enesehindamine - efqm-i määratlus

1

Enesehindamine - EFQM-i määratlus

• ... s.o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt täiuslikkusmudelile (excellence model )

• enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb plneeritud parendustegevustega, mille arengut seejärel jälgitakse

2

Mida annab enesehindamine?

• Enesehindamise protsess annab organisatsioonile võimaluse õppida– Oma tugevustest ja

parendusvaldkondadest– Kui kaugele on jõutud teel täiuslikkuse

poole, kui kaugele tuleb veel minna– Milline on organisatsioon teistega

võrreldes– Kuhu tuleb keskendada oma piiratud

ressurisd maksimaalse tulu saamiseks

3

Enesehindamise kasulikkus• suureneb tähelepanu pidevale parendamisele• organisatsiooni edusamme saab efektiivsemalt mõõta• paraneb tippjuhtkonna pühendumus pidevale

parendamisele• kogu organisatsioonis paraneb kvaliteediteadlikkus• paranevad tegevuste planeerimise fokusseeritus ja

strateegilisus • paraneb töötajate pühendumus ja osalus pideva

parendamise protsessis• paraneb organisatsiooni tulemuslikkus• paraneb kliendirahulolu• paranevad finantstulemused

4

Enesehindamise meetodid (EFQM-i liigitus)

• Küsimustik• Maatriks• Täidetud vorm (pro-forma ) • Seminar (workshop)• Auhinnaprotsessi simulatsioon

5

ANDMED

TÖÖMAHUKUS

MADAL KÕRGE

KÜSIMUSTIK

MAATRIKS

SEMINAR

TUGINEMINE ARVAMUSTELE

TUGINEMINE FAKTIDELE

PROFORMA

AUHINNA-SIMULATSIOON

Enesehindamise võimalused

6

Organisatsiooni ‘küpsus’ ja pingutuse suurus

Küps organisatsioon

Sobiv küsimustikSeminar

Pro forma toetatuna juhendaja poolt

Auhinnasimulat-sioon

Teelolev organisatsioon

Küsimustik ja seminarJuhendatud seminar

Pro-formaJuhendatud seminar

Auhinnasimulat-siooni piloot

Alustav organisatsioon

Lihtne küsimustik

Detailsem küsimustik

Kohandatud küsimustikJuhendatud seminar

Väike pingutus

Keskmine pingutus

Suur pingutus

7

Enesehindamise sammud

1. Pühendumuse saavutamine ja hoidmine2. Kommunikatsioonistrateegia väljatöötamine

sammude 3-8 jaoks3. Enesehindamisprotsessi planeerimine4. Otseselt seotud inimeste valik ja koolitus5. Enesehindamise läbiviimine6. Tulemuste ülevaatus ja prioriteetide

määratlemine7. Tegevusplaanide väljatöötamine ja elluviimine8. Protsessi monitooring ja enesehindamise

protsessi ülevaatus

8

Küsimustiku meetod

1. Koosta küsimustik ja moodusta valim.2. Informeeri inimesi, kuidas küsimustikku

täita3. Kogu ja analüüsi vastuseid, et eristada

kõrged ja madalad skoorid.4. Uuri madalate/ootamatute skooride või

tulemuste põhjuseid.5. Tutuvusta tulemusi, määra prioriteedid

ja tööta välja parendustegevuste plaanid.

9

Küsimustiku meetodi eelised ja puudused

Eelised Puudused

Kiire ja lihtne lähenemine Sõltub tugevalt vastanute osakaalust

Nõuab vähe või keskmiselt ressursse

Väljundid kujutavad arvamusi ja nõuavad sõltumatut hindamist

Võib saavutada suure ulatuse

Ei julgusta omanikutunnet

Identifitseerivad olulised valdkonnad

Ettekirjutused piiravad õppimist

10

Küsimustiku näide

1(a) Juhtide nähtav osalus eestvedajana

Ei ole üldse nõus

Ei ole nõus

Olen nõus

Olen täiesti nõus

Juhid juhivad eeskuju kaudu

1 2 3 4

Juhid osalevad aktiivselt koolitus-ja arengutegevustes

1 2 3 4

Juhid osalevad kvaliteedi parendamise tegevustes

1 2 3 4

Juhid on kättesaadavad ja kuulavad regularselt teiste arvamusi

1 2 3 4

11

Maatriksi meetod

1. Lühitutvustus Maatriksi ja enesehindamisprotsessi selgitamiseks

korraldatakse hindamismeeskonnale sellekohane lühitutvustus

2. Individuaalne hindamine Iga meeskonnaliige hindab tegevuste parendamise

maatriksi alusel organisatsiooni tulemusi3. Konsensuskohtumine Hindamismeeskond saavutab konsensuse tulemuste

hindamiseks4. Tegevuse planeerimine Hindamismeeskonna konsensushinnangu alusel

koostatakse parendustegevuste plaan

12

Maatriksi näide

Eestvedamine Poliitika ja strateegia Töötajad

Partnerlus ja ressursid

Kvaliteedi-juhtimis-

süsteem ja protsessid

Klientidega seonduvad tulemused

Töötajatega seonduvad tulemused

Ühiskonnaga seonduvad tulemused

Toimivuse võtme-

tulemused

10 Kõik juhid käituvad pideva parendamise eestvedajate ja eeskujudena.

Missioonist lähtuvad poliitikad ja strateegiad katavad kogu organisatsiooni ja on mõistetud kogu organisatsioonis.

Kõik tegevused on suunatud kõikide töötajate kogupotentsiaali realiseerimiseks.

Organisatsiooni kõiki ressursse kasutatakse mõjusalt ning arendatakse usalduslikke partnerlussuhteid tarnijatega poliitika ja strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Kõik väärtust lisavad võtmeprotsessid on määratletud, mõistetud, formaalsete vahenditega juhitud ja pidevalt parendatud.

Klientidega ja nende rahulolu ga seonduvad tulemused näitavad positiivset trendi. Eesmärgid on täidetud. Kasutatud on tööstusharu piire ületavat võrdlusanalüüsi.

Regulaarsed töötajate rahulolutaseme võrdlused väliste organisatsiooni-dega näitavad, et töötajate rahulolu on võrreldav teiste organisatsioonid-ega ja see näitab positiivseid trende.

Kohaliku kogukonna vajadustega arvestatakse proaktiivselt. Väljast saadav tagasiside näitab positiivseid trende.

50% võtme-valdkondades on pidevad positiivsed parendus-trendid. Mõned tulemused on selgelt põhjustatud lähenemisest.

9 Juhid on võimelised demonstreerima oma väljapoole suunatud osalust TQM-i kui ärifilosoofia edendamisel, tuginedes iseenda kogemusele.

On kehtestatud ja toimib konkurentide äristrateegia analüüsi ja vajadusel plaanide muutmise protsess oma konkurentsivõime arendamiseks ja säilitamiseks

Töötajad on volitatud oma äriprotsesse juhtima.

On olemas protsess lisaressursside väljaselgitami-seks, eesmärgiga tõsta konkurentsi-võimet.

On võimalik demonstreerida formaalse kvaliteedijuhti-missüsteemi mõjusat funktsioneerimist.

Täidetakse 75% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.

Tulemused näitavad, et töötajad ja nende perekonnad tunnetavad integreeritust töökeskkonda.

Alustatud on võrdlusanalüüsi 25% ühiskonda mõjutavate tulemuste osas.

Kõik eesmärgid on täidetud ja on näha positiivseid trende 25% tulemustes.

8 Juhtidel on järjekindel lähenemine pidevale parendamisele kogu organisat-sioonis.

Toimub poliitika ja strateegia protsessi võrdlusanalüüs.

Osakondade personaliarenduse plaanid toetavad organisatsiooni pideva parenda-mise poliitikat ja strateegiat

Töötab ressurs-side paigutamise ülevaatuse ja muutmise süs-teem, mis toetub muutuvatele ärivajadustele.

Protsesside toimivus on nähtavalt seotud kliendinõuetega.

Täidetakse 50% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.

Tulemused näitavad, et töötajad tunnevad oma tööpanuse väärtustamist.

Täidetakse 50% ühiskonna vajadustega seotud eesmärkidest.

Saavutatud on 75% eesmär-kidest, mis on olulised organi-satsiooni võtmevald-kondade jaoks.

7 … … … … … … … … …

13

Maatriksi meetodi eelised ja puudused

Eelised Puudused

Kriteeriume võiborganisatsiooni jaokskohandada

Väljund sõltub maatriksikavandist

Hõlbustab kriteeriumidestja protsessist arusaamist

Võib viia ettekirjutavalähenemiseni

Soodustab objektiivsust jaefektiivsethindamisprotsessi

Väljund sobib tegevusteplaneerimiseks

14

2. Rakendatus (Do)Kuidas kokkulepitu onellu viidud?

3.Tulemused(Check)Milline on toimimisetase?

Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act

4. Ülevaatus (Act)Kuidas lähenemisviiside jarakendatuse tulemusi üle vaada-takse ja parendatakse?

1. Lähenemisviis (Plan)Kokkulepitud lähenemised ja tegevused

15

Hindamiskaart’: võimaldajad

Lähenemisviis Rakendatus

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

16

Mõisteid

• Anekdootlik – tõendamata ja põhjendamata väide; hindajal puudub alus otsustamiseks

• Selged tõendid – selge protsessi kirjeldus koos mõningate illustreerivate näidetega ning lisaandmetega (kui sageli, kes kasutab, kuidas on aja jooksul muutunud jms)

• Laiaulatuslikud tõendid – lisaks seosed teiste kriteeriumitega

17

Hindamismaatriks: võimaldajad

Skoor

Lähenemisviis 0% 5 10 15 20 25% 30 35 40 45 50% 55 60 65 70 75% 80 85 90 95 100%

Põhjendatud lähenemisviis

Tõendid puuduvad või on anekdootlikud

Mõned tõendid Tõendid Selged tõendid Laiaulatuslikud tõendid

Süstemaatiline ja vajadusel ennetav

Tõendid puuduvad või on anekdootlikud

Mõned tõendid Tõendid Selged tõendid Laiaulatuslikud tõendid

Ülevaatus Tõendid puuduvad või on anekdootlikud

Juhuslik ülevaatus Äritegevuse efektiivsuse regulaarne ülevaatus

Selged tõendid äritegevuse efektiivsuse regulaarsest

ülevaatusest

Selged tõendid äritegevuse efektiivsuse parenemisest

regulaarsete ülevaatuste tõttu

Integreeritus Tõendid puuduvad või on anekdootlikud

Mõned tõendid integreeritusest tavapärasesse

tegevusse

Tõendid integreeritusest tavapärasesse tegevusse

Selged tõendid integreeritusest tavapärasesse

tegevusse

Lähenmisviis on täielikult integreeritud tavapärasesse

tegevusse. 'Rollimudel'

Lähenemisviisi skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Rakendatus, arevstades kõiki asjakohaseid valdkondi ja tegevusi

0%

Väheefektiivne rakendamine

25%

Rakendatud umbes 1/4 kogupotentsiaalist

50%


75%


100%

Kogupotentsiaal rakendatud

Rakendatuse skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

SKOOR KOKKU 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

18

Lähenemisviisi hindamine - põhjendatus

– Organisatsioon peab kasutatava lähenemisviisi valikut põhjendama, viidates näiteks andmeanalüüsile, võrdlusuuringutele vms

– Valitud lähenemisviis peaks olema ennetava iseloomuga, pigem proaktiivne kui reaktiivne

– Lähenemisviisi jaoks peavad olema välja arendatud selged protsessid

– Mida rohkem tõendeid, seda kõrgem skoor– Madal skoor – kirjeldatakse mida on tehtud, mitte miks

ega kuidas– Rollimudel – mis, miks, kuidas on tehtud ja milline on

seos oluliste huvipooltega, toetatuna illustreerivate näidetega

19

Lähenemisviisi hindamine –süstemaatilisus

– kui metoodiline on valitud lähenemisviis?– kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid

ei tohiks olla ühekordsed kampaaniad, vaid regulaarsed ja mingit mudelit või sobilikku metoodikat järgivad tegevused

– lähenemisviisi planeerimise ja rakendamise struktureeritus

20

Lähenemisviisi hindamine –ülevaatus

– kasutatavate meetodite ja lähenemisviiside asjakohasust ja tulemuslikkust (mõjusust) peaks regulaarselt hindama ja vajadusel lähenemist korrigeerima

– näited lähenemisviiside mõjususe ning rakendatuse tõhususe ja ulatuse mõõtmise kohta

– kuidas mõõtmisprotsess toimub – mõõtmissagedus, meetod

– kõrge skoor – mõõtmisprotsessi selgitus ja valiku põhjendus; kes vastutab; kui sageli toimub; kuidas on seotud vastava tulemuste kriteeriumiga

21

Lähenemisviisi hindamine - integreeritus

• kuidas valitud lähenemisviisid on joondatud üldise poliitika ja strateegiaga, samuti teistes kriteeriumides kirjeldatud lähenemisviisdega

• kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid ei tohiks olla eraldiseisvad ‘asjad iseeneses’, vaid peaksid olema integreeritud organisatsiooni normaalsesse, igapäevasesse tegevusse

22

Lähenemisviisi hindamine –rakendatus

• Näited rakendatuse ulatuse kohta– olulistes valdkondades, – protsessides ja – juhtimistasanditel

• Tugineda saab taotlusdokumendi sissejuhatvale osale

• Vältige sõnu ‘kõik juhid’, ‘iga protsess’, ‘enamikes kohtades’ jms

23

Hindamiskaart: tulemusedTulemuste täiuslikkus Ulatus

0 % 0 %

25 % 25 %

50 % 50 %

75 % 75 %

100 %

100 %

24

Hindamiskaart: tulemused

Skoor

Tulemused 0% 5 10 15 20 25% 30 35 40 45 50% 55 60 65 70 75% 80 85 90 95 100%

Trendid

Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik

informatsioon

Positiivsed trendid ja/või rahuldavad tulemused

mõnedes valdkondades

Positiivsed trendid ja/või püsivalt head tulemused paljudes valdkondades viimase 3 aasta jooksul

Tugevalt positiivsed trendid ja/või püsivalt suurepärased

tulemused enamikes valdkondades viimase 3 aasta

jooksul

Tugevalt positiivsed trendid ja/või püsivalt suurepärased

tulemused kõikides valdkondades vähemalt viimase 5 aasta jooksul

Võrdlused oma eesmärkidega Tulemused puuduvad või on esitatud anekdootlik

informatsioon

Saavutatud eesmärgid mõnedes valdkondades

Saavutatud eesmärgid paljudes valdkondades

Saavutatud eesmärgid enamikes valdkondades

Suurepärased enamikes valdkondades

Võrdlused teiste organisatsioonidega

–


informatsioon

Mõned võrdlused tehtud mõnedes valdkondades

Soodsad võrdlused paljudes valdkondades

Suurepärased enamikes valdkondades ja 'oma klassi

parimad' paljudes valdkondades

Tulemused on põhjustatud lähenemisviisist

–


informatsioon

Mõned tulemused Palju tulemusi Enamik tulemusi. Liidripositsioon säilitatud

Kui skoor on <25%, arvestada üksnes trende ja võrdlusi eesmärkidega; kui skoor on >25%, arvestada ka võrdlusi teiste organisatsioonidega ja põhjuslikkust. Results score 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Ulatus

0%

Tulemused puuduvad

asjakohastes valdkondades ja tegevustes

25%

Tulemused on esitatud mõnedes asjakohastes

valdkondades ja tegevustes

50%

Tulemused on esitatud paljudes asjakohastes


75%

Tulemused on esitatud enamikes asjakohastes


100%

Tulemused on esitatud kõigis asjakohastes valdkondades ja

tegevustes

Ulatuse skoor 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

SKOOR KOKKU 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

`

25

Tulemuste hindamine –trendid

• Trendid või saavutatud ja säilitatud hea tase– üle 50% maksimumskoorist saab anda vaid 3

aasta positiivsete trendide puhul paljudes tulemustes;

– üle 25% maksimumskoorist saab anda 3 aasta positiivsete trendide puhul mõningates tulemustes;

– negatiivsed trendid peavad olema põhjendatud ja näidatud, et põhjustest on aru saadud ja on võetud ette tegevusi põhjuste kõrvaldamiseks

26

Tulemuste hindamine –võrdlused

• Võrdlused oma eesmärkidega – tulemused, mida organisatsioon mõõdab,

peavad olema planeeritud– eesmärgid peavad olema põhjendatud ja

saavutatud• Võrdlused teiste organisatsioonidega

– võrdlused konkurentide või oma ala parimatega, sektori keskmistega

– kui ei ole võimalik saada konkurentide andmeid, võib võrrelda ka teiste tegevusvaldkondade organisatsioonidega

27

Tulemuste hindamine –põhjuslikkus

• Tulemuste põhjustatus lähenemisviisist – heade tulemuste põhjuseks võivad

olla välised asjaolud või hea õnn; seepärast peab olema näidatud, kuidas tulemused on saavutatud

– esitatud tulemusi peab saama seostada poliitika ja strateegiaga ning valitud lähenemisviisidega

28

Tulemuste hindamine –ulatus

– tulemused peavad olema esitatud ulatuslikult ja sisaldama olulist informatsiooni

– esitatud tulemuste sisu peab vastama võimaldajates kirjeldatud lähenemisviisidele

29

Täidetud vormi (pro forma) meetod

1. Organisatsioon valmistab ette enesehinnangu dokumendi

2. Assessorid annavad hinnangu organisatsiooni tulemustele

3. Määratletakse tugevused ja parendamist vajavad valdkonnad

4. Olemasolev strateegia vaadatakse üle ja koostatakse parendusplaanid

30

Pro forma näideKRITEERIUM 3b INFORMATSIOONI KOGUJA Toomas Tubli, personalispetsialist

DOKUMENDI NIMETUS Organisatsiooni arengukava

LÄHENEMINE ORGANISATSIOONIS

Lähenemise ülevaatus organisatsioonis Lähenemisprotsessi toimivust hinnatakse üks kord aastas personalidirektori poolt väljaõppevajaduse indeksi alusel.

RAKENDATUS ORGANISATSIOONIS (NÄITED) Plaani on kasutatud viimase kolme aasta jooksul juhtide väljaõppeprogrammi, töötajate väljaõppeprogrammi ja karjäärikeskuse programmi väljatöötamisel.

PARENDAMINE ORGANISATSIOONIS (NÄITED) 1999 Andmebaasi lisati informatsioon töötajate senise töökogemuse kohta tänu võrdlusvisiidile sektori parimasse organisatsiooni 2003 Kogu organisatsioon kaasati lähenemise ülevaatusprotsessi töötajate uuringu tulemuse põhjal

INFORMATSIOONI ALLIKAS Anton Asjalik, personalidirektor

KOGUMISE AEG 17.12.2003

SEOSED TEISTE KRITEERIUMIDEGA 1. Eestvedamine 2. Poliitika ja strateegia 7. Töötajatega seonduvad tulemused

Organisatsiooni äriliste vajaduste väljaselgitamiseks on kasutatud äristrateegiat viimase kolme aasta jooksul. See on seotud personali andmebaasiga, mis sisaldab ülevaadet personalialase vajaduse ja väljaõppe kohta. Väljaõppevajadust analüüsitakse pidevalt vastavalt pakutavatele koolituskursustele ja arenguprogrammidele, arvestades koolituseelarvet ja töötajate oskusi. Koolitusplaani analüüsitakse vastavalt organisatsiooni vajadustele ning kooskõlastatakse tippjuhiga.

31

Täidetud vormide eelised ja puudused

Eelised Puudused

Hõlbustavadkriteeriumidest arusaamist

Väljund sõltub vormikavandist

Kiirendavadhindamisprotsessi

Tendents ettekirjutustele

Pärast väljatöötamistnõuavad vähe ressursse

Annavad objektiivse pildi

32

Arutelugrupi poolt läbi viidud hindamine - seminar

M eeskonna valik

Teadvustam iseworkshop

In form atsioonikogum ine

H indam iseworkshop

Avalikustapeam isedtu lem used

Kujunda teadlikkus Vii läb i k iire

enesehindam ine Jaga kriteerium id

Kriteerium ide haldajadkoguvad vaja likkuinform atsiooni

Koolita tud assessor hõlbusta jana M eeskond vaatab läbi tugevad

küljed ja parendusvaldkonnad Tegevuste p laneerim ine

Peam iste tu lem ustevälja toom ine

Parendustegevustealgatam ine

33

Seminari meetodi eelised ja puudused

Eelised Puudused Võib kiiresti läbi viia Subjektiivsus ja

hinnangu nihutatus Nõuavad vähe ressursse Väljundi kvaliteet

piiratud grupiga Julgustavad juhtkonna

kaasahaaramist ja omanikutunnet

Usaldamatus võib pidurdada avastusi

Avatud, õppimist julgustav lähenemine

34

AuhinnasimulatsioonEelised Puudused

On võimalik saada vägausaldusväärne hinnang

Nõuab palju aega jaressursse

Kirjeldab detailselt tugevaidkülgi ja parenemisvõimalusi

Täpsus on piiratudhindamismeeskonnakompetentsusega

Annab õppimisvõimaluseddokumenteerijale jahindajale

Osalustase visiidis kuitervikus võib olla madal

Kvaliteetne väljundtegevuste planeerimiseks

35

Enesehindamise integreerimineplaneerimisega

Visioon, missioonväärtused

Enesehindamine

Tegevuste planeerimine

Teostamine jaülevaatus

Visioon, missioonväärtused

Strateegiline planeerimine

Lühiajalineplaneerimine

Teostamine jaülevaatus

• Eestvedamine• Küpsus• Pidevparendamine• Strateegiline integreerimine

Integreeritudplaneerimis-

protsess

enesehindamine - efqm-i määratlus

Documents