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Inteligência Competitiva, Balanced Scorecard e o Desenvolvimento de No-vos Produtos Industriais: um estudo na Case New Holland Latin America

Autoria: Edmar Aderson Mendes de Paula, Paulo Henrique de Oliveira, Carlos Alberto Gonçalves

Resumo Nos últimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia para tentar explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar desempenhos superiores e outras não, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou setor industrial (BARNEY; CLARK, 2007). Com o crescimento e a modernização da competição, percebidos em praticamente todos os setores econômicos mundiais (D´AVENI, 1995), novos desafios têm surgido com certa frequencia para os estrategistas contemporâneos, especialmente na condução de modelos de gestão e organização que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade estrutural, a rapidez decisória e a inovação contínua de produtos e serviços disponibilizados pelas empresas aos seus mercados consumidores em crescente transformação. Inteligência Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvimento de Novos Pro-dutos (PDNP) são três importantes capacidades empresariais na atualidade, especialmente para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competição que precisam inovar continuamente seus produtos e serviços, de maneira eficiente e eficaz, para conquistarem van-tagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores. Este trabalho apresenta os resultados de um estudo de caso descritivo, realizado em uma grande empresa do setor de máquinas de construção (CNH – Case New Holland), que teve como objetivo central analisar as relações de dependência informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D, em relação ao departamento responsável pelas atividades de Inteligência Competitiva - IC sob a ótica do Balanced ScoreCard - BSC, no processo de desenvolvimento de novos pro-dutos industriais. Para a análise da dependência informacional do departamento de P&D, duas variáveis foram consideradas neste processo: grau de importância de cada informação e a fre-quência de acesso às mesmas. Os dados foram coletados através da aplicação de questionários semi-estruturados aplicados aos principais responsáveis dos departamentos ligados ao desen-volvimento de produtos. Foi também solicitado para que informassem a fonte de origem de cada informação listada no questionário: se proveniente do departamento de IC, de departa-mentos ligados às atividades de BSC ou de outros departamentos. Os resultados demonstra-ram o alto de grau de importância de informações estratégicas e da concorrência, bem como de informações dos clientes principalmente aquelas ligadas ao seu nível de satisfação, sendo a maioria provida pelo setor de IC ou pelos departamentos ligados às atividades de BSC. Com menor importância, ainda pode-se observar a importância de acesso a outras fontes de infor-mações, como no caso da consulta a dados secundários através da Internet. Este estudo con-clui que a interligação do departamento de IC com os departamentos ligados às atividades de BSC poderá gerar informações mais confiáveis, em menor tempo e com melhor relação custo-benefício para o departamento de P&D, no desenvolvimento de novos produtos industriais, ao invés de cada um trabalhando em separado.

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INTRODUÇÃO

Inteligência Competitiva (IC), Balanced Scorecard (BSC) e o Projeto de Desenvolvi-mento de Novos Produtos (PDNP) são três importantes capacidades empresariais na atualida-de, especialmente para aquelas empresas instaladas em ambientes de acirrada competição que precisam inovar continuamente seus produtos e serviços, de maneira eficiente e eficaz, para conquistarem vantagens competitivas continuadas em seus mercados consumidores.

Com o crescimento e a modernização da competição, percebidos em praticamente to-dos os setores econômicos mundiais (D´AVENI, 1995), novos desafios têm surgido com certa frequencia para os estrategistas contemporâneos, especialmente na condução de modelos de gestão e organização que privilegiem, cada vez mais, a flexibilidade estrutural, a rapidez deci-sória e a inovação contínua de produtos e serviços disponibilizados pelas empresas aos seus mercados consumidores em crescente transformação.

Nos últimos anos, um conjunto de modelos e teorias foi desenvolvido na academia para tentar explicar porque que determinadas empresas conseguem conquistar e sustentar de-sempenhos superiores e outras não, mesmo quando instaladas em um mesmo mercado ou se-tor industrial (BARNEY; CLARK, 2007). Dentre os principais deles, estão os modelos eco-nômicos da Organização Industrial, o da Visão Baseada em Recursos, o das Capacidades Di-nâmicas e o dos Processos de Mercado. Nesta pesquisa, o suporte teórico se fundamenta nas abordagens que consideram os recursos e as capacidades diferenciadas das empresas como potenciais fontes de vantagem competitiva, como é o caso da Visão Baseada em Recursos de Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Peteraf (1993) e Barney (1986, 1991, 1997) e o das Capacidades Dinâmicas de Teece, Pisano e Shuen (1997).

No plano empírico, muitas pesquisas realizadas no campo da estratégia têm se utiliza-do desses modelos e teorias para explicar o fenômeno da vantagem competitiva, mas poucas delas têm considerado as capacidades empresariais da IC, do BSC e do PDNP dentro de uma perspectiva informacional integrada, o que abre uma oportunidade interessante de pesquisa a ser explorada. Nesta pesquisa considera-se que a informação é o recurso principal de qualquer processo ou capacidade empresarial (AGUILAR, 1967; AUSTER; CHOO, 1994; DAVEN-PORT; PRUSAK, 1998; CHOO, 2003), especialmente por que a mesma orienta as decisões tomadas pelos gestores em benefício de maior eficiência e eficácia das mesmas.

Dada a crescente necessidade dos gestores por informações de qualidade, sejam elas provenientes de fontes internas e/ou externas à empresa, este artigo apresenta os resultados de um estudo de caso descritivo realizado em uma grande empresa multinacional do setor de máquinas de construção (CNH – Case New Holland) instalada em Minas Gerais, tendo como objetivo central mapear e analisar as relações de dependência informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em relação ao departamento de Inteligência Competi-tiva e departamentos ligados às atividades de BSC no processo de desenvolvimento de novos produtos industriais.

Para mensurar o grau de dependência informacional do departamento de P&D duas variáveis foram consideradas neste processo: importância de cada informação e a frequência de acesso às mesmas para o desenvolvimento de novos produtos industriais. Os dados foram coletados por meio da aplicação de questionários estruturados aos principais responsáveis pelos respectivos departamentos. Para a análise dos dados foram utilizadas técnicas de estatís-tica descritiva e o software UCINET 6.0 for Windows para o mapeamento e mensuração das relações de dependência informacional existentes entre os respectivos departamentos.

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Para o alcance do objetivo proposto, o presente artigo está estruturado da seguinte forma. Na primeira parte, da qual faz parte esta introdução, são apresentados o contexto e o objetivo da pesquisa; na segunda, apresenta-se os fundamentos básicos do processo de Inteli-gência Competitiva; em seguida, discute-se os elementos centrais do Balanced Scorecard; na quarta parte, delineia-se os procedimentos metodológicos; por fim, analisa-se os dados e apre-senta-se as principais conclusões desta pesquisa.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Inteligência Competitiva (IC) é um assunto em expansão na literatura da estratégia, o que pode ser comprovado pelo crescente número de pesquisas publicadas em periódicos de renome nacional e internacional nesses últimos anos. Normalmente entendida como um pro-cesso ético e legal, ou como um produto deste processo, a IC tem sido relacionada com a re-dução dos riscos envolvidos na tomada de decisão estratégica (FULD, 1995; MILLER, 2002; MURPHY, 2005; LIEBOWITZ, 2006), especialmente porque a mesma disponibiliza produtos de inteligência sobre os movimentos estratégicos realizados ou intencionados pelos concor-rentes, como também, sobre os recursos e capacidades controlados pelas empresas que pos-sam atuar como potenciais fontes de vantagens competitivas sustentáveis em ambientes alta-mente complexos e dinâmicos, característicos do início deste século XXI (PORTER, 1980; D´AVENI, 1995; FULD, 1995; TYSON, 1998; HERRING, 2002; MILLER, 2002; BERGE-RON; HILLER, 2002; LIEBOWITZ, 2006).

Com a expansão da IC nos contextos acadêmicos e empresariais, muitas tentativas de definição foram apresentadas na literatura, mas a grande maioria delas a considera como um processo composto por quatro etapas principais, conforme ilustra a FIGURA 1.

FIGURA 1 - Visão sistêmica do processo de Inteligência Competitiva

Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

Ambiente Competitivo P

C

A

D

Estrategistas

Processo de IC

Decisões Estratégicas

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De acordo com a FIGURA 1, percebe-se que o processo de IC inicia-se com a etapa de planejamento(P), ou seja, com a identificação das necessidades de inteligência e dos respec-tivos usuários. Nessa etapa, são fontes de dados o ambiente competitivo, os funcionários da empresa e os próprios profissionais de inteligência que podem adaptar o modelo 5W1H (O quê, Quem, Quando, Onde, Por quê e Como) para fazer algumas perguntas essenciais que orientarão as ações subsequentes, como por exemplo, questões relacionadas com a demanda dos usuários em relação aos produtos de inteligência, com a importância destes produtos para o processo estratégico e dos custos envolvidos na obtenção dos mesmos, dentre outros.

Em seguida, os profissionais de IC identificam e selecionam as fontes de dados e in-formações para o processo de coleta(C), o qual pode selecionar diversos tipos de fontes de informações, sejam elas primárias e/ou secundárias. A FIGURA 2 lista algumas das principais fontes de dados e informações internas e externas à empresa que podem ser acessadas pelos profissionais de IC.

Externas Internas Agências de Publicidade da Empresa Funcionários da empresa Bancos Engenharia Consultores Finanças Clientes Recursos Humanos Distribuidores Centros de Informação Imprensa Geral ou Setorial Produção Fabricantes de Equipamentos Marketing Analistas Financeiros Suprimentos Governo Relações Públicas Sindicatos Pesquisa e Desenvolvimento Advogados Vendas Especialistas em Patentes Ex-Funcionários Fornecedores Associações Setoriais

FIGURA 2 - Fontes internas de informações competitivas Fonte: GORDON (2004, p. 230 – 232)

Na análise dos dados e das informações(A), os profissionais de IC devem agir de maneira proativa e criativa, prospectando, analisando, comparando, fazendo projeções, analo-gias, enfim, tentando encontrar algum significado útil ou valor agregado aos dados e informa-ções obtidos na fase anterior (MILLER, 2002; MURPHY, 2005). Nesta etapa, os dados são transformados em informações e estas em produtos de inteligência. A FIGURA 3 apresenta algumas das principais ferramentas (métodos e técnicas) de análise à disposição dos profis-sionais de IC.

Instrumentos de Análise

Modelo de 5 Forças de Porter. Matriz de Crescimento Fatores Críticos de Sucesso. Gerenciamento pelo Valor Econômico Análise SWOT. Custeio Baseado em Atividades (Custeio ABC) Balanced Scorecard (BSC) Análise da Cadeia de Valor Benchmarking Análise das citações de patentes Data Mining (Mineração de Dados) Competências Essenciais (Core Competences) Data Warehousing (Armazém de Dados).

FIGURA 3 – Algumas técnicas e modelos analíticos para a IC Fonte: TARAPANOFF (2001, p.167 – 300); MILLER (2002, p. 93 – 119)

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A última fase refere-se ao processo de disseminação(D) (ou distribuição) da inteli-gência produzida aos responsáveis pela tomada de decisão estratégica, normalmente composta pelos integrantes da alta cúpula da empresa. Essa transmissão pode ser oral, documentada ou digital e pode acontecer através de sumários executivos ou mapas de conhecimento, através de relatórios formais de pesquisa, reuniões de equipe, site interno da empresa (intranet), me-morandos ou por outros meios tecnológicos ou não (MILLER, 2002). As decisões estratégicas afetarão o ambiente competitivo, que por sua vez gerará novos dados à etapa de planejamento, reiniciando-se o ciclo de IC.

Para Miller (2002, p.38), “qualquer que seja o conteúdo ou formatação, no entanto, o essencial é que disseminem os resultados eficazmente” e que “entender de que maneira os responsáveis pelas decisões preferem que as informações lhes sejam repassadas certamente aumenta a integridade e a futura utilização do que é relatado”. Desta maneira, pode-se obser-var que, nesta fase do processo de IC, é de suma importância que os profissionais de inteli-gência tenham plena consciência de que as necessidades dos decisores estratégicos foram sa-tisfeitas em sua plenitude, para que o sistema traga os resultados desejados, ou seja: decisões estratégicas eficazes e orientadas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

O BALANCED SCORECARD APLICADO À INDÚSTRIA EM CENÁRIO DE ACIR-RADA COMPETIÇÃO

A aplicação do Placar Balanceado (Balanced ScoreCard - BSC) normalmente é parte

de uma metodologia de gestão estratégica, e está vinculada à utilização de um sistema de in-formação específico (software), desenvolvido em conformidade com a terminologia da pró-pria técnica. Os aspectos teóricos e um exemplo de utilização desta ferramenta têm sido apre-sentados em situações e cenários diversos, sendo um exemplo, o proposto por Oliveira e La-cerda (2006) para organizações públicas e privadas.

A metodologia do BSC, criada por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, executivo de uma das unidades de pesquisa da KPMG, é útil na ges-tão estratégica e se propõe a medir o desempenho gerencial das empresas com base em indi-cadores financeiros e não financeiros, podendo ser referenciada como um sistema de avalia-ção de desempenho empresarial.

Indicadores financeiros nem sempre são suficientes para a medição do desempenho das organizações empresariais, visto que os mesmos mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo (KA-PLAN; NORTON, 1997). O BSC está ligado à gestão estratégica das empresas, utiliza indi-cadores que apontam as tendências do desenvolvimento e dos resultados futuros da empresa e pode ser também considerado como um sistema balanceado de avaliação e gestão estratégica que utiliza indicadores operacionais relacionados às quatro perspectivas de desempenho, a saber: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (e do crescimen-to). Mediante essas perspectivas, pode-se obter resultados positivos, se utilizados alguns indi-cadores, tais como:

a) Financeiros: lucro, crescimento e a composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e a estratégia de investimentos, faturamento, retor-no do investimento, margem de lucro, etc.;

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b) Clientes: participação no mercado (market share), conquista, satisfação e retenção de cli-entes, fidelidade, solicitações e reclamações, etc.;

c) Processos Internos: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade na entrega, segurança e a qualidade ambiental;

d) Aprendizagem e Crescimento: desenvolvimento de competências pessoais e da equipe, infra-estrutura tecnológica, cultura organizacional e o ambiente de ação, reciclagem, ino-vações, patentes novas, sugestões e o clima organizacional.

Cada uma destas quatro perspectivas tem sua área de abrangência, sendo que a Pers-

pectiva Financeira é ligada à medição e avaliação dos resultados organizacionais que levam ao crescimento e à expectativa dos acionistas. A Perspectiva dos Clientes direciona as deci-sões e ações do negócio e atividades da empresa para a satisfação e fidelidade dos clientes (mercado e clientes). A Perspectiva dos Processos Internos relaciona-se com a melhoria do desempenho organizacional, sendo muito abrangente e ao mesmo tempo devendo ser estudada em particular para cada tipo de empresa. Se a empresa é do tipo em que predominam os pro-cessos de fabricação industrial com elevado grau de automação, certamente um número me-nor de parâmetros estarão envolvidos na análise, em relação à outra empresa em que predo-minam processos semi-automatizados ou artesanais. Finalmente, a Perspectiva de Aprendiza-gem e Crescimento diz respeito aos recursos humanos da organização e seu capital intelectu-al. A FIGURA 4 ilustra cada uma destas perspectivas dentro de uma visão integrada.

FIGURA 4. Estrutura do Balanced Scorecard para a tradução da estratégia de negócios em termos operacionais

Fonte: OLIVEIRA, GONÇALVES e DE PAULA (2010, p.71)

Para empresas industriais, pode ser utilizado um conceito estendido, também ligado à medição, acompanhamento e gestão do desempenho empresarial, como é o caso do Placar de Desempenho Total (Total Performance Scorecard - TPS). Este conceito estende a visão do BSC e é entendido por Rampersad (2003) como um processo sistemático, contínuo e gradual de melhoria, desenvolvimento e aprendizado, que concentra-se no aprimoramento sustentável do desempenho pessoal e organizacional, em que o conhecimento é a interseção destes três

Finanças

Clientes

Processos internos

Visão e Estratégia

“Para alcançarmos nossa visão, como

deveríamos ser vistos pelos nossos

clientes?”

“Para alcançarmos nossa visão, como

deveríamos ser vistos pelos nossos

clientes?”

“Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser

vistos pelos nossos acionistas?”

“Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser

vistos pelos nossos acionistas?”

“Para satisfazermos nossos acionistas e

clientes, em que processos devemos

alcançar excelência?”

“Para satisfazermos nossos acionistas e

clientes, em que processos devemos

alcançar excelência?”

“Para alcançarmos nossa visão, como

sustentaremos nossa capacidade de

mudar e melhorar?”

“Para alcançarmos nossa visão, como

sustentaremos nossa capacidade de

mudar e melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

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elementos (melhoria, desenvolvimento e aprendizado) e é função da informação, da cultura e das habilidades, ou seja: conhecimento = f (< informação >, < cultura >, < habilidade >).

Normalmente, as empresas que aprendem são aquelas que estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais, multi-regionais e multi-empresariais e se esforçam, permanentemente, para evitar a síndrome do NIH (not invented here. – “não existia isto antes”) por meio de um claro direcionamento ao mercado, aos clientes e ao aprendizado com parceiros, concorrentes, for-necedores e comunidade.

Complementarmente, os Mapas Estratégicos, representação gráfica visual das conexões dos indicadores estratégicos organizacionais, surgem como contribuição à parte para as em-presas, propostos por Kaplan e Norton (2004). Tais indicadores estratégicos não podem ser vistos como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos. Um Mapa Estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição e o gerenci-amento dos objetivos e indicadores e representa o elo entre a formulação e a execução da es-tratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O BALANCED SCORECARD NO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: uma perspectiva informacional inte-grada

A Inteligência Competitiva é uma metodologia mais conceitual que o BSC e pressupõe a utilização de práticas agressivas e contundentes que contemplam quatro processos funda-mentais na gestão de negócios empresariais e acompanhamento concorrencial, quais sejam o planejamento(P), em que se levanta as necessidades de informações e os decisores-chave, os processos de coleta(C)e de análise(A) dos dados e informações e o processo de dissemina-ção(D) da inteligência gerada aos responsáveis pelo processo de tomada de decisão organiza-cional, processos estes que compõem o chamado “Ciclo de IC”, apresentado na FIGURA 1. Eticamente, pode-se ter barreiras na fase de coleta de dados, razão pela qual é recomendado extremo cuidado durante a mesma, visto que a invasão de privacidade, tentativa de obtenção de dados empresariais estratégicos de forma ilegal, relacionados ou não com características de produtos, entre outras práticas, não fazem parte do conjunto de práticas de IC (FULD, 1995; MILLER, 2002; OLIVEIRA et al, 2007).

O BSC também é uma metodologia de gestão estratégica, ligada à medição do desem-penho empresarial, e normalmente se presta bem à utilização de um software que pode trazer embutida toda sua terminologia e facilidades de elaboração de relatórios e compilação de da-dos gerenciais.

O que se propõe aqui é a utilização das duas metodologias conjuntas como fontes de informações para o processo de desenvolvimento de novos produtos industriais (FIGURA 5), a IC e o BSC em um mesmo cenário de uma organização industrial. Neste caso particular, propõe-se utilizá-las para diagnosticar, definir e gerir os aspectos concorrenciais quanto aos produtos de uma empresa do ramo industrial, bem como, diagnosticar, definir e gerir os níveis de desempenho da mesma organização quanto ao desenvolvimento de novos produtos, aspec-to este que é contemplado diretamente por todas as perspectivas do BSC, a dos clientes, dos processos internos, da aprendizagem (e do crescimento) e da perspectiva financeira. A FI-GURA 5 apresenta, então, um modelo teórico para representar o fluxo informacional existente

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entre os processos de Inteligência Competitiva (IC) e Balanced Scorecard (BSC) e a relação dos mesmos para o desenvolvimento de novos produtos industriais.

FIGURA 5. Abordagem informacional integrada dos processos de Inteligência Competitiva (IC) e do Balanced

Scorecard (BSC) no desenvolvimento de novos produtos industriais Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

ETAPAS:

1. Levantamento dos desejos e necessidades dos clientes em relação a um novo produto; 2. Estruturação de um processo de monitoramento do concorrente (Benchmarking); 3. Coleta e armazenamento de dados e informações sobre clientes e concorrentes; 4. Produção de produ-tos e insights sobre o perfil do consumidor e a base tecnológica e estrutural dos concorrentes (produtos); 5. Disseminação dos produtos de inteligência aos altos executivos responsáveis pelo sistema de gerenciamento estratégico (BSC); 6. Feedback e comunicação de novas ne-cessidades de inteligência; 7. Definição de objetivos e metas financeiras; 8. Definição de ob-jetivos e metas para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes; 9. Definição de obje-tivos e metas para os processos internos diretamente relacionados com a produção do novo produto, observando as perspectivas financeiras (sócios/acionistas) e os clientes; 10. Defini-ção de objetivos e metas de aprendizado (equipe de profissionais) e de crescimento da organi-zação; 11. Comunicação dos objetivos para os profissionais responsáveis pela área de projeto e produção do novo produto; 12. Projeto do novo produto e 13. Disponibilização do produto ao mercado consumidor (Produtos a, b, c... n).

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MÉTODO

Para a consecução do objetivo proposto foi realizado um estudo de caso descritivo na CNH – Case New Holland (antiga FiatAllis), importante empresa do setor de máquinas de construção. Instalada em Minas Gerais desde 1969, a empresa conta atualmente com mais de 750 funcionários. O faturamento mundial bruto anual da empresa, envolvendo as áreas agríco-las e de construção, superou os U$ 17 bilhões em 2008. Por ser uma empresa de renome na-cional e internacional, a escolha da mesma foi intencional e não-probabilística, onde foram considerados os departamentos diretamente envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos industriais, ou seja: Administração Estratégica (BSC), Inteligência Competiti-va, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Produto e Produção.

Os dados foram coletados através de questionários estruturados e aplicados aos princi-pais responsáveis pelos respectivos departamentos, levando-se em consideração as seguintes variáveis: importância de cada informação para o departamento de P&D e a frequência de a-cesso deste departamento às mesmas. Escalas foram consideradas para mensurar as variáveis propostas, conforme demonstrado pelas FIGURAS 6 e 7.

Frequência de Uso Grau de Importância Fontes de Informação

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. n.

FIGURA 6 - Escala para mensurar o Grau de Dependência. Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

A mensuração da frequência de uso das fontes de informações deve ser fundamentada

no número de vezes que o tomador de decisão as usa em seu processo decisório por uma uni-dade de tempo, que pode ser diária, semanal, mensal, bimestral, semestral, ou anual, depen-dendo de cada processo e de cada organização. A FIGURA 7 ilustra a primeira fase de men-suração desta variável.

Valor Grau

0 Não acessa 1 Acessa muito pouco 2 Acessa pouco 3 Acessa razoavelmente 4 Acessa muito 5 Acessa muitíssimo

FIGURA 7 - Escala para mensurar a frequência de acesso às fontes de informação Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa

Os questionários respondidos ficaram distribuídos conforme indicado nas TABELAS 1 e 2.

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TABELA 1 – Importância e Frequência de acesso às fontes de informações para o desenvolvimento de novos produtos industriais (escala de 1 a 5 – quanto mais próximo de 5, maior a frequência de acesso e a importância da fonte de informação para o desenvolvimento de novos produtos industriais; FA – funcionário A; FB – funcionário B, assim por diante).

Fonte: Dados da pesquisa

FA FB FC FD FE FF FA FB FC FD FE FF

Aspectos demográficos 1 2 1 1 1 3 9 30% 2 1 1 1 1 1 2 7 23% 1

Aspectos psicográficos 1 3 1 1 1 3 10 33% 2 1 1 1 1 1 2 7 23% 1

Segmentação de uso do produto

3 3 2 5 5 5 23 77% 4 3 2 2 3 3 3 16 53% 3

Nível de satisfação do cliente (fidelidade)

5 4 5 4 5 5 28 93% 5 4 3 3 2 2 3 17 57% 3

Estrutura tecnológica 3 5 4 5 4 4 25 83% 4 3 4 2 3 3 3 18 60% 3

Número de inovações realizadas nos últimos

anos3 5 4 5 4 4 25 83% 4 3 4 2 4 4 4 21 70% 4

Perfil dos clientes atendidos

(segmentação)2 3 3 4 4 3 19 63% 3 2 2 2 3 3 2 14 47% 2

Investimentos em P&D e instalações de novas

fábricas2 5 4 3 1 3 18 60% 3 2 4 2 2 1 2 13 43% 2

Pós-vendas 3 2 3 2 2 2 14 47% 2 3 1 2 1 1 1 9 30% 2

Estratégia posicionamento de

preço4 2 3 5 5 4 23 77% 4 4 1 2 2 3 2 14 47% 2

Marcas e Patentes – Inovações

3 1 3 3 3 3 16 53% 3 3 1 2 3 3 3 15 50% 3

Custo de fabricação 3 5 5 5 4 4 26 87% 4 3 4 2 1 1 2 13 43% 2

Volume de produção 5 5 5 5 4 5 29 97% 5 5 3 3 4 3 3 21 70% 4

Market Share 5 4 5 5 5 5 29 97% 5 5 3 3 4 3 3 21 70% 4

Indicador de qualidade do produto

5 5 4 5 4 5 28 93% 5 5 1 2 1 1 1 11 37% 2

Indicador de segurança do produto 5 5 3 5 4 4 26 87% 4 5 2 2 2 3 2 16 53% 3

Indicadores de sustentabilidade

ambiental na fabricação4 4 3 5 4 4 24 80% 4 4 1 2 1 2 2 12 40% 2

Volume de vendas planejado

5 5 5 5 5 5 30 100% 5 5 5 5 5 5 5 30 100% 5

Metas de redução de custo

5 3 5 5 5 5 28 93% 5 5 2 3 5 5 5 25 83% 4

Posicionamento de preço

4 2 3 5 5 4 23 77% 4 3 2 3 3 4 3 18 60% 3

Informações financeiras do novo projeto: Receita

bruta total5 2 4 4 5 4 24 80% 4 4 2 3 4 5 4 22 73% 4

Informações financeiras do novo projeto: Margem

de lucro5 3 4 5 5 5 27 90% 5 5 3 3 5 5 5 26 87% 4

Informações financeiras do novo projeto: Total de

investimento5 5 5 5 5 5 30 100% 5 5 3 5 5 5 5 28 93% 5

Informações financeiras do novo projeto: Pay-

back5 4 5 5 5 5 29 97% 5 4 4 5 5 5 5 28 93% 5

Aprovação financeira do novo projeto

5 4 5 5 5 5 29 97% 5 4 2 4 5 5 4 24 80% 4

Média aritmética grau de

importância (0-5)

Clie

ntes

Con

corrê

ncia

Estra

tégi

ca

Escala do grau de importância Total Grau de

importância

Total Grau de importância

%

Necessidades de informações para o desenvolvimento de produtos industriais

Média aritmética da

frequência total de acesso

mensal (0-5)

Total da Frequência de acesso

mensal

Total da Frequência de acesso mensal (%)

Escala da frequência de acesso mensal

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Conforme destaca a TABELA 1, os tipos de informações para o desenvolvimento de novos produtos industriais foram agrupados em três grupos principais: clientes, concorrentes e estratégica. Nesta pesquisa, o departamento de IC foi considerado o principal responsável pelo fornecimento de informações sobre os clientes (desejos e necessidades) e concorrentes (inova-ções, estratégias de produção, entre outras). Por outro lado, no grupo de informações estraté-gicas estão todas aquelas informações disponibilizadas ao departamento de Pesquisa e Desen-volvimento por fontes internas diretamente relacionadas com o processo em questão como, por exemplo, os departamentos de Administração Estratégica, Engenharia de Produto e Produ-ção.

TABELA 2 – IC e departamentos ligados às atividades de BSC como fontes de informações para o departamento

de P&D conforme tipos de informações disponibilizadas (clientes, concorrentes e estratégicas) Fonte: Dados da pesquisa Para a análise dos dados foram consideradas técnicas estatísticas (análise exploratória de dados), especialmente frequência e gráficos de barra para demonstrar o grau de dependên-cia informacional do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento em relação aos demais departamentos diretamente envolvidos no desenvolvimento de novos produtos industriais. Utilizou-se, também, o software UCINET 6.0 for Windows para ilustrar as relações de depen-dência informacional existentes entre os diversos departamentos no processo em questão.

FA FB FC FD FE FF Contador de ic Contador de BSC Contador de Outros Moda

Aspectos demográficos ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Aspectos psicográficos ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Segmentação de uso do produto ic ic ic ic ic ic 6 0 0 icNível de satisfação do cliente (fidelidade) Outros ic Outros ic ic ic 4 0 2 ic

Estrutura tecnológica Outros ic Outros bsc bsc Outros 1 2 3 outros

Número de inovações realizadas nos últimos anos Outros ic Outros bsc ic Outros 2 1 3 outros

Perfil dos clientes atendidos (segmentação) ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Investimentos em P&D e instalações de novas fábricas Outros bsc Outros bsc bsc bsc 04 2 bsc

Pós-vendas ic ic ic bsc ic ic 5 1 0 icEstratégia posicionamento de preço ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Marcas e Patentes – Inovações ic Outros ic bsc ic ic 4 1 1 icCusto de fabricação Outros bsc Outros bsc bsc bsc 0 4 2 bscVolume de produção ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Market Share ic ic ic ic ic ic 6 0 0 icIndicador de qualidade do produto ic Outros Outros bsc ic Outros 2 1 3 outrosIndicador de segurança do produto ic Outros Outros bsc bsc Outros 1 2 3 outros

Indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação

ic bsc Outros bsc bsc bsc 14 1 bsc

Volume de vendas planejado ic ic ic ic ic ic 6 0 0 icMetas de redução de custo bsc bsc bsc bsc ic bsc 1 5 0 bscPosicionamento de preço ic ic ic ic ic ic 6 0 0 ic

Informações financeiras do novo projeto: Receita bruta total

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Informações financeiras do novo projeto: Margem de lucro

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Informações financeiras do novo projeto: Total de investimento

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Informações financeiras do novo projeto: Pay-back bsc bsc bsc bsc bsc bsc 0 6 0 bscAprovação financeira do novo projeto bsc bsc bsc bsc bsc bsc 0 6 0 bsc

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Necessidades de informações para o desenvolvimento de produtos industriais

Frequência das RespostasRespostas dos Funcionários

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ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos

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Grau de importânciaFrequência de acesso

FIGURA 8 – Gráfico sobre o Grau de Importância e a Frequência de Acesso das Fontes de Informação em ativi-dades de Inteligência Competitiva e Balanced ScoreCard

Fonte: Dados da pesquisa Analisando-se o gráfico da FIGURA 8, percebe-se um grau de importância elevado no recebimento de informações relacionadas às informações estratégicas tal como volumes de vendas planejado, total de investimento em novos projetos e análise financeira relativas à a-provação do novo projeto e seu respectivo pay-back, alternando com dados informativos do concorrente relativos ao seu volume de produção e sua participação de mercado (market sha-re).

Conforme levantado durante a coleta de dados (questionários estruturados), quanto maior o market share melhor para a empresa, pois além do aumento de sua receita, aumenta o valor de revenda de seus produtos. Também com valor de importância elevado está o nível da satisfação de cliente que deve ser monitorado constantemente, pois disto dependerá o seu ní-vel de fidelidade à marca e aos produtos da empresa. Observado durante a coleta de dados, para o desenvolvimento de novos produtos, alguns dos principais dados informacionais para monitorar o nível de satisfação dos clientes são aqueles relativos aos índices de desempenho do produto trabalhando no campo tais como: fator de disponibilidade do equipamento (horas efetivamente trabalhadas) e valores pagos em garantia que estão relacionados aos índices de falhas, além dos dados primários levantados em pesquisas específicas com este propósito, dada a extrema importância de ouvir o cliente no desenvolvimento de novos produtos dada a sua orientação de mercado que tem por premissa atender às necessidades do cliente. Desta forma, conforme observado no gráfico (FIGURA 8) tem-se alta importância com elevada fre-quência de acesso.

Com grau de importância ligeiramente menor, porém ainda elevado, tem-se a impor-tância de informações relativas ao indicador de qualidade do produto da concorrência e as metas de redução de custos que deverão ser perseguidas pela companhia sem comprometi-mento das características de qualidade e desempenho do produto, visto que os clientes sempre irão comparar estas características dos produtos concorrentes no mercado. Em escala decres-cente de importância, porém ainda alternando entre dados da concorrência, dados estratégicos e dados dos clientes estão as informações relativas à concorrência: margem de lucro, custo de

EstratégicoConcorrenteCliente

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fabricação, estrutura tecnológica e número de inovações realizadas nos últimos anos, sendo que isto influenciará o posicionamento de preço da concorrência no mercado e o ritmo de lan-çamento de novos produtos.

Do ponto de vista estratégico pode-se destacar, além da importância dos indicadores de segurança do produto que devem atender a normas específicas de agências regulamentado-ras, a importância da informação financeira relativa à receita bruta total, sendo esta uma das componentes da análise financeira citada anteriormente que impactam no pay-back de um novo projeto. Na sequência de importância temos as informações da concorrência relativas aos indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação de novos produtos, pois esta pre-ocupação vem crescendo dia a dia e é uma das premissas pregadas pelo Marketing Societal o qual prevê que empresas podem obter vantagens competitivas a partir da preservação do meio ambiente, além de obviamente propiciar melhor qualidade de vida. Os próximos 3 itens ob-servados no gráfico alternam entre dados da concorrência, estratégico e dados do cliente res-pectivamente: segmentação de uso do produto, estratégia de posicionamento de preço sob a ótica da empresa e posicionamento do preço sob a ótica do cliente.

Quanto à segmentação de uso do produto, é importante verificar as ações que estão sendo demandadas pelos clientes de cada segmento para que a empresa possa tomar suas a-ções específicas direcionadas ao público de cada segmento. É adotado o critério definido pela ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos) da qual a CNH Latin America, representada pelas suas marcas CASE e New Holland, é membro ativo. O mercado é dividido em sete segmentos sendo eles: Construção, Locação, Governo, Minera-ção, Indústria, Agrícola e Florestal. Com relação à estratégia de posicionamento de preço são levados em consideração a definição de análise de valor de forma que consegue-se melhor posicionamento de preço reduzindo o custo do equipamento sem comprometimento de sua qualidade e performance e/ou aumentado o benefício percebido pelo cliente, sendo este últi-mo o principal parâmetro onde o cliente efetivamente perceberá a valor agregado ao produto. Em escalas de menor importância temos ainda informações relativas à concorrência: perfil dos clientes atendidos, investimentos em P&D e instalações de novas fábricas, marcas e pa-tentes – inovações e pós-vendas.

Quanto ao perfil dos clientes atendidos, reforça-se a necessidade de se ter um bom conhecimento da divisão de segmentação para que se possa direcionar as ações estratégicas aos segmentos específicos. Quanto a investimentos em P&D e instalações de novas fábricas, marcas e patentes estas também ajudarão na informação do ritmo de lançamento de novos produtos e no volume de máquinas demandados pelo mercado e na sequência o pós-vendas, sendo este último, conforme informado pelos respondentes, de pouca importância sob o ponto de vista de obtenção desta informação da concorrência para o desenvolvimento de novos pro-dutos, mas esta deve ser uma preocupação máxima da empresa em ser a melhor do mercado em atendimento de serviços e peças de reposição estando entre as principais preocupações da CNH no atendimento ao cliente, garantindo a disponibilidade do equipamento e satisfação do cliente.

E por fim, as informações sobre os clientes: Aspectos psicográficos e aspectos demo-gráficos. Apesar de o tipo de trabalho assemelhar-se do sul ao norte do país, várias caracterís-ticas demográficas/psicográficas são diferenciadas e precisam ser levadas em consideração tornando determinados componentes opcionais na montagem das máquinas. Pode-se citar que em regiões mais quentes existirá uma maior demanda de cabines com ar condicionado e em outras apenas o aquecedor.

Percebe-se, analisando-se o gráfico acima (FIGURA 8), que em geral as informações dos concorrentes apesar de importantes, têm menor frequência de acesso, quando comparados

14

com a frequência de acesso às informações estratégicas, que normalmente dependem dos se-tores internos à empresa, ou com a frequência de acesso às informações dos clientes, com os quais se tem facilidade de contato. Isto se deve à dificuldade natural de se conseguir tais da-dos. Aqui vale a pena ressaltar, conforme um dos respondentes, que algumas informações são trocadas pela maioria dos fabricantes de máquinas, tais como volumes de vendas por modelos e vendas por segmento, reforçando o conceito de benchmarking saudável entre os concorren-tes e que os dados obtidos pelo departamento de IC ou qualquer outro departamento, são sem-pre obtidos de forma ética.

FIGURA 9 – Gráfico das fontes de informações para utilizadas pelos profissionais envolvidos com as atividades

de Inteligência Competitiva e Balanced ScoreCard

IC e BSC aplicados ao desenvolvimento de novos produtos industriais

0 1 2 3 4 5 6

Aspectos demográficos

Aspectos psicográficos

Segmentação de uso do produto

Perfil dos clientes atendidos (segmentação)

Estratégia posicionamento de preço

Volume de produção

Market Share

Volume de vendas planejado

Posicionamento de preço

Informações financeiras do novo projeto: Total de investimento

Informações financeiras do novo projeto: Pay-back

Aprovação financeira do novo projeto

Pós-vendas

Metas de redução de custo

Informações financeiras do novo projeto: Receita bruta total

Informações financeiras do novo projeto: Margem de lucro

Nível de satisfação do cliente (fidelidade)

Investimentos em P&D e instalações de novas fábricas

Marcas e Patentes – Inovações

Custo de fabricação

Indicadores de sustentabilidade ambiental na fabricação

Estrutura tecnológica

Número de inovações realizadas nos últimos anos

Indicador de qualidade do produto

Indicador de segurança do produto

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ICBSCOutros

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FIGURA 10 – Mapeamento das relações de dependência informacional entre os departamentos envolvidos no

processo de desenvolvimento de novos produtos industriais No gráfico acima (FIGURA 9) ou na rede de relacionamentos (FIGURA 10) traçada pelo software Ucinet 6.0 for Windows, percebe-se que a grande maioria das informações para o desenvolvimento de novos produtos industriais são providas principalmente pelo departa-mento de IC ou por departamento cujas atividades principais estão relacionadas às atividades de BSC. Das informações providas pelo departamento de IC com moda 6 em 6 entrevistados pode-se destacar: aspectos demográficos, aspectos psicográficos e posicionamento de preços sob a ótica dos clientes, segmentação, volume de produção e market share da concorrência além das informações estratégicas de preços e volumes de vendas planejados.

Ainda com moda 6 em 6 entrevistados estão as seguintes informações providas por setores ligados às atividades de BSC: informações financeiras do novo projeto: total de inves-timento, informações financeiras do novo projeto: pay-back e aprovação financeira do novo projeto, sendo todas estas, informações estratégicas gerenciadas pelo setor financeiro. Com moda 5, provida pelo departamento de IC, estão as informações de pós-vendas e as informa-ções providas por setores ligados aos BSC: informações financeiras do novo projeto: margem de lucro (concorrência) e as informações financeiras do novo projeto: receita bruta total e me-tas de redução de custos (estratégicas).

Com moda 4 estão também as informações fornecidas por IC: nível de satisfação do cliente (fidelidade) e marcas e patentes – inovações (concorrência) e as informações também da concorrência fornecida por setores ligados ao BSC: investimentos em P&D e instalações de novas fábricas,custo de fabricação e indicadores de sustentabilidade ambiental na fabrica-ção de produtos. E por fim, com moda 3, estão outras fontes de informação que fornecem os dados: estrutura tecnológica, número de inovações realizadas nos últimos anos e indicadores de qualidade do produto (concorrência) e indicador de segurança do produto (estratégica), que conforme a maioria dos respondentes, a principal fonte é a consulta a dados secundários pro-vidos pela Internet.

16

Conforme mencionado anteriormente, pela densidade de linhas que saem do setor de IC, percebe-se o maior grau de dependência do setor de P&D no desenvolvimento de novos produtos do setor de IC, seguido pelos departamentos cujas atividades estão relacionas ao BSC.

CONCLUSÕES Este artigo teve por objetivo mostrar a importância da interligação do departamento de

IC com os departamentos ligados às atividades de BSC para que conjuntamente possam traba-lhar com o mesmo foco no suprimento de informações importantes para o setor de P&D em empresas que trabalham com atividades de IC e utilizam-se da metodologia BSC. Isto foi comprovado através do estudo de caso apresentado na CNH Latin America, onde pôde-se perceber a importância das informações estratégicas, dados dos concorrentes e informações dos seus clientes, além da frequência de acesso aos mesmos no desenvolvimento de novos produtos. Foi ainda constatado a importância dos setores de IC e setores ligados às atividades de BSC como principais fontes provedoras de informações para obtenção de vantagem com-petitiva no desenvolvimento de produtos. Outras fontes também foram citadas, com menor importância, com ênfase principal à consulta a dados secundários utilizando-se a Internet.

Conforme pode-se notar, nos gráficos apresentados, as informações importantes para o desenvolvimento de novos produtos são providas na maioria pelo setor de IC seguidos por departamento ligados às atividades de BSC, tal como o setor financeiro/controladoria que se encarregam de gerenciar as metas financeiras da empresa os quais são monitorados através dos valores de receita bruta; total de investimento, pay-back entre outras. Observa-se também a importância do feed-back dos clientes e da concorrência para as melhorias do processo in-terno e no estabelecimento das metas da empresa, caracterizando-se desta forma a aplicação do BSC através da integração dos setores mencionados na definição das metas e estratégia da empresa em conjunto com o departamento de IC.

Por tratar-se de um estudo de caso descritivo, a principal limitação decorre da incapa-cidade de generalização dos resultados para outras empresas do mesmo setor ou não, o que não inviabiliza a importância do estudo realizado, uma vez que os seus resultados podem ser-vir de base para o desenvolvimento de novas pesquisas acadêmicas sobre os temas em questão e em uma amostra maior de empresas para a generalização confiável dos resultados alcança-dos. Nesse sentido, sugere-se a seleção de uma amostra confiável e a utilização de técnicas estatísticas mais complexas para verificar as relações informacionais ou teóricas destas impor-tantes capacidades estratégicas (IC, BSC, PDNP) paras as empresas na atualidade.

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