Manejo de Conflictos y

Negociación

Inútil el hablar de quien sólo escucha sus

propias palabras, o continuamente se oye a

sí mismo en las palabras de otros

Goethe

Introducción

Posibilidades

Compromisos

Contextos

Los Equipos de Trabajo son redes de

conversaciones

Identidad

Calidad de Servicio

Clima

Efectividad

A través de las conversaciones alcanzamos resultados

en

Tres inteligencias para conversar

Lenguaje

EmocionesCuerpo

• sentido

• coordinar acciones

• distinciones

• interpretaciones

• predisposición para la acción

• forma de ver el mundo

• inclina nuestra reflexión

• Estabilidad

• Resolución

• Apertura

• Flexibilidad

Confianza

• Sinceridad

• Competencia

• Credibilidad

• Integridad

• Respeto

Retiros

De

Confianza

Depósitos

De

Confianza

Capítulo I

Anatomía de un Conflicto

Principios

• Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral.

• Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos.

• La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter.

• Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.

No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.

Conflictos funcionales y

disfuncionales

• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo.

• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.

• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”

Etapa Característica Rol del Líder

Conflicto Potencial Condiciones previas de

comunicación,

estructura, variables

personales, etc.

Identificar los

conflictos.

Percepción del

conflicto

Percepción del conflicto

y formulación.

Levantar los conflictos

de manera que sean

funcionales para el

equipo.

Comportamiento Conductas y actitudes

ante el conflicto y su

forma de solución

Promover un estilo de

resolución de

conflictos centrado en

la colaboración y

asertividad

Resultado Efectividad o

inefectividad del equipo

Generar aprendizaje de

equipo.

Eta

pas

de u

n C

on

flic

to

Condiciones anteriores

Comunicación

Estructura

Variables personales

Conflicto

percibido

Conflicto

sentido

Intenciones para el

manejo de conflicto

Competencia

Colaboración

Arreglo con

concesiones

Evasión

Competencia

Conflicto abierto

Comportamiento de

una parte

Reacción de la otra

parte

Mejor

desempeño

de grupo

Menor

desempeño

de grupo

TABLA: El proceso del conflictoEtapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V

Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados

Incompatibilidad personalización

Potencial

Actitudes ante los conflictos

Todo conflicto se mueve entre los

polos de Asertividad y Cooperación

Capacidad para expresar y

satisfacer sus propios

deseos, intereses y

necesidades.

Capacidad para acoger y

actuar para la satisfacción

de los deseos, intereses y

necesidades del otro.

Actitud Explicación Ganar

Perder

Asertividad

Colaboración

Negar Ignora el conflicto negando

su existenciaYo pierdo/tu pierdes 0% asertividad

0% cooperar

Evitar Reconoce el conflicto pero

lo evita por cualquier medioYo pierdo/tu pierdes 0% asertividad

0% cooperar

Rendirse

Ceder

Identifica el conflicto pero

cede sus intereses y

necesidades.

Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad

100 % cooperar

Avasallar Identifica el conflicto e

impone sus intereses y

necesidades sin importar

las del otro

Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad

0% cooperar

Transar Identifica el conflicto, y

busca un arreglo en donde

las dos partes ceden algo

de sus intereses o

necesidades.

Yo pierdo un poco/tu

pierdes un poco

50% asertividad

50% cooperar

Colaborar Identifica el conflicto y

busca diseñar una solución

que satisfaga plenamente

los intereses de ambas

partes

Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad

100 % cooperarActi

tud

es a

nte

lo

s C

on

flic

tos

Liderazgo y Conflicto

• Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

• Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

Capítulo II

Negociación y Conflictos

• Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?

• Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere?

• Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con los intereses. Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en esta negociación.

• Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación.

• Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.

Cla

ve

s d

e u

na n

eg

oc

iac

ión

Creación de la cooperación

• No contra atacar

• Preguntar

• Disminuir la tensión

• Escuchar activamente

• Circunscribir el problema a pocos

puntos relevantes

• Aumentar las opciones sobre la

mesa

• Buscar alianzas

Capítulo III

Conversaciones Difíciles

Conversaciones Difíciles

Iniciar la conversación con mi versión

Tengo la verdad

Conozco las

intenciones

Dejar fuera los sentimientos

Buscar el

culpable

Verdad V/S Opinión

• Yo se todo lo que necesito para

entender la situación y tengo

que persuadir a los otros v/s

cada uno de nosotros aporta

información y percepciones

valiosas de la situaciones y

quiero escucharlas.

Intenciones V/S Impacto

• Yo se lo que ellos pretenden,

hay que hacerles ver que lo que

hicieron está mal, admitir su

culpa y responsabilizarse por

los arreglos V/S yo se el

impacto que tuvo sobre mi lo

que ellos hicieron y quiero

comunicárselos, no conozco

sus intenciones y quiero

preguntárselas.

Negación de Sentimientos V/S

Expresión

• Los sentimientos no importan y

compartirlos no ayudaría a

resolver el problema V/S Los

sentimientos son parte de esta

situación y tenemos que

compartirlos sin prejuicios.

Culpa V/S Contribución

• Los responsables de esta

situación son ellos y deben

reconocerlo y responsabilizarse

V/S Probablemente ambos

hemos contribuido a esta

situación y tenemos que

entender como interactuamos

para llegar a este resultado

Mi versión V/S Tercera Versión

• La tercera versión es la que contaría

un tercero sobre el problema que hay

entre dos personas, describiéndolo

de una forma que le suena apropiado

a ambas al mismo tiempo.

• Hacer una invitación a la persona

para alcanzar un entendimiento

mutuo y dar con una solución

conjunta al problema.

Capítulo IV

Los conflictos como diferencia

de opinión

• Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando:

–La efectividad en la tarea

–La calidad de la relación

Conflicto

Diferencia de Opinión

Percepción de EscasezDiferencia de poder

Diferencia de deseos,

Necesidades y valores

Hay una carencia que

impide que cada uno

obtenga lo que desea

Poca claridad

sobre el

mecanismo de

resolución

Resolución de conflictos personales

• El conflicto

personal se

disuelve aceptando

que cada persona

es libre de

mantener o variar

sus opiniones.

Método de Mediación Personal

Preparación individual

A expone, B escucha

B indaga, A solo aclara

B resume

A se declara satisfecho

B expone, A escucha

A indaga, B solo aclara

A resume

B se declara satisfecho

Diálogo

Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.

Resolución de conflictos

operativos

Mediación de conflictos operativos

Preparación individual (intereses, rango de

negociación)

Diseño del mecanismo decisorio si no hay

acuerdo

Identificación de los intereses subyacentes al

conflicto

Tormenta de ideas

Selección y cierre

Aprendizaje

El conflicto se

resuelve

aclarando el

mecanismo

decisorio, los

intereses de las

partes y la

creatividad para

una solución

satisfactoria

Escalar los conflictos

• La información es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes.

• Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta.

• Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior.

• Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.

Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores.

Intentaron encarar el problema juntos.

Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema

Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema.

Capitulo V

Conflictos como dilemas de

valores

Conversaciones Tóxicas

• Conversaciones privadas que

quisiéramos comunicar pero

que tienen una intensidad

emocional virulenta que dañaría

la relación, generándonos el

dilema de callar o expresarlos.

Pasos para abordar las

conversaciones toxicas

• Cuáles son los motivos que me

impulsan a tener la conversación.

• Qué valor hay tras ese motivo.

• Cuáles son los motivos que me

impulsan a no sostener la

conversación.

• Qué valor hay tras este temor.

• Cómo puedo diseñar la

conversación para proteger ambos

valores.

Los jinetes del Apocalipsis

Gottman, 1994

• Acciones que generan ambientes conflictivos:– Crítica personalizada

– La burla (ironía)

– Amurallamiento (amurramiento)

– La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez)

• Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.

Equipos de Alto Rendimiento

Tipo de Equipo Relación juicios

positivos/negativos

Equipo de alto

rendimiento

5,61

Equipo de Regular

Rendimiento

1,85

Equipo de Bajo

Rendimiento

0,36

Marcial Losada