Estrategias empresariales, empleo y relaciones laborales ?· En las últimas décadas las relaciones…

Download Estrategias empresariales, empleo y relaciones laborales ?· En las últimas décadas las relaciones…

Post on 24-Sep-2018

213 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • Pere JdarRamn Als

    Estrategias empresariales, empleoy relaciones laborales

  • En las ltimas dcadas las relaciones laborales se hanvisto afectadas por un aumento de la discrecionalidad de losempresarios. Un protagonismo que se materializa en dos ti-pos de prcticas: una es el uso de relaciones contractualesautoritarias y discrecionales, y otra es la estrategia de gestinde recursos humanos con el objetivo de implicar a los emplea-dos. Si de la primera destaca la taylorizacin de tareas, lacontratacin temporal y la externalizacin de actividades; dela segunda la cultura de empresa y la gestin por competen-cias. Aunque las dos orientaciones empresariales parecencontradictorias, responden a un mismo objetivo: controlar uni-lateralmente la actividad laboral dada la naturaleza abierta delcontrato de trabajo. En el artculo nos aproximamos a la ex-tensin de unas y otras prcticas en empresas espaolas,concluyendo sobre sus efectos sociales.

    Ondarroa. Llegada de las chalupas, 1906. Daro de Regoyos y Valds.

  • gaceta 223 sindical

    Estrategias empresariales,empleo y relaciones laborales

    INTRODUCCIN. ALGO CAMBIA EN LAS RELACIONES LABORALES:EL PROTAGONISMO EMPRESARIAL

    UNA de las transformaciones de gran alcance de las relaciones laborales enlas ltimas dcadas, extendida de modo bastante generalizado en los pasesoccidentales, tiene que ver con las estrategias empresariales. Ya en 1986 Ko-chan, Katz y McKersie advirtieron en su obra La transformacin de las relacio-nes laborales en Estados Unidos que los empresarios tendan a abandonar sustradicionales actitudes de respuesta defensiva a las iniciativas y presiones sin-dicales, para adoptar unas actitudes claramente pro-activas, con la clara inten-cin de inclinar hacia su lado la balanza de poder y control sobre el trabajo. Conello, los empresarios recuperan parte de la discrecionalidad perdida tras aos denegociacin colectiva con los sindicatos.

    Estos cambios alteran profundamente las relaciones laborales tradicionales.Para comprender su alcance describiremos someramente el contexto en el quetienen lugar. Puede decirse, de modo esquemtico, que a partir de la segundaguerra mundial en la mayora de las democracias occidentales se consolidaronunos sistemas de relaciones laborales que, bajo formas diversas, combinarontres grandes procedimientos de regulacin de las condiciones de empleo: lalegislacin laboral (salarios mnimos, jornadas mximas, normas de contratacin,etc.), la decisin unilateral del empresario (contratacin, organizacin del trabajo,diseo de puestos de trabajo, asignacin de tareas, etc.) y la negociacin colec-tiva, siendo este ltimo el aspecto ms novedoso con respecto a la trayectoriaanterior.

    Paradjicamente, la extensin del taylorismo, al introducir de modo exten-sivo normas burocrticas que dieron a la direccin y el departamento tcnicoel control absoluto de la relacin de empleo, favoreci que los sindicatos pormedio de la negociacin colectiva acordaran normas substantivas como la pro-

  • gaceta 224 sindical

    Pere JdarRamn Als

    ductividad y el salario. Con los aos la negociacin colectiva gan espaciosy los sindicatos influencia en aspectos como valoracin de puestos de trabajo,sistemas de primas y promocin, seguridad en el empleo, etc. Todo ello con-dujo al llamado pacto social de postguerra y a un denso entramado normativode cierre de los componentes del contrato de trabajo. Aunque con un incon-veniente para el empresariado: limitaba su capacidad de decisin, que debaajustarse a las regulaciones legales o a las acordadas en la negociacincolectiva. En la etapa de crecimiento sostenido tras la Segunda Guerra Mun-dial, ese inconveniente se amortigu en la medida en que el consumo de lostrabajadores era un alimento para la industria. Tras el parn de los 80, lasincertidumbres subsiguientes impulsaron a las empresas a la bsqueda de for-mas ms libres de asegurar la rentabilidad. En ese contexto se introducen laspolticas de apertura de los mercados junto al fenmeno de la globalizacin,el ideario fundamentalista liberal, con sus prcticas de privatizacin y desre-gulacin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la terciarizacindel empleo.

    El artculo se estructura en tres partes. La primera, tras repasar la literaturaespecializada, ofrece un marco de interpretacin del creciente protagonismoempresarial en las reglas del juego de las relaciones laborales; en la segundaensayamos una aproximacin a las estrategias empresariales en el caso espa-ol; la tercera trata de las razones que explican la combinacin de diversasestrategias. Por ltimo, trazamos unas reflexiones que pretenden contribuir a ladiscusin entre los agentes sociales.

    ESTRATEGIAS DE GESTIN DE LA MANO DE OBRA

    Diversos autores han remarcado que desde los aos 80 la parte empresarialha adquirido mayor protagonismo en las relaciones de empleo. As, Kochanet al. (1986) examinaron la implantacin de nuevas prcticas de gestin derecursos humanos y sus efectos sobre los sindicatos, distinguiendo entre polti-cas de innovacin integradoras (procesos de resolucin de quejas o formas decompromiso y participacin colectivas o de equipo) y prcticas hostiles a lossindicatos (descentralizacin, compromiso y participacin individuales). Fiorito(2001), tambin Guest y Conway (1999) establecieron una distincin entre: a)Prcticas empresariales de baja confianza, bajo salario, arbitrariedad, favoritis-mo, autoritarismo y contratos precarios, etc., que, paradjicamente, al promoverla insatisfaccin y el descontento, o dada su hostilidad a la representacin de los

  • gaceta 225 sindical

    Estrategias empresariales,empleo y relaciones laborales

    trabajadores, a veces conducen a los trabajadores hacia la ruptura de su com-promiso con la empresa y a un mayor compromiso colectivo con el resto detrabajadores y con los sindicatos. b) Prcticas empresariales de alta confianza,alto salario, mercado interno de trabajo, estabilidad contractual, autonoma en eltrabajo, que pueden conducir a un mayor compromiso del trabajador con laempresa (gestin de recursos humanos); no necesariamente rompiendo el com-promiso colectivo con los sindicatos.

    Por su parte, Appelbaum y Batt (1994), tras observar un largo perodo deimplantacin de las nuevas formas de gestin, distinguieron entre la produccinligera japonesa, la gestin de recursos humanos norteamericana, y los sistemassocio-tcnicos ingleses y escandinavos. Para los autores la gestin de recursoshumanos es la ms perjudicial para el trabajador: sin trabajo en equipo, nicapacidad decisoria, con cualificacin media o baja, sin autonoma y con tareaslimitadas dentro de ciclos productivos cortos; y, adems, claramente antisindical.La produccin ligera, por su parte, limita el control de los trabajadores por lasupervisin de los equipos de trabajo, las exigencias del ciclo corto de produc-cin, la baja autonoma o los sindicatos de empresa; en cambio tiene comoelemento positivo la formacin. El sistema sociotcnico es el ms amigable conlos trabajadores y sus representantes, con alta autonoma, formacin, auto-di-reccin y ciclo productivo largo.

    Pruijt (2002) distingue entre el taylorismo clsico y el trabajo en equipo que,a su vez, tiene dos modalidades, una claramente anti-taylorista y otra neo-taylorista. En el taylorismo clsico la divisin del trabajo es estricta, rgida y seapoya en los recursos tcnicos; la supervisin es una lnea de mando separadade la produccin y de la gestin; la direccin decide unilateralmente sobre labase de la estandarizacin y de un desequilibrio de poder que conduce al con-flicto; el salario se basa en el rendimiento y en normas burocrticas. El trabajoen equipo anti-taylorista mantiene una divisin del trabajo menos estricta y ta-reas ms amplias; la supervisin no es importante y los miembros del equipoparticipan en las decisiones; se aceptan dosis de control por parte de los traba-jadores que disponen de mayor autonoma; tambin pone en marcha formasalternativas a la cadena de produccin, dado que la estandarizacin no tienetanta importancia; el salario depende de los resultados y del nivel de cualifica-cin. Por ltimo, el trabajo en equipo neo-taylorista se caracteriza por una divi-sin del trabajo tambin poco estricta y con tareas ms amplias; el supervisornormalmente es lder del equipo y tiene capacidad de decisin; la estandariza-cin tiene tanta importancia como en el taylorismo; la direccin retiene todo el

  • gaceta 226 sindical

    Pere JdarRamn Als

    poder; la disciplina tcnica es importante y no hay topes a los ritmos; hay primasindividuales que dependen del supervisor y del grado de cooperacin de lostrabajadores con el sistema.

    Ms recientemente, Lorenz y Valeyre (2005) proponen una tipologa en tornoa la innovacin organizativa y la gestin de la mano de obra. Incluyen variablescomo el trabajo en equipo, la rotacin, la autonoma y normas sobre el trabajo,la repetitividad, la complejidad y monotona de las tareas, el control de calidady la posibilidad de aprendizaje en el trabajo. Un total de quince variables que lessirven para distinguir cuatro formas principales de organizacin y gestin de lamano de obra en los pases de la Unin Europea: organizacin que aprende des misma, produccin ligera, taylorista y tradicional.

    Nosotros concretamos el aumento del protagonismo empresarial en las rela-ciones laborales en torno a dos grandes estrategias. Por un lado, la centrada enun estricto y autoritario control del trabajo, que se suele acompaar con una fle-xibilizacin cuantitativa de las relaciones de empleo; y, por otro, la gestin derecursos humanos, de mayor implicacin individual o en pequeos equipos detrabajadores.

    La primera estrategia empresarial se suele manifestar mediante una ges-tin de personal autoritaria y de estricto control de tareas, y sigue algunos delos preceptos tradicionales del taylorismo; aunque tambin recurre a formas decontrato de trabajo temporal

Recommended

View more >