ente bilaterale del turismo di la spezia - focus ricerca 2012
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Focus ricerca 2012 - Settore alberghieroTRANSCRIPT
Ente Bilaterale del Turismo di La Spezia
OSSERVATORIO TURISMO Focus 2012
Settore alberghiero
La Spezia, ottobre 2012
2
Presentazione ricerca
L’Ente Bilaterale della Spezia prosegue, tra le altre, nella propria missione di verifica sul “campo” dello stato di salute e delle esigenze, dell’importante settore economico della no-stra provincia quale il Turismo. Lo fa con le proprie forze, commissionando a professionisti la ricerca e l’elaborazione scientifica dei dati raccolti e, mettendo a disposizione della Comunità, i risultati. Oggi, più che mai, scopriamo la “fragilità” del nostro territorio, ricco di bellezze naturali che non si mantengono da sole, ma che vanno curate costantemente come una “casa” che ciclicamente ha bisogno di manutenzione. E qui le Imprese del settore, insieme alle Forze Sociali possono fare molto. Possono, anzi devono, essere stimolo perché gli Enti Pubblici investano di più nelle infrastrutture (le quali devono essere compatibili) e nella mes-sa in sicurezza del territorio, senza fare scempi ma anche senza creare divieti insormontabili i quali, creano un blocco degli investimenti facendo scappare imprenditori. I dati degli arrivi e delle presenze del primo semestre del 2012 nella Provincia della Spezia sono sconfortanti, ma questo non deve essere elemento di rassegnazione o stasi, anzi deve essere motivo per “credere” ancor di più ad un “prodotto a km zero”, che non può, come una fabbrica, essere delocalizzato in Cina. E' per questo che riteniamo occorra aiutare i processi, per cui, la costante verifica, anche attraverso il nostro osservatorio, dei bisogni del comparto, deve tradursi in atti concreti. Quindi, più formazione continua per accrescere le competenze e cercare di anticipare le esi-genze del turista sempre più esigente, fare più “sistema” tra le imprese creando maggiori sinergie tra le stesse, una promozione ed informazione concertata tra enti ed imprese che riduca i costi e aumenti i risultati, maggiori e più oculati investimenti nelle strutture ricettive che soddisfino le aspettative del turista (SPA, standard adeguati alla richiesta di mercato, spazi adeguati alla congressistica), un attento utilizzo delle risorse derivanti dalla tassa di soggiorno, le quali devono essere completamente destinate per maggiori investimenti nella cultura (con particolare riguardo ai musei) e alla creazione di “eventi” nel corso dell’anno senza sovrapposizioni (questo potrebbe aiutare a destagionalizzare). Queste sono solo alcune proposte che, se messe in campo rapidamente, riteniamo possano creare “un volano positivo”. Sperando di aver contribuito in maniera tangibile, invitiamo tutte le parti a passare “dalle parole ai fatti”, l’Ente Bilaterale, sarà a fianco delle imprese e dei lavoratori.
Riccardo Serri Presidente Ente Bilaterale del Turismo
L’Ente Bilaterale della Spezia ha avuto da sempre un’attenzione particolare per l’evidente crescita del settore dal 2000 in poi cioè da quando praticamente la Marina ha chiuso l’arsenale militare, che garantiva, se non la qualità, almeno la quantità dell’occupazione delle strutture alberghiere sul territorio. Bisogna partire da qui per capire chi sono gli operatori di questo settore. Alla domanda “Cosa ti interessa di più?” si è ovviamente avuto: la formazione soprattutto nelle lingue. Questo perché fino al 2000 l’affluenza maggiore era italiana, legata alle famiglie dei militari di firma e di leva. Ecco perché a questo appuntamento io parto dicendo con rammarico che non ci sono gli operatori, non ci sono i colleghi... come mai? Perché la cultura dei colleghi è quella che ‘chi fa da sé fa per tre’. Ma purtroppo oggi non è più cosi. Per questo io, da presidente di Federalberghi dico, che la formazione più importante da fare è quella di far crescere negli operatori stessi e negli imprenditori la cultura di stare insieme, di lavorare insieme, di promuoversi insieme, di promuovere il territorio, di fare sistema, di unire le sinergie. Il Consorzio Turistico di La Spezia è nato nel 1999 proprio per lavorare insieme ma ci sono ancora molte difficoltà per far capire anche solo questo semplice passaggio. Oggi noi dobbiamo offrire delle eccellenze, dobbiamo farle emergere nel territorio. Si deve trovare il modo di certificare tutte le qualità emergenti del nostro piccolo territorio con una certificazione riconosciuta a livello mondiale. Non servono più le certificazioni fai da te o comunque non facilmente riconoscibili. Per concludere dico che dobbiamo partire dalla cultura dell’imprenditore coinvolgendo so-prattutto i giovani più disposti all’aggregazione, più disponibili a lavorare insieme. L’Ente Bilaterale può fare di più per raggiungere gli obiettivi che le stanno a cuore e dare più lavoro, più sicurezza, più sinergia, più cultura d’impresa, più eccellenze d’impresa.
Abramo Prandi Vice Presidente Ente Bilaterale del Turismo
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Indice Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia pag. 4 Cap. 2 - Fabbisogni formativi pag. 5 Cap. 3 - Fattori competitivi pag. 38 Cap. 4 - Investimenti pag. 44 Cap. 5 - Destagionalizzazione pag. 62
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Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia
Il Focus 2012 è stato dedicato dall’Ente Bilaterale al settore alberghiero con l’obiettivo di capire, in particolare, nel comparto di base dell’economia turistica (il core business dell’offerta), le dinamiche del lavoro competente, i vettori di competitività delle imprese, di occupabilità dei lavoratori e le capacità d’investimento delle imprese stesse. I contenuti del lavoro sono stati articolati in quattro tematiche principali:
Fabbisogni formativi, correlando conoscenze e aree funzionali dell’impresa; Fattori competitivi, con una prima definizione e analisi degli elementi di competitività dell’impresa; Investimenti, in termini di propensione e potenzialità d’investimento; Rapporto con il carattere stagionale del turismo dell’area, cercando di capire quali fossero le azioni positive proposte dalle imprese
per favorire la destagionalizzazione del flusso turistico. La metodologia di ricerca si è sviluppata attraverso:
la definizione di obiettivi, contenuti e strumenti d’indagine; l’indagine sul campo attraverso un questionario somministrato ad un campione d’imprese; l’elaborazione dei dati e la loro analisi.
Sono state intervistate 40 imprese alberghiere, come campione ragionato, significativo e rappresentativo del comparto. La ricerca ha avuto inizio nella primavera 2012 e il periodo d’indagine sul campo si è svolto nell’arco temporale estate - autunno 2012. Per questo focus l’Ente Bilaterale ha istituito un Comitato di Pilotaggio di natura bilaterale con funzioni d’indirizzo, monitoraggio, valutazione ed assistenza durante tutto il periodo di ricerca.
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Cap. 2 - Fabbisogni formativi
L’analisi dei fabbisogni formativi è stata impostata mettendo in relazione le conoscenze con le aree funzionali del processo produttivo così da avere sia relazioni dirette per l’analisi, sia eventuali altre correlazioni specifiche e possibili a seconda delle esigenze di dettaglio (sia sulle cono-scenze, sia sulle aree). Le componenti di questa matrice di analisi per le aree funzionali sono state individuate in:
Direzione; Amministrazione; Marketing; Ricevimento; Alloggio; Sala; Cucina; Servizi complementari.
Per quanto riguarda le conoscenze, le componenti della matrice di analisi sono state: Organizzazione e management aziendale - Amministrazione e controllo di gestione - Revenue management - Amministrazione e controllo ac-quisti - Normative e conoscenze giuridiche - Sicurezza sul luogo di lavoro - Marketing e web marketing - Gestione delle relazioni interpersonali - Gestione dei clienti con esigenze speciali - Lingue - Organizzazione di eventi - Produzione ed erogazione dei servizi - Gestione Risorse Umane - Gestione Risorse Umane in riferimento ai lavoratori stranieri - Informatica. Infine, la valutazione delle correlazioni è stata incentrata sulla rilevanza di tre indicatori diretti quali: Importanza - Presenza - Gap formativo.
6
Quanto è importante il comparto/area funzionale
Tutte le funzioni aziendali caratteri-stiche del settore sono considerate molto importanti dalle imprese al-berghiere. E’ stato chiesto, infatti, di attribuire un valore che rappresentasse l’importanza, con scala da 1 a 10 (1 minimo, 10 massimo) delle varie funzioni e, come si vede, i valori cor-risposti più elevati sono di 9,4 per l’Alloggio e la Cucina, segue il Ricevi-mento con 9,1, Marketing e Sala con 9,0 e via via gli altri, comunque tutti superiori ad 8.
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I successivi ventiquattro grafici evidenziano, suddivisi per area funzionale, il livello di importanza, il livello di presenza e il gap assoluto (1 valore mi-nimo e 10 valore massimo) delle conoscenze specifiche del comparto per le imprese del campione. Ogni area funzionale possiede alcune conoscenze più distintive e tipiche che la contraddistinguono, di conseguenza i valori più elevati di importanza e presenza varieranno a seconda dell’area mentre, invece, possiamo affermare che i valori più bassi attribuiti all’importanza e alla presenza relativi alle competenze di Gestione Risorse Umane in riferimento ai lavoratori stranieri e Organizzazione di eventi riguardano indistintamente tutte le aree coinvolte nel processo produttivo. E’ pur vero che l’Organizzazione di eventi è una competenza non prioritaria per l’Alloggio o la Cucina ma la scarsa importanza, scarsa presenza e re-lativo gap della gestione dei lavoratori stranieri, che già è stato identificato come elemento poco importante e poco presente anche nel commercio al dettaglio tradizionale, nel settore alberghiero, che si avvale di personale straniero in molti comparti, desta certamente attenzione. Da notare, inoltre, che alle conoscenze linguistiche è imputato un valore d’importanza piuttosto alto in tutti i settori prevalenti, segno dell’alto tasso d’internazionalizzazione del mercato turistico locale.
8
Importanza - Direzione
5,15,5
7,47,7 7,9 8,1 8,3
8,6 8,8 8,9 8,9 8,9 8,99,3 9,4
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Presenza - Direzione
4,4 4,5
6,8 6,9 7,3 7,3 7,6 7,78,2 8,2 8,2 8,3 8,4 8,4 8,6
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10
Gap - Direzione
1,4 1,6 1,6 1,7 1,8 1,8 1,82,3 2,4 2,7 2,7 3,1 3,2
5,5 5,6
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Importanza - Amministrazione
4,75,3
6,97,5 7,5 7,8 7,9 8,2 8,3 8,3 8,5 8,5 8,5 8,6 8,9
0,0
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2,0
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Presenza - Amministrazione
4,1 4,3
6,46,8 6,8 7,0 7,3 7,3 7,6 7,6 7,7 7,8 8,0 8,0 8,2
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Gap - Amministrazione
1,8 2,0 2,0 2,3 2,3 2,4 2,4 2,7 2,8 3,0 3,2 3,23,6
5,7 5,9
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Importanza - Marketing
4,8
6,16,7
7,68,0 8,0 8,1 8,2 8,3 8,3 8,6 8,7
9,1 9,1 9,3
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Gap - Marketing
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Importanza - Ricevimento
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6,7 6,97,3 7,4
7,8 8,1 8,1 8,3 8,3 8,5 8,79,1 9,2
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18
Presenza - Ricevimento
4,3 4,4
5,9 6,1 6,36,8 6,9
7,3 7,4 7,5 7,67,9 8,0 8,2 8,3
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19
Gap - Ricevimento
1,7 1,8 2,0 2,12,4 2,5 2,6 2,7
3,1 3,23,7 3,9 4,1
5,6 5,7
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Importanza - Alloggio
4,6 4,7
5,96,5 6,5 6,7 6,9 7,1 7,4 7,6 7,6 7,9 8,1 8,4
8,7
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21
Presenza - Alloggio
3,8 4,1
5,8 5,9 6,0 6,0 6,26,6 6,6 6,8 6,9 6,9
7,5 7,68,3
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22
Gap - Alloggio
1,72,4 2,5
3,1 3,1 3,2 3,4 3,43,8 4,0 4,0 4,1 4,2
5,9 6,2
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Importanza - Sala
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7,0 7,1 7,2 7,3 7,6 7,78,2 8,3 8,5 8,7 8,8
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Presenza - Sala
4,0 4,0
5,0
6,0 6,2 6,3 6,36,8
7,27,6 7,7 8,0 8,3 8,3 8,4
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Gap - Sala
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3,23,7 3,7 3,8 4,0
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Importanza - Cucina
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7,17,5 7,7 7,7
8,0 8,2 8,2 8,3 8,3 8,68,9
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Presenza - Cucina
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5,56,0 6,2
6,57,0 7,1 7,3 7,6 7,8 7,8 8,1 8,3
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28
Gap - Cucina
1,21,7 1,9 2,2 2,2 2,4 2,7 2,9 3,0
3,53,8 4,0
4,5
5,55,9
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Importanza - Servizi complementari
5,1 5,1 5,4 5,4
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Presenza - Servizi complementari
3,74,3
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Gap - Servizi complementari
3,4 3,5 3,5 3,6 3,9 4,1 4,3 4,44,7 4,7 4,8 5,1 5,3
5,76,3
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32
Mancanza di figure professionali nelle imprese rispetto all’area funzionale
Le imprese segnalano una rile-vante mancanza di figure profes-sionali rispetto a tutte le aree funzionali, però, con incidenza minima dell’8% in Cucina e mas-sima del 21% in Sala. Significativi anche i comparti di Alloggio e Ricevimento con il 19% e Direzio-ne con il 18%. Le percentuali espresse, infatti, si riferiscono alla quota d’imprese sul totale del campione intervi-stato che ha manifestato una ca-renza di figure professionali nella specifica area.
33
Esempi di carenza delle principali conoscenze nelle figure professionali mancanti nelle imprese rispetto all’area funzionale
Se esaminiamo, nello specifico, quali sono le conoscenze più carenti nelle rispettive aree funzionali da parte delle figure professionali mancanti, vedia-mo che, per esempio, nell’area Sala prevalgono la GRU rispet-to ai lavoratori stranieri (indicato dal 50% delle impre-se) e le Lingue (33%), ma la pri-ma ha valore 4,9 (su scala da 1 a 10) e la seconda ha valore 9,3 (cioè conta molto di più). Questo significa che, per una corretta visione analitica, non solo dobbiamo tenere conto delle carenze più segnalate (il valore espresso in percentua-le), ma anche di quanto esse valgono (il valore assoluto nel-la scala da 1 a 10).
34
I prossimi tre grafici sono un esempio di come possano essere, ulteriormente, interrelati i dati provenienti dal questionario, fornendo altre combinazioni di approfondimento del focus. Si può, infatti, estrapolare una competenza e rappresentarne l’importanza, la presenza e il gap assoluto per ogni area funzionale. In questi esempi si evidenzia che la conoscenza delle lingue ha un’importanza più bassa nell’area funzionale Cucina con valore 7,1 fino ad arri-vare ad ottenere un valore di importanza più alto, 9,4, nella Direzione. Lingue molto importanti, con 7,9, anche per l’Alloggio, in correlazione al fatto che un servizio di qualità non possa più prescindere anche dalla relazione comunicativa tra il personale che si occupa delle camere e il cliente. La conoscenza Marketing e web marketing acquisisce il valore più basso nell’area Servizi complementari con 6,8 per salire fino a rag-giungere il valore 9,3, come previsto, nell’area funzionale Marketing. La conoscenza Organizzazione e management aziendale parte con un va-lore di 7,8 nell’area Servizi complementari e cresce fino a guadagnare il valore più alto, 9,3, nella Direzione. Al di là dei singoli valori, ciò che emerge è che l’importanza di una conoscenza, ad esempio lingue, oltre ad essere considerata importante, co-me ci si potrebbe aspettare nella Direzione, Ricevimento, Marketing, si procura, addirittura, il secondo valore più elevato dopo la Direzione, nel comparto Sala. Senza trascurare che anche in Cucina, con valore 7,1, si tratta di un’importanza superiore alla sufficienza. Il Marketing appare una conoscenza un po’ più livellata poiché solo tre valori su otto superano il voto 8. Organizzazione e management aziendale sono considerati dalle aziende del campione una conoscenza trasversale poiché conquista valori su-periori all’8 in ben sette aree funzionali su otto.
35
Importanza conoscenza Lingue per ogni area funzionale
36
Importanza conoscenza Organizzazione e management aziendale per ogni area funzionale
37
Importanza conoscenza Marketing e web marketing per ogni area funzionale
38
Cap. 3 - Fattori competitivi
I prossimi tre grafici riportano un elenco di fattori competitivi endogeni (in giallo) ed esogeni rispetto all’azienda e, con valore da 1 a 10, espri-mono, rispettivamente, l’importanza che essi possiedono per l’impresa intervistata, quanto è competitiva l’impresa con riferimento a tali fatto-ri e, infine, quanto l’impresa deve lavorare su questi fattori per un miglioramento in termini di competitività. I primi nove fattori definiti per importanza sono di natura esterna all’azienda, sui quali, cioè, l’impresa stessa non può intervenire o interagire modificandoli. Il valore più alto, 9,9, è assegnato alle tasse con valore 9,8 i fattori sicurezza, pulizia e arredo urbano, promozione del territorio e poi, a seguire, la semplificazione burocratica, i contributi, la tutela ambientale, le normative. I fattori interni ritenuti più competitivi, con valore 9,4, sono il rapporto qualità/prezzo e la qualità dei servizi, con valore 9,3 le competenze del personale, con valore 9,2 il prezzo dei servizi, con 9,1 la soddisfazione del personale e l’adattabilità alle richieste del cliente, con 8,8 l’innovazione dei servizi. Tra i fattori meno importanti, comunque con significativo valore di 7,5, i servizi aggiuntivi o complementari. Le aziende intervistate, inoltre, si sentono competitive, imputando i primi quattro valori più elevati a fattori interni sui quali esse possono in-tervenire come il rapporto qualità/prezzo (8,8), la qualità dei servizi (8,7), la soddisfazione del personale (8,6) e la competenza del personale (8,4). In merito a quanto le imprese dovrebbero lavorare su questi fattori per divenire più concorrenziali, colpisce che il valore più elevato sia attri-buito alla promozione del territorio, inteso come destinazione turistica, quasi a testimoniare che, nei periodi in cui si registrano o c’è la minac-cia di un possibile calo di arrivi e di presenze, gli operatori sentono maggiormente la necessità di promuovere la destinazione con apposite po-litiche di marketing territoriale. I fattori, interni all’azienda, su cui lavorare sono le competenze del personale, l’innovazione dei servizi, la qualità dei servizi, l’adattabilità alle richieste del cliente e il rapporto qualità/prezzo.
39
Fattori competitivi - Quanto è importante per la mia impresa
7,5 7,68,2 8,3 8,3 8,4
8,8 9,0 9,1 9,1 9,2 9,2 9,3 9,3 9,4 9,4 9,5 9,6 9,7 9,7 9,7 9,8 9,8 9,8 9,9
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40
Quanto è competitiva la mia impresa
4,4 4,6 4,7
5,6 5,7 5,8 6,0 6,1 6,3 6,6 6,6 6,9 6,9 7,07,4 7,5 7,8 8,1 8,1 8,3 8,3 8,4 8,6 8,7 8,8
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41
Quanto deve lavorarci la mia impresa
4,5 4,65,1 5,1 5,2 5,3 5,6 5,6 5,7 6,0 6,1 6,3 6,4 6,4 6,6 6,6 6,7 6,7 6,8 6,9 6,9 7,1 7,2 7,2 7,5
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42
Quanto possono fare le istituzioni
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9,0 9,2 9,4 9,4 9,5 9,6 9,6 9,6 9,6 9,6 9,7 9,7
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Se, come dicevamo poc’anzi, le imprese forniscono come valore massimo 7,5 all’elemento esterno all’azienda su cui esse stesse devono lavorare per diveni-re più competitive (promozione del ter-ritorio), al contrario si aspettano moltis-simo dalle istituzioni e si aspettano mol-to dalle associazioni. Le istituzioni, se-condo le imprese, dovrebbero interveni-re, valore più alto 9,7, sulla semplifica-zione burocratica e sui contributi; con valore 9,6 sulla mobilità, sulla tutela ambientale, sulle tasse, sulla pulizia e l’arredo urbano, sulle normative; con valore 9,5 sul costo del lavoro; con 9,4 sulle regole del mercato del lavoro e sulla promozione del territorio; con 9,2 sulla sicurezza; con 9,0 sulla concorren-za sleale; con 8,1 sulla collaborazione tra le imprese. Chiude con 7,3 la concor-renza tra le imprese. Le associazioni di categoria dovrebbero prendere provve-dimenti circa le normative e la semplifi-cazione burocratica (9,2), la concorren-za sleale, le tasse e i contributi (9,0), la promozione del territorio (8,9), la tutela ambientale (8,8), la collaborazione tra le imprese (8,5), le regole del mercato del lavoro (8,2). Chiude la concorrenza fra le imprese con 7,1.
43
Quanto possono fare le associazioni di categoria
7,1
8,2 8,5 8,8 8,9 9,0 9,0 9,0 9,2 9,2
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44
Cap. 4 - Investimenti
Per indagare la propensione agli investimenti nelle imprese del turismo, è stato chiesto di attribuire un valore alle singole domande compreso tra 1, nessuna necessità, e 10, tantissima/moltissima necessità. Le domande sono articolate per area funzionale e tipo di investimento, in particolare le aree sono Direzione, Amministrazione, Marketing, Ri-cevimento, Servizi complementari, Cucina, Sala ed Alloggio e gli investimenti sono suddivisi tra strutturali, sviluppo delle competenze e marke-ting.
45
Investimenti strutturali
Dalle risposte fornite risulta che l’area funzionale con il maggior bisogno di investimenti è quella dell’Alloggio, con un valore abbastanza alto di 6,1, seguita dai Servizi complementari con 5,7, Sala 5,5, Cucina 5,3, Ricevimento 4,8, Marketing con 4,7, Amministrazione e Direzione entram-be con 4,1; quindi la necessità di fare investimenti strutturali nelle aziende del campione è significativa per alcuni settori ed altrettanto si può dire per la previsione di tali investimenti, poiché prevede di farli il 50% delle imprese intervistate. Il risultato ottenuto dalla valutazione sulla probabilità di realizzare investimenti infrastrutturali nei tre anni a venire, prevede valori più bassi rispetto alla necessità ed anche una graduatoria diversa, infatti, rimane prima l’area funzionale dell’Alloggio con 4,9 ma, i Servizi complemen-tari, anziché al secondo posto sono al quarto con un valore di 3,7 a pari merito con il Ricevimento, preceduti dalla Sala con 4,3 e la Cucina con 4,1. Seguono il Marketing con 3,5, Amministrazione con 3,3 e Direzione con 3,1. La forma di contributo pubblico ritenuta più efficace è il fondo perduto, scelto da ben il 50% delle imprese, il finanziamento agevolato è secon-do con un 30%. Rilevante è il 20% delle imprese che dichiara di non voler alcuna forma di contributo, mentre il credito d’imposta non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda. L’investimento infrastrutturale, abbiamo visto essere ritenuto scarsamente necessario, e le motivazioni sono diverse, ma quella prevalente con ben il 74% delle aziende che la designa, è il fatto di avere già investito. La seconda motivazione, decisamente negativa, è dovuta al fatto che il 26% delle imprese dichiara di non avere disponibilità economiche per fare investimenti. Il 21% delle imprese ritiene inesistenti o troppo esigui i contributi, un 16% considera troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe. Due sono le motivazioni che sono indicate dall’11% delle imprese: l’impossibilità di ottenere le necessarie autorizzazioni ed il fatto che al momento non servono investimenti per l’attività. Comunque un 5% di imprese che non investe perché a breve chiuderà l’attività.
46
Quanto c’è bisogno di investimenti infrastrutturali (opere edili, arredi, impianti, attrezzature, etc.)?
4,1 4,14,7 4,8
5,35,5 5,7
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Previsione investimenti infrastrutturali
Sì 50%No 50%
48
Che probabilità di fare investimenti infrastrutturali nei prossimi tre anni?
3,1 3,3 3,5 3,7 3,74,1
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49
Forma contributo più efficace - investimenti infrastrutturali
50
Motivazioni del non investimento infrastrutturale
5%11% 11%
16%21%
26%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Chiuderò l’attività a breve
Ora non servono
investimenti alla mia attività
Non mi danno le autorizzazioni
necessarie
E’ troppo complicato ottenere i
finanziamenti
I contributi non ci sono o sono troppo esigui
Non ho al momento le disponibilità economiche
Ho già investito
51
Investimenti in sviluppo delle competenze
La situazione degli investimenti in sviluppo delle competenze è sensibilmente diversa dagli investimenti strutturali, infatti, l’area che necessita maggiormente di tale tipo di investimenti è il Marketing con un valore di 7,1, seguito a brevissima distanza dall’area Ricevimento con un 7, dal-la Sala con 6,9, Direzione e Cucina entrambe con un valore di 6,8, i Servizi complementari con 6,7, Alloggio con 6,5 ed Amministrazione con 6,4. I valori di tutte le aree sono alquanto elevati a testimonianza del fatto che l’esigenza della formazione è sentita dalle imprese del campio-ne. Nonostante questo, è solo il 37% delle imprese che prevede di fare investimenti in sviluppo delle competenze, contro un 63% che non ne farà. Anche se la necessità di realizzare investimenti in sviluppo delle competenze è abbastanza elevata, non altrettanto si può dire della probabilità di realizzarli nei prossimi tre anni, che vede primi con un valore di 4,8 la Sala ed il Marketing, seguiti da Cucina e Ricevimento a 4,7, Alloggio 4,6, Amministrazione e Direzione a 4,3 e per ultimi i Servizi complementari con un 3,9. La forma di contributo pubblico ritenuta più efficace rispetto alle altre, è il fondo perduto, preferito dal 47% delle imprese. Importante la per-centuale, 33, delle imprese che dichiarano di non voler alcuna forma di contributo. Il credito d’imposta raccoglie i consensi del 20% del cam-pione, mentre il finanziamento agevolato non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda. L’investimento in sviluppo delle competenze, pur essendo ritenuto necessario, non sarà realizzato da una stragrande maggioranza delle impre-se per varie motivazioni; quella largamente prevalente con il 63% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già fatto formazione. La secon-da motivazione, molto distante dalla prima, è dovuta al fatto che il 17% delle imprese ritiene di avere un personale già sufficientemente forma-to. Seguono con un 13% ciascuna l’impossibilità (volontà?) di distrarre personale dall’attività lavorativa per dedicarlo alla formazione, la non necessità di una formazione realizzata secondo le modalità correnti ed il fatto di non credere nella formazione. Interessante notare che le ulti-me due motivazioni sommate, danno un 26% di imprese che non nutrono fiducia nella formazione. Ad un valore inferiore, 8%, troviamo le im-prese che ritengono troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investono, altre che ritengono inesistenti o troppo esigui i contributi ed altre che dichiarano di provvedere in prima persona alla formazione del personale. Seguono al 4% l’onerosità dell’attività forma-tiva, l’inutilità per il miglioramento della loro situazione di mercato ed imprese che non investono perché a breve chiuderanno l’attività.
52
Quanto c’è bisogno di investimenti in sviluppo delle competenze (attività formative in varie forme)?
6,4 6,5 6,7 6,8 6,8 6,9 7,0 7,1
0,0
1,0
2,0
3,0
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53
Previsione investimenti in sviluppo competenze
Sì 37%
No 63%
54
Che probabilità di fare investimenti in sviluppo delle competenze nei prossimi tre anni?
3,94,3 4,3
4,6 4,7 4,7 4,8 4,8
0,0
1,0
2,0
3,0
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Forma contributo più efficace - Investimenti in sviluppo delle competenze
56
Motivazioni del non investimento in sviluppo delle competenze
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13% 13% 13%17%
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57
Investimenti in Marketing
La valutazione degli investimenti in Marketing è stata effettuata a livello aziendale e non per aree funzionali. La necessità di realizzare investi-menti in Marketing si pone al secondo posto dopo gli investimenti in formazione, con un valore di 6,6, ma la probabilità che le imprese li fac-ciano nei prossimi tre anni ha un valore di 5,5. Le aziende che prevedono di fare investimenti sono il 42%, valore che si pone tra le due prece-denti forme di investimento, contro il 58% che non lo farà. In questo caso la forma di contributo pubblico ritenuta maggiormente efficace, è il fondo perduto per ben il 53% delle imprese, seguito a gran-de distanza da un 23% che dichiara di non voler alcuna forma di contributo. Il 12% ritiene adeguato il ricorso al credito d’imposta o al finanzia-mento agevolato L’investimento in Marketing, non sarà realizzato dalla maggioranza delle imprese, il 58%, per varie motivazioni: il 59% delle stesse ritiene di aver già fatto abbastanza, nel 18% dei casi pensa che sia troppo complicato ottenere i finanziamenti, al momento non li considerano necessari, e purtroppo, anche in questo caso, c’è chi non investirà per mancanza di disponibilità economiche. Il 14% delle imprese ritiene che debbano essere fatti da altri soggetti (Enti, ecc.), il 9% pensa che i contributi siano inesistenti o troppo esigui, chi aderisce ad un network che gestisce il marketing, imprese che si affidano ad altri soggetti. Segue con un 5% chi ritiene l’investimento non fiscalmente conveniente, chi pensa che non avrebbe miglioramenti della situazione del mercato, e chi chiuderà a breve dell’attività.
58
Propensione all'investimento in marketing
6,65,5
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
Complessivamente, quanto c’è bisogno di investimenti in marketing nella sua impresa?
Che probabilità di fare investimenti in marketing nella sua impresa nei prossimi tre anni?
Previsione
59
Forma contributo più efficace - Investimenti in marketing
60
Motivazioni del non investimento in marketing
5% 5% 5%9% 9% 9%
14%18% 18% 18%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
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61
Investimenti in innovazione tecnologica e propensione
5,84,7
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
Complessivamente, quanto c’è bisogno di innovazione tecnologica nella sua
impresa?
Che probabilità di fare investimenti in innovazione tecnologica nella sua impresa
nei prossimi tre anni?
Anche la valutazione degli investimenti in innovazione tecnologica è stata effet-tuata a livello aziendale e non per aree funzionali. La necessità di realizzare inve-stimenti in innovazione tec-nologica è più bassa rispet-to alle altre tipologie, rag-giunge, infatti, solo con un valore di 5,8, e la probabili-tà che le imprese li facciano nei prossimi tre anni ha un valore di 4,7.
62
Cap. 5 - Destagionalizzazione
Uno degli obiettivi della ricerca è stato quello di verificare come le imprese alberghiere si pongano verso il fenomeno della stagionalità del turi-smo in termini di percezione, di fattori competitivi e di azioni positive. Prima di tutto, però, cerchiamo di capire quanto sia effettivamente presente, in termini di andamento di flusso delle presenze, il fenomeno stagionale. In effetti, come si vede dal trend delle presenze mensili negli alberghi della provincia di La Spezia, in particolare relativo all’annualità 2011 completa ed anche a quella 2012 fino a giugno (per questioni di certezza dei dati), si vede come effettivamente siamo di fronte ad un turismo fortemente caratterizzato da un’unica stagionalità (di fatto estiva) che vede una grande differenza di valori assoluti di presenze fra la stagione invernale e quella appunto estiva (un rapporto massimo quasi di 1:8). Fra le altre cose, a parte la stagionalità, si nota anche che la stessa dinamica di flusso è presente anche nel 2012, ma con valori assoluti inferiori nei mesi di aprile, maggio e giugno, che facendo il raffronto significa circa 60.232 presenze in meno negli alberghi della provincia rispetto allo stesso periodo del 2011. Invece, la percezione della stagionalità del turismo nella realtà spezzina da parte delle imprese alberghiere è molto alta (8,6 su una scala da 1 a 10). Rispetto a questo, la nostra tipologia d’impresa ritiene di esserne abbastanza condizionata negativamente (valore 6,7).
63
Trend presenze mensili Alberghi provincia La Spezia 2011-2012 (giugno)
22.67522.719
40.153
95.705
114.610
141.073
161.752
171.597
133.237
74.079
26.53221.792
22.50426.360
46.882
75.137
100.348
115.671
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
64
Stagionalità campione
65
Quali fattori condizionano la stagionalità o i periodi di apertura e che valore hanno?
38% 41% 43%49% 49%
70%76%
81%
92%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%Le
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no
4,55,1
7,27,9
7,6
6,8
8,48,2
9,1
Nel focus realizzato è stato importante verifica-re quali siano i fattori che condizionano la sta-gionalità e che valori essi abbiano per le impre-se di questa tipologia. Gli alberghi della provin-cia di La Spezia ritengono che, in primo luogo, il fattore che più condiziona la stagionalità sia, giocoforza, la posizione geografica, il luogo, la zona in cui la struttura stessa è localizzata nel 92% dei casi e attribuiscono a tale elemento un’importanza di 9,1 (su un massimo di 10). Oltre questo fattore, però, è interessante nota-re come il secondo fattore più condizionante (segnalato dall’81% delle imprese) siano le a-zioni di marketing territoriale, che assumono anche un valore d’importanza elevato con 8,2. Seguono, fra i fattori che condizionano mag-giormente la stagionalità nel settore alberghie-ro gli eventi/manifestazioni organizzati (76% con valore 7,2) e la domanda di mercato (70% con valore 8,4). Meno segnalati e quindi meno condizionanti a detta delle strutture alberghie-re i fattori endogeni dell’impresa (le colonne in giallo) quali il prodotto/servizio offerto (43% con valore 6,8) e la disponibilità del proprio personale (41% con valore 4,5).
66
Molto interessante, infine, come le imprese del campione abbiano risposto circa quali siano o sarebbero le principali azioni per allungare la stagione turistica e favorire la destagionalizzazione. Si nota, prima di tutto, che risponde solo il 60% delle imprese. Ciò vuol dire che, nonostante la percezione dell’importanza di favorire una stagione più lunga, il 40% delle imprese non riesce (o non vuole?) immaginare azioni concrete a riguardo, un dato non certo positivo. Detto questo, la principale azione (segnalata dal 46% del campione) per prolungare la stagione turistica e favorire la destagionalizzazione, indi-viduata dalle imprese alberghiere spezzine, è quella di organizzare eventi, in particolare legati al mare e allo sport. Seguono, al secondo posto, con lo stesso indice di segnalazione (12%) l’offrire prodotti/servizi differenziati e l’incremento delle attività di pro-mozione territoriale. Sono segnalati, infine, tutti con indice del 4% interventi di miglioramento della mobilità e dell’arredo urbano ed il cambia-mento di alcune norme legislative del settore specifico.
67
Può indicare quali sono/sarebbero le principali azioni per allungare la stagione turistica e favorire la desta-gionalizazione? Risponde il 60% delle imprese
•Organizzare eventi 46%
(legati al mare ed allo sport 21%)
•Offrire prodotti/servizi differenziati 12%
•Maggiore promozione territoriale 12%
•Migliorare la mobilità 4%
•Migliorare l’arredo urbano 4%
•Cambiare alcune norme legislative 4%
68
La presente ricerca è stata realizzata dallo Studio Roberto Vegnuti Consulting
www.rvconsulting.it [email protected] su incarico
dell’Ente Bilaterale del Turismo di La Spezia Via Fontevivo, 19F - 19125 La Spezia
Tel. 0187.5985132 Fax 0187.5985120 [email protected] www.entebilateralelaspezia.it
Si ringraziano per la collaborazione: le categorie economiche, le parti sociali
e le imprese del campione di ricerca
Gruppo di Lavoro:
Roberto Vegnuti Consulente economico
Esperto di marketing territoriale Consulente sviluppo delle competenze
Studio rvconsulting
Francesca Chinca
Ricercatrice - Studio rvconsulting
Monica Poggi
Ricercatrice - Studio rvconsulting
Operatori di ricerca:
Greta Agrifogli, Tania Begliardi, Lorenza Carra, Giulia Corsini, Giulia Rocca, Clarke Ruggieri
Coordinatore per l’Ente:
Roberto Corsini - Direttore EBT La Spezia
Segreteria EBT La Spezia: Iriana Mannozzi