi i perfomancës,kompensimi. Faktorëtkontekstual: strukturaorganizative, mbulimi nga unionet,strategjia.

Aftësitë Qarkullimi,Përkushtimi,sjellje e mirë,shoqërizimi

Produktiviteti,performanca financiare

MacDuffie,J., (1995)

Indeksi i sistemeve të punës, grupet, zgjidhja e problemeve rrethet ecilësisë, sugjerimet e punonjësve, rotacioni, decentralizimi, rekrutimi,kompensimi, diferencimi, trajnimi, njohuri, motivim, përkushtimkënaqësi në punë ( i studioi të gjitha së bashku) . Faktorëtkontekstual: Automatizimi, kompleksiteti.

ProduktivitetiCilësia

50

Becker. B.,Gerhart. B.,(1996)

Grupet e punës me vetë drejtim,rotacioni, marrja në punë,trajnimi fillestar, analiza epunës, pyetësori i qëndrimeve,promocioni, vlerësimiperformancës individuale dhenë grup. Faktorët kontekstual:Arkitektura e sistemeve,politikat alternative.

Aftësitë, motivimi, performancë Fitimi, kthyeshmëria eaksioneve, mbijetesa eorganizatës, ankesat eklientëve, produktiviteti.

Delery, E. J.,Doty, D. H.(1996)

Mundësitë e brendshme përkarrierës, trajnimet, vlerësimi iperformancës, siguria e punës,përshkrimi i punës, drejtimi italentit. Faktorët kontekstualë:Madhësia e organizatës, moshae organizatës, mosha e individit.

Aftësitë,mundësitë

Përfshirje,përkushtim

Fitimi. Cilësiaproduktiviteti, pjesa etregut

Pfeffer. J.,(1998)

Siguria në punë, seleksionimi,puna në grup, kompensimi,trajnimi, reduktimi i diferencësndërmjet statuseve, ndarja einformacionit

Aftësi, motivim,njohuri. Individ -grup

Performancë Performancë

Brewer. G.A., Selden.S., (2000)

Rekrutimi/seleksionimimotivimi, vlerësimi iperformancës, siguria e punës,motivimi i sektorit publik,drejtimi karrierës dhe talentit,promovimi. Faktorëtkontekstualë: Kulturaorganizative, madhësia eorganizatës, mosha.

Njohuritë, aftësitë,motivim, mundësi

Përkushtim,performancë,motivim,kënaqësi në punë,sjellje qytetarie.

Efiçencë, respekt ndajdiversitetit, perceptohetsi lider, drejtësia.

Wright, P.M., Boswell,W. R., (2002)

Rekrutimi, seleksionimi,trajnimi, motivimi, vlerësimi iperformancës, drejtimi ikarrierës dhe promovimi,menaxhimi i performancës.Faktorët kontekstual:Strategjia, objektivat.

Aftësi , motivim,mundësi

Përkushtim,sjellje e mirë,.

Efektivitet, eficencës,arritje objektivash,perceptim mbi pozicione organizatës.

Sudin. S.,(2004)

Planifikimi i BurimeveNjerëzoreRekrutimi dhe SeleksionimiTrajnimi dhe zhvillimiVlerësimi i performancësKompensimi. Faktorëtkontekstual: Struktura eorganizatës, mosha, gjinia.

Aftësitë dhe njohuritëMotivimiFuqizimi dhe mundësitë

Rezultatet e burimevenjerëzoreRezultatet organizativeRezultatet financiareKënaqësia e publikut

51

Performanca e individit në punë

2.4.1. Modeli i studimit

Në sintezë të punimeve të sipërpërmendura paraqesim modelin e këtij studimi, i cili në variantin etij më të thjeshtë mund të prezantohet si një reaksion zinxhir që sigurisht fillon me praktikat eburimeve njerëzore dhe përfundon me performancën organizative. Ndërsa mekanizmi indërmjetëm që bën të funksionojë një zinxhir i tillë janë karakteristikat individuale tek të cilatndikojnë praktikat e burimeve njerëzore duke na çuar tek produkti final i burimeve njerëzore qëjanë dhe rezultatet e tyre, pikërisht këto rezultate ndikojnë tek performanca organizativeinterpretimi ndërmjet kontributit të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore i së cilës ështëedhe objektivi final i këtij studimi. Mirëpo, ashtu siç u interpretua nga shumë autorë në shfletimine literaturës, ky sistem është e paevitueshme të ndikohet nga faktorë të karakterit kontekstualorganizativ dhe individual dhe që janë pikërisht ato elementë që lidhen me karakteristikat emirëfillta organizative në rastin e faktorëve të karakterit kontekstual organizative dhekarakteristika të mirëfillta individuale kur bëhet fjalë për faktorët e karakterit kontekstualindividual. Në fakt ka edhe një arsye tjetër të rëndësishme se pse këto faktorë duhet të jenë tëpërfshirë në këtë model. Sipas Motowildo et al., performanca kontekstuale është një koncept mjafti rëndësishëm për një organizatë dhe që është i lidhur pikërisht me faktin se performancaorganizative duke qenë produkt apo shumatore finale e sjelljes së individëve është shumë e lidhurme sigurimin dhe mbajtjen e një ambienti të gjerë social dhe psikologjik në të cilin çështjet dheobjektivat teknike duhet të funksionojnë. Në këtë këndvështrim, karakteristikat e individit dheorganizatës marrin një rëndësi të veçantë112. Grafikisht një lidhje e tillë në mënyrë të thjeshtuarparaqitet si më poshtë:

Figura 5. Paraqitje e përgjithshme grafike e modelit të studimit të lidhjes së praktikavetë burimeve njerëzore dhe perfomancës organizative

112 Motowildo J. S., Borman. C. W., Schmit. J. M., (2009) A theory of Individual Differences in task and ContextualPerformance, Journal of Human Performance, fq 71-83.

Williams.J.G., (2010)

Sekesionimi, trajnimi, vlerësimii performancës, kompensimi,motivimi, siguria e punës,egalitarismi, ndarja einformacionit. Faktorëtkontekstual: Madhësia edepartamenteve, gjatësia eshërbimit, mosha dhe gjinia.

Përpjekje, motivim, përkushtim,performancë, dëshira për tëqëndruar, besimi tek sistemi, besimindërpersonal, kënaqësia në punë.

Vlera në para, cilësia eshërbimeve dhe efiçencae shërbimeve (tëperceptuara)

Praktikat e BurimeveNjerëzore

Input-et individuale(karakteristikat

individuale)

Output-et e burimevenjerëzore (Rezultatet eBurimeve Njerëzore

Performanca organizative

Faktorët kontekstual organizativ dhe individual

52

2.5. Praktikat e burimeve njerëzore

Burimet njerëzore konsiderohen si aseti, pra kapitali më i çmuar i organizatës, por vetëm pakorganizata janë në gjendje të shfrytëzojnë plotësisht të gjithë potencialin e burimeve njerëzore tëpërfshira në to. Megjithëse për të bërë transparencë të të gjitha mendimeve duhet të përmendimdisa konsiderata që nuk bien dakord me sa u përmend më sipër, pasi sipas konkluzioneve tëpunës kërkimore të këtyre autorëve nuk është e drejtë që individi të njehsohet si aset apo sikapital njësoj si të gjitha sendet apo pasuritë e tjera të organizatës, në këtë mënyrë anashkalohenkarakteristikat e tij të personalitetit apo e tërë ana shpirtërore e çështjes. Gjithsesi të tillakonsiderata janë tipike të studiuesve të shkencave të psikologjisë, ndaj në këtë studim jemi tëdetyruar të përkushtohemi duke përkrahur qëndrimin se burimet njerëzore janë aseti më i vyer qëka një organizatë.

Sistemi dhe praktikat e burimeve njerëzore përkufizohen si një tërësi aktivitetesh funksioneshdhe procesesh të dalluara nga pjesa tjetër e aktiviteteve të organizatës, por të ndërlidhura menjëra tjetrën, të cilat drejtohen për të tërhequr, zhvilluar dhe mbajtur e mbështetur burimetnjerëzore pra individin dhe grupin113. Menaxhimi i burimeve njerëzore shihet si shumë irëndësishëm sidomos në industrinë e shërbimeve, por gjithsesi lidhje të ngushta pozitivendërmjet tij dhe industrisë prodhuese po zbulohen çdo ditë.

Autorë të ndryshëm, ashtu siç edhe reflektohet në tabelën përmbledhëse të shfletimit tëliteraturës, kanë njehsuar praktika të ndryshme në listën e praktikave për t’u konsideruar nëlidhje me bashkësinë e praktikave që e ndikojnë performancën organizative ndaj jo më kot autorëtë ndryshëm të përmendur më lart e quajnë “kuti e zezë” lidhjen ndërmjet praktikave. Një çështjeqë rrihet vazhdimisht në Menaxhimin e Burimeve Njerëzore është ideja se duhet një kombinim iduhur i politikave të Burimeve Njerëzore, i aplikuar në mënyrën e duhur, për të arritur njëperformancë të lartë (Wright dhe Boswell, 2002). Ky kombinim është identifikuar fillimisht ngaMacDuffie (1995) i cili e kishte të vështirë të dilte në një listë të vetme të këtyre praktikave pasigrupe të ndryshme kishin lista të ndryshme. Ajo që këto përqasje kanë të përbashkët është se nëto veçohet një set i njëjtë i praktikave të burimeve njerëzore i cili mund të përdoret suksesshëmtek çdo organizatë pavarësisht se cilat janë veçantitë e saj. Pffefer (1994, 1998) është ndoshta mëi mirënjohuri ndër këto, i cili zhvillon fillimisht një listë me 16 praktika më të mira të cilat ureduktuan në 7 (1998). Shtatë praktikat janë: siguria e punonjësve, punësimi selektiv, puna nëgrup, kompensimi, trajnimi, reduktimi i diferencave mes statuseve dhe ndarja e informacionit.

Një punë kërkimore e tillë për të arritur në një listë të këtyre praktikave është ndeshur edhe mekritika të ndryshme (Purcell, 1999). Për shembull, edhe pse bihet dakord në krijimin e një listegjithnjë ekziston problemi nëse një organizate i duhen të gjithë praktikat në listë apo vetëm disaprej tyre, dhe në këtë rast pyetja është nëse politika apo praktika është efektive po të jetë e lidhurme një tjetër.

Bazuar në studimet e mëparshme në këtë studim tërësia e praktikave që do të studiohen nëlidhjen e tyre me performancën e burimeve njerëzore e në këtë mënyrë me performancënorganizative është: rekrutimi dhe seleksionimi, trajnimi dhe zhvillimi, motivimi, siguria epunës, vlerësimi i performancës, drejtimi i karrierës, mundësia e drejtimit të talenteve dhe

113 Ahmad, S., Schroeder G., R., (2003). The impact of human resource practices on performance, Journal ofOperations Management - Elsevier 21, fq. 19–43.

53

shpërblimi/kompensimi. Në paragrafët e mëposhtëm do të jepet vetëm një përcaktim sheshpjegim i shkurtër i secilës prej praktikave të përzgjedhura ndërkohë që secila prej praktikavedo të interpretohet edhe ne kontekstin e variabli dhe sjelles si variabël.

2.5.1. Rekrutimi dhe Seleksionimi

Rekrutimi mund të përkufizohet si procesi i gjetjes dhe angazhimit të njerëzve me nevojat eorganizatës. Seleksionimi është ajo pjesë e procesit të rekrutimit që ka lidhje me vendimmarrjense cilët kandidatë do të emërohen. 114 Sipas të njëjtit autor, rekrutimi kalon në katër faza që janëpërcaktimi i kërkesave: përgatitja e profileve të rolit dhe specifikimeve individuale, vendosja ekushteve të punësimit; planifikimi i fushatave të rekrutimit; tërheqja e kandidatëve: rishikimidhe vlerësimi i burimeve alternative të aplikantëve brenda dhe jashtë kompanisë; përzgjedhja ekandidatëve (seleksionimi): përzgjedhja e aplikimeve, intervistimi, testimet, referencat,përgatitja e kontratave etj.

Për sa i përket rekrutimit në organizatat publike, interesante është të shihet edhe ngakëndvështrimi politik. Pyetja që shtrohet në literaturat që e trajtojnë këtë çështje në lidhje meorganizatat publike është nëse rekrutimi është një proces neutral nga pikëpamja politike si dhenjë proces i bazuar në aftësitë apo është një proces i personalizuar punësimi dhe patronazhi (iorientuar politikisht)? Një nga proceset e zakonshme që bëhet gjatë rekrutimit është përshtatja eindividit me punën (jo fit process) brenda një organizate të caktuar, çështja është nëse politikaduhet të këtë pjesë në këtë proces115.

Seleksionimi është procesi i përzgjedhjes nga të gjithë kandidatët potencialë, kandidatët që do tëemërohen, pra ato burime njerëzore që do të punësohen realisht. Një seleksionim i mirënëpërmjet diferencimit të kandidatëve të aftë nga ata të paaftë, kontribuon në pajisjen eorganizatës me punonjës të kualifikuar. Mungesa e politikave dhe metodave të seleksionimitapo një seleksionim i realizuar jo mirë rrit kostot që lidhen me ketë proces dhe ul nivelin epërgjithshëm të kompetencës së organizatës116. Një seleksionim pra një përzgjedhje e gabuarmund të kushtojë nga 2 deri në pesë herë sa një rogë vjetore e një punonjësi117. Procesi iseleksionimit, pra i përzgjedhjes, ndikohet nga një shumëllojshmëri faktorësh ndaj të cilëveorganizata duhet të bëjë shumë kujdes duke filluar nga funksionet e tjera të burimeve njerëzore,konsiderimet dhe kuadri ligjor, shpejtësia e vendimmarrjes në lidhje me burimet njerëzore,hierarkia organizative, lloji i organizatës, lloji dhe mostra e aplikuesve, periudha e provës dhekonsiderata ndaj saj..etj.

Ashtu siç edhe mund të kuptohet nga më sipër rekrutimi është një proces i gjerë dhe një momentshumë i rëndësishëm i këtij procesi është seleksionimi apo përzgjedhja e kandidatëve që do tëpunësohen.

114 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby115 Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human Resource Mangement in PublicSector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 60.116 Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper, Tiranë fq. 167.117 R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource managemet. Pearson Education Ltd., fq. 162.

54

2.5.2. Trajnimi dhe zhvillimi

Trajnimi mund të përkufizohet si funksioni i menaxhimit të burimeve njerëzore që bën tëmundur të mësuarit e diçkaje në mënyrë masive, pra kur kjo u duhet një numri individësh118.Trajnimi i siguron individit njohuritë dhe aftësitë e duhura për punën aktuale. Nga ana tjetërzhvillimi ka si qëllim të mësuarit përtej punës së përditshme dhe ka një fokus më afatgjatë,kështu që ai ndihmon individin në punën e ditëpërditshme, por nga ana tjetër e përgatit atë për tëardhmen e organizatës në rast të ndryshimeve të mundshme të saj119. Nuk mund të merret për imirëqenë fakti se punonjësit duhet të vijnë në punë me të gjitha njohuritë që një punë e caktuarkërkon. Pjesa me e madhe e aktiviteteve që kërkon një punë e caktuar sot në një organizatëkërkon adaptim specifik. Punonjësi më me njohuri dhe më i aftë i mundshëm ka nevojë për t’utrajnuar si dhe të përshtatet me organizatën dhe të bëhet një kontribuues i vullnetshëm igrupit120. Trajnimi, gjithashtu, është një proces që ndihmon organizatën në të pasuritprofesionalistë të mirë, ndihmon administratorin publik të zhvillojë talentin e tij, si dhe ndihmonorganizatën në të njohurit e punonjësve të saj meqenëse teknikat e trajnimit bëhen gjithnjë e mëinteraktive121. Në përgjithësi praktikat e burimeve njerëzore mund të krijojnë shabllone aposjellje standarde për të ekzaminuar e mësuar njohuri e fituar dituri rreth punës e operacioneve tësaj dhe këtë e bën nëpërmjet trajnimit. Trajnimi gjithashtu ndihmon në të zhvilluarit e aftësive tëmira dhe të shpejta reaguese ndaj të papriturës, si dhe zhvillimit të një ekspertize situacionale.Stafimi selektiv dhe trajnimi rrisin kompetencën kolektive122. Më shumë investime në trajnimesjellin rezultate më të mira, përfitime më të larta, qarkullim më të ulët, pra trajnimi ndikon mjaftpozitivisht në performancën organizative123. Pra të investuarit në trajnimin është një investimmjaft me vlerë nga ana e organizatës, kthyeshmëritë nga të investuarit në trajnime shpeshrezultojnë të jenë të mëdha. Mirëpo, çfarë ndodh nëse nuk investojmë në trajnime, ndoshtarezultati është thjesht disa përfitime shtesë të parealizuara......përgjigja indirekt u dha nëparagrafët e mësipërm mungesa e trajnimit shpesh çon në ulje të produktivitetit, rënie tëpërfitimeve pra rënie të performancës së organizatës. Bazuar në teoritë e autorëve të ndryshëm,siç u citua dhe më sipër, ka një numër të madh arsyesh pse duhet investuar në trajnim dhezhvillim, por më të rëndësishmet janë sepse organizata krijon specialistë të vërtetë jo vetëm përnjë punë të caktuar, por në një punë të caktuar specifike të asaj organizate dhe që nuk ështëtipike apo e njëjtë për organizatat e tjera qoftë dhe të së njëjtës industri si dhe masën në të cilënkëto aftësi të veçanta organizative sigurojnë njëfarë mbrojtje nga përvetësim të shpejtë i asetevestrategjike nga konkurrentët, reduktojnë kostot e rekrutimit të personave të rinj që mund t’i kenëkëto aftësi.

Në përgjithësi ka së paku dy mënyra ndërmjet të cilave trajnimet e ndikojnë performancën së

118 Armstrong, M., (2012). Armstrong’s handbook of Human Resources Management practice. Graphicraft Ltd.fq.297.119 Ibid 54120 Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Management on OrganizationalSuccess: the public sector and multiple goals. The global association for strategic talent management. Fq. 7.121 Keizer, A-G., (2000). The role of values in recruitment and training of the civil servant. Workshop: the ethicaladministrator: comparative and contemporary perspectives. Fq. 9.122 Vogus J. T.,(2004). In search of a mechanism: How do HR Practices affect organizational performance. Job talkpaper, fq 19.123 Boslie, P., Paauwe, J., Jansen, P., (2011). Human Resource Management and performance: Lessons fromNetherlands. International Journal of Human Resources Management. Fq. 1112.

55

pari përmirësimi i aftësive dhe mjeshtërive sipas objektivave të punonjësve për zhvillim si dheduke perfeksionuar njohuritë e punonjësve ata bëjnë më mire dhe lehtë punën e tyre duke rriturkështu kënaqësinë nga puna124.

2.5.3. Motivimi

Gjatë shfletimit të literaturës për të realizuar këtë studim në lidhje me motivimin u gjetën dytrajtime të ndryshme dhe sigurisht interesante të trajtimit të konceptit të motivimit, njëri prejtyre ishte trajtimi klasik pra motivimi si një nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzorendërsa trajtimi tjetër ishte motivimi si një faktor që vjen bashkë me karakteristikat e tjera tëindividit, pra në këtë kontekst motivimi paralelizohet me karakteristikat e tjera që vijnë nëorganizatë bashkë me individin. Nga këndvështrimi i sektorit publik një motivim i tillë që vjennga brendësia e individit pra si një faktor i nivelit individual është i njohur si motivimi i sektoritpublik (public service motivation, PSM) të parët që e cilësuan si të tillë ishin Perry dhe Wise dyautorë të cilët e formalizuan konceptin e motivimit të administrimit publik duke e shprehur atësi një predispozicion individual për t’iu përgjigjur motiveve bazuar fillimisht apo unikisht nëinstitucionet apo organizatat publike125. Autorët sqarojnë se kur përdorin fjalën “motivim” ireferohen kuptimit të shtytjes psikologjike që ka ky term në lidhje me reagimet e individit. Edheautorë të tjerë i referohen termave psikologjikë kur duan të përkufizojnë motivimin.

Motivimi në punë është një grup forcash energjike që kanë zanafillën si brenda ashtu dhe jashtëindividit, për të iniciuar sjellje që kanë lidhje me punën dhe për të përcaktuar formën, drejtimin,intensitetin dhe kohëzgjatjen e saj126. Pra motivimi është një proces mjaft i rëndësishëm përorganizatën dhe trajtimin e individit. Ky është një proces si dhe një nga praktikat e menaxhimittë burimeve njerëzore që e angazhon mjaft menaxhimin e burimeve njerëzore si dhe është mjafti lidhur me performancën. Nga shumë autorë, ndër të cilët edhe ata që studiojnë menaxhim aposjellje organizative, motivimi përcaktohet si një proces që implikon elemente psikologjike qënxisin një sjellje të drejtuar drejtpërdrejtë nga objektivat127.

Ka shumë përkufizime për motivimin në punë të ndryshme nga njëra tjetra mirëpo, njëfarëkonsensusi është gjetur për përcaktimin e motivimit në punë me mënyrën se si fillon një sjellje ecaktuar, energjizohet, mbështetet, drejtohet, ndalet si dhe reagimet subjektive që janë prezentë nëorganizatë ndërsa ndodh kjo gjë. Megjithëse roli i motivimit dhe ndikimi i tij tek performancashihet i limituar nga disa autorë, gjithsesi ato njohin impaktin që ka motivimi në aspekte tërëndësishme të punës siç janë drejtimi, intensiteti dhe persistenca e sjelljes së lidhur me punënsjellje kjo e dëshiruar nga organizata dhe përfaqësuesit e saj. Ndërkohë që në sektorin privatmotivimi në punë ka një rëndësi të veçantë, në sektorin publik atij nuk i jepet aspak vëmendja eduhur. Organizatat e sektorit publik janë nën trysni konstante të përmirësojnë produktivitetin etyre si dhe të reduktojnë kostot. Meqenëse punonjësit e sektorit publik shpesh janë të etiketuar sidembelë, i shërbejnë vetëm vetes dhe të devijuar, është i domosdoshëm kuptimi më i mirë i

124 Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organizational Performance: Review, Synthesis and ResearchImplication. International Business Management Conference, fq 110.125 Perry, L.J., Wise, L., (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review. Fq 368.126 Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press. Fq. 300.127 Kinicki, A., Kreitner, R., (2006). Organizational Behavior; key concepts, skills & best practice. McGraw-HillIrwin. Fq. 147.

56

motivimit në punë për të përshkruar, mbështetur dhe përmirësuar efiçencën dhe efektivitetin eorganizatave publike128.

Nga ana tjetër motivimi i sektorit publik pra PSM shihet si një koncept shumë altruist, ndërkohëqë përkufizimi i mësipërm i Perry dhe Wise shihet si një përkufizim mjaft individualist, porsfidohet nga një përcaktim shumë më i institucionalizuar kështu motivimi i sektorit publik, praPSM përkufizohet si besimi se vlerat dhe qëndrimet që shkojnë përtej interesit vetjak që ipërkasin një entitetit politik dhe që i motivojnë individët të sillen në mënyrën e duhur129.

Rezultati i një sjellje të motivuar është performanca. Motivimi është një gjendje psikologjike, ecila ndikon sjelljen e individit. Performanca lidhet me një standard të jashtëm, i cili formulohetmë shumë nga të tjerët sesa nga vetë individi. Procesi i motivimit ndikohet nga dy palë faktorë;faktorët që janë të lidhur me punën dhe kushtet e saj (kushtet fizike, projektimi i punës,shpërblimet, normat sociale, kultura) si dhe kushtet individuale (aftësitë, kompetencat,personaliteti, vlerat). Një model i tillë i ndan teoritë në dy kategori kryesore teoritë e lidhura memotivimin e brendshëm dhe teoritë e lidhura me motivimin e jashtëm130. Sipas disa teorive tëtjera, procesi i motivimit shkaktohet nga mënyra se si percepton individi vetveten në një konteksideal si dhe vetveten në një kontekst aktuale këtë e kalon nëpërmjet nevojave dhe pritjeve që kaai nga një punë e caktuar duke shkaktuar kështu një sjellje të caktuar, ky sistem apo ky procesndikohet nga motivuesit e brendshëm si për shembull kënaqësia në punë, zhvillimi personal,njohje nga menaxherët etj.

Motivuesit e jashtëm janë jashtë kontrollit të individit siç për shembull pagesa, bonuset apo tëmirat materiale. Motivuesit social e kanë origjinën nga fakti se individi merr vendime që ipërkasin atij, por edhe i ndikuar apo ndikon tek grupi tek i cili bën pjesë131.

Përcaktimi i motivimit, të cilit do t’i referohemi në këtë studim, është ai i dhënë nga Armstrong(2009), i cili e përkufizon motivimin të lidhur me forcën si dhe drejtimin e një sjelljeje dhefaktorët që ndikojnë njerëzit që të sillen në një mënyrë të caktuar. Sipas të njëjtit autor motivimishihet si produkt i tre komponentëve kryesorë: drejtimi, përpjekja dhe këmbëngulja132. Termimotivim mund t’i referohet objektivave që kanë individët, mënyrën se si individët i zgjedhinkëto objektiva dhe mënyrën sesi të tjerët përpiqen ta ndryshojnë sjelljen e tyre.

Në përmbyllje mund të themi se për sa i përket motivimit dhe përqasjes së tij në lidhje mesektorin publik ai ekziston në dy forma: së pari si ndjesi e brendshme për t’i shërbyer publikut,pra rasti i motivimit të sektori publik (PSM) dhe së dyti si praktikë e studiuar dhe e zbatuar emenaxhimit të burimeve njerëzore. Në të dy rastet e sipërpërmendura motivimi është gjithsesinjë nxitje e brendshme që ka implikime psikologjike e që e drejton individin drejt një sjelljeje tëdëshiruar nga organizata. Është pikërisht kjo nxitje që duhet studiuar e mbi të cilën duhet punuarpër të arritur sjelljen e duhur të individit kundrejt asaj që organizata dëshiron.

128 Wright E. B., (2001) Public Sector Work motivation: a review of the current literature and a revised conceptualmodel. Journal of Public Administration Research and theory. Fq. 560.129 Vandenabeele, W. (2008). Development of Public Service Motivation Measurement Scale: Corroborating andExtending Perry’s Measurement Instrument. International Public Management Journal 11(1): Fq. 152. 143-167.130 Laegaard, J., ( 2006) Organizational Theory. Mille Bindslev & Ventus Publishing Aps. Fq. 45.131 Senyucel, Z., (2009). Managing the Human Resource in the 21st Century. Zorlu Snyucel & Ventus PublishingApS. Book. Fq. 27.132 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq 317.

57

2.5.4. Siguria e punës

Siguria në punë mund të përkufizohet si mbrojtja kundrejt humbjes së punës. Kjo është dhendoshta do të jetë një preokupim i madh për individin. Një nga arsyet që individët bashkohen nëorganizatë është pikërisht ky moment. Ka disa autorë që e mendojnë sigurinë në punë mjaft tëlidhur me vjetërsinë në punë. Në qoftë se punonjësit duhet të shkurtohen të parët që ikin janë atame më pak stazh punë133. Siguria në punë shpesh implikon sigurinë e një punë brenda njëorganizate të caktuar dhe lidhet me sigurinë e karrierës të një individi134. Pra, e thënë shkurt,siguria në punë ka të bëjë më faktin se sa një individ ndihet i sigurt dhe i mbrojtur në faktin ehumbjes së punës së tij pa vullnetin e tij. Mirëpo, gjatë eksplorimit në lidhje me qëndrime tëndryshme për sigurinë e punës zbulohet se ka edhe një koncept tjetër që e përfshin sigurinë nëpunë dhe kjo është siguria e punësimit, kjo ka të bëjë me të drejtat dhe mekanizmin për t’ipërforcuar këto të drejta në lidhje me faktin e të qëndruarit në punë të një individi më shumë sesame të qëndruarit në punë në një organizatë të caktuar, por ky është një koncept mjaft i gjerë dhelidhet me shumë faktorë të tjerë që qëndrojnë jashtë qëllimit kryesor të studimit si për shembullpolitikat punësimit të një vendi të caktuar, parametrat makro e mikroekonomik etj. Siguria nëpunë mbetet një vulë e punësimit dhe çështjeve lidhur me të në sektorin publik135. Ky është njëavantazh mjaft i madh sepse i lejon punonjësit e vërtetë dhe profesionist të përkushtohen në punëdhe t’i përkushtojnë të gjithë vëmendjen punës sesa të shqetësohen për sigurinë e punës së tyre.Nga ana tjetër është një farë mase sigurie për punonjësit jo shumë profesional sepse nukshqetësohen në përmirësimin e performancës së tyre pasi kjo nuk rrezikon punën e tyre. Prasiguria e punësimit në organizatat publike duket të jetë mjaft e sigurt për sa i përket qëndrimeveteorikë në lidhje me të. Nga ana tjetër Armstrong (2009) thekson se në ditët e sotme një karrierëe përjetshme nuk ekziston më edhe në rastin e administratorit publik, ai nuk e gëzon më atësiguri që ka pasur në ndërtimin e një karriere të përjetshme në sektorin publik. Ashtu siç citohetnga Armstrong (2009), autori Hiltrop sugjeron se siguria e punës është pjesë e kontratës së repsikologjike që krijohet ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit. Mirëpo, ky autor mendon sekjo kontratë në lidhje me sigurinë e punës duhet të përkufizohet si vijon: nuk ka siguri në punë.Punonjësi do të jetë i punësuar derisa ai të jetë në gjendje t’i shtojë vlerë organizatës dhe ështëpersonalisht i përgjegjshëm për gjetjen e rrugëve të reja për shtimin e vlerës, në kthim punonjësika të drejtën të kërkojë punë interesante dhe të rëndësishme, ka lirinë dhe burimet për taperformuar atë mirë, merr pagë që reflekton kontributin e tij dhe merr eksperiencë e trajnime tënevojshme për të qenë i punësueshëm në këtë organizatë apo gjetiu136.

2.5.5. Vlerësimi i performancës

Vlerësimi i performancës është procesi i identifikimit, vlerësimit dhe zhvillimit të performancëssë punës individit në organizatë, në mënyrë të tillë që objektivat dhe qëllimet e organizatës

133 Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper, Tiranë fq. 363.134 R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource management. Pearson Education Ltd., fq. 194.135 Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Management on OrganizationalSuccess: the public sector and multiple goals. The global association for strategic talent management. Fq. 9.136 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq 257, fq.283.

58

arrihen në mënyrë efektive, ndërsa në të njëjtën kohë punonjësit përfitojnë në termat emirënjohjes, fidbekut dhe ofrimit të drejtimit të karrierës137.

Vlerësimi i performancës sot është vendosja dhe vlerësimi i performancës në punë të njëpunonjësi. Një proces i tillë ka dy qëllime kryesore: së pari vlerësimi i performancës shërben përqëllime administrative. Ofron informacion për pagat, për shpërblimet, promovimin dhe së dyti,vlerësimi i performancës shërben për qëllimet e zhvillimit. Informacioni që sjell një proces i tillëmund të përdoret për zhvillimin e planeve të nevojave për trajnim, planifikimeve të karrierës etj.Vlerësimi i performancës në këtë kontekst përkufizohet si vlerësimi i performancës aktuale apotë kaluar bazuar në standardet e tij të cilësisë. Kështu procesi i vlerësimit kështu përfshin:vendosjen e standardeve, vlerësimin e performancës aktuale të punonjësve me këto standarde,komunikimi i rezultateve të vlerësimit punonjësve respektivë me qëllim motivimin e punonjësvepër të korrigjuar defiçencat në performancë apo për ta ftuar dhe inkurajuar të vazhdojë njësoj138.Vlerësimi i performancës është një hallkë shumë e rëndësishme e praktikave të burimevenjerëzore sepse informacioni që sjell kjo praktikë në vetvete ndikon shumë praktikat e tjera, dukefilluar që nga rekrutimi dhe seleksionimi e deri tek menaxhimi e drejtimi i talenteve. Gjatëvlerësimit të performancës, gjithmonë duke supozuar se ky proces bëhet siç duhet, zbulohen tëvërteta mbi praktikat e tjera të burimeve njerëzore. Për shembull, nëse një kriter i caktuar ështëanashkaluar apo nuk është parë i nevojshëm të merret parasysh gjatë rekrutimit dheseleksionimit, tani gjatë procesit të vlerësimit të performancës rezulton të jetë i nevojshëm apo ekundërta, një kriteri që i ishte dhënë shumë rëndësi gjatë rekrutimit dhe seleksionimit rezulton senuk është arritur aq mirë kur bëhet procesi i vlerësimit të performancës. Procesi i vlerësimit tëperformancës është një proces sa i rëndësishëm aq edhe delikat sepse përball si individin ashtudhe nivelet e larta të menaxhimit me realitetin dhe si i tillë duhet drejtuar me shume vëmendjenga ana e departamentit të burimeve njerëzore ashtu si edhe nga menaxherët e linjës. Së fundmi,rëndësia e vlerësimit të performancës në sektorin publik është gjithnjë në rritje sepse gjithnjë emë shumë administratorët publik janë pjesë e skemave të pagës së bazuar në përformancë,mirëpo nyja e këtyre skemave qëndron në procesin e vlerësimit të performancës139.

2.5.6. Drejtimi i karrierës

Menaxhimi i karrierës është një praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore që ka lidhje meparashikimin e mundësive që individët të zhvillojnë aftësitë e tyre dhe karrierat e tyre në mënyrëqë të sigurojnë që organizata të ketë atë rrjedhje talentesh për cilën ka nevojë dhe të kënaqinaspiratat e veta. Pra, ka të bëjë me integrimin e nevojave të organizatës me nevojat individuale.Një pjesë e rëndësishme e menaxhimit të karrierës është planifikimi i saj, i cili i jep formëprogresin e individëve brenda organizatës në përputhje me nevojat e organizatës, përcaktonprofilet e suksesit të punonjësve dhe performancën. Menaxhimi i karrierës është gjithashtu ilidhur me këshillimet e karrierës për të ndihmuar individët të zhvillojnë karrierat e tyre sipasavantazheve të tyre ashtu si edhe ato të organizatës140.

137 Lansbury, R. (1988) “Performance Management: A Process Approach,” Human Resource Management,Australia, 46-55.138 Saibou, H., (2011). Performance Appraisal in the Public Sector in Niger. International Journal of Business andMangement Vol. 6 Nr. 6. Fq. 263.139 O’Donell, M., (1998). Creating a performance culture. Performance based pay in the Australian Public Service.Australian Journal of Public Administration. Fq 28.140 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 590.

59

Në fakt trajtimi i menaxhimit të karrierës si nga ana e studiuesve dhe e punës së tyre kërkimore ireferohet karrierës individuale, pra karrierës që ndërton individi dhe që është e lidhur me të dhejo me organizatën, ose të paktën jo vetëm një organizate, pra në këtë kontekst jepen disa modeletë menaxhimit dhe planifikimit të karrierës së individit. Mirëpo së fundmi, interesi më i madhështë në sistemet e menaxhimit të karrierës individuale organizative (Organizational CareerManagement), pra, menaxhimit që i bëhet karrierës nga ana e organizatës. Nga ky këndvështrimka më pak punë kërkimore dhe për më tepër ka më pak modele në lidhje me menaxhimin ekarrierës. Në programet e zhvillimi të karrierës patjetër që bëjnë pjesë edhe programet e trajnimitdhe formimit, pra programet e zhvillimit të talentit dhe të karrierës duhet të shkojnë paralelishtme programet e trajnimit141. Vëmendja deri tani është përqendruar të mbulohen nga ana teorike,por ka edhe studime empirike mbi praktikat që janë ngushtësisht të lidhura me menaxhimin ekarrierës, ndër këto mund të përmendim vlerësimin e performancës si bazë për planifikimet ekarrierës, vlerësimin nga ana e bashkëpunëtorëve dhe kolegëve, supervizonimin e këshillimit tëkarrierës mentorim formal, seminare karriere, programet e përgatitjes së daljes në pension,edukimi formal, lëvizje anësore për të krijuar eksperienca ndërfunksionale142.Në industrinë e shërbimeve në përgjithësi dhe atyre të interesit të përgjithshëm që ofrohen ngastrukturat e sektorit publik në veçanti performanca shihet shumë e lidhur me aftësitëndërpersonale të individit, ka autorët që kanë provuar se në shërbimet publike rreth 50% ecilësisë shpjegohet nga aftësitë ndërpersonale për t’i ofruar shërbimet, kështu që roli i individitdhe zhvillimit të kompetencave dhe aftësive të tij rrit shumë. Prandaj, programet e menaxhimit tëkarrierës të orientuara drejt kompetencave shuhen si mjaft të volitshme në sektorin publik143.

2.5.7. Menaxhimi i talentit

Ideja e menaxhimit të talenteve ka lindur që në vitet 90-të si një proces për t’i siguruarorganizatës njerëzit më të talentuar, pra që kanë ato aftësi që kalojnë përtej setit të aftësive emjeshtërive që duhet të ketë individi në kryerjen e punëve të tij të ditëpërditshme në njëorganizatë.Njerëzit e talentuar posedojnë aftësi dhe dhunti të veçanta që i ndihmojnë ata të performojnëmjaft efektivisht. Talenti konsiston në ata individë që bëjnë të mundur një diferencë nëperformancën e organizatës ndërmjet kontributit të tyre direkt apo në terma më afatgjatë dukeshfaqur nivele të larta të potencialit. Menaxhimi i talentit është ai proces nëpërmjet të cilitidentifikohen, zhvillohen, rekrutohen, mbështeten, ruhen këto individë të talentuar.

Termi menaxhim talenti mund t’i referohet dhe thjeshtë një vargu aktivitetesh të planifikimit dhezhvillimit të cilave u shton mbrapa vetëm një fjalë pra fjalën ‘talent’, mirëpo asnjë organizatënuk duhet të bëjë një gabim të tillë sepse do të shndërronte një proces kaq të rëndësishëm nëpërsëritjen e disa aktiviteteve që organizata i ka tashmë, porse është më mirë që menaxhimi italentit si një grusht aktivitetesh më gjithëpërfshirëse qëllimi i të cilave është të sigurojnë njërrjedhë talentesh për organizatën duke bërë të qartë faktin që talenti është burimi më i madh i

141 Jackson. D. W., Siriani. N. J., (2009). Building the bottom line by developing the frontline: Career Developmentfor service employees. Business Horizons nr. 52. Fq. 280. Fq. 279 – 287.142 Baruch, Y., Peiperl, M., (2000). Career Management Practices: An empirical survey and implications. HumanResorce Management Vol. 39 no. 4. Fq. 348. fq 347-366143 Azmi, I., Ahmad, Z., Zainuddin, Y., The effects of competency based career development and performancemanagement practices on service quality: some evidence form Malaysian public organization. International Reviewof Business Research papers, Vol. 5 No. 1 January fq 99. Fq 97-112.

60

organizatës144. Organizatat publike kanë tendencën të favorizojnë shtigje të ngjashme, por tëpërshpejtuara për individët e talentuar. Individët kanë përgjegjësinë të përdorin dhe tëshfrytëzojnë çdo mundësi që u vjen atyre, nga organizata do t’iu jepen detyra gjithnjë e më tëtendosura dhe do të lihen të punojnë me iniciativën individuale145. Në lidhje me sektorin publikindividi ka të domosdoshëm edhe aftësi shtesë, atë të pasurit talent për të punuar nëadministratën publike, pra kur rekrutohet në administratën publike dhe testohet për talente, nëradhë të parë duhet të vërejmë nëse individët janë të talentuar thjesht për të qenë pjesë eadministratës publike146. Nëse individi e ka talentin e sipërpërmendur, pra të jetë pjesë eadministratës publike, kjo gjë më së shumti do të reflektohet në angazhimit e tij ndaj organizatëse mbi të gjitha tek vlerat e organizatës, dhe një gjë e tillë patjetër që ndikon në performancën eindividit dhe në cilësi më të mirë të kontributit që ai jep për organizatën. Në këtë mënyrë aindikon pozitivisht në performancën e organizatës147.

2.5.8. Shpërblimi/Kompensimi

Shpërblimi apo kompensimi është ajo çfarë organizata i jep individit në këmbim të punës apokontributit që ky individ jep në organizatë në punën e tij të ditëpërditshme. Kompensimi i lartëdhe i bazuar në performancë është një nga praktikat më të mira të burimeve njerëzore që ndikonnë motivimin e individit në punë148. Shpërblimi mund të jetë financiar dhe jofinanciar, praindividi shpërblehet me anë të të ardhurave, pra ai krijon të ardhura financiare dhe përfitime tëtjera nga puna e tij në një organizatë, porse shpërblimi që i jep organizata individit është dhejofinanciar siç mund të përmendim mirënjohjen, lëvdatat, përgjegjësi dhe rritje personale. Çdoorganizatë përfshirë këtu edhe organizatat e sektorit publik kanë filozofinë e tyre të shpërblimevedhe kompensimeve, të cilën e ndërtojnë mbi bazën e komponentëve të përgjithshëm që janëkarakteristikë për sektorin privat nëse organizata i përket këtij sektori, mbi bazën ekomponentëve që karakterizojnë sektorin publik dhe komponentë të huazuar nga sektori privatnëse organizata i përket sektori publik, si dhe mbi bazën e komponentëve specifik që i përkasinasaj organizate në mënyrë të veçantë. Mund të radhisim në këto komponentë bazat eshpërblimeve, pagën për performancë, hierarkinë, komunikimin, alokimin, sistemin e jashtëmdhe të brendshëm të krahasimit të pagave etj149. Sistemi i menaxhimit të shpërblimit ka të bëjëme dizenjimin, implementimin dhe mbajtjen e një sistemi shpërblimesh, të cilët janë të përshtaturpër përmirësimin e performancës individuale dhe organizative. Shpesh shpërblimet kur studiohennë dritën e teorive të motivimit ndërkëmbehen me termin incentive apo stimuj, mirëpo duhetpatur shumë kujdes pasi ndërmjet këtyre dy termave ka një diferencë të madhe e cila qëndronpikërisht në faktin se shpërblimet janë një shikim në retrospektivë, incentivet apo stimujt janë njëshikim në perspektivë. Ky është një interpretim interesant por që mbart në vetvete dhe një tëvërtetë të madhe, sepse kur organizata shpërblen, pra paguan dikë, i referohet të gjitha

144 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 580.145 Devine, M., Powell, M., (2008). Talent management in public sector. The Ashridge Journal 360°.Fq. 4.146 Koketso, L., Rust, B., (2012). Perceived challenges to talent management in the South African public service: Anexploratory study of the City of Cape Town municipality. African Journal of Business Management Vol. 6(6), pp.2221-2233 Fq. 2229.147 Ford, J., Harding, N., Stoyanova, D., (2010). Talent management in NHS Yorkshire and the number. The currentstate on the art. Center for managerial Excellence. Fq. 18.148 Pfeffer, J (1998a) The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Organizational BehaviorJournal Harvard Business School Press, Boston, MA Fq. 345149 Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case of performance-related-payschemes in British local authorities. School of Public Policy. University of Birmingham. Fq 51-52.

61

përpjekjeve që ky individ ka bërë brenda organizatës për të realizuar një objektiv apo një punë tëcaktuar, ndërsa kur organizata harton një plan incentivesh tenton të nxisë individët në arritjen enjë objektivi të caktuar po thjesht për rritjen e performancës150. Organizatat e sektorit publikduhet të adoptojnë metodat e pagës dhe shpërblimit të bazuar në performancë dhe kompetencaështë një nga rekomandimet më te shpeshta që haset në punën kërkimore në lidhje mekompensimin në administratën publikë. Mirëpo, sektori publik, veçanërisht ai shqiptar, ka njëmungesë të theksuar të fleksibilitetit të strukturës së pagave dhe shpërblimeve. Pra, menaxherëtnuk mund të përdorin shpërblimin financiar si një instrument për të motivuar punonjësit, tëpaktën jo në rruge formale. Nga autorë të ndryshëm sugjerohet që për të fleksibilizuar strukturëne shpërblimeve në administratën publike duhet ta lidhim atë me sistemin e mbledhjes së tatimevedhe taksave151

Organizata jo vetëm duhet të ketë një sistem të menaxhimit të shpërblimeve për të cilin u fol mësipër, por duhet të hartojë një strategji të mirëfilltë për këtë qëllim. Sipas Brown (2001)152 njëstrategji efektive e shpërblimeve duhet të ketë tre komponentë kryesorë: a) duhet të jenë tëmirëpërcaktuara në termat e objektiva që duhen arritur, b) programet e pagave dhe shpërblimeveduhet të jenë të mirë projektuara duke bërë në mënyrë harmonike integrimin e nevojaveindividuale dhe organizative. c) ndoshta më e rëndësishmja, por dhe më e neglizhuara, nevojapër të qenë efektivë, mbështetës dhe të shpërblyer në vend. Pika e fundit më së shumti ka të bëjëme efektin Howthorne, konkluzionet e të cilit ishin dy por shumë të rëndësishme për teoritë qëdo të vijonin për menaxhimin e burimeve njerëzore. Këto konkluzione i referohen së pari faktitse burimet njerëzore ndihen të motivuara vetëm sepse ndjejnë interesimin e menaxhimit të lartëndaj tyre dhe së dyti, burimet njerëzore e motivohen gjithashtu nga ndjenja e konkurrencësndërmjet grupeve.

2.6. PERFORMANCA NË PUNË E INDIVIDIT (ADMINISTRATORIT PUBLIK)

2.6.1. Input-et Individuale – Karakteristikat Individuale

Sipas autorëve të ndryshëm, në periudha të ndryshme kohore deri në më të afërtat, praktikat eburimeve njerëzore, cilatdo qofshin ato, punojnë mbi një individ, i cili i adapton këto praktikaduke punuar mbi veten e tij, pra mbi karakteristikat e tij individuale, të cilat për hir të së vërtetësjanë të shumta, por mund të kenë më tepër implikim psikologjik sesa menaxherial. Ashtu siç u paedhe në modelet e diskutuara në paragrafët e mëparshëm, në përgjithësi karakteristikat që ishinmë shumë të përmendura si karakteristikat individuale, karakteristika me të cilat individi vjenpranë organizatës dhe shërbejnë si “lëndë e parë” për aplikimin e praktikave menaxheriale tëdrejtimit të burimeve njerëzore janë: Aftësitë, Motivimi dhe Mundësitë. Nëse menaxherët duantë ndikojnë pozitivisht mbi performancën individuale, ata duhet të ndikojnë mbi këto trekomponentë153. Le t’i shpjegojmë shkurtimisht secilin prej tyre.

150 Armstrong, M., Stephens, T., (2005) A Handbook of Employee Reward Management and Practice. Great Britainby Bell & Bain. Grasgow. Fq. 77.151 Bates, L., Saneterres, R., (1993). Property tax Collector performance and pay. National Tax journal. Vol. 46, Nr.1, Fq. 30. Fq. 23.31152 Brown, D (2001) Reward Strategies; From intent to impact, CIPD, London. Fq. 189.153 Boxall, P., Purcell. J., (2003) &(2011). Strategy and Human resource management. Third edition. Pargrave Ltd.Fq. 6

62

Aftësitë tregojnë çfarë individi është në gjendje të bëjë. Që të kryejë më me sukses të gjithadetyrat që përfshin një punë e caktuar, individi duhet të ketë disa aftësi dhe shkathtësi. Aftësitëshihen si produkt i faktorëve fiziologjikë e biologjikë si dhe i procesit të të mësuarit dhe është evështirë për t’i ndryshuar. Me të vërtetë që ka autorë që janë të mendimit se aftësitë përcaktohennga faktorë gjenetike, porse ka dhe shumë të tjerë që pohojnë që këto “kufij” thyhen deri në njëfarë mase nga të mësuarit154. Një nënkategori e aftësive janë mjeshtëritë, të cilat mund tëpërkufizohen si aftësi specifike për të kryer një tip punë të caktuar. Koncepti i mjeshtërive ështëmë i kufizuar sesa ai i aftësive, gjithsesi mjeshtëritë nuk mund të dalin jashtë rrethit të përcaktuarnga aftësitë. Aftësitë mund të kategorizohen në dy grupe kryesore: në aftësi intelektuale dheaftësi fizike. Në përcaktimin e kategorisë së parë elementi më i rëndësishëm është intelekti dhepërcaktues i këtij të fundit është inteligjenca. Vlen për t’u përmendur gjithashtu një koncept irëndësishëm në përcaktimin e aftësive intelektuale dhe kjo është inteligjenca emocionale. Njëmodel i famshëm për ndarjen e aftësive sipas kategorive të ndryshme të punonjësve është modeliKatz155. Sipas këtij autori, aftësitë ndahen në tre kategori kryesore: konceptuale, njerëzore dheteknike. Nivelet e ulëta hierarkike kanë nevojë për shumë aftësi teknike, aftësi njerëzore dhe mëpak aftësi konceptuale. Në nivelin e mesëm hierarkik, pra administratorët e mesëm, duhet të kenëdisi më shumë aftësi konceptuale, aftësi njerëzore dhe më pak aftësi teknike, ndërkohe që niveletmë të larta menaxheriale duhet të kenë maksimumin e aftësive konceptuale, aftësi njerëzore dheminimumin e aftësive teknike.

Motivimi pasqyron vendimet që merr individi për atë që do të bëjë, intensitetin me të cilin do ebëjë dhe për sa kohë do ta bëjë156. Në këtë rast tregon prirjen, gatishmërinë dhe dëshirën që kaindividi në kryerjen e punës. Pra, në këtë rast ai shihet si një input individual pavarësisht se nga eka burimin: nga stimujt e dhënë nga organizata nëpërmjet procesit të motivimit apo nga vetëvullneti e dëshira e individit për të punuar dhe për të çuar në finish detyrat e dhëna, apo në rastine sektorit publik edhe nga vullneti e dëshira për të realizuar objektivat në funksion të publikut.

Mundësitë për pjesëmarrje i referohen faktit se sa organizata apo individi krijojnë mundësi dhenxisin shprehjen e aftësive dhe punës së individit. Shpeshherë dhënia e mundësisë shihet si pjesëe perceptimit të rolit dhe kontratës psikologjike që krijohet ndërmjet punëdhënësit dhepunëmarrësit. Me të vërtetë që marrëdhënia ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit nëorganizatë rregullohet nga kontrata formale ligjore, por ndërkohë kontrata që shpeshkonsiderohet edhe më e rëndësishme se kontrata ligjore është kontrata psikologjike. A është emundur që në një kontratë formale të përmbajë deri në detaje të gjitha të drejtat dhe detyrimet epunëdhënësit dhe punëmarrësit? Përgjigja nuk duket të jetë pozitive. Kjo është arsyeja pse nëorganizata shume aktivitete, ndër të cilat dhe arritja e objektivave, realizohen edhe nëpërmjetkontratës psikologjike e cila në një pjesë të mirë të elementëve të saj nënkupton “krijimin emundësive për....”. Vendosja e objektivave, mirëbesimi dhe krijimi i rrugës drejt tij, negocimetshihen të jenë ndër elementët e rëndësishëm e kontratës psikologjike157. Kontrata psikologjike në

154 Kasimati, M. (2010). Sjellje organizative. Tiranë. Fq. 167.155 Katz, R., (1955). Skills of an effective Administrator. Harvard Business review. Fq. 37. Fq 33-42.Katz, R., (1974). Retrospective Commentary. Harvard Business Review. Fq. 101. Fq 101 -102.156 Kasimati, M. (2010). Sjellje organizative. Tiranë. Fq. 35.157 Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th edition. McGrawHill Irwin. Fq.189,325,423.

63

përgjithësi shihet e lidhur mjaft me premtimet dhe përkushtimin, nivelin e drejtësisë dhepaanësisë si dhe nivelin e besimit e mbajtjes së premtimeve në të ardhmen. Kontratapsikologjike, veçanërisht në sektorin publik, është mjaft e lidhur me besueshmërinë jo vetëmndaj organizatës dhe administratorit publik, por në këtë rast dhe me shtetin e qeverinë, mepritshmërinë dhe mundësitë që i jepen administratorit publik dhe vetë publikut158.

2.6.2. Rezultatet e Burimeve Njerëzore (Outputet)

Ana tjetër e performancës së burimeve njerëzore është performanca e rezultateve të burimevenjerëzore. Nëse pretendojmë që praktikat e burimeve njerëzore duhet të kenë efekt diku,pikësëpari duhet të shohim efektin që kanë mbi rezultatet e punës së individit. Mirëpo, një gjë etillë është relativisht e vështirë, sepse për të përcaktuar këto efekte individi duhet vëzhguar gjatëgjithë kohës së punës së tij apo edhe gjatë periudhës së pushimit. Për ketë arsye autorë tëndryshëm ofrojnë mundësinë e përdorimit të disa treguesve, të cilët shpjegojnë në një përqindjetë lartë performancën individuale, apo nëpërmjet të cilëve shprehet kjo performancë nga ana eindividit. Duhet theksuar se rezultatet e burimeve njerëzore ndikohen jo vetëm nga praktikatnjerëzore, por edhe nga vetë perceptimi në lidhje me këto praktika, kujtojmë këtu sërish efektinHowthorne, rezultati i burimeve njerëzore mund të përmirësohet edhe vetëm sepse ataperceptojnë vëmendje mbi to, vëmendje që në rastin konkret vjen nëpërmjet praktikave tëburimeve njerëzore. Vetë fakti që politikat organizative (ku bëjnë pjesë edhe politikat e burimevenjerëzore) perceptohen dhe mënyra se si perceptohen politikat organizative ka ndikim tërëndësishëm në performancën e rezultateve të burimeve njerëzore159. Duke iu referuar sërishshfletimit të literaturës të bërë më parë në këtë kapitull si dhe modeleve, ekstrakti i të cilave uarrit në modelin konceptual të këtij studimi, autorë të ndryshëm kanë ofruar mënyra të ndryshmetë shprehjes së performancës së rezultateve të burimeve njerëzore në punë. Guest (1997), përshembull, radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehen rezultatet në punë përkushtimin,cilësinë e punës, sjelljen e qytetarisë mungesat në punë etj. Nga ana tjetër, Vigoda (2000)rezultatet e performancës së punës i shpreh nëpërmjet qëndrimeve ndaj punës dhe performancëssë punës duke listuar këtu përkushtimin, përfshirjen, qëllimshmërinë e largimit, besnikërinë etj.,ndërkohë që Katou (2008) radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehen rezultatet në punë:aftësitë dhe kompetencat, bashkëpunimin, përkushtimin, kënaqësinë, prezencën etj. Së fundmi,modeli i Paauwe dhe Richardson (2001) radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehenrezultatet në punë: kënaqësinë në punë, motivimin, përkushtimin prezencën, klimën sociale etj.Në mënyrë më të detajuar këto modele shprehen në Apendiksin 1. Këto sete treguesish kanë tëpërbashkëtat dhe veçantitë e tyre sipas përqasjeve të ndryshme që kanë pasur autorë të ndryshëm.Gjithsesi në këtë studim merren në konsideratë: performanca, kënaqësia në punë, përkushtimidhe përfshirja, motivimi/sjellja e motivuar, sjellja qytetare në organizatë/sjellja diskrete nëorganizatë. Në këtë pikë, e rëndësishme është të konkludohet në faktin se praktikat e burimevenjerëzore ndikojnë në performancën e burimeve njerëzore dhe kjo e fundit në performancënorganizative. Performanca e burimeve njerëzore shprehet nga rezultatet e burimeve njerëzore, tëcilat përbëhen nga dy komponentë kryesore input-et individuale të burimeve njerëzore dheoutput-et e burimeve njerëzore. Është e rëndësishme të përmendet se praktikat e burimeve

158 Willems, I., Janvier, R., Henderickx, E., (2004). The unique nature of psychological contract in the public sector:an exploration. Paper to be presented at the EGPA Annual Conference, Ljubljana (Slovenia ), 1-4 September 2004Study Group 3: Personnel Policies. Fq. 5.159 Vigoda, E., Drory, A., (2006). Handbook of Organizational Politics. Edward Elgar Publishing Limited. Fq. 29

64

njerëzore kanë një impakt më të madh tek performanca organizative sesa tek performancaindividuale, ky është në veçanti rasti kur praktikat janë reciprokisht përforcuese apo kanë njëgradë të lartë të përshtatshmërisë së brendshme duke krijuar sinergji160.

Performanca: ky term i referohet ndjekjes dhe përfundimit me sukses nga ana e punonjësve tëdetyrave formale të punës së tyre161. Pra të punuarit individual të ndjekjes me përpikëri idetyrave të përcaktuara jo vetëm në kontratën e punës, por edhe në përshkrimin e punës si dhe tëpërfunduarit e këtyre detyrave sipas standardeve dhe kërkesave formale për to përcakton vetëperformancën.

Kënaqësia në punë: në lidhje me këtë term ka përcaktime të ndryshme që e lidhin sa me natyrënpsikologjike, aq edhe me natyrën manaxheriale të përcaktimit të tij. Nga ana psikologjike mundtë themi se kënaqësia në punë është emocioni dhe ndjenjat që ka individi për punën, Locke(1976) e përkufizon kënaqësinë në punë si një gjendje emocionale pozitive që rezulton ngavlerësimi i punës apo eksperiencës në punë së dikujt162. Për sa i përket trajtimit organizacional tëkëtij termi, mund të themi se i shtohen notat sasiore në përkufizimin e tij duke e përcaktuar sidiferencë ndërmjet asaj që individi pret dhe asaj që ai merr realisht nga një punë e caktuar.Kuptohet se sa më shumë rezultatet e arritura realisht t’i tejkalojnë pritjet, aq më e madhe ështëkënaqësia në punë163. Në dekadat e fundit i është kushtuar një vëmendje e madhe kënaqësisë nëpunë pikërisht se është studiuar dhe provuar që ajo ka mjaft ndikim në përkushtimin ndaj punës,në performancën dhe në qarkullimin164. Mirëpo, në vitet e mëvonshme nga autorë të ndryshëmkënaqësia në punë shihet edhe si shkak edhe si pasojë. Shpeshherë, kur duam të shohim ndikimine kënaqësisë në punë tek qarkullimi apo dëshira për ta lënë organizatën, e shohim atë si shkak,ndërsa ku e shohim atë të lidhur me sistemin e kompensimeve apo rritjes në përgjegjësi, është nëvariantin e pasojës.Kënaqësia në punë ndikohet nga puna në vetvete dhe përmbajtja e saj, paga, mundësitë përpromovim që të ofron një punë e caktuar, mënyrën se si rregullon formalisht dhe informalisht menivelet më të larta menaxheriale, pra me supervizorët, marrëdhëniet me kolegët, sa nxit punën nëgrup, si dhe si i administron burimet për të rregulluar kushtet e punës. Rezultatet e kënaqësisë nëpunë janë rritja e performancës, ulja e nivelit të qarkullimit të padëshiruar, ulja e numrit tëmungesave të shmangshme, rrit përkushtimin e individëve ndaj organizatës etj165.

Në organizatat publike funksionojnë të paktën tre strategji në rritjen e kënaqësisë në punë: sëpari, komunikimi rreth përgjegjësive të punës i ndërthurur me një përpjekje të sinqertë përlimitimin e kufizimeve procedurale mund të çojë në nivele të përmirësuara të kënaqësisë në punëduke rritur perceptimin e punonjësve mbi specifikat e punës. Së dyti, përkrahja e metodave tëqarta dhe specifike në zhvillimin e burimeve njerëzore shërben në rritjen e kënaqësisë nga puna

160 MacDuffie, J. (1995). Human Resource Bundles. Industrial and Labor Relation Review 48 (2). Fq. 200. Fq 197 -221161 Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes and work Outcomes Exploration and Implications forthe public Sector. Journal of Vocational Behavior 57. Fq. 335. Fq. 326 - 347162 Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial andorganizational psychology Chicago: Rand McNally. Fq. 1300. Fq (1297–1349).163 Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë. Fq. 242164 Gordon, J., (2002). Organizational Behavior: A Diagnostic approach. (seventh edition) Fq.83165 Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th edition. McGrawHill Irwin. Fq.141.

65

dhe së fundmi, puna në sektorin publik ka tendencë të rutinizohet shumë shpejt për një punonjës,kështu që në projektimin e punës duhet patur parasysh në varietetin e detyrave që ajo do tëpërmbajë dhe sa këto detyra ndërthurin punën ndërmjet kolegëve, pasi në administratën publikëtendenca është drejt individualizimin e punëve166.

Pesë modelet më dominante dhe më të përmendura në trajtimin e kënaqësisë në punë, përveçveçantive që trajtojnë janë të fokusuara në çështje të ndryshme. Ato janë plotësimi i nevojave,mospërputhjet, ruajtja e vlerave, barazia dhe komponentët gjenetikë/predispozicionetpersonale.

Plotësimi i nevojave është një model, i cili propozon që kënaqësia është e përcaktuar përmeskarakteristikave të punës, të cilat lejojnë individin të plotësojë nevojat e tij. Megjithëse modelet enevojës kanë gjeneruar një shkallë të lartë kontroversiteti, në përgjithësi është e pranuar qëplotësimi i nevojave është i lidhur në raport të drejtë me kënaqësinë në punë.

Teoritë e mospërputhjeve presupozojnë që kënaqësia është rezultat i arritjes së pritjeve që kaindividi. Këto pritje përfaqësojnë diferencën midis asaj që individi pret të marrë nga puna e tij, sip.sh.: paga, mundësitë e promovimit, dhe atë çka ai aktualisht merr. Kur pritjet janë më të mëdhase atë çka individi merr, ai do të jetë i pakënaqur. Dhe e kundërta, tregon që kur individi merrnga puna më shumë se çfarë ai priste, kjo do ta bëjë atë të kënaqur.

Vlerat e ruajtura përbëjnë modelin, i cili thekson se kur puna lejon individin të plotësoje vleratkryesore individuale të tij, atëherë ai individ do të jetë i kënaqur. Ky model tregon se menaxheretduhet të strukturojnë punën, ambientin e punës në përshtatje me vlerat që kanë punonjësit, duke injohur dhe duke i forcuar vlerat e tyre.

Në modelin e drejtësisë kënaqësia është një funksion i perceptimit të shkallës së drejtësisë me tëcilin një individ është trajtuar në punë. Kënaqësia rezulton nga krahasimi i output-it nga puna,në lidhje me input-in, duke u krahasuar me output/input-in e një individi tjetër. Ky modelinkurajon menaxherët që të jenë sa më të ndjeshëm ndaj perceptimit të drejtësisë së punonjësvedhe të ndërveprojnë me ta në mënyrë të tillë që punonjësit të ndihen të trajtuar në mënyrë tëbarabartë.

Modeli i komponentëve gjenetik/ predispozicioneve individuale shpjegon kënaqësinë në punë nëbazë të karakteristikave personale dhe faktorëve gjenetikë që ka individi. Megjithëse numri istudimeve që kanë testuar këtë model ka qenë i pakët, rezultatet kanë provuar një lidhje midiskarakteristikave personale dhe kënaqësisë në punë. U pa që faktorët gjenetikë kanë një ndikim tëlartë mbi kënaqësinë në jetë, mirëqenien e individit dhe kënaqësinë në punë.

Përkushtimi dhe përfshirja në punë. Përkushtimi ndaj organizatës është përkufizuar që nëfillimet e tij e deri në përcaktimet e sotme si dëshira për t’u përfaqësuar me organizatën dhe siforca e një individi për t’u identifikuar me përfshirjen në një organizatë të caktuar, karakterizuarnga: një besim i fortë në pranimin e objektivave dhe vlerave të organizatës, një dëshirë e madhepër të qëndruar pjesë e organizatës si dhe dëshirë për të bërë përpjekje të konsiderueshme për

166 Wright E. B., Davis, S. B., (2003) Job Satisfaction in the Public Sector: The role of the work environment. TheAmerican Review of Public Administration. Fq. 84. Fq 70 – 83.

66

organizatën167. Përkushtimi, ashtu si edhe kënaqësia në punë nuk janë vetëm rezultate tëpërgjithshme, porse ato janë shumë të lidhura dhe ndikojnë mbi rezultatet e burimeve njerëzoretë tilla si qarkullimi, mungesat, performanca, sjellja e qytetarisë, si dhe mirëqenie sociale.Gjithashtu, të dy këta elementë pra, edhe kënaqësia në punë dhe përkushtimi janë të korreluar memotivimi e shërbimeve publike (PSM), kështu që ato mund të shërbejnë si një ndërmjetës nëmarrëdhënien ndërmjet motivimit të shërbimit publik, dhe variablave të rezultateve të diskutuarmë lart, si dhe në marrëdhënien ndërmjet motivimit të shërbimit publik dhe performancës. Nëpunën kërkimore të viteve të fundit përkushtimi ndaj organizatës është një argument interesant,sepse, siç u theksua dhe më sipër, ai shihet dhe provohet të jetë mjaft i lidhur me performancën sidhe disa grup-sjelljesh që i kushtojnë mjaft organizatës, siç janë vonesat në punë, mungesat, apoqarkullimi. Në kërkimet e bëra përkushtimi në punë është studiuar edhe nga pikëpamja eperceptimeve të publikut, ashtu si edhe nga pikëpamja e perceptimeve të punonjësve të sektoritpublik. Në krahasimin e këtyre kërkimeve ka gjithnjë kontradiktë, sepse sipas perceptimit tëpublikut punonjësit e sektorit publik nuk janë aq të përkushtuar dhe gjithsesi ata nuk janë më tëpërkushtuar se punonjësit analog të sektorit privat. Ndërkohë që sipas perceptimeve të vetëpunonjësve të sektorit publik, këta të fundit jo vetëm që kanë mjaft përkushtim për punën e tyrepor. nga ata konsiderohet si një sakrificë puna në sektorin publik. Përfshirja në punë ështëshkalla më të cilën individi e ndjen veten të lidhur me punën, përpjekjet që investon në lidhje mearritjen e objektivave dhe cilësinë e përmbushjes së detyrave. Punonjësit publik durojnë njëambient pune që karakterizohet nga shkurtimet, një retorikë anti-punonjës publik, nivele të ulëtamirënjohje, kriticizëm i gjerë dhe moral i ulët168. Në lidhje me vlerësimet e mësipërme tëfamshme janë dhe tre grupet e përmbledhura të motiveve të sektorit publik169: motive racionale,motive të bazuara në norma dhe motive afektive. Motivet racionale përfshijnë koncepte të tilla sipjesëmarrja në politikëbërje apo formulimet e politikave, të identifikuarit personal mepërkushtimin ndaj një programi publik, mbrojtje për një interes privat apo publik. Motivet ebazuara në norma të shërbimit publik përfshijnë dëshirën për t’i shërbyer publikut dhe interesitpublik, besnikëri ndaj detyrës apo ndaj qeverisë si një e tërë dhe drejtësisë sociale. Motivetafektive të shërbimit publik përfshijnë përkushtimin ndaj një programi që buron nga një bindje esinqertë për rëndësinë sociale, patriotizmi apo dashamirësia. Kështu që mund të supozohet sepunonjësit e shërbimit publik janë më altruistë dhe më të përkushtuar ndaj punës dhe organizatëssë tyre, sepse pikërisht me punën e tyre brenda asaj organizate ata mund të arrijnë përmbushjen ekëtyre nevojave. Duke përmbledhur përqasjet e mësipërme mund të themi se për arsyet qëlistuam përkushtimi në sektorin publik ka një vlerë të shtuar kundrejt përkushtimit në sektorinprivat. Nëse në sektorin privat përkushtimi është i lidhur shumë apo shihet si produkt ipraktikave të burimeve njerëzore dhe emrit të organizatës, në sektorin publik përkushtimi është ilidhur jo vetëm me këto praktika apo me emrin e organizatës, porse me misionin, programet dhemënyrën e qeverisjes së organizatave publike, apo vetëm thjeshtë faktit që është publike dhe ishërben publikut dhe kjo është pikërisht dhe qasja që përkrahet në këtë studim.

167 Vandenabeele, W., Ban, C., (2009). The impact of public service in an international organization: JobSatisfaction and organizational commitment in the European Commission. International Public Service MotivationConference. Bloomington. Fq. 7.168 Steinhaus, C., Perry, J., (1996). Organizational Commitment: Does Sector Matter. Public Productivity &Management Review, Vol. 19, No. 3. Fq 279.169 Perry, J. L., & Wise, L. R., (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50.Fq. 368. Fq. 367 - 373

67

Motivimi/ sjellja e motivuar. Motivimi është ai proces që gjendet në të tre etapat e studimit.Motivimi fillimisht trajtohet si pjesë e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, më pasflitet për motivimin në termat individual të trajtimit të tij, pra motivimi që vjen si rezultatdëshirës individuale, ndërkohë që në fund e trajtojmë motivimin si rezultat, në fakt ky ështëmotivimi i vërtetë i materializuar në sjellje të motivuar. Nëse i referohemi teorive të sjelljesorganizative, motivimi përcaktohet si forcat që veprojnë mbi apo brenda një individi, qëshkaktojnë sjelljen në një mënyrë të caktuar dhe me një drejtim të mirëpërcaktuar170. Pra, është eqartë që objektivat dhe drejtimi që marrin individët në punë e ndikon produktivitetin e tyre. Njënga detyrat e menaxhimit është ta kanalizojnë këtë motivim drejt arritjes dhe përputhjes meobjektivat e organizatës. Gjithsesi, edhe pse një proces mjaft i rëndësishëm organizativ, motiviminuk është performancë. Mjafton të mendojmë faktin se sado të motivohet një individ që nuk i kakushtet apo kompetencat e nevojshme për të realizuar një punë të caktuar, ai e ka shumë tëvështirë të arrijë performancën e duhur për atë lloj pune. Pra, në këtë pikë motivimi konsiderohetsi produkt i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe motivimit të brendshëm tëindividit. Rezultantja e këtyre të dyjave është sjellja e motivuar. Teorikisht, sjellja e motivuarshihet si produkt i faktorëve që qëndrojnë jashtë individit dhe nuk nga varen nga ai, porse ngavetë organizata, si dhe i faktorëve që qëndrojnë brenda vullnetit të individit dhe që ai mund t’ikontrollojë.

Motivimi i brendshëm lind nga faktorët e vetë gjeneruar që influencojnë sjelljen e individit. Kymotivim nuk krijohet nga stimujt e jashtëm. Ai mund të marrë formën e punës në vetvete kurindividët e ndjejnë se puna e tyre është e rëndësishme, interesante dhe sfiduese dhe i jep njëfarëautonomie (liri veprimi), mundësi për të arritur dhe për të avancuar dhe qëllimin për të përdorurdhe për të zhvilluar aftësitë dhe mjeshtëritë. Motivimi i brendshëm bazohet në nevojën për tëqenë kompetent dhe i vetë-përcaktuar171. Motivimi i brendshëm mund të ndikohet pozitivisht nëmënyrë të mjaftueshme nga projektimi i punës. Sipas shumë studiuesve të hershëm të efektitmotivues që ka projektimi dhe dizenjimi i punës sugjerohet se puna në vetvete duhet të ofrojëvariacion të mjaftueshëm, kompleksitet të mjaftueshëm, sfidë të mjaftueshme dhe mjeshtëri tëmjaftueshme për të impenjuar aftësitë në punë172. Në modelin e karakteristikave të punës,Hackman dhe Olddham theksuan rëndësinë motivuese të dimensioneve kryesore të punës dhedizenjimit e projektimit të mirëfilltë të saj, si për shembull, varieteti i mjeshtërive, përmbajtjadhe domethënia e detyrave, autonomia dhe fidbeku173.

Motivimi i jashtëm ndodh kur gjërat u bëhen individëve apo për individët në mënyrë që të arrihetmotivimi i tyre, këtu mund të përfshihen shpërblimet të tilla si stimujt, pagë e rritur, promovimapo lavdërime, ndëshkime të tilla si masat disiplinore apo kritikat. Motivuesit e jashtëm mund tëkenë një efekt të fuqishëm, por jo domosdoshmërish zgjasin në kohë. Motivuesit e brendshëm, tëcilët janë të lidhur me “cilësinë e jetës në punë”, ka të ngjarë të kenë një efekt më të thellë dhe

170 Hellriegel, D., Slocum, W. J., (2011). Organizational Behavior. Thirteenth edition. South-Western, CengageLearning ltd. Fq. 158.171 Ryan, R., Reci, E., (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.Contemporary Educational Psychology 25, Fq. 57. Fq. 54–67.172 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 318.173 Hackman, J R and Oldham, G R (1974) Motivation through the design of work: test of a theory,

Organizational Behavior and Human Performance, 16 (2), pp 250–79

68

më jetëgjatë sepse ato janë të pandara tek individi dhe puna e tyre dhe jo të imponuara nga jashtënë forma të tilla si paga stimuluese174.

Logjikisht për sa i përket modelit tonë, motivimi që vjen si rezultat i praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore është motivimi i jashtëm, pra që i vjen individit nga elementë që qëndrojnëjashtë ndikimit të tij, ndërsa motivimi që vjen si rezultat i forcave të brendshme dhe që nëmodelin e studiuar në këtë punim është pjesë e karakteristikave individuale, ky motivim në rastine punonjësit të administratës publike përbëhet nga motivimi individual, pra ai lloj motivimi gati-gati gjenetik që ka individi për punën, si dhe ai motivim që vjen thjeshtë nga fakti se punon nëadministratën publike, pra që i shërben popullit ndërmjet sigurimit të shërbimeve të interesit tëpërgjithshëm. Ndërsa për sa i përket motivimit si rezultat i sjelljes së motivuar, mund të thuhet qëështë pikërisht motivimi që vjen si produkt i këtyre dy motivimeve, apo në njëfarë mënyre ështëshprehja praktike e dy motivimeve të mësipërme.

Sjellja Qytetare në Organizatë / sjellja diskrete. Sjellja qytetare në organizatë është përkufizuarsi sjellje individuale që është e bazuar në vetëgjykim, të panjohur drejtpërdrejtë apo në mënyrë tëshprehur nga sistemi zyrtar i shpërblimit, dhe në total promovon funksionimin efektiv dheefeçient të organizatës175. Sjellja qytetare në organizatë përfshin punën përtej detyrave tëkërkuara të punës (si p.sh. duke ndihmuar të tjerët në detyrat e tyre), promovimin e një mjedisipozitiv pune, shmangien e konflikteve të panevojshme, përfshirjen në veprimtaritë e organizatësdhe kryerje e detyrave përtej kërkesave të rolit normal. Sjellja qytetare në organizatë gjithashtundihmon në mbështetjen dhe përmirësimin e kontekstit psikologjik dhe social që ndihmon nëperformancën e objektivave. Rëndësia praktike e sjelljes qytetare në organizatë është që sjellje tëtilla përmirësojnë efiçencën dhe efikasitetin në organizatat publike dhe private.

Si indikatorë të sjelljes qytetare në organizatë, u përcaktuan dy faktorë mjaft të interpretueshëmdhe të dallueshëm: altruizmi dhe komplianca (përputhje, pajtim) e përgjithësuar. Altruizmipërkufizohet si të ndihmuarit personalisht të kolegëve, si p.sh të ndihmuarit e një kolegu për tëngritur një peshë të rëndë. Komplianca e përgjithësuar është sjellje të papersonalizuara tëdobishme si p.sh qenia në kohë dhe moshumbjen e kohës në punë176.

Gjithashtu nga Organ (1988)177, i cili është autori i parë që eksploroi në këtë koncept të ri,propozoi pesë kategori të sjelljes qytetare në organizatë. Ndërgjegjësimi do të thotë që punonjësitkryejnë sjellje brenda rolit shumë më tej se nivelet minimale të kërkuara. Altruizmi nënkupton qëata i japin ndihmë të tjerëve. Virtyti qytetar sugjeron që punonjësit të marrin pjesë me përgjegjësinë jetën politike të organizatës. Natyra sportive (korrektësia, respekt për rregullat dhe të tjerët)tregon se njerëzit nuk ankohen dhe kanë qëndrime pozitive. Mirësjellje ka kuptimin që ata itrajtojnë të tjerët me respekt.

174 Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 318175 Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior. The good soldier syndrome. Lexington, MA:Lexington BOOKS. Fq. 4.Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: it’s construct clean-up time. Human Performance 10(2).Fq. 86. Fq. 85 – 97.176 Porter, L. W., Angle, H. L., Allen. R. W., (2003) Organizational Influence Processes, second edition. M. E.Sharpe Inc. Fq. 497177 Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior. The good soldier syndrome. Lexington, MA:Lexington BOOKS. Fq. 253.

69

Studiuesit kanë hetuar në relativisht pak studime marrëdhënien mes sjelljes qytetare dheperformancës së organizatës dhe kanë mohuar një lidhje të fortë të kësaj të fundit meperformancën organizative apo ndonjë element të performancës organizative178. Ka evidencëteorike të shumë autorëve të tjerë se sjellja qytetare në organizatë ka një kontribut tëkonsiderueshëm tek performanca organizative dhe veçanërisht tek rentabilitetit179. Meqenëse njënga mënyrat më të shpeshta të shprehjes së sjelljes së qytetarisë ishte altruizmi dhe komplianca,është e qartë që mbi të gjitha sjellja e qytetarisë zë vend në punën në grup apo projektet eekipeve ndërmjet të cilave organizohet puna në organizatat publike180. Kështu që mund të arrihetnë përfundimin se ka një lidhje pozitive mes sjelljes qytetare në organizatë dhe performancës sëorganizatës.

Sjellja qytetare në organizatë shpesh e barazvlerësuar me sjelljen diskrete në organizatë ështëpjesë e elementëve informalë të marrëdhënies që individi, punonjësi, krijon në punën e tij tëditëpërditshme në organizatë. Në këtë kontekst sjellja diskrete shihet si pjesë e elementëve tëkontratës psikologjike të përmendur edhe më parë në këtë studim. Shpeshherë, kjo kontratëpsikologjike e krijuar ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit pikërisht në elementin e saj tësjelljes diskrete shihet të ndihmojë shumë në momente të vështira që kalon organizata apoindividi në radhën e vet181.

2.7. PERFORMANCA E ORGANIZATËS

Hallka e fundit për t’u analizuar në lidhje me modelin analitik të lidhjeve konceptuale teorike tëmarrë në konsideratë nga ky studim është performanca organizative. U evidentua në trajtimet emësipërme se në performancën organizative ka kontribut performanca e burimeve njerëzore, ecila në nivel institucional ndikohet nga praktikat e përdorura për menaxhimin e burimevenjerëzore. Performanca e organizatës, qoftë ajo publike apo private, është e rëndësishme sepse nëfund të fundit është pjesë e rëndësishme e imazhit të saj tek klienti/publiku dhe të gjitha palët einteresuara. Performanca e organizatave publike ka një rëndësi të veçantë sepse, në radhë të parë,organizatat publike përfaqësojnë vlerat e publikut, ndërsa nga ana tjetër, përfaqësojnë fytyrën eqeverisë dhe shtetit tek publiku182. Mbi një përkufizim të mirëfilltë të performancës organizativeka mjaft debate sidomos kur bëhet fjalë për një përkufizim për të cilin duhet të bien dakord edhepalët e interesuara apo palët e prekura nga aktiviteti i një organizate të caktuar, sepse nëse nganjë anë interesi duhet të qëndrojë tek cilësia e të mirave apo shërbimeve që prodhon kjoorganizatë, nga ana tjetër raportet e saj financiare janë në fokus nga palët e prekura183. Gjithsesi,

178 Bolino. C. M.,Turnley. W. H, Bloodgood. J. M., (2002). Citizenship Behavior and the Creation of Social Capitalin Organizations. The Academy of Management Review, Vol. 27, No. 4 Fq. 509. Fq. 505 – 522.179 Padsakoff. P. M., MacKenzie, S. B., Paine B. J., Bachrach G. D., (2000) Organizational Citizenship Behaviors: ACritical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal ofManagement . Vol. 26, No. 3, Fq. 534. Fq. 513–563180 Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal ofPublic administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 249. Fq. 245-261.181 Purcell. J. (2002). Sustaining the HR and performance link in difficult times. Employment research project at theuniversity of Bath. CIPD. Fq. 2182 Dooren, W. V., Bouckaert, G., Halligan , J., (2010). Performance Management in the Public Sector. Routledgeltd. Fq. 17.183 Brewer, G. A., Selden C. S., (2000). Why Elephants Gallop: Assessing and Predicting OrganizationalPerformance in Federal Agencies. Public Administration, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs. Fq.686. Fq. 685-711

70

një ndër përkufizimet më të cituara është ai që i përcakton organizatat e një performance të lartësi një grup individësh që prodhojnë të mira apo shërbime të një cilësie të lartë me të njëjtat apomë pak burime, produktiviteti dhe cilësia e të cilave rritet në mënyrë të vazhdueshme.Organizatat e performancës së lartë janë mjaft të qarta në misionin e tyre, përcaktojnë dhefokusohen në rezultatet, fuqizojnë punonjësit, motivojnë dhe frymëzojnë individët që të kenësukses, janë fleksibël dhe iu përshtaten me shpejtësi kushteve të reja, janë konkurruese në termate performancës, ristrukturojnë proceset e punës për t’iu përshtatur kërkesave të publikut si dhembajnë komunikim të vazhdueshëm me palët e interesuara184. Performanca e organizatës është evështirë për t’u matur në sektorin publik. Propozohet një matës të performancës në organizatëbazuar në perceptimet e anëtarëve të organizatës. Tradicionalisht, për të vlerësuar performancënjanë preferuar të dhëna objektive. Besohet se të dhënat objektive janë më pak të njëanshme, pornuk janë gjithnjë në dispozicion, veçanërisht në sektorin publik185. Kur të dhënat objektive tëperformancës nuk janë në dispozicion, matësit subjektivë (d.m.th. perceptues) mund të jenë njëalternativë e arsyeshme (Allen & Helms, 2002; Delaney & Huselid, 1996; Dess & Robinson,1984; Dollinger & Golden, 1992; McCracken, McIleain & Fottler 2001; Schmid, 2002;Venkatraman & Ramanujam, 1987). Ndonëse ka patur gjithnjë disa dyshime të hedhura mbimatësit e performancës të vetë-raportuar dhe perceptualë, ka të dhëna të një lidhjeje të lartë mesmatësve perceptualë dhe atyre objektivë në nivel organizate186.

Koncepti i performancës së organizatës i referohet faktit nëse agjencia ka sukses në përmbushjene funksioneve administrative dhe operacionale në përputhje me misionin dhe nëse agjencia në tëvërtetë gjeneron veprime dhe rezultate në përputhje me misionin ose direktivat institucionale.Menaxhimi dhe operimi i brendshëm i agjencisë kanë kontribuar ndjeshëm në arritjen e këtyreqëllimeve. Përmasat e performancës së organizatës në sektorin publik ndahen në performancë ebrendshme dhe në të jashtme dhe secila specifikon vlerat që vijojnë të lidhura me performancën:efiçencë, efikasitet dhe drejtësi (ndershmëri). Performanca e organizatës shihet e ndikuar ngavariabla të nivelin individual187.

Performanca organizative shihet shumë e lidhur me performancën financiare dhe shpesh nëstudimet që analizojnë edhe empirikisht performancën organizative, parametrat me të cilët matetajo janë parametra vetëm sasiorë, siç janë raportet financiare, rritja ekonomike, rritja e tregut etj.Mirëpo, kjo e ngushton mjaft konceptin e performancës edhe për vetë sektorin privat. Ka edhedimensione të tjera, siç janë mirëqenia e punonjësve apo përgjegjshmëria e organizatës, që janëpatjetër pjesë e konceptit të performancës organizative. Për më tepër, për organizatat e sektoritpublik, fokusimi në parametrat financiarë është më pak i përshtatshëm: së pari, sepse organizatatpublike nuk kanë për qëllim fitimin, së dyti, edhe nga ana teknike sigurimi i parametravepjesërisht financiarë të tilla si efiçenca teknike (e shprehur me koston për njësi të output-it), janëlarg parametrave të vërtetë dhe, së fundmi, kuptimi i përfomancës së lartë në sektorin publik

184 Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization (Book). San Francisco: Jossey-Bass. Fq. 11.185 Brewer, G. A., Selden C. S., (2000). Why Elephants Gallop: Assessing and Predicting OrganizationalPerformance in Federal Agencies. Public Administration, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs. Fq.689. Fq. 685-711186 Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal ofPublic administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 250.187 Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal ofPublic administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 250.

71

është në mënyrë të pashmangshme edhe një çështje politike188. Performanca e organizatavepublike është mjaft më e lidhur me procesin e planifikimit dhe vendosjes dhe arritjes seobjektivave sesa me parametrat financiarë, gjithashtu ajo shprehet ndërmjet vlerave që krijon ajoorganizatë për individët brenda dhe jashtë saj. E gjithë kjo shprehet ndërmjet kulturësorganizative dhe vlerave, konkurrencës ndërmjet njësive funksionale apo ndërmjet sektorëve dhekushteve të përgjithshme ekonomike dhe politike189. Në praktikën e përditshme organizatatpublike ndeshen me dy koncepte kryesore në lidhje me vlerësimin e performancës: e para ka tëbëjë me dëshirën e organizatave për vetëvlerësimin e performancës së tyre, duke e konsideruarvetëvlerësimin si metodë më të mirë se sa vlerësimi i kryer me vlerësues të jashtëm; e dyta,organizatat që nuk kanë dëshirë ose mjete për të proceduar me një vlerësim tërësor tëperformancës, procedojnë me një praktikë më pak ambicioze duke u përqendruar në një fushëose në një situatë të veçantë. Për t’i dhënë fund këtij shqetësimi, përdoren metodat polivalente tëvlerësimit që mund të përdoren në mënyrë të ndarë ose së bashku. Këto metoda shtrihen në trefusha kryesore: motivimin organizativ ku përshihet misioni historia, kultura, ambientin e jashtëmku përfshihen ambienti administrativ dhe juridik, social dhe kulturor, teknologjik, ekonomik,politik dhe ndërhyrës dhe kapacitetin organizativ ku përfshihet lidershipi, burimet njerëzore,drejtimi financiar, etj.190

Koncepti i performancës së organizatave publike është shume i lidhur me administratën publike,e cila mund të përcaktohet si sistem shoqëror që funksionon dhe ekziston në përputhje mëurdhrat e ligjet e veta, në anën tjetër, varet nga kushtet e ambientit në një shoqëri komplekse dhesfiduese. Në dritën e një shoqërie moderne funksionale dhe të diferencuar, shteti dhe tregu janëtë shquar për strategjitë e tyre për të kontrolluar ofertën e të mirave. Tipi, qëllimi dhe shpërndarjae të mirave private vendosen mbi bazën e harmonizimit të preferencave të individit nëmekanizmin e tregut, vendimi mbi prodhimin e të mirave e shërbimeve publike rezulton tëmerret nga zhvillimi i objektivave kolektivë dhe politiko – administrativë.191

Së fundmi, mund të themi se në këtë studim indikatorët e performancës organizative tëperceptuar do të eksplorohen për planifikimin dhe monitorimin, vendosjen dhe arritjen eobjektivave, efektivitetin dhe efiçencën, vlerën që i kthehet publikut, percektipet kënaqësisë sëpublikut, klimën organizative, vlerat e perceptuara, lidershipin.

2.8. NIVELET MODELIT TË STUDIMIT

Në trajtimin teorik të mësipërm u bë paraprakisht trajtimi i secilit prej elementëve të modelitteorik që aplikohet në këtë studim. Fokusi kryesor i këtij studimi nuk është studimi i praktikavenjë e një një dhe ndikimi në performancë, porse përzgjedhja e një set apo “tufe” praktikash qësupozohen të kënë një ndikim të madh mbi performacën, më pas mund të intersi mund të shkojëpër ndonjë praktikë të veçantë. Duke iu referuar trajtimit të mësipërm bazuar në kornizën teorikedhe shfletimin e literaturës është bërë zgjedhja e setit prej 8 praktikash të menaxhimi të burimeve

188 Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in public organization. An empirical analysis.Public Management Review, 5: 1. Fq. 120. Fq. 115 – 132.189 Heinrich, C. J., (2002). Outcomes based performance management in the public sector: Implications forGovernment Accountability and Effectiveness. Public Administration Review Vol. 62. No. 6 Fq. 714. Fq. 712-725.190 Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 272.191 Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford UniversityPress. Fq.9

72

njerëzore ku listohet rekrutimi. Trajnimi. Motivimi, siguria e punës, vlerësimi i performancës,drejtimi i karrirës dhe drejtimi i talenteve. Qasja që mbahet për këtë model në këtë studim ështëse ka një grup praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore që kanë ndikim në performancënorganizative, kanë ndikim individualisht, pra secila më vete, porse është e pritshme që të kenënjë ndikim më të madh të gjitha së bashku, duke shprehur kështu efektin e sinergjisë duke qenëse këto praktika ndikojnë tek të gjithë punonjësit paralelisht. Ndikimi që kanë praktikat eburimeve njerëzore në performancën e organizatave publike nuk është i drejtpërdrejtë, porse kjolidhje ndërmjetësohet nga performanca në punë që ka individi, me pak fjalë praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore duhet të synojnë rritjen e performancës në punë të individit,pra të përmirësojnë rezultatet e tij në mënyrë që të përmirësojë performancën e organizatavepublike. Për këtë arsye, marrëdhënia e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës organizative ndërmjetësohet nga performanca e individit në punë. Perfomanca nëpunë e individit në këtë studim përfaqësohet nga karakteristikat e tij individuale, që i shprehimedhe si input-et e tij, si dhe nga rezultatet që ka në punë individi dhe performanca e tij. Kështuështë e nevojshme që modeli konceptual i lidhjeve teorike i pasqyruar më poshtë në mënyrëskematike dhe i interpretuar gjerësisht në këtë kapitull të studiohet sipas dy etapave apo niveleve.

Në nivelin e parë të studimit të modelit të lidhjeve konceptuale teorike në rastin e këtij studimi tëadministratorit publik shihet ndikimi që kanë praktikat e menaxhimi të burimeve njerëzore nëgrup apo secila individualisht në performancën e individit në punë. Këto praktika studiohen përndikimin që kanë në grup dhe ndikimin që ka gjithsecili prej tyre jo vetëm mbi performancën eadministratorit publik si një e tërë, por edhe në elementë të veçantë të kësaj performance, pra mbikarakteristikat individuale apo inputet individuale si dhe mbi rezultatet në punë të administratoritpublik apo outputet individuale.

Në nivelin e dytë studiohet ndikimi që kanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nëperformancën e organizatës publike ndërmjet performancës në punë të administratorit publik. Nëkëtë nivel të modelit konceptual të lidhjeve teorike studimi bëhet në dy forma: fillimisht dukehetuar ndikimin e praktikave të menaxhimi të burimeve njerëzore në performancën e organizatëspublike ndërmjet performancës së administratorit publik dhe më pas duke hetuar ndikimin vetëmtë performancës së administratorit publik në performancën e organizatës publike.

Në përmbledhje të asaj që u paraqit më sipër në mënyrë të detajuar paraqitet modeli i lidhjevekonceptuale teorike si në figurën që vijon. Në figurën e mëposhtme është dhënë një paraqitjeskematike e përmbledhur e të gjithë elementeve të modelit konceptual të lidhjeve teorike. Nëanën e djathtë të këtij modeli janë radhitur të gjitha praktikat e burimeve njerëzore të marra nëshqyrtim nga ky studim. Në qendër të kësaj paraqitje grafike qëndron performanca individualeapo të ashtuquajturat rezultatet e burimeve njerëzore që, siç do të shpjegohet sërish më hollësisht,kur parashtrohen supozimet e modelit merren si të këmbyeshme me njëra-tjetrën për modelintonë.

Në njëfarë mënyre performanca individuale apo performanca e rezultateve të burimeve njerëzorenë këtë model shihet në analogji me të ashtuquajturën “kuti e zezë” siç u reflektua në lidhje nëstudimet e mëparshme, pra, për sa i përket këtij argumenti në këtë studim nuk mbetet më nëkuadrin e një kutie të zezë, përmbajtja e së cilës është disi e panjohur, porse shpjegohet apobarazvlerësohet me performacën në punë të individit apo performancën e rezultateve në punë tëburimeve njerëzore. Kjo performancë në këtë studim zbërthehet sipas dy elementëve bazë:

73

elementi i parë është ai i input-eve të çdo individi brenda një organizate të caktuar, ndërsaelementi i dytë janë pikërisht rezultatet e një individi në punë dhe performanca e tyre. Përse kjostrukturë? Së pari, sepse praktikat e burimeve njerëzore nuk ndikojnë vetvetiu dhe në mënyrëdirekte në performancën organizative. Kjo do të ishte e pakuptimtë, ndërkohë që kuptohet se urandërlidhëse e praktikave të burimeve njerëzore dhe e performancës së organizatave publike ështëpikërisht individi dhe kontributi që ai jep brenda një organizate. Mirëpo, individi pranë njëorganizate vjen me të gjithë karakteristikat e tij: me aftësitë, me dëshirën apo jo për të bërë njëpunë të caktuar, me nxitjen e mjaftueshme për t’iu përkushtuar asaj pune dhe praktikat eburimeve njerëzore si “lëndë të parë” apo si bazë fillestare mbi të cilën veprojnë kanë pikërishtkëto karakteristika, pikërisht nga ky ndërveprim vijnë rezultatet e burimeve njerëzore dhe ështëpikërisht kontributi që japin burimet njerëzore ai që bën një diferencë në performancënorganizative. Mekanizmi që ilustron sa u tha mësipër pasqyrohet në tabelën e mëposhtme.

74

Niveli iparë Niveli

i dytë

PRAKTIKATE

BURIMEVE NJERËZORE

Rekrutimi/Seleksionimi

Trajnimi dhe Zhvillimi

Motivimi

Siguria e Punës

Vlerësimi i Performancës

Drejtimi i Karrierës

Shpërblimi/Kompensimi

Drejtimi i Talenteve

Performanca në punë e individit (administratorit publik) –Rezultatet e Burimeve Njerëzore

Input-etIndividualeKarakteristikatIndividuale

Rezultatet eBurimeveNjerëzoreOutput-et

Aftësi

Mundësipjesmarrje

Motivim

Qëndrimet ndaj Punës

Rezultatet e Punës

Kënaqësia

Përkushtimi

Përfshirja

Performanca

Motivimi

Sjellje diskrete

Sjellje Qytetarie

PERFOMANCAORGANIZATIVE (eorganizatave publike)

FAKTORË TË KONTEKSTIT ORGANIZATIV DHE INDIVIDUAL

2.9. MOTIVIMI

Në modelin konceptual të lidhjeve teorike, në grafikun e mësipërm ashtu si edhe në interpretimetteorike që kemi bërë më lart vihet re prezenca e motivimit në tre momente kyçe të këtij studimi.Motivimi na vjen si praktikë e burimeve njerëzore, motivimi vjen si pjesë e karakteristikaveindividuale, motivimi vjen edhe si pjesë e rezultateve në punë të individit. Në këtë pikë tëstudimit është e rëndësishme arsyetohet prania e motivimit në të tre hallkat e rëndësishme tëmodelit. Ashtu siç u përmend edhe me sipër, motivimi në punë ka dy burime kryesore, burime qëqëndrojnë jashtë individit dhe që bëjnë që ky motivim të jetë motivim i jashtëm dhe burime qëqëndrojnë brenda individit dhe që bëjnë që ky motivim të jetë motivim i brendshëm. Duke elidhur këtë arsyetim me modelin e këtij studimi, motivimi që i vjen individit si rezultat ipraktikave të burimeve njerëzore, pra si rezultat i stilit dhe punës të menaxhimit të burimevenjerëzore që përdor organizata është qartësisht motivim i jashtëm, gjithashtu motivimi që i vjenindividit nga fakti se punon në një organizatë publike, pra që është në shërbim të popullit të tij nëkëtë studim do të konsiderohet si pjesë e motivimit të jashtëm. Ky motivim që në më të shumtëne rasteve quhet motivimi i sektorit publik (publik service motivation PSM), ndonëse ka evidencëteorike që ky motivim mund të konsiderohet dhe si një ngacmim i brendshëm që i vjenindividëve kur i shërbejnë publikut., në këtë rast i konsiderohet si motivim i brendshëm për mëtepër që individë të ndryshëm reagojnë ndryshe kundrejt këtij ngacmimi. Mirëpo, përderisa qeniaapo jo shërbim publik apo administratë publike është një ngacmim të cilit individi nuk eadministron dot dhe që qëndron jashtë tij, në këtë studim ky motivim do të konsiderohet si pjesëe motivimit të jashtëm. Ndërsa motivimi që i vjen individit si pjesë e karakteristikave individualeështë qartësisht motivim i brendshëm i individit. Ndërkohë që motivimi si pjesë e rezultateve dheperformancës së individit është produkt i dy motivimeve që vijnë nga burimet jashtë dhe brendaindividit dhe si i tillë është trajtuar edhe në metodologjinë e këtij studimi.

Për sa i përket motivimit si praktikë e burimeve njerëzore duhet të ndalemi më gjatë për tëarsyetuar qasjet që do të përkrahim për të shpjeguar këtë lloj motivimi në këtë studim. Lidhur memotivimi si praktikë e mirëfilltë e menaxhimit të burimeve njerëzore historia fillon që në vitin1911, kur Taylor shprehej se nëse ne bëjmë diçka kundrejt individëve, kjo diçka do të udhëheqëdrejt diçkaje tjetër, pra e shpjegon sjelljen individuale si fragmente shkak-pasojë të nxitura ngangacmime të ndryshme. Kështu që individët janë të motivuar në punë vetëm nëse shpërblimetapo ndëshkimet ndaj tyre janë të lidhura direkt me performancën që ata kanë. Kjo përkufizon dheTejlorizmin si teori të motivimit të punonjësve.

Në vitet e mëvonshme pasuan shumë teori të tjera, shumica e të cilave e orientuara drejtplotësimit të nevojave individuale, pra filozofia e përbashkët e këtyre teorive shpjegon faktin seindividin dhe organizatën i bashkon nevoja, nga njëra anë nevojat individuale nga ana tjetërnevojat e organizatës në një moment të caktuar, por më së shumti i mëshohet nevojaveindividuale. Kështu që organizata duhet të jetë shumë e interesuar në njohjen e nevojave tëindividëve të punësuar, duhet të jetë e kujdesshme në përmbushjen në kohën e duhur të këtyrenevojave dhe njëkohësisht në zbulimin e të tjerave, pasi ashtu siç shprehen dhe autorët e teorivetë motivimit bazuar në nevojat, një nevojë e përmbushur nuk është më stimul, nuk është mënxitëse dhe nuk shërben si motivues. Ndërkohë që disa teori të tjera motivimi mbështeten mbiprocesin dhe konjitivitetin. Në mënyrë mjaft të reduktuar në tabelën e mëposhtme paraqitenshumica e teorive më të mirënjohura të motivimit, kategorisë së cilës i përkasin si dhe autorinapo grup autorët e tyre.

76

Tabela 7.2. Përmbledhje e teorive të motivimit dhe filozofive përkatëse. Burimi: Armstrong, M.,(2009), Human Resource Management in Practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 322

Kategoria Tipi Autori Filozofia

Instrumentaliteti Taylorism Taylor(1911)

Motivimi i individëve ndërmjet stimujve. Pagë ebazuar në performancë.

Përforcimi Procesimotivues

Hull (1951) Perceptimi i individëve që disa veprime ndihmojnënë arritjen e objektivave, ndërsa disa të tjera janëtë pasuksesshme. Siguron fidbak, i cili përforcohetpozitivisht për të ndikuar sjelljen.

Nevojat Hierarkia enevojave

Maslow(1954)

Ndan nevojat në 5 kategori dhe, përveç kësaj, ivendos ato në një hierarki, e cila ka vetëm vlerëteorike, por nuk duket të ketë një domethëniepraktike.

ERG theory Alderfer(1972)

Teoria e tre nevojave: ky autor i ndan nevojat nëtre kategori: ekzistencë, ndërlidhje dhe rritje

Nevojatmenaxheriale

McClelland(1973)

Menaxherët kanë tre nevoja: arritja, njohja dhefuqia.

Teoritë eprocesit/njohëse -konjiktive

Teoria ePritjeve

Vroom(1964), Porterand Lawler(1968)

Përpjekja (motivimi) varet nga fakti se sapërpjekja ndiqet nga shpërblimi dhe sa ia vlen kyshpërblim.

Teoria eObjektivave

Latham andLocke (1979)

Motivimi i punonjësve do të përmirësohet nëse atai njohin dhe bien dakord me objektivat për t’urealizuar.

Teoria ePaanësisë

Adams(1965)

Individët janë më mirë të motivuar nëse trajtohenpaanësisht. Nevoja për të pasur praktikashpërblimesh dhe punësimi të paana.

Teoria e tëmësuaritshoqëror

Bandura (1977) Mëshon anës psikologjike të nevojës përshoqërizim dhe të mësuarit ndërmjet kolegëve.

Teoritë edyfaktorëve

E lidhur meteorinë enevojave

Herzberg(1957)

Faktorët e dy niveleve të jashtëm e të brendshëmdhe mënyrën se si ata ndikojnë kënaqësinë nëpunë.

Teoria X dhe Y Qasje epërgjithshmee motivimit

McGregor(1960)

Ndan individët dhe mënyrën se si duhen trajtuar nëdy grupe: X- duhen drejtuar nga lart, Y- kanëaftësi për t’u vetëdrejtuar.

Meqenëse fokusi në këtë studim nuk është vetëm tek format e motivimit, porse tek praktikat eburimeve njerëzore dhe motivimi është vetëm një nga këto, format e motivimit të cilat merren sipërfaqësuese të motivimit në këtë studim janë: Teoria e Pritjeve; Teoria e Objektivave dheTeoria e Paanësisë. Në vijim shpjegohet shkurtimisht secila prej tyre.

77

Teoria e Pritjeve. Vroom (1964) e riformuluar nga Porter dhe Lawler (1968)192. Sipas kësajteorie individët e punësuar pranë një organizate sillen në mënyrë të tillë që të prodhojnëkombinime të ndryshme të rezultateve të dëshiruara (desired outcomes). Perceptimi luan një rolmjaft të rëndësishëm në këtë teori. Në terma të përgjithshme kjo teori mbron faktin se forca e njëtendence për të vepruar në një formë te caktuar e një individi varet në forcën e një pritjeje që kyveprim do të ndiqet nga një pasojë (rezultat) dhe mbi vlerën apo tërheqjen që ka individi karshikësaj pasoje (rezultati). Pra, sipas kësaj teorie motivimi apo nxitja për të punuar e individit varetnga fakti se sa ai mendon dhe beson që me përpjekjet e tij ai arrin t’ia dalë të përfundojë një punëdhe sa i rëndësishëm është për individin ky rezultat.

Përpjekja Performancë dhe Performanca Rezultat

Komponentët kryesorë të kësaj teorie janë:

Pritja – e cila shprehet si besimi individual që një nivel i caktuar përpjekjesh do të ndiqet nga njënivel i caktuar performance, pra realizimi i disa detyrave.

Instrumentalitetit – përfaqëson besimin e një individi që një rezultat specifik është i kushtëzuarmë përmbushjen e një niveli specifik të performancës. Ky komponent merr vlera nga -1 në 1.

Valenca – vlera pozitive apo negative që individët i vendosin rezultateve të ndryshme që kanënga puna e tyre.

Duke i dhënë karakter më matematik kësaj teorie mund të themi se pritja është e përcaktuar siprobabiliteti me kusht që një veprim i caktuar do të ndiqet nja një rezultat i caktuar dhe varionnga 0 – nuk ndodh në 1 – ndodh patjetër193.

Kjo teori u rishikua pas 4 viteve nga dy autorë të tjerë Porter dhe Lawler, të cilët marrëdhëniespërpjekje – performancë – rezultat i shtuan dy elemente të tjera dhe pikërisht aftësitë dheperceptimin e rolit, duke shtjelluar faktin se sado që të përpiqet një individ, nëse nuk ka aftësitë eduhura për një punë të caktuar, ai nuk e arrin performancën e dëshiruar, dhe nga ana tjetër, arritjae rezultateve pozitive nga puna kërkon një njohje të mirë të të gjitha sjelljeve të nënkuptuara nganjë roli i caktuar brenda një organizate.

Teoria e Objektivave apo Teoria e Latham dhe Locke (1979)194. Sipas kësaj teorie të motivimitindividët janë shumë më të motivuar nëse ata i njohin dhe pranojnë objektivat në funksion të tëcilave është puna e tyre, ata punojnë më mirë kur e ndjejnë se puna e tyre ka kuptim. Kështuorganizata është e detyruar t’i përfshijë në vendosjen, njohjen dhe promovimin e objektivave tëpaktën të njësisë ku ata bëjnë pjesë.

Teoria e Paanësisë. Teoria e Adams (1965)195. Sipas kësaj teorie individët vijnë në organizatëme karakteristikat e veta ndër të cilat aftësia, eksperienca, njohuritë, mjeshtëritë etj, dhe pasi

192 Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-Hill/Irwin, fq 175.193 Reinharth. L., Wahba. M. A., (2011). Expectancy theory as a predictor of work motivation, effort expenditureand job perforamance. The Academy of Management Journal. Vol. 18. No. 3. Fq. 522.194 Gordon, J., (2002). Organizational Behavior: A Diagnostic approach. (7th edition) Pearsonhall. Fq.115195 Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press. Fq. 305.

78

venë në lëvizje veten e tyre kanë disa rezultate në punë, rezultate për të cilat ato shpërblehen nëmënyra të ndryshme, si për shembull me pagë, më rritje në detyrë, me trajnime, më mirënjohje,me vlerësim etj. Individët tentojnë të vendosin në raport karakteristikat (input-et) e tyre me tëardhurat apo shpërblimet (outputs) që marrin nga përdorimi i input-eve të tyre, ky raport atyreduhet t’u dalë i barabartë me individët e tjerë të të njëjtit pozicion, nivel apo hierarki. Pra, çdoindivid krahason raportin e vet me raportin e të tjerëve. Nëse individit këto raporte nuk u dalinproporcionalisht të barabarta, atëherë individët ndërhyjnë për ndryshime që tentojnë të barazojnëkëto raporte. Këto ndërhyrje janë të lidhura individi ose alteron të ardhurat e të tjerëve osealteron inputit të vet, kjo e fundit është dhe ndërhyrja më e shpeshtë.

Me shpjegimin e reduktuar që iu bë secilës prej teorive të motivimit është e qartë se këto teorijanë të vetmet që përfshijnë më tepër elementë të modelit të këtij studimi, si për shembull:rezultatet, performanca, karakteristika individuale, aftësi, perceptim roli etj. Kjo është dhearsyeja kryesore përse këto teori janë të përzgjedhura për të përfaqësuar motivimin si praktikë emenaxhimit të burimeve njerëzore në këtë studim. Ideja e dhënë më sipër paraqitet skematikishtnë figurën mëposhtme

Figura 6. Motivimi dhe specifikimi i tij sipas modelit konceptual të lidhjeve teorike

2.10. KUADRI I MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORETË ORGANIZATAVE PUBLIKE NË SHQIPËRI

2.10.1 Struktura e Administratës Publike në Shqipëri dhe aspekte ligjore

Kuptimi i organit të administratës publike është i lidhur ngushtë me atë të organit tëadministratës shtetërore, gjë që rrjedh nga kuptimi dhe lidhja e midis nocionit të administratëspublike me atë të administratës shtetërore dhe lidhjes së tyre të ngushtë me shtetin. Nocioni iadministratës publike është një nocion relativisht i ri, ai nuk është përdorur më parë në Shqipëri,gjithashtu ai nuk ka qenë i përkufizuar në mënyrë të mirëfilltë, për shkak se si pasojë ecentralizimit të shtetit dhe të ekonomisë, nevojat themelore të shtetasve plotësoheshin ngaorganet shtetërore. Në ato kushte nuk ndihej nevoja teorike dhe praktike për të bërë dallimin e“punëve publike” nga punët shtetërore, sepse në parim gjithçka ishte publike dhe shtetërorenjëkohësisht. Me vendosjen e sistemit pluralist, pra pluralizmit politik, dhe me ndryshimetthemelore e parimore që janë realizuar në shoqërinë, ekonominë dhe legjislacioni shqiptar pasvitit 1992, në mënyrë spontane është futur në përdorim termi i administratës publike. Si rrjedhojëka lindur nevoja e përkufizimit të saj dhe evidentimit të dallimeve lidhur me nocionin dhepërmbajtjen e termit “administratë shtetërore” dhe të organeve respektive të tyre. Administratashtetërore është aparati organizativ dhe profesional, që i shërben interesit publik me paanësi,

Motivimi i jashtëmTeoria e pritjeveTeoria e paanësisëTeoria e objektivave

Motivimi i SektoritPublik (PSM)

Motivimi i brendshëm

Motivimi sikarakteristikë apo inputindividual

Motivimi si rezultat

79

duke zbatuar legjislacionin në fuqi, duke kryer shërbimet publike dhe duke hartuar e zbatuarpolitikat e përgjithshme shtetërore196. Është e qartë se termi “administratë publike” është më igjerë dhe përmban në vetvete edhe “administratën shtetërore”, si rrjedhojë, në rrethin e organevetë administratës publike futen edhe organet e administratës shtetërore te cilat vijojnë më poshtë.Organet e administratës publike janë:197

- Organet e pushtetit qendror si Presidenti, Kryeministri, ministrat; drejtuesit einstitucioneve të pavarura Kushtetuese, si: Avokati i Popullit, Kryetari i Kontrollit tëLartë të Shtetit; drejtuesit e institucioneve të tjera qendrore të ngritura me ligj siInspektori i Përgjithshëm i Inspektoriatit të Lartë të Deklarimit dhe Kontrollit tëpasurive, Avokati i Shtetit, Avokati i Prokurimeve etj;

- Organet e pushtetit vendor, si: kryetari i komunës ose i bashkisë, prefekti etj;- Organet e Forcave të Armatosura si dhe çdo strukturë që zotëron statusin e ushtarakut- Organet e enteve publike

Për klasifikimin e organeve të administratës publike përdoren forma të ndryshme, si përshembull, sipas mënyrës së formimit të tyre, sipas shtrirjes tokësore e veprimtarisë së tyre, sipaskarakterit dhe kompetencave të tyre, sipas strukturës, sipas burimeve e financimit dhe mënyrëssë disponimit të këtyre burimeve nga ana e tyre. Për të reflektuar sadopak strukturën eadministratës publike në Shqipëri, në këtë studim reflektohet vetëm klasifikimi i saj sipasshtrirjes tokësore e veprimtarisë, meqenëse është forma që nuk implikon shumë njohuri juridike.Sipas klasifikimit të organeve të administratës publike nga shtrirja tokësore dhe veprimtarisë atondahen në organe qendrore të administratës publike dhe që janë ata organe veprimtaria e tëcilave shtrihet në të gjithë territorin e Republikës së Shqipërisë. Fjala qendrore në këtë rastqëndron për faktin se tek organi i administratës publike i cilësuar si qendror janë përqendruarjuridikisht funksione të tilla administrative të cilët mund t’i ushtrojnë në gjithë territorin e vendit.Të gjitha organet qendrore e kanë selinë e tyre në Tiranë. Nga ana tjetër, sërish mbi bazën e këtijklasifikimi sipas vendndodhjes dhe veprimtarisë, janë organet lokale apo vendore. Të tillë janëkryetarët e bashkive e prefekturave. Këto organe kanë tagra pushteti më të kufizuara në hapësirë.Për funksionimin e rregullt e normal të aparatit shtetëror të administratës publike, veçorganizimit të përsosur të tij, duhen edhe njerëz të përgatitur e të aftë të punojnë në këtë aparat.Këta njerëz që punojnë në këtë aparat quhen edhe personeli i shërbimit civil të administratëspublike pa të cilët nuk mundet që administrata publike të përmbushë misionin e saj. Pra, meshërbim civil, si lloj i veçantë i veprimtarisë së aparatit të administratës publike, kuptojmëveprimtarinë e bazuar në Kushtetutë e në ligje të punonjësve të kësaj administrate që kanëcilësinë e nëpunësit civil dhe që punojnë për të realizuar funksionet e saj.198 Pra, nëpunësit civiljanë një nënkategori e administratës publike, funksionojnë me një status të veçantë si dhe mundtë jenë nëpunës si të administratës publike qendrore dhe të asaj vendore. Në këtë pikë për ngapikëpamja e drejtimit të burimeve njerëzore në administratën publike shqiptare, meqenëse njësërë praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore rrjedhin nga ligjet dhe aktet nënligjore ngatë cilat administrohet juridikisht administrata publikë, është e rëndësishme të cilësojmëkategoritë e administratës publike dhe statuset me të cilat funksionojnë ato. Në Shqipëri statusete punonjësve publikë klasifikohen në: shërbyes civil, punonjës me statuse të veçanta qëmbështeten në ligje specifike dhe statusi kontraktual që garantohet nga Kodi i Punës ose ngamarrëveshjet kolektive. Për sa i përket administratës publike qendrore është e kuptueshme që

196 Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhr funksionimin e Administratës Shteterore në Shqipëri”. DAP. Neni.2.197 Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronaj Perlat Vroshtina, Tiranë. Fq. 128.198 Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronja Perlat Vroshtina, Tiranë. Fq. 284.

80

fleksibiliteti në drejtimin e burimeve njerëzore përcaktohet nga konturet ligjore e më pas nëpraktikat administrative të organizatës publike, por kjo ndodh edhe në administratën vendore,pra ka po të njëjtin fleksibilitet, gjë që mendohet të ishte ndryshe, pra të ekzistonte një llojvarësie e lartë se me administratën qendrore. Për ushtrimin e rolit përkatës, drejtoritë e burimevenjerëzore të administratës vendore kanë një rol konkret duke filluar nga punësimi i zyrtarëvevendorë sipas legjislacionit për Shërbimin Civil dhe Kodit të Punës, pra që nga organizimi ikonkurseve dhe ndjek të gjitha procedurat për marrjen në punë apo pezullimin nga puna tëadministratorit publik vendor. Vlen të theksohet fakti se administrata vendore merr vetëiniciativa për trajnime apo programe kualifikuese199.

2.10.2. Aspekti praktik i menaxhimittë burimeve njerëzore të organizatave publike në Shqipëri

Siç u interpretua shkurtimisht më lart, struktura e administratës publike në Shqipëri dheligjshmëria me të cilën ajo funksionon ul shumë elasticitetin e fleksibilitetit, efiçencën dheefektivitetin e përdorimit të shumë instrumenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për tëgjykuar në lidhje me fiksimin e statuseve kërkohet të arsyetohet lidhur me balancimin e treinteresave:200

- nevoja për të menaxhuar në mënyrë konkurruese fuqinë punëtore dhe operacionet,- nevoja për të zbatuar të drejtat që kanë punonjësit në punët e tyre,- interesi i qeverisë për të realizuar objektivat socialë nëpërmjet politikave publike.

Po a nuk është e vështirë të ruhet ekuilibri ndërmjet këtyre tre interesave në kushtet eadministratës publike, puna dhe trajtimi i të cilëve është i administruar nëpërmjet statuseve? Janëpikërisht këto statuse që gëzon funksionari publik që nuk e lejojnë menaxherin të realizojë njëdrejtim efiçent dhe efektiv të burimeve njerëzore. Instrumente të menaxhimit të burimevenjerëzore të tillë si: shpërblimi, rekrutimi apo edhe largimi nga puna janë të fiksuara me statusedhe nuk lejojnë menaxherin t’i përdorë në funksion të efikasitetit të shfrytëzimit të këtyreburimeve njerëzore. Një argument tjetër kundër modernizimit të menaxhimit të burimevenjerëzore në sektorin publik është edhe pamundësia e zbatimit të politikave të motivimit.Ekzistenca e rregullave që përcaktojnë pagën, shpërblimet, si dhe e faktorëve të tjerë motivues,në një farë mase e ndalon menaxherin e burimeve njerëzore të bëjë diferencime apo tëindividualizojë metodat e trajtimit të stafeve të tyre.Parimet e organizimit dhe funksionimit të administratës shtetërore201

1. Administrata shtetërore organizohet dhe funksionon sipas parimeve të:- unitetit dhe hierarkisë;- llogaridhënies;- dekoncentrimit;- qartësisë në përcaktimin dhe shpërndarjen e përgjegjësisë;- ekonomisë, efiçencës dhe efektivitetit;- si dhe bashkëpunimit ndërmjet institucioneve të administratës shtetërore.

199 Shoqata e Bashkive të Shqipërise dhe Hanns Seidel Foundation (2010). Qeverisja Vendore në Shqipëri. Fq. 129.200 Ceni. A., (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 159.201 Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhr funksionimin e Administratës shtetërore në Shqipëri”. DAP. Neni. 3.

81

2. Sipas parimit të unitetit dhe hierarkisë, administrata shtetërore organizohet në mënyrë të atillëqë çdo organ, institucion apo njësi administrative është në varësinë dhe i raporton një organi,institucioni apo njësie administrative eprore.3. Sipas parimit të llogaridhënies, çdo organ, institucion apo njësi administrative i nënshtrohetdrejtimit dhe mbikëqyrjes nga organi epror përkatës, si për veprimtarinë e vet, ashtu edhe për atëtë organeve, institucioneve apo njësive administrative vartëse.4. Sipas parimit të dekoncentrimit, kryerja e funksioneve administrative që kanë të bëjnëdrejtpërdrejt me personat privatë organizohet për t'u kryer sa më afër tyre, me qëllim lehtësimin eaksesit të tyre në informacion, në shërbimet publike si dhe të një pjesëmarrjeje të përshtatshmenë procedimin administrativ sipas ligjit.5. Sipas parimit të qartësisë në përcaktimin dhe shpërndarjen e përgjegjësive, ndarja dhe caktimii funksioneve dhe detyrave administrative, ndërmjet organeve, institucioneve dhe njësiveadministrative, duhet të jenë specifike, të shmangin mbivendosjen, të jenë transparente dhe tëbëhen publike në mënyrë të përshtatshme.6. Sipas parimit të ekonomisë, efiçencës dhe efektivitetit, caktimi dhe shpërndarja epërgjegjësive si dhe organizimi i administratës shtetërore duhet të sigurojnë efektivitetin nëkryerjen e funksioneve dhe detyrave, efiçencën në arritjen e objektivave të politikave tëmiratuara si dhe ekonominë në përdorimin e të mirave dhe fondeve publike.7. Sipas parimit të bashkëpunimit, organet, institucionet, njësitë administrative si dhe nëpunësitpublikë në të gjitha nivelet e administratës bashkëpunojnë ndërmjet tyre si dhe me organet einstitucionet e pavarura për arritjen e objektivave ligjorë që u janë besuar në përputhje me ligjin.

Çdo parim i sipërpërmendur konfirmon edhe njëherë rëndësinë supreme që ka administratoripublik në mbarëvajtjen e punës në organet shtetërore, konfirmon rolin shumë të rëndësishëm qëka administratori publik në performancën e shprehur nëpërmjet efektivitetit dhe efiçencës sëorganizatave publike. Jo vetëm kaq, por në çdo parim të sipërcituar vlerëson rolin eadministratorit publik me një rëndësi të veçantë për të gjithë sistemin pasi në këto parimerikonfirmohet ndërlidhja e madhe që ekziston ndërmjet të gjitha organizatave publike me njëra-tjetrën.

Organe shtetërore që merren me mbarëvajtjen e punës së administratës publike janë:

Instituti i Trajnimit të Administratës Publike ka si mision të trajnojë nëpunësit civil, të rrisëaftësitë profesionale dhe të përmirësojë njohuritë bazë në mënyrë që çdo nëpunës civil tëkontribuojë optimalisht në arritjet dhe qëllimet e institucionit ku ai bën pjesë. ITAP-i mbështetreformimin dhe përmirësimin e një shërbimi civil të qëndrueshëm dhe profesional nëpërmjettrajnimit e zhvillimit cilësor dhe gjithëpërfshirës”.202

Departamenti i Administratës Publike ka për mision zhvillimin dhe implementimin e reformës nëShërbimin Civil. Në zbatim të misionit të tij Departamenti i Administratës Publike kryen këtofunksione kryesore: menaxhon Shërbimin Civil në të gjitha institucionet e administratësqendrore; udhëheq dhe implementon reformën funksionale dhe strukturore në institucionet eadministratës publike; harton dhe implementon reformën në fushën e pagave; koordinonreformën për zbatimin e teknologjive të informacionit në fushën e e-government.203

202 Raporti i Institutit të Trajnimit të Administratës Publike. (2011), Fq. 2203 Departamenti i Administratës Publike, Raporti vjetor 2011. Fq. 10

82

Komisioni i Shërbimit Civil i cili ka për qëllim monitorimin e zbatimit të ligjit nr.8549, datë11.11.1999, “Statusi Nëpunësit Civil” së pari, në drejtim të zbatimit të rregullave të njëjta përkushtet dhe procedurat e pranimit në Shërbimin Civil; për mënyrën e fillimit dhe mbarimit tëmarrëdhënieve të punës; për zhvillimin e karrierës; për garantimin e të drejtave dhe përcaktimine detyrimeve të nëpunësve civil, çka arrihet nëpërmjet procesit të shqyrtimit të ankesave tënëpunësve civil dhe së dyti, në drejtim të sigurimit të standardeve të njëjta në zbatimin e ligjit nëfushën e menaxhimit të shërbimit civil në të gjitha institucionet që veprojnë sipas këtij ligji, çkaarrihet nëpërmjet mbikëqyrjes së menaxhimit të shërbimit civil.204

Organet e sipërpërmendura në funksion të mbarëvajtjes së punën së administratës publikeemetojnë një sërë instrumentesh dhe ndjekin nga afër punën e administratës publike. Kështu përshembull DAP në strategjinë ndërsektoriale të administratës publike thekson përmirësimin eperfomancës së administratës publike në funksion të përmirësimit të performancës së vetëorganizatave publike. Vizioni strategjik i administratës publike përcakton pasjen e njëadministrate publike të qëndrueshme, profesionale e të mirorganizuar si dhe të në administratepublike që bazohet në procese vendimmarrëse transparente, përfshirëse dhe e përgjegjshme ndajpublikut. Të gjitha këto lindin si prioritete për të arritur përmirësimin e menaxhimit të burimevenjerëzore, përmirësimin e sistemeve të organizatës dhe përmirësimin e procedurave.205

Ndërkohë që në analizën e bërë nga ITAP206 shumë çështje i mungojnë praktikës aktuale tëmenaxhimit të burimeve njerëzore. Nuk ka një lidhje të qëndrueshme ndërmjet njësive tëmenaxhimit të burimeve njerëzore (dhe nëpunësve) si edhe komunitetit akademik. Mungon njëpolitikë e qëndrueshme proaktive drejt të rinjve. Duket e arsyeshme që të rinjtë të angazhohennë shërbimin publik nëpërmjet bursave të studimit që i detyrojnë të punojnë në administratënpublike për një numër të caktuar vitesh pas përfundimit të studimeve. Një situatë e ngjashmemund të shihet edhe në lidhje me personat me përvojë - nuk bëhet asnjë përpjekje për t’iangazhuar në një organizatë administrative pasi i kanë dhënë një trajnim specifik. Mangësi tëtjera janë:

- Mosorganizimi i fushatave në media për tërheqjen e njerëzve më të aftë;- Mostheksimi aq sa duhet i të qenit i motivuar nga shërbimi në interes të publikut;- Përpjekjet e bëra për të ndryshuar kulturën organizative nuk janë aq të qëndrueshme sa

duhet;- I kushtohet më shumë vëmendje procedurave të menaxhimit të burimeve njerëzore sesa

rezultateve;- Sistemet e ngritjes në detyrë (promocionit) dhe të shpërblimit nuk marrin parasysh sa

duhet rezultatet e punës, ekspertizën dhe përkushtimin në punë;

Projekti më i fundit në lidhje me Administratën Publike është miratimi i Shkollës sëAdministratës Publike e cila do të garantojë kualifikimin e vazhdueshëm të punonjësve tëadministratës. Pra përgatitja e administratorit publik nuk lihet më vetëm në termat e trajnimeve të

204 Komisioni i Shërbimit Civili, Raporti vjetor 2011. Fq. 12205 Strategjia ndërsektoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë kombëtare për zhvillim dheintegrim. (2009-2013). Fq. 16206 ITAP. (2012) Ivan Koprić Tërheqja dhe Mbajtja e Njerëzve më të Aftë në Shërbimin Publik. Fq. 42.

83

ndryshme të organizuara nga Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike, porse tashmëkthehet në një shkollë për të gjithë ata që duan të bëjnë një karrierë në administratën publike.

Administrata publike funksionon mbi bazën e statuseve që në Shqipëri klasifikohen në: shërbyescivi, punonjës më statuse të veçanta që mbështeten në ligje specifike dhe statusi kontraktual qëgarantohet nga kodi i punës ose nga marrëveshjest kolektive. Nga statuset të cilave u përkasinrrjedhin edhe kornizat ligjore për menyrën e rekrutimimit dhe afateve të rekrutimit, për rritjen nëdetyrë apo për mënyrën e shpërblimit. Mjaft autorë janë të qëndrimit se statusi që gëzonfunksionari publik nuk e lejon menaxherin të realizojë një drejtim efiçent dhe efektiv të burimevenjerëzore, shpesh menaxhimi përqendrohet më tepër në administrim sesa në menaxhim, gjë qëpërbën problem për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit të burimeve njerëzore207. Sipas së njëjtësqasje variabla të tillë si shpërblimi, rekrutimi apo largimi nga puna janë të fiksuara më ligj dhenuk mund të bëht shumë nga ana e menaxherit, nga ana tjetër pamundësia e zbatimit të politikavetë motivimit është pengesë në sektorin publik, gjykimi bazohet tek ekzistenca e rregullave tëpërgjithshme të shpërblimit, të emërimit dhe të faktorëve të tjerë motivues të cilët në një farëmase i ndalojnë diferencimet ose individualizimet e shpërblimeve. Për disa nga praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore përcaktohen në këto statuse apo platforma ligjore jo vetëmafatet kohore por edhe por edhe piketa të tjera që mund të bëhen pengesë në përdorimin e këtyrepraktikave si instrument për përmirësim e përformancës. Po t’i referohemi qoftë Statusit tëNepunësit Civil (Ligj 8549, datë 11.11.99) apo edhe Strategjisë Ndersektoriale e Reformës nëAdministratën Publike (2009-2013) vëmë re një strukturim të disa praktikave të burimevenjerëzore. Lidhur me rekrutimin përcaktohen krahas përcaktimit të afateve kohore, vendosenedhe komponentët e vlerësimit të aplikantit si dhe shpërndarja e përqindjeve përkatëse. Nga anatjetër përcaktohet kusht për ngritjen në detyrë paraqitja e katër kandidatëve të brendshëm ose tëjashtëm. Në lidhje me lëvizjet paralele është vendosur kusht periudha e provës pas lëvizjes edhepse pozicionet mund të jenë të njëjta. Ndërkohe ecuria e procesit të vlerësimit të performancësvazhdon të mbetet problematike, mungesa e lidhjes së këtij procesi me me ndonjë shpërblim apome shanset për rritje në karrierë demotivojnë kryerjen e një vlerësimi serioz dhe objektiv. Nëmënyrë të njëjtë strategjia ndërsektoriale shprehet edhe për trajnimet, mos lidhja e tyre mëndonjë testim të veçantë, me vlerësimin e performancës apo me ndinje shpërblim ul efiçencën etyre. Gjithashtu struktura e pageva është e mirëpërcaktuar, administrata publike shqiptare ka siobjektiv të sajin unifikimin e pagave dhe shpërblimeve, parimi kryesor është “përgjegjësi e njëjtëpagë e njëjtë”208. Mungesa e fleksibilitetit në menaxhimin e burimeve njerëzore pengojnëmenaxhimin efektiv dhe kjo i referohet më së shumti platformës ligjore dhe rregullorevejofleksibël të shërbimit civil209.

207 Ceni, A. (2011). Menaxhimi I Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 160208 Strategjia ndërksktoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë kombëtare për zhvillim dheintegrim. (2009-2013). Fq. 9 - 12209 Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. ThomsonWadwarth. Fq. 290

84

2.10.3. Përmbledhje e informacionit të marrë nga intervistat

Për te aktualizuar situatën reale të zbatimit të praktikave njerëzore në administratën publikeshqiptare u realizuan disa intervista me përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore sipastre llojeve të organizatave publikë të përzgjedhur për klasifikim në këtë studim dhe konkretisht:administratë publike qëndrore, administratë publike vendore dhe ente publike. Pyetjet perrealizimin e intervistës u orientuan drejt marrjes së informacionit për realizimin praktik tëmenaxhimit të burimeve njerëzore si dhe për të kuptuar se si realizohej praktikisht lidhja e këtyrepraktikave me performancën e administratorit publik. (formati i intervistës në apendiks 2)

Në përmbledhje të intervistës për përfaqësuesit e administratës publike qendrore mund të thuhetse procedurat e rekrutimit dhe të seleksionimit funksionojnë në mënyrë mjaft të standardizuar, kystandard përcaktohet kryesisht nga ligji si Statusi i nëpunësit Civil apo ligje të veçanta sipasorganizatës. Aplikohen intervista dhe testet me shkrim të cilat janë sërish të standardizuarapërgjithësisht nuk variojnë sipas vendit të punës, pozicionit etj. Në përgjithësi procesi irekrutimit nuk zgjat më pak se një muaj. Sa i përket nevojës për trajnime në administratënpublike qëndrore bëhet kryesisht duke u fokusuar në vendet e reja të punës dhe duke ju referuarrezultateve individuale të punës së administratorit publik. Ndarja dhe projektimi i punës bëhetduke u bazuar vetëm në përshkrimin e punës, pra pasi është bërë rekrutimi i administratoritpublik i bëhet i ditur përshkrimi i punës dhe detyrat kryesore në të cilën konsiston puna e tij. Nëadministratën publike qendrore prezantohet platforma e objektivave periodikisht por nuk ka njëimpenjim konkret në përkthimin e këtyre objektivave për secilën strukturë. Në përgjithësi qoftëpër vlerësimin e performancës qoftë për sigurinë punë nuk zhvillohen intervista për t’ikomunikuar punonjësve dhe për t’i bërë transparente situatën. Vlerësimi i performancës nëadministratën publike qendrore është një proces që organizohet periodikisht për çdo vit, dhe kanjë format dhe një procedurë të mirëfilltë për ta realizuar si proces. Paga është e mirë përcaktuarnga ligji dhe nuk ka mundësi për shpërblime në administratën publike qendrore. Punonjësit qëkanë një performancë të mirë dhe të dallueshme nga të tjerët mund të ketë mundësi promovimiose vlerësohen ndërmjet certifikatave njohjes dhe lavdërimeve, kryesisht kështu motivohenpunonjësit. Në lidhje me drejtimin e karrierës apo drejtimin e talentit nuk ka një strukturë tëmirëfilltë për këtë gjë, porse kjo konsiderohet si pjesë e punës së departamentit të menaxhimit tëburimeve njerëzore. Sa i përket kënaqësisë, përkushtimit dhe përfshirjes në punë janë tëmirënjohura dhe priten pozitivisht porse identifikimi, stimulimi, dhe ndjellja e tyre janë shumë tëvështira për t’u arritur.

Sa i përket administratës publike vendore mund të thuhet se ka një lloj ndryshimi në të gjithapraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, mund të thuhet se ka më shumë liri veprimi. Nëlidhje me rekrutimin ky është një proces që e udhëheq vetë njësia e administratës publikevendore. Ky proces zgjat nga 14 – 40 ditë dhe është i ndarë në 4 faza. Në identifikimin ekarakteristikave që duhet të ketë një aplikuat potencial për një vend të caktuar pune nëadministratën publike qendrore bazohen tek rregullorja e institucionit, dhe dokumentacioni idorëzuar nga aplikanti. Intervista e punës është gjithashtu një instrument për identifikimin eaftësive të punonjësit. Sa i përket nevojave për trajnim në administratën publike vendorekryesisht bazohen në vendet e reja të punës, në teste të organizuara nga jashtë strukturës, nganevojat që mund të dalin në mbledhje të ndryshme, në testet që zhvillon vetë njësia, si dhe nëseiniciohen projekte të reja apo aplikohen teknologji të reja. Në administratën publike vendorebëhet prezantimi periodik i platformës së objektivave porse ato nuk përkthehen në detyra të

85

mirëfillta për gjithsecilin. Ndarja e punës përveçse bazohet në përshkrimin e punës por bazohetedhe në axhenda dhe programe javore të cilat hartohen bashkë më punonjësit. Vlerësimi iperformancës është një proces që në pergjithësi udhëhiqet nga tregues krahasues meperformancën e individit në periudhat paraardhëse, nuk zhvillohen intervista të mirëfillta për këtëproces, ky është një proces që njihet formalisht dhe përsëri bazën e ka në rregullore. Nëpërgjithësi nëse verifikohen performanca të ulëta të punonjësve masat që merren janëparalajmërim, penalizim (ndalim page) dhe deri në largim nga puna. Sërish në lidhje mekënaqësinë, përfshirjen dhe përkushtimin në punë shihet si një çështje që nuk i përketmenaxhimit të burimeve njerëzore por vetëm individit. Gjithashtu bashkëpunimi ndërmjetindividëve shihet si një element për të cilin duhet të jenë të interesuar vetë punonjësit dhe nukduhet stimuluar nga organizata.

Në organizatat publike që nuk i përkasin as administratës publike qendrore dhe as asaj vendore,por që funksionojnë si ente publike. Rekrutimi në këto organizata realizohet dhe menaxhohet ngavetë organizata duke ju referuar rregullores dhe legjislacioni. Karakteristikat e individitidentifikohen në bazë të kushteve të veçanta dhe të përgjithshme që ka vendi i punës.Identifikimi i nevojave për trajnim bëhet i orientuar kryesisht nga vendet e reja të punës, si dheduke u bazuar tek performanca e punonjësve veçanërisht punonjësve që janë në periudhe prove.Motivimi i stafit realizohet ndërmjet shpërblimit dhe ngritjes në detyrë. Ndarja e punës realizohetsipas përshkrimit të punës, planit ditor si dhe duke organizuar punën në grup. Mobilizimi i stafitpër arritjen e objektivave bëhet duke stimuluar punën në grup. Në përgjithësi punonjësve ukomunitet strategjia e punës. Siguria në punë është e lidhur me rezultatet e punës. Pagat dheshpërblimet bazohen në pozicionin e punës, në performancën në punë dhe në rezultatet e punës.Në këto organizata ka mundësi të ndryshme shpërblimi. Vlerësimi i performacës bëhet mbibazën e një formati të gatshëm mbi aftësitë që duhet të ketë punonjësi, ky format plotësohet ngapërgjegjësi dhe i delegohet menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky proces organizohetperiodikisht çdo gjashtë muaj.

Të intervistuarit gjithashtu u pyetën në lidhje me përpjekjet e organizatës në integrimin estrategjisë së organizatës në strategjinë e burimeve njerëzore dhe anasjelltas. Pasi siç ështëdiskutuar më lart një proces i tillë është i rëndësishmë në menaxhimin e burimeve njerëzoremodern. Përgjigjet ishin shprehnin praninë e një procesi të tillë në praktikë, i cili realizohetjkryesisht në integrimin e objektivave. Pra në administratën tonë publike modelet teorike që kanënë qendër integrimin e strategjisë së burimeve njerëzore me strategjinë e organizatës aplikohenpjesërisht apo tërësisht, ndaj merret i mirëqenë fakti se strategjia e burimeve njerëzore është eintegruar me strategjinë e burimeve njerëzore dhe anasjelltas. Masa me të cilën ndodh një procesi tillë si dhe matja e efiçencës së këtij procesi nuk është fokus i këtij studimi ndaj nuk është erëndësishme të behet një testim i tillë porse mënyra se si do të shtrohen pyetjet për praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore do të orientohet edhe nga fakti se ky proces ndodh prastrategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe strategjia e organizatës koordinohen nëmënyrë dinamike ndërmjet tyre.

86

KAPITULLI 3DIZENJIMI I KËRKIMIT (RESEARCH DESIGN)

3.0. HYRJE

Në këtë kapitull fillimisht i jepet përgjigje pyetjes së përse është zgjedhur administrata publike sitarget i final i studimit. Fillimisht pasqyrohet qasja e përkrahur në lidhje me administratënpublike e më pas jepen të gjitha arsyet se përse është zgjedhur ajo. Më pas gjithçka interpretohetduke i dhënë përgjigje pyetjes se përse administratori publik është kaq i rëndësishëm nëperformancën e organizatave publike dhe cili është roli i tij kyç në ofrimin e shërbimeve publike.Një element tjetër i përmendur edhe në kapitullin teori, porse i interpretuar edhe në këtë pikë tëstudimit, është pikërisht motivimi që i vjen administratorit publik nga qenia pjesë e sektoritpublik dhe në shërbim të publikut.

Më tej në këtë studim, ngrihen hipotezat kryesore të studimit testimi i të cilave pritet t’iu japëpërgjigje nga ana praktike shumë pyetjeve të ngritura që në kapitullin e parë. Në këtë studimhipotezat janë ndarë në dy grupe kryesore: të përgjithshme dhe operacionale. Në grupin ehipotezave të përgjithshme jepen hipotezat që testojnë lidhjet ndërmjet praktikave të burimevenjerëzore dhe performancës së organizatave publike, praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore dhe performancës së administratorit publik dhe kësaj të fundit dhe performancës sëorganizatave publike. Në grupin e hipotezave operacionale futen ato lloj hipotezash që tentojnëtë testojnë lidhje me të shkurtra të modelit, si për shembull të rekrutimit dhe performancës sëadministratorit publik apo motivimit dhe performancës së administratorit publik, e më pas tëndikimit të këtyre dy të fundit në performancën e organizatave publike. Kjo procedurë ështëpërsëritur disa herë deri në testimin e të gjitha praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore nëraport me performancën e administratorit publik dhe këto të fundit në raport me performancën eorganizatave publike.

Në thelb të këtij kapitulli është hartimi i pyetësorit dhe mbledhja e të dhënave. Ky është momentitë shpjegohet me imtësi se si është realizuar nga ana praktike ky studim duke filluar që memënyrën se si është përzgjedhur kampioni i studimit, si është segmentuar ai për tu bërë më i lehtëpër tu mbuluar me informacion si dhe cilat janë karakteristikat e përshkrimi i këtij kampioni. Mëpas diskutohet mënyra e ndërtimit të pyetësorit, stili i përdorur për ndërtimin e pyetjeve, ndarja epyetjeve për secilën kategori të modelit duke mbuluar kështu me pyetje çdo detaj të modelitteorik të lidhjeve konceptuale, si dhe në fund interpretohet shkalla e përdorur për matjenpërgjigjeve të të intervistuarve. Në fund të kësaj nënndarje të kapitullit është dhënë informacionnë lidhje me kornizën kohore në të cilin është realizuar dhe është shpërndarë pyetësori.

Më vonë në këtë kapitull parashtrohet mënyra e zgjedhur për të përpunuar të dhënat dhe për tënxjerrë rezultatet, pra diskutohet metodologjia e studimit. Meqenëse për përpunimin e të dhënavedhe interpretimin e tyre është zgjedhur një model ekonometrik, fillimisht bëhet një parantezë përtë shpjeguar në mënyrë të shkurtër modelin e zgjedhur që është pikërisht regresioni linear. Më

87

pas i gjithë modeli konceptual i lidhjeve teorike i ndërtuar më sipër në sintezë të të gjithë bazësteorike të trajtuar në kapitullin e dytë, interpretohet sipas variablave të varur e të pavarur tëregresionit linear.

Në fund të këtij kapitulli qëndrojnë supozimet kryesore mbi të cilat qëndron ky studim, pra nënjë farë mënyre janë pikat mbështetëse apo kushtet që ky studim të ketë kuptim apo të shtrohetmë mirë, si dhe limitimet e studimit që janë pikërisht ato kufizime që ka studimi dhe që mund tëshërbejnë si pikënisje për përmirësim në studime të ardhshme.

3.1. KONTEKSTI I KËRKIMIT

3.1.1. Fokusi në administratën publike

Me të drejtë bëhet pyetja se përse është zgjedhur pikërisht administrata publike për të zhvilluarnga ana praktike këtë studim? Arsyet që i japin përgjigje kësaj pyetje janë të ndryshme.Administrimi publik shpesh cilësohet si “fytyra” e një shteti dhe e qeverisë që e drejton atë.Duke qenë e perceptuar kështu administrata publike dhe aktiviteti që rrjedh nga ajo merr njërëndësi supreme, pra ka një vlerë të shtuar kundrejt administratës private nëse mund ta quajmëkështu. Mjaft interesante për administratën publike është të interpretuarit e saj si një sistemshoqëror që ekziston dhe funksionon në akordancë me rregullat e veta, por nga ana tjetër,administrata publike është gjithnjë e varur nga kushtet e mjedisit në një shoqëri të ngarkuar dhekomplekse. Gjithashtu, nën dritën e një shoqërie moderne shteti dhe tregu kanë strategji dheobjektiva të ndryshme në kontrollin e ofertës së të mirave. Tipi, qëllimi dhe shpërndarja e tëmirave private vendosen mbi bazën e harmonizimit të preferencave individuale brendamekanizmit të tregut; vendimet mbi prodhimin e të mirave publike rezultojnë nga disa objektivakolektive, për shembull politiko-administrative, dhe që kanë për qëllim zhvillimin epërgjithshëm.210 Administrimi publik gjithashtu konceptohet si nyjë ndërlidhëse mes shtetit dheshoqërisë civile. Kjo marrëdhënie ndërmjet administratës publike dhe shoqërisë civilefunksionon në dy degëzime kryesore: i pari është i lidhur me politikat publike dhe impaktin qëato kanë në shoqërinë civile, ndërsa dega tjetër ka të bëjë me kërkesën për politika nga sektoriprivat drejt politikë-bërësve. Në administratën publike të gjitha konceptet menaxheriale duhet tëmbështillen me tisin e ideologjisë së zgjedhjeve të ndryshme politike. Organizata publike, pjesë etë cilave është administrata publike, kanë si qëllim kënaqjen e publikut dhe shërbimin ndaj tijedhe në performancë (cilësi) dhe në kohë, ndërkohë që organizatat private kanë si qëllim fitimin,kjo bën një diferencë mjaft të madhe në misionet e dy sektoreve.

Shërbimi publik është konsideruar si një ndërmarrje e rëndësishme që kontribuon në përparimine shoqërisë, i mbështetur si nga qytetarët ashtu edhe nga politikanët. Sidoqoftë, ekziston njësupozim bazë në shërbimin publik, se të gjithë punonjësit janë pjesë e përpjekjeve për të sjellëndryshime pozitivë në jetën e gjithë shoqërisë. Shërbimi publik niset nga këndvështrimi qëkushtet e jetës e jetesës mund të përmirësohen. Në qoftë se dëshiron të punosh në administratënpublike, duhet të besosh se veprimet e tua mund të ndikojnë sadopak, në realizimin e interesavetë publikut. Puna e administratës publike është mundësia për të konfirmuar vazhdimishtlegjitimitetin dhe besueshmërinë e qeverisjes në sytë e qytetarëve, kështu ekzistenca e një

210 Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press.Fq. 9.

88

administrate publike efektive, individë të aftë për të kuptuar dhe për të drejtuar institucionetpublike në të gjitha nivelet bëhet domosdoshmëri. Sfida e qenies pjesë e administratës publikeështë pikërisht qenia në krye të detyrës, pavarësisht nëse kjo kërkohet ose jo, ka të bëjë meqenien në angazhim të plotë në interes të publikut, me ruajtjen e besimit tek qeverisja.Administrata publike duhet të jetë e aftë për të kryer në vazhdimësi punët e përditshme, dukepërballuar të gjitha vështirësitë kjo filozofi qëndron në thelb të qeverisjes. Pikërisht kjo aftësikrijon një qeverisje legjitime dhe rrit besueshmërinë e publikut211.

Nga të gjithë sa u thanë më sipër theksohen dy fakte të rëndësishme, si rezultat i të cilave ështëzgjedhur administrata publike si popullatë e këtij studimi: së pari, administrata publike ofron mësë shumti shërbime dhe në industrinë e shërbimeve roli i individit, në rastin konkretadministratorit publik, është shumë i rëndësishëm për nga vetë mënyra se si ofrohen shërbimet,ato marrin cilësi që i përkasin individit që i ofron ato; së dyti, administrata publike nuk ofronshërbimet publike në mënyrë të tillë që ato të arrijnë tek çdo individ i publikut në nevojë për to,si dhe duke iu përfaruar edhe preferencave të publikut. Mirëpo, nga ana tjetër, mënyrat nëdispozicion për të trajtuar administratorin publik në mënyrë të tillë që ai të japë maksimumin nëofrimin e shërbimeve publike, duhet të lëvizin brenda kontureve të mirëpërcaktuara nga ligji apostatuset, gjë që e zbeh fleksibilitetin e përdorimit të të gjithë instrumenteve të menaxhimit tëburimeve njerëzore e kjo është pikërisht sfida kryesore më të cilën përballet procesi i menaxhimittë burimeve njerëzore në administratën tonë publike.

3.2. HIPOTEZAT E STUDIMIT

Në këtë studim hipotezat ndahen në dy nivele kryesore. Në nivelin e parë të hipotezave tëpërgjithshme futen të gjitha ato hipoteza të cilat lidhen drejtpërdrejtë me idenë kryesore tëinteresit të përgjithshëm të këtij studimi si dhe disa hipoteza eksperimentale të cilat lidhen mekoncepte më specifike, po me indikatorë të ndryshëm që duhen matur gjatë studimit.Hipotezat e kërkimit duhet të kenë katër karakteristika bazë: 212 duhet të përmbajnë dy koncepte(të qarta, të identifikueshme dhe të matshme); duhet të propozojnë verifikueshmërinë e njëmarrëdhënie shkak – pasojë të këtyre dy koncepteve; konceptet e përdorura duhet ta lejojnëmundësinë e reduktimit të tyre deri një nivel që të mund të maten objektivisht ose së paku tëjenë të njohura në mënyrë konsistente të qëndrueshme dhe së fundmi, një hipotezë kërkimiduhet që gjithmonë apo pothuajse gjithmonë të jetë e lidhur më një trup më të gjerë njohurishapo teorie. Në këtë studim hipotezat testohen mbi bazën e perceptimeve individuale që kanë tëpyeturit në lidhje me të gjitha çështjet, problemet apo, siç do t’i quajmë më vonë, variabla tëmodelit tonë.

3.2.1. Hipotezat e përgjithshme

Për sa i përket hipotezës më të përgjithshme të këtij studimi është mbi verifikimin e një lidhjeshkak pasojë ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës së organizatëspublike. Mirëpo, një trajtim i tillë në këtë studim do të realizohet duke i shqyrtuar praktikat e

211 Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. ThomsonWadwarth. Fq. 24.212 Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case of performance-related-payschemes in British local authorities. School of Public Policy. University of Birmingham. Fq. 141.

89

marra në konsideratë një e nga një në raport me performancën individuale fillimisht dheperformancën e organizatës publike më pas.

Hipoteza 0. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin eperformancës së organizatës publike.Duke ju referuar niveleve të studimit të modelit tonë nga kjo hipoteze e përgjithshme rrjedhinedhe të paktën dy hipoteza të tjera që lidhen me ndikimin që kanë praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore në performancën e administratorit publik dhe ndikimin që ka kjo e fundit nëperformancën e organizatave publike:Hipoteza 1. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek performanca eadministratorit publik dhe karakteristikat individuale.Hipoteza 2. Inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.

Praktikat e MBNJ Performanca e AP Performanca e OP

H1 H2

H0Figura 7. Hipotezat e përgjithshme

3.2.2. Hipotezat operacionale

Ndërkohë që çështjet më operacionale e këtij studimi lidhen me detajimin e këtyre praktikave tëmenaxhimin e burimeve njerëzore dhe verifikimin e efektit që praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore tashmë në mënyrë të ndarë nga njëra tjetra apo edhe të grupuara në dy apotre praktika së bashku, kanë mbi performancën e administratorit publik dhe kjo e fundit mbiperformancën e organizatave publike. Çështje tjetër për t’u verifikuar me anë të hipotezaveoperacionale është dhe ndikimi që kanë faktorët e konteksit organizativ dhe individual mbi ketësistem, që do të thotë mbi të tre nivelet e studimit, mbi vetë praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore në organizatat publike, mbi performancën e administratorit publik ashtu siç edhe mbiperformancën e organizatave publike.

Përpara se të ndajmë dhe listojmë hipotezat operacionale është e vendit të bëhet i diturmekanizmi dhe logjika që është përdor për të bërë këtë ndarje. Ky studim nga ana praktikendahet në dy nivele kryesore në nivelin e parë shihet ndikimi që praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore kanë në performancën individuale në punë të administratorit publik dherezultateve të tij, ndërsa në nivelin e dytë të këtij studimi shihet ndikimi i praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike. Në këtë logjikëështë bërë edhe ndarja e hipotezave operacionale, pra fillimisht testojmë hipotezat e nivelit tëparë të studimit dhe që janë pikërisht ato hipoteza që testojnë lidhjen ndërmjet praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës individuale në punë të administratoritpublik dhe rezultateve të tij, ndërsa hipotezat e nivelit të dytë të këtij studimi shihet ndikimi ipraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike

ndërmjet performancës individuale.

Në këtë studim janë marrë në konsideratë tetë praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore në

90

organizatë dhe në grupin e parë të hipotezave operacionale qëndrojnë pikërisht ato që kërkojnëtë gjejnë lidhjen e këtyre praktikave individualisht më përformancën e administratorit publikedhe pas kësaj me performancën e organizative publike:

HR: perceptimet mbi rekrutimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën eadministratorit publik.

HM: perceptimet mbi motivimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën eadministratorit publik.

HSP: perceptimet mbi sigurinë që ka në lidhje me punën administratori publik endikojnë pozitivisht performancën e tij.

HVP: perceptimet mbi procesin e vlerësimit të performancës dhe vlefshmërinë e tij tëadministratorit publik ndikojnë pozitivisht performancën e tij.

Figura 8. Hipotezat operacionale të nivelit të parë të studimit

HDK: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të karrierës të administratorit publik endikojnë pozitivisht performancën e tij.

HDT: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të talentit të administratorit publik e ndikojnëpozitivisht performancën e tij.

HSH/C: perceptimet mbi mënyrën e kompensimit apo shpërblimit të administratoritpublik e ndikojnë pozitivisht performancën e tij.Ndërkohë që qëllimi i final është të hetojmë për një lidhje shkak pasojë ndërmjet praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike, mirëpo ashtu siç eshtjelluam edhe nga ana teorike në hetimin kësaj lidhjeje është e pashmangshme të kenë

PRAKTIKATE

BURIMEVE NJERËZORE

Rekrutimi/Seleksionimi

Trajnimi dhe Zhvillimi

Motivimi

Siguria e Punës

Vlerësimi i Performancës

Drejtimi i Karrierës

Shpërblimi/Kompensimi

Drejtimi i Talenteve

Performanca në punë eindividit (administratorit

publik)

HR

HVP

HDT

HSH/C

HDK

HSP

HM

HT/ZH

H1

91

kontributin e vet edhe rezultatet individuale të administratorit publik. Ashtu siç është shpjeguarnë mënyrë të vazhdueshme rezultatet individuale në këtë model vinë si produkt i praktikave tëmenaxhimit burimeve njerëzore me aftësitë motivimin dhe mundësitë që i jepen individit, mëpas këto rezultate të administratorit publik shfaqen ndërmjet qëndrimeve që ka ai karshi punëssi dhe performancës së rezultateve të tij. Kështu që, kur duam të testojmë efektin e praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore tek performanca e organizatave publike, nuk mund ta bëjmëkëtë pa kaluar më parë në performancën individuale dhe rezultatet e administratorit publik.Kuptohet që hipotezat në mënyrën se si do të formulohen nuk do ta reflektojnë këtë, por kyështë një nga supozimet e modelit të cilat i përmbledhim në fund të këtij kapitulli. Erëndësishme është të kuptohet dhe të bëhet e qartë që në këtë pikë të studimit se efekti ipraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore studiohet duke u kaluar ndërmjet performancësindividuale të administratorit publik.

HR0: perceptimet mbi rekrutimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e organizatëspublike.

HM0: perceptimet mbi motivimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e organizatëspublike.

Figura 9. Hipotezat operacionale të nivelit të dytë të studimit

Hipoteza 02. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratoritpublik kanë ndikim në performancën e organizatës publike..

HSP0: perceptimet mbi sigurinë që ka në lidhje me punën administratori publik e ndikojnëpozitivisht performancën e organizatës publike.

HVP0: perceptimet mbi procesin e vlerësimit të performancës dhe vlefshmërinë e tij tëadministratorit publik ndikojnë pozitivisht performancën e e organizatës publike.

HDK0: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të karrierës të administratorit publik e ndikojnëpozitivisht performancën e organizatës publike.

PRAKTIKATE

BURIMEVE NJERËZORE

Rekrutimi/Seleksionimi

Trajnimi dhe Zhvillimi

Motivimi

Siguria e Punës

Vlerësimi i Performancës

Drejtimi i Karrierës

Shpërblimi/Kompensimi

Drejtimi i Talenteve

Performanca në punë e

individit(administratorit publik)

HR0

HVP0

HDT0

HSH/C0

HDK0

HSP0

HM0

HT/ZH0 Performanca eOrganizatave

Publike

92

HDT0: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të talentit të administratorit publik e ndikojnëpozitivisht performancën e organizatës publike.

HSH/C0: HDK: perceptimet mbi mënyrën e kompensimit apo shpërblimit të administratoritpublik e ndikojnë pozitivisht performancën e organizatës publike.

Më sipër u bë ndarja e hipotezave në të përgjithshme dhe operacionale si dhe u paraqitën elistuan këto hipoteza sipas niveleve të ndryshme të studimit, mirëpo është e rëndësishme tëtheksohet se gjatë interpretimit të rezultateve të këtij studimi mund të na duhet të testojmë edhehipoteza te cilat nuk i kemi paraqitur më sipër kjo për faktin se edhe brenda praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore apo performancës së administratorit publik dhe rezultateve tëtij ka elementë që kanë një kontribut më të madh apo një ndikim më te madh në lidhjen etestuar. Gjithashtu edhe ndikimi që kanë faktorët e kontekstit individual apo organizative mundtë testohen si hipoteza më vete për shembull duke bërë diferencën ndërmjet organizatavepublike të mëdha të mesme apo të vogla, apo administratë vendore apo qendrore apo efektin emoshën në performancën e administratorit publik apo gjinisë statusit etj. Sidoqoftë këtohipoteza nuk mund t’i parashikojmë në këtë moment të studimit ato do të testohen dhe do tëshihen gjatë përpunimit të të dhënave.

3.3. TË DHËNAT DHE HARTIMI I PYETËSORIT

3.3.1. Mbledhja e të dhënave dhe përshkrimi i të dhënave

Mbledhja e të dhënave u realizua mbi bazën e hartimit dhe shpërndarjes së një pyetësor që idrejtohet administratorëve publik në të gjithë Shqipërinë si dhe të të gjitha profesioneve. Kypyetësor u shpërnda në dy forma: elektronikisht si dhe në formë të printuar. Fillimisht u realizuanintervista me menaxherët e burimeve njerëzore. Informacioni i marrë nga intervistat ndihmoishumë në hartimin e pyetësorit. Pra përveç burimeve teorike që ishin burimi i parë iinformacionit dhe baza për hartimin fillestar të pyetësorit, intervistat ndihmuan shumë nëdhëniën e një forme më të përshtatshme për administratën tonë publike. Më pas u hartua dheshpërnda pyetësori. Të dhënat e mbledhura nga hartimi dhe shpërndarja janë pjesë e kategorisësë të dhënave parësore, pra, të marra direkt nga hulumtuesi, në këtë rast ndërmjet të hartimit dheshpërndarjes së pyetësorit. Këto të dhëna janë të strukturuara si dhe tentojnë të marrininformacion në lidhje me perceptimet personale të të intervistuarve. Këto të dhëna tentojnë tëzbulojnë edhe qëndrimet që kanë administratorët publik në kohë pasi në intervistë ka pyetje qëkërkojnë një informacion nga e kaluara apo dhe pyetje që kërkojnë të zbulojnë qëndrime tëardhme. Të dhënat bazohen në perceptimet personale që kanë administratorët publik tëintervistuar në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën në punë tëadministratorit publik dhe mbi performancën organizative. Për të përzgjedhur institucionetpublike burimi i parë ishte buxheti i miratuar i Ministrisë së Financave për vitin 2012, më pas judrejtuam website të çdo institucioni për të verifikuar me saktësi listën e institucioneve që ka nëvarësi, dhe mbi këtë bazë u krijua një databazë në formën e një rrjeti të mirëfilltë lidhjesh qëshërbeu si udhërrëfyes për mbledhjen e të dhënave. Më pas përzgjedhja e të intervistuarve në çdoinstitucion ishte e rastësishme nga ana e shpërndarësit, pra personit të kontaktit. Meqenëseshpërndarja e pyetësorit dhe mbledhje e të dhënave u administrua nga personat e kontaktithulumtuesi nuk ishte i pranishëm, porse nga ana e tij të gjithë personave te kontaktit që u morënme shpërndarjen e pyetësorit dhe realizimin e intervistave iu bë një trajnim në lidhje me

93

paqartësi të mundshme për pyetësorin. Ndërsa në rastin e shpërndarje elektronike të gjithasqarimet u bënë elktronikisht ndëmjet kontaktimit me email. Në përfundim mbledhja e tëdhënave rezultoi një proces relativisht i suksesshëm, u mor seriozisht qoftë nga ana personave qëu morën me shpërndarjen qoftë nga të intervistuarit.

3.3.2. Hartimi i pyetësorit dhe shkalla e përdorur

Forma e që u përdor për të mbledhur të dhënat në këtë studim është pyetësori, i cili u hartua mbibazën e pyetjeve të strukturuara dhe të mbyllura. Qëllimi kryesor për të cilin u hartua dhepyetësori ishte mbledhja e të dhënave për idetë, vlerat, opinionet, qëndrimet dhe perceptimet e tëintervistuarve dhe në këtë rast mënyra më e mirë për të matur qëndrimin apo perceptimin e tyreështë të vendosen para një deklarate (që nënkupton një fakt të kryer) dhe i kërkohet të pajtohenapo të mos pajtohen më deklaratën. E rëndësishme është që kur përdoret një formë e tillë tëpyeturi, deklarata duhet të jetë mjaft e lidhur me pyetjen e kërkimit, deklarata duhet ndërtuar nëatë mënyrë që të gjithë të pyeturit të kuptojnë të njëjtën gjë, deklarata duket të jetë relativisht ethjeshtë si dhe për një pyetje të caktuar duhen një numër pohimesh për marrë me të vërtetëopinionin e të intervistuarit213. Për këto arsye në këtë studim u përdor forma e të pyeturitndërmjet deklaratave, pasi kjo formë lejonte detajimin e se çdo pyetje të madhe le të themi nëdeklarata me të vogla dhe më të kuptueshme për të intervistuarin pavarësisht formimit të tij. Përshembull, për të pyetur për motivimin apo për rekrutimin sipas formës me pyetje duhej bërë njëpyetje të tipit nëse realizohej në mënyrën e duhur rekrutimi brenda asaj organizate, mirëpo nëkëtë formë përgjigja e të intervistuarit është shumë subjektive, ai mund t’i referohet motivimit tëtij, motivimit të të tjerëve apo mund t’i referohet ndonjë elementi të motivimit fare pa rëndësi përstudimin tonë, prandaj për të orientuar përgjigjen e tij përdoret forma të të pyeturit ndërmjetpajtimit ose jo me deklaratat. Më vonë do të bëhet një interpretim i mirëfilltë për çdo kategorideklaratash që është përdorur në pyetësorin e këtij studimi. Sidoqoftë, burimi kryesor përrealizimin e pyetësorëve janë, teoria dhe literatura e shfletuar, logjika si dhe palët einteresuara214, të tre këta elementë janë konsideruar hollësisht për hartimin e pyetësorit të këtijstudimi. Në funksion shfletimit të literaturës në kapitullin e dytë të këtij studimi u interpretua ngaana teorike çdo lidhje e mundshme si dhe u bë një punë përmbledhëse e disa modeleve tëgatshme nga punime të mëparshme që kishin si objektin e studimit të ngjashëm me objektin ekëtij studimi, kështu literatura e shfletuar si dhe logjika bënë punën e tyre në përzgjedhjen eelementëve që duheshin përfshirë në secilën pra kategorive të pyetjeve. Nga ana tjetër, ashtu siçështë prezantuar më lart për të bërë një reflektim praktik të realizimi të menaxhimit të burimevenjerëzore në Shqipëri qoftë nga administrata publike qendrore, qoftë nga administrata publikevendore, u intervistuan drejtues apo anëtarë të stafit të departamentit të menaxhimit të burimevenjerëzore. Nga informacioni i dhënë nga të intervistuarit si dhe nga reagime informale që kishinu mblodh informacioni i nevojshëm, i cili shërbeu edhe për hartimin e pyetësorit.

Pyetësori i këtij studimi u hartua duke u mbështetur në modelin dhe veçantitë e studimit si dhebazuar në studime të ngjashme si për shembull në studimin për Price WaterHouse CranfieldProject Survey215, studimin e Gelade dhe Ivery në lidhje me imaktin e menaxhimit të burimeve

213 Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences. Pearson educationLimited. Fq. 209214 Kukeli, A, (2010) Qualitative and Quantitative Research Methods, Doctoral Course Lectures.215 Brewster, C., & Hegewisch, A. (1994). Hunan resource management in Europe: Issues and opportunities. In C.Brewster and A. Hegewisch (eds.). Policy and practice in European human resource management: The Price

94

njerëzore në klimën në punë dhe performancën organizative216, apo të Delenay dhe Huselid nëlidhje me impaktin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në perceptimin eperformancës organizative217, studimin e Brewer dhe Selden mbi vlerësimin dhe predikimin eperformancën organizative në agjencitë federale218 dhe studimi i Shore dhe Martin mbikënaqësinë në punë dhe përkushtimin ndaj organizatës219.

Struktura e modelit konceptual të lidhjeve teorike ka shërbyer si udhërrëfyes në ndarjen në grupeapo kategorizimin e pyetjeve të këtij pyetësori. Në strukturën e tij pyetësori ndahet në dy gruppyetjesh, në grupin e parë përfshihen pyetje që kanë të bëjnë me marrjen e të dhënave në lidhjeme faktorët e konteksit organizativ dhe individual. Në lidhje me marrjen e informacionitorganizativ u limituam me emrin e organizatës, në klasifikimin e saj si pjesë e administratësqendrore apo vendore, si dhe në konsideratën e të intervistuarit nëse ajo ishte një organizatë emadhe, e vogël apo mesatare. Për sa i përket marrjes së informacionit që i përket kategorisë sëkarakteristikave individuale u kërkua mosha e të intervistuarit, arsimi i fundit që ka bërë ai, nëçfarë fushe është diplomuar, sa vite ka në administratën publike, kjo pyetje u bë lidhur meeksperiencën e tij në sektorin publik, pozicioni i tij i punës, kjo pyetje u bë më qëllim të dyfishtësë pari, për të zbuluar nëse ka përputhje ndërmjet arsimimit dhe pozicionit e së dyti, për tëzbuluar në ç’nivel hierarkik është i intervistuari. U kërkua informacion në lidhje me profesionin,kjo pyetje u bë më qëllim sqarimit të situatës së arsimimit pasi gjatë intervistave mepërfaqësuesit e burimeve njerëzore doli që specialistët shpesh nuk kanë vijueshmëri të studimevetë tyre, pra ato mund të kenë diplomë “bachelor” në ekonomi, por kanë gjithashtu dhe njëdiplomë “bachelor” në drejtësi apo ndonjë master në marketing, prandaj kjo pyetje vjen për tësqaruar faktin se cilin konsiderojnë ato profesion të tyrin. U kërkua gjithashtu informacion nëlidhje me statusin civil dhe numrin e personave në ngarkim sepse këto karakteristika biografike,ashtu siç edhe mosha e gjinia, sipas teorisë së sjelljes organizative ka evidencë të plotë teorike qëtregon se ato kanë një ndikim të madh në qëndrimet e individit ndaj punës, pra janëkarakteristika që e ndikojnë të gjithë sistemin.

Në grupin e dytë të pyetjeve janë pyetjet në lidhje më të gjithë elementët e brendshëm të modelittë studimit. Këto pyetje apo, siç u diskutua më lart, deklarata ndahen në 11 kategori kryesore dhegjithsej janë 137 pyetje deklarative. Në 8 kategoritë e para përfshihen pyetjet deklarative që kanëtë bëjnë me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dukë filluar nga rekrutimi e deri tekpraktika e fundit e marrë në konsideratë që ishte shpërblime/kompensimi. Dy kategoritë e tjerapra 9 dhe 10 u bënë pyetje në lidhje me performancën e administratorit publik dhe pikërisht nëlidhje me karakteristikat individuale (input-et individuale) dhe rezultatet individuale të tij.

Në kategorinë e fundit të pyetjeve vijnë pyetjet në lidhje me qëndrimet dhe perceptimet që kanëadministratorët publik në lidhje më performancën e organizatës publike ku punojnë si dhe në disaprej pyetjeve u kërkohet ta krahasojnë apo ta veçojnë organizatën e tyre me organizata të tjera

Waterhouse Cranfield Survey. London: Routledge. Fq. 55216 Gelade, G. A., Ivery, M., (2003). The impact of human resource management and work climate on organizationalperformance. Personnel Psychology. Nr. 56. Fq. 387. Fq. 383 - 404217 Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on perception ofOrganizational performance. The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4. Fq. 956. Fq. 949 – 969218 Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predicting organizationalperformance in federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory. 10:4 Fq. 698 Fq. 685-711.219 Shore, L. M., Martin, H. J., (1989). Job satisfaction and organizational commitment in relation to workperformance and turnover. Human relations. V. 42, Nr. 7. Fq. 637. Fq. 625 – 638.

95

analoge. Interesante në këtë kategori të pyetjeve deklarative është fakti se disa prej pyetjeve janëndërtuar në mënyrë të atillë që në përgjigjet e tyre të reflektohet ndikimi në perceptim që kapraktika e menaxhimit të burimeve njerëzore apo performanca individuale e administratoritpublik në performancën e organizatës publike. E rëndësishme është të përmendet se ne hartiminpyetësorit në disa prej pyetjeve për performancën organizative apo për praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore integrohen elementë të konceptit të Menaxhimit të Ri Publik si dhe tëprocesit të integrimit të strategjisë organizative më strategjinë e burimeve njerëzore.

Në një interpretim më të hollësishëm të pyetjeve deklarative sipas kategorive fillojmë ngapraktika e parë e zgjedhur që është rekrutimi/seleksioni, ky proces është hetuar ndërmjet këtijpyetësori duke ju referuar anës formale të tij, pra nëse realizohet konform procedurave tëkonfirmuara në rregulloren e organizatës publike, si dhe është hetuar edhe në aspekte më pakformale siç janë për shembull ndarja e detyrave apo përputhja e vlerave. Për sa i përkettrajnimit/zhvillimit është hetuar ndërmjet këtij pyetësor duke ju referuar nga njëra anë mënyrës sesi planifikohet në organizatë për trajnimin dhe zhvillimin e administratorëve publik, nga anatjetër dëshirës dhe nevojës së perceptuar nga vetë administratori publik për të qenë pjesë eprogrameve të trajnimit dhe zhvillimit si dhe aftësisë së organizatës për ta përmbushur këtënevojë. Kurrikulat e trajnimi duhet të jenë në përputhje me objektivat e trajnimit, dhe këto tëfundit në përputhje me nevojat e organizatës publike220. Për sa i përket motivimit si praktikë emenaxhimit të burimeve njerëzore qasja e mbajtur në ketë studim për këtë proces ishte si pjesë emotivimit të jashtëm që i vjen administratorit publik si pjesë e përpjekje së organizatës për tastimuluar e për ta nxitur për punë. Pyetjet për këtë proces ishin të orientuara nga tre format ezgjedhura për ta trajtuar teorikisht motivimin pra ndërmjet teorisë së pritjeve, teorisë së paanësisëdhe teorisë së motivimit ndërmjet objektivave. Gjithashtu meqenëse qasja e hulumtuesit ishte qënë këtë kategori të motivimit bëj pjesë edhe motivimi që i vjen individit nga fakti se punon nëshërbim të publikut. Në këtë pikë u hetua edhe për motivimin që i vjen individit nga qenia pjesëe administratës publike apo atë që u quajt motivimi i sektorit publik (PSM). Për sa i përketsigurisë së punës, kjo praktikë është hetuar ndërmjet dy elementëve. Elementi i parë i referohetfaktit se sa individi beson se aftësitë e veta e mbajnë në punë, pra këtu hetohet subjektivizmi imundshëm në trajtimin në punë të administratorëve publik. Nga ana tjetër përkatësitë e ndryshmepolitike janë arsye e pasigurisë në punë të administratorit publik. Vlerësimi i performancës sipraktikë tjetër e rëndësishme e menaxhimit të burimeve njerëzore është hetuar së pari duke unisur nga fakti se sa e njohin administratorët publik këtë proces, më pas nëse është një proces qëkryhet thjesht formalisht apo rutinë apo është një proces që ndodh dhe ka impakt real dhe sëfundmi çfarë efekti në trajtimin e mëvonshëm të administratorit publik sjell ky proces. Praktikate fundit të menaxhimit të burimeve njerëzore të marra në konsideratë nga ky studim janë drejtimii karrierës dhe talentit dhe për to është hetuar ndërmjet pyetjeve deklarative se sa mbështetennga organizata formalisht këto procese, nëse vihen struktura në dispozicion për këto praktika dhenëse ka individë të veçantë që merren me keto procese brenda organizatës publike.

Lidhur me performancën në punë të administratori publik ndërmjet pyetjeve deklarative u hetuanë lidhje me aftësitë aktuale dhe të mëparshme të tij, u hetua për motivimin e brendshëm përpunë të individit u hetua gjithashtu edhe për mundësitë që gjen vetë administratori publik apohapësirat që i jep organizata publike për të shprehur aftësitë e veta dhe për të bërë më mirë punëne tij. Më pas pyetjet hetojnë në lidhje me perceptimet që individi ka për performancën e

220 Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike. (2008) Indikatorët dhe Standardet e Cilësisë. Fq. 5.

96

rezultateve të veta, kënaqësinë e tij në punë si dhe për masën me të cilën ai ndihet i lidhur, ipërfshirë apo i përkushtuar ndaj punës.

Shkalla e përdorur për matjen e perceptimeve individuale të administratorëve publikë dheshprehjen e qëndrimeve të tyre është shkalla Likert. Shkalla Likert është forma më e përdorur nëkëto lloj pyetësorësh, ku qëndrimet shprehen nëpërmjet deklaratave dhe jo pyetjeve të mirëfillta.Përdorimi i shkallës Likert u jep pjesëmarrësve mundësinë të tregojnë çfarë mendojnë përfaktorët e ndryshëm të shprehur nëpërmjet pyetjeve deklarative si dhe ndihmon për të bërëdallimin mes përgjigjeve të dhëna. Shkalla Likert përbëhet prej një serie pohimesh që shprehinqoftë qëndrimin e favorshëm ose jo të favorshëm kundrejt një koncepti nën studim, më së shumtiajo përdoret për matjen e qëndrimeve. Përgjigjedhënësit i kërkohet niveli i pranimit osemospranimit për çdo deklaratë. Çdo përgjigjedhënësi atëherë i jepet një skede numerike për tëtreguar se sa i favorshëm ose jo është qëndrimi ndaj çdo pohimi. Më pas pikët mblidhen për tëmatur qëndrimin e përgjigjedhënësit221. Në këtë shtrirja e kësaj shkalle është nga 1-5, sipas këtijrendi 1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jamplotësisht dakord, pra për të intervistuarit i kërkohet të shpreh qëndrimin e tij ndaj pyetjevedeklarative duke shprehur apo jo dakortësinë me atë deklaratë të veçantë. Sigurisht që në mes tëkëtij segmenti është vendosur opsioni “jam neutral”, i cili gjendet aty për dy arsye së pari për t’idhënë mundësinë dikujt që nuk ka ide për t’i dhënë përgjigje asaj pyetje, por nga ana tjetër aiopsion është vënë për t’i dhënë mundësinë të përgjigjen edhe dikujt që është vërtet indiferent aponeutral për atë pyetje të caktuar. Dhe, së fundmi, duhet theksuar se në disa kategori të pyetjeveka pyetje kontrolluese, që tentojnë të hetojnë saktësinë dhe vëmendjen e të intervistuarit, përshembull në kategorinë e rekrutimit këtë rol e luajnë pyetja 17 dhe 23, nëse i intervistuari kadhënë përgjigje të ndryshme në këto dy pyetje atëherë ka vend të mendohet se ai pyetësor është ipavlefshëm. Për referencë pyetësori përfundimtar në apendiksin 3.

3.3.3. Korniza kohore

Shpërndarja e këtij pyetësori u bë sipas dy fazave kryesore. Në fazën e parë u bë paratestimi ipyetësorit në këtë proces pyetësori u shpërnda nga individë kompetentë në administratorë publiktë cilët ishin persona kontakti ndërmjet hulumtuesit dhe të të intervistuarve përzgjedhja e tëcilëve ishtë tërësisht rastësore, të cilëve iu la njëfarë kohe për ta plotësuar pyetësorin por edhepër të bërë sugjerimet e rastit. Pas fazës së paratestimit pyetësori u rregulluan në disa elementëfillimisht u reduktua informacioni për grupin e parë të të dhënave që i përkasin karakteristikaveorganizative, më parë aty ishte përkuar një informacion më i gjerë për të përcaktuar madhësinë eorganizatës duke ju referuar numrit të departamenteve për drejtori apo drejtorive për organizatë,mirëpo kjo rezultoi një përpjekje e pasuksesshme sepse ky informacion shpesh keqkuptohej aponuk disponohej. Ndryshim tjetër ishte në pyetjet për karakteristikat personale fillimisht atjeshkruhej ‘diplomuar në’, mirëpo të intervistuarit nënkuptonin universitetin ku janë diplomuar,ndërkohë që me atë pyetje duhej arritur të informacioni se në ç’fushë ishte diplomuar iintervistuari, kështu që edhe në këtë pikë u bë një modifikim. Kështu, u bënë edhe disamodifikime në pyetjet e kategorisë së motivimit dhe vlerësimit të performancës pikërisht për tëthjeshtëzuar gjuhën dhe për t’i bërë më të kuptueshme. Kjo fazë zgjati vetëm 5 ditë. Ky procesfilloi më 1 dhjetor 2012 dhe në fund të javës së dytë të dhjetorit pyetësori ishte i gatshëm për

221 Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences. Pearson educationLimited. Fq. 210.

97

shpërndarje. Shpërndarja dhe rimbledhja e pyetësorëve deri arritjen e numrit të dëshiruar zgjatideri në javën e fundit të marsit 2013 pra shpërndarja e pyetësorit zgjati rreth 3 muaj e gjysëm,kjo ishte një vonesë e justifikueshme pasi realizimi i pyetësorit paraqiste njëfarë angazhimi tëadministratorit publik në plotësimin e tij. Shpërndarja dhe rimbledhja e pyetësorit u realizuar nëdy rrugë kryesore. Fillimisht u shfrytëzuan rrugët elektronike dhe kontaktet në websitet eorganizatave publike në të gjithë Shqipërinë, nga ana tjetër studiuesi ka realizuar shpërndarjen epyetësorit duke realizuar takime me persona kontaktit në strukturat publike. Nga studiuesipyetësorët shpërndaheshin në institucionet përkatëse, jepeshin udhëzimet dhe instruksionet përplotësimin e tij, si dhe shpjegimet e rastit dhe kopjet për t’u mbushur liheshin në institucion,personat e kontaktit që do të administronin shpërndarjen e pyetësorit ishin të lutur të ishin sa mërastësor në përzgjedhjen e të intervistuarve. Të intervistuarve pasi i bëhej një sqarim nga personii kontaktit u lihje pyetësori për të gjithë kohën që u duhej për plotësimin e tij, pra realizimi iintervistës nuk ishte interaktiv më qëllim që eleminihej çdo lloj intimidimi të të intervistuarit. Mëpas nga ana e studjuesit komunikohej me personin e kontaktit për ritërheqjen e pyetësorëve tëplotësuar. Për referencë pyetësori përfundimtar në Apendiksin 3.

3.4. METODOLOGJIA DHE PËRSHKRIMI I KAMPIONIT TË ANKETIMIT

3.4.1. Metodologjia dhe modeli ekonometrik

Ky studim nuk ndalet vetëm në të dhëna dhe statistika përshkruese, por një pjesë e rëndësishme ekëtij studimi bëhet ndërmjet analizës së rezultateve dhe testimit të hipotezave ndërmjet analizësempirike të modeli ekonometrik për testimin e lidhjeve që do ndërtojmë. Në fillim të këtijkapitulli u hodhën shumë hipoteza të cilat do të interpretohen sipas modelit të përzgjedhur qëështë analiza e regresionit.

Në mbështetje të përzgjedhjes së këtij modeli ekonometrik për përpunimin e të dhënave dhetestimin e hipotezave në tabelën e mëposhtme pasqyrohen studime të ndryshme që kanë objektstudimi të ngjashëm me objektin e këtij studimi, që kanë ngjashmëri në të dhënat dhe formën ezgjedhur nga hulumtuesi për mbledhjen e tyre pra nga këta autorë janë përdor të dhëna tëperceptura, që kanë përdor të njëjtin model ekonometrik që u zgjodh të përdorej në këtë studim,pra modeli e regresionit e thjeshtë linear dhe modelin e shumëfishtë të regresionit linear sipasmetodës së katrorëve më të vegjël (OLS).

Tabela 8.3. Përmbledhje e literaturës në mbështetje të modelit ekonometriktë regresionit linear dhe të dhënave të perceptuara

Autori/et Objekti i studimit Modeliekonometrik

Të dhënat

Brewer. G. A.,Selden. S., (2000)

Predikimi i performancës organizative nëorganizata publike

Regresionlinear

Të perceptuara

Williams. J., (2010) Rëndësinë e praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore: një studim në organizatat publike

Regresionlinear

Te perceptuara

Williams. J., (2004) Efekti i praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore dhe qëndrimit të punonjësve: përpunonjësit e sektorit publik

Regresionlinear

Të perceptuara

Hudselid. M.,Jackson. S., Schuler.

Menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore sipërcaktues në performancën e firmës

Regresionlinear (dhe

Të përziera(sasiore dhe të

98

R., (1997) modele tëtjera)

perceptuara)

Delery. J., Doty. H.,(1996)

Mënyrat për të teorizuar në drejtimin strategjik tëmenaxhimit të burimeve njerëzore; testi ikontigjencës dhe predikimet mbi performancënorganizative

Regresionlinear

Të përziera(sasiore dhe tëperceptuara)

Huselid. M., (1995) Impakti i menaxhimit të burimeve njerëzore mbiqarkullimin, produktivitetin dhe performancënfinanciare të firmës

Regresionlinear (dhemodele tëtjera)

Të përziera(sasiore dhe tëperceptuara)

Bright. L., (2007) Ndikimi i përputhjes person – organizatë nëmotivimin e sektorit publik dhe performancës nëpunë të administratorit publik.

Regresionlinear

Të perceptuara

Delaney. J., Huselid.M., (1996)

Ndikimi i praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore në perceptimin e perforamncësorganizative

Regresionlinear

Të perceptuara

Vigoda. E., (2000) Politikat organizative, qëndrimet ndaj punës dherezultatet e punës: implikimet për sektorin publik

Regresionlinear

Të perceptuara

Cohen. A., Avrahami.A., (2006)

Marrëdhënia ndërmjet individualizmit,kolektivizmit, perceptimi të drejtësisë dhe sjelljessë qytetarisë.

Regresionlinear

Të perceptuara

Youndt. M., Snell. S.,Dean. J., Lepak. D.,(1996)

Menaxhimi i burimeve njerëzore, strategjia dheperformanca e organizatës.

Regresionlinear

Të përziera(sasiore dhe tëperceptuara)

Becker. B., Gerhart.B., (1996)

Ndikimi i menaxhimit të burime njerëzore nëperformancën organizative.

Regresionlinear (dhemodele tëtjera)

Të përziera(sasiore dhe tëperceptuara)

Boyne. G., Williams.J., (2003)

Planifikimi dhe performanca në organizatatpublike.

Regresionlinear

Të perceptuara

Reinharth. L., Wahba.M., (2011)

Teoria e pritjeve si një predikues i motivimit nëpunë dhe performancës në punë.

Regresionlinear

Të perceptuara

Vandenabeele. W.,2009)

Impakti i motivimi të sektorit publik nëorganizatat ndërkombëtare.

Regresionlinear

Të perceptuara

Wade. M., Parent. M.,(2002)

Marrëdhënia e aftësive në punë me performancën. Regresionlinear

Të perceptuara

Në punimet e sipërpërmendura modeli ekonometrik i regresionit linear i thjeshtë dhe ishumëfishtë është përdorur herë si një model i vetëm dhe herë i kombinuar me modele të tjeraregresioni në funksion të shpjegimit më të mirë të të dhënave dhe mundësimit të një bazekrahasimore. Sidoqoftë në shumicën e këtyre punimeve ky model ekonometrik i regresionitlinear sipas metodës së katrorëve më të vegjël ka ndihmuar autorët në arritjen e konkluzioneve tëqëndrueshme dhe përgjithësuese. Disa nga këta autorë kanë promovuar lidhjen lineare ndërmjetvariablave. Në këtë kontekst mëqënëse ky studim ka objekt të ngjashëm me objektet e punimevetë sipërpërmendura si dhe një bazë të dhënash të ngjashme mund të përdoret i njëjti modelekonometri pra ai i regresionit linear të thjeshtë dhe të shumëfishtë sipas metodës së katrorëvemë të vegjël.

99

Kjo teknikë pra modeli ekonometrik i regresionit linear sipas metodës së katrorëve më të vegjëlimplikon të zhvilluarit të një ekuacioni matematik që analizon marrëdhënien mes variablitsjelljen e të cilit duam të shpjegojmë me variablin të cilin e mendojmë si të lidhur me variablinqë duam të parashikojmë apo që ka baza teorike të mendohet se ndikon në sjelljen e variablit qëduhet parashikuar. Variabli, sjellja e të cilit duhet parashikuar apo shpjeguar, quhet variabël ivarur (Y), ndërsa variabli që mendohet se e ndikon sjelljen e këtij të parit quhet variabël ipavarur (X)222.

Një model i thjeshtëzuar i regresionit linear mund të shprehet me ekuacionin e mëposhtëm:Y = β1+β2x+uKu:Y – variabël i varur, X – variabël i pavarur, β1- prerja, β2- koefiçienti që përcakton pjerrësinë, u –termi i gabimit

Modeli e regresionit linear sipas metodës së katrorëve më të vegjël funksionon sipas disasupozimeve të rëndësishme të cilat duhen përmendur paraprakisht223:Supozimi i parë: ky model është linear dhe shpjegon apo teston për një lidhje lineare nëpërmjetvariablave sipas formës së tij klasike Yi = β1 + β2Xi + ui

Supozimi i dytë: vlerat e x-it janë të fiksuara në kampione të përsëritura. Vlerat që merr variabëlii pavarur X janë të konsideruara të fiksuara në kampione të përsëritura. Më teknikisht kjoshpjegohet me faktin se X është një variabël jostokastik (pra nuk ka shpërndarje probabilitare).Supozimi i tretë: termi i gabimit ka mesatare zero. Për vlera të dhëna të X-it, mesatarja ose vlerae pritur e termit rastësor të gabimit ui është zero. Teknikisht vlera e mesatares me kusht të uiështë zero. Simbolikisht shprehet E(ui |Xi) = 0Supozimi i katërt: hoskedasticiteti apo variancë e njëjtë e termit të gabimit ui. Për vlera të dhënatë x-it varianca e ui është e njëjtë për të gjitha vëzhgimet. Teknikisht kjo do të thotë që variancatmë kusht që e e ui janë të njëjta.Supozimi i pestë: nuk ka atukorrelacion ndërmjet termave të gabimit. Për çdo dy vlera të dhëna tëx-it për shmbull xi dhe xj, korrelacioni ndërmjet dy termave të gabimit ui dhe uj është zero.Supozimi i gjashtë: Kovarianca ndëmjet ui dhe xi është zero.Supozimi i shtatë: numri i observimeve n duhet të jetë më i madh se numri i variablave tëpavarur.Supozimi i tetë: varjueshmëria në vlerat e x-it. Vlerat që merr x në një kampion të caktuar nukduhet të jenë të njëjta.Supozimi i nëntë: modeli i regresionit është korrektësisht i specifikuar.Supozimi i dhjetë: modeli nuk vuan nga multikolineraiteti perfekt. Gjë që do të thotë se që nuk kalidhje lineare perfekte ndërmjet variabala shpjegues, pra variablat e pavarur nuk janë të lidhur menjëri tjetrin.

Në regresionin e shumëfishtë ekuacioni i regresionit shtrohet si mëposhtë:

yi = b 0 + b 1xi1 + b 2xi2 , +b pxip + ui i = 1, 2, . . . , n

222 Keller. G., Warrack. B., (1998), Essentials of Business Statistics, Wadsworth Inc. Fq. 397223 Gujarati. D. N., (2004). Basic Econometrics. Fourth edition. McGrawhill Higher Education. Fq 65.

100

Në këtë model R2 është koeficienti që përcakton lidhjen ndërmjet variablave të varur dhevariablit të pavarur, pra i tregon se pjesë e ndryshueshmërisë së variabëlit të varur Y është eshpjeguar nga ndryshueshmëria e variablit të pavarur X. Ky koeficient ka dy veti kryesore: e paraështë se ai nuk mund të jetë asnjëherë negativ, dhe e dyta është se vlera e ti qëndrojnë nëintervalin 0-1, pra 0 ≤ R2 ≤ 1.224

Në përpjekje për interpretuar modelin e lidhjeve konceptuale teorike të përmendur edhe me lartsipas modelit të regresionit linear fillimisht bëhet ndarja e variablave të varur e të pavaruar ashtusiç është edhe terminogjia e këtij modeli. Në lidhje me variablat e pavarur: në këtë modelpraktikat e burimeve njerëzore janë gjithnjë variabla të pavarur dhe simbolikisht shënohen si mëposhtë:

Xrk- rekrutimi, Xtr/zh- Trajnimi/zhvillimi, Xm- Motivimi, Xsp – Siguria e punës, Xvp – Vlerësimi iperformancës, Xdk- drejtimi i karrierës, Xdt – Drejtimi i talentit, Xsh/c – Shpërblimi/kompensimi

Për sa i përket identifikimit të variablave të varur, mund të thuhet se ato i referohen niveleve tëstudimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike, për të cilin u shpjegua më lart se ka dy nivelejanë pikërisht këto nivele që ndajnë dhe variablat e varur të këtij modeli.

Në nivelin e parë të studimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike shihet ndikimi që kanëvariablat e pavarur, pra të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën eadministratorit publik. Në këtë rast ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzoreduhet shpjeguar sjellja e performancës së vetë administratorit publik, kështu që në nivelin e parëvariabëli i varur është pikërisht performanca e administratorit publik, pra ky ekuacion ka nëntëvariabla ndër të cilët një është i varur dhe tetë janë të pavarur, simbolikisht kjo mund të shprehet

Ypap=β1 + β2Xrk +β3 Xtr/zh + β4Xm +β5Xsp +β6Xvp +β7Xdk+ β8Xdt +β9 Xsh/c+u

Ku,

(Xrk ;Xtr/zh; Xm; Xsp; Xvp; Xdk; Xdt; Xsh) – praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore

Ypap- Performanca e Administratorti Publik (PAP)

Në nivelin e dytë të studimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike shihet ndikimi që kanëvariablat e pavarur pra të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën eadministratorit publik, por në këtë rast shtohet dhe një variabël tjetër dhe është pikërisht aiperformancës së administratorit publik. Në këtë rast ndërmjet praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancës së administratorit publik duhet shpjeguar sjellja e variablittë pavarur performanca e organizatave publike, kështu që në nivelin e dytë variabëli i varur ështëpikërisht performanca e administratorit publik, pra ky ekuacion ka dhjetë variabla ndër të cilëtnjë është i varur dhe nëntë janë të pavarur simbolikisht kjo mund të shprehet:

Ypop=β1 + β2Xrk +β3Xtr/zh + β4Xm +β5Xsp +β6Xvp +β7Xdk+ β8Xdt +β9Xsh/c+ β10Xpap+u

224 Wooldridge. J.M, (2003). Introductary Econometrics. A modern approach. Bars and Noble. Fq. 40.

101

Ku,

(Xrk ;Xtr/zh; Xm; Xsp; Xvp; Xdk; Xdt; Xsh) – praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, Xpap –performanca e administratorit publik.

Ypop- Performanca e Organizatave Publike (POP)

3.4.2. Kampioni i anketimit (survey sampling)

Pikësynimi kryesor në këtë studim është administratori publik. Administratori publik është pjesëe strukturave që funksionojnë në varësi të shtetit dhe paguhen nga shteti. Administrator publiksiç e diskutuam më lart nënkupton çdo punonjës që zhvillon aktivitetin e vet të punës në sektorinpublik, në shërbim të publikut, që mund të funksionojë me një status në administratën publikedhe që paguhet nga buxheti i shtetit i miratuar nga Ministria e Financave225.

Në termat e një studimi empirik popullata e këtij studimi është administrata publike në Shqipëri,për të përcaktuar vëllimin e kësaj popullate informacioni merret në Ministrinë e Financës nëbuxhetin e miratuar për vitin 2012 ku shifra e konfirmuar për numrin e administratorëve publikpavarësisht statusit të tyre, pozicionit në institucion është 88,640 punonjës e shpërndarë kjoshifër ndërmjet 92 institucioneve ndërmjet të cilave 14 janë Ministri, më hollësisht kyinformacion paraqitet në mënyrë tabelare në apendiksin 4.

Tabela 9.3. Llogaritje të vëllimit të zgjedhjespër popullatën e administratës publike

Kjo shifër pra 890 do të ishte dhe vëllimi i kampionit për këtë studim, porse për dy arsye tërëndësishme kjo shifër do të ndryshojë, së pari sepse për nga vetë aktiviteti dhe korniza ligjore nëtë cilën zhvillohet jeta në administratën publike nuk ka varjueshmëri dhe arsyeja e dytë është elidhur me peshën specifike që kanë disa njësi pra institucione publike në shifrën totale tëpopullatës pra numrit total të administratorëve publik. Duke ju referuar gjithnjë të njëjtës tabelëtë buxhetit të vitit 2012 të miratuar nga Ministria e Financave rreth 90% të popullatës e ndajnëndërmjet tyre 14 Ministritë dhe të gjithë organizmat në varësi të tyre, interesant është fakti se ngaky 90%-ësh rreth 46 % e mban vetëm Ministria e Arsimit dhe Shkencës ose 44% të popullatës sëmadhe, gjë që e bën peshën e kësaj organizate shumë të rëndësishme për të mos thënëvendimtare për ndarjen e kampionit. Pra 56%-shin e ngelur e ndajnë 13 ministritë e tjera me tëgjitha organet që kanë në varësi që do të thotë afërsisht 4.3% përfaqësim në popullatë përministri. Mirëpo, meqenëse ky nuk është një studim ekskluzivisht për studimin e arsimit sishërbim publik, apo administratës publike në funksion të arsimit shtetëror publik, atëherë bëhetdetyrim moderimi i peshës specifike që zë administrata në funksion të arsimit në këtë popullatëne madhe. Për këtë arsye pesha specifike e përfaqësimit të administratorëve publikë në funksion të

225 Buxheti i miratuar i vitit 2012. Ministria e Financave.

Popullata: 88640Niveli i besimit 90% - 95%kampjoni: 183 - 730

102

arsimit të jetë 3.8% në 90%-ëshin e përfaqësimit që kanë të gjitha ministritë në popullatën emadhe ose të jetë 3.6% e të gjithë popullatës duke u bërë kështu e krahasueshme me ministritë etjera. Për të arritur në një përqindje të tillë të përfaqësimit të administratorëve publik të arsimit ubë mesatarizimi i shifrës ndërmjet numri të qarqeve në të gjithë Shqipërinë.

Me modifikimin e bërë pra pas mesatarizimit që ju bë përfaqësimit në popullatë numrit tëadministratorëve në funksion të arsimit situata e përfaqësimit të kampionit ndryshon sepsendryshoi dhe vetë vëllimi i popullatës, nga 88640 që ishte para modifikimit ai u bë 52981 dhe mëkëtë ndryshim vëllimet e zgjedhjes ndryshojnë si më poshtë:

Tabela 10.3. Rillogaritja e vëllimit të zgjedhjespër popullatën e administratës publike

Pra siç edhe mund të vërehet tashmë madhësia e kampionit ndryshoi nga jo më pak se 890 tëintervistuar në jo më pak se 532 të intervistuar, nga të cilët vetëm 57% (edhe kjo shifër pësoirënia nga 90% u bë 57%) prej tyre duhet të jenë administratorë publik në funksion të ministriveapo organizmave në varësi të tyre dhe pjesa tjetër nga organet e tjera sipas tabelës në apendiksin4.

Për të realizuar këtë kampion në duhet ti drejtohemi institucioneve buxhetore të përfshira nëtabelën në apendiksin 4 sigurisht duke mos harruar faktin se me të vërtetë atje janë 92institucione, porse shumica e këtyre institucioneve, kryesisht ministritë janë vetëm maja ekupolës sepse në shifrat e tyre janë të përfshira edhe shumë organizata, drejtori apo struktura,universitet e spitale që janë në varësi nga ministritë përkatëse apo institucionet e tjera. Gjë që dotë thotë se jo domosdoshmërish duhet t’i drejtohemi organizatës të përfshirë në këtë tabelë porseështë gjithashtu njësoj e dobishme t’i drejtohemi institucioneve apo organizatave që nukrezultojnë të përfshira në listë prej 92 institucione por që janë në varësi të tyre.

3.4.3. Përshkrimi i kampionit

Për të realizuar këtë studim u shpërdanë rreth 680 pyetësorë u kthyen rreth 554 pyetësore porvetëm 500 prej tyre ishin të vlefshëm dhe të plotësuar korrektësisht, pra sasia e pyetësorëve tërealizuar është brenda intervalit të përllogaritur, kampjoni është brenda intervalit. Shpërndarja epyetësoit u bë nga kontaktet elektronike si dhe kontaktet më persona kontakti në organizatatpublike. Pra shpërndarja e pyetësorit ishtë krejtësisht rastësore, këtë gjë e tergojnë më së mirikarakteristikat organizative e biografike të këtij kampjoni të shprehura ndërmjet variacës sëmoshës, arsimimit, profesioneve, pozicionit hierarkik, institucioneve apo numrit të personave nëngarkim. Këto 500 pyetësorë u hodhën në një databazë dhe të dhënat u përpunuan me programinstatistikor STATA11. Kështu duke ju referuar këtij kampjoni me 500 individë (administratorëpublik) të intervistuar japim më poshtë disa cilësi të tij. Në realizimin e këtij studimi morën pjesë34 struktura publike (organizata, institucione, drejtori etj.) të administratës publike qëndrore, tëadministratës publike vendore apo të enteve apo strukturave të tjera publike të cilësuara nëpyetësor më alternativën të tjera. Në grafikun e mëposhtëm jepen përqindjet e dendurive të

Popullata: 52981Niveli i besimit 90% - 95%kampjoni: 183 - 730

103

kamjonit sipas organizatave të ndyshme.

Grafiku 1. Shpërndarja e kampionit sipas organizatave

Duke iu referuar faktit nëse të intervistuarit i përkasin administratës publike qendrore, vendoreapo kategorisë të tjera kampjoni përshkruan se 48.2% i përkasin administratës publike qëndrore,34.8% i përkasin administratës publike vendore ndërsa 17.0% i përkasin kategorisë të tjera.Ndërkohë që kur të intervistuarit pyeten nëse janë pjesë e një organizate të madhe, të vogël apomesatare përgjigjet shpërndahen duke u përqendruar 12.0% në kategorinë e vogël, 53.2% nëkategorinë mesatare dhe 34.8% në kategorinë e madhe.

Përsa i përket karakteristikave të të intervisturave sipas përpunimit të të dhënave sipas gjinisërezulton se 38.6% janë meshkuj dhe 61.4 janë femra, ndërsa përsa i përket arsimimit tëpërfunduar kampjoni përshkruhet nga 77.2% me arsim të lartë universitar, 21.6% kanëpërfunduar edhe studimet e ciklit të dytë – Master, ndërsa 1.2% kanë gradën shkencore ‘Doktor”.Të intervistuarit u pyetën edhe për pozicionin e tyre në strukturën apo hierarkinë e organizatësnga ku rezultoi se 77.8% prej tyre janë në pozicionin aktual të specialistit, 16.8% prejt tyre janënë pozicionin përgjegjësit të sektorit ndërsa 5.4% janë në pozicionin e drejtorit. Përveç nivelitarsimor të intervistuarit u pyetën edhe për fushën e tyre të diplomimit shpërndarja e përgjigjeveishte e larmishme për këtë arsye fushat e diplomimit u grupuan sipas ngjashmërisë së tyre,ngjashmërisë së programeve të studimit apo fakulteteve që i ofrojnë, kështu për shembull nëkategorinë ekonomik përfshihen të gjithë të intervistuarit me diplomë në bankë-financë,menaxhim, administrim biznesi, ekonomiks, agronomi, në kategorinë inxhinieri përfshihen tëgjithë të intervistuarit me diplomë në inxhinieri ektronike, mekanike, mjedisi, ndertimi,matematike, në kategorinë mjeksi përfshihen të diplomuarit në mjeksi, stomatologji, farmaci,veterineri e kështu me radhë është proceduar për secilën kategori sipas rastit. Kështu rezultojnërreth 14 kategori të ndryshme të fushave të diplomimit, ndërsa shpërndarja e të gjithë të tëintervistuarve sipas fushave të studimit paraqitet në grafikun e mëposhtëm:

104

Grafiku 2. Shpërndarja e të intervistuarve sipas fushës së diplomimit

Këtë kampjon mund ta përshkruajmë gjithashtu edhe ndërmjet karakteristikave të tjera biografikesiç është mosha, kështu mosha mesatare e të intervistuarve ishte 38.8 vjeç, ndërkohë që moshaminimale ishte 22 vjeç ndërsa mosha maksimale e të intervistuarve ishte 65 vjeç, me status civil imartuar rezultojnë 70% e të intervistuarve ndërsa 30% janë beqar. Sipas viteve në administratënpublike kampjoni varion nga 1 muaj në 43 vjet me një mesatare prej 11.78 vitesh. Ndërkohë qësipas numrit të personave në ngarkim ky kampjon ka shpërndarjen sipas grafikut të mëposhtëm:

Grafiku 3. Shpërndarja e kampionit sipas numrit të personave në ngarkim

Për të identifikuar karaketeristikat e kampionit u bë gjithashtu pyetje në lidhje me profesionindhe detyrën aktuale që zhvillon i intervistuari në organizatë, në këtë rast fjala është për detyrënqë zhvillon për nga përmbajtja dhe jo për nga niveli hierarik. Një gjë e tillë u bë për të parëpërputhjen ndërmjet fushës së diplomimit apo arsimit bazë të të intervistuarit detyrave qëzhvillon ai brenda organizatës mirpo është shumë e vështirë të bëhet përpunimi i të dhënave përkëtë qëllim ndaj dhe identifikimi i shmangejev u bë rast pas rasti dhe për të gjithë kampjoninrezulton që ka rreth 10% shmangje që do të thotë se rreth 50 të intervistuar bëjnë një punë tëndryshme për nga përmbajtja nga formimi dhe arsimimi i tyre.

3.4.4. Definicione, konceptime dhe masat

3.4.4.1. Variablat të varur dhe të pavarur

Çdo variablave të listuar në këtë model është një proces apo një koncept shumë i rëndësishëmqoftë për menaxhimin e burimeve njerëzore në veçanti apo për procesin e menaxhimit tëperformancës në përgjithësi qoftë për administratorin publik apo qoftë për organizatën publike.Secili prej variablave të këtij modeli pavarësisht fakti nëse është i varur apo i pavarur mbulohetnga trajtime teorike shumë të gjëra të cilat sigurisht që kanë elementë të përbashkët por kanë

105

edhe elementë të ndryshëm nga njëra tjetra. Në një studim të vetëm është shumë e vështirë tëtrajtohen teorikisht dhe praktikisht këto teori, e për më tepër për të gjitha praktikat apo elementet.Prandaj është e domosdoshme që për secilin prej variablave të marrë në konsideratë nga kymodel të sqarohet qasja që është mbajtur kundrejt tij nga ky studim.

Rekrutimi si një proces nëpërmjet të cilit nxiten aplikantët më të mirë dhe më të talentuar.Rekrutimi është gjithashtu një proces nëpërmjet të cilit administratori potencial ballafaqohet meorganizatën për herë të parë, pra është si një takim i parë ndërmjet administratorit potencial dheorganizatës dhe si i tillë duhet të trajtohet. Që individi të dijë të pozicionohet dhe të masëpotencialin e tij, atij i duhet dhënë informacion i mjaftueshëm qoftë në lidhje me organizatënashtu edhe për vendin e punës për të cilin aplikohet. Informacioni për organizatën mund të jetë iorientuar nga vizioni dhe misioni i saj si dhe vlerat që ajo organizatë përcjell në publik dhemënyrën se si i përcjell ato. Pikërisht mbi këto pika u realizuan pyetjet e para në lidhje merekrutimin. Informacioni në lidhje me vendin e punës mund të jetë i orientuar nga detyrat dhepërgjegjësitë kryesore ashtu siç edhe aftësitë kryesore që duhen për atë vend pune. Ndërkohëadministratori potencial duhet në radhë të parë të jetë i sinqertë gjatë këtij procesi më pas duhettë përpiqet të zbulojë tek vetja nëse më të vërtetë e dëshiron dhe e bën atë punë të caktuar.Organizata ndërmjet testeve të diversifikuara dhe intervistës duhet të zbulojë individin më tëpërshtatshëm për atë vend pune si dhe më të motivuar. Sidomos ku rekrutohet në administratënpublike duhet patur shumë kujdes që procesi të jetë politikisht neutral dhe i bazuar vetëm nëmeritat. Rekrutimi duhet të jetë një proces i bazuar në “përputhjen më të mirë”. Përpara se tërekrutohet nga departamenti i menaxhimit të burimeve njerëzore duhet bërë një punë e madhepër të identifikuar cilat janë aftësitë që duhen për një vend të caktuar pune për të cilin poaplikohet, cilat janë testet dhe mënyra për e mirë për t’i zbuluar ato dhe në fund të fundit a duamtë punësojmë një specialist apo një gjeneralist, pra dikë që të dijë shumë nga gjithçka226. Për tëgjitha këto çështje u hartuan pyetje në mënyrën se si individi e percepton realizimin e këtijprocesi në raport me përshtatjen e aftësive, vlerave dhe karakteristikave të veta në lidhje mepunën e organizatën. Gjithashtu shpesh organizata duhet të dijë të vlerësojë nëse i duhet njëindivid me potenciale të mira (pra një produkt gjysmë i gatshëm) apo një individ i cili ka aftësitëe duhura dhe është formuar që në momentin e aplikimit. Në punësimin në administratën publikenjë element shumë i rëndësishëm është dhe ruajta e raporteve me diverstetin në organizatë si dheaftësinë për të qenë besnik të individit. Nëse është rekrutuar mirë, atëherë përgjegjësia bie mbiprocesin e rekrutimit ku për shkak të formaliteteve mund të bëhen edhe gabime. Shpesheksperienca në punë është një element solid dhe që rezulton e rëndësishme në seleksionim, porkjo mund të shkaktojë edhe pasaktësi sepse kjo bëhet shkak për kufizimin e aplikimeve si dhe jodomosdoshmërish është e lidhur me meritën. Pra, ka me të vërtetë rëndësi se sa e madhe dhe elarmishme është “pishina” e aplikimeve, por shumë e rëndësime është gjithashtu nëse dimë apojo të nxjerrim nga aty më të mirin. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjetdhe u mat rekrutimi gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 23pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Trajnimi dhe zhvillimi është një proces nëpërmjet të cilit bëhen përpjekje për të përmirësuaraftësitë, njohuritë dhe mjeshtëritë e punonjësve. Trajnimi është një proces që kryesisht synon nërritjen e performancës aktuale, ndërsa zhvillimi synon në rritjen e performancës së ardhme apo

226 Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human Resource Management in PublicSector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 69

106

në konsistencën e saj. Trajnimi është një proces që nga njëra anë pranohet nga të gjitha nivelethierarkike ndërsa nga ana tjetër është një proces për të cilin përveç rastit kur u bëhet punonjësvetë rinj nuk gjehet asnjëherë koha e përshtatshme, sepse shtyhet nga një moment në një tjetër. Kjoshpesh ndodh sepse disa organizata nuk kanë një kulturë të mirëfilltë në lidhje me programet etrajnimit dhe zhvillimit dhe i trajtojnë këto si procese sporadike, ndaj dhe në momentin ku njëtrajnim duhet është shumë e vështirë t’i gjehet koha dhe vendi227. Nga ana tjetër skedulimi mepreçizion i momentit kur duhet të ndodhë një trajnim ka edhe pasoja të padëshirueshme. Përshembull ai ndodh kur ndonjë apo disa anëtarë të stafit nuk e dëshirojnë këtë apo nuk janë akomatë gatshëm. Që të përfitohet sa më shumë nga një program trajnimi duhet që organizata taplanifikojë në përputhje më motivin e përgjithshëm të pjesëmarrësve në këtë trajnim. Këto ishinpikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat rekrutimi gjatë realizimit tëintervistave, për këtë praktikë u bënë 23 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord derinë 5- jam plotësisht dakord. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe umat procesi i trajnimit dhe zhvillimit gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtëpraktikë u bënë 13 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësishtdakort.

Motivimi mund të përcaktohet ci forca brenda individit që përcakton drejtimin e sjelljes së atijindividi në lidhje me punën në atë organizatë, nivelin e përpjekjeve të tij, këmbëngulje nëkapërcimin e pengesave që dalin gjatë punës228. I përkufizuar në këtë mënyrë duket sikur egjithçka në lidhje me motivimin ndodh brenda individit, në fakt nuk është kështu. Më këtëstudim motivimi trajtohet edhe si praktikë e burimeve njerëzore gjë që do të thotë që aimenaxhohet nga vetë organizata por të të pasur rezultat ai duhet të gjejë baza tek individi pra tekadministratori publik. Në bazë të teorive të motivimit qëndron nevoja që ka individi në rastinkonkret administratori publik, në më të shumtën e rasteve këto nevoja plotësohen ndërmjetstimujve financiarë tek individët. Mirëpo në administratën publike sidomos në kontekstinshqiptar përdorimi i stimujve financiarë si praktika motivuese është praktikisht dhe formalishtshpesh i pamundur, pasi ligji dhe skema e strukturës së pagave dhe shpërblimeve nuk e lejon njëgjë të tillë. Këto qëndron dhe në një farë mënyre sfida e menaxherëve të burimeve njerëzore nëadministratën publike shqiptare. Për këtë arsye për të reflektuar motivimin si një praktikë në këtëstudim orientohemi nga tre teori kryesore të diskutuara në sipër dhe pikërisht nga këto tre teorijanë orientuar pyetjet e hartuara për të matur motivimin. Teoria e pritjeve u përdor pikërisht përfaktin vendos tre piketa për orientimin e vemendjes drejt procesit motivues. Këto piketa janëinstrumentaliteti, pritja dhe valenca. Është më e lehtë të orientosh përgjigjen kur e di sepërpjekjet të çojnë në një rezultat dhe ky rezultat është i rëndësishëm, ose përpjekjet tuaja posjellin vetëm rezultate që janë të parëndësishme apo të dëmshme. Teoria e paanësisë u përdorpikërisht për faktin se në filozofinë e saj ajo ka krahasueshmërinë e raportit input-e/output tëindividëve ndërmjet njëri-tjetrit dhe kjo e bën më të përcaktueshëm. Për shembull, nëse e pyetnjë individ se cilat duhet të jenë të ardhurat tuaja nga puna, pra output-et (duke futur këtu çdo llojtë ardhura që ka individi në një punë financiare, mirënjohje, vlerësim, trajnime, rritje në detyreetj) ai tenton të jetë jorealist dhe të japë një përgjigje ndryshe të vërtetës, por nëse e pyet atë nësetë ardhurat tuaja nga puna duhet të jenë të njëjta me ato të një kolegu tjetër, ai menjëherë bëhetkritik duke vendosur në peshore gjithçka. Ndërsa teoria e tretë u mor në shqyrtim pikërisht për

227 Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006). Human Resource Management in PublicSector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 220228 Georg. J. M., Jones. G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Pearson hall. Fq. 154

107

faktin se qasja e këtij studimi promovon këtë formë motivimi si mjaft të gjetur sidomos përadministratën publike. Në sektorin privat është e qartë që qëllimi final është fitimi, pra sado tëpërpiqesh të motivosh individët e punësuar në një organizatë private ndërmjet objektivave dhekuptimit të punësisë tyre ata janë të ndërgjegjshëm që në finale dëshirohet fitimi i mirë, i cili mëraste mund të kthehet edhe në rritje të të ardhurave të punonjësve por kjo nuk është e thënë tëndodhë. Ndërsa në sektorin publik qëllimi nuk është fitimi prandaj në këtë sektor motivimindërmjet objektivave merr një rëndësi të veçantë, në këtë sektor puna e administratorit publikmerr një rol të veçantë sepse arritja e atyre objektiva shpesh nënkupton arsim më të mirë,shëndetësi më të mirë, komunikim më të mirë për të gjithë publikun dhe kjo ka një vlerë të shtuarpër sektorin publik. Shpesh në sektori publik inventivet që përdoren në sektorin provat rezultojnëtë mos jenë të suksesshme edhe sikur ato të jenë të mundura për t’u realizuar, më të vërtetë qëasnjë nuk refuzon një rritje në pagë por kjo jo gjithnjë rezulton të jetë motivuese në sektorinpublik, ose nuk ka kthyeshmërinë e duhur, sepse ajo mund të mos ndodhë në momentin e duhurpër administratorin publik229. Pra, në sektorin publik praktikat motivuese që realizohen ngadepartamentit i menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës publike kanë nevojë për njëvlerë të shtuar vjen nga fakti së është sektor në shërbim të publikut, si dhe duhet të gjejnë njëbazë tek vetë administratori publik që vjen si rezultat i vetë karakteristikave të tij dhe shprehet nërezultatet e punës së tij. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u matprocesi i motivimit gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 22pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Siguria në punë mund të interpretohet në mënyra të ndryshme, porse në këtë studim në matjen esaj përdoret qasja se ajo i referohet faktit se sa është i sigurt dhe sa besim ka administratoripublik se mund të mbajë punën që ka, të mos ndëshkohet në punën e tij apo të promovohet e tëarrijë një pozicion që dëshiron. Sidomos në administratën publike kjo praktikë ka një rëndësi tëveçantë sepse me të vërtetë administratat janë të depolitizuara, por qeveritë janë fryt i zgjedhjevepolitike e hierarkitë politike shpesh reflektohen në hierarkitë e administratës publike. Zgjedhjetpolitike shpesh janë edhe fryt i vullneteve krahinore, racore ose fetare ndaj ekziston mundësia qëkëto vullnete të ndikojnë në strukturat e administratës publike, ndaj dhe kjo praktikë nëadministratën publike është e mprehtë dhe në këtë këndvështrim trajtohet në këtë studim. Këtoishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat siguria në punë gjatë realizimittë intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 6 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jamaspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Vlerësimi i performancës është procesi gjatë të cilit vlerësohet performanca e rezultateve dhe esjelljes së administratorit publik. Për të realizuar këtë proces ka arsye të brendshme e të jashtme,për shembull ky proces mund të realizohet për t’i dhënë administratorit publik një vlerësim përpunën e tij si dhe pikat e forta e të dobëta. Ndërkohë që ky proces mund të realizohet për arsye tëshpërblimeve të ndryshme apo rritjeve në detyrë apo trajnimeve të ndryshme. Meqenëse nga kyproces varen shumë vendime në organizatë e bën atë shumë të rëndësishëm dhe delikat. Përmatur këtë proces në cilësinë e variablit të pavarur në këtë studim, vëmendja u orientua fillimishttek njohja e tij si proces nga administratori publik. Më pas e rëndësishme është që administratoritë marrë informacion formal në lidhje me vlerësimin e tij, ku informacion duhet të jetë gjithashtuperiodik. Gjithashtu e rëndësishme është të dihet nëse ky proces perceptohet thjesht si një

229 Perry. J. L., Mesch. D., Paarlberg. L., (2006). Motivating Employees in e New Governance era: The performanceParadigm revisited. Public Administration Review. Fq. 507. Fq. 505 – 514.

108

formalitet apo është i vërtetë de sjell një ndikim të caktuar. Në procesin e vlerësimit tëperformancës është e rëndësishme të vlerësohen edhe elementët parësorë edhe ato më pak tërëndësishmit apo dytësore të një pune të caktuar. Marrëdhëniet me kolegët, bashkëpunimi me ta,puna në grup, përdorimi i teknologjisë janë elementë të rëndësishëm të vlerësimit tëperformancës këtu që janë përdor si alternative në pyetjet deklarative të pyetësorit. Këto ishinpikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat praktika e vlerësimit të performancësgjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 14 pyetje me një shkallënga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Në lidhje me drejtimin e karrierës dhe drejtimin e talentit, dy praktika mjaft të njohura nëmenaxhimin e burimeve njerëzore në botë, në Shqipëri nga intervistat e realizuara para hartimittë pyetësorit me drejtorë apo anëtarë të departamenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore nëadministratën tonë publike rezultoi që këto praktika nuk njiheshin edhe nëse njiheshin nukpraktikoheshin. Prandaj, në kërkimin e informacionit për të matur ketë proces në cilësinë evariablit të pavarur në modelin e këtij studimi pyetjet limitohen në njohjen e këtyre proceseve sidhe në njohjen e strukturave që merren me këto proceseve. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet tëcilave u realizuan pyetjet dhe u mat drejtimi i karrierës dhe drejtimi i talentit gjatë realizimit tëintervistave për këtë studim, për këtë praktika u bën gjithsej 6 pyetje me një shkallë nga 1 – nukjam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Shpërblimi dhe kompensimi është praktika e fundit e marrë në konsideratë nga ky studim si dhevariabëli i fundit i varur, ashtu siç u përmend në mënyrë të vazhdueshme gjatë trajtimit të këtijargumenti u bë i njohur fakti se kjo praktikë në administratën publike shqiptare ka shumë pakfleksibilitet dhe hapësirë në ligje. Sidoqoftë në lidhje me këtë praktikë është tentuar të matetkënaqësia që kanë ata me pagën që marrin si dhe nëse ka mënyra të ndryshme për të shpërblyeradministratorët publik. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u matkompensimi/shpërblimi gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 3pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

Performanca në punë e administratorit publik si variabël i varur e i pavarur u mat ndërmjetpyetje të bëra në lidhje me perceptimet e tija për aftësitë që ka në raport dhe në përputhje mëpunën që bën. Pyetje të tjera tentojnë të masin motivimin e brendshëm që ka individi për njëpunë të caktua. Gjithashtu për të matur këtë variabël u pyet edhe me shanset apo mundësitë që ijep organizata administratorit publike për të përdor të gjitha aftësitë e veta, apo për qëllime tëndryshme të tij në lidhje me punën si dhe me kërkesën e tij dhe përpjekjet e tij ndaj këtyreshanseve. Këto ishin të gjitha pyetje që i referoheshin inpute-ve apo karakteristikave të individit.Ndërkohë që elementi tjetër i rëndësishëm i performancës në punë të administratorit publik janërezultatet e tij të cilat ai i shpreh nëpërmjet performancës dhe cilësisë, një lloj qëndrimi tëkënaqur dhe të përkushtuar nga vetë puna e tij si dhe ai tregon më tepër përkushtim dhepërfshirje ndaj punës, në këtë kontekst për secilin prej këtyre elementëve u bën pyetje që tentojnëtë japin informacion për performancën e tij. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuanpyetjet dhe u mat performanca e administratorit publik gjatë realizimit të intervistave për këtëstudim, për këtë grup elementësh u bënë 23 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakortderi në 5- jam plotësisht dakord.

Performanca Organziative në këtë model është vetëm në rolin e variablit të varur. Performanca eorganizatave publike është me të vërtetë e vështirë për t’u matur, ajo implikon produktivitetin

109

dhe parametrat financiarë por në disa sektorë këto janë me të vështirë për përcaktuar si përshembu arsim, ushtri, mjekësi230. Në këtë kontekst është më mirë t’i referohemi arritjes sëobjektivave të programit për të pasur një ide për performancën e organizatave publike. Në tëvërtetë në lidhje me këtë variabël interesi do të ishte të kishim ndonjë të dhënë sasiore apondonjë indeksim në lidhje me organizatat publike, mirëpo një informacion i tillë nuk ishte imundur. Kështu që edhe në lidhje me këtë variabël informacioni u mor ndërmjet pyetjeveperceptuale në lidhje me tregues të ndryshëm. Intervista në lidhje me këtë variabël u nda në dygrup pyetje kryesore. Në grupin e parë të pyetjeve tentohet të zbulohet perceptimi që kanëadministratorët publik të intervistuar për organizatën e tyre, por duke e parë këtë performancë simishërim i përpjekjeve apo qenësisë së tyre. Pra, me pak fjalë në grup pyetjet e para tentohet tëmatet reflektimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizativendërmjet administratorit publik si masë e këtyre praktikave. Për këtë qellim në këtë grup pyetjeshbëhen pyetje të tilla si rezultatet e mira të organizatës janë të tilla sepse reflektojnë rezultatet emija apo e shoh suksesin e organizatës si suksesin tim personal. Ndërsa në grupin e dytë tëpyetjeve për këtë variabël administratorit publik të intervistuar i drejtohen pyetje që kanë lidhjedirekte me perceptimin që ka ai për performancën e organizatës pa i kërkuar ta lidhë këtë mepunën e tij apo të kolegëve të tij. Kjo ndarje në dy grupe është bërë fillimisht për të bërë njëshpjegim sa më të mirë të perfomancës së organizatave publike të perceptuar nga administratoripublike dhe së dyti në mënyrë që të regresohet tre herë për të njëjtin variabël, njëherë me tëgjitha rezulatatet e pyetjeve të bëra për ketë variabël dhe më pas me rezultatet e pyetjeve tësecilit grup. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat variabëli ivarur perforamanca organizatave publike gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtëvariabël u bënë gjithsej 27 pyetje nga të cilat 15 i përkasin grupit të parë dhe 12 grupit të dytë,me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

3.4.5. Supozimet

Supozimi i parë. Performanca në punë e individit është e njëjtë me performancën e punës të tij aporezultateve të tij dhe këto janë të njëjta me performancën individuale, pra të tre këto terma mundtë përdoren shumë mirë në këmbim me njëri-tjetrin sepse në këtë rast flitet për të njëjtën gjë.Nisur nga dijet konvencionale që performanca e punës është në mënyrë thelbësore shkalla me tëcilën një individ e ndihmon organizatën të arrijë objektivat e saj, mirëpo nga i njëjti autorperformanca e punës ka të bëjë me sjelljen, është episodike, vlerësuese dhe multidimensionale.231

Gjithashtu, performanca e punës shihet më shumë e lidhur me sjelljen e individit në punë se sa merezultatet e vërteta që ai ka në një punë të caktuar, kjo pasi këto rezultate mund të varen edhe ngafaktorë të tjerë që qëndrojnë jashtë kontrollit apo mundësive të individit si dhe arsyeja tjetër ështësepse rezultatet nuk mund të pasqyrojnë edhe elementët psikologjik të këtij koncepti, ndërkohë qësjellja po. Mirëpo, bashkë me reflektimin e faktorëve psikologjikë tabloja është më e plotë dhe të

230 Madden. G., Savage. S., Kemp. S., (1997). Measuring Public Sector Efficiency: A study of EconomicsDepartment at Australian Universities. Education Economics, 5:2, Fq. 155. Fq. 153 – 168.231 Campbell, J. P. (1983). Some possible implications “modeling” for the conceptualization of measurement. In F.Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performance measurement and theory (pp. 277-298). Hillsdale, NJ:Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

110

kuptuarit është më frytdhënës.232 Pavarësisht nga niveli që duam ta ndryshojmë dhe të ndikojmëmbi performancën organizative, ne duhet ta bëjmë këtë duke influencuar sjelljen e individëve233.

Supozimi i dytë. Në literaturën e shfletuar shpesh përmendej menaxhimi strategjik i burimevenjerëzore (MSBNJ) dhe që në variantin më të thjeshtë shprehet si integrim i objektivavereciproke të organizatës dhe menaxhimit të burimeve njerëzore tek njëri-tjetri. Pra, me pak fjalë,strategjia e organizatës dhe strategjia e burimeve njerëzore bashkërendojnë objektivat e tyre dukebërë kështu që të rrugëtojnë në sintoni me njëra-tjetrën. Mirëpo, a ndodh gjithmonë kështu nëorganizata? A është e mundur të kuptohet dhe interpretohet strategjia e organizatës e integruar nëpraktikat e burimeve njerëzore, pra e përkthyer në termat e praktikave të burimeve njerëzore nëtë njëjtën mënyrë nga të gjithë menaxherët e linjës që më pas e transmetojnë dhe e vënë në jetënë punën e përditshme të punonjësve? Mirëpo, për t’i dhënë përgjigje këtyre pyetjeve mund tëduhej aq punë sa për një disertacion të dytë. Pikërisht për këtë arsye në lidhje me këtë studimbëhet ky supozim i cili ka lidhje pikërisht me dhënien e një përgjigjeje pozitive pyetjeve tështruara me sipër. Një gjë e tillë rezulton edhe nga përgjigjet e intervistave të bërë memenaxherët e burimeve njerëzore paraprakisht hartimit të pyetësorit, pra nga ta rezulton seintegrimi i strategjisë së burimeve njerëzore me atë organizative pjesërisht apo tërësishtaplikohet. Ndaj në këtë studim reflektimi i këtij procesi realizohet vetëm ndërmjet integrimit tëkoncepteve që karakterizojnë këtë proces në pyetjet rreth variablave të ndryshëm. Një gjë e tillërealizohet edhe për konceptin e Menaxhimit të Ri Publik

Supozimi i tretë. Flitet vazhdimisht në studim për një set apo bashkësi praktikash, pra cilat janëato “praktika më të mira” që ndikojnë fuqishëm performancën e burimeve njerëzore e në këtëmënyrë performancën organizative? Por, është po kaq e rëndësishme të bëhet edhe një llojgrupimi apo kategorizimi i burimeve njerëzore që kanë karakteristika të njëjta sepse individëtbrenda një organizate nuk ndikohen njëlloj nga praktikat e burimeve njerëzore, por nga ana tjetërnuk mund të studiohet çdo individ më vete, kështu që lind nevoja e një prakticiteti dhe pikërishtgrupimit të individëve sipas disa karakteristikave të përbashkëta me supozimin se ky grup mekarakteristika të përbashkëta ndikohet njësoj dhe reagon njësoj ndaj praktikave të burimevenjerëzore.

Supozimi i katërt. Disa prej praktikave të burimeve njerëzore me të vërtetë konceptohen ngamenaxherët e burimeve njerëzore të organizatave publike, porse vihen në jetë nga përgjegjësitapo drejtorët e departamenteve, apo siç quhen ndryshe menaxherët e linjës, kështu që i gjithëprocesi është i moderuar nga vetë sjellja e menaxherit të linjës.

Supozimi i pestë. Shkakësia e dyfishtë është një tjetër element që ndodh në këtë model, prapraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë tek performanca organizative, por edhevetë performanca organizative ndikon mbi këto praktika dhe mbi qëndrimin e individit. Nëseorganizata publike ka pasur një performancë të mirë kjo mbase reflektohet në rritjen einvestimeve për burimet njerëzore. Gjithashtu, një performancë e mirë e organizatës publike kupunon administratori publik, e bën atë të ndihet krenar, gjë që ndikon besnikërinë e tij,

232 Motowildo, S. J. Borman, W. C. Schmit, M. J. (2009) A theory of individual differences in task and contextualperformance, Human Performance, Routledge ltd,. Fq. 73.233 DeNisi, Angelo S. 2000. Performance Appraisal and Performance Management In Multilevel Theory, Research,and Methods in Organizations: Foundations, Extensions and New Directions, edited by Katherine J. Klein and SteveW. J. Kozlowski,121-56. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Fq. 131

111

përfshirjen dhe përkushtimin në punë. Mirëpo, në këtë studim më së shumti jemi të interesuar tëshohim në një kah këtë marrëdhënie, pra fokusi është ndikimi i praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore në performancën e organizatave publike.

Supozimi i gjashtë. Faktorët e nivelit kontekstual organizativ si madhësia e organizatës, pozicionii saj në zinxhirin e organizatave publike, apo faktorët e nivelit individual si gjinia, moshaedukimi, statusi dhe numri i personave në ngarkim e ndikojnë të gjithë.

112

KAPITULLI 4ANALIZA E REZULTATEVE

4.0. HYRJE

Kërkimi për këtë studim u drejtua nga trajtimi i detajuar i dy komponentëve kryesore, atij teorik dhepraktik. Fillimisht u bë një trajtim teorik i mirëfilltë i argumenteve të zgjedhura për këtë studimndërkohë në këtë kapitull bëhet trajtimi praktik i këtyre argumenteve. Realizimi i trajtimit praktik tëargumenteve nënkupton analizën e të dhënave të mbledhura nga burimet parësore për këtë studim, qëishte shpërndarja, mbledhja dhe hedhja e të dhënave për rreth 680 pyetësore nga të cilët vetëm 500ishin të vlefshëm për këtë studim. Analiza praktike orientohet ndërmjet dy linjave kryesore, së paribëhet një analizë përshkruese e të dhënave e më pas një analizë e tyre ndëmjet modelit ekonometriktë regresionit linear.

Realizimi i analizës përshkruese fillimisht orientohet nga masat e studimit që janë dhe variablat evarur dhe të pavarur të këtij studimi që i kemi quajtur dhe variablat e brendshëm të studimit. Nëvariablat e brendshëm të studimit janë renditur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,karakteristikat individuale dhe performanca administratorit publik ai dhe performanca e organizatëspublike. Fillimisht analizojmë thjesht shpërndarjen e mesatareve të secilit prej variablave të modelittë studimit, hetojmë për shkaqet e mesatareve duke gjetur se cilat nga pyetjet ka kontributin më tëmadh apo më të vogël në mesataren e një variabëli. Kështu për secilin grup pyetjesh që i përgjigjetnjë variabëli të caktuar gjejmë pyetjen që ka mesataren më të lartë apo siç thuhet në studim pyetjenqë ka performancën më të lartë si dhe pyetjen që ka performancën më pak të lartë, në mënyrë që tëjapim një tablo të qartë me secilin variabël dhe pyetjet e lidhura me të. Mesataret e pyetjeve në këtëanalizë interpretohen edhe ndërmjet përqindjeve sipas shkallës së perceptimit më të lartë apo më tëulët sipas pyetjes.

Analiza përshkruese më tej vazhdon me kombinimin e variblave të brendshëm me variablat ejashtëm të të modelit. Në variablat e jashtëm në këtë studim u renditën karakteristikat organizative(administratë publike qëndrore, vendore apo të tjera, madhësia e organizatës etj) dhe karakteristikat etë intervistuarve (mosha, gjinia, arsimimi i fundit, statusi civil, vitet në administratën publike, nr ipersonave në ngarkim etj). Për të realizuar këtë analizë shfrytëzojmë tabelat e kryqëzuar të cilatorientojnë mesataret e variablave sipas një karakteristike apo një variabli të jashtëm. Më pasvëzhgohen tabelat për mënyren se si shpërndahen mesataret dhe hetojmë për arsyet e mesatareve tëndryshme. Si në analizën e mëparshme shihen pyetjet që kanë më shumë apo më pak kontribut nëmesataret respektive dhe interpretohen. Mesataret e pyetjeve në këtë analizë interpretohen edhendërmjet përqindjes sipas shkallës së perceptimit më të lartë apo më të ulët sipas kontektit të pyetjes.

113

Analiza e të dhënave tani kalon në një stad më të avancuar duke interpretuar të dhënat ndërmjetmodelit ekonometrik të regresionit linear. Kjo analizë realizohet sipas hipotezave të ngritura që nëkapitullin e metodologjisë. Fillimisht testohen hipotezat operacionale të cilat ndahen sipas nivelit tëparë dhe nivelit të dytë të studimit, më pas testohen hipotezat e përgjithshme. Në hipotezat e nivelit tëparë të studimit gjithnjë variabël i varur janë karakteristikat individuale dhe performanca eadministratorit publik (shprehur herë nga inputet herë nga outputet e herë nga te dyja sëbashku 3ekuacionet e para) ndërsa variblat e pavarur janë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore qëfillimisht testohen të gjitha sëbashku me pas një e nga një. Për të bërë analizën e hipotezave të nivelittë parë të studimit u realizuan 6 ekuacione (ekuacioni 1 deri 6). Në testimin e hipotezave të nivelit tëdytë të studimit variabli i varur është gjithnjë performanca e organizatës publike, e cila fillimishtshpjegohet nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe karakteristikat individuale eperformanca e administratorit publik. Me pas performanca e organizatës publike shihet e shpjeguarnga secila prej praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore por e ndërmjetësuar ngakarakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Për të bërë bërë analizën ehipotezave të nivelit të dytë të studimit u realizuan 4 ekuacione (ekuacioni 7 deri 10).

Analiza e hipotezave të përgjithëshme teston hipotezat që qëndrojnë në boshtin e modelit dhetestojnë lidhjet kryesore të tij fillimisht testohet lidhje ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore dhe perforamancës së organizatës publike i cili është gjithnjë variabël i varur (ekuacioni11). Me pas testohet hipoteza ndërmjet variabëlit të varur performanca e organizatës publike dhekarakteristikave individuale dhe performancën e administratorit publik (ekuacioni 12). Nëpërmbledhje praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore janë gjithjë variabël i pavarur,perforamanca e organizatës publike është gjithnjë variabël i varur, ndërsa karakteristikat individualedhe performanca e administratorit publik herë është variabël i varur e herë variabël i pavarur varetnga niveli i modelit.

4.1. ANALIZA E STATISTIKAVE PËRSHKRUESE TË MASAVE TË STUDIMIT

4.1.1. Analiza deskriptive në lidhje me variablat e brendshëm të modelit

Variablat e brendshëm të sistemit ashtu siç është sqaruar edhe me sipër nuk janë asgjë më shumësesa praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, karakteristikat dhe performanca individualesi dhe performanca e organizatave publike. Gjatë përpunimit të të dhënave dhe hartimit tëanalizave statistikore përshkruese kanë dalë në pah disa elementë interesant të cilët i diskutojmëmë poshtë në këtë studim. Për shembull kur bëjmë mesataren e secilit grup pyetjesh sipasvariablave të diskutuar më sipër këmi këtë shpërndarje të vlerave sipas grafikut të mëposhtëm.

Grafiku 4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave

114

Siç mund të vërehet në grafikun e mësipërm variabli që merr vlerën më të lartë është inputiindividual që bën pjesë e një variabli më të madh që është karakteristikat dhe performancaindividuale. Pra kur të intervistuarit përfaqësues në këtë studim për administratën publike pyetenpër inputet që vetë ata vënë në lidhje me punën që zhvillojnë në organizatat publike, siç përshembull aftësitë që kanë për të realizuar punën, apo nëse këto aftësi i kanë marrë brenda apojashtë organizatës, gjithashtu për të realizuar këtë variabël ata pyeten nëse e dëshirojnë punën etyre nëse kanë motivimin e brendshëm për të realizuar punën e tyre si dhe nëse u jepenmundësitë për pjesëmarrje e për të shprehur të gjitha aftësitë e tyre brenda organizatës estrukturës publike ku ata bëjnë pjesë. Rezulton se ata i perceptojnë inputet e tyre në një nivel tëkënaqshëm përderisa qëndrimi i tyre ndaj të gjitha pyetjeve deklarative duke marrë një mesataretë përgjithshme është në nivelin jam dakord. Po të bëjmë një mesatare të gjitha qëndrimevekundrejt pyetjeve deklarative pa i grupuar sipas variablave vërejmë se brenda këtij grupi prainputeve pyetja që ka pasur performancën më të mirë ishte deklarata në lidhje me aftësinë epunonjësit për të realizuar me sukses të gjitha detyrat që i përkasin punës së tij, niveli mesatar iqëndrimeve për këtë pyetje paraqitet në nivelin 4.2, për këtë deklaratë 35% e të intervistuarvejanë plotësisht dakort ndërkohë që 50% e tyre janë dakort. Ndërkohë që për variablin e inputevepyetja deklarative që paraqet performancën më të ulët është pyetja në lidhje me mundësitë që ijepen për të shfaqur plotësisht aftësitë, qëndrimet mesatare në lidhje me ketë deklaratëprezantohen në nivelin 3.5 ku 42% janë dakort ndërsa 35% nuk janë dakort apo janë neutral.

Duke ju referuar sërish grafikut të mësipërm variabli që merr vlerën më të ulët në grupin evariablave është mundësia e drejtimit të talenteve. Pra kur të intervistuarve përfaqësues tëadministratës publike u kërkohet të mbahet një qëndrim në lidhje me mundësitë që jepen brendaorganizatës për drejtimin e talenteve qëndrimet e tyre janë në nivelin 2.9 që do të thotë se janëndërmjet të qenurit neutral dhe jodakortësisë. Në mesataret e nxjerra për secilën prej pyetjeve pai vënë mendje mesatarizimit sipas variablave rezulton se pyetja deklarative që ka pasperformancën me të mirë është pyetja në lidhje me individualizimin brenda organizatës sëtrajtimit të procesit të drejtimit të talentit si dhe në zbulimin talentit të vetvetes, qëndrimetkundrejt kësaj pyetje deklarativë janë në nivelin 2.9 ku 41% janë neutral, 23% janë dakort ndërsa17% nuk janë dakort. Pyetja deklarative që ka pasur performancën më pak të mirë në shpjegiminpërshkrues të këtij variabëli është pyetja e bërë në lidhje me ekzistencën e një strukture brendaorganizatës që merret me drejtimin e talenteve qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin2.5 ku 35% nuk janë dakort dhe 30% janë neutral. Rezultati i kësaj pyetje shpjegon edherezultatin aq të lartë të pyetjes deklarative të analizuar pak më parë në këtë ku qëndrimet ishin tëpërqendruara në të qenit neutral kjo pasi të intervistuarit nuk janë në dijeni të ekzistencës të njëstrukture përgjegjëse për drejtimin e talenteve brenda organizatës së tyre, e për këtë arsye nuknjohin mirë as funksionet e saj.

Interesante është të diskutohet edhe mbi variabla të tjerë siç për shembull rekrutimin, qëndrimete të intervistave kundrejt pyetjeve deklarative të bëra për të testuar si realizohet procesi irekrutimit në organizatat publike janë 3.5, që do të thotë se ato janë disi pozitiv pra shprehindakortësinë e tyre në lidhje me realizimin e drejtë të këtij procesi. Kur investigohet më shumë nëlidhje me këtë variabël vihet re se pyetjet deklarative që kanë paraqitur një performancë më tëmirë janë dy, e para ka të bëjë më komunikimin e misionit dhe vizionit që në fillimet e punës sëpunonjësit në organizatë qëndrimet kundrejt kësaj pyetje qëndrojnë në nivelin 4.1 pra hyjnë nëintervalin jam dakort dhe jam plotësit dakort, ndërkohë që për këtë pyetje 42% janë dakort dhe

115

40% janë plotësisht dakort. Pyetja tjetër me një performancë të mirë në këtë grup pyetjesh ështëmbi realizimin e projektimit të punës dhe përputhshmërisë së aftësive të punonjësit më vendin epunës për të cilin ai ka aplikuar qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë sërish në nivelin 4.1 ku 42%janë dakort dhe 37% janë plotësisht dakort. Pyetja me performancën më pak të mirë në këtë gruppyetjesh është pyetja e bërë lidhur me perceptimin e procesit të rekrutimit si një proces i gjatë nëkohë gjë që ja humb cilësinë dhe e bën një proces të ndikueshëm qëndrimet kundrejt kësaj pyetjejanë në nivelin 2.6 ku 34% janë neutral dhe 29% nuk janë dakort.

Përsa i përket qëndrimeve kundrejt pyetjeve deklarative të bëra për trajnimin dhe zhvillimin tëintervistuarit përfaqësues të administratës publike për këtë studim shprehin qëndrimin në nivelin3.5 që do të thotë se janë disi pozitiv kundrejt realizmit të këtij procesi në administratën tonëpublike. Nëse i referohemi vlerave mesatare të pyetjeve deklarative që dalin pa i vënë mendjegrupimit sipas variablave në lidhje me trajnimin dhe zhvillimin mund të shohim se pyetja që kapas performancën më të mirë është pyetja që tentonte të testonte efiçencën dhe efektivitetin eprocesit të trajnimit dhe zhvillimit, qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin 3.9 ku 46% etë intervistuarve janë dakort. Ndërsa pyetja deklarative me performancën më pak të mirë ështëpyetja e bërë në lidhje me pjesëmarrësit në trajnime, pra nëse në procesin e trajnimit marrin pjesëato që dëshirojnë dhe ndjejnë se kanë nevojë, qëndrimet janë në nivelin 3 pra të intervistuaritjanë neutral kundrejt kësaj pyetje ku 30% janë dakort ndërkohë që 30% të tjerë janë neutral.

Variabli tjetër që marrim në shqyrtim është motivimi. Duhet theksuar se për të interpretuarmotivimin u bënë pyetje qoftë për ta testuar atë si pjesë e praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore ashtu siç edhe si motivim që i vjen punonjësit si rezultat i faktit që punon dhe ështëpjesë e administratës publike pra është në shërbim të publikut (PSM), gjë është shpjeguar mëhollësisht në kapitullin e dytë. Qëndrimet e të intervistuarve kundrejt grup pyetjeve lidhur memotivimin është në nivelin 3.8 pra të intervistuarit kanë një perceptim pozitiv të praktikave tëpërdorura për të realizuar motivimin në organizatën e tyre. Kur i referohemi grup pyetjeve tëpara pra që e konsiderojnë motivimin si pjesë të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzorepyetja deklarative që paraqet performancën më të lartë është pyetja e bërë për të testuar se sa temotivuar ndjehen administratorët publik kur njohin objektivat në funksion të të cilave punojnëqëndrimet kundrejt kësaj pyetje deklarative janë në nivelin 4.1 ku 54% janë dakort dhe 33% janëplotësisht dakort, pra që do të thotë se të intervistuarit janë mëse dakort t’i japin kuptim punës sëtyre dha duan ta bëjnë këtë duke njohur objektiva në funksion të të cilave kryhet kjo punë. Pyetjadeklarative me performancën më pak të mirë lidhur me po këtë grup pyetjesh është pyetja qëtenton të testojë performancën e komunikuar dhe feedback-un që kanë punonjësit lidhur mepunën e tyre qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin 3 ku 30% janë neutral dhe 20% nukjanë dakort. Kur i referohemi grup pyetjeve që i referohen motivimit që vjen nga fakti se ishërbehet publikut pyetja që ka performancën me të lartë është pikërisht ajo që i referohetmotivimit që vjen nga të shërbyerit publikut, në fakt kjo është pyetja me performancën më tëlartë në të gjithë grupin e pyetjeve të bëra për motivimin, niveli i qëndrimeve për këtë pyetjeështë 4.3 ku 36% janë dakort dhe 43% janë plotësisht dakort.

Siguria në punë është një tjetër variabël i marrë në shqyrtim në këtë studim ajo trajtohet ngapikëpamja e ruajtjes së vendit të punës pra sigurisë që ka administratori publik që mund të mbajëtë njëjtin vend pune nëse e dëshiron këtë dhe një gjë e tillë varet më së shumti nga vetë ai.Qëndrimet kundrejt këtij variabëli janë në nivelin mesatar 3.5 pra të intervistuarit kanë njëperceptim disi pozitiv në lidhje me këtë variabël. Pyetja deklarative që shpreh perfomancën më

116

të lartë në këtë grup pyetjesh i referohet përkatësive fetare, krahinore apo racore dhe ndikimit nësigurinë e vendit të punës, qëndrimet e kësaj pyetje janë në nivelin 3.7 ku 38% janë dakort dhe29% janë plotësisht dakort se faktorët e sipërpërmendur nuk ndikojnë në sigurinë e punës së tyre.Pyetja deklarative që ka performancën më pak të mirë në këtë grup pyetjesh është pikërisht ajoqë bëhet direkt për të testuar nëse administratorët publik e ndjejnë që puna e tyre është e sigurtdhe pjesa më e madhe e tyre janë neutral pra qëndrojnë në nivelin 3.

Vlerësimi i performancës teorikisht u trajtua si një nga praktikat kyçe të menaxhimit të burimevenjerëzore performanca e këtij procesi ndikon direkt dhe indirekt në praktikat e tjera tëpërmendura në këtë studim. Vlera mesatare e qëndrimeve është 3.4, pra të intervistuarin kanë njëperceptim disi pozitiv por jo aq premtues në lidhje me vlerësimin e performancës si dhendërlidhjen e tij me procese të tjera që mund të ndikojnë performancën e tyre. Duke hetuar më tejvërejmë se pyetja që kishte një performancë më të lartë në grupin e pyetjeve të këtij variabliështë në lidhje me rëndësinë që kanë marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe komunikimi në procesin evlerësimit të performancës niveli i kësaj pyetje është 3.9, ndërkohë që pyetja që ka performancënmë pak të mirë është mbi të kryerit format të procesit të vlerësimit të performancës nëorganizatë, niveli i kësaj pyetje është 2.8 ku 27% janë neutral 23% janë dakort që ky proceskryhet thjesht formalisht në organizatë.

Variabli tjetër është shpërblimi dhe kompensimi i administratorëve publik, megjithëse sistemi ipagave në administratën tonë publike ka një strukturë të mirëpërcaktuar dhe nuk është fleksibëlgjithsesi gjë që do të thotë se është e vështirë të manovrohet apo të përdoret si instrumentmotivues përsëri nuk mund të përjashtohen nga studimi. Kështu niveli mesatar i qëndrimevekundrejt këtij variabëli është 3.2, pra nuk ka një perceptim me të vërtetë pozitiv kundrejt këtijvariabëli në administratën publike. Duke jetuar më tej pyetja me nivelin më ta lartë rezultonpyetja q bërë me qëllimin për të testuar nëse të intervistuarit perceptojnë mënyra të tjeraalternative dhe hapësira për të shpërblyer punonjësit me performancën më të mirë, qëndrimet nëlidhje me këtë pyetja janë në nivelin 3.5 ku 38% janë dakort. Ndërsa pyetja me nivelin më të ulëtështë pyetja që bëhet mbi diferencimin e shpërblimeve dhe të bazuar mbi performancën niveli ikësaj pyetje është 2.6 ku 33% të të intervistuarve janë neutral dhe 29% nuk janë dakort.

Variabël tjetër i diskutuar herë si variabël i varur e herë si variabël i pavarur janë outputet apoperformanca e administratorit publik si parametra për të testuar performancën e individit në punëu morën vetë performanca, kënaqësia në punë, përkushtimi dhe sjellja qytetare. Niveli mesatar iqëndrimeve në këtë pyetje është 3.7 pra perceptimi kundrejt këtij variabëli është pozitiv.Ndërkohë pyetja që rezulton të këtë performancën më të lartë i përket sjelljes qytetare dhe tentontë testojë nëse të intervistuarit e perceptojnë të sjellurit mirë me kolegët dhe bashkëpunimit me tasi ndikues në performancë, kjo pyetje mban nivelin 4.3 ku 42% janë dakort dhe 47% janëplotësisht dakort. Ndërkohë pyetja që mban nivelin më të ulët është pyetja që i përket pikërishtperformancës së outputeve dhe tenton testojë faktin se performanca ndikon në jetën në punë tëgjithsecilit, kjo pyetje qëndron në nivelin 3.3 ku 33% janë neutral dhe 12% nuk janë dakort mefaktin se individët janë në atë punë në bazë të performancës që kanë.

Variabli i fundit i diskutuar është performanca organizative, ky variabël në këtë studim ështëgjithnjë i pavarur dhe është testuar ndërmjet disa pyetjeve. Në përgjithësi pyetje shtrihen nëmënyrë të tillë që të hetojnë për një lidhje me variablat e pavarur për shembull pyetja e parëheton nëse suksesi i organizatës shihet i lidhur me marrjen në punë apo me rekrutimin, apo një

117

pyetje tjetër tenton të masë nëse administratori publik i sheh rezultatet e tij të lidhura me suksesine organizatës. Nga ana tjetër një pjesë e mirë e pyetjeve nuk kanë subjekt kryesor hetimin endonjë lidhje porse tentojnë të masin perceptimin që ka vetë administratori publik për mënyrënse si funksionon organizata e tij, sa produktive është ajo sa mirë i shfrytëzon burimet ajo, si epercepton atë në lidhje me organizata të tjera analoge, si e percepton lidershipin e saj dhemënyrën se si i përcjell vlerat. Niveli në të cilin janë qëndrimet kundrejt këtij variabli është 3.7që do të thotë se perceptimet e të intervistuarve përfaqësues të administratës tonë publikekundrejt performancës së organizatës, lidhjes së saj me praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore si dhe pozicionit të saj krahasuar me organizata të tjera. Duke hetuar më tej në këtëvariabël vëmë re se tre pyetje kanë pasur një performancë relativisht të lartë e para i referohetfaktit se në performancën e organizatës shihet i reflektuar kontributi i trajnimeve të punonjësve,kjo pyetje mban nivelin 4 ku 43% e të intervistuarve janë dakort.

Pyetja e dytë është në lidhje me besnikërinë që administratorët publik të intervistuar tregojnëndaj organizatës së tyre kjo pyetje mban nivelin 4 ku 48% janë dakort. Ndërsa pyetja e tretë ështënë lidhje me sjelljen e denjë dhe impenjimin maksimal për të patur këtë sjellje që duhet të ketëadministratori publik për të qenë pjesë e kësaj organizate, kjo pyetje man nivelin 4.1 ku 47% e tëintervistuarve janë dakort. Nga ana tjetër pyetjet që kanë një performancë më të lëkundur janë tregjithashtu, pyetja e parë ka të bëjë me hetimin enjë lidhje të mundshme ndërmjet menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe punës së këtij departamenti me motivimin e administratorëve publik dhee gjithë kjo e reflektuar në rezultatet e mira të organizatës publike, kjo pyetje mban nivelin 3.3ku 32% janë neutral dhe 12% nuk janë dakot me këtë pyetje deklarative. Pyetja e dytë hetonpërfshirjen në punë duke kërkuar që të intervistuarit të mbajnë një qëndrim nëse e shohinsuksesin apo mossuksesin e organizatës si suksesin apo mos suksesin e tyre personal kjo pyetjemban nivelin 3.2 ku 30% janë neutral dhe 20% nuk janë dakort.

Interesante në qëndrimet kundrejt kësaj pyetje është fakti se më sipër përkushtimi ndaj punës ihetuar ndërmjet besnikërisë u diskutua si një qëndrim mjaft pozitiv ndërsa ana tjetër e medaljesqë është pikërisht përfshirja me punën rezulton të ketë një performancë më pak të mirë pra tëintervistuarit ndjehen të përkushtuar me organizatën por jo aq të identifikuar me punën. Pyetja etretë deklarative bëhet për hetuar nëse të intervistuarit përfaqësues të administratës publike eshohin menaxhimin e lartë të asaj organizate në nivelin maksimal apo nëse do ishin ata në vendtë tyre a do të bënin ndryshe, niveli mbajtur nga kjo pyetje është 3.2 ku 45% janë neutral dhe21% janë dakort me faktin se po të ishin në krye të organizatës gjërat do të ishim më ndryshe.

4.1.2. Analiza përshkruese në lidhje me variablat e jashtëmtë modelit (qendrore vendore, mosha, gjinia, gjendja civile etj.)dhe lidhjen me variablat e brendshëm të tij

Analiza e statistikave përshkruese të të dhënave të këtij studimi vazhdon me interpretimin etableta të kryqëzura. Tabelat e kryqëzuara hartohen dhe interpretohen në merë që të kuptojmëdiçka më tepër nga variablat e brendshëm të modelit duke i lidhur me variablat e jashtëm të tij.Kështu nëse e orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të modelit sipas dimensionitadministratë publike qendrore apo vendore përftojmë tabelën e mëposhtme.

118

Tabela 10.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablavedhe pozicionit të organizatës

Nga një shikim i përgjithshëm i tabelës mund të vemë re se mesataret më të larta të përgjigjeve tëtë intervistuarve mbahen nga administrata vendore, pra perceptimi i të intervistuarve kundrejtpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe ndikimit që ato kanë mbi karakteristikatindividuale dhe performancën e administratorit publik si ashtu si mbi performancën eorganizatave publike është po pozitiv kur bëhet fjalë për administratën vendore. Sërish duke jureferuar kësaj tabloje në vend të dytë për nga niveli i shpërndarjes së mesatareve vjen kategoriatë tjera ku siç është përmendur më sipër janë futur të gjitha ato organizata publike, porse që nuk ipërkasin as pushtetit lokal as atij qendror si ente publike etj, pra të gjitha ato organizata që kanënjëfarë autonomie financiare apo juridike. Ndërsa kategoria me mesataret me të ulëta është ajo eadministratës publike qendrore. Pra me sa duket sa me larg qendrës aq më pozitive janëpërgjigjet e të intervistuarve.

Analizojmë tani secilin prej variblave të orientuar sipas dy dimensioneve pra administratëpublike qendrore apo vendore. Rekrutimi sipas të dy dimensioneve ka performancën e tij më tëlartë në pyetjen e parë, pra pyetjes që i referohet komunikimit të vizionit dhe misionit. Ndërsapyetja me performancën për administratën qendrore është ajo që kërkon përgjigje në lidhje mepozicionim e duhur në strukturën e organizatës, kjo pyetje në këtë variabël mban nivelin 2.5 qëdo të thotë se shumica e të intervistuarve nuk janë plotësisht dakort me vendin që zënë nëstrukturën e organizatës. Në lidhje me procesin trajnimit dhe zhvillimit për të dy kategoritëpyetjet me performancën më të mirë janë të lidhura më efektivitetin e procesit të trajnimit dhepërmirësimin e punës pas kryerjes së trajnimit. Ndërkohë pyetja me performancën më të ulët përadministratën publike qëndrore është ajo në lidhje me përzgjedhjen e pjesëmarrësve në trajnimkjo pyetje deklarative mban nivelin 3.2 që do të thotë se të intervistuarit nuk janë pozitiv nëlidhje me individët që marrin pjese në trajnime dhe përzgjedhjen e tyre sipas nevojës dhedëshirës. Motivimi është variabëli i radhës për t’u diskutuar. Pyetja më performancën më të lartënë kategorinë e administratës publike qendrore është ajo në lidhje me njohjen e objektivave tëorganizatës, kjo pyetjen në këtë kategori mban nivelin 4.14, ndërsa për kategorinë eadministratës publike vendore pyetja me performancën më të mirë është e lidhur me motivimin

GrupetAdm.Qendrore

Adm.Vendore Të tjera

Rekrutimi 3.4 3.6 3.5Trajnimi dhe Zhvillimi 3.4 3.7 3.4Motivimi 3.7 4 3.9Siguria e Punës 3.2 3.8 3.6Vlerësimi i performances 3.3 3.6 3.4Drejtimi i Karrierës 2.8 3.4 3.1Mundësia e drejtimi tëtalenteve 2.6 3.2 2.9Kompensimi/ Shpërblimi 3.0 3.3 3.4Inputet individuale (AMO) 3.9 4.1 4.1Outputet individuale 3.6 3.8 3.8Performanca Organizative 3.6 3.9 3.8

119

që vjen si rezultat i të shërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë kategori mban vlerën 4.5. Ndërsapyetja që mban vlerën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe lidhet mevlerësimin dhe shpërblimin e punonjësve që punojnë më shumë, kjo pyetje mban nivelin 2.6 dhetregon së të intervistuarit nuk janë dakort që punonjësit që punojnë më shumë janë ata qëvlerësohen dhe shpërblehen më shumë. Sa i përket sigurisë në punë pyetja që mban nivelin mëtë lartë për të dyja kategoritë është pyetja në lidhje me ndjenjën e sigurisë për vendin e punës. Nëlidhje me vlerësimin e performancës pyetja që ka performancën më të mirë për të dyja kategoritëështë ajo e lidhur me komunikimin dhe marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe rëndësinë e tyre nëprocesin e vlerësimit të performancës kjo pyetje për administratën publike qendrore ka niveli 3.7ndërsa për atë vendore ka nivelin 4.1. Pyetja me performancën më të ulët për administratënpublike qëndrore është pyetja në lidhje me të veçuarit nga ana e organizatës së atyre punonjësveqë nuk mund të përmirësojnë performancën e tyre. Kjo pyetje mban nivelin 2.7, ndërkohë qëpyetja me performancën më të ulët për administratën publike vendore është ajo në lidhje meformalitetin e kryerjes së procesit të vlerësimit të performancës kjo pyetje mban nivelin 2.5 nëkëtë kategori. Variabëli tjetër i shqyrtuar në mënyrë krahasimore për të dy kategoritë ështëkompensimi dhe shpërblimi, pyetja deklarative me peformancën më të mirë për të dyja kategoritëështë për gjetjen e mënyrave të ndryshme për të shpërblyer punonjësit më mirë kjo pyetje përkategorinë e administratës publike qendrore mban nivelin 3.3 ndërsa mban nivelin 3.6 përadministratën publike vendore. Ndërsa të dyja kategoritë kanë pyetje me performancën më të ulëtështë e lidhur me faktin nëse të intervistuarit janë të kënaqur apo jo me pagën e tyre dhepërputhjen e saj me nivelin përpjekjeve dhe kontributin për të bërë punën, kjo pyetje mbannivelin 2.9 për të dyja kategoritë. Sa i përket perceptimeve të të intervisturave mbiperforamancën e organizatës publike ku punojnë mund të themi se sërish pyetja meperformancën më të mirë është e njëjtë dhe është pikërisht ajo që tenton të lidhë të sjellurit eindividit dhe ndikimin tek performanca organizative, pra të intervistuarit e ndjejnë se sjellja etyre e mirë ndikon në performancën e organizatës si dhe anasjelltas imazhi i mirë i organizatës uimponon atyre një sjellje të mirë për të cilën impenjohen.

Orientojmë tani shpërndarjen e mesatareve të variblave të modelit sipas dimensionit të gjinisëpra mashkull dhe femër, përftohet tabela e mëposhtme.

Tabela 11.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe gjinisë

Grupet mashkull FemërRekrutimi 3.5 3.5Trajnimi dhe Zhvillimi 3.4 3.6Motivimi 3.8 3.9Siguria e Punës 3.4 3.5Vlerësimi i performances 3.4 3.7Drejtimi i Karrierës 2.9 3.1Mundësia e drejtimi të talenteve 2.8 2.9Kompensimi/ Shpërblimi 3.1 3.2Inputet individuale (AMO) 4 1Outputet individuale 3.6 3.7Performanca Organizative 3.7 3.8mes e mes e mes 3.4 3.3

120

Nga një shikim i përgjithshëm i tabelës vërejmë se nuk ka një diferencë të kukame ndërmjetniveleve të përgjigjeve të të intervistuarve femra dhe atyre meshkuj sipas variablave, veçsepavarësisht se një diferencë mjaft e vogël por ka një diferencë të qëndrueshëm ndërmjetpërgjigjeve të femrave të cilat janë lehtësisht më pozitive se sa ato të meshkujve. Nëseanalizojmë motivimin meshkujt e kanë performancën e tyre më të mirë në pytjen që lidhet medëshirën për t’i shërbyer publikut kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.2, ndërsa femrat eperformancën e tyre më të lirë e kanë të lidhur me pyetjen që tenton të testojë se sa ato ndjejnë sepërpjekjet e tyre shkojnë në arritjen e rezultateve pozitive, kjo pyetje mban nivelin 4 në këtëkategori. Nga ana tjetër pyetja që ka perforamancën më të ulët është e përbashkët për të dyjakategoritë dhe ka të bëjë pikërisht me faktin se punonjësit që punojnë më shumë shpërblehen meshume. Tek meshkujt kjo pyetje mban nivelin 2.7 ndërsa tek femrat nivelin 2.9. Nëse ireferohemi perceptimeve që kanë këto dy kategori për outputin mund të themi se meshkujt kanëperformancën e tyre më të lartë në pyetjen që i referohet ndihmës dhe gatishmërisë së tyre për tëndihmuar kolegët kjo pyetje ka nivelin 4.2 ndërsa femra e lidhin outputin e tyre më së shumti mëtë bashkëpunuarit dhe të shkuarit mirë më kolegët dhe kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin4.31. ndërsa pyetja me performancën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dheqëndron në të njëjtin nivel 2.9, është pikërisht pyetja në lidhje me mospërputhjen e vlerave që ushkaktohet gjatë punës në atë organizatë. Dimensioni tjetër ndërmjet të cilit orientojmë të dhënatsipas variablave të këtij modeli është mosha të cilën për lehtësi studimi e kemi ndarë në disakategori sipas përqendrimeve. Pas këtij përpunimi përftohet tabela e mëposhtme.Siç mund të vërehet në asnjërën prej kategorive nuk ka një ndryshim konsistent që insiston tek enjëjta kategori vlera e mesatareve janë të shpërndara në mënyrë të njëllojtë dhe këtë e vëmë rekur llogarisim mesataret e mesatareve për secilën kategori sipas variablave. Vlen të përmendet sepër variabëlin motivim, inputet individuale si dhe performancën organizative kategoria mbi 40vjeç ka një perceptim lehtësisht më pozitiv.

Tabela 12.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe moshës

Përsa i përket motivimit moshat mbi 40 vjeç pyetjen me performancën më të lartë kanëmotivimin që vjen nga të shërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë në kategori mban nivelin 4.2,ndërsa për moshat nën 40 vjeç pyetja me performancën më të lartë është ajo në lidhje me besiminse të pasurit e një performancë të lartë do të thotë se janë arritur rezultatet kjo pyetje mban niveli.

Grup- moshat 21- 30 31 - 40 41 -50 51 - 65Rekrutimi 3.5 3.4 3.5 3.6Trajnimi dhe Zhvillimi 3.6 3.4 3.4 3.5Motivimi 3.8 3.8 3.9 3.9Siguria e Punës 3.5 3.8 3.4 3.6Vlerësimi i performances 3.4 3.3 3.4 3.4Drejtimi i Karrierës 3.1 3 3 3Mundësia e drejtimi të talenteve 3 2.7 2.9 2.9Kompensimi/ Shpërblimi 3.2 3.1 3.1 3.2Inputet individuale (AMO) 3.9 3.9 4.1 4.1Outputet individuale 3.6 3.7 3.7 3.8Performanca Organizative 3.6 3.7 3.9 3.8mes e mes e mes 3.5 3.4 3.5 3.5

121

4.25 në këtë kategori. Sa i përket pyetjes më performancën më të ulët është e njëjtë për të dykategoritë dhe është pikërisht pyetja që lidhet me besimin se punonjësit që punojnë më shumëjanë ato që shpërblehen me shumë, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 2.9. Sa i përketperformancës organizative pyetja me performancën më të mirë për kategorinë nën 40 vjeç ështëpyetja në lidhje me meritat e lidershipit në performancën organizative kjo pyetje mban nivelin4.1 ndërsa për kategorinë mbi 40 vjeç pyetja me performancën me të lartë është ajo e lidhur mesjelljen individuale dhe besimin se kjo e fundit ndikon dhe ndikohet nga performancaorganizative, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.3. Pyetja me performancën me të ulëtështë e përbashkët për të dyja kategoritë është pyetja lidhur me perceptimin e mossuksesit tëorganizatës si mossukses personal kjo pyetje mban nivelin 3 në kategorinë e nën 40 vjeçarëvedhe nivelin 4.3 në kategorinë e mbi 40 vjeçarëve. Interesant është fakti se ndaj pyetjes se a eperceptojnë suksesin e organizatës si suksesin e tyre personal të dy kategoritë shfaqin njëperformancë më të mirë të përgjigjeve.Orientojmë tani të dhënat sipas edukimit pra arsim i lartë,master apo doktor shkencash dhe përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 13.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablavedhe shkallëve të arsimimit

Grupet arsim i lartë master doktorRekrutimi 3.5 3.5 3.6Trajnimi dhe Zhvillimi 3.5 3.5 3.9Motivimi 3.8 3.8 4.2Siguria e Punës 3.5 3.3 4.1Vlerësimi i performances 3.4 3.4 3.4Drejtimi i Karrierës 3.1 3.1 3.8Mundësia e drejtimi të talenteve 2.9 2.8 3.1Kompensimi/ Shpërblimi 3.2 3.2 3.3Inputet individuale (AMO) 4 4 4.4Outputet individuale 3.7 3.7 4.1Performanca Organizative 3.2 3.8 4.1mes e mes e mes 3.4 3.5 3.8

Nga një pamje e përgjithshme vëmë re se ne mënyrë të qëndrueshme përgjigjet janë më lart nekategorinë doktor se sa në dy kategoritë e tjera, mirëpo kjo kategori ka përfaqësim shume tëvogël në kamponin e studimit vetëm 1.2% ndaj dhe nuk mund të jetë një konkluzion iqëndrueshëm. Sa i përket dy kategorive të tjera shohim një shpërndarje pothuajse të njëjtë kandryshime krejt të vogla vetëm në variablin siguria e punës dhe performanca organizative. Sa ipërket siguria e punës pyetja deklarative që ka performancën më të lartë në kategorinë e tëintervistuarve me arsim të larte është pikërisht ajo pyetje që ka të bëjë me të besuarit e tëintervistuarit se performanca e tyre varet nga vetë ata kjo pyetje mban nivelin 3.8 ështëinteresante se po e njëjta kategori pyetjen me performancën më të ulët ka pyetjen mbi faktin nësee ndjejnë që puna e tyre është e sigurtë kjo pyetje mban nivelin 3.1. Kategoria e të intervistuarveme arsim pasuniversitar – master ka performancën më të ulët në pyetjen ne lidhje meperformancën dhe frikën për humbjen e vendit të punës apo qarkullime të padëshiruara, kjopyetje mban nivelin 3.1.

122

Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të modelit sipas eksperiencës dhe viteve nëadministratën publike përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 14.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike

Për të pasur një vështrim më të përgjithshëm se ç’ndodh me mesataret kur orientohen ngaeksperienca në administratën publike, është më mirë që këtë tabelë ta hedhim në grafikun emëposhtëm.

Grafiku 5. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike

Vëmë re se sistematikisht të intervistuarit me më pak vite në administratën publike kanë njëqëndrim disi pozitiv më pas me rritjen e viteve në administratën publike qëndrimet duket se biene më pas rriten sërish me rritjen e viteve në administratën publike për secilin variabël. Duke jureferuar dimensionit vete në administratën publike efektin parësor duhet ta japë mbi outputin dheperformancën organizative ndaj edhe i shqyrtojmë të dy këto variabla nën të njëjtin dimension.Lidhur me outputin qoftë për të intervistuarit me më pak se 2 vite punë qoftë për të intervistuaritme më shumë se dy vite punë pyetjet me performancën më të mirë dhe me më të ulët janë tënjëjta, kështu pyetja që mban nivelin më të lartë është ajo që lidh outputin me sjelljen dhebashkëpunimin me kolegët, kjo pyetje për të dy kategoritë mban nivelin 4.3, ndërsa pyetja meperformancën me pak të mirë është ajo lidhur me mospërputhjen e vlerave që mund tëshkaktohen nga puna në një organizatë, në të dyja kategoritë kjo pyetje mban vlerën 2.4.

Grupet sipas viteve në administratënpublike 0.5 - 2 3 deri ne 7

8 derine 15 16 - 25 26 - 45

Rekrutimi 3.5 3.4 3.4 3.6 3.6Trajnimi dhe Zhvillimi 3.7 3.4 3.5 3.5 3.5Motivimi 4 3.7 3.7 3.9 3.9Siguria e Punës 3.7 3.2 3.4 3.5 3.7Vlerësimi i performances 3.6 3.3 3.3 3.4 3.4Drejtimi i Karrierës 3.4 3 2.9 3 3Mundësia e drejtimi të talenteve 3.2 2.8 2.8 2.8 2.9Kompensimi/ Shpërblimi 3.4 3.1 3.1 3.3 3.2Inputet individuale (AMO) 4 3.8 4 4.1 4.1Outputet individuale 3.8 3.5 3.6 3.8 3.8Performanca Organizative 3.8 3.6 3.7 3.8 3.8mes e mes e mes 3.6 3.3 3.4 3.5 3.5

123

Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të këtij modeli sipas dimensionit tëpozicionit hierarkik që kanë të intervistuarit përftojmë grafikun e mëposhtëm.

Grafiku 6. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit

Siç mund të vihet re nga një vështrim i përgjithshëm në secilin prej variablave pozicioni ipërgjegjësit mban nivelin më të lartë në përgjigjet që ka dhënë. Sidoqoftë diskutojmë mbimotivimin pyetja që ka performancën më të mirë në kategorinë specialist është pikërisht pyetjaqë lidh performancën me rezultatet dhe mban nivelin 4.2, ndërkohë për kategorinë drejtor pyetjaqë ka performancën më të mirë lidhet me njohjen paraprake të objektivave për të cilat punohetdhe mban nivelin 4.5. Ndërkohë që për të dy këto kategori pyetja me performancën më të ulëtështë ajo ku kërkohet të dihet nëse gjithnjë punonjësit që punojnë më shumë se të tjerëtvlerësohen dhe shpërblehen më shumë. Në lidhje me këtë pyetje kategori drejtor qëndron nenivel neutral pra 3, ndërsa kategoria e specialistëve diçka më poshtë pra në nivelin 2.8. Sa ipërket sigurisë së punës pyetja me performancën më të mirë për kategorinë drejtor është pyetjaqë tenton të testoje se nga varet performanca e të intervistuarit, kjo pyetje për këtë kategori mbannivelin 3.7 që do të thotë se të intervistuarit në një masë premtuese e perceptojnë veten e tyre sipërcaktues së performancës së tyre.

Për të dy kategoritë pyetja me performancën më të ulët është pyetja në lidhje me sigurinë evendit të punës, kjo pyetje për të dy kategoritë mban nivelin 3. Sa i përket performancësorganizative pyetja me performancën më të lartë për kategorinë e specialistëve është pyetja nëlidhje me të sjellurit të intervistuarit që ndikon dhe ndikohet nga performanca organizative, kjopyetje për këtë kategori mban niveli 4. Ndërkohë që pyetja që ka performancën më të mirë përkategorinë e drejtorëve është e lidhur me besnikërinë ndaj organizatës kjo pyetje për këtëkategori mban nivelin 4.3. për kategorinë e specialistëve pyetja me performancën më pak të mirëështë pikërisht ajo që lidhet me procesin e planifikimit mënyrën se sa i qartë dhe i detajuar ështëai, për këtë kategori kjo pyetje mban nivelin 3, pyetja me performancën me të ulët për kategorinëe drejtorëve është pyetja që tenton të lidhë rezultatet e individit me rezultatet e mira tëorganizatës në të cilën bën pjesë, kjo pyetje mban nivelin 3.6 për këtë kategori.

Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave sipas dimensionit të statusit civili martuarose beqar dhe përftohet tabela e mëposhtme.

Tabela 15.4 Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe statusit

Grupet sipas statusit civil I martuar BeqarRekrutimi 3.5 3.5Trajnimi dhe Zhvillimi 3.5 3.6Motivimi 3.8 3.9Siguria e Punës 3.4 3.5Vlerësimi i performancës 3.4 3.5

124

Drejtimi i Karrierës 3 3.2Mundësia e drejtimi të talenteve 2.8 3Kompensimi/ Shpërblimi 3.1 3.3Inputet individuale (AMO) 4 4Outputet individuale 3.7 3.7Performanca Organizative 3.7 3.7mes e mes e mes 3.4 3.5

Ashtu siç mund të shihet nga një pamje e përgjithshme në mënyrë të qëndrueshme kategoria ebeqarëve ka dhënë përgjigje që janë lehtësisht me pozitive sesa përgjigjet e kategorisë tjetër. Nëlidhje me kategorinë e të martuarve pyetja me performancën më të mirë është pyetja në lidhje melidhjen e performancës me rezultatet e punës kjo pyetjen në këtë kategori mban nivelin 4.2,ndërsa pyetja me performancë më të mirë për kategorinë tjetër është pyetja që lidhet me tëshërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.2. Pyetja me performancën më tëulët për kategorinë e të martuarve është pyetja në lidhje me vlerësimin e performancës së mirëndërmjet shpërblimit niveli i kësaj pyetje është 2.9 për këtë kategori. Sa i përket variablit tëoutputit pyetja me përformancën më të mirë është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe ështëpikërisht pyetja në lidhje me të sjellurit mirë me kolegët dhe bashkëpunimit me ta kjo pyetjemban nivelin 4.3 për të martuarit dhe 4.2 me beqarët. Nga ana tjetër sërish pyetja meperformancën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe është pyetja në lidhje memospërputhje e vlerave që shkakton puna në organizatë, për kategorinë e të martuarve kjo pyetjemban nivelin 2.4 ndërsa për kategorinë e beqarëve kjo kategori mban nivelin 2.6.Kur shpërndarjen e mesatareve të variablave e orientojmë nga dimensioni i fushës së diplomimitpërftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 16.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variblave dhe fushës së diplomimit

Grupet sipas fushëssë studimit

Ak.Policisë Art Ekonomi Filologji Informatikë Inxhinieri Jurist Mjekësi

Rekrutimi 3.6 4 3.5 3.7 3.6 3.5 3.6 4Trajnimi dheZhvillimi 3.5 4 3.4 3.4 3.9 3.4 3.7 4.2Motivimi 3.5 4.2 3.8 3.9 4 3.7 4 4.3Siguria e Punës 3 4.8 3.6 3.7 3.9 3.3 3.4 4.3Vlerësimi iperformances 3.6 3.8 3.3 3.5 3.4 3.3 3.5 3.9Drejtimi i Karrierës 3.2 3.8 3.1 2.9 3.2 2.6 3.1 3.8Mundësia e drejtimitë talenteve 3 3.2 2.8 2.4 2.7 2.7 3.1 4.2Kompensimi/Shpërblimi 3.2 3.7 3 3.1 3.5 3.2 3.5 3.4Inputet individuale(AMO) 4 3.9 4 4.3 4.1 4.1 4.2 4.5Outputet individuale 3.7 4 3.7 4 4.2 3.7 4 4.2PerformancaOrganizative 3.6 3.9 3.7 3.9 4 3.6 4.1 4.3mes e mes e mes 3.4 3.9 3.4 3.5 3.7 3.4 3.7 4.1

125

Ashtu siç mund të shihet nga një pamje e përgjithshme mesataret kanë një shpërndarje të përafërtpër të gjitha kategoritë. Sidoqoftë kategoritë me mesataren më të lartë janë të diplomuarit në artdhe në mjekësi, kjo mund të ndodhë për faktin e thjeshte se në të dy rastet fushat janë shumëspecifike dhe shumë më të profilizuara dhe sigurisht po kaq të profilizuara janë edhe praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore që aplikohen për këto fusha. Në këtë rast ashtu siç ndodhi nëvazhdimësi variabëli që mban vlerën më të ulët në mënyrë të qëndrueshme në të gjitha kategoritëështë mundësia e drejtimit të talenteve dhe drejtimi i karrierës. Ndërkohë që variabla që kanërezultatet më të larta sipas kategorive të ndryshme janë motivimi dhe outputet individuale.

4.2. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR VËRTETIMIN

E HIPOTEZAVE OPERACIONALE PËR NIVELIN E PARË TË STUDIMIT

Në kapitullin e metodologjisë u ngritën hipotezat kryesore të këtij studimi. Hipotezat e këtijstudimi u ndanë në dy kategori kryesore, hipoteza të përgjithshme dhe hipoteza operacionale.Hipotezat e përgjithshme testojnë lidhjet kryesore të modelit më konkretisht ndikimin që ka mbiperformancën e organizatës publike praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, më pasndikimin që kanë po këto praktika mbi karakteristikat individuale dhe performancën eadministratorit publik dhe së fundmi ndikimin që kane vetëm karakteristikat individuale dheperformanca e administratorit publik mbi performancën e organizatave publike.

Kategoria e dytë e hipotezave ishin hipotezat operacionale të cilat hyjnë më në brendësi tëmodelit duke hetuar për lidhje më të shkurtra ndërmjet praktikave të veçanta të menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe performancës. Mëqënëse vetë modeli konceptual i lidhjeve teorike tëkëtij studimi u nda në dy nivele studimi këtë rruge ndjekin edhe hipotezat operacionale, prahipotezat operacionale ndahen në hipoteza të nivelit të parë të studimit dhe hipoteza të nivelit tëdytë të studimit. Në hipotezat e nivelit të parë testohet për lidhjen e praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe karakteristikave individuale dhe performancës, fillimisht duke analizuartë githa praktikat së bashku më pas duke hetuar për lidhjet një e nga një. Në hipotezat e nivelit tëdytë të studimit testohet për lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzoredhe performancës së organizatës publike një lidhje e tillë shihet e ndërmjetësuar apo e moderuarnga karakteristikat individuale dhe performanca.

4.2.1. Analiza e regresionit linear për hipotezatmbi lidhjen e praktikave të BNJ me PAP

Siç u tha më sipër në këtë moment të studimit shihet lidhja që kanë praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore me karakteristikat individuale dhe performancën. Siç është thënë edhe nëkapitullin e metodologjisë modeli ekonometrik i përzgjedhur për testimin e hipotezave ështëregresioni i shumëfishtë, dhe regresioni linear i thjeshtë, programi statistikor për përpunimin e tëdhënave është STATA 11, dhe për të realizuar këtë studim u realizuan 500 observime, në formëne intervistave ndërmjet hrtimit dhe shpërndarjes së pyetësorit. Fillimisht testohet lidhja ndërmjetinputeve individuale dhe praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Pasi bëjmë regresioninpërftojmë tabelën e mëposhtme.

126

Tabela 17.4. Regresioni i shpjegimit të outputetve individualenga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)

Inputet (AMO) OLSRekrutimi 0.19471***

(0.0641526)Trajnim/Zhvillimi 0.0867411**

(0.043013)Motivimi 0.543558***

(0.0564418)Siguria e Punës 0.0457499

(0.0292625)Vlerësimi i Performancës 0.1288074**

(0.0564263)Drejtimi i Karrierës -0.0673226**

(0.031581)**Mundësia e drejtimit të talenteve -0.0724287***

(0.0312571)Kompensimi/Shpërblimi 0.0915289

(0.0300419)Gjinia (mashkull) -0.008655

(0.0401881)Statusi (martuar) -0.0060592

(0.051147)Org. Mesme -0.0718084

(0.0649592)Org. Madhe 0.0264943

(0.0673817)Mosha 0.0021629

(0.0032195)Vite në administratën publike 0.0009852

(0.0032376)Adm. Publike Qendrore -0.0737914

(0.0564391)Adm. Publike Vendore -0.0894367*

(0.057567)Nr. i personave në ngarkim 0.300472*

(0.202563)R2 0.5447Nr. i observimeve 500β0 0.4038916Shënim: * 10% domethënie statistikore**5% domethënie statistikore***1% domethënie statistikore

Variabli i varur janë inputetet individuale (AMO) që në modelin e këtij studimi maten ngaaftësitë individuale, motivimi i brendshëm për punën dhe mundësitë për pjesmarrje dhe për vetëshprehje që i jepen individit në vendin e tij të punës. Ndërsa variablat e varur janë praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore pra rekrutimi, trajnim/zhvillimi, motivimi, siguria e punësvlerësimi i performancës, drejtimi i karrierës dhe talentit si dhe kompensimi/shpërblimigjithashtu i gjithë sistemi shihet nën ndikimin e karakteristikave të organizatës dhe tëintervistuarit siç madhësia e organizatës, administratë publike qendrore apo vendore, moshagjinia, vitet në administratën publike, statusi, numri i personave në ngarkim. Nga analiza eregresionit rezulton se koeficienti i rekrutimit β1=0.19471 është statistikisht domethënës vlera etij ashtu siç pritej është pozitive pra rekrutimi dhe inputet individuale kanë një marrëdhënie

127

pozitive ndërmjet njëra tjetrës. Trajnimi dhe zhvillimi kanë gjithashtu një marrëdhënie pozitiveme variablin e varur koeficienti β2=0.0867411 dhe është statistikisht domethënës sidoqoftëkontributi i tij në inputet individuale duket të jetë më i vogël se i rekrutimit, një gjë e tillë ështëkrejtësisht e pritshme pasi variabli i varur janë inputet individuale dhe sigurisht që tek inputetindividuale ka ndikim më të madh procesi i rekrutimit sesa trajnimi, ky proces do të kishte njëndikim më të madh tek outputi i individit. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimevenjerëzore ka gjithashtu një marrëdhënie pozitive me inputet individuale kjo tregohet nga shenjapozitive dhe vlera që ka koeficienti β3=0.543558, ky koeficient është statistikisht domethënëspasi p-value <0.01, gjithashtu vlera e këtij koeficienti është relativisht e madhe mund të themimë e madhja ndër të gjitha vlera e koeficientëve të tjerë, gjë që do të thotë se ndër variablat epavarur motivimi ka një kontribut mjaft të madh mbi inputete individuale, mirëpo teorikisht edhepër motivimin duhet të ishte e njëjta logjikë siç për trajnimin, por ne fakt nuk është ashtu.Shpjegimi që mund të jepet në këtë rast është se motivimi e ndikon direkt edhe motivimin ebrendshëm të individit në punë gjë që bën që motivimi të ketë një koeficient të lartë. Siguria nëpunë përfaqësohet nga β4=0.0457699 por ky koeficient nuk është statistikisht domethënës pasi p– value > 0.1, sidoqoftë ky koeficient ka një vlerë pozitive gjë që përfaqëson një marrëdhëniepozitive me inputet. Vlerësimi i performancës përfaqësohet nga β5=0.1288074, ky koeficientështë statistikisht domethënës pasi p-value < 0.05, vlera e koeficientit të këtij variabli ështëpozitive gjë që dëshmon për një lidhje pozitive të sigurisë së punës me inputet individuale.Drejtimi i karrierës përfaqësohet nga β6= - 0.0673226, siç vihet re ky variabël ka vlerë negativeqë do të thotë se drejtimi i karrierës ndikon negativisht tek inputet individuale, sidoqoftë kykoeficient është statistikisht domethënës pasi vlera e tij p-value < 0.05.Drejtimi i talentit është gjithashtu një variabël që ka një marrëdhënie negative me inputetindividuale ky variabël i pavarur përfaqësohet nga β7= - 0.0724287, sidoqoftë ky variabël ështëstatistikisht domethënës pasi p- value < 0.05. Kompensimi dhe shpërblimi përfaqësohet në këtëmodel nga koeficienti β8=0.0915289, vlera e tij është pozitive gjë që dëshmon për njëmarrëdhënie pozitive me inputet individuale, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01, në fakt praktikisht nuk pritet që kompensimi të këtë ndonjë ndikim të madh nëinputet apo në ndonjë variabël të varur pasi ashtu siç është përsëritur struktura e kompensimevedhe shpërblimeve është e mirëpërcaktuar në administratën publike shqiptare ndaj nuk mund tëpërdoren si instrument i mirëfilltë në menaxhimin e burimeve njerëzore. Mirëpo i vetmishpjegim racional në këtë rast vjen nga mënyra se si janë bërë pyetjet për kompensimin dheshpërblimin, të atilla që të zbulohet nëse perceptohet se ekzistojnë akoma mundësi për mënyraalternative të kompensimit dhe shpërblimit në administratën publike shqiptare. Gjinia mashkull,statusi civil i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore kanë paraqesin vlera negativetë koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me inputet individuale. Numri ipersonave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value < 0.1, vlera e këtijkoeficienti është β19=0.0300472.

Në këtë regresiont hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek inputet individuale tëadministratorit publikHa: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek inputet individuale të administratoritpublik

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01 koefiçienti i përcaktueshmërisë

128

R2=0.5447 që do të thotë se 54.47% e variabëlit të varur pra inputeve individuale shpjegohet ngavariabla e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtijmodeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohethipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim në inputetindividuale të administratorit publik.

Ekuacioni 1 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Inputet individuale’ = 0.4038916 + 0.19471 ‘rekrutimi’ + 0867411 ‘trajnimi’ + 0457499‘motivimi’ +0.1288074 ‘siguria e punës’ – 0.0673226 ‘drejtimi i karierrës’ – 0.0724287‘drejtimi i talentit’ + 0.915289 ‘kompensimi’

Tani testojmë lidhjen e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi outputet dheperformancën e individit në punë. Pasi bëjmë regresionin përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 18.4. Regresioni i shpjegimit të outputeve individualenga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)

Outputet Individuale OLSRekrutimi 0.2631697***

(0.0535534)Trajnim/Zhvillimi 0.0850378**

(0.0359064)Motivimi 0.3400562***

(0.0471166)Siguria e Punës 0.0604664**

(0.0244278)Vlerësimi i Performancës 0.0577134

(0.00471036)Drejtimi i Karrierës 0.0612814**

(0.0263632)Mundësia e drejtimit të talenteve -0.03776

(0.0260928)Kompensimi/Shpërblimi 0.0679575***

(0.0250784)Gjinia (mashkull) -0.0762333**

(0.0335482)Statusi (martuar) 0.008252

(0.0426965)Org. Mesme 0.0176897

(0.0542266)Org. Madhe -0.0047158

(0.056249)Mosha 0.0024592

(0.00268975)Vite në administratën publike 0.0113899

(0.0027027)Adm. Publike Qëndrore -0.0639499

(0.0471142)Adm. Publike Vendore -0.108361**

(0.0480558)Nr. i personave në ngarkim 0.0315336**

(0.0143983)

129

F 42.82R2 0.6016Nr. i observimeve 500β0 0.388769**Shënim: * 10% domethënie statistikore**5% domethënie statistikore***1% domethënie statistikore

Pas analizës së regresionit vëmë re se rekrutimi sërish paraqet një lidhje të fortë dhe pozitive meoutputet individuale koeficienti i rekrutimit ka vlerën β1=0.2631697, ky koeficient përveçseprezanton një lidhje pozitive me variablin e varur por është edhe statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01, pra rekrutimi ka një kontribut relativisht të madh në outputet individuale. Trajnimidhe zhvillimi gjithashtu kanë një koeficient pozitiv β2=0.0850378, ky variabël është statistikisthdomethënës pas p-value < 0.05, sidoqoftë kontributi i këtij variabli në variablin e pavarur ështëmë i vogël se ç’mund ta prisnim pasi është dhe me i vogël se koeficienti që kishte i njëjti variabëlnë ekuacionin e inpueteve, pasi pritet që tek outputet individuale trajnimi të perceptohet se ka njëndikim më të madh. Motivimi edhe në këtë rast paraqet variablin që ka koeficientin më të madhvlera e tij në këtë rast paraqitet β3=0.3400562, ky variabël është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01, vlera e këtij variabli është pozitive gjë që do të thotë se ka një lidhje pozitive mevariblin e varur pra outputin individual. Variabli i radhës për t’u diskutuar është siguria e punëskoeficienti i këtij variabli është pozitiv që përcakton dhe një marrëdhënie pozitive me variablin evarur outputin individual, vlera e këtij variabli është β4=0.1288074 dhe është statistikishtdomethënës pasi p –value < 0.05, po i njëjti variabël në lidhje me inputet individuale rezultontestatistikisht jodomethënës. Ndërkohë vlerësimi i performancës rezulton të këtë vlerë pozitive,pra ka një marrëdhënie pozitive me variablin e varur output individual dhe vlera e tij ështëβ5=0.577134 por meqenëse p – value > 0.1 ky variabël është statistikisht jodomethënës. Drejtimii karrierës paraqitet në këtë rast me një vlerë pozitive β6=0.0612814 ky koeficient ështëstatistikisht domethënës pasi p – value < 0.05. Ndërkohë drejtimi i talentit paraqitet me një vlerënegative dhë koeficienti i tij ka vlerën β7= - 0.03776 ky koeficient është statistikishtjodomethënës. Kompensimi dhe shpërblimi ka një vlerë pozitive β8=0.0679575 e cila ështëstatistikisht domethënëse. Gjinia mashkull, administrata publike vendore, organizatë e madhekanë paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative meinputet individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasip – value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β19=0.0315336.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek outputet individuale tëadministratorit publikHa: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek outputet individuale tëadministratorit publik

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.6016 që do të thotë se 60.16% e variabëlit të varur pra ouputeve individuale shpjegohet ngavariabla e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtijmodeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohethipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim në outputetindividuale të administratorit publik.

130

Ekuacioni 2 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Outputet individuale’ = 0.388769 + 0.2631697 ‘rekrutimi’ + 0.0850378 ‘trajnimi’ + 0.3400562‘motivimi’+0.0604664 ‘siguria e punës’+0.0577134 ‘vlerësimi i performancës’+ 0.0612814‘drejtimi i karierrës’ – 0.03776 ‘drejtimi i talentit’ + 0.0679575 ‘kompensimi’

Tani testojmë ndikimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi karakteristikatindividuale dhe performancën e administratorit publik. Në fakt karakteristikat individuale dheperformanca e administratorit publik janë produkt i inputeve që individi vë në funksion të punësdhe outputet që ka. Pasi bëjmë regresioni e variablit të varur dhe variablave të pavarur përftojmëtabelën e mëposhtme.

Tabela 19.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publiknga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)

Performanca e administratorit publik dhekarakteristikat

OLS

Rekrutimi 0.2363811***(0.0498076)

Trajnim/Zhvillimi 0.0857043**(0.0333949)

Motivimi 0.4196873***(0.043821)

Siguria e Punës 0.0547078***(0.0227192)

Vlerësimi i Performancës 0.0855328**(0.0438089)

Drejtimi i Karrierës 0.0109581(0.0245193)

Mundësia e drejtimit të talenteve -0.051326**(0.0242677)

Kompensimi/Shpërblimi 0.0771811**(0.0233243)

Gjinia (mashkull) -0.0497896***(0.0312017)

Statusi (martuar) 0.0026519**(0.0397101)

Org. Mesme -0.0173313(0.0523146)

Org. Madhe 0.0074968(0.0523146)

Mosha 0.0023433(0.0024996)

Vite në administratën publike 0.0012316(0.0025136)

Adm. Publike Qëndrore -0.0678009(0.0438188)

Adm. Publike Vendore -0.1009558**(0.0446945)

Nr. i personave në ngarkim 0.030952**(0.0133912)

F 50.71R2 0.6414

131

Nr. i observimeve 500β0 0.3946865Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Pra në tabelën e mësipërme shihet ndikimi që kanë variablat e pavarur, praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore tanimë jo thjesht mbi inputet individuale dhe outputet individuale, por mbiatë mekanizëm ndërmjetësues që u quajt performanca e administratorit publik dhe karakteristikatindividuale. Rekrutimi sërish paraqet një koeficient pozitiv dhe të rritur në krahasim mekoeficientin që kishte në lidhje me inputetet individuale dhe lehtësisht të rritur kundrejtkoeficientit që kishte në lidhje me outputet individuale. Koeficienti i rekrutimit në këtë ekuacionka vlerën β1=0.2363811 dhe është statistikisht domethënës. Trajnimi dhe zhvillimi gjithashtu kaqëndruar në të njëjtat vlera siç në dy regresionet e mëparshme vlera e koeficientit të regresionitpër këtë variabël është β2=0.0857043 dhe është statistikisht domethënës. Motivimi gjithashtuedhe në këtë rast ruan vlerën më të lartë pozitive ndër të gjithë koeficientët e këtij ekuacioni.Interesant është fakti se motivimi insiston të jetë variabëli më i rëndësishëm, në fakt një gjë etillë është e pritshme por jo që në këtë nivel të studimit, për të shpjeguar këtë i qëndrohet përherëqasjes se motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe motivimi si nxitje qëvjen nga të shërbyerit publikut ndikojnë ndjeshëm edhe motivimin e brendshëm të individit, praindividi në punë jep më shumë kur e ndjen vëmendjen ndaj tij. Koeficienti i këtij variabëli ështëβ3=0.4196873 dhe është statistikisht domethënës si dhe vlera e tij është pozitive gjë që do tëthotë se ka një marrëdhënie pozitive me variabëlin e varur që në rastin konkret janëkarakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Siguria e punës gjithashturuan vlerën pozitive dhe ka luhatje shumë të vogla në lidhje me vlerën e mëparshme tëkoeficientit β4=0.0547078 dhe është statistikisht domethënës, sidoqoftë ky variabël vlerën e tijmë të lartë e arriti kundrejt outputeve individuale, ndërsa vlerën më të ulët kundrejt inputeveindividuale. Vlerësimi i performancës edhe në këtë regresion ruan një koeficient në nivelet qëkishte me dy regresionet e mëparshme, ky koeficient sigurisht që edhe në këtë rast është pozitivdhe vlera e tij është β5=0.0855328 është statistikisht domethënës. Drejtimi i karrierës që neregresionin e parë kundrejt inputeve individuale kishte vlerë negative në këtë regresion ka vlerëpozitive gjë që do të thotë se drejtimi i karrierës ka të njëjtin kah me karakteristikat individualedhe performancën, ndikimi që ka ky variabël në outputin individual është dominues dhepërcaktues i marrëdhënies së këtij variabëli me variabëlin e regresuar në këtë rast. Koeficienti idrejtimit të karrierës është β6=0.0109581, porse nga vlera p – value > 0.1 rezulton se ështëstatistikisht jodomethënës. Drejtimi i karrierës ruan sigurisht të njëjtën shenjë me dy regresionete mëparshme dhe kjo shenjë është negative gjë që dëshmon për një marrëdhënie negative tëdrejtimi të karrierës me karakteristikat e individit dhe performancën në punë. Në vlerë absolutekoeficienti i këtij variabëli e arrin nivelin maksimal në regresionin me inputet individuale, nëkëtë regresion vlera e tij është β7= - 0.051326 dhe është statistikisht domethënës. Kompensimiështë variabëli i fundit në variablat e brendshëm të modelit edhe në këtë rast ai është statistikishtdomethënës dhe vlera e tij është β8=0.0771811, vlerën e tij më të lartë ky variabël e arrin neregresionin e pare pra të inputeve individuale. Gjinia mashkull, organizatë me madhësi mesatare,administrata publike qëndrore dhe vendore, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre prakanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punë dhe performancënindividuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasi p –value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β19=0.030952.

132

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek performanca e administratoritpublik dhe karakteristikat individuale.Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek performanca e administratorit publikkarakteristikat individuale.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.6414 që do të thotë se 64.14% e variabëlit të varur pra karakteristikave individualeshpjegohet nga variablat e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli irëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhevërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim nëperformancën e administratorit publik.

Ekuacioni 3 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e administratorit pubik’ = 0.3946865 + 0.2363811 ‘rekrutimi’ + 0.0857043‘trajnimi’+0.4196873 ‘motivimi’+0.0547078 ‘siguria e punës’+0.0855328 ‘vlerësimi iperformancës’+0.0109581 ‘drejtimi i karierrës’–0.051326 ‘drejtimi i talentit’ + 0.0771811‘kompensimi’

4.2.2. Analiza e regresionit linear për hipotezatmbi lidhjen e disa prej praktikave me PAP

Për shpjeguar më në detaje ndikimin që kanë disa variabla të brendshëm të modelit që rezultuanstatistikisht domethënënës siç rekrutimi, motivimi dhe kompensimi, i analizojmë një e nga njëduke i regresuar me karakteristikat individuale dhe performancën. Fillimisht analizojmë me anëtë regresionit ndikimin që ka rekrutimi tek karakteristikat individuale dhe performanca dhepërftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 20.4. Regresioni i shpegimit të performancës sëadministratorit publik nga rekrutimi (Apendiks 5)

Performanca e administratorit publik dhekarakteristikat

OLS

Rekrutimi 0.7369737***(0.0446671)

Gjinia (mashkull) -0.071939(0.0382423)

Statusi (martuar) -0.0368737(0.0487666)

Org. Mesme 0.0112917(0.0605892)

Org. Madhe 0.0508485(0.0629003)

Mosha 0.0024888(0.003069)

Vite në administratën publike 0.0008644(0.0030731)

Adm. Publike Qendrore -0.1215096**

133

(0.0525998)Adm. Publike Vendore -0.0648815

(0.0540683)Nr. i personave në ngarkim 0.0412531**

(0.0163971)

R2 0.4455Nr. i observimeve 500β0 1.168737

Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Rekrutimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value <0.01, vera e këtij koeficienti është β1=0.7369737, vëmë re që është një vlerë relativisht e lartëkrahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël. Gjinia mashkull,statusi i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore, paraqesin vlera negative tëkoeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punëdhe performancën individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikishtdomethënës pasi p – value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β12=0.0412531.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:

Ho: 8 rekrutimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.Ha: 8 rekrutimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.4455 që do të thotë se 44.55% e variabëlit të varur pra karakteristikave individualeshpjegohet nga variabëli i pavarura pra rekrutimi. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi sehipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra rekrutimi ka ndikim në performancën eadministratorit publik dhe karakteristikat individuale

Ekuacioni 4 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 1.168737 + 0.7369737‘rekrutimi’

Variabli i dytë që studiojmë më imtësisht në marrëdhënie me performancën dhe karakteristikatindividuale është motivimi. U studiua më sipër që pavarësisht nëse regresohej me inputet apooutputet individuale ky variabël kishte gjithnjë vlerë pozitive statistikisht domethënëse dhevlerën më të madhe të koeficientit ndër të gjithë variablat e pavarur. Pasi bëjmë regresionin emotivimit me karakteristikat individuale dhe performancën përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 21.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publikdhe karakteristikave individuale nga motivimi (Apendiks 5)

Performanca e administratorit publik dhekarakteristikat

OLS

Motivimi 0.700534***(0.03137)

Gjinia (mashkull) -0.0696777**

134

(0.0335693)Statusi (martuar) -0.0367875

(0.0427193)Org. VogëlOrg. Mesme 0.0643322

(0.0527162)Org. Madhe 0.0764917

(0.0549576)Mosha 0.0030643

(0.0026907)Vite në administratën publike 0.0022659

(0.0026991)Adm. Publike Qendrore -0.105816**

(0.0461617)Adm. Publike Vendore -0.0935981**

(0.0475251)Të tjeraNr. i personave në ngarkim 0.0318688**

(0.0144062)F 65.53R2 0.45727Nr. i observimeve 500β0 0.9953642***Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Motivimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value <0.01, vera e këtij koeficienti është β1=0.700534, vëmë re që është një vlerë relavisht e lartëkrahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël. Ashtu siçparashikohej ka një vlerë të lartë të koeficientit, në fakt ka vlerën më të lartë të diskutuar deri tanipër këtë variabël, porse krahasuar me rekrutimin ka një vlerë lehtësisht më të vogël, referuardiskutimit teorik dhe qasjes së mbajtur në këtë studim motivimi meqenëse nuk ndikon në tënjëjtën masë edhe inputet individuale edhe outputet nuk mund të kishte kontribut më të madh nëvariablin e pavarur që në këtë rast është karakteristikat individuale dhe performanca. Ndërsarekrutimi pretendohet se ndikon apo ka kontribut edhe tek inputet edhe tek outputet. Ndaj dhepritet të ketë një koeficient më të madh ndonëse në rastin konkret diferenca nuk është shume edukshme. Gjinia mashkull, statusi i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore,paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative mekarakteristikat individuale në punë dhe performancën individuale. Numri i personave në ngarkimka një koeficient pozitiv dhe statistikisht domethënës pasi p – value < 0.05, vlera e këtijkoeficienti është β12=0.0318688.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 motivimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.Ha: 8 motivimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.5727 që do të thotë se 57.27% e variabëlit të varur pra karakteristikave individualeshpjegohet nga variabëli i pavarura pra rekrutimi. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte500 niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza

135

nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra motivimi ka një ndikim të rëndësishëm nëperformancën e administratorit publik dhe karakteristikat individuale.

Ekuacioni 5 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 0.9953642 + 0.700534‘motivimi’

Variabli i fundit për t’u diskutuar në lidhje me karakteristikat individuale dhe performancën eadministratorit publik është kompensimi dhe shpërblimi. Supozohej duke u mbështetur nëpraktikën shqiptare për pagat dhe shpërblimet, se mungesa e fleksibilitetit nuk lejonte që kjopraktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore të përdorej me lehtësi si instrument në përmirësimtë performancës së administratorit publik e si rrjedhojë as të organizatës publike. Mirëpo qoftë nëstatistikat përshkruese si dhe në përpunimin e të dhënave me modelin ekonometrik të regresionitpër testimin e hipotezave rezulton se kompensimi dhe shpërblimi është një variabël irëndësishëm dhe pozitiv, kështu që është me vlerë për këtë studim që të shohim dhe ndikiminindividual të këtij variabli në variablin e pavarur që në këtë rast është karakteristikat individualedhe performanca e administratorit publik. Ndaj regresojmë vetëm këtë variabël mekarakteristikat individuale dhe performancën e administratorit publik dhe përftojmë tabelën emëposhtme.

Tabela 22.4 Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publikdhe karakteristikave individuale nga kompensimi (Apendiks 5)

Performanca e administratorit publik dhekarakteristikat

OLS

Kompensimi/Shpërblimi 0.2513626***(0.029475)

Gjinia (mashkull) -0.0701738*(0.0445891)

Statusi (martuar) -0.935699*(0.0565552)

Org. Mesme 0.0770677(0.0705063)

Org. Madhe 0.1177235*(0.0730547)

Mosha 0.0054072(0.0035642)

Vite në administratën publike 0.0000475(0.0035774)

Adm. Publike Qendrore -0.1175353(0.0620323)

Adm. Publike Vendore 0.0295667(0.0629579)

Nr. i personave në ngarkim 0.0779035***(0.018872)

F 16.18R2 0.2486Nr. i observimeve 500β0 2.732772***Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

136

Kompensimi dhe shpërblimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënëspasi p – value < 0.01, vera e këtij koeficienti është β1=0.2513626, vëmë re që është një vlerërelativisht e lartë krahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël.Interesant është fakti të kuptohet mbi arsyet se pse ky variabël që pretendohej të mos kishte njëndikim të madh në performancën individuale rezulton të këtë një ndikim të konsiderueshëm, përtë shpjeguar këtë i referohemi analizat përshkruese të pyetjeve. Ndaj pyetjes që lidhet me faktinnëse të intervistuarit perceptojnë mënyra të tjera në administratën publike shqiptare për tëshpërblyer punonjësit rreth 39% janë dakort pra perceptojnë se ka mënyra alternative, në njëpamjet të parë kjo mund të duket e çuditshme dhe lind pyetja cilat mund të ishin këto mënyra tëtjera të lejuar dhe të ligjshme për të shpërblyer stafin? Përgjigjen e gjejmë tek kundërpyetja nëperformancën e organizatës publike për pyetjen në fjalë. Pikërisht pyetja ku i intervistuari ikërkohet informacion në lidhje me punën e departamentin të menaxhimit të burimeve njerëzorepër të gjetur mënyra alternative meqenëse nuk i shpërblen dot nga ana financare. Kundrejt kësajpyetje rreth 36% janë dakort, pra bien dakort me faktin se ata perceptojnë një pune të mirë tëmenaxhimit të burimeve njerëzore në gjetjen e alternativave shpërblyese. Gjinia mashkull,statusi i martuar, administrata publike qendrore, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyrepra kanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punë dhe performancënindividuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient pozitiv dhe statistikisht domethënëspasi p – value < 0.01, vlera e këtij koeficienti është β12=0.0779035.

Në këtë rast hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:Ho: 8 kompensimi/shpërblimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individitnë punë.Ha: 8 kompensimi/shpërblimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit nëpunë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.2332 që do të thotë se 23.32% e variabëlit të varur pra karakteristikave individualeshpjegohet nga variabëli i pavarua pra kompensimi/shpërblimi. Për të realizuar këtë numri iobservimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mundtë themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra kompensimi/shpërblimi kanjë ndikim të rëndësishëm në performancën e administratorit publik dhe karakteristikatindividuale.

Ekuacioni 6 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 2.732772 + 0.2513626‘kompensimi/shpërblimi’

4.3. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR HIPOTEZAT OPERACIONALE

NË LIDHJE ME NIVELIN E DYTË TË STUDIMIT

Në këtë moment e kalojmë studimin në një nivel tjetër në funksion të testimit të hipotezat enivelit të dytë të modelit.Në nivelin e dytë të studimit të gjithë variablat e pavarur orientohen në funksion të shpjegimit tëvariabëlit të varur që në këtë rast është performanca e organizatave publike. Interesant është edhefakti se në këtë rast ndikimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore shihet indërmjetësuar nga karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Ashtu siç

137

kemi sqaruar edhe më lart praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë fillimisht nëperfomancën e administratorit publik dhe është kjo e fundit që jep kontributin dhe ndikimin e vetnë performancën e organizatës publike.

4.3.1. Analiza e regresionit linear për hipotezatmbi lidhjen e praktikave të BNJ dhe PAP me PO

në vazhdim testojmë lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, inputeveindividuale dhe outputeve individuale me performancën e organizatës publike. Pra regresioni iradhës ka si variabla të pavarur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën eadministratorit publik (inputet individuale, outputeve individuale) ndërsa si variabël të pavarurperformancën e organizatës publike.

Tabela 23.4. Regresioni i shpjegimit të performacës se organizatës publike nga praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore dhe inputeve e outpueteve individuale (Apendiks 5)

Performanca e organizatës Publike OLSRekrutimi 0.0638239

(0.0421566)Trajnim/Zhvillimi 0.0424979

(0.0277551)Motivimi 0.1859275***

(0.0397971)Siguria e Punës 0.0524999***

(0.0188765)Vlerësimi i Performancës 0.657707*

(0.036359)Drejtimi i Karrierës 0.0920197***

(0.0206385)Mundësia e drejtimit të talenteve 0.0001797

(0.0201467)Kompensimi/Shpërblimi 0.0176976

(0.0194779)Inputetet (AMO) 0.2527461***

(0.0333069)Outputet 0.3635408***

(0.039899)Gjinia (mashkull) -0.0086208

(0.0259206)Statusi (martuar) 0.0308683

(0.032783)Org. Mesme 0.1189707***

(0.041726)Org. Madhe 0.0679601*

(0.0431958)Mosha 0.0019165

(0.0020653)Vite në administratën publike -0.0033988*

(0.0020755)Adm. Publike Qendrore -0.0084727

(0.0362613)Adm. Publike Vendore -0.055494

(0.0370993)

138

Nr. i personave në ngarkim -0.0030127(0.0111161)

F 111.49R2 0.8080Nr. i observimeve 500β0 -0.5622618***Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Variabli i varur është performanca e organizatave publike që në modelin tonë matet pikë së pariduke kërkuar nga të intervistuarit një informacion të drejtpërdrejtë mbi disa nga treguesit etreguar teorikisht për performancën e organizatave publike, së dyti ndërmjet kundërpyetjeve përpraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe reflektimit të tyre në performancën eorganizatave publike. Ndërsa variablat e varur janë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzorepra rekrutimi, trajnim/zhvillimi, motivimi, siguria e punës vlerësimi i performancës, drejtimi ikarrierës dhe talentit, kompensimi/shpërblimi, inputet dhe outputet individuale. Në këtë rast igjithë modeli shihet nën ndikimin e karakteristikave të organizatës dhe të intervistuarit siçmadhësia e organizatës, administratë publike qendrore apo vendore, mosha gjinia, vitet nëadministratën publike, statusi, numri i personave në ngarkim. Nga analiza e regresionit rezultonse koeficienti i rekrutimit β1=0.421566 mirëpo në këtë rast është statistikisht jodomethënës vlerae tij ashtu siç pritej është pozitive pra rekrutimi dhe performanca organizative kanë njëmarrëdhënie pozitive ndërmjet njëra tjetrës. Trajnimi dhe zhvillimi kanë gjithashtu njëmarrëdhënie pozitive me variablin e varur koeficienti β2=0.0867411 mirëpo edhe ky variabël nëkëtë regresion rezulton statistikisht jodomethënës sidoqoftë kontributi i tij në inputet individualeduket të jetë më i vogël se i rekrutimit. Duket paksa e çuditshme që të dy variablat esipërpërmendur që deri tani kanë rezultuar domethënës dhe të rëndësishëm për modelin, në këtëregresion janë statistikisht jo domethënës. Për këtë arsye hetohet më tej duke regresuar fillimishttë gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, inputin individual mbi variabëlin e varurpra performancën e organizatës publike, dhe më pas duke regresuar praktikat, outputin individualme variabëlin e varur. Në këta rast qoftë në regresion e parë qoftë në regresionin e dytë rekrutimidhe trajnim/zhvillimi rezultojnë statistikisht domethënës, ndërkohë që koeficienti i rekrutimitpëson një rritje në β1=0.1310456 (apendiks 5). Pra qoftë rekrutimi ashtu edhe trajnimi janë dypraktika që të intervistuarit i perceptojnë të lidhura me performancën e vet sesa me performancëne organizatës. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore ka gjithashtu njëmarrëdhënie pozitive me performancën e organizatave publike kjo tregohet nga shenja pozitivedhe vlera që ka kofiçenti β3=0.1859275, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-value<0.01, gjithashtu vlera e këtij koeficienti është relativisht e madhe, gjë që do të thotë se ndërvariablat e pavarur motivimi ka një kontribut mjaft të madh mbi performancën e organizatëspublike. Në këtë rast vëmë re se vera e motivimit bie krahasuar me vlerën që kishte koeficienti ikëtij variabli krahasuar më të gjitha regresionet e bëra deri tani, gjë që do të thotë se nënndikimin e inputeve dhe outputeve individuale efekti shpjegues i motivimit për performancën eorganizatave publike bie. Siguria në punë përfaqësohet nga β4=0.0524999 në këtë rast kykoeficient është statistikisht domethënës pasi p – value < 0.1 ka një vlerë pozitive gjë qëpërfaqëson një marrëdhënie pozitive me performancën e organizatës publike. Vlerësimi iperformancës përfaqësohet nga β5=0.657707, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.1, vlera e koeficientit të këtij variabli është pozitive gjë që dëshmon për një lidhjepozitive të sigurisë së punës me performancën e organizatës publike. Drejtimi i karrierës

139

përfaqësohet nga β6= 0.0920197, variabël ka vlerë pozitive që do të thotë se drejtimi i karrierësndikon pozitivisht tek performaca organizative, sidoqoftë ky koeficient është statistikishtdomethënës pasi vlera e tij p-value < 0.01. Drejtimi i talentit rezulton të këtë një koeficientstatistikisht jodomethënës. Kompensimi/shpërblimi përfaqësohet në këtë model nga koeficientiβ8=0.0176976, vlera e tij është pozitive gjë që dëshmon për një marrëdhënie pozitive me inputetindividuale, mirëpo në këtë regresion ky joefiçent rezulton të jetë statistikisht jodomethënës.Interesant është fakti se ky varibël është sistematikisht jodomethënës edhe kor regresohet vëprani të vetëm inputeve ashtu siç në prani të vetëm outputeve, ndërkohë që ky variabël rezultoidomethënës në regresionin me karakteristikat individuale dhe performancën e administratoritpublik. Dy variablat e ri të infiltruar në këtë regresion janë inputet dhe outputet individuale që nëregresionet e mëparshme ishin variabla të varur. Koeficientëve të të dy këtyre variablaverezultojnë pozitiv, pra që kanë një lidhje pozitive me performancën e organizatës publike, si dhenë këtë regresion janë variablat që kanë vlerat më të larta të koeficientëve dhe konkretisht inputetkanë β = 0.2527461, dhe outputet β = 0.3635408. Gjinia mashkull, vitet në administratënpublike, administrata publike qendrore dhe vendore paraqesin vlera negative të koeficientëve tëtyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën organizative. Numri i personave nëngarkim ka një koeficient negativ në këtë rast gjë që është e veçantë, ndërkohë që në të gjitharegresionet e mëparshme kishte një vlerë pozitive, por në këtë regresion ai rezulton statistikishtjodomethënës.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratorit publik dhekarakteristikat individuale nuk kanë ndikim në performancën e organizatës publike.Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratorti publike dhekarakteristikat individuale kanë ndikim në performancën e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01, koefiçienti i përcaktueshmërisëR2=0.8153 që do të thotë se 81.53% e variabëlit të varur pra performancës së organizatës publikeshpjegohet nga variablat e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli irëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhevërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca eadministratorit publik dhe karakteristikat individuale kanë ndikim në performancën eorganizatave publike

Ekuacioni 7 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.5622618 + 0.0638239 ‘rekrutimi’ + 0.0424979‘trajnimi’+0.1859275 ‘motivimi’+0.0524999 ‘siguria e punës’+0.0657707 ‘vlerësimi iperformancës’+0.0920197 ‘drejtimi i karierrës’+0.0001797 ‘drejtimi i talentit’+ 0.0176976‘kompensimi’ + 0.2527461 ‘inputet individuale’ + 0.3635408 ‘outputet individuale'

4.3.2. Analiza e regresionit linear për hipotezatmbi lidhjen e disa prej praktikave të BNJ ndërmjet PAP me PO

Gjatë regresionit të mësipërm dolën në pah një sërë variablash të rëndësishëm të cilët në këtëmoment të studimit shihen të veçuar në raportin që kanë me performancën e organizatës publike.Nga të gjithë variablat u veçuan atë që ishin statistikisht domethënës si motivimi, siguria e punës,

140

dhe vlerësimi i performancës. Statistikisht domethënënës janë edhe inputet e outputet por raportii tyre me performancën organizative është pjesë e analizës së hipotezave të përgjithshme ndaj dotë shihet me vonë. Pra variabli i parë që shihet më tej në raport me performancën organizativeështë motivimi, të cilin pasi e regresojmë me performancën e organizatës publike përftojmëtabelën e mëposhtme.

Tabela 24.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizativenga motivimi dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5)

Performanca e organizatës Publike OLSMotivimi 0.339624***

(0.0366012)Inputet (AMO) 0.2221971***

(0.0345004)Outputet 0.4949162***

(0.0396008)Gjinia (mashkull) - 0.0153497

(0.027762)Statusi (martuar) -0.0001096

(0.0350342)Org. Mesme 0.1937385***

(0.0435971)Org. Madhe 0.1477941***

(0.0451567)Mosha 0.0018845

(0.002208)Vite në administratën publike -0.003631

(0.0022135)Adm. Publike Qendrore -0.0245374

(0.0380302)Adm. Publike Vendore -0.022155

(0.0390975)Nr. i personave në ngarkim -0.0072524

(0.0118652)R2 0.7831Nr. i observimeve 500β0 -0.4356683***Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Motivimi edhe në këtë rast ruan një koeficient statistikisht domethënës pasi p = value < 0.01,vlera e këtij koeficienti është β1=0.339624, vëmë re që është një vlerë relavisht e lartë krahasuarme vlerat e koeficientëve individual të variablave të tjerë (apendiks 5). Sidoqoftë krahasuar mevlerën individuale që ky koeficient kishte kur regresohej me karakteristikat individuale dheperformancën e administratorit publik. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individualejanë statistikisht domethënëse, paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeveindividuale është lehtësisht më e vogël së në ekuacionin 7 β=0.2221971, ndërsa vlera ekoeficientit të outputeve është β=0.4949162 pra ka pësuar një rritje në krahasim me vlerën qëkishte në ekuacionin7, në fakt një gjë e tillë ndodh me çdo regresion që bëjmë në lidhje mesecilën praktikë individualisht me performancën e organizatës publike. Gjinia mashkull, statusi i

141

martuar, administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratën publike, numri ipersonave në ngarkim paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënienegative me performancën e organizatës publike.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:

Ho: 8 motivimi nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.Ha: 8 motivimi ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisëR2=0.7831 që do të thotë se 78.31% e variabëlit të varur pra performancës organizativeshpjegohet nga variabëli i pavarur pra motivimi, inputet dhe outputet individuale. Për të realizuarkëtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtëmënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra motivimi kanjë ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

Ekuacioni 8 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.4356683 + 0.339624 ‘motivimi’ + 0.2221971 ‘inpute’+ 0.4949162 ‘outpute’

Variabli tjetër për t’u diskutuar është siguria e punës. Pasi bëjmë regresionin e këtij variabli meperformancën e organizatës publike përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 25.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizativenga siguria e punës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5)

Performanca e organizatës Publike OLSSiguria e punës 0.1280839***

(0.0194517)Inputet (AMO) 0.3123735***

(0.0337281)Outputet 0.5492015***

(0.0401835)Gjinia (mashkull) - 0.0034489

(0.0288439)Statusi (martuar) 0.0040093

(0.036494)Org. Mesme 0.1895169***

(0.0453736)Org. Madhe 0.1285041***

(0.04713118)Mosha 0.0013845

(0.0022967)Vite në administratën publike -0.0049444**

(0.0022985)Adm. Publike Qendrore -0.0059484

(0.039656)Adm. Publike Vendore -0.0022688

(0.0405083)Nr. i personave në ngarkim 0.0001156

(0.0123318)F 132.54

142

R2 0.7656Nr. i observimeve 500β0 -0.1255193Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Siguria e punës që në këtë model përfaqëson sigurinë që ka individ në lidhje me pasjen e vendittë punës për sa kohë që e dëshiron atë. Ky variabël ka një koeficient statistikisht domethënës pasip = value < 0.01, vlera e këtij koeficienti është β1=0.1280839. Në fakt është hera e parë qëdiskutohet individualisht ky variabël pasi në ekuacionin e parë kur ai regresohet me inputetrezulton statistikisht jodomethenës, ndërkohe në këtë ekuacion rezulton statistikisht domethënës,pra ka një sjellje disi të çuditshme. I vetmi shpjegim racional për këtë sjellje të këtij variabli do tëishte se të intervistuarit e shohin të lidhur me produktin e tyre si dhe performancën organizativedhe faktorët organizacional, por nuk e shohin veten të lidhur me sigurinë e vendit të punës. Mepak fjalë se çfarë individi investon në veten e tij dhe jep nga vetja e tij për vendin e punës nukvaret posaçërisht nga siguria e të qenurit për kohë të gjatë në atë vend pune, ndërkohë produkti itij dhe kontributi për të përmirësuar performancën e përgjithshme organizative është i lidhur mesigurinë e vendit të punës. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individuale janëstatistikisht domethënëse, paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeveindividuale β=0.3123735, ndërsa vlera e koeficientit të outputeve është β=0.5492015 pra kapësuar një rritje në krahasim me vlerën që kishte në ekuacionin7, në fakt një gjë e tillë ndodh meçdo regresion që bëjmë në lidhje me secilën praktikë individualisht me performancën eorganizatës publike. Gjinia mashkull, statusi i martuar, administrata publike qendrore dhevendore, vitet në administratën publike, numri i personave në ngarkim paraqesin vlera negativetë koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën e organizatëspublike. Vlen të analizohen ky karakteristika të jashtme vitet në administratën publike dhe numrii personave në ngarkim. Vitet në administratën publike në këtë ekuacion ka një marrëdhënienegative qoftë me sigurinë e vendit të punës qoftë me performancën organizative, pra individëtme më shumë eksperiencë në administratën publike tentojnë të kenë një perceptim më pakpozitiv për sigurinë e vendit të punës dhe ndikimin që ajo ka në performancën e organizatëspublike. Ndërkohë numri i personave në ngarkim që deri tani në shumicën e regresioneve meperformancën organizative ka rezultuar negativ në këtë rast rezulton me shenjë pozitive gjë që dotë thotë se ka një marrëdhënie pozitive qoftë me sigurinë e vendit të punës qoftë me performancënorganizative, sidoqoftë ai ka një p – value > 0.1 ndaj dhe është statistikisht jodomethënës.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:

Ho: siguria e punës nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.Ha: siguria e punës ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisëR2=0.7656 që do të thotë se 76.56% e variabëlit të varur pra performancës organizativeshpjegohet nga variabëli i pavarur pra siguria e punës, inputet dhe outputet individuale. Për tërealizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës,në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra siguriae punës ka një ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

143

Ekuacioni 9 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.1255193 + 0.1280839 ‘siguria e punës’ + 0.3123735‘inpute’ + 0.5492015 ‘outpute’

Variabli i fundit për t’u diskutuar në lidhje me performancën organizative është procesi ivlerësimit të performancës. Pasi bëjmë regresionin për këto dy variabla përftojmë tabelën emëposhtme.

Tabela 26.4 Rregresioni i shpjegimit të performancës organizative ngavlerësimi i performancës dhe inputet e outputet individuale (Ankes 5)

Performanca e organizatës Publike OLSVlerësimi i performancës 0.2611325***

(0.0333432)Inputet (AMO) 0.2812303***

(0.0337092)Outputet 0.5365679***

(0.0395118)Gjinia (mashkull) - 0.0145712

(0.0283842)Statusi (martuar) 0.0001238

(0.0358292)Org. Mesme 0.1640801***

(0.0448836)Org. Madhe 0.1314457***

(0.0462709)Mosha 0.0032576

(0.0022638)Vite në administratën publike -0.0056135**

(0.0022634)Adm. Publike Qendrore -0.0266026

(0.0388789)Adm. Publike Vendore -0.020368

(0.0400379)Nr. i personave në ngarkim 0.0008146

(0.012129)R2 0.7733Nr. i observimeve 500β0 -0.4290472***Shënim: * 10% domethënia statistikore**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Vlerësimi i performancës në këtë model përfaqëson procesin e vlerësimit të rezultateve tëindividit, qëllimi në këtë rast është të testohet nëse perceptohet si i tillë. Procesi i vlerësimit tëperformancës është shumë i rëndësishëm në menaxhimin e burimeve njerëzore sepse shërben sipikë kyçe për një sërë procesesh e praktikash në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore.Shumë masa e ndryshime që ndërmerren në lidhje me burimet njerëzore e kanë zanafillën nëinformacionin që më parë ka dhënë procesi i vlerësimit të perforamancës. Ky variabël ka njëkoeficient statistikisht domethënës pasi p=value<0.01, vlera e këtij koeficienti ështëβ1=0.2611325, përveçse domethënës ky koeficient në këtë ekuacion paraqet një koeficient mjafttë rritur në krahasim me koeficëntët që kishte kur regresohej me inputet apo outputet individuale.

144

Në fakt është hera e parë që diskutohet individualisht ky variabël pasi në ekuacionin e parë kur airegresohet me outputet rezulton statistikisht jodomethenës, ndërkohe në këtë ekuacion rezultonstatistikisht domethënës, pra ka një sjellje disi të çuditshme. I vetmi shpjegim racional sjelljen ekëtij variabli do të ishte se të intervistuarit e shohin të lidhur veten e tyre dhe investimin që bëjnënga vetja e tyre me vlerësimin e performancës, por këtë nuk e bëjnë në funksion të outputit që dotë kenë, ose nuk kanë besimin mjaftueshëm se kjo do të ndikojë në vlerësimin e performancës sëtyre. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individuale janë statistikisht domethënëse,paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeve individuale β=0.2812303, ndërsavlera e koeficientit të outputeve është β=0.5365679. Gjinia mashkull, statusi i martuar,administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratën publike, paraqesin vleranegative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën eorganizatës publike. Vitet në administratën publike në këtë ekuacion ka një marrëdhënie negativeqoftë me vlerësimin e performancës qoftë me performancën organizative, pra individët me mëshumë eksperiencë në administratën publike tentojnë të kenë një perceptim më pak pozitiv përvlerësimin e performancës dhe ndikimin që ajo ka në performancën e organizatës publike.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 vlerësimi i performancës nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.Ha: 8 vlerësimi i performancës ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisëR2=0.7733 që do të thotë se 77.33% e variabëlit të varur pra performancës organizativeshpjegohet nga variabëli i pavarur pra vlerësimi i performancës, inputet dhe outputet individuale.Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500 niveli i rëndësisë i këtij modeli ështëdomethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipotezaalternative, pra vlerësimi i performancës ka një ndikim të rëndësishëm në performancën eorganizatës publike.

Ekuacioni 10 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.4290472 + 0.2611325 ‘vlerësimi i performancës’ +0.2812303 ‘inpute’ + 0.5365679 ‘outpute’.

4.4. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR HIPOTEZAT E PËRGJITHSHME

Etapa e fundit fundit në analizën e këtij modeli është testimi i hipotezave të përgjithëshme të cilatnë kapitullin e metodologjisë u shtruan të parat porse në këtë kapitull analizohen të fundit pasikështu mund të bëjmë edhe krahasime që në rast të kundërt nuk do të mund të bëheshin.Hipotezat e përgjithshme tentojnë të testojnë boshtin e këtij studimi fillimisht testojnë efektin evetëm praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi performancën e organizatës publike,më pas efektin e karakteristikave individuale dhe performancës së administratorit publik mbiperformancën organizative.

Të dy këto hipoteza kanë nën hipotezat e tyre për shembull për shembull kur testojmë efektin epraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi performancën organizative lind pyetja poç’efekt kanë këto praktika kur ndërmjetësohen nga karakteristikat individuale dhe performanca eadministratorit publik rezultat ky i nxjerrë që në ekuacionin e tretë.

145

Kur testojmë efektin e vetëm karakteristikave individuale dhe performancës së administratoritpublike mbi performancën e organizatës publike lind pyetja cili prej komponentëve të këtijvariabli ka efektin më të madh mbi variablin e varur, inputet individuale apo outputetindividuale. Për të parë më qartë kundrejt këtyre hipotezave realizojmë analizën e mëposhtme.

4.4.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PMBNJ me PO

Fillimisht bëjmë regresionin ndërmjet performancës së organizatës publike e cila në këtë rastështë variabël i varur dhe praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore të cilat janë variabli ipavarur, por në këtë rast marrëdhënië ndërmjet variabëlit të varur dhe variabëlit të pavarur nukështë e ndërmjetësuar nga mekanizimi i performancës së administratorit publik.

Pas këtij regresioni përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 27.4 Regresioni i shpjegimit të performancës organizative ngapraktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)

Performanca e organizatës Publike OLSRekrutimi 0.208709***

(0.0512772)Trajnim/Zhvillimi 0.0953361***

(0.0343803)Motivimi 0.446934***

(0.045114)Siguria e Punës 0.086045***

(0.0233896)Vlerësimi i Performancës 0.1193074***

(0.0451016)Drejtimi i Karrierës 0.0972825***

(0.0252428)Mundësia e drejtimit të talenteve -0.0318537

(0.0249838)Kompensimi/Shpërblimi 0.0655365***

(0.0240125)Gjinia (mashkull) -0.0385222

(0.0321224)Statusi (martuar) 0.0323368

(0.0408818)Org. Mesme 0.1072524**

(0.0519219)Org. Madhe 0.0729421

(0.0538583)Mosha 0.0033572

(0.0025733)Vite në administratën publike -0.0026445

(0.0025878)Adm. Publike Qendrore -0.0503716

(0.0451118)Adm. Publike Vendore -0.1174924**

(0.0460134)Nr. i personave në ngarkim 0.0160454

(0.0137864)F 69.91

146

R2 0.7115Nr. i observimeve 500β0 -0.3188463**Shënim: * 10% domethënia statistikore

**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

Ndryshe nga ekuacioni i shtatë ku regresuam performancën e organizatës publike me praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore dhe inputet e outputet individuale në këtë regresion përveçdrejtimit të talentit, të gjithë koeficientët e tjerë janë statistikisht domethënës dhe pozitiv, vlerat etyre janë lehtësisht të rritura në krahasim me ekuacionin shtatë. Në ekuacionin shtatë rekrutimidhe trajnim/zhvillimi rezultuan statistikisht jodomethënës pra kur në sistem futen edhe inputet eoutputet individuale këto dy variabla e humbin domethënien e tyre statistikore. Ndërkohë kurkrahasojmë me ekuacionin e tretë pra kur regresohen karakteristikat individuale dhe performancae administratorit publik vëmë re se disa nga koeficientët kanë pesuar rritje disa të tjerë kanëpësuar rënie. Diferencë e dukshme për shembull ka variabli i sigurisë së punës i cili në dyregresionet është statistikisht domethënës porse në regresionin e këtij ekuacioni praqet një vlerëtë rritur β4=0.086045, e njëjta gjë ndodh për vlerësimin e performancës bile në këtë rast diferencaështë edhe më e ndjeshme sërish ky variabël paraqet një vlerë më të rritur në këtë regresionβ5=0.1193074. Pra çfarë ndodh në këtë rast, të dy këta variabla paraqesin një vlerë më të lartë tëkoeficientit kur regresohen me performancën e organizatës publike, të intervistuarit këto variablai perceptojnë të kenë më shumë kontribut në performancën organizative sesa në performancënindividuale siç duhet të ishte duke ju referuar trajtimeve teorike. Drejtimi i karrierës një variabëli rëndësishme nga ana teorike në lidhje me administratën publike rezulton i rëndësishëm në këtërast si dhe ka një vlerë pozitive ndërkohë që në ekuacioni e tretë është statistikisht jodomethënëspra ky variabël perceptohet më i lidhur me performancën organizative ndërkohë nuk perceptohettë jetë shpjegues në karakteristikat individuale dhe performancën e administratorit publik, kyvariabël në këtë regresion ka vlerën β6=0.0972825. drejtimi i talentit ndërkohë rezultonstatistikisth domethënës në ekuacionin e tretë pra perceptohet si shpjegues i karakteristikaveindividuale dhe performancës së administratorit publik, porse paraqet një vlerë negative gjë qëdo të thotë se ka një marrëdhënie negative me variablin e varur, ndërkohë ai rezulton statistikishtjodomethënës në këtë ekuacion gjë që do të thotë se ai nuk perceptohet shpjegues i perfomancësorganizative. Gjinia mashkull, administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratënpublike, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative meperformancën e organizatës publike. Organizatat e mesme si dhe organizatat që i përkasinadministratës publike vendore kanë koeficient negativ por statistikisht domethënës.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk perceptohen të rëndësishme në shpjegimin eperformancës së organizatës publike.Ha: praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin eperformancës së organizatës publike

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisëR2=0.7115 që do të thotë se 71.15% e variabëlit të varur pra performancës organizativeshpjegohet nga variabëlat e pavarur pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, ndërkohënë ekuacionin e tretë R2=0.6414 që do të thotë se niveli shpjegues i praktikave të menaxhimit të

147

burimeve njerëzore është në nivelin 64.14%, nga ana tjetër në ekuacionin e shtatë R2=0.8153 nëkëtë rast niveli shpjegues i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore është 81.53%, praniveli më i lartë shpjegues praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore e arrijnë kur regresohensë bashku me inputet dhe outputet individuale. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi sehipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimevenjerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin e performancës e organizatës publike.

Ekuacioni 11 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.03188463 + 0.208709 ‘rekrutimi’ + 0.0953361‘trajnim/zhvillimi’+0.446934 ‘motivimi’+0.086045 ‘siguria e punës’+0.1193074 ‘vlerësimi iperformancës’+0.0972825 ‘drejtimi i karrierës’– 0.0318537 ‘drejtimi i talentit’+ 0.0655365‘kompensimi’

4.4.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PAP me PO

Analiza e fundit për t’u bërë është ajo mbi regresionin e performancës së organizatës publike qëështë variabli i varur dhe karakteristikave individuale dhe performancën e administratorti publikqë janë variablat e pavarur. Pasi realizojmë këtë regresion përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 28.4. Regres. i shpjegimit të performancës organizativenga inputet e outputet individuale (Apendiks 5)

Performanca e Organizatës Publike OLSInputet individuale (AMO) 0.3354109***

(0.0349717)Outputet 0.6248592***

(0.0401422)Gjinia (mashkull) -0.0062085

(0.0300665)Statusi (martuar) -0.0148996

(0.0379269)Org. Mesme 0.2070824***

(0.0472201)Org. Madhe 0.1572585***

(0.0489234)Mosha 0.0019145

(0.0023928)Vite në administratën publike -0.0046593

(0.0023957)Adm. Publike Qendrore -0.0265551

(0.0412123)Adm. Publike Vendore 0.0212799

(0.0420648)Nr. i personave në ngarkim -0.002792

(0.0128476)F 129.41R2 0.7447Nr. i observimeve 500β0 -0.0763674Shënim: * 10% domethënia statistikore

**5% domethënia statistikore***1% domethënie statistikore

148

Siç mund të shihet edhe në tabelën e mësipërme koeficientët e variablave të pavarur janë pozitivashtu siç pritej porse janë edhe statistikisht domethënës, vlerat e tyre respektive janë për inputetindividuale β=0.3354109, ndërsa për outputet β=0.6248592 këto vlera janë më të lar ta se vleratqë koeficientët e këtyre variablave kishin kur u regresuan së bashku me praktikat e menaxhimittë burimeve njerëzore. sidoqoftë një gjë qe vihet re qoftë në ekuacionin e shtatë qoftë në këtëekuacion në mënyrë sistematike outputet individuale kanë sistematikisht një vlerë më të lartë tëkoeficientit. Për të hetuar më tej realizojmë regresionet duke i ndarë këto dy variabla prafillimisht e regresojmë performancën organizative me inputet individuale dhe në këtë rastβ=0.7283185, më pas e regresojmë vetëm me outputet individuale dhe koeficienti në këtë rastështë β=0.9027365, pra sërish outputet individuale ruajnë një koeficient më të lartë. Referuarkëtij fakti mund të themi se orutputet individuale perceptohet të kenë një kontribut më të lartë nëshpjegimin e variabëlit të varur që është performanca e organizatës publike. Gjinia mashkull,statusi civil i martuar, administrata publike qendrore, vitet në administratën publike, numri ipersonave në ngarkim paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënienegative me performancën e organizatës publike. Organizatat e mesme dhe të mëdha kanëkoeficient pozitiv dhe statistikisht domethënës.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.Ha: inputet dhe outputet individuale kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisëR2=0.7447 që do të thotë se 74.47% e variabëlit të varur pra performancës organizativeshpjegohet nga variabëlat e pavarur pra inputeve dhe outputeve individuale. Për të realizuar këtënumri i observimeve ishte 500 niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrëmund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra inputet dhe outputetindividuale kanë një ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

Ekuacioni 12 në këtë rast do të kishte trajtën:‘Performanca e organizatës publike’ = -0.0763674 + 0.3354109 ‘inputet individuale’ +0.6248592 ‘outputet individuale’

149

KAPITULLI 5KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

Në këtë kapitull përmbyllës të këtij punimi prezantohen konkluzionet në lidhje me mënyrën dhemekanizmat se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë në performancën eorganizatës publike, si dhe jepen disa rekomandime modeste operative në lidhje me shfrytëziminoptimal të këtyre mekanizmave për qëllim të rritjes së performancës organizative dheorganizatave publike në veçanti. Qëllimi i kryesor i këtij punimi ishte të dëshmonte se ekuacionii suksesit të organizatës dhe performancës së saj krahas parametrave financiarë e material renditedhe burimet njerëzore, për mos të thënë se edhe pas parametrave financiar e material fshihetfaktori njerëzor. Një nga ‘boshllëqet’ e studimeve në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzoredhe lidhjes me performancën organizative ishte studimi i njëkohshëm praktikave të menaxhimittë burimeve njerëzore, performancës së administratorit publike dhe ndikimit në performancën eorganizatës publike, pra gjithëpërfshirja e komponentëve si dhe segmentimi në nivele i lidhjevejanë risia e këtij punimi. Një punim i tillë për performancën organizative në përgjithësi por dhepër performancën e organizatave publike në veçanti nuk ishte bërë më parë për kontekstinshqiptar. Prandaj këto komponentë u kthyen në variabla, lidhja ndërmjet të cilëve u bë baza ekëtij punimi. Po kështu në shumicën e studimeve janë testuar lidhje të shkurtra ndërmjetkomponentëve të veçuar të këtij studim është matur nëpërmjet impaktit që ai ka tek performancaorganizative. Në mënyrë që punimi të ishte më i plotë përveç lidhjeve të elementeve të veçantë,për ndikimin e performancës u përfshi testimi i lidhjeve gjithëpërfshirëse në funksion tëpredikimit të performancës së percetuar. Mbledhja e të dhënave për hetimin e lidhjeve ndërmjetvariablave u bë me anë të pyetësorëve, duke përdorur në këtë mënyrë metodën sasiore. Përdorimii metodave sasiore kontribuon në ngushtimin e një ‘boshllëku’ tjetër në fushën e menaxhimit tëburimeve njerëzore, ku në shumicën e rasteve përdoren metodat cilësore për analizën e tëdhënave. Fillimisht do të trajtohen disa konkluzione të përgjithshme të punimit, duke vazhduarme konkluzionet specifike të rezultateve nga analiza statistikore e të dhënave të mbledhura ngapyetësorët. Në fund të kapitullit jepen edhe kufizimet e këtij punimi dhe sugjerime për kërkimetë mëtejshme në fushën e menaxhimit e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatatpublike.

5.1. KONKLUZIONE TË PËRGJITHSHME

Konkluzionet e përgjithshme të këtij studimi shtrihen në të njëjtin bosht të cilin ndoqën hipotezate përgjithshme të këtij studimi. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnëperformancën e organizatës publike, apo siç thuhet në gjuhën e hipotezave praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore shpjegojnë performancën e organizatës publike. Vetë modeliështë statistikisht domethënës përveç praktikës së drejtimit të talentit të gjithë koeficientët e tjerërezultojnë të jenë të rëndësishme gjithashtu. Drejtimi i talentit është i parëndësishëm në

150

perforamancën organizative, ndërkohë që kjo praktikë teorikisht promovohet të jetë një praktikëe rëndësishme, pra drejtimi i talentit nuk perceptohet si një nga praktikat që e ndikonperformancën e organizatës publike. Lidhja e drejtpërdrejtë e praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore me performancën organizative nuk ndikohet nga karakteristikat e organizatësapo karakteristikat biografike të individit, pasi shumica e koeficientëve rezultojnë tëparëndësishëm. Koeficienti i administratës publike vendore i cili rezulton i rëndësishëm ka njëlidhje negative me performancën e organizatës publike ndërmjet praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore. Pra të qënurit administratë publike vendore i ndikon negativisht efektin qëkanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizative.

Mekanizmi më i suksesshëm në shpjegimin e performancës së organizatave publike është kurndikimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore ndërmjetësohet nga performanca eadministratorit publik dhe karakteristikat e tij individuale, pra nëse duam të ndikojmëperformancën e organizatës publike me anë të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzorekëtë duhet ta bëjmë duke ndikuar fillimisht në performancën e vetë individit. Tani një gjë e tillëduket më se e qartë por në fakt kur e shohim në praktikë të realizuar një proces të tillë kryefjalanuk është gjithnjë performanca e individit ashtu siç duhet të ishte porse shqetësimi kryesorsidomos në administratën publike shkon për realizimin e mirë të praktikave të menaxhimit tëburimeve njerëzore konform rregullave dhe ligjeve ndërmjet të cilave funksionon organizatapublike. Çfarë u tha më sipër konfirmon faktin se të realizuarit mirë i praktikës dhe ndjekja eprocedurave nuk çon domosdoshmërish në rritje të performancës organizative, jo nëse nuk vëmënë qendër të procesit performancën e administratori publike dhe karakteristikat e tij. Praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore janë të suksesshme nëse fillimisht tentojnë të ndikojnë dhelidhen ngushtësisht me inputet dhe outputet individuale vetëm kështu mund të arrihet niveli më ilartë ndikues i tyre.

Ndërkohë vetë performanca e individit shihet si funksion të inputeve dhe outputeve të tij.Individi vjen i pajisur pranë një organizate me karakteristikat e tij, aftësitë, nivel të caktuardëshire për të punuar aty dhe për të realizuar pikërisht atë detyrë, nga ana e organizatës i krijohetnjë niveli i caktuar mundësish për të shprehur të gjitha vetitë e tij, këto janë me pak fjalë këtojanë inputet individuale. Nga ana tjetër indikatorët nëse individi po punon mirë është vetë cilësiae rezultateve të tij, performanca e tij, përkushtimi dhe përfshirja ndaj punës, kënaqësia në punëqë janë outputet e tij. Ndërmjet outputeve dhe inputeve ekziston një marrëdhënie mjaft dinamike,kufiri ndërmjet tyre nuk është i prerë, inputet dhe outputet individuale bashkëveprojnë në mënyrëtë vazhdueshme. Marrëdhënia ndërmjet inputeve dhe outputeve mund të shihet si ciklike ku njërielement mund të marrë trajtën e tjetrit, kështu pas një farë kohe në një vend të caktuar pune,eksperienca që fiton individi bëhet pjesë e tij, pra bëhet pjesë e aftësive të tij, kënaqësia në punëapo përkushtimi gjithashtu shpesh shprehet si një dëshirë e brendshme për të realizuar punën, prabëhen pjesë e motivimit të brendshëm të individit.

Pikërisht ndërmjet një mekanizmi të tillë dinamik praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzorendikojnë performancën e organizatës. Në fillim të studimit teorikisht u trajtuan qasje të autorëvetë ndryshëm që marrëdhënien e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dheperformancës e trajtonin si ‘kuti të zezë’ pasi përmbajtja e saj ishte e vështirë për t’u deshifruar,si dhe është mjaft e ndryshueshme. Në këtë studim mund të themi se ‘kutia e zezë’ ështëpikërisht performanca individuale e administratorit publik, pra ndërthurja e inputeve dheoutputeve të tij.

151

Trajtohet teorikisht fakti se shpesh herë është mjaft e vështirë të provohet puna e mirë edepartamentit të menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe të njihet ky kontribut në performancëne organizatës, kjo pasi ky departament ka në fokus njerëzit dhe profesionalizimin, motiviminsigurimin e tyre, më pas janë njerëzit ato që mund të japin kontribut në performancën eorganizatës. Pra puna e menaxhimit të burimeve njerëzore shkon në funksion të kualifikimit tënjerëzve, këtë kontribut të menaxhimit të burimeve njerëzore, njerëzit e bëjnë pjesë të tyren epritet nga këta që të përmirësojnë performancën e organizatës, pra varet nga vullneti i tyre nesedo kontribuojnë optimalisht në suksesin e organizatës. Mirëpo të paktën nga këndvështrimi iperceptimeve individuale të administratorëve publik për administratën tonë publike kontributi ipunës së menaxhimit të burimeve njerëzore mirënjihet nga anëtarët e organizatës, këtë e vërtetonfakti se kur duam të shpjegojnë performancën organizative vetëm nga praktikat menaxhimit tëburimeve njerëzore të gjithë koeficientët rezultojnë të rëndësishëm dhe modeli në tërësi ështëdomethënës, pra vetëm praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore të pa ndërmjetësuara ngamekanizmi i performancës së administratorit publik perceptohen të rëndësishme në reflektiminqë ato kanë në performancën e organzitës publike. Kjo do të thotë se administratorët tonë publike njohin dhe e perceptojnë pozitivisht forcën, kontributin dhe punën departamentit të menaxhimittë burimeve njerëzore që vë në jetë këto praktika në funksion të përmirësimit të performancës sëorganizatës publike.

Teorikisht rekomandohet që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhen aplikuar si njëset apo siç është shprehur shpesh si një “tufë” duke i koordinuar mirë me njëra tjetëren të gjithanë të njëjtën linjë, një gjë ë tillë kjo rrit efektin e tyre si shkak i sinergjisë që krijohet. Në këtëstudim efekti i sinegjisë tenton të jetë i dyshimtë pasi praktikat tentojnë të kenë koeficientë më tëlartë shpjegues kur funksionojnë të vetme. Duket pak i çuditshëm një fakt i tillë përadministratën tonë publike sidoqoftë një shpjegim i mundshëm vjen nga fakti se praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore në administratën tonë publike janë disi të privuara ngafleksibiliteti, shpesh janë pre e rregulloreve dhe formateve tejet formale gjë që bën të pamundurpërdorimin tyre si një instrument në funksion të përmirësimit të performancës së administratoritpublik. Në funksion të ruajtjes së një sërë vlerash të rëndësishme për praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore si formaliteti, mirë kontrollimi, transparenca, meritokracia sakrifikohet ajoçfarë është gjithashtu rëndësishme për këto praktika, pikërisht instrumentalizimin, përmbajtjen,efektivitetin dhe efiçencën e tyre dhe funksionalitetin e tyre kundrejt përmirësimit tëperformancës. Në këtë këndvështrim sinergjia e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzorënë administratën tonë publike lë hapësira për eksplorime të mëtejshme.

Në ekuacionin predikuar nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, kur si pjesë të tyrerendisim edhe vetë outputet dhe inputet individuale, për performancën e organizatave publike,variabli që ka në mënyrë sistematike kontributin më të lartë të shprehur nga koeficienti i tij janëoutputet individuale pra rezultatet e individit. Ndaj pikësynimi kryesor në drejtimin eperformancës qoftë të organizatës publike qoftë të administratorit publike janë rezultatet e tij, tëshprehura në këtë studim si performancë, kënaqësi, përkushtim, përfshirje e sjellje diskrete. Ngaana tjetër outputet individuale janë edhe indikatorë të procesit të menaxhimit të burimevenjerëzore. Nuk mund të pretendohet që po operohet mirë kur administratori publik është ipamotivuar, apo nuk e sheh suksesin e organizatës si sukses të punës së tij, pra që do të thotë seka mungesë përkushtimi. Nga ana tjetër nëse administratorët publik nuk qarkullojnë lehtësisht,apo nuk shprehin dëshirë në punën e dikujt tjetër ky është një tregues mjaft i mirë që procesi iprojektimit të punës dhe i përputhshmërisë së karakteristikave individuale më ato të vendit të

152

punës që e ka zanafillën që në rekrutimin e individit është realizuar mirë. Pra nuk ështëperformanca e organizatës ajo që predikon mbarëvajtjen e procesit të menaxhimit të burimevenjerëzore porse janë vetë elementët e outputeve të tyre. Në përgjithësi kontributi i praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore është më i vogël në raport më performancën e organizatëspublike, ndërkohë që ky kontribut është më i madh në raport më shpjegimin e performancës sëadministratorit publik. Ky është konkluzion i rëndësishëm pasi tregon se në fund të funditadministratorët publikë e perceptojnë faktin se praktikat u drejtohen atyre, pra fokusi janë vetëata dhe nuk perceptohen si procedura formale që janë detyrim për organizatën. Gjithashtu, nëkëtë mënyrë individi kuptojmë edhe faktin se individi e percepton vëmendjen e menaxhimit tëburimeve njerëzore dhe krejt organizatës kundrejt tij, një pjesë e motivimit vjen edhe thjesht ngaky fakt, pra kur individi e ndjen vëmendje dhe përkujdesje nga faktorët organizativ.

Një konkluzion tjetër i rëndësishëm për këtë studim është fakti se administratorët publik tentojëtë abstenojë apo të shprehin një neutralitet në qëndrimet e tyre. Interpretimi i parë është që njëgjë e tillë është e vërtetë, pra ky është qëndrimi real i tyre. Po ekziston edhe dyshimi se në këtërast një qëndrim i tillë gati gati i standardizuar vjen si rezultat i një hezitimi, mos dijes apo njëllojapatie e indiference që e karakterizon administratën publike. Nëse një arsyetim i tillë qëndron dotë ishte me mjaft interes të zbuloheshin arsyet formale e joformale të një qëndrimi të tillë, ndajsigurisht që kjo do të ishte një pikënisje shumë e mirë për studime të mëtejshme.

Në përmbyllje mund të themi se ‘tufa’ e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore tëpërzgjedhura si të përshtatshme për të shpjeguar performancën e administratorit publik, nga njënumër shumë më i madh praktikash të mundshme për të menaxhuar burimet njerëzore, për tëndikuar kështu performancën e organizatës publike është një ‘tufë’ optimale dhe e përshtatshme.Këtë e vërteton fakti se është kjo ‘tufë’ që shpjegon në një nivel të lartë performancën eadministratorit publik, e më pas në një nivel akoma më të mirë performancën e organizatëspublike.

5.2. KONKLUZIONE NË LIDHJE ME PRAKTIKAT E MENAXHIMIT

TË BURIMEVE NJERËZORE NDIKIMIT TË TYRE NË PERFORMANCË

Rekrutimi rezulton një praktikë e rëndësishme në ndikimin që ka në performancën eadministratorit publik. Si një praktikë e rëndësishme e menaxhimit të burimeve njerëzorerekrutimi e reflekton kontributin e tij kryesisht në performancën e administratorit publik, dhe nukrezulton i rëndësishëm ndër variablat që perceptohen të kenë një ndikim direkt në performancëne organizatës publike. Pra rekrutimi është një praktikë që perceptohet ngushtësisht e lidhur meadmnsitratorin publik dhe performancën e tij individuale. Ndikimi i rekrutimit e arrin nivelioptimal kur ndërmjetësohet nga outputet individuale. Administrata publike qendrore rezulton tëketë qëndrime më pak pozitive në lidhje me procesin e rekrutimit dhe realizueshmërinë e tij nëorganizatat publike, me fjalë të tjera ka më pak besim tek rekrutimi si një instrument që e ndikonpozitivisht performancën e administratorit publik. Ndërkohë që numri i personave në ngarkimrezulton të ketë një ndikim të rëndësishëm në perceptimin pozitiv të rekrutimit si një praktikë teke cila duhet patur besim për ndikimin e performancën së administratorit publik. Në fakt ndikimi irekrutimit teorikisht duhet të ndjehej më shumë në inputet individuale pasi në përcaktimin e njëniveli të caktuar dhe të duhur të inputeve procesi i rekrutimit ka një rol vendimtar. Ky nivelmund të ndryshojë në të ardhmen, bile në këtë studim u vërtetua se ky nivel ndryshon pra inputetindividuale janë shpesh objekt ndryshimi porse pragu nën të cilin këto inpute nuk mund të bien

153

asnjëherë përcaktohet që në momentin e rekrutimit. Ndaj është interesant fakti se rekrutimikontributin e tij më te lartë e jep tek outputet sigurisht që kjo është një tjetër hapësirë në të cilënka vlerë të eksplorohet më tej.

Trajnimi dhe zhvillimi janë një tjetër variabël që ndikimin direkt e shprehin mbi performancën eadministratorit publik dhe nuk rezulton i rëndësishme në marrëdhënie direkte me performancën eorganizatës publike. Trajnimi dhe zhvillimi pritej të ndikonte më shumë outputin e individinporse rezulton se ndikon njësoj si outputin ashtu edhe inputin individual. Një gjë e tillë është njëtjetër evidencë që kontribuon në idenë se inputet dhe outputet individuale funksionojnë nëbashkëveprim me njëra tjetrën. Trajnimi dhe zhvillimi janë procese që punojnë mbi inputet për tëpërmirësuar outputet individuale, fakti që ky proces perceptohet të ndikojë një lloj si outputinashtu edhe inputin tregon se vetë individi e percepton faktin se edhe outputet në një moment tëcaktuar mund të shndërrohen në inpute dhe anasjelltas. Numri i personave në ngarkim e ndikonpozitivisht marrëdhënien e procesit të trajnimit me performancën e administratorit publik, prapërgjegjësitë familjare duket se e motivojnë më shumë individin për të qenë më produktiv nëkëtë proces.

Motivimi është një nga praktikat më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore qoftënë ndikimin që shpreh në performancën e administratorit publik qoftë në performancën eorganizatës publike. Për të testuar motivimin në administratën publike në këtë studim u përdorëntre teori kryesore, teoria pritjeve sipas së cilës administratori publik e lidh motivimin me niveline pritshmërive në lidhje me punën, nivelin e impenjimit e përpjekjeve dhe produkti i këtyre dyfaktorëve sa shkon në favor të arritjes së rezultateve dhe performancës, e sa kjo e fundit çon nërealizimin e pritshmërie. Teoria e objektivave e cila e lidh motivimin e administratorit publik menjohjen e objektivave dhe qëllimeve në funksion të të cilëve është puna e tij, shpesh kjo teoriparalelizohet me kuptimësinë e punës. Në një masë të konsiderueshme detyrat e një pune tëcaktuar janë rutinë dhe në perceptimin e individit duket sikur asgjë nuk ndryshon edhe psesituata e drejtimi i organizatës në një ambient dinamik ndryshon vazhdimisht. Nga ana tjetërsado mirë të jetë duke punuar një individ nëse puna e tij nuk shkon në favor të objektivave tëorganizatës të gjitha përpjekjet janë të kota, njohja e objektivave i jep kuptimin dhe identitetin enevojshëm punës. Teoria e paanësisë e motivon individin duke i siguruar mundësinë për t’utrajtuar në mënyrë të paanë. Në bazë të kësaj teorie qëndron filozofia se individi ka nevojë tëtrajtohet njëlloj si individët e tjerë që kanë të njëjtat inpute me të në lidhje me punën. Individivendos në raport nivelin e tij të të ardhurave nga puna dhe inputet që ai harxhon apo vë në jetëpër të realizuar punën, kështu bën edhe për individët e tjerë. Këto raporte duhet të jenë të njëjta,nëse nga ana e individit perceptohen problem në ketë ekuilibër ai menjëherë merr masa përrivendosjen e ekuilibrit, dhe meqenëse e ka shumë të vështirë të përmirësojë të ardhurat atëherëzvogëlon outputet, gjë që organizata duhet ta evitojë maksimalisht. Kjo zgjedhje u bë mbi faktinse këto teori nuk kanë në bazë të tyre stimujt financiarë porse faktorë të tjerë të kontekstit tëpunës. Kjo përzgjedhje rezulton mjaft e rëndësishme si në raport me performancën eadministratorit publike ashtu edhe ne raport direkt me performancën e organizatës publike. Në tënjëjtën kohë kjo praktikë në mënyrë sistematike rezulton ketë kontributin më të lartë në ndikimine performancës organizative dhe sidomos performancës së administratorit publik nga të gjithapraktikat e tjera. Koeficientin më të lartë kjo praktikë e ka në lidhje me inputet individuale dhe jome outputet ashtu siç pretendohet. Njëri nga komponentët e rëndësishme të inputeve individualeështë motivimi i brendshëm qe ka individi kundrejt punës në përgjithësi dhe një punë të caktuarnë veçanti. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe motivimi që ka

154

individi si rezultat i të punuarit në administratën publike e ndikojnë motivimin e brendshëm tëindividit që është pjesë e inputeve individuale, kjo është arsyeja pse motivimi pak më shumëkontribut në inputet individuale.

Konkluzion tjetër mjaft i rëndësishëm i lidhur me motivimin është fakti se në administratën tonëpublike shpërblimi dhe vlerësimi nuk perceptohen si rezultat i punës së mirë, pra perceptimi ipërgjithshëm është se vlerësimet nuk shkojnë për individët me performancën më të mirë. Ngaana tjetër organizatat publike e kanë shumë të vështirë të gjejnë mënyra për të nxitur e stimuluaradministratorët publik në punën e tyre. Ndërkohë për administratorin publik është shumë erëndësishme dhe domethënëse që puna e tij është në funksion të publikut. Pra më të vërtetë qëorganizatat publike janë mjaft të kufizuara në aplikimin e teorive të ndryshme të motivimit. Kjonuk ka lidhje vetëm më stimujt financiarë por edhe promovimi, rritja në detyrë, apo pjesëmarrjanë një trajnim janë të planifikuara dhe ndjekin procedura të mirë përcaktuara nga të cilat nukmund të ketë devijime. Në këtë mënyrë sfida kundrejt së cilës përballen menaxherët e burimevenjerëzore në organizatat publike është në shfrytëzimin optimal të teorive të sipër përmendura apodhe studimin e teorive të reja alternative për motivimin e administratorëve publikë. Gjithashtu nërastin e organizatave publike të shërbyerit publikut është një burim i madh motivimi për shumëadministratorë publike dhe ky është gjithashtu një element tjetër tek i cili duhet të eksplorohetnga ana e menaxherëve të burimeve njerëzore në këto organizata. Të dy këta elementë që sapopërmendëm lënë vend për studime të mëtejshme në lidhje me gjetjen e formave më të mira nëmotivimin e administratorëve publik. Gjinia gjithashtu duket të ketë një ndikim të rëndësishmenë motivim, meshkujt kanë një marrëdhënie negative me motivimin dhe reflektimin e tij nëperformancën e administratorit publik.

Siguria e punës është në praktikë që në këtë studim ka kuptimin e sigurisë që ka individi në tëpasurit dhe të mbajturit një vend pune të caktuar, nëse e dëshiron këtë. Siguria e punës është njëpraktikë e cila rezulton e rëndësishme si për shpjegimin e outputeve individuale ashtu edhe nëperformancën e organizatës publike. Kjo praktikë rezulton e parëndësishme për shpjegimin einputeve individuale. Gjë që do të thotë se vetëshprehja e individit brenda organizatës si dhevënia në dispozicion e aftësive dhe energjive të tij nuk lidhen me sigurinë që ka ai për vendin epunës dhe ky është një fakt shumë pozitiv për administratën tonë publike, sidoqoftë ka vend përtë hetuar më tej për arsyet e këtij fakti. Angazhimet personale dhe familjare të individit endikojnë sigurinë e tij në punë në mënyrë të rëndësishme dhe pozitive, e njëjta gjë ndodh edheme eksperiencën e individit në administratën publike. Gjë që do të thotë se eksperienca nëadminsitratën publike e bën individin të ndjehet më i sigurte për vendin e tij të punës. Nuk mundtë japim një përcaktim në lidhje me ndikimin e politikës në sigurinë e vendit të punës pasiqëndrimet kundrejt këtij fenomeni janë neutrale. Ky neutralitet mund të interpretohet në mënyratë ndryshme, mund të interpretohet si lloj neutraliteti apo indiference në lidhje me përkatësitëpolitike dhe ndikimin që ato kanë në sigurinë e vendit të punës në administratën publike, kyinterpretim do te ishte mjaft pozitiv. Nga ana tjetër neutraliteti mund të interpretohet edhe sihezitim për të dhënë një përgjigje të sinqertë dhe ky do të ishte një skenar jo i pëlqyeshëm nëlidhje me ndikimin e përkatësive politike në sigurinë e vendit të punës. Sidoqoftë ka vend tëmendohet se admintrata publike nuk e percepton të rëndësishëm përkatësinë politike për vendin epunës pasi intervali i neutralitetit në të cilin vërtiten përgjigjet është i orintuar më shumë nëkundërshtim të prezencës së përkatësive politike sesa në pranim të kësaj prezence.

Vlerësimi i performancës është një praktikë mjaft kyçe në menaxhimin e burimeve njerëzore në

155

një organizatë pikërisht për faktin se nga kjo praktikë merret informacion që vihet në funksion tëpraktikave të tjera të menaxhimit të burimeve njerëzore. Nëse duhet vendosur për një plantrajnimi sigurisht që me parë duhet bërë një vlerësim i performancës, nëse duhet bërë një riprojektim i punëve apo riorganizim i burimeve njerëzore sigurisht që informacioni bazë merretnga vlerësimi i performancës. Në këtë studim vlerësimi i performancës rezulton një praktikë erëndësishme qoftë në predikimin e performancës individuale qoftë në lidhje me performancënorganizative. vlerësimi i performancës nuk është i rëndësishëm në predikimin e inputeveindividuale. Mosha i ndikon pozitivisht perceptimet mbi ndikimin e vlerësimit të performancënnë performancën e administratorit publik. Nga ana tjetër eksperienca në administratën publike kagjithashtu një ndikim të rëndësishëm porse negativ në perceptimin vlerësimit të performancës nëpredikimin e performancës organizative. Mund të thuhet se në këtë rast sa më shumë vite të keshnë administratën publike aq më pak besim ke se profeci i vlerësimit të performancës do të ketëndonjë ndikim në performancën e organizatës publike. Procesi i vlerësimit të performancës nukperceptohet të jetë një proces që sjell pasoja pozitive apo negative në mbarëvajtjen e punës, nëkëtë kontekst ky proces shihet i realizuar formalisht. I trajtuar në këtë mënyrë procesi i vlerësimittë performancës nuk përdoret në mënyrë optimale si praktikë në rritjen e performancës qoftë tëadministratorit publik qoftë të organizatës publike. Një konsideratë tjetër në lidhje me procesin evlerësimit të performancës është fakti se ai perceptohet i standardizuar dhe trajtohet si një procesrutinë në menaxhimin e burimeve njerëzore gjë që ja humbet qëllimin e vërtetë për të cilinekziston kjo praktikë.

Drejtimi i karrierës është një praktikë e rëndësishme për performancën e administratorit publik,si dhe shpreh një ndikim pozitiv në këtë performancë. Drejtimi i karrierës është një praktikë që indikon negativisht inputet individuale pra perceptohet si një praktikë që i ndikon negativishtinputet individuale. Në fakt një gjë e tillë nuk gjen mbështetje te trajtimi teorik i drejtimit tëkarrierës. Teorikisht drejtimi i karrierës është një praktikë që e ndihmon individin të gjejë vetennë rrugëtimet hierarkike dhe profesionale në mekanizmat ndërmjet të cilëve funksiononorganizata apo sistemet organizative. Sigurisht që në këtë këndvështrim individi duhet ta ndjejëveten të lirë dhe të motivuar të shprehë në masën më të lartë aftësitë e tij, motivimin dhe tëshfrytëzojë në maksimum mundësitë e dhëna nga organizata. Mirëpo praktikisht nuk funksiononnë këtë mënyrë, në përgjithësi administratori publik nuk ka besim ta vërë veten dhe karrierën e tijtë shfrytëzohen nga mekanizmat e drejtimit të karrierës së organizatës, sa më shumë përforcohenmekanizmat e drejtimit të karrierës aq më konservator bëhet individi kundrejt tyre. Sidoqoftë nëlidhje me rezultatet e tij administratori publik është më i hapur kundrejt drejtimit të karrierës,pasi kjo praktikë rezulton e rëndësishme dhe ka një ndikim pozitiv në rezultate e individit.Drejtimi i karrierës rezulton i rëndësishëm në ndikimin e performancës organizative si dhe endikon pozitivisht atë. Pra mesa duket administratori publik për situata që qëndrojnë jashtë tij ekonsideron drejtimin karrierës si një praktikë të pranueshme ndonëse jo me ndonjë ndikimthelbësor, ndërsa kur duhet ta lidhë ‘fatin’ e punës së tij me këtë proces ai menjëherë ndryshonqëndrim duke e perceptuar si një praktikë deri diku kërcënuese. Angazhimet familjare duket sendikojnë pozitivisht në ndikimin që reflekton praktika e drejtimit të karrierës në performancën eadministratorit publik.

Drejtimi i talentit është një tjetër praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore që është erëndësishme në ndikimin që ka në performancën e administratorit publik por nuk ka asnjë ndikimnë performancën e organizatës publike. Drejtimi i talentit nuk i ndikon rezultatet eadministratorit publik pra nuk ka asnjë ndikim në to. Në kundërshtim me drejtimin e karrierës

156

kjo praktikë duket se merr kuptim në ndikimin e inputeve të administratorit publik, ndërkohë qënuk është aspak e lidhur me outputet e tij. Pra drejtimi i talentit shihet si një praktikë që ndikonaftësitë e administratorit publik, motivimin e tij të brendshëm dhe shfrytëzimin e mundësive që ijepen nga organizata, porse ku ndikim është me kah të kundërt. Përpjekjet e organizatës për tëkuptuar dhe drejtuar talentin e administratorit publik bëjnë që ai të shprehet më pak në lidhje meveçantitë e tij në lidhje me punën apo dhe aftësi të tjera që mund të ketë. Kjo praktikë e ndikonperformancën e administratorit publik porse e në kah të kundërt, pra sa më shumë organizatapërpiqet merret me talentin e individit aq më shumë individi e percepton këtë si një praktikëkundrejt së cilës duhet të mbrohet dhe të mos shprehet. Nga ana tjetër drejtimi i talentit ndryshenga drejtimi i karrierës rezulton ndër ato praktika që nuk e ndikon performancën e organizatës,pra individi e sheh të lidhur vetëm me të dhe aspak me organizatën. Administrata publikeqendrore ka më shumë probleme në perceptimin e drejtimit të talentit si një praktikë që ndikonpozitivisht në performancën e administratorit publik.

Qoftë për drejtimin karrierës qoftë për drejtimin talentit në administratën tonë publike nuk kastruktura përgjegjëse për të ideuar dhe menaxhuar këto procese. Ndaj dhe qëndrimet kundrejtkëtyre praktikave janë shprehur mbi bazën e informacioneve personale dhe jo mbi bazën enjohjes nga afër dhe praktikimit të këtyre proceseve. Një gjë e tillë bën që individët të jenë mjaftskeptik në qëndrimet e tyre kundrejt këtyre praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore.Mungesa e strukturave përgjegjëse për të menaxhuar karrierën dhe talentin bën që këto praktikatë mos konsiderohen pjesë e performancës së organizatave publike.

Kompensimi dhe shpërblimi është një variabël i rëndësishëm në ndikimin që ka në performancëne administratorit publik, por nuk e ndikon performancën e organizatës publike. Një fakt i tillëështë mjaft interesant referuar praktikës së ndjekur në administratën publike shqiptare kukompensimi është një praktikë që nuk mund të përdoret lehtësisht për motivimin e punonjësve.Format e kompensimit në administratën publike janë të mirë përcaktuara qoftë në terma sasior eqoftë në terma cilësorë, ndaj ky instrument e humb fleksibilitetin që duhet të kishte për t’u përdorsi instrument deri në njëfarë mase i individualizuar, në mënyrë që të përdoret si stimul përperformancën e mirë. Nga ana tjetër individët këtë praktikë nuk e perceptojnë aspak të lidhur mepërformancën e organizatës publike, pra kompensimi dhe shpërblimi shihen si praktika ndikojnëdhe janë të lidhur ngushtësisht me individin dhe jo më organizatën. Ky fakt është mjaft irëndësishëm sepse vërteton se edhe për praktikën e administratës publike shqiptare kompensimidhe shpërblimi shihen si faktor higjienë nëse i referohemi teorisë së Herzberg234 por nukperceptohet si faktor motivues. Nga ana tjetër administratorët publik shohin akoma mundësibrenda hapësirave që kanë organizatat publike në shpërblimin e individëve me performancë mëtë mirë, ndaj sigurisht që në këtë pikë ka akoma hapësirë për eksplorime të mëtejshme.

Administrata publike vendore shpreh një mesatare më të lartë të perceptimeve në mënyrëkonsistente për të gjithë variablat por veçanërisht për variablat e pavarur. Në fakt një gjë e tillëështë shprehur edhe nga intervistat e bëra me menaxherët e burimeve njerëzore. Një gjë e tillëmund të interpretohet si një farë lirie që gëzojnë organizatat publike vendore në përdorimin e dheintrumentalizimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ndërkohë administratapublike qëndore shprehet më e tërhequr në dhënien e përgjigjeve. Ndoshta distanca nga pushteti

234 Kasimati, M. (2010). Sjellje organziative. Tiranë. Fq. 207

157

shkakton një efekt pozitiv mbi perceptimet për ndikimin që kanë praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore në performancën individuale apo organizative. ndoshta vetë platforma ligjoredhe regullative në funksion të administratës publike vendore është më fleksibël dhe lejonpërdorimin më me efiçencë të praktikave të menaxhimit të burmeve njerëzore. Në këtë kontekstpër të kuptuar më mirë shkaqet e diferencave mes administratës publike qëndrore e vendore kavend për eksplorime të mëtejshme për kërkime të ardhshme.

Gjinia dhe numri i personave në ngarkim janë të rëndësishëm në ndikimin që kanë nëperformancën e administratorit publik. Gjinia mashkullore ka tendencë të këtë në mënyrësistematike një marrëdhënie negative qoftë me performancën e administratorit publik qoftë meperforamancën e organizatës publike. Pra duket se meshkujt kanë tendencë të jenë më pesimistnë qëndrimet e tyre kundrejt ndikimit të praktikave të menaxhimi të burimeve njerëzore nëperforamancën organizative si dhe më mosbesues në faktin se kjo performancë reflektohet nësuksesin e organizatës. Numri i personave në ngarkim është një karakteristikë biografike erëndësishme dhe ka një ndikim pozitiv në lidhje me performancën e administratorit publik. Praduket se angazhimet familjare të individit e bëjnë atë më optimist dhe më besues në ndikimin epraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe në faktin se ato me të vërtetë e ndikojnëperformancën e administratorit publik. Ndërkohë që është e njëjta karakteristikë biografike qërezulton e parëndësishme dhe shpesh edhe negative në reflektimin e ndikimit të praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore në performancës e organizatës publike.

5.3. OPINIONE TË NATYRËS REKOMANDUESE

Performanca e administratorit publik është epiqendra e modelit dhe e fuqisë së lidhjeve ndërmjetpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, administratoripublik e percepton ketë ndaj edhe nga ana e menaxherëve të burimeve njerëzore në veçanti dhepolitikëbërësit në përgjithësi vëmendja duhet drejtuar tek individi, potenciali, karakteristikat dhenevojat e tij. Për të realizuar këtë rekomandimi kryesor është që së pari praktikat e menaxhimit tëburimeve njerëzore të mos perceptohen të veshura nga formaliteti dhe burokracia, pra të mosperceptohet se bëhen thjesht formalisht pa ndonjë efekt real. Së dyti është mirë që praktikat emenaxhimit të burimeve njerëzore të jenë të përcaktuara deri në detaje por kjo nuk duhet të këtëefektin që të limitojë përdorimin tyre në të gjithë spektrin e tyre, në funksion të përdorimit meefiçencë dhe efektivitet. Ndaj nga ana e politikëbërësit duhen mënyra që përdorimin e praktikavetë menaxhimit të burimeve njerëzore të jëtë gjithnjë i formalizuar në mënyrë që të mbrohet ngaabuzimet por pa prekur fleksibilitetin, elasticitetin, efektivitetin, efiçencën e instrumentalizimitdhe individualizimit të tyre.

Në funksion të rritjes së sinergjisë së promovuar teorikisht për realizimin e njëkohshëm tëpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore rekomandohet menaxherëve të burimevenjerëzore në administratën tonë publike të shohin mundësitë e praktikimi të kombinuar tëpraktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, në funksion të reduktimit të përsëritjevembivendosjeve, si dhe efikasitetit të vëniej në jëtë të tyre në funksion të rritjes së performacës.

Projektimi i punës dhe përputhshmëria e karakteristikave individuale me karakteristikat e punësperceptohen të rëndësishme nga administratorët publik, ky fakt është tejet pozitiv, pasi vetëkonteksti i punës dhe larmishmëria e detyrave të një pune të caktuar mund të përdoren si njëinstrument motivues shpesh herë mjaft i fuqishëm. Ndaj nga ana e menaxhimit të burimeve

158

njerëzore në organizatat publike duhet bërë një punë e mirë e detajuar për të zbuluar inputet apokarakteristikat e individit, si dhe për të krijuar profile të detajura pune në mënyrë që të jetë elehtë të bëhet përputhshmëria.

Dy praktikat kryesore që dalin në pah nga ky studim se e ndikojnë këtë proces janë rekrutimi dhetrajnim/zhvillimi pasi janë praktikat e vetme që perceptohen të rëndësishme në performancën eadministratorit publik dhe aspak të rëndësishme për performancën e organizatës publike. Praështë vetë individi i cili na e drejton vëmendjen drejt këtyre praktikave duke theksuar se këto ai isheh të lidhua me të vërtetë me veten dhe jo direkt me organizatën. Në këtë këndvështrimmenaxhimi i burimeve njerëzore duhet të shfrytëzojë në mënyrën më optimale të gjithafunksionet që kanë këto praktika në funksion të performancës së administratorit publik duke evendosur atë në qendër të vëmendjes.

Motivimi si një praktikat më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore nuk mund tëpërdoret në të gjithë spektrin e ti si dhe në gjitha format në administratën tonë publike. Mirëpo nëkëtë studim arritëm në konkluzionin se teoria e pritjeve, teoria e paanësisë dhe teoria eobjektivave janë forma mjaft efektive në motivimin e administratës tonë publike, ndajrekomandimi në këtë rast është që vëmendja e menaxherëve të burimeve njerëzore në organizatatpublike të orientohet drejt përdorimit, të studimin, te përshtatjes dhe promovimit të pikërisht tëkëtyre metoda në motivimin e individëve.

Gjithashtu administrata jonë publike e percepton të rëndësishëm motivimin që vjen nga fakti qëndërmjet aktivitetit të administratës publike i shërbehet publikut, ndaj ky është një element qëduhet shfrytëzuar nga ana e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Kompensimi dhe shpërblimi nuk konsiderohen të kënaqshme nga administrata publike. Ngaështë vetë administrata publike që percepton akoma mundësi në për të shpërblyer e diferencuarpunonjësit me performancën më të mire. Ndaj lind detyrë e menaxhimit të burimeve njerëzore qëtë eksplorohet për këto hapësira të reja.

Vlerësimi i performancës i konsideruar si një proces kaq i rëndësishëm në menaxhimin eburimeve njerëzore por që në këtë studim nuk kishte impaktin që pritej. Rekomandimi në këtërast është që së pari vlerësimi i performancës të çlirohet nga të gjithë ato elementë që e bëjnë tëduket një proces që kryhet thjesht për formalizëm, së dyti të ketë ndikimin që duhet të ketë nëvazhdimësinë e punës në organizatë, pra të udhëhiqet në mënyrë të tillë që të marrë përgjigje ngapuna e administratorëve publik apo nga vetë departamenti i burimeve njerëzore.

Drejtimi i karrierës dhe drejtimi i talentit dy praktika të promovuara teorikisht si mjaft me vlerëpër administratën publike, nuk rezultojnë po aq të suksesshme për organizatën tonë publike. Nëorganizatat publike shqiptare nuk ka struktura të mirëfillta që udhëheqin këto procese, ndajrekomandimi në këtë rast lidhet fillimisht me vënien në dispozicion të strukturave të tilla e mëpas promovimit të aktivitetit të tyre ndër administratorët publik.

Shpesh herë në shqetësimin e menaxherëve të burimeve njerëzore edhe në administratën publike,në kushtet e mjeteve financiare gjithnjë të kufizuara është dilema se cilat janë ato praktika tek tëcilat vlen të investohet. Ky studim ofron një ‘tufë’ praktikash të cilat rezultuan mjaft efektive nëndikimin që kishin mbi performancën e administratorit publik dhe mbi performancënorganizative. rekomandimi në këtë rast është se nëse duhet të përzgjidhet nga një gamë e gjerë

159

praktikat për t’u adaptuar për administratën publike shqiptare të përzgjidhet kjo ‘tufë’ e trajtuarnë këtë studim.

Karakteristikat biografike janë të rëndësishme në ndikimin e tyre mbi performancën eadministratorit publik si dhe karakteristikat organizative ndikojnë në mënyrën se si ajo ndikohetnga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Rekomandimi në këtë rast është që të mbi bazën e karakteristikave biografike si mosha, gjinia,statusi civil dhe numri i personave në ngarkim dhe vitet ne administratën publike të bëhet njëdiferencim i individëve dhe mbi bazën e këtij diferencimi të bëhet aplikimi i praktikave tëmenaxhimit të burimeve njerëzore. Gjithashtu fakti nëse është një organizatë e vogël apo emadhe, apo nëse është administratë publike qendrore apo vendore ndikon në mënyrën se ereflekton impaktin që ka burimi njerëzor ndaj edhe ky fakt duhet mbajtur parasysh në vënien nëjetë të politikave të ndryshme në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore.

Në kuadër të rritjes së efektit të sinergjisë ndërmjet vetë praktikave, shihet mjaft me vendrekomandimi mbi organizimin në grupe të aplikimit të praktikave të menaxhimit të burimevenjerëzore. Nga na tjetër promovimi i punës në grup vjen edhe si nevojë nga vetë administratapublike e cila outputin e vet e sheh të lidhur edhe tek bashkëpunimi me të tjerët, praperformancën e rezultateve të vet administratori publik e sheh të lidhur me faktin se sa aibashkëpunon me të tjerët dhe sa marrëdhënie të mirë krijon më të tjerët.

Në kontekstin e një mjedisi kaq dinamik në të cilin funksionojnë organizatat publikestandardizimi i procedurave e bën shumë të vështirë mbijetesën e kjo aq më shumë ndjehet nëmenaxhimin e burimeve njerëzore. Ndaj rekomandohet që sektori publik të bashkëpunojë tëhuazojë nga sektori privat në funksion të atyre cilësive kundrejt praktikave që janë të volitshmenë të gjitha fushat por në interesin e këtij studimi është huazimi i praktikave të përdorura nëmenaxhimin e burimeve njerëzore.

Duke kaluar në një konceptim të ri menaxhimit të burimeve njerëzore, mendohet se shkalla emanovrimit dhe fleksibilitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore është në rritje. Legjislacioni isotëm edhe në ktë drejtim po krijon gjithnjë e më shumë hapësirë për të rritur shkallën emanovrimit235. Një dëshmi i këtij ndryshimi cilësor të legjislacionit është dhe miratimi në këtoditë (Qershor 2013) i ligjit të ri për Statusin e Nëpunësit Civil i cili i jep një tjetër dritë nëpunësitcivil. Në këtë status promovohet profesionalizmi, meritokracia si dhe siguria e administratorëvepublik. Rekrutimi është e para praktikë që preket nga ky status në drejtim të fleksibilitetit dhetransparencës. Ndaj është edhe momenti i duhur i shfrytëzimit të dobishmërisë modeste të këtijstudimi dhe rekomandimeve të tij, në mënyrë që këto praktika që tanimë do të vuajnë më paknga mungesa e fleksibilitetit të përdoren në nivelin optimal të efiçencës së tyre duhen orintuardrejt individit pra drejt administratorit publik karakteristikave të tij, vetëm duke vendosura atë nëqendër të mekanizmit dhe duke e trajtuar si një aset të paçmuar mund të arrihet suksesi iorganizatave publike.

235 Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë. Fq. 242

160

5.4. KUFIZIMET E STUDIMIT

Në këtë studim shumica e të dhënave për praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, pra përvariablat e pavarur janë vetëm ndërmjet matjes së perceptimeve personale të administratorëvepublik me shkallën Likert dhe nuk përmbajnë asnjë parametra sasior, kundrejt të cilëve tëbëheshin krahasime qoftë në lidhje me performancën e tyre, performancën organizative apo mbirealizimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Mirëpo, kjo ishte e vetmja mënyrëpër të realizuar mbledhjen e të dhënave pasi për performancën e organizatave publike nuk ka njëindikator formal të konfirmuar. Gjithashtu në institucionet publike të cilave iu drejtuam, ishte evështirë të diskutohej në lidhje me performancën e administratorëve publikë aty dhe më tepër evështirë ishte të merrej ndonjë informacion për ndonjë indikator të mesatarizuar përperformancën e të gjithë punonjësve aty.

Për sa i përket karakteristikave individuale modeli merr parasysh vetëm modelin AMO-Aftësi,Motivim dhe Mundësi për të marrë pjesë. Mirëpo ka edhe variabla të tjerë që ndoshta nuk merrenparasysh, por që do të kishin peshën e tyre në gjykim, si për shembull kultura, vlerat dhepersonaliteti. Futja e këtyre variablave në model do ta komplikonte dhe do të krijonte me shumëmundësi për marrëdhënie ndërvarësie të variablave për këtë arsye u rrok vetëm qasja AMO etrajtimit të inputeve individuale. Sipas së njëjtës logjikë interpretohet edhe përzgjedhja e vetem 8praktikave si ‘tufë’ për të përfaqësuar praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nëorganizatat publike.

Një limitim tjetër i këtij modeli qëndron në faktin se motivimi gjendet i pranishëm edhe sipraktikë e burimeve njerëzore, si pjesë e input-eve individuale dhe si pjesë e rezultateve të punës,porse në ngjyrime e funksione në ndryshme ashtu siç është shpjeguar në fillim. Gjithashtu,ekzistenca e tij në tre hallkat më të rëndësishme të modelit konceptual të lidhjeve teorikendërmjet variablave, në momentin që ky model përkthehet si marrëdhënie ndërvarësie ndërmjetvariablave, motivimi në këtë rast ka shanse të ketë mbivendosje, mirëpo një gjë ë tillë ështëevituar maksimalisht nga mënyra se si janë ndërtuar pyetjet. Në rastin kur motivimi ështëpraktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore pyetjet i janë përmbajtur në mënyrë korrekte treteorive të motivimit të zgjedhura, në rastin kur motivimi trajtohet si input individual pyetjet ipërmbahen në mënyrë korrekte motivimit të brendshëm të individit.

161

Apendiks 1

Modeli i Parë

Modeli Guest et al. (2000) i lidhjen ndërmjet Menaxhmit të Burimeve Njerëzore dhe performancës236

Modeli i Dytë

Modeli “Bath” 2003, modeli i lidhjes ndërmjet individëve dhe modelit të performancës së punonjësve237

236 Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, Cambridge University Press

Strategjia organizative dhepolitikat e saj

Praktikat eburimevenjerëzore

Strategjia e burimevenjerëzore

Efektiviteti iburimevenjerëzore

Rezultatet eburimevenjerëzore

Produktiviteti

Cilësia e tëmirave dheshërbimeve

Performanceaorganizative

Rekrutimi/seleksionimi

Paga/kompensimi

Sfidat epunës/autonomia

Balanca e kohespune-jetë

Trajnim zhvillimi

Puna në grup

Vlerësimi iperformancës

Mundësitë përkarrierë

Siguria e punës

Aftësitë dhemjesgtërite

Motivimi dhestimujt

Mundësia për tëmarrë pjesë

Përfshirja

Komunikimi

Menaxherët e linjës së parë

ImplementimiImplementing, vënia në jëtë,kontrolli etj .

Përkushtimi ndajorganizatës

motivimi

kënaqësia në punëPerformanca erezultateve

Sjellja eduhur/diskrete

162

Modeli i tretë

Modeli Guest, D.E (1997). i lidhjes së Menaxhimit të burimeve njërëzore dhe performancës238.

Modeli i katërt

m

237 Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and NewYork: Palgrave Macmillan. Fq. 5.

238 Hartog den, N. Deanne. Boslie, P., Paauwe, J. (2004). Performance Management, Applied psychology: AnInternational Review 53(4), 556 569

Strategjia eburimevenjerëzore

Diferencimi(inovacioni)

Fokusi (cilësi)

Kosto (reduktimi ikostos)

Praktikat eMenaxhimit të

BurimeveNjerëzore

Seleksionimi

Trajnimi

Vlerësimi

Shperblimet

Projektimi i punës

Përfshirja

Statusi dhe siguria

Rezultatet eMenaxhimit të

BurimeveNjerëzore

Përkushtimi

Cilësia

Fleksibiliteti

Rezultatet esjelljes

Përpjekjet/motivimi

Bashkëpunimi

Përfshirja

Qytetariaorganizacionale

Rezultatet eperformancës

Të larta

Produktivitet

Cilësi

Inovacion

Të ulëta

Mungesat

Qarkullim

Konflikt

Ankesat epublikut

RezultatetFinanciare

Fitimi

ROI

Praktikat e Burimeve Njerëzore

Planifikimi i Burimeve Njerëzore

Rekrutimi dhe Seleksionimi

Trajnimi dhe zhvillimi

Vlerësimi i performancës

Kompensimi

Karakterisktikat e burimevenjerëzore

Aftësitë dhe njohuritë

Motivimi

Fuqizimi dhe mundësitë

Performanca organizative

Rezultatet e burimeve njerëzore

Rezultatet organizative

Rezultatet financiare

Kënaqësia e publikut

163

Modeli i propozuar i marrëdhënies ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore, karakteristikave tëburimeve njerëzore dhe performancës organizative239. Adaptuar nga Delery dhe Shaw, (2001).

Modeli i pestë

Modeli i Paauwe dhe Richardson (1997) i marrëdhënies ndërmjet aktiviteteve të menaxhimit të burimevenjerëzore, rezultateve të burimeve njërëzore dhe performancës organizative240. Adaptuar nga Boslie,Paauwe, Jaap, Jansen, Paul,. (2001).

239 Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organisationla Performance: Review, Synthesis and ResearchImplication. International Business Management Conference, fq 99-113.

240 Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resourse Management and performance: lessons fromNetherlands, the international journal of human resource management, 1107-1125.

Aktivitetet e menaxhmit tëburimeve njerëzore

Rekrutimi/seleksionimi

Planifikimi i burimevenjerëzore

Shpërblimet

Pjesmarrja (konsulimet)

Decentralizimi

Trajnimet

Mundësitë për promovim tëbrendshëm

Autonomi

Procedurat formale

Stërvitje

Rezultatet e menaxhimit tëburimeve njerëzore

Kënaqësia e punonjësve

Motivimi i punonjësve

Këmbëngulja e punonjësve (ekundërta e qarkullimit)

Prezenca e punonjësve (ekundërta e mungesave)

Klima sociale ndërmjetpunonjësve dhe menaxhmit

Përfshirja epunonjësve/besimi dhebesnikëria/përkushtimi

Performanca organizative

Përfitueshmëria

Pozicioni në treg

Produktivitet

Product/cilësia eshërbimeve

Kënaqësia e publikut

Zhvillimi iprodukteve/shërbimeve

Investime të ardhshme

Variablat e kontigjencës dhe/ose variablat e kontrollit

1. Niveli organizativ: mosha, madhësia, teknologjia, intensiteti i kapitalit, shkalla e unionizimit, industria/sektori etj2. Niveindividal: mosha, gjinia, niveli i dekimit, ekperianca në punë, nacionaliteti etj

Shkakësitë e anasjellta të drejtëpërdrejta

164

Modeli i gjashtë

Modeli i reagimeve kundrejt perceptimeve të politikave organizative241

Modeli i shtatë

Modeli i lidhjes së praktikave të punës me performancë të lartë242

241 Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes, and Work Outcomes: exploration and implications forthe public sector. Journal of Vocational Behavior, 57, 326 – 347.

*Praktikat e Punës me Performancë të Lartë (High Performance Work Practices)

**Njohuritë, Aktësitë, Mjeshtëritë (Knowledge, Skills and Abilities)

Variablat personal/kontrollit

Gjinia

Edukimi

Te ardhurat

Statusi i punes

Etj (mosha, personaliteteti)

Qëndrimet ndaj punës

Kënaqësia në punë

Përkushtimi ndaj organizatës

Ankthi ndajpunës/tensioni/kpnfliktet

Rezultatet e punës

Dëshira për t’u larguar

Sjellje neglizhente

Performancë

Qarkullimi

Mungesat në punë

Sjella e qytetatrisëorganizative

Perceptimi ipolitikës

organizative

PPPL* individuale

Sistemet e PPPL*

Performanca organizative

Strategjia eorganizatës

Konteksti Projektimi ikërkimit

NJAM**, Fuqizim, Motivim dhe Strukturat Sociale

165

Modeli i tetë

Modeli i diagramës që tregon lidhjen domethënëse mes variablave të performancës organizative243.

Modeli i nëntë

Modeli i përformancës së punës244

242 Combs, J. Hall, A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance work practices matter? A meta analysisof their effects on organizational performance, Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-528.243 William-Gould, J., (2011). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superiorperformance: A study of Publc sector organizations. The international Journal of Human Resource management, fq28-54.244 Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-Hill/Irwin, fq 148.

Praktikat e Burimeve Njerëzore

Madhësia e Departamentit

Kulifikimet

Gjatësia e shërbimit

Pozicioni i punës

Mosha

Gjinia

Përkushtimi

Besimi ndërpersonal

Kënaqësia në punë

Përpjekjet

Dëshira për të qëndruar

Performanca organizative

Besimi tek sistemi

Inputet individuale

Aftësi, njohuritë përpunën, gatishmëria,emocionet, afeksioni,besimet dhe vlerat

Konteksti i punës

Ambjenti psikologjik,dizenjimi i objektivave,shpërblimet, mbështetjae supervizorit, normatsociale, kulturaorganizative

Procesi motivacional

Vemendje dhe derjtim,intensitet dhe persistencë

Sjellje e motivuar

Fokus: drejtim, çfarë ne bëjmëIntensitet: përpjekje, sa shumë përpiqemiCilësi: objektivat strategjik, menyra se si iarijmëKohëzgjatja: këmbëngulja, sa gjatë ivihemi pas

Performancë

166

Modeli i dhjetë

Modeli operacioanal i lidhjes ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës245.

245 Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizational performance. Journal of IndustrialEngineering and management fq 119-142.

Strategjiaorganizative

Politikat eMBNJ

Rezultatet eMBNJ

PerformancaOrganizative

Efektivitet Efiçencë Zvillim Kënaqësi (publiku) Inovacion Cilësi

Bashkëpunim memenaxhimin

Bashëkëpunim mespunonjësve

Kompetencë

Motivim

Përkushtim

Kënaqësi

Ritentim dhekëmbëngulje

Prezencë

Seleksionimi

Trajnimi

Dizenjimi ipunës

Vlerësimi iperformancës

Kompensimi Promocioni Stimujt

Pjesmarrja

Përfshirja

Komunikimi

Kosto

Cilësi

Inovacion

Variablat e kontrollit: madhësia e organizatës, intensiteti i kapitalit dhe aktivitetit të saj, industria, dhe roli i sindikatave.

167

Apendiks 2

Intervistë për Drejtuesin e Burimeve Njerëzore në Organizatën Publike

1. Si realizohet rekrutimi në organizatën tuaj2. Si identifikoni karakteristikat që duhet të ketë një individ për një vend të caktuar pune3. Sa zgjat procesi i rekrutimit në organizatën tuaj, në sa faza kalon ky proces4. Si e realizoni identifikimin e nevojave për trajnim brenda organizatës tuaj5. Kush merr pjesë në këto trajnime6. Si e realizoni motivimin e stafit tuaj7. Si e realizoni ndarjen e punëve të ditëpërditshme8. Si e mobilizoni stafin në arritjen e objektivave9. A i komunikohet stafit tuaj platforma e objektivave apo e strategjive periodikisht10. A e ndjejnë punonjësit tuaj se po të punojnë mirë nuk kanë probleme me sigurinë në punë, a

zhvilloni intervista ju në lidhje me sigurinë në punë11. Si paguhet stafi juaj, cilat janë format e shpërblimit që përdoren në organizatën tuaj..12. A ka mundësi të ndryshme shpërblimi stafi juaj13. A interesoheni ju të zbuloni aftësitë e aplikantëve, nëse po si i zbuloni ju këto aftësi.14. A ndërmerrni masa në përmirësimin e aftësive, njohurive apo mjeshtërive të stafit aktual15. Si e realizoni vlerësimin e performancës dhe rezultateve të stafit tuaj16. A është vlerësimi i performancës një proces periodik në organizatën tuaj17. A keni një format apo një procedure të mirëfilltë për vlerësimin e performancës18. Ç’masa ndërmerrni nëse mësoni se performanca e disa anëtarëve të stafit tuaj nuk është në nivelet

e duhura19. Si e zbuloni kënaqësinë në punë të stafit tuaj20. A përpiqeni të zbuloni se sa i përkushtuar apo sa i përfshirë në punë është stafi juaj21. A bashkëpunojnë me kënaqësi anëtarët e stafit tuaj, a e ndihmojnë njëri tjetrin pa qenë nevoja për

urdhra të veçantë

168

Apendiks 3

Nr._______ mos plotësoni Pyetësori

Ky pyetësor ka si qëllim të mbledhë perceptime personale dhe absolutisht anonime mbi praktikat e Burimeve Njerëzore nëadminsitratën tonë publike si dhe reflektimin e tyre në performancën e organizatave e shërmimeve publike. LUTEMPLOTESONI ÇDO KUTIZË

Karakteristikat e OrganziatësOrganizata publike (shtetërore) ku ju punoni _____________________________________________________Administratë Publike Qëndrore Adminsitratë Publike Vendore Të tjera (Ent, Agjenci etj)Madhësia e organizatës tuaj e vogël mesatare e madheKarakteristikat individualeMosha ______ Gjinia m fArsimimi (i fundit) ________________________Diplomuar për (fusha e diplomimit)_________________________Vite në administratën publike ______Pozicioni aktual i punës: ______________________________________________________________Profesioni____________________________________________Statusi Civil: _____________________Numri i personave në ngarkim ________

Që pyetsori të jetë i vlefshëm Lutemi t’i jepni përgjigje çdo pyetje

Rekrutimi

Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht dakord

1 2 3 4 5

1 Unë jam njohur me Vizionin dhe Misionin e organziatës sime që në fillimet e punës sime në këtëorganziatë

2 Intervista për t’u punësuar në këtë organzatë ishte e orientuar drejt zbulimit të aftësive te mia

3 Në përgjithësi në këtë organizatë individët punësohen mbi bazën e aftësive të mira, talentit, njohurivetë mira që kanë.

4 Organizata ime promovon individët mbi bazën e meritave, aftësive dhe njohurive të tyre.

5 Seleksionimi i invididëve është i hapur dhe transparent për këdo.

6 Ndikimi politik është i rëndësishëm në punësimin e individëve

7 Eksperienca ime e mëparshme më ka ardhur në ndihmë në realizimin me sukses të intervistës

8 Eksperienca ime e mëparshme më ka ardhur në ndihmë në realizimin me sukses të detyrave që mëjepen.

9 Detyrat e mija të përditëshme janë të njëjta më detyrat e kolegëve që kanë pak a shumë të njëjtinpozicion me mua

10 Në këtë vend pune unë mund të shfrytezoj në një masë shumë të lartë të gjitha aftësitë e mija

11 Besoj se jam punësuar në këtë organizatë sepse kisha aftësitë që duheshin për atë punë të caktuar.

12 Besoj se jam punësuar në këtë organizatë sepse kisha aftësitë qe i duheshin organizatës në afatgjatë.

13 Procesi i rekrutimit në këtë organizatë zgjat në kohë dhe kjo gjë bën që ai ta humbasë cilësinë e tij,dhe të ndikohet nga aktorët e përfshirë në të.

14 Gjatë marrjes në punë, përfaqësuesit e organizatës që adminstrojnë procesin e rekrutimit janë vërtet tëinteresuar të zbulojnë dëshirën e individit për të qenë pjesë e organizatës.

15 Unë jam tamam në strukturën dhe vendin që duhet të isha brenda kësaj organzate

16 Unë dëshiroj punën e një kolegu tjetër dhe jo timen.

17 Puna në këtë organizatë mund të kryhet edhe nga më pak punonjës.

18 Vlerat dhe objektivat e mija janë të ngjashme me ato të organizatës

19 Karakteristika e mija përputhen mirë me karakteristikat e punës që bëj

20 Për pozicione te lira pune organizata i përmbahet procedurave te konkurrimit të brendshëm

21 Për pozicione të lira pune organizata i përmbahet procedurave te konkurrimit te jashtëm

169

22 Në përgjithësi shumica e punonjësve janë njerëzit e duhur për atë vend pune ku janë caktuar

23 Organizata mund të ketë rezultate pozitive edhe sikur të kishte më pak punonjës

Trajnimi dhe zhvillimiJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

24 Mua më janë dhënë mundësi të mjaftueshme për të përmirësuar aftësitë dhe njohuritë e mija rrethkësaj pune

25 Mundësitë për trajnim në lidhje me punën janë të shumta brenda organizatës

26 Për të përfituar një trajnim në lidhje me punën, brenda kësaj organizate është e lehtë

27 Planet për trajnim të organizuar bëhen të studjuara mirë mbi bazën e nevojave të stafit

28 Në përgjithesi trajnimet janë të personalizuara sipas nevojave të gjithësejcilit punonjës.

29 Trajnimet janë të detyruara në këtë organizatë.

30 Në trajnim marrin pjesë ato që dëshirojnë dhe ndjëjnë se kanë nevojë për të

31 Strukturat drejtuese veprojnё ndaj problemeve që lindin në procesin mёsimor.

32 Trajnimet në të cilat kam marrë pjesë më kanë shërbyer jo vetëm për detyrat aktuale por edhe përformimin tim të përgjithshëm

33 Pas çdo trajnimi që kam bërë kam vënë re se puna ime është përmirësuar.

34 Ne fund te çdo trajnimi te zhvilluar shperndahet nje pyetesor per te mbledhur opinionet e tetrajnuarve.

35 ITAP eshte institucioni kryesor pergjegjes per trajnimin e stafit ne institucionin ku punoj

36 Shkolla Shqiptare e Administratës Publike eshte nje nisem qe do te ndihmoje ne rritjen e kapacitetevene administraten publike

MotivimiJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

37 Oraganizata gjen gjithnjë menyra të ndryshme për të nxitur dhe stimuluar njërëzit për punë

38 Ndihem i shpërblyer dhe i trajtuar njëlloj si kolegët e mi që bëjnë të njëjtën punë

39 Gjithnjë punonjësit që punojnë më shumë se te tjerët vlerësohen e shpërblehen më shumë

40 Ndjej që e bej mirë punën time dhe shpesh jam efikas në kryerjen e punës.

41 Punonjësve u thuhet gjithnjë e vërteta në lidhje me mënyrën se si ata punojnë në krahasim me tëtjerët.

42 Unë e ndjej se po të jenë përpjekjet e mija të mjafueshme në një punë të caktuar të rëndësishme unëarrij rezultatet pozitive

43 Unë në punën time e di se për cilat punë që kanë rezultate më të dukshme duhet të impenjoj mëshumë përpjekje.

44 Unë jam i nxitur të bëj përpjekjet e duhura në punë.

45 Unë ë di se këto përpjekje do të çojnë në një performancë të lartë

46 Po të kem një performancë të lartë do të thotë që i kam arritur rezultatet e punës time

47 Më pëlqen t’i di paraprakisht se në funksion të cilave objektiva të organizatës është puna ime

48 Puna që bëj është mjaft domëthënëse për mua

49 Në përgjithësi objektivat dhe strategjitë e organizatës na komunikohen në mënyrë periodike

50 Menaxhimi na përfshin në vendimmarrje kur merren vendime që ndikojnë punën tonë.

51 Objektivat dhe strategjitë e organizatës na përkthehen nga administratorët dhe eprorët në punëkonkrete dhe detyra konkrete të njësisë ku punoj

52 Më pelqen të marr pjesë në vendosjen e objektivave të organizatës për njësinë ku punoj

53 Kur marr pjesë në vendsjen e objektivave ndihem më i qartë dhe i motivuar për punë.

54 Të punosh në shërbim të publikut është mjaft domethënëse për mua

55 Nuk friksohem të luftoj për të drejtat e të tjerëve edhe nëse kjo mund të konsiderohet si qesharake

170

56 Të bësh një diferencë në shoqëri, pra të sjellësh një ndryshim për shoqërine do të thotë më shumë përmua sesa arritjet personale.

57 Jam i gatshëm të bëj një sakrificë të stërmadhe për të mirën e shoqërisë

58 Ngjarjet e përditëshme shpesh më kujtojnë se sa të varur jemi nga njëri tjetri.

Siguria e punësJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

59 Unë e ndjej që puna ime është e sigurtë

60 Nëse kam performancë të mirë nuk kam pse trembem për humbjen e punës apo ndonjë qarkullim tëpadëshiruar.

61 Në përgjithësi performanca ime varet nga unë

62 Ndihem i sigurtë në punën që bëj dhe nuk trembem të kërkoj çfarë më takon

63 Përkatësitë e mia politike nuk ndikojnë tek siguria e vendit të punës

64 Përkatësitë e mia fetare, krahinore apo racore nuk ndikojnë te siguria e vendit të punës.

Vlerësimi i performancësJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

65 Cilësia e rezultateve të burimeve njerëzore në këtë organizatë është lehtësisht e matshme

66 Unë e di se çfarë është procesi i vlerësimit të performancës në organizatën time

67 Procesi i vlerësimit të performancës kryhet në këtë organizatë periodikisht

68 Vlerësimi i performancës është një proces rutinë që në fund të fundit nuk ka ndonjë ndikim.

69 Procesi i vlerësimit të performancës kryhet vetëm formalisht në organizatë

70 Vlerësimi im i performancës përputhet me pritshmëritë e mija

71 Në përgjithësi të gjithë bien dakord me vlerësimin e tyre të performancës

72 Organizata ime ndërmerr hapa mjaft të kujdesshëm për të korrigjuar një performancë tëpapërshtatshme.

73 Organzikata ime veçon ato punonjës që nuk mund apo nuk do të përmirësojnë performancën e tyrepër të arritur standarded.

74 Procesi i vlerësimit të performancës në organizatën tonë udhëhiqet vetëm nga realizimi me sukses idetyrave kryesore

75 Vlerësimi i performancës në organizatën tonë lidhet edhe me detyra jo shumë të rëndësishme

76 Përdorimi i mirë i teknologjisë është rëndësishëm për vlerësimin e performancës në këtë organziatë

77 Komunikimi dhe marredheniet ndërnjerëzore janë të rëndësishme për vlerësimin e performancës nëkëtë organizatë

78 Vlerësimi i përformancës në këtë organizatë është mundësi e mirë që të planifikoni zhvillimin ekarrierës së juaj në kompani

Drejtimi i KarrierësJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

79 Në organziatën tonë ka struktura të veçanta që merren me drejtimin e karrierës tonë

80 Drejtimi i karrierës është proces i rëndësishëm i cili trajtohet shumë drejtësisht në organzatën tonë

81 Drejtimi i karrierës trajton çdo punonjës individualisht dhe e ndihmon në zgjedhjet e tij në lidhje mepunën dhe profesionin.

Mundësia e drejtimit të talenteveJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

82 Në organziatën tonë ka struktura të veçanta që merren me drejtimin e talentit të punonjësve

83 Drejtimi i talentit është proces i rëndësishëm i cili trajtohet shumë drejtësisht në organzatën tonë

171

84 Drejtimi i talentit trajton çdo punonjës individualisht dhe e ndihmon në zbulimin e talenteve tëvetvetes dhe në kanalizimin e tyre.

Kompensimi/ ShpërblimiJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

85 Paga ime është e kënaqshme dhe në përputhje me përpjekjet e mija për punën, pra në përputhje mekontributin tim.

86 Shpërblimet janë të diferencuara dhe bazohen mbi meritat e performancën e gjithesejcilit.

87 Në administratën publike mund të gjehen mënyra të ndryshme për të shpërblyer punonjësit më tëmirë

Përformanca individuale Karakteristikat IndividualeAftësitë, Motivimi dhe Mundësitë (Inputet)

Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

88 Unë jam i aftë të realizoj të gjitha detyrat që i përkasin punës time

89 Për të realizuar detyrat që më jepen shpesh përdor aftësi të cilat une i kam marrë jashtë kësajorganizate

90 Aftësitë që kisha ishin të domosdoshme për fillim e punës në këtë organizatë

91 Aftesitë dhe njohuritë e mija janë përmirësuar gjatë kohës që kam punuar ketu

92 Kam plotësisht besim tek aftësitë e kolegëve të mi.

93 Unë e dëshiroj punën time

94 Realizoj me dëshirë dhe lehtësi detyrat që i përkasin punës time të perditëshme

95 Mua me janë dhënë mundësi të mjaftueshme për të shfaqur plotësisht aftësite e mija

96 Për detyra që më përkasin vetëm mua më kerkohet shpesh mendim edhe nga kolegët edhe nga eprorët

Performanca, kenaqësia në punë, përkushtimi, sjellja qytetare (Outputet)Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

97 Kam rezultate të mira në punë

98 Në këtë organizatë individët mbahen në punë bazuar në performancën që kanë

99 Mënyra se si trajtohem dhe motivohem nga organizata ka berë që unë të kem rezultate të mira nëpunë

100 Pas së gjithave jam i kënaqur nga puna ime dhe nuk do të mund të isha më teper i kënaqur.

101 Puna ime me ndihmon në plotësimin e një pjese të mirë të nevojave të mija

102 Une përfaqësohem shpesh me organizaten dhe vlerta e saj

103 Puna në këtë organizatë më shkakton mospërputhje vlerash

104 Jam i përkushtuar në punë, mund të punoj për orë të tëra pa e vënë re.

105 Do ta rekomandoja punën time tek të gjith njerëzit e afërt dhe që i dua.

106 Edhe pas shumë vitesh e shoh veten prap pjesë të kësaj organziate

107 E ndjej veten pjesë të emrit dhe imazhit të organizatës.

108 Sillem mirë me kolegët, më pëlqen të bashkëpunoj me ta.

109 Jap ndihmën time edhe pa ma kërkuar kolegët.

110 Jap ndihmën time ndaj kolegëve sa herë është e nevojshme

Performanca OrganziativeJu lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me:1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht

dakord

1 2 3 4 5

111 Suksesi i kësaj organizate fillon që nga marrja në pune e individëve

172

112 Trajnimi i vazhdueshëm dhe i personalizuar kontribuon shumë në cilësinë e punës së të gjithëorganizatës

113 Për të vlerësuar efektivitetin e trajnimeve realizohen analiza të efektit të trajnimit në performancën einstitucionit.

114 Menaxhimi i burimeve njerëzore bën një punë shumë të mirë në motivimin tonë në mënyra tëndryshme, (meqënëse nuk na shpërblen dot nga ana financiare) dhe kjo bën që cilësia e punës tonë tëbëhet pjesë e cilesisë kaq të mirë të rezultateve të vetë organizatës.

115 Ndihem i sigurtë brenda kësaj organizate ndaj dhe imazhi i saj i mirë është shumë i rëndësishëm.

116 Rezultatet e mira të organizatës janë të tilla sepse ato reflektojnë rezulatet e mija të cilat vlerësoshenherë pas here

117 Sigurija dhe serioziteti i kësaj organizate më bëjnë të ndihem i sigurtë në lidhje me karrierën dhetalentin tim

118 Imazhi i mirë i organziatës më bën të ndihem tërësisht i/e motivuar për rritjen e aftësive të mija, sidhe në shfrytëzim e të gjiha mundësive që më jepen

119 Rezultatet e mira të kesaj organziate janë të tilla sepse në to reflektohen edhe rezultatet e mija

120 E shoh suksesin e organizatës si suksesin tim personal

121 E shoh mos suksesin e organizatës si mos suksesin tim personal

122 Është e rëndësishme t’i qëndroj bësnik/e organizatës

123 Puna në këtë organizatë kërkon një sjellje mjaft të denjë për cilën impenjohem maksimalisht

124 Jam i/e kënaqur me organizatën ku punoj

125 Organizata ime i ka përdor shumë mirë njohuritë dhe aftësitë e mija duke parë për menyra për të qenëmë efiçente dhe për t’i përdor këto aftësi më më efektivitet.

126 Në dy vitet e kaluara produktivitetti i njësisë ku unë punoj është rritur (përmirësuar)

127 Puna e bërë nga njësia ku unë punoj i kthen publikut një shumë te vefshme nga taksat që ato paguajnëpër ne.

128 Në përgjithësi të gjitha racat dhe kulturat janë të trajtuar mirë brenda kësaj organziate

129 Në pergjithesi të gjithë kolegët e mi punojnë mirë

130 Pas së gjithave mendoj se organizata ime është ndër organizatat më të mira publike.

131 Në këtë organizatë planifikohet gjithçka deri në detajet më të vogla

132 Ne këtë organizatë arrihen gjithnjë objektivat e vendosura në fillim të periudhës

133 Në pergjithësi objektivat arrihen brenda buxhetit të planifikuar dhe brenda kohës së parashikuar

134 Kjo oganizatë përcjell mjaft vlera gjatë aktivitetit të saj

135 Leadershipi i kësaj organizate e meriton të jëtë në atë pozicion që është

136 Eprorët tanë janë një shembull për ne, qoftë profesionalisht qoftë nga ana njërëzore

137 Po të isha në krye të kësaj organizate gjërat do të ishin më ndryshe

Ju falenderojmë shumë për mirëkuptimin dhe kontributin tuaj.

173

Apendiks 4

Kodmin Emertimi i Ministrise / Institucionit Buxhetor

Nr.Punonjesve

1 Presidenca 762 Kuvendi 3493 Keshilli i Ministrave 1284 Ministria e Ekonomise, Tregtise dhe Energjitikes 7785 Ministria e Bujqesise, Ushqim. dhe Mbrojt. se Konsum. 2,1616 Ministria e Puneve Publike dhe Transportit 1,31410 Ministria e Financave 3,13011 Ministria e Arsimit dhe Shkences 38,90112 Ministria e Turizmit, Kultures, Rinise dhe Sporteve 1,10113 Ministria e Shendetesise 3,44214 Ministria e Drejtesise 4,96415 Ministria e Puneve te Jashtme 55216 Ministria e Brendshme 13,63717 Ministria e Mbrojtjes 11,00018 Sherbimi Informativ Shteteror 94020 Drejtoria e Pergjithshme e Arkivave 15522 Akademia e Shkences 2924 Kontrolli Larte i Shtetit 15625 Ministria e Punes, Cesht. Sociale dhe Shanseve te Bara. 1,41726 Ministria e Mjedisit, Pyjeve dhe Administrimit te Ujrave 1,35828 Prokuroria e Pergjithshme 81429 Zyra e Administrimit te Buxhetit Gjyqesor 1,20730 Gjykata Kushtetuese 5331 Agjensia Telegrafike Shqiptare 8250 Instituti Statistikes 20055 Shkolla e Magjistratures 2357 Qendra Kombetare e Kinematografise 963 Keshilli i Larte i Drejtesise 5066 Avokati i Popullit 4867 Komisioni i Sherbimit Civil 2473 Komisioni Qendror i Zgjedhjeve 5576 Inspektoriati i Larte Kontrollit te Deklarimit te Pasurive 4477 Autoriteti i Konkurences 3678 Ministria e Integrimit 7582 Keshilli Kombetar Kontabilitetit 686 Avokati i Prokurimeve 1487 Institucione te tjera Qeveritare 15888 Mbeshtetje per shoqerine civile 1389 Komisioneri per Mbrojtjen e te Dhenave Personale 2991 Komisioneri per Mbrojtjen nga Diskriminimi 2392 Instituti i studimeve te krimeve te komunizmit 15

Rezerve per institucione te krijuara me ligj 74

Total 88,640

174

Apendiks 5

Ekuacioni i parë. reg avg88_96 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esak> te organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearitySource | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 33.93Model | 101.670822 17 5.98063657 Prob > F = 0.0000Residual | 84.9687777 482 .176283771 R-squared = 0.5447-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5287Total | 186.639599 499 .374027253 Root MSE = .41986------------------------------------------------------------------------------avg88_96 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]-------------+----------------------------------------------------------------avg1_23 | .19471 .0641526 3.04 0.003 .0686566 .3207633avg24_36 | .0867411 .043013 2.02 0.044 .002225 .1712572avg37_58 | .543558 .0564418 9.63 0.000 .4326555 .6544605avg59_64 | .0457499 .0292625 1.56 0.119 -.011748 .1032478avg65_78 | .1288074 .0564263 2.28 0.023 .0179355 .2396794avg79_81 | -.0673226 .031581 -2.13 0.034 -.1293762 -.0052691avg82_84 | -.0724287 .0312571 -2.32 0.021 -.1338457 -.0110117avg85_87 | .0915289 .0300419 3.05 0.002 .0324996 .1505581mashkull | -.008655 .0401881 -0.22 0.830 -.0876205 .0703105martuar | -.0060592 .051147 -0.12 0.906 -.1065578 .0944394madhesi1 | (omitted)madhesi2 | -.0718084 .0649592 -1.11 0.270 -.1994465 .0558297madhesi3 | .0264943 .0673817 0.39 0.694 -.105904 .1588925mosha | .0021629 .0032195 0.67 0.502 -.004163 .0084888viteneadm_~e | .0009852 .0032376 0.30 0.761 -.0053763 .0073467organizate1 | -.0737914 .0564391 -1.31 0.192 -.1846884 .0371056organizate2 | -.0894367 .057567 -1.55 0.121 -.20255 .0236766organizate3 | (omitted)nripersona~m | .0300472 .0172481 1.74 0.082 -.0038435 .0639379_cons | .4038916 .202563 1.99 0.047 .005876 .80190Ekuacioni i dytë. reg avg97_110 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_es> akte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkimnote: madhesi1omitted because of collinearitynote: organizate3 omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 42.82

Model | 89.4201544 17 5.26000908 Prob > F = 0.0000Residual | 59.2112256 482 .122844866 R-squared = 0.6016

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5876Total | 148.63138 499 .297858477 Root MSE = .35049

avg97_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]-------------+----------------------------------------------------------------

avg1_23 | .2631697 .0535534 4.91 0.000 .1579428 .3683966avg24_36 | .0850378 .0359064 2.37 0.018 .0144854 .1555902avg37_58 | .3400562 .0471166 7.22 0.000 .2474769 .4326354avg59_64 | .0604664 .0244278 2.48 0.014 .0124683 .1084645avg65_78 | .0577134 .0471036 1.23 0.221 -.0348404 .1502672avg79_81 | .0612814 .0263632 2.32 0.021 .0094803 .1130825avg82_84 | -.03776 .0260928 -1.45 0.149 -.0890297 .0135098avg85_87 | .0679575 .0250784 2.71 0.007 .018681 .117234mashkull | -.0762333 .0335482 -2.27 0.024 -.1421522 -.0103144martuar | .008252 .0426965 0.19 0.847 -.0756423 .0921462

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .0176897 .0542266 0.33 0.744 -.0888601 .1242396madhesi3 | -.0047158 .056249 -0.08 0.933 -.1152393 .1058077

mosha | .0024592 .0026875 0.92 0.361 -.0028215 .00774

175

viteneadm_~e | .0013899 .0027027 0.51 0.607 -.0039205 .0067004organizate1 | -.0639499 .0471142 -1.36 0.175 -.1565246 .0286248organizate2 | -.108361 .0480558 -2.25 0.025 -.2027858 -.0139362organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0315336 .0143983 2.19 0.029 .0032423 .0598249_cons | .388769 .1690956 2.30 0.022 .0565134 .7210247

Ekuacioni i tretë. reg avg88_110 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_e> sakte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkimnote: madhesi1 omitted because of collinearitynote: organizate3 omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 50.71

Model | 91.6040339 17 5.38847258 Prob > F = 0.0000Residual | 51.2178202 482 .106261038 R-squared = 0.6414

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.6287Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .32598

------------------------------------------------------------------------------avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg1_23 | .2363811 .0498076 4.75 0.000 .1385143 .3342479

avg24_36 | .0857043 .0333949 2.57 0.011 .0200867 .1513219avg37_58 | .4196873 .043821 9.58 0.000 .3335836 .5057911avg59_64 | .0547078 .0227192 2.41 0.016 .0100669 .0993487avg65_78 | .0855328 .0438089 1.95 0.051 -.0005473 .1716129avg79_81 | .0109581 .0245193 0.45 0.655 -.0372197 .0591359avg82_84 | -.051326 .0242677 -2.11 0.035 -.0990096 -.0036424avg85_87 | .0771811 .0233243 3.31 0.001 .0313512 .1230109mashkull | -.0497896 .0312017 -1.60 0.111 -.1110978 .0115186martuar | .0026519 .0397101 0.07 0.947 -.0753743 .0806782

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | -.0173313 .0504337 -0.34 0.731 -.1164284 .0817659madhesi3 | .0074968 .0523146 0.14 0.886 -.0952961 .1102897

mosha | .0023433 .0024996 0.94 0.349 -.0025681 .0072547viteneadm_~e | .0012316 .0025136 0.49 0.624 -.0037074 .0061706organizate1 | -.0678009 .0438188 -1.55 0.122 -.1539004 .0182986organizate2 | -.1009558 .0446945 -2.26 0.024 -.188776 -.0131356organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .030952 .0133912 2.31 0.021 .0046396 .0572644_cons | .3946865 .1572682 2.51 0.012 .0856706 .7037025

Ekuacioni i katërt. reg avg88_110 avg1_23 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2organizate3 nripersonavenngarkimnote: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 39.29

Model | 63.6293549 10 6.36293549 Prob > F = 0.0000Residual | 79.1924991 489 .161947851 R-squared = 0.4455

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4342Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .40243

------------------------------------------------------------------------------avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg1_23 | .7369737 .0446671 16.50 0.000 .6492107 .8247368

mashkull | -.071939 .0382423 -1.88 0.061 -.1470785 .0032005martuar | -.0368737 .0487666 -0.76 0.450 -.1326915 .0589442

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .0112917 .0605892 0.19 0.852 -.1077556 .1303389madhesi3 | .0508485 .0629003 0.81 0.419 -.0727398 .1744368

mosha | .0024888 .003069 0.81 0.418 -.0035413 .0085188

176

viteneadm_~e | .0008644 .0030731 0.28 0.779 -.0051737 .0069025organizate1 | -.1215096 .0525998 -2.31 0.021 -.2248591 -.0181601organizate2 | -.0648815 .0540683 -1.20 0.231 -.1711163 .0413533organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0412531 .0163971 2.52 0.012 .0090356 .0734707_cons | 1.168737 .1747749 6.69 0.000 .8253341 1.512139

Ekuacioni i pestë. reg avg88_110 avg37_58 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because ofcollinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 65.53

Model | 81.787121 10 8.1787121 Prob > F = 0.0000Residual | 61.034733 489 .124815405 R-squared = 0.5727

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5639Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .35329

------------------------------------------------------------------------------avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg37_58 | .700534 .03137 22.33 0.000 .6388974 .7621705mashkull | -.0696777 .0335693 -2.08 0.038 -.1356356 -.0037199martuar | -.0367875 .0427193 -0.86 0.390 -.1207237 .0471486

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .0643322 .0527162 1.22 0.223 -.0392461 .1679106madhesi3 | .0764917 .0549576 1.39 0.165 -.0314904 .1844738mosha | .0030643 .0026907 1.14 0.255 -.0022223 .008351

viteneadm_~e | .0022659 .0026991 0.84 0.402 -.0030374 .0075692organizate1 | -.105816 .0461617 -2.29 0.022 -.1965158 -.0151162organizate2 | -.0935981 .0475251 -1.97 0.049 -.1869767 -.0002195organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0318688 .0144062 2.21 0.027 .003563 .0601746_cons | .9953642 .1438681 6.92 0.000 .7126883 1.27804

Ekuacioni i gjashtë. reg avg88_110 avg85_87 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because ofcollinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 16.18

Model | 35.5038957 10 3.55038957 Prob > F = 0.0000Residual | 107.317958 489 .219464128 R-squared = 0.2486

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.2332Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .46847

------------------------------------------------------------------------------avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg85_87 | .2513626 .029475 8.53 0.000 .1934494 .3092758mashkull | -.0701738 .0445891 -1.57 0.116 -.1577836 .0174361martuar | -.0935699 .0565552 -1.65 0.099 -.2046911 .0175514

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .0770677 .0705063 1.09 0.275 -.061465 .2156003madhesi3 | .1177235 .0730547 1.61 0.108 -.0258163 .2612634

mosha | .0054072 .0035642 1.52 0.130 -.0015959 .0124102viteneadm_~e | .0000475 .0035774 0.01 0.989 -.0069815 .0070765organizate1 | -.1175353 .0620323 -1.89 0.059 -.2394179 .0043474organizate2 | .0295667 .0629579 0.47 0.639 -.0941347 .1532682organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0779035 .018872 4.13 0.000 .0408233 .1149837_cons | 2.732772 .1497016 18.25 0.000 2.438634 3.02691

177

Ekuacioni i shtatë. reg avg111_137 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 avg88_96 avg97_110mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhe> si3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2 organizate3nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 19, 480) = 111.49

Model | 153.382001 19 8.07273691 Prob > F = 0.0000Residual | 34.7556387 480 .072407581 R-squared = 0.8153

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.8080Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .26909

------------------------------------------------------------------------------avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg1_23 | .0638239 .0421566 1.51 0.131 -.0190104 .1466582

avg24_36 | .0424979 .0277551 1.53 0.126 -.0120386 .0970343avg37_58 | .1859275 .0397971 4.67 0.000 .1077294 .2641256avg59_64 | .0524999 .0188765 2.78 0.006 .0154091 .0895906avg65_78 | .0657707 .036359 1.81 0.071 -.0056718 .1372132avg79_81 | .0920197 .0206385 4.46 0.000 .0514668 .1325726avg82_84 | .0001797 .0201467 0.01 0.993 -.0394069 .0397663avg85_87 | .0176976 .0194779 0.91 0.364 -.0205749 .0559701avg88_96 | .2527461 .0333069 7.59 0.000 .1873008 .3181915

avg97_110 | .3635408 .039899 9.11 0.000 .2851425 .4419391mashkull | -.0086208 .0259206 -0.33 0.740 -.0595527 .042311martuar | .0308683 .032783 0.94 0.347 -.0335477 .0952842

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .1189707 .041726 2.85 0.005 .0369826 .2009589madhesi3 | .0679601 .0431958 1.57 0.116 -.0169161 .1528364

mosha | .0019165 .0020653 0.93 0.354 -.0021416 .0059746viteneadm_~e | -.0033988 .0020755 -1.64 0.102 -.007477 .0006794organizate1 | -.0084727 .0362613 -0.23 0.815 -.0797233 .0627779organizate2 | -.055494 .0370993 -1.50 0.135 -.128391 .017403organizate3 | (omitted)

nripersona~m | -.0030127 .0111161 -0.27 0.786 -.0248548 .0188295_cons | -.5622618 .1306683 -4.30 0.000 -.8190143 -.3055093

Ekuacioni i tetë. reg avg111_137 avg37_58 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakteorganizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 146.49

Model | 147.32299 12 12.2769158 Prob > F = 0.0000Residual | 40.8146499 487 .083808316 R-squared = 0.7831

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7777Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .2895

------------------------------------------------------------------------------avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg37_58 | .339624 .0366012 9.28 0.000 .2677082 .4115397avg88_96 | .2221971 .0345004 6.44 0.000 .1544091 .2899852

avg97_110 | .4949162 .0396008 12.50 0.000 .4171067 .5727258mashkull | -.0153497 .027762 -0.55 0.581 -.0698978 .0391983martuar | -.0001096 .0350342 -0.00 0.998 -.0689464 .0687271

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .1937385 .0435971 4.44 0.000 .1080769 .2794001madhesi3 | .1477941 .0451567 3.27 0.001 .0590681 .23652

mosha | .0018845 .002208 0.85 0.394 -.002454 .0062229viteneadm_~e | -.003631 .0022135 -1.64 0.102 -.0079802 .0007182organizate1 | -.0245374 .0380302 -0.65 0.519 -.0992609 .0501861organizate2 | -.022155 .0390975 -0.57 0.571 -.0989756 .0546656organizate3 | (omitted)

nripersona~m | -.0072524 .0118652 -0.61 0.541 -.0305657 .0160609

178

_cons | -.4356683 .1235257 -3.53 0.000 -.6783774 -.1929593Ekuacioni i nentë. reg avg111_137 avg59_64 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakteorganizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 132.54

Model | 144.033705 12 12.0028087 Prob > F = 0.0000Residual | 44.1039352 487 .090562495 R-squared = 0.7656

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7598Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .30094

------------------------------------------------------------------------------avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg59_64 | .1280839 .0194517 6.58 0.000 .0898643 .1663034avg88_96 | .3123735 .0337281 9.26 0.000 .246103 .378644

avg97_110 | .5492015 .0401835 13.67 0.000 .4702471 .6281559mashkull | -.0034489 .0288439 -0.12 0.905 -.0601226 .0532249martuar | .0040093 .036494 0.11 0.913 -.0676958 .0757144

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .1895169 .0453736 4.18 0.000 .1003646 .2786691madhesi3 | .1285041 .0471318 2.73 0.007 .0358973 .2211108

mosha | .0013845 .0022967 0.60 0.547 -.0031282 .0058971viteneadm_~e | -.0049444 .0022985 -2.15 0.032 -.0094606 -.0004282organizate1 | -.0059484 .039656 -0.15 0.881 -.0838663 .0719695organizate2 | -.0022688 .0405083 -0.06 0.955 -.0818613 .0773238organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0001156 .0123318 0.01 0.993 -.0241145 .0243458_cons | -.1255193 .122163 -1.03 0.305 -.365551 .1145123

Ekuacioni i dhjetë. reg avg111_137 avg65_78 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakteorganizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3omitted because of collinearity

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 138.40

Model | 145.479591 12 12.1232992 Prob > F = 0.0000Residual | 42.6580491 487 .08759353 R-squared = 0.7733

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7677Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .29596

------------------------------------------------------------------------------avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg65_78 | .2611325 .0333432 7.83 0.000 .1956183 .3266466avg88_96 | .2812303 .0337092 8.34 0.000 .2149969 .3474637

avg97_110 | .5365679 .0395118 13.58 0.000 .4589333 .6142026mashkull | -.0145712 .0283842 -0.51 0.608 -.0703418 .0411995martuar | -.0001238 .0358292 -0.00 0.997 -.0705228 .0702751

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .1640801 .0448836 3.66 0.000 .0758907 .2522696madhesi3 | .1314457 .0462709 2.84 0.005 .0405304 .222361

mosha | .0032576 .0022638 1.44 0.151 -.0011905 .0077057viteneadm_~e | -.0056135 .0022634 -2.48 0.013 -.0100607 -.0011663organizate1 | -.0266026 .0388789 -0.68 0.494 -.1029937 .0497884organizate2 | -.020368 .0400379 -0.51 0.611 -.0990363 .0583004organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0008146 .012129 0.07 0.946 -.023017 .0246462_cons | -.4290472 .128096 -3.35 0.001 -.6807362 -.1773582

Ekuacioni i njëmbëdhjetë. reg avg111_137 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuarmadhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm> _esakte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkim note:madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity

179

Source | SS df MS Number of obs = 500-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 69.91

Model | 133.852625 17 7.87368384 Prob > F = 0.0000Residual | 54.2850148 482 .112624512 R-squared = 0.7115

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7013Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .3356

------------------------------------------------------------------------------avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------avg1_23 | .208709 .0512772 4.07 0.000 .1079545 .3094636

avg24_36 | .0953361 .0343803 2.77 0.006 .0277823 .1628899avg37_58 | .446934 .045114 9.91 0.000 .3582895 .5355784avg59_64 | .086045 .0233896 3.68 0.000 .0400869 .1320031avg65_78 | .1193074 .0451016 2.65 0.008 .0306874 .2079275avg79_81 | .0972825 .0252428 3.85 0.000 .047683 .1468819avg82_84 | -.0318537 .0249838 -1.27 0.203 -.0809443 .017237avg85_87 | .0655365 .0240125 2.73 0.007 .0183543 .1127186mashkull | -.0385222 .0321224 -1.20 0.231 -.1016395 .024595martuar | .0323368 .0408818 0.79 0.429 -.0479918 .1126654

madhesi1 | (omitted)madhesi2 | .1072524 .0519219 2.07 0.039 .0052311 .2092737madhesi3 | .0729421 .0538583 1.35 0.176 -.032884 .1787681

mosha | .0033572 .0025733 1.30 0.193 -.0016991 .0084135viteneadm_~e | -.0026445 .0025878 -1.02 0.307 -.0077292 .0024402organizate1 | -.0503716 .0451118 -1.12 0.265 -.1390116 .0382685organizate2 | -.1174924 .0460134 -2.55 0.011 -.207904 -.0270809organizate3 | (omitted)

nripersona~m | .0160454 .0137864 1.16 0.245 -.0110434 .0431343_cons | -.3188463 .1619088 -1.97 0.049 -.6369805 -.0007121

------------------------------------------------------------------------------

180

Apendiks 6

ANALIZA PËRSHKRUESE E KAMPIONIT TË STUDIMIT

Lloji i institucionit Frekuenca Përqindja

Administrate Publike Qendrore 241 48.2

Administrate Publike Vendore 174 34.8

Tjeter 85 17.0

Total 500 100.0

Madhesia e institucionit Frekuenca Përqindja

I vogel 60 12.0

Mesatar 266 53.2

I madh 174 34.8

Total 500 100.0

Gjinia Frekuenca Përqindja

Mashkull 193 38.6

Femer 307 61.4

Total 500 100.0

Niveli arsimor i perfunduar Frekuenca Përqindja

Universitet 386 77.2

Master 108 21.6

Doktorature 6 1.2

Total 500 100.0

Fusha e diplomimit Frekuenca Përqindja

Akademia e Policise 20 4.0

Arkitekture 4 .8

Art 7 1.4

Ekonomi 200 40.0

Filologji 44 8.8

Gjeografi 1 .2

Gjuhet e Huaja 3 .6

Informatik 17 3.4

Inxhinieri 58 11.6

181

Jurist 116 23.2

Mjekësi 18 3.6

Psikologji 1 .2

Shkenca Politike 10 2.0

Shkenca Sociale 1 .2

Total 500 100.0

Detyra qe kryen Frekuenca Përqindja

Specialist 389 77.8

Pergjegjes Sektori 84 16.8

Drejtor 27 5.4

Total 500 100.0

Mosha Frekuenca Minimumi Maximumi Mosha mesatareDevijimiStandad

Varianca

Mosha 500 21 65 38.88 11.084 122.862

Koha ne administrate publike(vite)

Frekuenca Minimumi Maximumi MesatarjaDevijimiStandad

Varianca

Koha ne administrate 500 1 muaj 43 vjet 11.78 vite 10.31 vite 106.38 vite

Profesioni Frekuenca Përqindja

Arkitekt 4 .8

Artist 5 1.0

Diplomat 1 .2

Ekonomist 189 37.8

Gazetar 7 1.4

Gjeograf 1 .2

Infermjere 3 .6

Informaticien 14 2.8

Inxhinier 58 11.6

Jurist 116 23.2

Koreograf 1 .2

Mesues 37 7.4

Mjek 12 2.4

Oficer policie 11 2.2

Pedagoge 6 1.2

Perkthyese 3 .6

Polic 6 1.2

182

Psikolog 2 .4

Punonjes social 10 2.0

Regjizor 1 .2

Sekretare 7 1.4

Stomatolog 3 .6

Ushtarak 3 .6

Total 500 100.0

Statusi civilFrekuenca Përqindja

I martuar 350 70.0

Beqar 150 30.0

Total 500 100.0

Numri i personave ne ngarkim Frekuenca Përqindja

Asnje person 162 32.4

1 person 94 18.8

2 persona 97 19.4

3 persona 87 17.4

4 persona 60 12.0

Total 500 100.0

Une jam njohur me Vizionin dhe Misionin e organizates qe ne fillimet e punes time ne kete institucion Frekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 14 2.8

Nuk jam dakord 20 4.0

Neutral 54 10.8

Jam dakord 211 42.2

Jam plotesisht dakord 201 40.2

Total 500 100.0

Procesi i rekrutimit ne kete institucion zgjat ne kohe dhe kjo gje ben qe ai te humbase cilesine tij dhe tendikohet nga aktoret e perfshirjes

Frekuenca PërqindjaNuk jam aspak dakord 82 16.4

Nuk jam dakord 147 29.4

Neutral 171 34.2

Jam dakord 76 15.2

Jam plotesisht dakord 24 4.8

Total 500 100.0

Une jam tamam ne strukturen dhe vendin e duhurFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 20 4.0

183

Nuk jam dakord 40 8.0

Neutral 92 18.4

Jam dakord 199 39.8

Jam plotesisht dakord 149 29.8

Total 500 100.0

Une deshiroj punen e nje kolegu tjeter dhe jo timenFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 207 41.4

Nuk jam dakord 127 25.4

Neutral 74 14.8

Jam dakord 53 10.6

Jam plotesisht dakord 39 7.8

Total 500 100.0

Puna ne kete organizate mund te kryhet edhe nga me pak punonjesFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 134 26.8

Nuk jam dakord 116 23.2

Neutral 100 20.0

Jam dakord 92 18.4

Jam plotesisht dakord 58 11.6

Total 500 100.0

Per te perfituar nje trajnim ne lidhje me punen eshte e lehteFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 36 7.2

Nuk jam dakord 97 19.4

Neutral 136 27.2

Jam dakord 167 33.4

Jam plotesisht dakord 64 12.8

Total 500 100.0

Trajnimet jane te detyruara ne institucionFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 38 7.6

Nuk jam dakord 99 19.8

Neutral 135 27.0

Jam dakord 174 34.8

Jam plotesisht dakord 54 10.8

Total 500 100.0

Ne trajnim marrin pjese ata qe deshirojne dhe qe ndjejne se kane nevojeFrekuenca Përqindja

184

Nuk jam aspak dakord 51 10.2

Nuk jam dakord 78 15.6

Neutral 143 28.6

Jam dakord 146 29.2

Jam plotesisht dakord 82 16.4

Total 500 100.0

Trajnimet ne te cilat kam marre pjese me kane sherbyer jo vetem per detyrat aktuale por edhe performimin tim te pergjithshem

Frekuenca PërqindjaNuk jam aspak dakord 13 2.6

Nuk jam dakord 28 5.6

Neutral 73 14.6

Jam dakord 231 46.2

Jam plotesisht dakord 155 31.0

Total 500 100.0

Pas cdo trajnimi qe kam bere kam vene re se puna ime eshte permiresuarFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 17 3.4

Nuk jam dakord 28 5.6

Neutral 82 16.4

Jam dakord 244 48.8

Jam plotesisht dakord 129 25.8

Total 500 100.0

ITAP eshte institucioni kryesor pergjegjes per trajnimin e stafit ne institucionin ku punojFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 30 6.0

Nuk jam dakord 48 9.6

Neutral 188 37.6

Jam dakord 159 31.8

Jam plotesisht dakord 75 15.0

Total 500 100.0

Gjithnje punonjesit qe punojne me shume se te tjeret vleresohen dhe shperblehen me shumeFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 62 12.4

Nuk jam dakord 126 25.2

Neutral 168 33.6

Jam dakord 110 22.0

Jam plotesisht dakord 34 6.8

Total 500 100.0

185

Po te kem nje performance te larte do te thote qe i kam arritur rezultatet e punes timeFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 1 .2

Nuk jam dakord 13 2.6

Neutral 40 8.0

Jam dakord 254 50.8

Jam plotesisht dakord 192 38.4

Total 500 100.0

Me pelqen ti di paraprakisht se ne funksion te cilave objektiva te organizates eshte puna imeFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 3 .6

Nuk jam dakord 10 2.0

Neutral 49 9.8

Jam dakord 273 54.6

Jam plotesisht dakord 165 33.0

Total 500 100.0

Te punosh ne sherbim te publikut eshte mjaft domethenese per muaFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 4 .8

Nuk jam dakord 20 4.0

Neutral 57 11.4

Jam dakord 186 37.2

Jam plotesisht dakord 233 46.6

Total 500 100.0

Une ndjej qe puna ime eshte e sigurtFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 38 7.6

Nuk jam dakord 98 19.6

Neutral 179 35.8

Jam dakord 131 26.2

Jam plotesisht dakord 54 10.8

Total 500 100.0

Nese kam performance te mire nuk kam pse trembem per humbjen e vendit te punes apo per qarkullimte padeshiruar

Frekuenca PërqindjaNuk jam aspak dakord 47 9.4

Nuk jam dakord 72 14.4

Neutral 135 27.0

Jam dakord 174 34.8

186

Jam plotesisht dakord 72 14.4

Total 500 100.0

Ne pergjithesi performanca ime varet nga uneFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 26 5.2

Nuk jam dakord 62 12.4

Neutral 77 15.4

Jam dakord 232 46.4

Jam plotesisht dakord 103 20.6

Total 500 100.0

Bindjet e mia politike nuk ndikojne tek siguria e vendit te punesFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 52 10.4

Nuk jam dakord 64 12.8

Neutral 120 24.0

Jam dakord 165 33.0

Jam plotesisht dakord 99 19.8

Total 500 100.0

Perkatesite e mia fetare shpesh me kujtojne se sa te varur jemi nga njeri-tjetriFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 38 7.6

Nuk jam dakord 36 7.2

Neutral 87 17.4

Jam dakord 192 38.4

Jam plotesisht dakord 147 29.4

Total 500 100.0

Vleresimi i performances eshte nje proces rutine qe ne fund te fundit nuk ka ndonje ndikimFrekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 57 11.4

Nuk jam dakord 132 26.4

Neutral 142 28.4

Jam dakord 126 25.2

Jam plotesisht dakord 43 8.6

Total 500 100.0

Mosha

Gjithnje punonjesit qe punojne me shume se te tjeret vleresohen dhe shperblehen me shume

Nuk jam aspak dakordNuk jamdakord

NeutralJam

dakord

Jamplotesi

shtdakord

Total

Deri në 40 vjeç 38 73 102 70 18 301

% 61.3 57.9 60.7 63.6 52.9 60.2

187

Mbi 40 vjeç 24 53 66 40 16 199

% 38.7 42.1 39.3 36.4 47.1 39.8

Total 62 126 168 110 34 500

% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Mosha

Po te kem nje performance te larte do te thote qe i kam arritur rezultatet e punes time

Nuk jam aspak dakord

Nukjamdako

rd

Neutral

Jam dakord

Jamplotesi

shtdakor

d

Total

Deri në 40 vjeç 0 8 29 157 107 301

% 0.0 61.5 72.5 61.8 55.7 60.2

Mbi 40 vjeç 1 5 11 97 85 199

% 100.0 38.5 27.5 38.2 44.3 39.8

Total 1 13 40 254 192 500

%100.0

100.0

100.0

100.0 100.0 100.0

Mosha

Te punosh ne sherbim te publikut eshte mjaft domethenese per mua

Nuk jam aspak dakord

Nukjamdako

rd

Neutral

Jam dakord

Jamplotesi

shtdakor

d

Total

Deri në 40 vjeç 2 13 38 129 119 301

% 50.0 65.0 66.7 69.4 51.1 60.2

Mbi 40 vjeç 2 7 19 57 114 199

% 50.0 35.0 33.3 30.6 48.9 39.8

Total 4 20 57 186 233 500

%100.0

100.0

100.0

100.0 100.0 100.0

Mosha

Puna ne kete institucion kerkon nje sjellje mjaft te denje per te cilen impenjohem maksimalisht

Nuk jam aspak dakord

Nukjamdako

rd

Neutral

Jam dakord

Jamplotesi

shtdakor

d

Total

Deri në 40 vjeç 5 16 38 152 90 301

% 71.4 76.2 62.3 64.4 51.4 60.2

Mbi 40 vjeç 2 5 23 84 85 199

% 28.6 23.8 37.7 35.6 48.6 39.8

Total 7 21 61 236 175 500

%100.0

100.0

100.0

100.0 100.0 100.0

188

Bibliografi

1. Alcazar, F.M., Fernandez, P.M.R., & Gardey, G. S. (2005). Reserching on SHRM: Ananalysis of the debate over the Role played by human resources in firm success.Management Review, 16, 213 - 241

2. Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, CambridgeUniversity Press.

3. Armstrong. M., (2012). Armstrong’s Handbook of Human Resource Managementpractice. Ashford Colour Press. UK.

4. Allan, M. R., Wright, P. M., (2006). Strategic Management and HRM. Center ofadvanced Human Resource studies (CAHRS) at DigitalCommons@ILR.it. Fq. 1 – 26.

5. Arthur, J. B., (1994): Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performanceand Turnover. The Academy of Management Journal, Vol. 37(3); 670-687

6. Ahmad, S., Schroeder G., R., (2003). The impact of human resource practices onperformance, Journal of Operations Management - Elsevier 21, Fq. 19–43.

7. Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon GraphicsLtd, Derby.

8. Armstrong, M., Stephens, T., (2005) A Handbook of Employee Reward Management andPractice. Great Britain by Bell & Bain. Grasgow.

9. Armstrong, M. 1993. Managing Reward Systems. Great Britain: Open University Press.10. Azmi, I., Ahmad, Z., Zainuddin, Y., The effects of competency based career development

and performance management practices on service quality: some evidence formMalaysian public organization. International Review of Business Research papers, Vol. 5No. 1 January. Fq 97-112.

11. Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional perspective on performancemeasurement and management in the ‘new public sector’, Management AccountingResearch. 11. Fq. 281 – 306.

12. Behn, R. D., (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require DifferentMeasures. Public Administration Review. Vol. 63. No. 5. Fq. 586 – 606.

13. Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) ManagingHuman Assets, The Free Press, New York Fq. 1.

14. Boyne, G., Meier K.J., O’Toole L.J., and Walker, R.M. (2005). Public ServicePerformance. Prespectives on measurement and management. Cambridge UniversityPress. Book.

15. Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predictingorganizational performance in federal agencies. Journal of Public AdministrationResearch and Theory. Fq. 685-711.

16. Brewster, C., & Hegewisch, A. (1994). Human resource management in Europe: Issuesand opportunities. In C. Brewster and A. Hegewisch (eds.). Policy and practice inEuropean human resource management: The Price Waterhouse Cranfield Survey.London: Routledge.

17. Boyne. G. A., (2003). Sources of Public Service Improvement: A critical Review ofresearch agenda. Journal of Public Administration Research and Theory. Vol. 13. No. 3.Fq. 371. Fq. 367 – 394.

189

18. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM andperformance research. Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.

19. Boselie, P. (2010). High performance work practices in the health care sector: a Dutchcase study. International Journal of Manpower, 31(1), 42-58.

20. Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management,Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan.

21. Becker, B. & Gerhart, B. (1996) The impact of Human Resource Managemenet onOrganizational Performance: Progress and prospects. Special Research Forum onHuman Resource Management and Organizational Performance. Academy ofManagement Journal, 39 (4), 770-801.

22. Becker, B.E., Huselid, MA., Pickus. PS., & Sprats, M . (1997) . HR as a source ofshareholder value: Research and recommendations. Human Resource Management, 36,39-47 .

23. Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resourse Management andperformance: lessons from Netherlands. The International Journal of Human ResourceManagement, 1107-1125.

24. Bennis, W.G. and Nanus, B. (1985) Leaders: The Strategy for Taking Charge. NewYork: Harper & Row.

25. Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human ResourceMangement in Public Sector (second edition), Sage Publications, Inc.

26. Baruch, Y., Peiperl, M., (2000). Career Management Practices: An empirical survey andimplications. Human Resorce Management Vol. 39 no. 4. Fq 347-366

27. Bates, L., Saneterres, R., (1993). Property tax Collector performance and pay. NationalTax journal. Vol. 46, Nr. 1, Fq. 23 - 31

28. Brown, D (2001) Reward Strategies; From intent to impact, CIPD, London.29. Boxall, P., Purcell. J., (2003) Strategy and Human resource management. Third edition.

Pargrave Ltd.30. Boxall, P., Purcell. J., (2011). Strategy and Human resource management. Third edition.

Pargrave Ltd.31. Bolino. C. M.,Turnley. W. H, Bloodgood. J. M., (2002). Citizenship Behavior and the

Creation of Social Capital in Organizations. The Academy of Management Review, Vol.27, No. 4. Fq. 505 – 522.

32. Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in publicorganization. An empirical analysis. Public Management Review, 5: 1. Fq. 115 – 132.

33. Bright. L., (2007). Doest Organization – Fit mediate the relationship between publicservice motivation and the job performance of public employee? Review of PublicPersonnel Administration Fq. 361 – 379.

34. Ceni, A. (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU.35. Chand, M., & Katou A. A. (2007). The impact of human resource management on

organisational performance in the Indian hotel industry. Employee Relations, 29(6),576-594.

36. Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance workpractices matter? A meta analysis of their effects on organizational performance,Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-528.

190

37. Cohen. A., Avrahami. A., (2006). The relationship betwees individualism, collectivism,the perception of justice, demographic characteristics and organizational citizenshipbehavior. The service Industries Journal. Vol. 26. No. 8. Fq. 889 - 901

38. Carnevale, D.G. and Wechsler, B. (1992) ‘Trust in the Public Sector Individual andOrganisa- tional Determinants’, Administration and Society, 23(4): 471–94.

39. Culbert, S.A. and McDonough, J.J. (1986) ‘The Politics of Trust and OrganisationalEmpower- ment’, Public Administration Quarterly, 10: 171–88.

40. Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë.41. Campbell, J. P. (1983). Some possible implications “modeling” for the conceptualization

of measurement. In F. Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performancemeasurmentand theory (pp. 277-298). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

42. DAP. Strategjia ndërsektoriale e reformës në Adminsitratën Publike 2009-2013.43. Dixit, A. (2002), ‘Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretive

Review’, Journal of Human Resources, 37(4), 696-727.44. Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource

Management: Tests of Universalistic,Contingency, and Configurational PerformancePredictions, The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 802-835.

45. Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation.Sixth edition. Thomson Wadwarth.

46. Delery, J. E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: implicationsfor research. Human resource management review, 8(3), 289-309.

47. Delery, J. E., Shaw. J. D., (2001) Strategic management of people in an organization.Research in personnel and Human Resourse Management, volume 20. Fq. 165-197

48. Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource ManagementPractices on perception of Organizational performance. The Academy of ManagementJournal, Vol. 39, No. 4. Fq. 949 – 969.

49. Devine, M., Powell, M., (2008). Talent management in public sector. The AshridgeJournal 360°.

50. Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronja PerlatVroshtina, Tiranë.

51. Dooren, W. V., Bouckaert, G., Halligan , J., (2010). Performance Menagement in thePublic Sector. Routledge Ltd.

52. DeNisi, Angelo S. 2000. Performance Appraisal and Performance Management. InMultilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensionsand New Directions, edited by Katherine J. Klein and Steve W. J. Kozlowski,121-56. SanFrancisco, CA: Jossey-Bass.

53. Drucker, P., (1993). The practices of Mangement. Harper and Row Publishers Inc.54. Dyer, L., Reeves, T., (1994). Human Resource Strategies and Firm Performance: What

Do We Know and Where Do We Need to Go? Center for Adnaced Human ResourcesStudis. Cornell Universityr ILR School. Fq. 1 – 17.

55. Edgar, F., & Geare, A. (2009). Inside the “black box“ and “HRM“. International Journalof Manpower, 30(3), 220-236.

56. Fleetwood, S. & Hesketh, A. (2008). Theorising under theorisation in research on theHRM-Performance Link. Personnel Review, 37(2), 126-144.

191

57. Ford, J., Harding, N., Stoyanova, D., (2010). Talent management in NHS Yorkshire andthe number. The current state on the art. Center for managerial Exellence.

58. Gerhart, B., (2005). Human resources and business performance. Management review,16, 174 – 185

59. Gelade, G. A., Ivery, M., (2003). The impact of human resource management and workclimate on organizational perforamance. Personnel Psychology. Nr. 56. Fq. 387. Fq. 383- 404

60. Guest, D. E., (1997). Human resource management and performance: a review andresearch agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8(3), 263-276.

61. Gordon, J., (2002). Organziational Behavior: A Diagnostic approach. Pearsonhall (7th

edition)62. Georg. J. M., Jones. G. R., (2012). Understanding and managing organizational

behavior. Pearson Hall.63. Gujarati. D. N., (2004). Basic Econometrics. Fourth edition. McGrawhill Higher

Education.64. Harney, B., & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-

performance in a call centre context. International Journal of productivity andperformance management, 57(4), 275-296.

65. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (1996). Methodological issues in cross-sectional andpanel estimates of the HR-firm performance link. Industrial Relations, 35, 400-422.

66. Huselid, M., (1995). The impact of Human Resource Practices on turnover, productivityand corporate financial performance. Academy of Mangement Journal. Vol. 38. No. 3.Fq. 635 – 872.

67. Huselid. M. A., Jackson. S. E., Schuler. R. S., (1997). Techinical and strategic humanresource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy ofmanagement. Fq. 171 – 188.

68. Hartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004). Performance Management.Applied psychology: An International Review 53(4), 556-569

69. Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Managementon Organizational Success: the public sector and multiple goals. The global associationfor strategic talent management.

70. Hellriegel, D., Slocum, W. J., (2011). Organizational Behavior. Thirteenth edition.South-Western, Cengage Learning ltd.

71. Heinrich, C. J., (2002). Outocomes based performance management in the public sector:Implications for Government Accountability and Effectiveness. Public AdminsitrationReview Vol. 62. No. 6. Fq. 712-725.

72. Hackman, J R and Oldham, G R (1976) Motivation through the design of work: testof a theory, Organizational Behaviour and Human Performance, 16 (2), Fq. 250–79.

73. Ichniowski, C., K. Shaw, et al. (1997). "The Effects of Human Resource ManagementPractices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines." The American EconomicReview 87(3): 291-313

74. Ivan Koprić (2012) ITAP. Tërheqja dhe Mbajtja e Njerëzve më të Aftë në ShërbiminPublik.

192

75. Julnes Lancer, P. Holzer, M. (2001), ‘Promoting the Utilization of PerformanceMeasures in Public Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoptionand Implementation’, Public Administration Review, Vol. 61 No.6.

76. Jackson. D. W., Siriani. N. J., (2009). Building the bottom line by developing thefrontline: Career Deveploment for service employees. Business Horizons nr. 52. Fq. 280.Fq. 279 – 287.

77. Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., Hutchinson, S., Purcell, J., (2004). HR policy andperformance: An occupational analysis. IIRA HRM Study group working papers inhuman resource management.

78. Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & bestpractices. MCGraw-Hill/Irwin.

79. Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizationalperformance. Journal of Industrial Engineering and management.

80. Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper,Tiranë.

81. Keizer, A-G., (2000). The role of values in recruitment and training of the civil servant.Workshop: the ethical administrator: comparative and contemporary perspectives.

82. Kinicki, A., Kreitner, R., (2006). Organziational Behavior; key concepts, skills & bestpractice. McGraw-Hill Irwin.

83. Kaufman B. E., Miller B. I., (2011). The Firm's Choice of HRM Practices: EconomicsMeets Strategic Human Resource Management. ILRReview Volume 64, Nr. 3 Art. 6. Fq.528.

84. Koketso, L., Rust, B., (2012). Perceived challenges to talent management in the SouthAfrican public service: An exploratory study of the City of Cape Town municipality.African Journal of Business Management Vol. 6(6), pp. 2221-2233.

85. Kasimati, M. (2010). Sjellje organziative. Tiranë.86. Katz, R., (1955). Skills of an effective Admistrator. Harvard Business review. Fq 33-42.87. Katz, R., (1974). Retrospective Commentary. Harvard Business Review. Fq 101 -102.88. Keller. G., Warrack. B., (1998), Essentials of Business Statistics, Wadsworth Inc.89. Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government

organizations. Journal of Public administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq.245-261.

90. Linna, P., Noi, H., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., (2010). Definign and measuringproductivity in public sector: managerial perceptions. International Journal of PublicSector Management. Vol. 23 No. 3. Fq. 300-320

91. Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: therelationship among human capital, employment, and human resource configurations.Journal of Management, 28(4), 517-543.

92. Laegaard, J., (2006) Organizational Theory. Mille Bindslev & Ventus Publishing Aps.93. Lansbury, R. (1988) “Performance Management: A Process Approach,” Human

Resource Management” ,Australia, 46-55.94. Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th

edition. McGrawHill Irwin. 325-423.95. Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.).

Handbook of industrial and organizational psychology Chicago: Rand McNally. Fq1297–1349.

193

96. MacDuffie, J., (1995). Human Resource Bundles and manifacturating performance.Industrial and Labor Relation Review 48 (2). Fq 197 – 221.

97. Madden. G., Savage. S., Kemp. S., (1997). Measuring Public Sector Efficiency: A studyof Economics Department at Australian Universities. Education Economics, 5:2. Fq. 153– 168.

98. Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences.Pearson education Limited.

99. Meyers, F., Verhoest, K., Beuselinck, E., (2006). A performaing public sector: the secondtranslating dialogue. Leuven, België, K.U.Leuven - Instituut voor de Overheid. Publicmanagement Institute.

100. Mackie. B., (2008). Organisational performance management In a governmentcontext: a literature Review. Scottish Government Social Research.

101. Modell. S., (2004). Performance measurement myths in the public sector: A researchnote. Journal of Financial Accountability & Management. Fq 39-55.

102. Modell. S., (2001). Performance measurement and institutional process: a study ofmanagerial responses to public sector. Management Accounting Research. 12. Fq.437- 464.

103. Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case ofperformance-related-pay schemes in British local authorities. School of Public Policy.University of Bimingham. Fq 51-52.

104. Mototwildo, S. J. Borman, W. C. Schmit, M. J. (2011) A theory of individualdifferences in task and contextual performance, Human Performance. 10 (2)Routledge ltd,. Fq. 71-83.

105. Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press.106. Miles, R. E., Snow, C. C., (1984). Designing Strategic Human Resource System.

Organization Dynamics. Vol. 13. Fq. 36 – 52.107. Marchington, M., & Gurgulis, I., (2006). ‘Best Practice’ human resource

management: perfect opportunity or dangerous illusion? The international Journal ofHuman Resources Management 11:6, Fq. 1104 – 1124.

108. O’Donell, M., (1998). Creating a performance culture. Performance based pay in theAustralian Public Service. Australian Journal of Public Administration.

109. Organ, D. W. (1988). Organziational citizenship behavior. The good soldiersyndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

110. Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: it’s construct clean-uptime. Human Performance 10(2). Fq. 85 – 97.

111. O’Flynn. J., (2007). From New Public Management to Public value: Paradigmaticchange and managerial implication. The Australian Journal of Public Administration.Vol. 66. No. 3. Fq. 353 – 366.

112. Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures inthe Public Sector’, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 250 – 267.

113. Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization(Book). San Francisco: Jossey-Bass.

114. Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM and performance: What next? HumanResource Management Journal, 15(4), Fq. 68-83

115. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues andprospects. Journal of Management Studies, 46(1), 129-142.

194

116. Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power ofthe Workforce, Boston: Harvard Business School Press. Book.

117. Pfeffer, J., (1998). Seven practices of successful organization. California managementreview, vol. 40, no. 2.. Fq. 96 – 124.

118. Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human ResourceManagement Journal, 15(4), 68-83.

119. Pundziene, A., Alonderiene, R., & Buoziute, S. (2007). Managers' changecommunication competence links with the success of the organisational change.Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics(4), 61-69.

120. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues andprospects. Journal of Management Studies, 46(1), 129-142.

121. Pfeffer, J (1998a) The Human Equation: Building Profits by Putting People First,Organizational Behavior Journal Harvard Business School Press, Boston, MA Fq. 345

122. Perry, J. L., & Wise, L. R., (1990). The motivational bases of public service. PublicAdministration Review, 50. Fq. 368. Fq. 367 – 373.

123. Perry. J. L., Mesch. D., Paarlberg. L., (2006). Motivating Emloyees in e NewGovernance era: The peroformance Paradigm revisited. Public AdministrationReview. Fq. 507. Fq. 505 – 514.

124. Porter, L. W., Angle, H. L., Allen. R. W., (2003) Organizational Influence Processes,second edition. M. E. Sharpe Inc.

125. Padsakoff. P. M., MacKenzie, S. B., Paine B. J., Bachrach G. D., (2000)Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical andEmpirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management .Vol. 26, No. 3, Fq. 513–563.

126. Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A ComparativeAnalysis. Oxford University Press.

127. Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Humanresource management journal. Vol. 9. No. 3. Fq. 26 – 41.

128. Purcell. J. (2002). Sustaining the HR and performance link in difficult times.Employment research project at the university of Bath. CIPD.

129. Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding thePeople Performance Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD

130. Purcell, J., (2004). The HRM-Performance Link: Why, How and When does PeopleManagement Impact on Organisational Performance? John Lovett Memorial Lecture.University of Limerick Fq. 1-24.

131. R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource managemet. PearsonEducation Ltd., Fq. 162.

132. Ryan, R., Reci. E., (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitionsand New Directions. Contemporary Educational Psychology 25, Fq. 57. Fq. 54–67.

133. Ramsay, H., Scholarios, D., and Harley, B. (2000). Employees and HighPerformance Work Systems: testing inside the Black Box. British Journal ofIndustrial Relations, Vol. 38, December, Fq. 501-531

134. Reinharth. L., Wahba. M. A., (2011). Expectancy theory as a predictor of workmotivation, effort expenditure and job perforamance. The Academy of MangementJpurnal. Vol. 18. No. 3. Fq. 520 – 537.

135. Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box”

195

between HRM and Organizational Performance, ISSN 1392 – 2785 InzinerineEkonomika-Engineering Economics, 2010, 21(4), Fq. 426-434

136. Sudin. S., (2004). Human Resource Practices and Organisationla Performance:Review, Synthesis and Research Implication. International Business ManagementConference, fq 99-113.

137. Sebyucel, Z., (2009). Managing the Human Resource in the 21st Century. ZorluSnyucel & Ventus Publishing ApS.

138. Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2005). A Quarter-Century Review of HumanResource Management in the U.S.: The Growth in Importance of the InternationalPerspective. Management review. Vol. 16. Issue 1. Fq. 1-22.

139. Saibou, H., (2011). Performance Appraisal in the Public Sector in Niger. InternationalJournal of Business and Mangement Vol. 6 Nr. 6.

140. Steinhaus, C., Perry, J., (1996). Organizational Commitment: Does Sector Matter.Public Productivity & Management Review, Vol. 19, No. 3.

141. Vogus J. T.,(2004). In search of a mechanism: How do HR Practices afeectorganizational performance. Job talk paper.

142. Vandenabeele, W. (2008). Development of Public Service Motivation MeasurmetnScale: Corroborating and Extending Perry’s Measurment Instrument. InternationalPublic Management Journal 11(1): 143-167.

143. Vigoda, E., Drory, A., (2006). Handbook of Organizational Politcs. Edward ElgarPublighing Limited.

144. Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Atitudes and work OutcomesExploration and Implications for the public Sector. Journal of Vocational Behavior 57.Fq. 326 – 347

145. Vandenabeele, W., Ban, C., (2009). The impact of public service in an internationalorganization: Job Satisfaction and organizational commitment in the EuropeanCommission. International Public Service Motivation Conference. Bloomington.

146. Vermeeren. B., Kuipers. B., Steijn. B., (2009). Human Reosurce Management andperformance of public organizations. EGPA Conference.

147. Youndt. M. A., Snell. S. A., Dean. J. W., Lepak. D. P., (1996). Human ResourceManagement, manufacturing strategy, and firm performance. The Academy ofManagement Journal. Vol. 39. Nr. 4. Fq. 836 – 866.

148. Wade. M., Parent. M., (2002). Relationship between job skills and performance: Astudy of Webmaster. Journal of Management Information System. Vol. 18. No. 3. Fq.71 – 96.

149. Worthington, A C and Dollery, B E 2000, ‘Measuring Efficiency in LocalGovernment’s Planning and Regulation Function’, Public Productivity andManagement Review, 23(4). Fq.469-485.

150. Wooldridge. J.M, (2003). Introductary Econometrics. A modern approach. Bars andNoble.

151. Walker, R. M., Boyne, G. A., Brewer. G. A., (2010). Public management andperformance, Research and directions. Cambridge University Press.Book.

152. Wright, P. M., Gardner, T. Moyniham, L.M & Allen, M. (2005). The Human Resourceperformance relationship: Examining casual direction. Personnel Psychology, 58,409-446

153. Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International

196

Journal of Management Reviews, 1(4), 367-413.154. Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behaviuor:

integrating multiple levels of analysis. CARHS Working Paper Series, 05. Availableat: <http://ilr.corneli.edu/CAHRS>.

155. Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practiceson the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13(3),21-36.

156. Wright, P. M., Boswell, W. R., (2002). Desegregating HRM: A review and synthesisof micro and macro Human Resource Management Reseach. Center for AdvancedHuman Resource Studies. Vol. 28. Fq. 25. Fq. 1 – 48.

157. William-Gould, J., (2010). The importance of HR practices and workplace trust inachieving superior performance: A study of Public sector organizations. Theinternational Journal of Human Resource management, Fq 28-54.

158. William-Gould, J., (2004). The effects of High commitment HRM practices onemployee attitude: the views of public sector workers. Public Administration Review.Vol. 82. No.1. Fq. 63 – 81.

159. Wright E. B., (2001) Public Sector Work motivation: a review of the current literatureand a revised conceptual model. Journal of Public Administration Research andtheory. Fq. 559 – 586.

160. Willems, I., Janvier, R., Henderickx, E., (2004). The unique nature of psychologicalcontract in the public sector: an exploration. Paper to be presented at the EGPAAnnual Conference, Ljubljana (Slovenia ), 1-4 September 2004, Study Group 3:Personnel Policies.

161. Wright E. B., Davis, S. B., (2003). Job Satisfaction in the Public Sector: The role ofthe work environment. The American Review of Public Administration. Fq 70 – 83.

162. Wright, P. M., Snell, S. A., (1998). Toward a unifying framework for exploring fit andflexibility in strategia. Human Resource Management Review, Vol. 23, No. 4. Fq. 756– 772.

163. Welbourne M. Th., Andrews, O. A., (1996). Predicting the Performance of InitialPublic Offerings: Should Human Resource Management Be in the Equation? TheAcademy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 891-919.

164. Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhe funksionimin e Administratës shteterore nëShqipëri”. DAP.

165. Raporti i Institutit të Trajnimit të Administratës Publike. (2011),166. Strategjia ndërksektoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë

kombëtare për zhvillim dhe integrim. (2009-2013)167. Departamenti i Administratës Publike, Raporti vjetor 2011.168. Komisioni I Shërbimit Civili, Raporti vjetor 2011.169. Shoqata e Bashkive të Shqipërise dhe Hanns Seidel Foundation (2010). Qeverisja

Vendore në Shqipëri.170. Buxheti i miratuar i vitit 2012. Ministria e Financave.171. Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike. (2008) Indikatorët dhe Standarded e

cilësisë.