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revista.ibict.br O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento | Rossetti Adroaldo Rossetti Doutorando em engenharia e gestão do conhecimento - EGC/UFSC E-mail: [email protected] Aran Bey Morales Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: [email protected] Resumo Embora a Gestão do Conhecimento (GC) seja função comum nas organizações, muitas não têm visão clara de como incorporá-la e transformá-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos comprovando que a GC faz diferença no desempenho organizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoção ou inibição de práticas de GC. Há empresas que usam ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) como fator de competitividade, confundindo-as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que é um equívoco. A razão disso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da literatura abordando a função da TI na GC. Daí a falta de clara distinção entre TI e GC que vise à interação adequada entre ambas. O papel principal da TI é dar suporte à GC, ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transferência do conhecimento. É identificar, desenvolver e implantar tecnologias que apóiem a comunicação empresarial, o compartilhamento e a gestão dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e gerenciais. Este artigo discute a interação entre TI e GC como instrumentos de O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento | Rossetti about:reader?url=http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/795/644 1 de 29 23/09/2015 18:01

Author: magnum-dantas

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    O papel da tecnologia da informaona gesto do conhecimento | RossettiAdroaldo RossettiDoutorando em engenharia e gesto do conhecimento -EGC/UFSCE-mail: [email protected] Bey MoralesDoutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federalde Santa Catarina (UFSC).E-mail: [email protected] a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nasorganizaes, muitas no tm viso clara de como incorpor-la etransform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudoscomprovando que a GC faz diferena no desempenhoorganizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentesna promoo ou inibio de prticas de GC. H empresas queusam ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) como fator decompetitividade, confundindo-as com GC. Outras acreditam que aTI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que umequvoco. A razo disso pode estar no surgimento da TI antes daGC, ou na escassez da literatura abordando a funo da TI na GC.Da a falta de clara distino entre TI e GC que vise interaoadequada entre ambas. O papel principal da TI dar suporte GC,ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transferncia doconhecimento. identificar, desenvolver e implantar tecnologiasque apiem a comunicao empresarial, o compartilhamento e agesto dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel deinfra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e gerenciais. Esteartigo discute a interao entre TI e GC como instrumentos de

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  • gesto estratgica e desempenho organizacional.Palavras-chaveGesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenhoorganizacional. Estratgia em gesto do conhecimento. Ambientede compartilhamento.The role of information technology in knowledge managementAbstractAlthough Knowledge Management (KM) has ordinary function inorganizations, many of them still do not have a clear vision on howto incorporate and change it into competitive advantage. The lackof empirical studies that assess the difference of KM inorganizational performance, and culture, are perhaps the majorfactors in GC practical promotion or inhibition. Some companiesuse Information Technology (IT) tools as competitiveness factor,misunderstanding it as GC. Others believe that IT alone can beused for managing knowledge it is a mistake. The reason for thiscan be the arising of IT before KM, or the scarcity of literaturedealing with IT function in GC. So, there is a lack of clear distinctionbetween IT and KM concerning the appropriate interaction betweenthem. The main IT role is to give support to KM, enlarging its scopeand speeding up knowledge transference, as well as to identify,develop and implant technologies that support the enterprisecommunication, the sharing and management of knowledge assets.IT plays an infrastructure role; the KM involves human andmanagerial aspects. This paper discusses the interaction betweenIT and KM as tools that support strategic management andorganizational performance.KeywordsKnowledge management. Information technology. Organisationalperformance. Strategy in knowledge management. Sharingenvironment.

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  • INTRODUOA evoluo tecnolgica que envolve o mundo, as organizaes eas pessoas atinge praticamente todas as atividades e favorece aveiculao livre e rpida de grande volume de informaes pordiversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez deevoluo nessa rea ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), emvista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes namelhoria da qualidade dos processos e de modelos prticos egeis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigireste processo:a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores worldwide web (www), que estabeleceu uma infra-estrutura decompartilhamento do conhecimento;b) a identificao do conhecimento como fator chave de produo,alm do trabalho e do capital.Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de orientarindivduos e empresas a conquistar espaos nas instituies e nosmercados, muitas pesquisas tm sido conduzidas. Praticamentetodas essas pesquisas enfatizam a informao e o conhecimentocomo sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a novaeconomia, chamada economia do conhecimento, fundamentadana capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesseraciocnio, vrios autores, entre os quais Mukherji e Mukherji(2003), tm levado pessoas e organizaes a refletir sobre queestratgias adotar para implantar modelos gerenciais baseados emconhecimento.A tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devidoao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cadavez mais intensamente empregada como instrumento para os maisdiversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, paraacompanhar a velocidade com que as transformaes vmocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar aqualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; paratornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e atcom competidores. usada como ferramenta de comunicao e

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  • gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas semantenham operantes e competitivas nos mercados em queatuam. Em face disso, alm de sua rpida evoluo, cada vezmais intensa a percepo de que a tecnologia de informao ecomunicao no pode ser dissociada de qualquer atividade, comoimportante instrumento de apoio incorporao do conhecimentocomo o principal agregador de valor aos produtos, processos eservios entregues pelas organizaes aos seus clientes. A figura1, que lembra a viso piramidal da evoluo dos sistemas deinformao referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989),adaptada e apresentada por Pacheco e Kern (2003), com base notrabalho de Pant e Hsu (1995), d uma idia de como a tecnologiada informao e comunicao evoluiu nas organizaes.FIGURA 1Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nasorganizaes

    Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien (2004),considervel expanso das funes dos sistemas de informaocomputadorizados, causando impacto a usurios finais e agestores das organizaes. Na tabela 1, so apresentadas asprincipais funes desses sistemas nos trs marcos fundamentaisde sua evoluo, como suporte operacional e transformacional dedados, informao e conhecimento.TABELA 1

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  • Evoluo dos Sistemas de InformaoPerodo / Uso Funes dos Sistemas de

    InformaoDe 1950 a 1960 (50-60):Processamento de dados

    Sistemas de processamentoeletrnico de dados:processamento de transaes,manuteno de registros eaplicaes contbeis tradicionais.

    De 1960 a 1970 (60-70):Relatrios administrativos

    Sistemas de informaogerencial: relatriosadministrativos de informaespr-estipuladas para apoiar atomada de deciso.

    De 1970 a 1980 (70-80): Apoio deciso

    Sistemas de Apoio Deciso(SAD): apoio interativo e ad hocao processo de tomada dedeciso gerencial.

    De 1980 a 1990 (80-90): Apoioestratgico e ao usurio final

    Sistemas de computao dousurio final: apoio direto computao para produtividadedo usurio final e colaborao degrupos de trabalho.Sistemas de suporte a executivos:informaes crticas para a altagerncia.Sistemas especialistas: conselhoespecializado baseado emconhecimento para os usuriosfinais.Sistemas de informao

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  • estratgica.Produtos e servios estratgicospara obteno de vantagemcompetitiva.

    A partir de 1990 (90-): Empresae conexo em rede global

    Sistemas de informaointerconectados: sistemasdirecionados ao usurio final, empresa e computao, scomunicaes e colaboraointerorganizacionais, incluindooperaes e administraoglobais nas Internet, intranets,extranets e outras redesempresariais e mundiais.

    Fonte:adaptado de OBrien (2004).V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao dessessistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentasessenciais para a eficincia e eficcia de suas funes. Dessaforma, encontram-se os armazns de dados (Data warehouse)com as bases de dados OLTP (Online Transaction Processing) outransao de processos on-line, por exemplo, possibilitando aoperao dos dados, alm de favorecer sua transformao eminformaes teis s organizaes e transmisso aos ambientesorganizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, asextranets e os chamados entrepostos ou subarmazns de dados(Data marts) somam-se, apoiando os sistemas de informao natomada de decises, alm de apoiar a transformao dasinformaes em conhecimento. Identicamente, os sistemasinterconectados, como sistemas de informaes empresariais(Enterprise Information System EIS), sistemas de informaesgeogrficas (Geographic Information System GIS) e o padro deassinatura digital (Standard of digital signature DSS), a Internet,as intranets e outras aparecem como ferramentas de apoioestratgico ao conhecimento. Nessa mesma linha, novastecnologias de informao e comunicao tm surgido, como

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  • forma de extrao do conhecimento explcito, interoperabilidade(principalmente como sistemas abertos, habilidade de intercambiare transmitir dados, informaes e conhecimento, uniformidade nainterao com o usurio e a construo de interfacescustomizveis), anlise de redes, governo eletrnico e tantasoutras.A exemplo dessa pequena amostra de evoluo da tecnologia dainformao e comunicao, cresce exponencialmente o nmerodas chamadas ferramentas de gesto do conhecimento, como:APIs Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI BusinessIntelligence; COINS Communities of Interests Networks (Redesde Interesses de Comunidades); CRM Customer RelationshipManagement; CSCW Computer Supported Cooperative Work(Trabalhos colaborativos apoiados por computador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs Executive InformationSystem; ERP Enterprise Resources Planning; ETD Engagement Team Database (Banco de dados decomprometimento de grupos); GED Gerenciamento dedocumentos; PdCCs Portais de conhecimentos corporativos;SGC Sistemas de Gesto de Contedos; Forecasting eTechnology Assessment, entre tantas outras.Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologia comoinstrumento de extrao do conhecimento humano; deincorporao desse conhecimento, tanto na cultura quanto nosprocessos de gesto organizacionais e at como forma de gestodo conhecimento (GC). Embora se trate de excelente recurso evalioso suporte GC, convm lembrar que s a tecnologia no suficiente. A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas deTI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados acaractersticas humanas, muitas das quais impenetrveis pelatecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Essa buscaacirrada decorre, provavelmente, do fato de que tanto o conceitode TI, quanto a sua realidade nas organizaes antecedem aoconceito e realidade da GC, como meio para gerenciar essesrecursos que envolvem principalmente pessoas e tecnologias.Enquanto a tecnologia da informao e comunicao comeou aser utilizada pelas organizaes na dcada de 1950 (figura 1), o

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  • conceito de GC, segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu no incio dadcada de 1990, a partir de cujo perodo, segundo o autor, agesto do conhecimento no mais uma moda de eficinciaoperacional. Faz parte da estratgia empresarial. Sob a tica daeconomia do conhecimento, em contraposio economiaindustrial, por exemplo, surge a preocupao com a gesto dessenovo capital o conhecimento.O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobre ainterao entre tecnologia da informao e gesto doconhecimento como instrumentos de gesto estratgica nasorganizaes.REVISO DA LITERATURASegundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso donegcio est ficando cada vez mais dependente da inovao e doconhecimento, que esto mudando as formas tradicionais deorganizar negcios nas empresas. As suposies tradicionais emcoordenao, controle e apropriao de recursos esto perdendosua relevncia, e as habituais formas de administrar asorganizaes esto se tornando inadequadas. Com o advento daTI, novas formas de rede de organizao esto emergindo e aimportncia de redes informais dentro e entre organizaes est setornando amplamente concebida. Na rede da sociedade deconhecimento, as empresas de negcios tero novos experts, e osgerentes de negcio precisam entender de diferentes sistemas devalor. Isto tem implicaes no design organizacional, na estratgia,nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais, conduzindos novas teorias e prticas de GC. Como os negcios empresariaistm um papel fundamental no sistema socioeconmico global, importante entender como o conhecimento est influenciando amudana desses negcios. Esse entendimento propiciar odesenvolvimento de uma compreenso do sucesso dasorganizaes de conhecimento-intensivo e do investimentorequerido para esse sucesso.Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologiascomputacionais esto mudando fundamentalmente a organizao

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  • e o contedo de trabalho, enfatizando que pelo menos para algunsmembros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-vida estose transformando em um mosaico onde trabalho produtivo,aprendizado e desenvolvimento de competncia so inseparveis.Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparece como umimperativo para atender a tais necessidades. Essa integrao,contudo, extremamente complexa, pois envolve tanto ogerenciamento de ativos intangveis de diferentes naturezas pessoas, conhecimentos tcitos, explcitos, individuais,organizacionais e de redes , quanto conhecimentos estruturais,que servem de base tecnolgica para a estocagem, para amelhoria e para o fluxo dos bens intangveis, e sistemas deinformao com aplicativos que possibilitem o aumento dainterao entre pessoas nos ambientes interno e externo,agregando fornecedores e clientes cadeia de valor dasorganizaes. Diante dessa complexidade, h muitospesquisadores, como Santiago Jnior (2004), por exemplo, aenfatizar que as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas,um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia.Embora isso seja verdade, preciso cautela, para que no secometa o equvoco de achar que a TI, em si, seja a soluo para osucesso das organizaes. Alis, Davenport e Prusak (1998)afirmam que algumas organizaes, equivocadamente,presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificao e ojulgamento de um trabalhador humano experiente, o que se temrevelado falso. Esses autores destacam que a informao semovimenta pelas organizaes por redes hard e soft. As redeshard tm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitriosde entrega, antenas parablicas, centrais de correio, endereos,caixas postais eletrnicas. Envolvem conhecimento estruturado,qualificaes tcnicas e experincia profissional. J as redes softso menos formais e visveis; so circunstanciais; envolvem umclaro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais doconhecimento, da transferncia do conhecimento. A integraoadequada entre ambas que permite o bom posicionamento daempresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC

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  • modelar parte do conhecimento que existe nas cabeas daspessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-a paratoda a organizao. A mera existncia de conhecimento naempresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no forutilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essasferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meiode redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meioe o conhecimento em um capital, em uma mensagem.A expresso gesto do conhecimento assume significadosdiversos, de acordo com o contexto em que se aplica.Especialmente com o advento da TI e com o avano nas prticasde gesto organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma dediferentes estratgias, a partir das quais as organizaes lidamcom o conhecimento, interna e externamente, para obtervantagens competitivas. Tal a constatao de renomados autoresna rea, como Davenport et al. (1996), por exemplo.Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao para abordar ocampo da GC, tanto em termos das reas do conhecimento, que acompem, quanto em relao aos nveis de percepo, quecaracterizam o processo:REAS DO CONHECIMENTO: gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia, psicologia,sociologia e administrao, para o entendimento da dinmica dosprocessos de criao e difuso de conhecimento tcito; gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cinciada informao, para a construo da base de conhecimentocodificado.NVEIS DE PERCEPO: perspectiva individual: inclui as motivaes e as capacidades dosindivduos; perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competnciasessenciais das organizaes.Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), a

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  • gesto do conhecimento deve ser parte do trabalho de cada umdos membros da empresa. GC , pois, a gesto dos ativosintangveis baseada, sobretudo, na competncia doscolaboradores de uma determinada organizao.A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como umprocesso articulado e intencional, destinado a sustentar ou apromover o desempenho global de uma organizao, tendo comobase a criao e a circulao de conhecimento.H forte tendncia em correlacionar GC com desempenhoorganizacional em sentido amplo, o que tem sido comprovado emdiversas pesquisas realizadas com mtodos diferentes, junto aempresas de distintos perfis e portes, tambm em locais diferentes.Trs estudos recentes a esse respeito feitos por amostragemquantitativamente significativa, detalhando as relaes entre GC edesempenho organizacional, apontam-nas como positivas, masidentificam questes intrigantes do ponto de vista da percepo eda forma de insero da GC no interior das empresas.O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus (2002),descreve o modo como empresas alems utilizam a GC. Otrabalho foi baseado em uma pesquisa emprica realizada por umdos autores (MAIER, 2002) e em uma pesquisa bibliogrfica sobrequatro estudos empricos de outros pesquisadores sobre oassunto.No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da-arte dossistemas de gesto do conhecimento (Kenowledge ManagementSystem KMS) utilizados nas 500 maiores firmas da Alemanha enas 50 mais importantes companhias dos setores bancrio e deseguros daquele pas. Dos questionrios enviados, houve retornode 73 respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus(2002) concluram que a GC, embora parea absorver todos ostipos de abordagens terica e prtica, muitas vezes no leva emconsiderao o valor estratgico ou de negcios. Para eles, anoo de GC est relacionada alavancagem de recursos quedevem ser concentrados em poucas metas, mas claramentedefinidas. Consideraram, tambm, GC como a acumulao de

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  • recursos pela minerao de experincias e pelo acesso derecursos de outras firmas, de modo que a empresa possaaumentar a velocidade de desenvolvimento de novos produtos,ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus (2002, p.104)concluram que os esforos de GC das organizaesrespondentes, em mdia, ainda tm elementos para ir at os maisavanados benefcios que podem ser colhidos.No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudos empricosde outros pesquisadores, alguns dos quais, estudos de casos,provenientes de dados empricos, Maier e Remus (2002)elaboraram um quadro das dimenses de estratgias de GCorientadas por processos. Narram o quanto as organizaesseguem tais metas de GC e explicam at que ponto elas atingiramessas metas. Mencionam, alm disso, que as organizaes nodo muita ateno ao valor estratgico de suas iniciativas, ligandoGC a atividades estratgicas de negcios ou vantagenscompetitivas. Os resultados permitiram concluir, finalmente,segundo Maier e Remus (2002, p.105), que (...) GC, na prtica,parece ser um esforo que compreende todos os tipos deatividades, medidas e tecnologias. Para os autores, as estratgiasde GC so afetadas pelo uso de tecnologias de informao ecomunicao que influenciam todos os nveis de interveno, isto, a cultura corporativa subjacente, a estrutura organizational, asfunes e processos, classificados como tecnologias que suportama GC. Na opinio dos autores, isso permite inferir que astecnologias de informao utilizadas so, de alguma forma, a partirde certas instncias, confundidas com estratgias de GC ou queestas estratgias tm dimenso secundria como aesintegrativas em um sistema de GC. Acrescentam que se podetambm atribuir os valores da dimenso secundria ao mecanismosocial para troca de conhecimento (ambiente da dimensocultural).O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou as relaesentre GC e estratgia; GC e gesto de competncias e GC eresultados, em 99 empresas brasileiras a partir de um amploreferencial terico. Entre os 16 conceitos de GC revisados pelaautora, a maioria traduz a expresso como processos, fluxos ou

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  • redes de valor, para que as empresas possam chegar a umaposio superior em relao concorrncia. Ela adotou o conceitode Weggeman (1997), que considera GC como um processocontnuo, relacionado criao de valor em uma cadeia deproduo, o que, segundo este autor, confere-lhe dinamicidade.Entre as principais concluses, a autora destaca que em muitasorganizaes as iniciativas para a GC parecem iniciativas isoladasde reas funcionais, no sendo raro observar esforos dedepartamentos de recursos humanos ou de tecnologia dainformao tentando desenvolver ou implementar projetos de GC,ou seja, a cpula da maior parte das empresas ainda no apia asiniciativas de GC, nem tampouco os empregados compreendem oque significa GC. Acrescenta ainda que a potencial contribuio daTI no chega a ser um destaque, restringe-se ao desenvolvimentoe uso dos registros dos ativos intelectuais e dos sistemas deprocessamento. Leite (2004, f.137) concluiu que (...) as empresasbrasileiras ainda possuem poucas prticas que relacionam agesto do conhecimento estratgia empresarial, gesto decompetncias e de resultado .... Inferiu, alm disso, que essasempresas no enfrentam os obstculos que se impem implementao da GC.O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), comobjetivo de verificar at que ponto as organizaes acoplam, emparticular, prticas de GC positivamente relacionadas comdesempenho organizacional e se desempenho organizacional ,em troca, positivamente relacionado a desempenho financeiro. Osautores afirmam que estavam pouco interessados nos mecanismostecnolgicos, socioculturais ou estruturais pelos quais a GC apoiada ou aumentada. Ao invs disso, focalizaram na qualidade ena extenso percebidas nas praticas da GC e como estas prticasse relacionaram a resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen etal. (2006) delineia-se como um dos mais exaustivos e completosrealizados recentemente sobre o assunto. Os autores elaboraramum quadro com 12 prticas de GC, a partir de 30 pesquisasanteriores, que tambm relacionaram GC com desempenhoorganizacional. Pode-se afirmar, portanto, que a base conceitualdos autores est assentada em uma reviso bibliogrfica que

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  • permite identificar, com expressivo grau de profundidade, osproblemas associados implantao das estratgias de GC. Essas30 pesquisas, objeto do estudo, foram feitas, respectivamente,uma em 1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002,sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base nesseconjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadores deperformance organizacional, mencionados como disciplinas devalor por Treacy e Wiersema (1995) liderana em produto,proximidade do consumidor e excelncia operacional , McKeen etal. (2006) elaboraram um questionrio para estudar as relaesentre GC e desempenho organizacional, em empresas do Canade dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno amostracomposta de 90 empresas ter sido de apenas 7%, os autoresconsideraram vlidos os resultados obtidos. Com base nessesresultados, concluram que a GC deixou de ser um conceitoemergente para tornar-se uma funo comum nas organizaes.Mesmo assim, indicam que na prtica ainda h problemas aresolver. Mencionam, nesse sentido, que a cultura talvez seja ofator mais influente na promoo ou inibio de prticas de GC.Os autores confirmaram o vnculo entre GC e desempenhoorganizacional, j referido por pesquisas quantitativas equalitativas, e certa relao positiva, ainda que fraca, entredesempenho organizacional e desempenho financeiro. Suasconcluses so sintetizadas com o seguinte relato:

    Mais especificamente, conclumos que as prticas de GCesto diretamente relacionadas a vrias medidasintermedirias de desempenho organizacional estratgico(proximidade do consumidor, liderana em produto eexcelncia operacional) e que essas medidas intermediriasesto associadas ao desem-penho financeiro (McKEEN et al.,2006, p.1-2).

    Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa bibliogrficarealizada, que h uma espcie de desequilbrio entre odesenvolvimento de pesquisas tericas nessa rea e a falta deestudos empricos que comprovem ou no as hiptesesacadmicas.

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  • RESULTADOS E DISCUSSOApesar das diferenas metodolgicas, uma questo que permeiaas trs pesquisas recentes, mencionadas e sintetizadas na tabela2, a seguir, sobre GC e desempenho organizacional, diz respeito viso dos processos em relao GC. Leite (2004) deixa claro, emseu trabalho, que muitos autores, de certa forma, confundemorientao por processos e melhoria nessa orientao com GC,algo que merece anlise mais detalhada.Confrontando-se no apenas os resultados, mas principalmente asobservaes propostas em cada uma dessas pesquisas, conclui-sepela ausncia de uma percepo, por parte das empresas-alvo dosestudos, que relacione os conhecimentos gerados nos processosde negcios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao longodas estruturas verticais das organizaes, as quais do suporte einfra-estrutura realizao dos processos. Assim como existetendncia a considerarem-se todos os fluxos como processos,independentemente de gerarem ou no valor, h falta depercepo referente articulao dos conhecimentos gerados nasestruturas verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e comrespeito estrutura-sntese que possibilitaria que essa articulaofosse caracterizada como gesto. No existe, portanto, uma visointegradora de processos a estruturas funcionais e vice-versa, e decomo o conhecimento gerado nesse complexo de interaespoderia ser gerenciado. Se falta uma concepo de GC comoestratgia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite (2004),e se a GC tende a incorporar-se como funo, conforme afirmamMcKeen et al. (2006), resta compreender se a funo da GC seriaestratgica, ou seja, integradora dos processos horizontais everticais, em um plano superior da gesto.Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmero depesquisas tem crescido bastante, em uma ntida evidncia daimportncia dessa rea. Nota-se, contudo, que as organizaesainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em suacultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso. Emcontrapartida, escassa a literatura que aborde especificamente afuno da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta

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  • de clara distino entre TI e GC, de modo que a interaoadequada entre ambas aumente substancialmente o desempenhoorganizacional, permitindo s empresas posio de destaque nomercado. Em nenhuma das pesquisas referidas, h menoevidente do papel das TI nos sistemas de GC utilizados nasorganizaes estudadas. Com exceo de McKeen et al. (2006),que esclarecem que seus objetivos no visavam a mecanismostecnolgicos, os outros se restringem a afirmaes genricas.Maier e Remus (2002) relatam que as prticas de GCcompreendem as tecnologias, que as estratgias de GC soafetadas pelas tecnologias de informao e comunicao, emborano digam como afetam; e que as TI, de certa forma, soconfundidas com GC. Leite (2004), por sua vez, limita-se a dizerque h organizaes que confundem GC com TI e que acontribuio desta, nas empresas estudadas pela autora, nochega a ser um destaque.TABELA 2Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundoas organizaes objeto dos trs principais estudos abordados

    Autores O queestudaram

    Conceitos de GC Concluso

    Maier eRemus (2002)

    Investigaram doestado-da-arte daGC nas 500maiores firmas daAlemanha e nas50 maisimportantescompanhias dossetores bancrioe de segurosdaquele pas.

    A GC estrelacionada alavancagem derecursos, os quaisdevem serconcentrados empoucas metas. tambm, acumulao derecursos pelaminerao deexperincias epelo acesso aosrecursos de outras

    "(...) GC, naprtica, pareceser um esforoquecompreendetodos os tiposde atividades,medidas etecnologias.Os esforosde GC dasempresasrespondentes,em mdia,

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  • firmas, de modoque a empresapossa aumentar avelocidade dodesenvolvimentode novosprodutos,acelerando o seuciclo de vida.

    ainda tmelementos paracolherbenefcios maisavanados.

    Leite (2004) Analisou asrelaes entreGC e estratgia;GC e gesto decompetncias eGC e resultados,em 99 empresasbrasileiras.

    Adotou o conceitode Weggeman(1997), queconsidera GCcomo um processocontnuo,relacionado criao de valorem uma cadeia deproduo.

    (...) asempresasbrasileirasainda possuempoucasprticas querelacionam aGC estratgiaempresarial,gesto decompetnciase de resultado....

    McKeen et al.(2006)

    Estudaram asrelaes entreGC edesempenho em90 empresas doCanad e dosEstados Unidos.A partir daelaboraram umquadro com dozeprticas de GC, apartir de 30pesquisasanteriores, as

    A base conceitualdos autores,portanto, estassentada emuma revisobibliogrfica quepermite identificarcom expressivograu deprofundidade osproblemasassociados implantao dasestratgias de GC.

    A GC deixoude ser umconceitoemergentepara tornar-seuma funocomum nasorganizaes.Confirmaram aexistncia devnculo entreGC edesempenho,

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  • quais tambmrelacionaram GCcom desempenhoorganizacional.

    j referido emoutraspesquisas.

    As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e McKeen etal. (2006) apontam diversos tipos de lapsos entre o que asempresas consideram GC e seu desempenho organizacional, sobo ponto de vista mais amplo que o de simples processos denegcios.Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC e estratgia denegcios no est amplamente implementado na prtica, devido ausncia de modelos que relacionem esforos de GC, no sentidode processos orientados por conhecimento, estrutura einstrumentos organizacionais, atividades relativas culturaempresarial, implementao de tecnologias e estratgia denegcios. Conforme esses autores, essa lacuna seria preenchidacom a implementao de uma viso por processos, sendo a GCaplicada tanto em nvel interno, quanto s reas externas daorganizao, principalmente quelas que se relacionam aoambiente competitivo do mercado: consumidores, competidores eacionistas. Eles acreditam que deve haver um equilbrio entre aviso baseada em recursos defendida por alguns autores e a visobaseada em mercado, no plano das vantagens competitivas.Nesse contexto, uma estrutura para estratgias de gesto doconhecimento pode ser baseada na tradicional anlise deOportunidades e Ameaas; Sucessos e Fracassos (Opportunitiesand Threats; Strengths and Weaknesses SWOT), proposta porZack (1999), na qual a estratgia vista como instrumento deequilbrio entre as foras dos ambientes externo e interno organizao. No ambiente externo, referente s oportunidades eameaas e no ambiente interno, referente aos sucessos efracassos. O ambiente externo age, empurrado pela estrutura domodelo das cinco foras ou fatores, desenvolvido e proposto porPorter (1998, p.4), conhecidas como Ameaa da entrada de outrasorganizaes no mercado; Poder de barganha dos fornecedores;Poder de barganha dos compradores; Ameaa da disponibilidadede servios ou de produtos substitutos; Concorrentes. Esse

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  • modelo representa uma estratgia de orientao de mercado queinternamente estudado sob as lentes das capacidades epotencialidades dos recursos bsicos existentes na organizao.Por isso, acredita-se que o conhecimento um dos maisimportantes, se no o recurso estratgico mais importante de umaorganizao. Para Maier e Remus (2002, p.116),

    a grande vantagem da assim chamada estratgia de GCorientada por processos que ela possibilita uma integraoda viso baseada em recursos e da viso orientada aomercado da organizao.

    Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos entre GC edesempenho seria a adoo de uma perspectiva mais pragmticaque, conforme Maier e Remus (2002), no distingue entreestratgias, instrumentos, atividades e esforos, estandounicamente baseadas em pesquisas empricas. Neste aspecto,esses autores relacionam oito itens que consideram importantes: mapeamento de fontes de especializao interna, tornandovisveis os recursos relacionados ao conhecimento; estabelecimento de novos papis de conhecimento, comooperadores ou engenheiros de conhecimento; criao de ambientes virtuais para permitir o compartilhamento deconhecimento tcito; sustentao de fluxos de conhecimento nas organizaes,adaptando-se modelos de comunicao a essa necessidade; gesto do conhecimento como estratgia de negcios,podendo-se escolher entre integrar a GC a todas as estratgias, ouapenas a algumas consideradas essenciais; conhecimento focado no consumidor, capturando-se suasnecessidades, preferncias, reaes; estratgia de gesto de recursos intelectuais, como patentes,propriedade intelectual, arranjos organizacionais; inovao e criao do conhecimento, com pesquisa edesenvolvimento focados na melhoria das inovaes (MAIER;REMUS (2002, p.105).A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparao para

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  • que as empresas brasileiras adotem prticas que tipifiquem arelao entre GC e desempenho organizacional, tambmconstatada por Leite (2004), com a seguinte afirmao:

    (...) o fato de as empresas brasileiras no aplicarem estasprticas permite supor que uma das provveis razes, que fazcom que as empresas tenham dificuldade para iniciar ouabandonar projetos dessa natureza, tem origem na falta deuma base solidamente constituda para que compreendam ereconheam o conhecimento como recurso estratgico, comoelemento-chave da construo das competnciasorganizacionais e humanas e como parte a ser avaliada eacompanhada na contribuio do resultado organizacional(LEITE, 2004, f.138).

    Portando, se o conhecimento ainda no visto na organizaocomo recurso estratgico, h de se alcanar este estgio, a partirde uma anlise das bases representadas por tais prticas.Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda poucotrabalhado pelas empresas brasileiras, que tm dificuldade paragerenci-lo, no tocante ao nvel de socializao entre as pessoas.Ressalta, porm, que aquelas que valorizam tanto o conhecimentotcito quanto o explcito conseguem melhor desempenho. Segundoa autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das 99empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha servir paragerenciar o conhecimento. Observou, contudo, que os entravesdetectados na GC tcito apontam o inverso, ou seja, que asupremacia da TI algo ilusrio se no existe o desenvolvimentocorrespondente na rea do inter-relacionamento humano. Outrolapso verificado a falta de transparncia quanto divulgao dospropsitos mais elevados da administrao. Dentre as empresasrespondentes, apenas 8% afirmaram que deixam clara a suaestratgia organizacional para empregados de todos os nveis. Jo conceito de competncia como resultado de conhecimentos,habilidades, atitudes e resultados alcanados por um indivduo noseu trabalho aplicado por 20% das empresas respondentes. AGC como processo contnuo, envolvendo aes que determinamos conhecimentos de acordo com a estratgia, a identificao de

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  • conhecimentos disponveis, o compartilhamento, a aplicao e aavaliao do valor do conhecimento para o negcio, um conceitoaplicado por somente 5% das empresas entrevistadas. Alm disso,14% delas possuem mtricas para GC, 8% tm equipesespecficas para aes de GC e 9% possuem oramento para essarea. Ficou evidenciado, tambm, que, nas organizaesbrasileiras, o estilo dinmico, que qualifica as empresas queenfatizam simultaneamente os nveis tcito e explcito doconhecimento, tem relao com o desempenho superiorapresentado por essas empresas.McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que asorganizaes avaliam diferentemente as prticas de GC quandotomadas isoladamente e quando combinadas com disciplinas dedesempenho organizacional, liderana em produto, proximidade doconsumidor e excelncia operacional. McKeen et al. (2006, p.1)afirmam ser surpreendente a existncia de um lapso significativoentre as prticas de GC que as firmas acreditam ser importantes eaquelas que esto diretamente relacionadas ao desempenhoorganizacional. Na avaliao dos pesquisadores, isto talvez sejaum indcio da falta de uma evidncia emprica de grande escala,que possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferena para odesempenho organizacional. Eles ressaltam que, no tocante aosimpactos na GC, os resultados financeiros e no financeiros soconstrutos diferentes, ou seja, se houver mudanas nas prticas deGC, elas no necessariamente afetaro o desempenho financeiro.Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendo de comoseja moldado, a cultura organizacional. Para McKeen et al.(2006), organizaes que valorizam seus empregados pelo queeles sabem e que os recompensam por compartilhar seusconhecimentos criam um clima mais favorvel GC. A ausncia deaes desse tipo pode inibir a GC e dificultar o desempenhoorganizacional.Os estudos relacionando GC a desempenho organizacional,embora recentes, tm apresentando uma tendncia decrescimento significativo nos ltimos trs anos. Contudo, ospesquisadores ainda encontram dificuldades para estabelecer

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  • indicadores que correlacionem efetivamente a GC com osaspectos do desempenho organizacional.McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso de pesquisassobre as relaes entre GC e desempenho organizacional,concluram que existem 12 indicadores de prticas de GC quepodem ser associados a prticas voltadas competitividadeexterna, como liderana em produto, intimidade com o consumidore excelncia operacional. Eles ressaltam que algumas prticas deGC consideradas relevantes por seus entrevistados do Canad edos Estados Unidos, para efeito do desempenho organizacional,foram avaliadas diferentemente quando tomadas individualmente equando cruzadas com as prticas mencionadas de desempenhoexterno.A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativacom as diferentes dimenses do conhecimento, desde sua criaoa partir de dados, sua transformao em informaes, e, a partir daanlise das informaes e sua transformao em conhecimentopropriamente, sua contextualizao, categorizao,armazenamento, uso e disseminao, correo, compilao ereutilizao. Para Kruglianskas e Terra (2003), a gesto doconhecimento aumenta e complementa outras iniciativasorganizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, areengenharia de processos e o aprendizado organizacional,proporcionando novo e urgente centro de ateno para sustentar aposio competitiva. Assim, pode-se concluir que a GC estintimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decises,o qual tende a aumentar medida que aumenta a interao entreGC e TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo decaptura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos,disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada(base de conhecimento) por toda a organizao.GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso, gesto depessoas, com perspectivas e motivaes individuais, aspectospsicolgicos, emocionais e valores intrnsecos de personalidade ecarter. Administrar esse recurso pressupe a prtica constante eininterrupta dos quatro pilares do conhecimento, preconizados por

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  • Delors (2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender aviver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a ser. Paraisso, embora seja necessrio dispor de bons indicadores dedesempenho, mas no suficiente. indispensvel criar ambientefavorvel ao compartilhamento, no s do conhecimento inerenteaos aspectos organizacionais, mas tambm daquele referente aosrequisitos e valores humanos, que podem favorecer ainternalizao e a codificao do conhecimento tcito, que no to simples, portanto precisa ser objeto de cuidado pelasempresas, a fim de ser explorado e valorizado convenientemente.Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantes mudanasno mundo dos negcios e classific-las como geradoras deincertezas no interior das organizaes, recomendam aimplantao de ferramentas como o BSC Balanced scorecard ,por exemplo, como forma de equilibrar e preservar a organizaode certos riscos. Os autores enumeram, alm disso, outrasvantagens dessa ferramenta como apoio a um modelo de gesto,tais como ajudar a agilizar e manter a comunicao em todos osnveis, possibilitar o desenvolvimento de metas organizacionais,favorecer a criao de um sistema de recompensa ereconhecimento para a melhoria do desempenho futuro, permitir aquebra de barreiras organizacionais, apoiar a coordenao depossibilidades de crescimento, demonstrar a necessidade demelhorias de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realistade implementao, integrar o sistema de medida de desempenhoda organizao e facilitar a mudana de cultura corporativa.Os resultados obtidos nos principais estudos, que esto resumidosna tabela 2, permitem concluir que a GC deve ser vista ao mesmotempo como brotando da melhoria dos processos e comosuportada pelos arranjos organizacionais funcionais. Contudo, importante a realizao de pesquisas empricas, capazes deesclarecer como os processos geradores de conhecimento, aonvel horizontal, podem integrar-se ao conhecimento geradoverticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que se abramo da estratgia. Tal complexidade merece novas pesquisas,embora no seja assunto novo. Em 1976, o general Clausewitz,famoso estrategista de guerra, segundo Mukherji e Mukherji (2003,

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  • p.1), j reconhecia que tudo em estratgia muito simples, masisto no significa que tudo seja muito fcil.O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte gesto doconhecimento, em ampliar o alcance e acelerar a velocidade detransferncia do conhecimento. importante ressaltar que a TIdesempenha um papel de infra-estrutura, pois a GC envolvetambm aspectos humanos e gerenciais. Sua funo identificare/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informaoque dem apoio comunicao empresarial e troca de idias eexperincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unirem, atomarem parte de grupos. Favorece a renovao em redesinformais de aquisio e troca de conhecimento, alm de facilitar ocompartilhamento de problemas, perspectivas, idias e soluesem seu dia-a-dia profissional.Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontam para aefetividade da GC e, nesse contexto, a funo da TI e seusservios como meios para o sucesso de uma estratgia, e nocomo um fim em si mesmo. evidente, tambm, a necessidade dealinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com asquestes relativas interao entre as pessoas, certamente orecurso intangvel mais importante em todo esse contexto. Estatemtica algo que precisa ser igualmente aprofundada.CONCLUSESO resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica e elaborao dotrabalho permitiram as seguintes concluses:1. A importncia da GC percebida pelo aumento de pesquisassobre o assunto. H, contudo, um desequilbrio entre pesquisastericas e empricas que comprovem as hipteses acadmicas emostrem que a GC faz diferena no desempenho organizacional.Parece faltar uma slida base conceitual que abranja aorganizao, proporcionando, a todos os colaboradores, claracompreenso do que significa GC. Provavelmente por isso, muitasdelas ainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em suacultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso. A

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  • cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibiode prticas de GC.2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser to creditadopelas organizaes, quanto o explcito. Parece haver dificuldadepara geri-lo no mbito da socializao entre as pessoas.Organizaes que valorizam seus empregados pelo que elessabem, recompensando-os por compartilhar seus conhecimentos,criam um clima mais favorvel GC e conseguem melhordesempenho.3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhor entendimentoda funo da GC, j existe grande nmero de iniciativas de GC emandamento nas organizaes. Elas combinam vrias abordagens,atividades singulares diferentes e tecnologias, que supostamenteentregam valores de negcios, pela melhoria do modo como asorganizaes alavancam o conhecimento.4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucesso na tomadade decises, o qual tende a aumentar medida que aumenta ainterao entre GC e TI. Essa interao apropriada que permite obom posicionamento da empresa no mercado, sua respostaacertada s demandas.5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgiaorganizacional, focando-a na obteno de melhoria dodesempenho organizacional, a partir de uma viso integrada deGC, tanto nos planos vertical (das estruturas funcionais e decomando), quanto horizontal (relativo aos processos), pela buscado alinhamento entre prticas de GC e outras disciplinas voltadas agregao de valor.6. escassa a literatura que aborde especificamente a funo daTI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de claradistino entre TI e GC e o fato de certas organizaesconfundirem tecnologias de informao com estratgias de GC.Isso parece obstaculizar, de certa forma, a adequada interaoentre ambas, o que propiciaria substancial aumento dodesempenho organizacional.

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  • 7. H empresas que acreditam que adquirir e implantarferramentas e processos baseados apenas na tecnologia dainformao seria suficiente para qualific-las como uma empresaorientada para a gesto do conhecimento, o que significa, nomnimo, um grande equvoco.8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. utilizadacomo ferramenta de apoio anlise de mercado e suporte tomada e deciso. Funciona como instrumento para desenvolver eimplantar tecnologias que apiem o mapeamento, a extrao, acodificao, a modelagem, a disponibilizao, o compartilhamentodo conhecimento e a comunicao empresarial. Favorece ainterao entre pessoas e grupos (gestores, operadores doconhecimento e empregados). A mera existncia de conhecimentona empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no forutilizado como um dos seus recursos mais importantes.9. A TI um instrumento facilitador da rpida mobilidade doconhecimento no interior das organizaes. Um fator estratgicode competitividade e de sobrevivncia nas empresas. preciso,porm, cautela para que no se cometa o equvoco de julgar que aTI, em si, seja a soluo para o sucesso das organizaes.10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar aschamadas organizaes de conhecimento intensivo? Comomodelar o conhecimento para transform-lo em um ativo queimplique resultados para as organizaes? Como mensurardimenses de gesto que no podem ser expressas em valoresfinanceiros, mas que fazem grande diferena no desempenho geraldas organizaes e permitem conquistar e manter uma posiosustentvel no mercado? Como GC e TI podem interagir de modoeficaz nesse processo?Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.REFERNCIASAMARATUNGA, Dilanthi et al. Application of the balancedscore-card concept to develop a conceptual framework to measure

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