treinamento gestao do conhecimento

Gestão do Conhecimento

Dr. José Cláudio Cyrineu Terra

DETEN18/05/2005

p. 2

Who is concerned with KM?

p. 3

Who is concerned with KM?

� Corporations

� Governments

� NGOS

� Universities

p. 4

Institutionalizing Knowledge Management(% of Large Enterprises Adopting Formal KM programs)

1996 2000 2004

28% 32%

54%

Source: Bain & Company, annual survey. In 2005, the survey involved 960 executives from 70 countries

p. 5

KM Initiatives in Governments from OECD countries

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

� Organisational arrangements (decentralisation of authority, opening up bureaucratic divisions, use of information and communication technologies etc.);� Personnel development (mentoring and training practices, mobility etc.) and management of skills;� Transfer of competencies (databases of staff competencies, outlines of good work practices, etc.);� Managerial changes and incentives for staff to share knowledge (staff performance assessment and promotion linked to knowledge sharing, evolution of the role of managers, etc.).

Broad Definition of KM

p. 6

44.8

26.1

21.7

5.8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Yes No, but it will certainlybecome a priority in the

next 2 ye

No, but it will probablybecome a priority in the

longer run

No

Good knowledge/information management is one of the top five internal priorities of yourorganisation



p. 7


10

12

14

16

18

20

22

8 10 12 14 16 18 20Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change

(improving with higher score on the indicator)

Efforts made at improving KM

(increasing with higher score on the indicator)

Pol BelPor

HunIrl US

NorKor

Swe

Slo

DenEng

Fin

GerGre

CanFra

Ice

Group 1Group 2

Group 3


p. 8

Estrutura da Apresentação

� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento

� Definindo Conhecimento

� Definindo Gestão do Conhecimento

� Métodos da Gestão do Conhecimento

� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade

� Considerações Finais

� Perguntas & Respostas

p. 9









p. 10

Conhecimento

e

AtivosIntangíveis

Escala

Capital

Localização

Contratos

Redes de Distribuição

Etc.

��

p. 11

Receita annual com licenciamento de produtos: US$ 5,9 bilhões

p. 12

Relação entre Valor de Mercado e Valor Patrimonial(15/03/2001)

General Motors (1,6)Microsoft (6,9)

Sears Roebuck (1,8)Phillips Morris (7,0)

Texaco (2,7)General Electric e IBM (8,1)

Alcoa (2,7)Bristol Myers Squibb (12,5)

Compaq (2,6)Coca-Cola (12,7)

Ford (2,9)Pfizer (15,1)

EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS FÍSICOSEMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS INTANGÍVEIS

Fonte: Stewart, T., The Smartest U.S.Companies, Fortune, April 16, 2001

p. 13

Dificuldades com os Sistemas Contábeis vigentes em Empresas Intensivas em Conhecimento e Capital Intelectual

� Diferenças entre valor de mercado e valor patrimonial

� Gastos com P&D, recrutamento de pessoal, treinamento, publicidade e aquisição de clientes devem ser tratados como despesas ou investimentos

�Como evitar a utilização de indicadores que maximizam os resultados de curto prazo, mas comprometem o futuro da empresa?

�Qual o valor de patentes, marcas e até mesmo cultura organizacional?

p. 14

Caso General Electric (GE): Relação entre Investimentosem Instalações e Equipamentos e Despesas de Depreciação

ANO PROPORÇÃO

1996 1,51998 1,22001 0,8

Fonte: A Riqueza do Conhecimento, Thomas Stewart, pág. 44

“A idéia é descobrir fábricas ocultas, movidas a energia mental”

Jack Welch

p. 15

Caso DuPontRetorno para o acionista por

libra de produto produzida!

Medida de resultado que cada uma das divisões da empresa deve apresentar no final do ano.

p. 16

ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEISX

ControleRelativamente Fácil Muito difícil

ProdutividadeFácil de medir Difícil de medir

Valor de mercado+ Fácil de estabelecer + Difícil de estabelecer

Comercialização?Commodity Nem sempre

Referência de valorPassado Futuro

Escala+ Quantitativa + Qualitativa

Valor no tempoRelativamente mais estável

Possível Rápida Obsolescência

��

p. 17

Gestão do Conhecimento e a

questão do gerenciamento da

informação…..

p. 18

Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações

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Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação...

p. 19

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Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações

Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação...

p. 20

Aonde é gasto o tempo?

Shared Networks18%

Portal websites8%

e-mail45%

IM/Text Messages5%

Voicemail19%

Conference Calls5%

Porcentagem de tempo gasto no processamento de informação por cada meio (baseado na médias gastas)

p. 21

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Imaginem o quanto a busca por informação de valor ainda vai crescer no mundo...

p. 22

...apesar disso, a Internet ainda constitui apenas uma pequena parte do volume de informação a ser gerenciado...

0,03%Searchable Web

0,05%Mensagem Instantânea

17,24%Deep Web

82,68%E-mail

Fotografias6%

FitasAnalogicas & Digital

6%

Hard disk drives33%

Informação na Web9%

Outros*1%

Video Digital & Video tape45%

* Incluem: Newsletters, CD-ROMs, Periódicos Escolares, livros, vídeos em DVD, periódicos de marketing de massa, CDs de Áudio, Jornais, Zip disks, Disquetes, documentos de escritório, Áudio MiniDisks, Memória Flash, X-rays e Motion pictures

Distribuição de volume de informação em diferentes dispositivos de armazenamento

Fonte: Technology Review, janeiro 2005

p. 23

Conhecimento e Colaboração …..

p. 24

Mudanças na forma de Trabalhar – Estados Unidos

40% 35% 30%

15%10%

5%

15%20%

25%

30% 35% 40%

2000 2005 2010

Mesma hora, mesmo lugar

Sozinho (a)

Local diferente, hora diferente

Local diferente, mesma hora

Fonte: Gartner, in: “Building a Knowledge and Decision Superior Force, Colonel Timothy E. Eayre, USA, DCIO, U.S. Joint Staff, KM World 2002, Santa Clara-CA, October 29-31, 2002

A forma de trabalhar também está mudando bastante .... aumentando a colaboração a distância...

p. 25

Imagine…

p. 26

Lançar um produto aoredor do mundo no

mesmo dia…

p. 27

Imagine…

p. 28

…este ritmo de inovação e dependênciado recurso conhecimento e busca por

informação se acelerando ainda mais no futuro…

p. 29

…e ter que inovar e competirtrabalhando de forma isolada…

p. 30

Não é possível !

p. 31

Atualmente a competição é assim:

p. 32

Gestão daInovação e

Colaboração

p. 33

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.

p. 34

“We are also extending our reach beyond our corporate walls, to establish relationships with dozens of small organizations on the leading edge of research in such areas as viruses, bacteria, and certain genes. As big and talented as our corporate research team is, today’s fast paced advances are too diverse and dynamic for any one organization to handle alone.”

•Senior VP for Research & Development for Pfizer, Dr. John Niblack,

p. 35

12,0

28,832,6

48,7 50,957,9

66,3 66,4

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999

Ano do Evento

% d

os T

raba

lhos

(Co-

Aut

oria

)

ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)

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Imagine níveis crescentes de colaboração

p. 36

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Exemplo de paper sobresequencia de DNA de

cromossomos:

133 autores de 85 instituições !

,��;�?��0��@$��#�$�B1�"��>��0��C1��%�:3

Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração

p. 39

Gestão da PropriedadeIntelectual

p. 42

Gestão do Conhecimento e o

trabalhador do conhecimento…..

p. 43

TrabalhadoresTrabalhadores do do conhecimentoconhecimento: : QuemQuem sãosão eleseles ????

p. 44

Como a GC afeta a Produtividade do Trabalhador do Conhecimento?

p. 45

OUTPUTOUTPUT

INPUTINPUTP =P =

p. 46

PROCESSOPRODUTIVO

INPUT OUTPUT

Recursos Físicos

Produtos Tangíveis

PROCESSOPRODUTIVO

INPUT OUTPUT

Recursos de Conhecimento

Produtos Intangíveis

Processos tradicionais

Processos intensivosem Conhecimento

Mudanças fundamentais nos desafios gerenciais

p. 47

Processos tradicionais

Processos intensivosem Conhecimento

Em setores intensivos em conhecimento a relação entre outputs e inputs (produtividade) é, por vezes, muito difícil de ser mensurada…

� Resultados não estruturados e por vezes inesperado

� Processo interno pouco conhecido

� $$$$� Informação� Experiências

� Produtos e Serviços claramente definidos

� Perfeitamente compreendido e mapeado

� $$$$� Equipamentos� Mão-de-obra

OUTPUTSPROCESSO PRODUTIVO

INPUTS

p. 48

Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis?

OUTPUTOUTPUT

INPUTINPUTP =P =

p. 49

Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis?

OUTPUTOUTPUT

INPUTINPUTP =P =

p. 50

TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles geramgeram valorvalor ????

p. 51


• Produzindo (mais) informação

• Colaborando e Ensinando

• Tomando decisões

• Inovando




• Inovando

p. 52





•Inovando




•Inovando

p. 53









p. 54

DADOSElementos dispersos

INFORMAÇÃODados organizados

CONHECIMENTOPlataforma para ação

GR

AU

DE

P

RO

FUN

DID

AD

E

DO

SIG

NIF

ICA

DO

FON

TE P

AR

A

INTE

RP

RE

TAÇ

ÃO

TÁCITA

EXPLÍCITA

Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminárioStrategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002

DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES

p. 55

� Valores, Crenças

� Fatos, Intuição, Sentimentos, Significados, Entendimentos

� Avaliações, Expectativas, Insights

� Know-how; know-why

TÁCITO� Informações de mercado

� Processos, Metodologias

� Bancos de Dados, Sistemas de Informação

� Lições Aprendidas, Melhores Práticas

EXPLÍCITO

Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto

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p. 56

� Qual o tipo de Conhecimento tem valor para as organizações?

� Tácito – abstrato

� Tácito - procedural

� Competências

� Metáforas, Valores, Estórias

� Comunicado (“Falado”)

� Codificado (científico, processos, softwares)

� Embutido

...começando pelo essencial...

Gestão exige abordagensabsolutamente distintas

p. 57

� Quais são as fontes de aprendizado e conhecimento?

� Colaboradores

� Clientes

� Fornecedores

� Competidores

� Parceiros

� Comunidade

� + diversas fontes de informação...

...começando pelo essencial...

Gestão exigenovos modelos

organizacionais ede negócio

p. 58









p. 59

>%0%

Nãoreinventar

aroda

ProverInformaçãoRelevante

J.I.T.

IntegrarInformação e

ConhecimentoExternos

FacilitarContribuição

Individual

ReduzirSilos de

Informação

VenderConhecimento

IntegrarDivisões eEmpresas

AumentarColaboração

em váriosNíveis

BenchmarkInterno eExterno

AcelerarAprendizado

MapearCompetências

Individuais

Proteger eValorizar o

Cap. Intelec.

VenderConhecimento

Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento

p. 60

Definindo a Gestão do Conhecimento

Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto

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GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO

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p. 61

� Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo� Melhorar o processo decisório� Reduzir custos e re-trabalho� Descobrir Capital Intelectual já existente na empresa�Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa� Proteger o capital intelectual existente na empresa� Servir os clientes

Objetivos Empresariais Objetivos dos Colaboradores

� Maior produtividade profissional e pessoal

� Acesso à Informação

� Gerir excesso de Informação

� Aprender Continuamente

� Manter-se conectado em redes relevantes

� Desenvolver uma identidade

� Ser reconhecido

Gestão do Conhecimento

p. 62









p. 63

Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1)

Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, mentoring, coaching, remuneração)

Gestão de Conteúdo e Políticas de Publicação

Comunidades (Virtuais) de Prática

Gestão de Propriedade Intelectual

Banco de Melhores Práticas

Brainstorm e Ideação

Programas de Idéias apoiados por ferramentas sofisticadas de TI (com workflow, busca, notificação, grupos virtuais

Mapeamento de Experts Externos

Mapeamento de Experts Internos

Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises

Indexar e categorizar informação

Uso intensivo de espaços virtuais de trabalho – redução de e-mails

p. 64


Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)

Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)

Comitês Inter-disciplinares

Memória empresarial – real time

Repositório de Perguntas e Respostas

Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores

Matrizes Processos x Conhecimentos e Competências

Benchmarking

Inteligência Competitiva

p. 65


Mensuração de Capital Intelectual

Feiras Internas de Inovação

Alianças para desenvolvimento de conhecimento

Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento

Revisão de espações físicos e layouts

Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento

Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)

Uso de blogs

Storytelling – “Contar histórias”

p. 66

Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados

Est

raté

gia

TID

esen

volv

imen

to

Org

aniz

acio

nal

Plano deSucessão

Comunidades de prática

Páginas amarelas de experts

Ferramenta de busca

Taxonomia

Processo de inovação

Melhores práticas

E-Learning

Programa de idéias

Coaching & mentoring

‘Story telling’

Inovação e criação

Inovação e criação

CodificaçãoCodificação OrganizaçãoOrganização CompartilhamentoCompartilhamento DisseminaçãoDisseminação ProteçãoProteção

Memória de projetos

Portais para clientes/fornecedores

Lista não

com

pleta

Memória da Empresa

Benchmark

Inteligência Competitiva

Mapeamento de competências

Proteção de Conhecimento

Comunicação corporativa

Portal corporativo e Gestão de Conteúdo

Gestão de Documentos

Plano de carreira

Knowledgebases

Mapeamento de processosCentros de Competência

Aquisição

Hiring

Lições aprendidas

Blogs e Wikis

Pesquisa de Clima

Política deSegurança

p. 67









p. 68

Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento

� Pontos Comuns

� Gestão Participativa

� Mudança Cultural

� Melhoria Contínua

� Governança Formal: papéis definidos

� Aprendizado Contínuo

� Beneficiam-se da Perspectiva de Processos

� Conjunto de Métodos e Ferramentas Associados

� Uso de Mapas

� Reconhecimentos, Recompensas e Comunicação

p. 69


� Pontos Distintos - I

� Gestão de Informação (dados não estruturados): explosão no volume de informação!

� Uso intensivo de Tecnologia de Informação e Comunicação

� Melhoria do Processo Decisório de Níveis Gerenciais

� Foco em Processos e Ativos Intangíveis

� Maior Valorização do Conhecimento Tácito

� Ênfase na Criatividade e Inovação

� Relação com Práticas de Gestão de Pessoas

p. 70


� Pontos Distintos - II

� Foco na aproximação e relacionamento entre pessoas (Visão ampliada da colaboração)

� Ênfase nos Processos de Compartilhamento de Conhecimentos

� Ênfase na Proteção de Conhecimentos

� Relacionamento com Inteligência Competitiva

� Relacionamento com conceitos de Competências Centrais

� Venda de conhecimento e Mercados de Conhecimento

� Aprendizado envolvendo várias organizações

p. 71









p. 72

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p. 73

“What Knowledge Management offers us is insight into aspects of management that we have failed to understand properly because of our failure to consider the nature and characteristics of knowledge”

Professor Robert M. Grant, Georgetown University

p. 74









p. 75

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treinamento gestao do conhecimento

Business